Apostila - Gesto de Projetos

GESTÃO DE PROJETOS
Elaboração:
Equipe Escola de Gestão do Paraná
Créditos:
Equipe Escola de Gestão do Paraná
Instituto Publix
Banco Mundial
Autor:
João Paulo Mota
Sumário
Apresentação ................................................................................................................................................... 6
Módulo I ............................................................................................................................................................. 7
1 Conceitos, Características e Ciclo de Vida dos Projetos ................................................................. 7
1.1 Por Que os Resultados não Acontecem? ........................................................................................ 7
1.2 Gestão Matricial para Resultados .................................................................................................... 10
1.3 Conceito de Gestão de Projetos ....................................................................................................... 15
1.4 Diferença Entre Projetos e Processos ............................................................................................ 17
1.4.1 Projetos ............................................................................................................................................. 17
1.4.2 Processos ......................................................................................................................................... 17
1.5 Ciclo de Vida de um Projeto .............................................................................................................. 18
Módulo II.......................................................................................................................................................... 20
2 Importância da Gestão de Projetos ...................................................................................................... 20
2.1 Importância e Características da Gestão de Projetos .................................................................. 20
2.1.1 Projeto ............................................................................................................................................... 20
2.1.2 Programa........................................................................................................................................... 20
2.1.3 Portifólio ............................................................................................................................................ 20
2.2 As 10 Áreas de Conhecimento ........................................................................................................... 22
2.4 Gestão do Escopo.................................................................................................................................. 24
2.5 Gestão do Tempo ................................................................................................................................... 26
2.6 Gestão dos Custos ................................................................................................................................ 27
2.7 Gestão da Qualidade ............................................................................................................................. 28
2.8 Gestão dos Recursos Humanos ........................................................................................................ 29
2.9 Gestão das Comunicações.................................................................................................................. 30
2.10 Gestão dos Riscos .............................................................................................................................. 31
2.11 Gestão das Aquisições ...................................................................................................................... 32
2.12 Gestão das Partes Interessadas ...................................................................................................... 33
Módulo III......................................................................................................................................................... 34
3 Origem e Priorização de Projetos ......................................................................................................... 34
3.1 Justificativas de Origem e Encerramento dos Projetos .............................................................. 34
3.1.1 Justificativas para iniciar um Projeto ........................................................................................ 34
Rua Jacy Loureiro de Campos S/N I Palácio das Araucárias I Centro Cívico I Curitiba/PR I CEP 80.530-915 I 41 3313.6264 I 3313.6670 www.administracao.pr.gov.br
4 3.1.2 Justificativas para encerrar um Projeto.................................................................................... 34
3.3 Critérios Possíveis para a Priorização ............................................................................................. 36
3.4 Canvas do Projeto.................................................................................................................................. 39
Módulo IV ........................................................................................................................................................ 41
4 Planejamento do Projeto ......................................................................................................................... 41
4.1 Iniciação - Termo de Abertura do Projeto........................................................................................ 41
4.2 Planejamento........................................................................................................................................... 42
4.3 Escopo e Não Escopo do Projeto ...................................................................................................... 43
4.4 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ................................................................................................ 45
4.4.1 Decomposição ................................................................................................................................. 45
4.4.2 EAP – construindo a estrutura analítica do projeto .............................................................. 45
4.5 Cronograma - Parte A ........................................................................................................................... 47
4.6 Cronograma - Parte B ........................................................................................................................... 49
4.7 Planejamento - Estimativa de Custos ............................................................................................... 51
4.8 Planejamento - Compras, Aquisições e Contratações................................................................. 53
4.9 Planejamento de Recursos Humanos (RH) ..................................................................................... 54
4.10 Planejamento - Gestão da Qualidade do Projeto......................................................................... 55
Módulo V ......................................................................................................................................................... 57
5 Comunicação, Riscos e Partes Interessadas no Projeto ................................................................ 57
5.1 Comunicação do Projeto - Parte A .................................................................................................... 57
5.2 Comunicação do Projeto - Parte B .................................................................................................... 58
5.2.1 Objetivos: .......................................................................................................................................... 58
5.2.2 Benefícios ......................................................................................................................................... 58
5.2.3 Principais falhas na comunicação ............................................................................................. 58
5.3 Estratégia de Comunicação e Mobilização ..................................................................................... 59
5.4 Plano de Riscos ...................................................................................................................................... 60
5.4.1 Problema ........................................................................................................................................... 62
5.4.2 Exemplos .......................................................................................................................................... 62
5.4.3 Risco .................................................................................................................................................. 62
5.5 Partes Interessadas ............................................................................................................................... 63
Módulo VI ........................................................................................................................................................ 65
6 Execução, Monitoramento & Avaliação do Projeto .......................................................................... 65
6.1 Execução e Controle do Projeto ........................................................................................................ 65
6.1.1 Execução........................................................................................................................................... 65
6.1.2 Controle ............................................................................................................................................. 65
6.2 Monitoramento & Avaliação – Escopo ............................................................................................. 67
5
6.3 Monitoramento & Avaliação – Cronograma .................................................................................... 70
6.4 Monitoramento & Avaliação – Custos .............................................................................................. 71
6.5 Monitoramento & Avaliação – Riscos............................................................................................... 72
6.6 Monitoramento & Avaliação - Comunicação, Partes Interessadas e Aquisições ................. 74
6.6.1 Comunicação ................................................................................................................................... 74
6.6.2 Partes Interessadas........................................................................................................................ 74
6.6.3 Aquisições ........................................................................................................................................ 74
6.7 Encerramento .......................................................................................................................................... 75
6.8 Lições Aprendidas ................................................................................................................................. 77
6.9 Escritório Corporativo de Projetos.................................................................................................... 78
Referências..................................................................................................................................................... 81
6
Apresentação
SOBRE O CURSO
O curso contém os elementos necessários para a devida compreensão do alcance e da
relevância para a implantação de uma cultura de gestão para resultados no Estado do
Paraná.
OBJETIVO DO CURSO
Apresentar as principais ferramentas para o gerenciamento do ciclo de vida do portfólio
de projetos estratégicos do Estado.
PÚBLICO-ALVO
Gestores e gerentes de áreas estratégicas com foco na implementação de projetos e
melhoria de processos de prestação de serviços públicos; técnicos e especialistas em
gerenciamento de projetos e processos estratégicos.
AUTOR
JOÃO PAULO MOTA
Mestre em engenharia pela UnB, MBA em Administração Estratégica pela
FGV e graduado em Administração pela UnB. Possui formação executiva
pela Harvard University e pela Georgetown University. Atua como
professor convidado da FDC, IDP e UnB. Autor, no Brasil e no exterior, de artigos e
capítulos de livros relacionados à gestão para resultados. É certificado CBPP em gestão
de processos pela ABPMP-BR.
7
Módulo I
1 Conceitos, Características e Ciclo
de Vida dos Projetos
1.1 Por Que os Resultados não Acontecem?
De acordo com uma pesquisa realizada pela Harvard Business School em 2014, constata-
se que:
• 90% das estratégias empresariais não são implementadas.
• 76% dos programas de governo apresentam severas falhas de implementação.
De forma a agravar essa realidade, assim como justificá-la, verificou-se que quase 50% dos
entrevistados não compreendem ou compreendem parcialmente a estratégia da sua
organização.
Figura 1 - Compreensão da estratégia organizacional
8
Ademais, dentre os obstáculos que dificultam que a estratégia seja bem executada, é
justamente a falha em traduzi-la em execução. Ou seja, desenvolver os esforços necessários
e fundamentais para que ela aconteça.
Figura 2 - Obstáculos para execução da estratégia
Quando não se consegue traduzir a estratégia em implementação, os esforços não possuem

uma coerência, gerando uma fragmentação na organização. Muitas vezes, os esforços
desenvolvidos por diferentes áreas são antagônicos. Dessa forma, as falhas de
implementação podem advir da formulação da estratégia, das estruturas que irão
implementá-la, dos recursos disponíveis para implementação e das pessoas que a
executarão.
9
Figura 3 - Possíveis falhas de implementação da estratégia
10
1.2 Gestão Matricial para Resultados
De forma a entender com completude como a gestão deve acontecer no setor público,
garantindo alinhamento entre a estratégia das instituições, sua estrutura implementadora e
a forma de monitorar e avaliar o desempenho, é importante conhecer e entender a Gestão
Matricial para Resultados.
Ela é um conjunto de iniciativas que busca integrar distintas lógicas de geração de resultados
em torno de 3 grandes elementos: Agenda Estratégica, Alinhamento das estruturas
implementadoras e Monitoramento & Avaliação.
Figura 4 - Gestão Matricial Orientada para Resultados
11
Dessa forma, há um cruzamento entre os elementos da estratégia (objetivos, programas,
projetos etc.) com elementos da estrutura (unidades organizacionais ou organizações) para
identificação e pactuação da contribuição dos elementos da estrutura com vistas à realização
da estratégia sob monitoramento e avaliação contínuos. A Gestão Matricial de Resultados®
preconiza, portanto, a necessidade de alinhar a estrutura implementadora (unidades
organizacionais, pessoas, recursos e outras dimensões) com a estratégia, para que essa
última efetivamente se realize.
O 1º bloco da Gestão Matricial para Resultados é a agenda estratégica. Ela impõe definições
a respeito do propósito (expressos na visão, missão, valores, diretrizes); dos resultados (sob
a forma de indicadores e metas) e da forma de alcançá-los (descritos em plano de ação com
prazos, responsáveis, marcos críticos). Envolve definições tanto de mais longo prazo
(propósitos e resultados de efetividade) quanto de curto prazo (resultados de eficiência e
eficácia, e a forma de alcançá-los). De forma a exemplificar um dos produtos mais relevantes
da agenda estratégica, a seguir apresenta-se o mapa estratégico da Secretaria de Saúde do
Estado do Paraná (SESA-PR).
12
Figura 5 - Mapa Estratégico da Secretaria de Saúde do Estado do Paraná
13
O 2º bloco consiste na estrutura implementadora, em que se busca identificar a contribuição
de cada unidade (interna e externa; essa última sob a forma de parcerias com o terceiro
setor, outros governos, iniciativa privada etc.) para o alcance dos resultados propostos e a
pactuação destas contribuições, mediante dimensionamento dos recursos necessários e dos
incentivos às equipes envolvidas. As contribuições podem ser expressas na forma de
resultados desdobrados, ou de ações de implementação propriamente ditas. Sendo assim,
é possível pactuar, para cada unidade/organização envolvida com a agenda estratégica,
quais são suas contribuições nos projetos estratégicos, no fornecimento de informações e
na articulação institucional. Uma das ferramentas utilizadas para garantir esse alinhamento
é a matriz de contribuição, que relaciona os projetos/ações estratégicas a serem
empreendidas e os atores envolvidos. Dessa forma, é possível verificar quais projetos
possuem a contribuição de vários atores e, também, quais atores estão envolvidos com
muitos ou poucos projetos.
Em termos de alinhamento, ele se dá tanto entre distintas unidades, definindo as

contribuições e integrações necessárias, quanto alinhamento de cada unidade, envolvendo
estruturação de processos e ações para alinhar equipes quanto a valores, competências e
dimensionamento da força de trabalho. A estrutura implementadora também dá foco para os
processos, estruturas organizacionais, sistemas informatizados e recursos financeiros
necessários à consecução da agenda estratégica.
O 3º bloco trata do estabelecimento de uma central de resultados para monitorar e avaliar a

realização da estratégia e a contribuição das unidades organizacionais nessa direção. A
central de resultados irá subsidiar as partes interessadas e tomadores de decisão de
informações acerca do desempenho da estratégia. É, também, uma instância de
transparência, responsabilização e controle social, já que permite disseminar informações
sobre o desempenho do governo. Dessa forma, o Monitoramento & Avaliação visa assegurar
a correta implementação da estratégica, identificando, de forma tempestiva, os desvios
existentes e assegurando que medidas corretivas sejam tomadas para corrigi-los.
O modelo de Gestão Matricial apresentado acima é genérico. Em sua aplicação, ele deverá
ser customizado e combinado, de acordo com o caso específico, para o efetivo atendimento
a uma determinada organização ou governo.
14
Especificamente no bloco da Agenda Estratégica, a organização irá definir seus
componentes estratégicos (missão, visão e valores), quais são os seus objetivos
estratégicos, os indicadores e metas que irão atestar se os resultados pactuados estão
sendo alcançados ou não e, por fim (porém não menos importante), quais são os projetos
estratégicos necessários de serem empreendidos para garantir que a lógica de geração de
resultados definida se torne realidade.
Figura 6 - Detalhamento do Bloco da Agenda Estratégica
Portanto, a palavra importante que se pode retirar da figura acima é "alinhamento" entre os
vários elementos que compõe a Gestão para Resultados.
15
1.3 Conceito de Gestão de Projetos
Gestão de Projetos consiste em aplicar conhecimentos, ferramentas, técnicas e habilidades
para alcançar de forma planejada e organizada os objetivos de um projeto, bem como
garantir o atendimento das necessidades e expectativas de suas partes interessadas.
Gerenciar um projeto envolve atividades como: identificar os requisitos, conciliar as
diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas, bem como
balancear as restrições conflitantes do projeto (escopo, tempo, custo, etc.).
Projeto é caracterizado por um conjunto de atividades relacionadas entre si que, a partir da

utilização temporária de recursos limitados, fornece um produto único com a finalidade de
alcançar um objetivo previamente estabelecido. Por se tratar de um esforço temporário, suas
datas de início e término são sempre estabelecidas. O término de um projeto ocorre quando
seus objetivos são alcançados.
Dessa forma, um projeto representa um esforço necessário para que um resultado seja
alcançado. Suas características são:
 Alinhado a um objetivo estratégico;

 Data de início e fim definidas;
 Um responsável por sua execução;
 Um orçamento (quando necessário);
 Um resultado/entrega a ser feito.
Figura 7 - Localização dos projetos na lógica da estratégia
16
Um aspecto importante dos projetos e da gestão de projetos envolve as restrições, que são
condições identificadas que limitam as opções do gerente do projeto relacionadas à
condução do Projeto. Por exemplo, se houver uma restrição de tempo muito agressiva (prazo
apertado para realização de uma determinada tarefa), provavelmente o custo do projeto
aumentará. Se houver expansão de escopo, certamente haverá incremento do prazo ou do
custo. Isso resulta na existência de um limite inerente à gestão de projetos, conforme
destacado na figura a seguir:
Figura 8 - Tripla restrição em gestão de projetos
17
1.4 Diferença Entre Projetos e Processos
1.4.1 Projetos
 Não repetitivos
 As variáveis envolvidas não são todas conhecidas a priori
 Envolve uma sequência clara e lógica de eventos
 Objetivos claros e bem definidos
 Conduzidos por pessoas
 Utiliza recursos limitados
 Complexidade: aspectos de divergência de objetivos e da mudança constante
1.4.2 Processos
 São repetitivos
 São de execução previsível ou bem definida
 Podem não ser executados por pessoas, podendo ser conduzidos por computadores
ou máquinas
 Normalmente possuem um procedimento associado que documenta seu funciona-
mento
 Envolve pouco ou quase nenhum trabalho de criação, sujeição a riscos e gerência de
conflitos
18
1.5 Ciclo de Vida de um Projeto
As atividades da gestão de projetos estão intimamente ligadas ao seu ciclo de vida. O ciclo
de vida de um projeto consiste na combinação das fases, geralmente sequenciais e por
algumas vezes sobrepostas, que são necessárias para desenvolver e/ou entregar um
produto, serviço ou resultado específico. As fases do ciclo de vida de um projeto são as
seguintes: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento. O
ciclo de vida do projeto deve ser modelado de acordo com os aspectos pertinentes às
especificidades de cada projeto.
A figura a seguir apresenta a relação entre o ciclo de vida do projeto e o esforço de

implementação ao longo do tempo:
Figura 9 - Fases do ciclo de vida do projeto
Os projetos variam em complexidade e tamanho. Porém, indiferente de seu tamanho (grande

ou pequeno) ou complexidade (simples, normal ou complexo) todos os projetos podem ser
estruturados em um ciclo de vida. Em projetos maiores e mais complexos, a necessidade da
19
utilização de um ciclo de vida se torna mais evidente, visto que controles e
acompanhamentos adicionais podem ser necessários.
Segundo o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), a gestão de projetos

pode ser conceituada considerando os processos do ciclo de vida do projeto. Sob essa
abordagem, o projeto passa por cinco etapas, sendo elas:
 Iniciação: são as atividades realizadas para iniciar um novo projeto, por meio do
resumo das informações do projeto e obtenção da autorização formal;
 Planejamento: são as atividades realizadas para planejar as ações do projeto, a fim
de alcançar os objetivos para o quais ele foi criado;
 Execução: são as atividades realizadas para executar o trabalho definido no grupo de
processos de planejamento para satisfazer as especificações e expectativas das
partes interessadas;
 Monitoramento e Controle: são as atividades realizadas para observar a execução do
projeto, de forma que possíveis riscos possam ser identificados em momento
oportuno e mitigados. O objeto do controle é de observar o desempenho do projeto,
monitorando regularmente para verificar variações em relação ao plano de gestão do
projeto; e
 Encerramento: são as atividades para encerrar todas as ações de todos os grupos de
processos, visando finalizar formalmente o projeto.
A figura a seguir, apresenta estas etapas:
Figura 10 - Relacionamento entre as fases do ciclo de vida do projeto
20
Módulo II
2 Importância da Gestão de Projetos
2.1 Importância e Características da Gestão de Projetos
A relevância de uma boa gestão de projetos para as organizações tem se evidenciado cada
dia mais, uma vez que é um fator principal para a boa execução das iniciativas e melhorias
das atividades dos órgãos. A gestão de projetos apresenta inúmeros desafios para o cum-
primento de prazo, escopo, alinhamento de equipes e colaboradores. Esses elementos con-
formam, portanto, importantes insumos para a discussão de Gestão de Projetos em uma
organização.
Para continuar o entendimento da Gestão de Projetos, é relevante entender a diferença entre

três conceitos: projeto, programa e portfólio.
2.1.1 Projeto
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
2.1.2 Programa
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa,
mas um programa sempre terá projetos.
2.1.3 Portfólio
Portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados

para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios
21
estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente inter-
dependentes ou diretamente relacionados.
22
2.2 As 10 Áreas de Conhecimento
Passemos, neste momento, para o entendimento das 10 áreas de conhecimento da Gestão

de Projetos, estabelecidas pelo PMBoK.
Elas caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento.

São elas:
Figura 11 - 10 Áreas de Conhecimento do PMBoK
A seguir será abordada cada uma das áreas de conhecimento com maior nível de detalhe.
23
2.3 Gestão da Integração
A gestão da integração do projeto inclui os processos e atividades necessárias para identifi-

car, definir, unificar e coordenar os vários processos às atividades do gerenciamento. Busca
levantar ações integradoras que são essenciais para gerenciar o projeto com su-
cesso. Nessa fase surgem os planos de gerenciamento de projeto, o termo de abertura do
projeto e controle de mudanças. Esses modelos serão melhor abordados em um momento
futuro do curso.
Ou seja, a Gestão da Integração visa coordenar todos os aspectos do plano de projetos,

promovendo a unificação dos outros processos, de forma a não existir conflitos futuros na
execução do projeto.
Dentre as possíveis atividades de integração está a autorização do início do projeto ou de

uma fase específica, orientar e gerenciar o trabalho da equipe (de forma a garantir o alcance
dos resultados), acompanhar e revisar o progresso do projeto, verificar as necessidades
concorrentes ou não envolvendo as diversas áreas de conhecimento e integrá-las, dentre
outros.
Ou seja, uma das principais características é que possui em seus processos, ferramentas e
técnicas que abrangem parte das demais áreas de conhecimento.
Figura 12 - Lógica da Gestão da Integração
24
2.4 Gestão do Escopo
A gestão do escopo do projeto inclui os processos e atividades necessárias para assegurar

que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o pro-
jeto com sucesso. Define e controla o que está incluso ou não no projeto. Dessa forma,
tomemos como exemplo um projeto envolvendo a construção da agenda estratégica para
uma determinada organização. O escopo desse projeto pode envolver o desenvolvimento
de análises de contexto, criação dos componentes da estratégia (missão, visão e valores),
reuniões com as diversas partes interessadas para construção do mapa estratégico e indi-
cadores, assim como definição e priorização dos projetos estratégicos. Neste caso, um não
escopo desse projeto pode ser a implementação da agenda estratégica construída, ou a
idealização de um processo de gerenciamento da estratégia, por exemplo. Ou seja, esses
fatores não estão contemplados no trabalho do projeto.
Através da gestão do escopo são produzidas a Estrutura Analítica do Projeto - EAP (abor-
dada em outro momento deste curso) e a declaração de escopo do projeto. Como exempli-
ficação, segue uma EAP genérica de um projeto de construção de uma piscina.
Figura 13 - Exemplo genérico de EAP. Fonte: TenStep (Link de acesso: http://www.tens-

tep.com.br/br/TenStepPGP/member/2.1.6.1.htm).
25
A Gestão do Escopo envolve coleta de requisitos e definição, controle e verificação cons-
tante do atendimento dos mesmos. Quando se fala em coleta de requisitos, fala-se da defi-
nição e documentação das necessidades das partes interessadas do projeto que devem ser
atendidas e que serão, em última instância, fundamentais para alcançar os objetivos pactu-
ados do projeto. Os requisitos devem possuir nível de detalhe suficiente para que sejam
continuamente medidos ao longo do projeto. Para a coleta desses requisitos, pode-se utilizar
questionários, entrevistas com partes interessadas, grupos focais, análise de documentos,
dentre vários outros.
Atender o escopo do projeto é atender às expectativas dos stakeholders e patrocinadores

do projeto.
26
2.5 Gestão do Tempo
A gestão do tempo do projeto inclui os processos e atividades necessárias para gerenciar o

término pontual do projeto. Tem como principais características a definição, sequencia-
mento, estimativa de recursos e durações das atividades. É nessa área de conhecimento
que se encontram os processos que darão origem ao cronograma do projeto.
Figura 14 - Exemplo de Cronograma
27
2.6 Gestão dos Custos
A gestão dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos

e controles de custo, com o intuito de garantir que o projeto termine dentro do orçamento
aprovado.
Para se estimar os custos de um projeto deve-se levar em consideração, os recursos huma-

nos, materiais, reservas de contingência e fluxo de caixa. Uma boa estimativa de custos
minimiza os riscos relacionados a orçamento em projetos.
Figura 15
28
2.7 Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade do projeto inclui os processos que determinam as políticas de quali-

dade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades
para as quais foi empreendido. Implementa o gerenciamento da qualidade por meio de polí-
ticas e procedimentos que visam a melhoria contínua de processos.
Assim sendo, os requisitos de qualidade a serem definidos devem possuir algumas caracte-
rísticas relevantes. Eles devem ser corretamente especificados e detalhados, de forma pre-
cisa, para evitar ambiguidades e/ou requisitos que não sejam factíveis e concretos. Portanto,
no exemplo do projeto de construção de uma piscina, quando pensamos em seus requisitos,
podemos considerar que a piscina deve ter 2 metros de profundidade, com azulejo nas cores
azul e branca. Além disso, a piscina deve conter luzes de diversas cores, 20 metros de lar-
gura e aquecedores. Esses são requisitos específicos, diferente de colocar como requisito
que seja uma piscina "boa" (muito amplo e que pode caber qualquer coisa). Por fim, os
requisitos de qualidade são aspectos mandatórios no projeto, que vão determinar o seu su-
cesso ou não.
Para tal, é importante criar metas, métricas e modelos padrão para controlar a qualidade do
projeto e seus produtos. Quando falamos de métricas, pensamos em indicadores de desem-
penho. Estes são ferramentas relevantes para se medir a qualidade do projeto ao longo de
sua execução. Se estamos falando de um desenvolvimento de sistemas, que deve possuir
uma série requisitos, um indicador que poderia ser construído é a porcentagem de atendi-
mento de requisitos.
Figura 16
29
2.8 Gestão dos Recursos Humanos
A gestão dos recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam as equipes
de projeto. Embora papéis e responsabilidades de projeto sejam bem definidas, pode ser
benéfico o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento e tomada de
decisões. O envolvimento e participação de toda a equipe agrega conhecimentos e fortalece
o compromisso com o projeto.
Inclui selecionar, mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.
Figura 18
30
2.9 Gestão das Comunicações
A gestão das comunicações inclui os processos que garantem que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de ma-
neira apropriada. Os gerentes de projeto passam a maior parte de seu tempo se comuni-
cando com equipe e stakeholders.
Caso não haja uma comunicação eficiente no projeto, este provavelmente está fadado ao
fracasso. Alguns dos erros envolvendo a comunicação é o gerente de projeto não comunicar
na linguagem correta, na periodicidade correta, ou comunicar utilizando-se das ferramentas
menos adequadas (por exemplo, mandar para a alta administração da organização um rela-
tório extenso de centenas de páginas que não serão lidas).
Entretanto, existem casos de sucesso quando se trata de comunicação. A empresa Vale

criou um álbum de figurinhas corporativo e deu para seus funcionários, para que eles pre-
senteassem seus filhos. Esse álbum explica diversos aspectos das áreas de negócio da
empresa, sobre seus componentes estratégicos, além de propiciar cultura e entretenimento.
Foi uma solução criativa e inovadora da empresa, que propiciou, inclusive, o relacionamento
entre funcionários da empresa, que começaram a trocar figurinhas para completar o álbum.
Outro caso foi a da empresa IBM, que criou a BluePage, uma rede social interna para os
funcionários da companhia. Essa rede social não possui monitoramento ou controle da
equipe de marketing da empresa. Já possui mais de 515 mil perfis ativos e estudos mostram
que a produtividade aumentou depois da criação da rede social.
Inclui identificação e gerenciamento dos stakeholders, distribuição de in-

formações e reporte de desempenho. Ou seja, existe uma vinculação entre
as áreas de conhecimento de partes interessadas e comunicação, pois é
a partir da boa identificação e gerenciamento dessas partes que é possível
realizar uma comunicação customizada para cada um desses atores.
Figura 19
31
2.10 Gestão dos Riscos
A gestão de riscos inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento

de respostas, monitoramento e controle dos riscos do projeto. Tem como objetivo aumentar
a probabilidade e impacto dos eventos positivos, e reduzi-los para os eventos negativos.
Inclui identificação, análises qualitativa e quantitativa de riscos, planos de contingência e

prevenção e monitoramento e atualização dos riscos durante o projeto.
Quando da identificação de riscos negativos, a equipe do projeto pode prever ações de pre-
venção para esse risco, de forma a minimizar a possibilidade de que tais riscos ocorram.
Entretanto, mesmo com as ações de prevenção, pode ser que esse risco venha a acontecer,
sendo necessária a previsão de ações de mitigação, ou seja, aquelas ações que buscam
minimizar os efeitos negativos daquele risco.
Ferramentas para criação de um plano de riscos serão apresentadas em momento posterior

do curso.
Um exemplo de fracasso em termos de gestão de riscos de um projeto é o navio Titanic, que

afundou em 1912. Esse exemplo mostra que uma série de riscos previstos e não previstos
ocorreram, fazendo com que o navio afundasse. Para entender os diversos erros e riscos
que foram relegados a segundo plano ao longo do projeto de construção do navio Titanic,
acesse o Acervo Digital do curso para ter acesso ao artigo.
Figura 20
32
2.11 Gestão das Aquisições
A gestão das aquisições inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos
ou serviços externos ao projeto. Envolve o gerenciamento de contratos, pedidos de compra,
ordens de serviço emitidos durante o projeto e envolve a administração das obrigações con-
tratuais atribuídas às equipes de projeto.
Inclui o acompanhamento e encerramento dos processos de compra, desde a proposta até

a finalização do contrato.
É sabido que no setor público essa área de conhecimento é altamente mais complexa do
que no setor privado, já que as compras são regidas pela Lei nº 8.666/93, que traz uma série
de normas, leis e regulamentos que fazem com que o processo de contratações seja mo-
roso. Sendo assim, para projetos empreendidos no setor público, o gerente do projeto pre-
cisa de muito mais cuidado e atenção no momento de planejar e executar as contratações,
já que envolve uma série de particularidades e diversidade de atores envolvidos no pro-
cesso.
Com isso, também existe uma relação próxima com a gestão de riscos, pois algo comum de
se acontecer no setor público é as contratações não acontecerem no prazo que deveriam, o
que pode acarretar em grandes atrasos para o projeto. Portanto, ações de prevenção e mi-
tigação dos efeitos de riscos envolvendo as contratações devem ser constantemente geren-
ciadas.
Figura 21
33
2.12 Gestão das Partes Interessadas
"Stakeholders (partes interessadas) são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações

que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto".
Figura 22 - Exemplos de stakeholders (partes interessadas)
34
Módulo III
3 Origem e Priorização de Projetos
3.1 Justificativas de Origem e Encerramento dos Projetos
Os projetos precisam ter justificativas de início muito

bem estruturadas e claras, pois eles costumam de-
mandar bastante recursos das organizações. Da
mesma forma, assim que iniciado, um projeto tam-
bém precisa de justificativas claras para seu encerra-
mento, seja com o objetivo cumprido ou não.
Figura 23
A seguir, está relacionada a lista de justificativas para início e encerramento de projetos.
3.1.1 Justificativas para iniciar um Projeto
 Demanda externa (Sociedade, Órgãos de Controle etc.)

 Necessidade organizacional
 Avanço tecnológico
 Requisito legal
 Solicitação de um cliente
3.1.2 Justificativas para encerrar um Projeto
 Objetivos foram alcançados

 Objetivos não poderão ser alcançados
 Quando sua necessidade deixa de existir
35
3.2 Iniciação e Priorização de Projetos
O processo de iniciação é utilizado para começar um projeto. É importante ressaltar que
muitas vezes as informações nesse momento não são suficientes para prever todas as
ações necessárias; entretanto, o que estiver disponível deve ser suficiente para o entendi-
mento do projeto. Essas informações serão refinadas no planejamento do projeto.
Nesta fase, é necessário identificar e caracterizar os problemas ou oportunidades e as de-

mandas da organização, relacionar as unidades interessadas e envolvidas, elaborar a justi-
ficativa e os objetivos do projeto. Quanto mais atenção for dada para esta fase, maior será
a precisão das estimativas durante a fase de planejamento, propiciada pela definição clara
dos objetivos. Nesse momento, é fundamental o esforço de priorização dos projetos mais
relevantes para a organização.
A priorização é um conceito importante na Gestão de Projetos pois é fundamental para ali-

nhar o esforço da organização com os resultados a serem alcançados por ela. Os recursos
existentes, principalmente no setor público, são escassos (em termos de equipes, recursos
financeiros etc.). Dessa forma, otimizar os esforços para os projetos que geram mais valor
e mais resultado é fundamental.
Para isso, as seguintes perguntas podem ser feitas:
 Porque priorizar?
 Como alocar recursos de forma a obter o melhor resultado possível?
 Como identificar os projetos que devo ter maior atenção e que não podem atrasar?
Figura 24
36
3.3 Critérios Possíveis para a Priorização
Complexidade - Analisa a abrangência do escopo do projeto, o custo benefício e o esforço

alocado para a sua implementação: quanto menor a complexidade, maior a pontuação.
Custo - Avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a operacionalização

da iniciativa: quanto menor o custo, maior a pontuação.
Determinação legal ou da Administração - Pontua as iniciativas em função de cumpri-

mento de lei ou de determinação da Administração da Organização. O projeto recebe pon-
tuação máxima ou mínima nesse critério, não há pontuação intermediária.
Impacto na Estratégia - Mede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do projeto

para o alcance da meta estratégica à qual ele se relaciona: quanto maior o impacto, maior a
pontuação.
Prazo - Avalia a duração, o cronograma de implementação, bem como o prazo final de con-
clusão do projeto: quanto menor esse prazo, maior a pontuação.
Probabilidade de sucesso - Considera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos

resultados esperados: quanto menores os riscos, maior a pontuação.
Resultados a curto e médio prazo - Examina o tempo necessário para que o projeto co-
mece a gerar os resultados esperados: quanto menor o tempo, maior a pontuação.
A seguir, encontramos o quadro possível para realizar a priorização.
37
Figura 25 - Quadro para realizar a priorização de projetos
Também podemos utilizar uma matriz de priorização, em que dois critérios são avaliados. O
primeiro consiste no impacto que a proposição possui para a organização. O segundo con-
siste na dificuldade de se implementar o projeto. Dessa forma, a matriz irá priorizar os pro-
jetos que possuem alto impacto e que são fáceis de serem implementados.
38
Figura 26 - Matriz de priorização de projetos
Para a requisição de iniciação de um projeto, é importante que o solicitante preencha um

documento chamado Proposta de Abertura do Projeto, que possui dados como qual a vin-
culação/impacto do projeto na estratégia, qual seu escopo, prazo, orçamento, premissas,
restrições, produtos esperados, dentre outros. Para ter acesso a este modelo, acesse o
Acervo Digital do curso e baixe o arquivo de Modelos de Gestão de Projetos.
39
3.4 Canvas do Projeto
O Canvas do Projeto é uma ferramenta que propicia a visualização, compreensão, comuni-

cação, análise e mensuração do projeto para as principais partes interessadas. Uma vez
concebido o Canvas do Projeto, todas as etapas posteriores de planejamento do projeto se
darão de forma fácil. A seguir, apresenta-se o Canvas, seus blocos e perguntas orientadoras
para preenchimento.
O Canvas possui uma lógica própria de preenchimento. Primeiramente, deve-se preencher

o bloco de Outputs (Produtos). Em segundo lugar, deve-se preencher o bloco de Beneficiá-
rios. O terceiro bloco a ser preenchido é o de Outcomes (Impactos). O quarto, Valor Público.
O quinto, Ações/Atividades. O sexto, Inputs (Insumos). O sétimo, Capacidades. E, por fim,
o oitavo, Stakeholders (Partes Interessadas).
Figura 27 - Modelo adaptado do Public Governance Canvas com as perguntas para preen-
chimento
Ademais, sugerimos que o Canvas seja preenchido em uma ordem pré-definida. Essa ordem
de preenchimento está demonstrada na figura a seguir:
40
Figura 28 - Ordem de preenchimento dos blocos constituintes do Canvas
41
Módulo IV
4 Planejamento do Projeto
4.1 Iniciação - Termo de Abertura do Projeto
A etapa de Iniciação do Projeto trata principalmente da solicitação e obtenção da autorização

do projeto como um todo ou, minimamente, de uma fase do projeto. O foco desta etapa é o
levantamento e documentação das principais necessidades ou demandas (ou justificativas)
provenientes das partes interessadas que fundamentam o projeto ser relevante para a insti-
tuição.
O principal documento produzido nesta etapa é o Termo de Abertura do Projeto. O formato

e conteúdo de um Termo de Abertura varia dependendo da padronização da organização e
das necessidades do projeto.
Em suma, o Termo de Abertura é um documento sucinto (entre 2 e 4 laudas) que descreve

sumariamente o projeto ao patrocinador com o objetivo de obter um consentimento para
levar o projeto à frente. Em muitos casos, após a obtenção de uma autorização formal, o
projeto seguirá para a próxima etapa chamada de Planejamento – que será detalhada a
seguir.
O modelo/template de Termo de Abertura do Projeto poderá ser encontrado no Acervo Digi-

tal deste curso, no documento de Modelos de Gestão de Projetos.
42
4.2 Planejamento
O sucesso do projeto está diretamente relacionado à qualidade do planejamento. A fase de

planejamento visa a elaboração e a aprovação do Plano de Projeto, um documento que ser-
virá de guia para a execução, monitoramento e encerramento do projeto.
Nesta fase, define-se o escopo e o processo de comunicação do projeto; estimam-se os

prazos e custos; define-se a qualidade das entregas; detalham-se os recursos (humanos,
materiais e financeiros) e desenvolve estratégias para antecipar e mitigar potenciais riscos.
A elaboração do Plano de Projeto deve identificar as interfaces das atividades do projeto e

gerar um consenso sobre a qualidade e os prazos das entregas. É também na fase de pla-
nejamento que ocorre a definição de uma estratégia de comunicação do projeto, estratégia
essa que será aplicada nas demais fases do ciclo de vida de projetos. Essa estratégia tem
como objetivo definir as formas, os beneficiários, os conteúdos e as periodicidades de divul-
gação de informações referentes ao desempenho e desenvolvimento dos projetos.
O modelo/template de Plano de Projeto poderá ser encontrado no Acervo Digital deste

curso, no documento de Modelos de Gestão de Projetos.
43
4.3 Escopo e Não Escopo do Projeto
Tendo-se priorizado os projetos a serem executados, deve-se criar uma proposta de aber-
tura do projeto. Essa proposta trará as principais informações referentes ao projeto, como
objetivo estratégico vinculado, urgência/prioridade, justificativa de execução, prazo, orça-
mento etc. Outra informação de extrema relevância é dizer o que é considerado escopo e
não escopo do projeto em questão. Ou seja, o escopo é o DNA do projeto. É impossível
saber quais são os riscos ou quem fará o projeto se não soubermos qual o trabalho reque-
rido.
O escopo diz quais são as fases, objetivos, entregas previstas e definição dos responsáveis
que deverão aprovar alterações. Já o não escopo apresentará as exclusões, esclarecendo
o que o projeto não vai fazer. Ademais, delimita a abrangência do projeto, evitando alimentar
expectativas que não serão atendidas.
Existe uma diferença entre o escopo do produto e o escopo do projeto.
 O Escopo do Produto inclui as características ou funções que devem ser incluídas no

produto ou serviço. São "as características e funções que descrevem um produto,
serviço ou resultado".
 O Escopo do Projeto é o conjunto de produtos e serviços que devem ser gerados pelo
projeto. É "o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções especificadas"
Com base no Canvas, é possível confeccionar a Declaração do Escopo. Ela baseia-se nas
entregas principais, premissas e restrições documentadas na iniciação do projeto ou fase.
Existe a possibilidade de, durante o planejamento, o escopo do projeto ser refinado porque
se conhecem mais informações sobre o projeto.
O objetivo da declaração é documentar os objetivos do projeto, as entregas e o trabalho

necessário para produzir as entregas. Tal declaração consiste em um acordo entre o projeto
e o cliente, especificando com precisão quais serão os frutos das atividades do projeto.
44
O quadro a seguir pode ser utilizado para confecção da declaração do escopo, assim como
do não escopo do projeto. Lembrando que a declaração do não escopo é igualmente impor-
tante, pois delimita o que não será abordado na execução do projeto.
Declaração do Escopo
Não escopo (Exclusões)
Figura 29 - Modelo para confecção do escopo e não escopo do projeto.
45
4.4 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A EAP pode ser definida como a decomposição hierárquica, gráfica, orientada à entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto. Permite que o projeto seja decomposto em
atividades e entregas que precisam ser realizadas para se completar o projeto e atingir seus
objetivos. A EAP é construída partindo de atividades mais gerais até as mais específicas,
em forma de uma árvore hierárquica.
4.4.1 Decomposição
 Subdivisão em componentes menores e mais gerenciáveis

 O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo da EAP
 O nível de detalhe depende do tamanho do projeto
 Verifica-se olhando se os componentes do nível mais baixo da EAP sejam suficientes para a con-
clusão do nível mais alto
 A EAP pode ser criada de várias maneiras:
o Fases do ciclo de vida como primeiro nível e produtos e entregas no segundo
o Entregas principais no primeiro nível
4.4.2 EAP – construindo a estrutura analítica do projeto
1. Identificar os principais produtos ou frentes de trabalho do projeto (incluindo o gerenciamento do

projeto);
2. Analisar se os produtos podem ser decompostos em componentes menores e gerenciáveis;
3. Decidir se as estimativas de custo e duração, alocação de recursos e atribuição de responsabili-
dades podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe;
4. Identificar resultados tangíveis e verificáveis para facilitar a medida de desempenho;
5. Refinar a EAP até que o Planejamento possa ser considerado completo.
46
Figura 30 - Exemplo de EAP
Para aprofundar na temática da EAP, sugerimos assistir ao vídeo chamado "Elaborando a

Estrutura Analítica do Projeto", do Ricardo Vargas, no Acervo Digital do curso.
47
4.5 Cronograma - Parte A
Após a priorização dos projetos e da definição do escopo (e do que não é escopo), bem
como da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), partimos para a construção do cronograma.
O cronograma deve conter todas as atividades necessárias para que as entregas sejam
realizadas. Entregas são quaisquer saídas, resultados ou itens mensurável, tangível e veri-
ficável que deve ser obrigatoriamente produzido para concluir um projeto, ou parte de um
projeto. Deve conter também os produtos, marcos de monitoramento e avaliação ao longo
do projeto, suas relações de dependência e datas de início e término.
Para a construção do cronograma precisamos realizar o sequenciamento das atividades.

Para isso, deve-se entender quais são as atividades que possuem uma dependência obri-
gatória, ou seja, uma atividade "Y" só pode ser executada depois que a atividade "X" for
bastante completa. Exemplo: não se pode pintar uma parede sem rebocá-la primeiramente.
A segunda forma de dependência é a arbitrária, pois são baseadas em melhores práticas de

mercado, mesmo havendo possibilidades de sequenciamento diferente. Exemplo: devemos
pintar a parede primeiramente e depois instalar os carpetes, pois isto é o recomendável.
Por fim, a dependência externa são aquelas atividades que dependem de atividades fora do
domínio e controle do projeto. Exemplo: contratação de quaisquer serviços de terceiros que
esteja relacionado a uma atividade do seu projeto.
O cronograma é escrito, dessa forma, com a seguinte lógica:
 Término para Início (TI) - O início da atividade sucessora depende do término da

atividade predecessora. Exemplo: o teste de um sistema de computador só pode ser
feito se esse sistema for colocado no ar.
Figura 31 - Atividades término para início (TI)
48
 Término para o Término (TT) - O término da atividade sucessora depende do tér-
mino da atividade predecessora. Exemplo: a montagem de um computador só pode
ser concluída depois que for instalada a memória.
Figura 32 - Atividades término para término (TT)
 Início para Início (II) - O início da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora. Exemplo: a contagem de votos de uma eleição depende do recebi-
mento dos votos nas urnas, já que a contagem não pode começar até que os resul-
tados das primeiras urnas sejam recebidos.
Figura 33 - Atividades início para início (II)
 Início para o Término (IT) - O término da atividade sucessora depende do término

da atividade predecessora. Exemplo: campanhas publicitárias que só acabam quando
o estoque de produto acaba.
Figura 34 - Atividades início para término (IT)
49
4.6 Cronograma - Parte B
Posteriormente, é fundamental estimar a duração de cada uma das atividades. Estimar a

duração de uma atividade envolve avaliar a quantidade de períodos necessários para con-
cluir a atividade. Para isto, dependemos também da informação da quantidade de recursos
estimada para cada atividade. Para estimar corretamente a duração de uma atividade que
você não será o executor e não domina, será necessário contar com a ajuda de especialis-
tas da área e dos responsáveis pelas atividades. Eles serão, provavelmente, a sua principal
fonte de consulta.
Figura 35 - Exemplos de cronograma do projeto
50
A seguir é apresentado um modelo de como é possível preencher um cronograma. Este
cronograma apresenta a definição de atividades; sequenciamento de atividades; estimativa
de duração das atividades. Deve conter todas as atividades necessárias para que as entre-
gas sejam realizadas. Entregas são quaisquer saídas, resultados ou itens mensurável, tan-
gível e verificável que deve ser obrigatoriamente produzido para concluir um projeto, ou parte
de um projeto. Deve conter também os produtos, marcos de monitoramento e avaliação ao
longo do projeto, suas relações de dependência e datas de início e término.
Figura 36 - Exemplo de preenchimento de cronograma
Para ter acesso ao modelo de preenchimento do cronograma, baixe o arquivo Modelos de

Gestão de Projetos no Acervo Digital do curso. Será possível, inclusive, utilizar o modelo
para realizar exercícios complementares de preenchimento do cronograma.
51
4.7 Planejamento - Estimativa de Custos
Outro aspecto fundamental na fase de Planejamento é a estimativa de Custos e Orçamento,

que faz parte do Cronograma do Projeto. Nela, são elencadas todas as suas atividades para
estabelecer uma linha de base dos custos necessários para medição do desempenho e da
compreensão do fluxo orçamentário financeiro para realização do Projeto.
A estimativa de custos da atividade do Cronograma envolve o desenvolvimento de uma

aproximação dos custos dos recursos necessários em que o avaliador considera as possí-
veis causas de variação das estimativas, inclusive os Riscos.
Para cada tarefa criada no Cronograma deve-se atribuir o valor a ser gasto com a atividade.
O custo atribuído deve ser orientado de acordo com a entrega. Caso não seja possível, deve-
se tentar atribuir o custo pela lógica de contratos. Em não havendo adequada informação
para o devido detalhamento, deve-se colocar, minimamente, o custo, na tarefa resumo da
ação.
Outras são as formas de estimar recursos para cada uma das atividades do cronograma.
Pode-se, por exemplo, da estimativa paramétrica, que utiliza de uma relação estatística en-
tre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metro quadrado de construção) para
calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, como custo, orçamento e duração.
Outra forma é a estimativa de três pontos, que busca aperfeiçoar a estimativa dos custos
das atividades a partir da consideração das variabilidades e riscos. Este conceito se originou
com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) e usa três estimativas para
definir uma faixa aproximada para o custo de uma atividade: mais provável (Cm), otimista
(Co) e pessimista (Cp). Sendo assim, o custo efetivo (Ce) é encontrado a partir da seguinte
fórmula:
Ce = (Co + 4 Cm + Cp) / 6
No setor público, o valor destinado ao projeto estratégico deve ser utilizado no exercício para
o qual foi empenhado. Isto, porque a vinculação de uma verba ao projeto estratégico impõe
óbices da Unidade Orçamentária sobre a disponibilização para outra finalidade.
52
A não utilização do orçamento destinado ao projeto, caso ocorra, deve ser comunicada ao
gestor imediato e à unidade orçamentária, visando a liberação do recurso naquele exercício.
Essa hipótese gera, para o gestor, a necessidade de incluir novamente a referida previsão
de custo, na proposta orçamentária do ano seguinte, sob pena de inviabilizar o êxito do
projeto.
No preenchimento da matriz de custo pelo gerente do projeto, as linhas referentes às cate-

gorias em que não houver custos para o projeto podem ser deixadas em branco ou com uma
indicação de que aquela categoria não possui custo relacionado.
53
4.8 Planejamento - Compras, Aquisições e Contratações
Conhecendo-se os escopos e atividades necessárias à execução do projeto, é possível pre-

ver quais as necessidades de compras, aquisições e contratações a serem realizadas.
Esta área de conhecimento identifica quais necessidades do Projeto podem ser melhor aten-
didas pela compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do
Projeto. E quais necessidades podem ser realizadas pela Equipe do Projeto durante sua
execução.
Esse processo envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir. O

Processo de Planejar Contratações prepara os documentos necessários para dar suporte
ao Processo de Solicitar Respostas de Fornecedores e ao Processo de Selecionar Forne-
cedores. É preciso estar sempre atento para as regras previstas na Lei Federal nº 8.666, de
21 de junho de 1993, que disciplina as contratações no setor público, trazendo uma série de
especificidades e cuidados que não são necessários ao setor privado.
54
4.9 Planejamento de Recursos Humanos (RH)
O planejamento de recursos humanos determina funções, responsabilidades e relações hi-

erárquicas do Projeto e cria o Plano de Gerenciamento de Pessoal. As funções do Projeto
podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser inter-
nos ou externos à organização que executa o Projeto.
O Plano de Gerenciamento de Pessoal pode incluir informações de como e quando os mem-

bros da Equipe do Projeto serão contratados ou mobilizados, os critérios para sua liberação,
a identificação das necessidades de capacitação, os planos de reconhecimento e premiação,
caso existam, as considerações sobre conformidade, os problemas de segurança e o im-
pacto do Plano na organização.
Em termos do cronograma, é importante definir quem será o responsável por executar a

atividade e se existe algum parceiro envolvido.
O quadro a seguir, representa uma possibilidade de matriz a ser preenchida acerca dos
recursos humanos. Para cada integrante da equipe do projeto, deve-se relacionar a sua área
de origem, qual o seu perfil técnico, o tipo de alocação que aquele recurso possui no projeto,
qual o cargo na organização, a função específica no projeto e seus contatos.
Figura 37 - Quadro modelo para planejamento de recursos humanos
55
4.10 Planejamento - Gestão da Qualidade do Projeto
As atividades de gestão da qualidade do projeto vão definir o nível de Mensuração por meio
de indicadores de qualidade definidos pela equipe do projeto, conjuntamente com o Escritó-
rio Corporativo de Projetos. Eles objetivam mensurar o grau de atendimento às necessida-
des dos clientes.
Indicadores para mensuração da Qualidade do Projeto devem ser elaborados no Planeja-

mento.
Figura 38 - Exemplos de indicadores de projetos
A seguir, é apresentado um modelo que pode ser utilizado para realização do gerenciamento
da qualidade do projeto. Neste modelo, para cada um dos produtos definidos para o projeto,
deve-se estipular quais são suas características e requisitos que irão determinar se aquele
produto possui qualidade ou não. Ademais, define-se quando o produto deverá ser entregue
e quem é o responsável por aquele produto e seu nível de qualidade esperado.
Figura 39 - Características e requisitos de qualidade dos produtos
56
No Acervo Digital do curso, no documento de Modelos de Gestão de Projetos, existe um
modelo para preenchimento de cronogramas de projetos, com todos os componentes apre-
sentados nesta atividade. Teremos adiante a atividade para estabelecer um cronograma de
projeto para fixação do conteúdo abordado.
57
Módulo V
5 Comunicação, Riscos e Partes
Interessadas no Projeto
5.1 Comunicação do Projeto - Parte A
A gestão das comunicações do projeto inclui os processos necessários para garantir a ge-
ração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações
sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
A comunicação é um processo que ocorre em todos os momentos do projeto. O gerente do

projeto e sua equipe se comunicam com as partes interessadas para levantamento de ne-
cessidades e requisitos, para negociação, para apresentação de resultados dos trabalhos,
para posicionamento do desempenho do projeto, entre outros.
Figura 40 - Capacidade de absorção das pessoas
58
5.2 Comunicação do Projeto - Parte B
A seguir, relacionamos os objetivos, benefícios e principais falhas existentes na comunica-

ção.
5.2.1 Objetivos:
 Gerar compreensão do exato significado e intenção de outros

 Ser compreendido por outros
 Obter aceitação de si mesmo e de suas ideias
 Produzir ação ou mudança
5.2.2 Benefícios
 Aumentar o controle gerencial

 Agilizar as decisões
 Orientar a revisão da estrutura
 Melhora a capacidade de capacitação
 Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas
 Antecipam situações desfavoráveis
5.2.3 Principais falhas na comunicação
 Dados insuficientes ou não confiáveis

 Pouca sistematização
 Pouca importância dada à distribuição da informação
 Interesse voluntário em ocultar informações
 Falta de um padrão de comunicação
59
5.3 Estratégia de Comunicação e Mobilização
Quando a equipe for elaborar a estratégia de comunicação e mobilização do projeto, primei-

ramente deve-se saber de forma clara, quem são os atores internos e externos com neces-
sidade de informação, ou seja, os públicos de interesse.
Quando sabemos quem são esses atores, define-se quais informações eles precisam saber
sobre o projeto em questão. Diferentes atores possuem diferentes necessidades de infor-
mação. Em um terceiro momento define-se a periodicidade de comunicação para cada ator.
Uns podem necessitar de informações mais rapidamente (mensal, por exemplo), enquanto
outros podem necessitar de informações semestrais, ou seja, em um período mais longo.
Por fim, para cada ator existe um meio específico de comunicação e uma ferramenta espe-
cífica. Neste caso, a equipe técnica envolvida com o projeto necessita de relatórios detalha-
dos, enquanto os gestores da organização podem necessitar de um relatório simplificado e
objetivo.
O quadro a seguir apresenta um exemplo de modelo preenchido, de como se construir uma

estratégia de comunicação e mobilização. Um modelo em branco, para ser utilizado poste-
riormente, consta no arquivo Modelos de Gestão de Projetos, no Acervo Digital do curso.
60
5.4 Plano de Riscos
Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou ne-
gativo sobre os objetivos do projeto. (PMBOK)
Riscos podem ou não ocorrer, gerando um impacto positivo ou negativo nos trabalhos. Ris-
cos negativos usualmente são chamados Ameaças e riscos positivos são chamados Opor-
tunidades.
O principal objetivo da gestão de riscos é diminuir a probabilidade e o impacto de eventos

negativos e de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos.
Portanto, para a criação de um bom Plano de Riscos, deve-se verificar de forma exaustiva
todos os possíveis riscos do projeto e a gravidade nas consequências desse risco, caso ele
venha a acontecer.
Figura 41 - Avaliação e quantificação de riscos do projeto
61
Com a avaliação dos riscos do projeto, você pode verificar quais tipos de ação tomar com
cada um deles.
Figura 42 - Faixas de risco e tipos de ações para cada faixa
1. Transferir: Repassar as consequências do risco bem como a responsabilidade de resposta para

quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com espe-
cialidade específica para o tratamento do risco.
2. Mitigar: Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu
impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância.
3. Aceitar: Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de
riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação espe-
cífica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.
4. Eliminar: Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um
risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora.
É importante enunciar qual a diferença conceitual entre problema e risco. Esses dois pontos
costumam gerar dúvidas que podem prejudicar o conteúdo técnico do Plano de Projeto.
62
5.4.1 Problema
 Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto;

 Solucionável, requer ação imediata;
 Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto.
5.4.2 Exemplos
 Falta de recursos necessários para início de certa atividade;

 Atrasos no cronograma.
5.4.3 Risco
 Situação que pode vir a ocorrer e causar impacto no projeto;

 Gerenciável;
 Pode e deve ser identificado previamente;
 Pode se transformar em problema.
É possível acessar o modelo de Plano de Riscos no arquivo Modelos de Gestão de Projetos

no Acervo Digital do curso.
63
5.5 Partes Interessadas
As partes interessadas incluem todos os membros do time do projeto, assim como as enti-
dades interessadas que são internas e externas à organização. O time do projeto identifica
as partes interessadas internas e externas, com impacto positivo e negativo, de forma a
determinar os requisitos do projeto e as expectativas de todas as partes interessadas. O
líder do projeto deve gerenciar a influência das várias partes interessadas em relação aos
requisitos do projeto para garantir um resultado de sucesso.
As partes interessadas podem ser analisadas em termos do seu poder, legitimidade e ur-
gência com relação ao projeto. Esses atributos são explicados a seguir:
 Poder – é definido pela possibilidade de uso de recursos coercitivos, utilitários (tec-

nologia, dinheiro, conhecimento) e simbólicos (prestígio, estima, carisma)
 Urgência – depende da impossibilidade de atraso e do quão críticas são as deman-
das do ator
 Legitimidade – é o reconhecimento de que as ações de um ator são desejáveis ou
apropriadas dentro de certo sistema (nas perspectivas sociedade e organização)
Também é possível confeccionar uma matriz de poder e interesse das partes interessadas
com o projeto em questão. Ela analisa, na vertical, o potencial que as partes interessadas
(stakeholders) têm em colaborar com a organização. Já a horizontal analisa o potencial das
partes interessadas em ameaçar a organização.
64
Figura 42 - Potencial dos stakeholders em colaborar ou ameaçar a organização
Para acessar os modelos para construção do Plano de Gerenciamento de Stakeholders,

acesse o documento Modelos de Gestão de Projetos, no Acervo Digital do curso.
65
Módulo VI
6 Execução, Monitoramento &
Avaliação do Projeto
6.1 Execução e Controle do Projeto
6.1.1 Execução
O processo de execução consiste na realização do Plano do Projeto, empreendendo as

ações estabelecidas no escopo, realizando orçamento, aquisições, ou seja, realizar a gestão
do projeto para satisfazer suas especificações e entregar valor para a estratégia.
Esta fase pressupõe maior participação do gerente e da equipe do projeto, contando com o
apoio do Escritório de Projetos e das demais unidades envolvidas em seu escopo.
6.1.2 Controle
O processo de monitoramento e controle é realizado para acompanhar e revisar o progresso

e o desempenho do projeto, de forma a identificar potenciais obstáculos e desenvolver, tem-
pestivamente, ações corretivas para mitigar dificuldades de execução.
As fases de execução e monitoramento ocorrem concomitantemente. Durante a execução,

o gerente do projeto realiza as entregas dos produtos (intermediários e finais), momento em
que é formalizado o aceite das entregas e avaliado a qualidade pela unidade demandante.
Nos casos de não-conformidade, a unidade demandante pode solicitar alterações no escopo
do projeto, a fim de assegurar que o resultado final atinja o objetivo proposto.
As solicitações de mudanças podem ocorrer por outros motivos, como a identificação de

alterações ou impedimentos legais ou processuais, mudanças de diretrizes superiores, entre
outros. O monitoramento ocorre mensalmente, acompanhando as principais variáveis do
66
projeto, sendo possível que atividades consideradas críticas, possam ser monitoradas de
forma intensiva em bases semanais.
67
6.2 Monitoramento & Avaliação – Escopo
Essa fase envolve dois processos fundamentais. O primeiro deles é a verificação do escopo.
Ela é feita por meio da formalização das entregas do projeto por meio do Termo de Aceite
de Produto, obedecendo às definições contidas no Plano de Projeto.
Figura 44 - Termo de Aceite do Produto
O controle do escopo é o segundo processo envolvido. Durante a execução do projeto, é

praticamente inevitável o surgimento de solicitações de alterações em seu escopo. Logo,
cabe ao Gerente de Projetos o desafio de controlar o aumento do escopo do projeto durante
sua execução.
A má execução do processo de mudança do escopo pode gerar impactos significativos sobre

os custos do projeto e é um dos principais fatores que podem levar a atrasos nos projetos e
alterações no orçamento.
68
O controle do escopo do projeto é realizado pela formalização da mudança por meio do
documento de Termo de Mudança do Escopo do Projeto.
Figura 45 - Termo de Mudança do Projeto
O controle do escopo do projeto pode ser alterado por meio do cancelamento do projeto,
com o Termo de Cancelamento do Projeto. Nesse caso, todo o escopo é interrompido, ca-
bendo o início do processo de cancelamento do projeto.
69
Figura 46 - Termo de Cancelamento do Projeto
Os modelos editáveis apresentados acima, podem ser acessados no documento: Modelos

de Gestão de Projetos nos materiais complementares do curso.
70
6.3 Monitoramento & Avaliação – Cronograma
É o processo de monitoramento para atualização do progresso do Projeto e gerenciamento

das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
O controle do cronograma está relacionado:
 Determinação da situação atual do cronograma do projeto

 Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma
 Determinação de que o cronograma do projeto mudou
 Gerenciamento das mudanças reais que ocorrem
Mede, analisa e compara o desempenho realizado e planejado do cronograma, como as

datas de início e término, porcentagem completa e o tempo restante para as atividades em
andamento. Auxilia na verificação e decisão se a variação do cronograma requer ação cor-
retiva.
Para uma boa gestão do cronograma, sugerimos utilizar a ferramenta ProjectLibre.

É uma ferramenta de gestão de projetos gratuita que pode ser baixada no seguinte
endereço: https://sourceforge.net/projects/projectlibre/
71
6.4 Monitoramento & Avaliação – Custos
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento

e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.
O controle dos custos do projeto está relacionado a:
 Influenciar os fatores que podem alterar os custos planejados para o projeto

 Assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de maneira oportuna
 Gerenciar as mudanças reais conforme ocorrem
 Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos financeiros orçados,
por período e total do projeto
 Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da
linha de base de custos
 Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos
 Prevenir que mudanças não sejam aprovadas
 Informar as partes interessadas a respeito de mudanças aprovadas e custos associ-
ados
 Agir para manter os custos não previstos dentro de limites aceitáveis.
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento

e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.
72
6.5 Monitoramento & Avaliação – Riscos
É o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos

riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e ava-
liação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
Guia para controle dos riscos:
 Controlar de perto o progresso do projeto;

 Executar em tempo hábil as reações aos riscos quando ocorrerem problemas ou van-
tagens inesperadas
 Avaliar extensivamente a eficácia da reação aos riscos
 Reagir com ações adicionais, se necessário
 Fazer um acompanhamento contínuo
O processo de monitorar e controlar os riscos utiliza técnicas, como análises de variações e

tendências, que requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a exe-
cução do projeto.
Outras finalidades do processo de monitorar e controlar os riscos determinam se:
 As premissas do projeto ainda são válidas

 A análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado
 As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos
 As reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser modificadas de
acordo com a avaliação atual dos riscos
"Monitoramento e o controle podem envolver a escolha de estratégias alternativas, a execu-

ção de um plano alternativo ou de contingência, a adoção de ações corretivas e a modifica-
ção do plano de gerenciamento do projeto. O responsável pela resposta ao risco informa
periodicamente ao gerente de projetos sobre a eficácia do plano, os efeitos imprevistos e
qualquer correção necessária para tratar o risco de forma adequada".
73
"O Processo de Monitorar e controlar os riscos também engloba a atualização dos Ativos de
processos organizacionais, incluindo os bancos de dados de lições aprendidas e os modelos
de gerenciamento dos riscos do projeto, para benefício de futuros projetos".
74
6.6 Monitoramento & Avaliação - Comunicação, Partes
Interessadas e Aquisições
6.6.1 Comunicação
Envolve a distribuição de informações, processo de colocar as informações necessárias à

disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
Também envolve reportar o desempenho, processo de coleta e distribuição de informações
sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previ-
sões.
6.6.2 Partes Interessadas
Controlar as partes interessadas é o processo de comunicação e interação com os stakehol-

ders para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
O processo tem como objetivos:
 Aumentar a probabilidade de aceitação do projeto, negociando e influenciando seus desejos para

alcançar e manter as metas do projeto.
 Abordar as preocupações que ainda não se tornaram questões, geralmente relacionadas com a
prevenção de futuros problemas.
 Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas. A solução pode resultar em uma
solicitação de mudança ou pode ser tratada fora do projeto.
6.6.3 Aquisições
O processo de controle das relações de aquisições, monitorando o desempenho do contrato

e realização de mudanças e correções conforme necessário.
75
6.7 Encerramento
O processo de encerramento é utilizado para finalizar todas as atividades de um projeto,

entregar e formalizar o produto terminado ou encerrar o projeto cancelado. Verifica-se se as
atividades realizadas estão terminadas em todos os processos, para que o projeto seja de-
clarado concluído.
Quando todos os produtos são entregues e aceitos, as lições aprendidas são registradas e
o projeto é formalmente encerrado.
As principais atividades dessa fase são:
 Entrega dos produtos e serviços finais do projeto

 A finalização dos documentos abertos durante o projeto
 O encerramento dos contratos firmados junto aos parceiros e fornecedores
 O aceite final do cliente do projeto
 As partes interessadas são comunicadas do encerramento
 Deve haver análise e o registro das lições aprendidas do projeto
Nesta fase, ocorre uma transição para o ambiente produtivo e operacional da organização.
O modelo de encerramento do projeto é apresentado a seguir:
76
Figura 47 - Termo de Encerramento do Projeto
O modelo editável apresentado acima, pode ser acessado no documento: Modelos de Ges-
tão de Projetos no Acervo Digital do curso
77
6.8 Lições Aprendidas
Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos

do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos.
Durante o ciclo de vida do projeto, a equipe e as principais partes interessadas identificam

as lições aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos gerenciais e de processo do pro-
jeto. As lições aprendidas são compiladas, formalizadas e armazenadas durante o projeto.
O foco das reuniões de lições aprendidas pode variar. Em alguns casos, o foco se concentra
em processos sólidos de desenvolvimento técnico ou de produtos, enquanto em outros ca-
sos, o foco se concentra nos processos que auxiliaram ou prejudicaram o desempenho do
trabalho.
As equipes podem coletar informações com mais frequência, se considerarem que uma
maior quantidade de dados justifica o investimento adicional de tempo e dinheiro.
As lições aprendidas fornecem às futuras equipes informações que podem aumentar a efi-
cácia e eficiência de seus projetos.
As reuniões também se constituem em um bom exercício de formação de equipes.
Os gerentes de projetos têm a obrigação profissional de realizar as sessões de lições apren-

didas para todos os projetos em conjunto com as principais partes interessadas, internas e
externas, especialmente se os resultados do projeto ficaram abaixo do desejável.
Alguns resultados específicos das lições aprendidas incluem:
 Atualizações da base de conhecimento de lições aprendidas

 Gestão do conhecimento
 Políticas, procedimentos e processos atualizados
 Melhorias gerais nos serviços e produtos
 Atualizações/aprimoramentos no plano de gestão de riscos
78
6.9 Escritório Corporativo de Projetos
Um escritório de projetos é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o geren-

ciamento de projetos sob seu domínio.
Também pode ser chamado de "escritório de gerenciamento de programas", "escritório de

gerenciamento de projetos" ou "escritório de programas".
O Escritório Corporativo de Projetos (ECP) supervisiona o gerenciamento de projetos, pro-

grama ou combinação dos dois.
Características de um Escritório Corporativo de Projetos:
 Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como

software de gerenciamento de projetos para toda a organização
 Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos
 Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos
 Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos do ECP, geral-
mente no nível da empresa
 Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos
e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização
O Escritório Corporativo de Projetos oferece os seguintes serviços:
79
Figura 48 - Funções do Escritório Corporativo de Projetos
Por fim, na estrutura organizacional, o Escritório Corporativo de Projetos pode ter atuações
mais estratégicas na organização, assim como atuações mais localizadas nas áreas organi-
zacionais. A figura a seguir mostra as diversas possibilidades.
80
Figura 49 - Possíveis localizações do Escritório de Projetos na organização
Neste momento, para verificação de um estudo de caso relacionado ao Escritório Corpora-

tivo de Projetos, sugerimos a leitura do artigo "Escritório de Projetos na Justiça Militar da
União: agregando melhores práticas da Governança para Resultados", escrito por Pinto, Ro-
drigues e Mota (2014), presente no Acervo Digital do curso.
81
Referências
MARTINS, H. F. e MARINI, C. et al. Um guia de governança para resultados na
administração pública. Publix Editora, 2010.
MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 29, n. 9. 1978.
Project Management Institute (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK®) – 5ª Edição. Newtown Square: Project Management Institute,
2013.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004a.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997
KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. Alinhamento. Rio de Janeiro: Campus, 2005
KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. Execução Premium. Rio de Janeiro: Campus, 2008
Rua: Jacy Loureiro de Campos, s/n - Térreo
Centro Cívico | Curitiba/PR | CEP 80530-140
www.ead.pr.gov.br

Apostila - Gesto de Projetos

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila - Gesto de Projetos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTÃO DE PROJETOS

Figura 1 - Compreensão da estratégia organizacional

Figura 2 - Obstáculos para execução da estratégia

Quando não se consegue traduzir a estratégia em implementação, os esforços não possuem

Figura 3 - Possíveis falhas de implementação da estratégia

Figura 4 - Gestão Matricial Orientada para Resultados

Figura 5 - Mapa Estratégico da Secretaria de Saúde do Estado do Paraná

Em termos de alinhamento, ele se dá tanto entre distintas unidades, definindo as

O 3º bloco trata do estabelecimento de uma central de resultados para monitorar e avaliar a

Figura 6 - Detalhamento do Bloco da Agenda Estratégica

Projeto é caracterizado por um conjunto de atividades relacionadas entre si que, a partir da

 Alinhado a um objetivo estratégico;

Figura 7 - Localização dos projetos na lógica da estratégia

Figura 8 - Tripla restrição em gestão de projetos

A figura a seguir apresenta a relação entre o ciclo de vida do projeto e o esforço de

Figura 9 - Fases do ciclo de vida do projeto

Os projetos variam em complexidade e tamanho. Porém, indiferente de seu tamanho (grande

Segundo o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), a gestão de projetos

A figura a seguir, apresenta estas etapas:

Figura 10 - Relacionamento entre as fases do ciclo de vida do projeto

Para continuar o entendimento da Gestão de Projetos, é relevante entender a diferença entre

Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo

Portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados

Passemos, neste momento, para o entendimento das 10 áreas de conhecimento da Gestão

Elas caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento.

Figura 11 - 10 Áreas de Conhecimento do PMBoK

A gestão da integração do projeto inclui os processos e atividades necessárias para identifi-

Ou seja, a Gestão da Integração visa coordenar todos os aspectos do plano de projetos,

Dentre as possíveis atividades de integração está a autorização do início do projeto ou de

Figura 12 - Lógica da Gestão da Integração

A gestão do escopo do projeto inclui os processos e atividades necessárias para assegurar

Figura 13 - Exemplo genérico de EAP. Fonte: TenStep (Link de acesso: http://www.tens-

Atender o escopo do projeto é atender às expectativas dos stakeholders e patrocinadores

A gestão do tempo do projeto inclui os processos e atividades necessárias para gerenciar o

Figura 14 - Exemplo de Cronograma

A gestão dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos

Para se estimar os custos de um projeto deve-se levar em consideração, os recursos huma-

A gestão da qualidade do projeto inclui os processos que determinam as políticas de quali-

Inclui selecionar, mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.

Entretanto, existem casos de sucesso quando se trata de comunicação. A empresa Vale

Inclui identificação e gerenciamento dos stakeholders, distribuição de in-

A gestão de riscos inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento

Inclui identificação, análises qualitativa e quantitativa de riscos, planos de contingência e

Ferramentas para criação de um plano de riscos serão apresentadas em momento posterior

Um exemplo de fracasso em termos de gestão de riscos de um projeto é o navio Titanic, que

Inclui o acompanhamento e encerramento dos processos de compra, desde a proposta até

"Stakeholders (partes interessadas) são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações

Figura 22 - Exemplos de stakeholders (partes interessadas)

Os projetos precisam ter justificativas de início muito

A seguir, está relacionada a lista de justificativas para início e encerramento de projetos.

3.1.1 Justificativas para iniciar um Projeto

 Demanda externa (Sociedade, Órgãos de Controle etc.)

3.1.2 Justificativas para encerrar um Projeto

 Objetivos foram alcançados

Nesta fase, é necessário identificar e caracterizar os problemas ou oportunidades e as de-

A priorização é um conceito importante na Gestão de Projetos pois é fundamental para ali-

Para isso, as seguintes perguntas podem ser feitas:

Complexidade - Analisa a abrangência do escopo do projeto, o custo benefício e o esforço

Custo - Avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a operacionalização

Determinação legal ou da Administração - Pontua as iniciativas em função de cumpri-

Impacto na Estratégia - Mede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do projeto

Probabilidade de sucesso - Considera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos