Somos a Produttare.

Nossa missão é, junto com

você, produzir inteligência para sua empresa
competir e crescer de forma sustentável. Atuamos
há mais de 25 anos em projetos de consultoria,
capacitação e tecnologia em empresas industriais,
varejistas e de serviços. Com uma equipe de
consultores altamente qualificada e expertise em
empresas de todos os portes e segmentos,
entregamos resultados focando nos pontos críticos
das organizações objetivando a melhoria de
competitividade e a liderança regional e global.
Olá!
Você conhece um método de gestão utilizado por
inúmeras empresas ao redor do mundo, e que
possibilitou a elas alcançarem resultados antes não
imagináveis? Pois ele existe. É o Total Productive
Maintenance – TPM (Manutenção Produtiva Total),
também conhecido como Gestão Produtiva Total.
Este método é formatado em oito pilares que
abrangem toda a empresa, desde o ambiente fabril,
passando pelas áreas de apoio, até o ambiente
administrativo, e cujos resultados de sua
implantação são amplamente animadores. Vale a
pena conhecê-lo.
Neste eBook você terá oportunidade de conhecer
seus princípios básicos, como implantá-lo e alguns
resultados obtidos com sua implantação e, ainda,
conhecerá os conceitos de uma ferramenta para o
cálculo da eficiência operacional de sua empresa.
Boa leitura!
 ÍNDICE
Uma Questão Provocativa....................................1
Histórico do TPM.................................................3
Pilares do TPM....................................................10
Como avaliar o processo de
implantação do TPM?.........................................13
A Plataforma eFact..............................................16
Benefícios Corporativos.......................................22
Benefícios Operacionais.......................................23
As 16 perdas do TPM...........................................25
A Política de Desdobramento PQCDMS................29
Como implantar o TPM?.......................................31
O Grande Momento do TPM: a realização
do dia “D”.............................................................33
Resultados...........................................................35
Autores................................................................40
Bibliografia..........................................................43
Mais Conteúdo da Produttare sobre TPM.............44
 uma questão
provocativa
Como gestor de uma empresa quais são as suas
dores? Sua equipe está desmotivada? Falta
comprometimento de seus colaboradores? Faltam
recursos para a realização de melhorias? Os
resultados são insuficientes para atingir as metas
estabelecidas? A produtividade está baixa e os
custos estão altos? E os seus sonhos, quais são? Ter
a fábrica na mão e organizada? Ter atingido as
metas, com boa produtividade e custos baixos? O
pessoal estar motivado e comprometido com os
resultados obtidos?

1
Para resolver as suas dores e alcançar os seus
sonhos, a Gestão Produtiva Total pode te ajudar.
Trata-se de uma metodologia utilizada para
monitorar os ativos, mantendo o fluxo de produção
com os equipamentos em condições ótimas de
operação, com zero desperdícios, zero falha e zero
quebra, assegurando a segurança, o custo e a
qualidade adequados e, simultaneamente,
desenvolvendo um ambiente participativo entre
todos os seus colaboradores, voltados para os
resultados e o atingimento das metas empresariais.

2
 HISTÓRICO
DO TPM
Antes do desenvolvimento do Sistema Toyota de
Produção – STP (Toyota Production System – TPS),
atualmente mais conhecido como Sistema de
Produção Enxuta ou LEAN Manufacturing, a gestão
de um processo de produção era feita considerando
cada posto de trabalho de forma individual, não
dependente dos demais. Esta forma de gestão se
devia ao fato de que grandes estoques
intermediários (buffers) entre os postos de trabalho
(bem como de produtos acabados e peças no
almoxarifado) assegurava a continuidade do
processo de produção. Caso houvesse parada de um
dos postos de trabalho, o processo de produção
como um todo não era interrompido.
Nesta lógica, considerando um processo de
produção com cinco postos de trabalho
independentes, cada um com uma eficiência
operacional de 90%, a sua eficiência também era de
90%.

3
As consequências desta forma de gestão eram o
aumento dos custos, o aumento de estoques, o
aumento do lead time e o aumento dos problemas de
qualidade, entre outros. Ainda, em caso de
manutenção de um equipamento, devido a existência
de peças em estoque, o tempo de reparo era
compensado pela existência de produtos acabados
em estoque.
A partir dos conceitos do STP, o fenômeno da
produção passou a ser analisado através de dois
fluxos: o fluxo do processo, que corresponde ao fluxo
das matérias-primas/materiais ao longo do tempo do
espaço, e o fluxo das operações, que corresponde ao
fluxo das pessoas, equipamentos e instalações ao
longo do tempo e do espaço. Este conceito é
denominado de Mecanismo da Função Produção -
MFP, tornando os postos de trabalho de um processo
de produção dependentes entre si.

4
 O Mecanismo da Função Produção: processo x operações

Na lógica do MFP, considerando o exemplo anterior,

um processo de produção composto de cinco postos
de trabalho, cada um com uma eficiência operacional
de 90%, terá uma eficiência operacional de 59%
(0,9x0,9x0,9x0,9x0,9). A interrupção de um posto de
trabalho traz como consequência a interrupção do
processo como um todo.
Além do mais, a redução dos estoques, a
interdependência dos postos de trabalho e a
necessidade de redução dos custos de manutenção
exigiu do setor de manutenção alta performance,
seja pela redução do tempo de reparo, seja pela não
deterioração do equipamento, acelerando a
necessidade de aumento da disponibilidade dos
equipamentos, fato que levou a necessidade de

5
reestruturação do setor de manutenção.
A necessidade de redução dos custos de
manutenção e aumento da disponibilidade é
comparável ao conceito anterior da qualidade, antes
do advento do Controle da Qualidade Total – (Total
Quality Control - TQC): quanto maior a exigência de
qualidade, mais recursos são necessários, ou seja,
maior custo para inspeção final e retrabalho. No
entanto, o TQC enfatiza a inspeção na fonte e não a
inspeção no final do processo. Ao invés de aumentar
o efetivo da qualidade, as pessoas devem ser
motivadas e treinadas para serem responsáveis para
identificar problemas o mais cedo possível com
vistas a redução dos custos de qualidade. Assim, os
próprios operadores adquiriram a responsabilidade
de parar o processo de produção se alguma
anormalidade ocorresse, resolvendo o problema de
qualidade na fonte.
Esta abordagem foi adotada, também, pelo setor de
manutenção, através da Manutenção Produtiva Total
(Total Productive Maintenance – TPM), resultando
não somente em uma maior disponibilidade do
equipamento, mas também na sua maior
confiabilidade e manutenabilidade.
6
Originalmente conhecida como Total Productive
Maintenance, as palavras corretamente interpretadas
significam Total (todas as pessoas), Productive
(criando maior retorno para o investimento)
Maintenance (cuidando do equipamento para
maximizar a performance e o ganho) tem atualmente
outras denominações, como a Gestão Produtiva
Total, caracterizando que se trata de um sistema de
gestão amplo.
A Gestão Produtiva Total, apresentada por Nakagima
(1989) responde a questão provocativa inicial. No
Japão, a veiculação e implementação das atividades
relacionadas com o TPM é de atribuição do Japanese
Institute of Plant Maintenance – JIPM, o qual concede
anualmente o Gran-Prix PM, outorgado às empresas
que se destacam e que conquistaram resultados
significativos com a implantação do TPM, após
rigorosa avaliação. Esta avaliação é realizada através
da análise do desempenho das dimensões
Produtividade (P), Qualidade (Q), Custo (C), Entrega
(D), Segurança (S) e Moral (M).
Afirma Nakagima (1989, p.1) que “o TPM representa
uma forma de revolução, pois conclama a integração

7
total do homem x máquina x empresa, onde o
trabalho de manutenção dos meios de produção
passa a constituir a preocupação e ação de todos”.
O TPM tem por base a prevenção na fonte e está
focado em identificar e eliminar a fonte de
deterioração do equipamento ao invés da abordagem
mais tradicional de deixar o equipamento falhar para
então repará-lo, ou realizar manutenção preditiva e
preventiva para identificar reparos no equipamento
antes da deterioração ocorrer e causar a
necessidade de reparos geralmente caros.

8
Em outras palavras, pode-se dizer que o TPM é um
modelo de gestão empresarial que possibilita a
eliminação de perdas no sistema produtivo e o
desenvolvimento do ser humano, com vistas a:
Redução dos custos de fabricação;
Otimização os fluxos dos processos;
Melhora da qualidade dos produtos;
Garantia de entregas nos prazos;
Redução da necessidade de estoques;
Aumento da eficiência operacional dos postos
de trabalho;
Zero acidentes;
Desenvolvimento de uma cultura corporativa
com a participação e a responsabilidade de
todos.

9
 pilares
do tpm
O atingimento das metas preconizadas pela
metodologia TPM é obtido pela implantação de
métodos, ferramentas e procedimentos previstos em
oito pilares da Casa TPM.

Pilares do TPM
Melhorias Focalizadas que concentra técnicas de
melhoria, onde 90% dos resultados tangíveis do TPM
são obtidos. Neste pilar encontram-se as
ferramentas desenvolvidas no STP para a redução
das perdas existentes em um sistema de produção,
tais como Fluxo Unitário de Peças, TRF, Poka Yoke,
Kanban, entre outras;
Manutenção Autônoma que produz mudança de

10
mentalidade e a melhoria da habilidade dos
operadores, os quais passam a ser responsáveis
pela manutenção, melhoramento contínuo e garantia
da qualidade do posto de trabalho;
Manutenção Planejada para manutenção, a fim de
obter a condição de “falha zero” das instalações.
Pertencem a este pilar a manutenção preventiva, a
manutenção baseada nas condições, a manutenção
baseada na confiabilidade, a manutenção prescritiva,
a prevenção da manutenção, e todas as atividades
que eliminam ou minimizam os tempos de
indisponibilidade das instalações por parada de
manutenção;
Manutenção da Qualidade que fornece as técnicas
para atingir as condições ótimas de trabalho, ou seja,
sem defeitos;
Gestão Antecipada dos Equipamentos e Produtos
que reduz os tempos envolvidos no projeto,
industrialização/construção e partida, quando da
introdução de novos produtos e processos;
TPM nas áreas administrativas que é responsável
por reduzir a burocracia, organizar e racionalizar os
escritórios e otimizar o fluxo de documentos e
contribuir para a redução de atividades que não
11
agregam valor em todos os processos
administrativos;
Treinamento e Educação que é a base para os
demais pilares, fornecendo o treinamento e
educação nas técnicas TPM, nos processos de
produção, nas máquinas, na qualidade e na
segurança;
Segurança e Ecologia que produz melhorias no
ambiente de trabalho e reduz os acidentes.

12
 Como avaliar o processo de
implantação do TPM?
Considerando o Pilar Melhorias Focalizadas, é
possível avaliar o processo de implantação do TPM
em uma empresa através da metodologia
denominada Gestão Lucrativa do Posto de Trabalho
– GPT que vem a ser um modelo de gestão
sistêmica, unificada/integrada e voltada para os
resultados, monitorada pelo Índice de Rendimento
Operacional Global – IROG, de acordo com duas
abordagens: se o posto de trabalho monitorado for
uma restrição, este indicador é representado pela
sigla TEEP (Total Effective Equipment Productivity),
quando se considera no cálculo o tempo calendário
e, caso não seja uma restrição, pela sigla OEE
(Overall Equipment Eficiency), mundialmente
conhecida, quando se considera no cálculo o tempo
programado para produção, obtido pela diferença
entre o tempo calendário e o tempo de paradas
programadas.

13
 IROG (TEEP/OEE)
O IROG (TEEP/OEE) possibilita à uma empresa
conhecer a eficiência operacional de seus ativos, de
forma a avaliar o potencial de aumento de utilização
da capacidade instalada em seu sistema produtivo,
com vistas ao atendimento da demanda.
Neste sentido, a metodologia de Gestão Lucrativa
dos Postos de Trabalho – GPT, desenvolvida a partir
dos conceitos da Teoria das Restrições (Theory of
Constraints – TOC) e do Sistema Toyota de Produção
(Toyota Production System – STP), propõe o
monitoramento do IROG (TEEP/OEE) através da
implantação de uma rotina de gestão, consolidando
não somente os conceitos, mas também uma cultura
para mudanças na empresa.
A Gestão Lucrativa dos Postos de Trabalho – GPT
pode ser implantada nos mais diferentes segmentos
industriais, além da indústria metalmecânica na qual
se originou, tais como indústria química,
farmacêutica, alimentos e mineração, entre outras.

14
O indicador de desempenho da eficiência operacional
IROG (TEEP/OEE) é calculado através da relação entre
o tempo de agregação de valor (transformação do
produto em processamento) e o tempo em que o
equipamento está disponível para produção.
O IROG (TEEP/OEE) pode ser calculado, também,
através da multiplicação de três índices relacionados
com as ineficiências do posto de trabalho, a saber:
1. Índice de Disponibilidade (µ¹): este índice está
relacionado às paradas do equipamento, podendo
estas serem programadas ou não programadas;
2. Índice de Desempenho (µ²): este índice está
relacionado a redução de velocidade, pequenas
paradas e outras ineficiências;
3. Índice de Qualidade (µ³): este índice está
relacionado a produção de produtos não conformes.

IROG (TEEP/OEE) e seus índices

15
 A Plataforma
eFact
A Plataforma eFact é uma plataforma de hardware e
software que oferece visibilidade para supervisão do
chão de fábrica através das informações
disponibilizadas pelo sistema em tempo real,
permitindo a visualização das informações de forma
gráfica on-line ou para análise histórica através de
um conjunto de telas e relatórios. Esta plataforma
oferece uma infraestrutura para visualização e
administração de indicadores ou informações
através da internet / intranet e tem a finalidade de
conectar a área produtiva com as áreas de apoio
afim de que se possa ter uma agilidade na resolução
dos problemas que correm no chão de fábrica. A
figura abaixo apresenta a topologia da Plataforma
eFact.

16
 Topologia da Plataforma eFact
A Plataforma eFact apresenta uma visão baseada
nas funcionalidades de um sistema MES
(Manufacturing Execution System / Sistema de
Execução da Manufatura). O MES pode ser definido
como um Sistema de Informações cujo objetivo
principal é proporcionar o fluxo de informações e
apoiar a gestão em processos produtivos de uma
empresa industrial. Um sistema MES é considerado a
ligação entre o Chão de Fábrica e os sistemas
Corporativos (ERP, CRM, BI etc.), consistindo em um
sistema para gestão da produção que interliga a
realidade do Chão de Fábrica aos Sistemas de
Gestão Empresarial.

17
 Topologia Sistema MES

A Plataforma eFact aplica conceitos de Engenharia

de Produção e Tecnologia da Informação (TI)
objetivando não somente a aplicação de
funcionalidade de um sistema MES. Mas a
disponibilização de ferramentas de Software e
Automação para a operação do Chão de Fábrica que
ofereça visibilidade e aplicações de Métodos de
Gestão de Produção focados em resultados, tais
como a metodologia de Gestão dos Postos de
Trabalho (GPT), conforme apresentado na figura da
próxima página.

18
 Metodologia GPT

A metodologia GPT faz parte do pilar de Melhorias

Focalizadas apoiando também desta forma a aplicação do
TPM nas empresas. A figura abaixo apresenta as
facilidades disponibilizadas pela plataforma da eFact para
a aplicação da metodologia GPT.

Plataforma eFact como apoio ao GPT

19
Quando da utilização da plataforma eFact, se ganha
em muito com a acuracidade das informações e
desta forma é disponibilizado para os gestores
informações mais confiáveis para a tomada de
decisão e também informações corretas para que
outras áreas da empresa possam se abastecer
destas informações para execução de ferramentas e
ou técnicas que são primordiais para a gestão em
diferentes setores, conforme apresentado na figura
abaixo.

Plataforma eFact como apoio para a tomada de decisão

20
A plataforma eFact, visa apoiar seus clientes para
que consigam atender seus objetivos no que tange
as seguintes premissas:
• Aumento da Produtividade;
• Redução dos desperdícios;
• Melhoria no controle dos ativos monitorados;
• Melhoria na Gestão dos Ativos;
• Aumento da lucratividade através da redução dos
desperdícios.

Plataforma eFact como apoio ao GPT

A utilização de uma plataforma com Métodos de

Gestão de Produção focados em resultados
proporciona ganhos corporativos conforme o
investimento e ganhos operacionais de acordo com o
nível das implementações aplicadas.

21
 Benefícios
Corporativos
• Melhoria do retorno sobre o investimento em TI e
automação;
• Melhoria do serviço ao Cliente;
• Redução do custo de operação;
• Ajuste a conformidades;
• Aumento da confiabilidade na produção;
• Informações para suporte nas decisões;
• Confiabilidade na entrega;
• Redução no custo de estoque no processo;
• Sincronização com a demanda.

22
 Benefícios
Operacionais:
• Redução de Lead Time;
• Redução do nível de estoque no processo;
• Redução do tempo padrão;
• Melhoria na produtividade da mão de obra;
• Melhoria da qualidade;
• Assegurar conformidade da produção;
• Redução no tempo de identificação de anomalias;
• Aumento da acuracidade dos dados utilizados para
o Planejamento, Programação e Controle da
Produção e dos Materiais (PPCPM);
• Disponibilização de dados operacionais confiáveis
para a tomada de decisão gerencial;
• Conhecimento das taxas reais de utilização dos
equipamentos e das reais causas de paradas na
fábrica;
• Garantia da execução da sequência de produção
programada;
• Retroalimentação gerencial do planejamento em
tempo real;

23
• Aplicação de métodos de gestão da produção;
• Monitoramento on-line da produção.

24
 As 16 perdas
do TPM
Além das 7 grandes perdas identificadas no fluxo de
produção na metodologia LEAN Manufacturing, o
TPM identificou 16 grandes perdas nos postos de
trabalho, que devem ser eliminadas/reduzidas. Elas
são relacionadas aos equipamentos, à mão-de-obra,
à energia, materiais, moldes e aparelhagens,
conforme a figura abaixo:

As 16 perdas do TPM

25
As 8 perdas relacionadas aos equipamentos são:
1.Perdas por falta de programação: tempo de
máquina ocioso por falta de carga ou parada
programada;
2.Perdas por quebra em equipamentos: são
paralisações na função que ocorrem
inesperadamente cuja duração é acima de 15
minutos;
3.Perdas por setup & ajustes: período de inatividade
quando equipamentos são preparados para
produção;
4.Perdas por trocas de lâminas de corte: paralisação
da linha para reposição de esmeris, fresas, brocas,
etc., tanto quebradas quanto sem afiação;
5.Outras perdas com parada: limpeza, esperas
(instruções, materiais, distribuição de pessoal,
verificação da qualidade, etc.;
6.Perdas por pequenas paradas e operação em
vazio: parada ou inatividade dos equipamentos
durante pouco tempo devido a problemas
temporários e de curta duração;
7.Perdas por velocidade: diferença entre a
velocidade teórica conforme projetada para operação

26
do equipamento e a velocidade real de
funcionamento;
8.Perdas por defeitos: produtos defeituosos gerados
durante a fabricação ou no início de produção deum
novo produto;
As 5 perdas relacionadas com a mão-de-obra são:
9.Perdas por Esperas: tempo de espera por
materiais, estampos, ferramentas, instruções,
reparos, etc;
10.Perdas por deficiência administrativa: perdas por
baixo desempenho dos equipamentos deficiência de
métodos e por falta de conhecimento;
11.Perdas por desorganização: procura de objetos,
procura por informações;
12.Perdas por movimentação: tempo de mão de obra
gasto em trabalhos logísticos, tais como transporte
de produtos, deslocamento de matérias-primas, etc.,
executados por colaboradores cujas atribuições não
incluem tais atividades;
13.Perdas por medições e ajustes: tempo gasto em
medições e ajustes demasiado frequentes,
executados como medidas preventivas contra
recorrência ou descarte de materiais e/ou produtos
defeituosos;
27
As 3 perdas relacionadas a energia, materiais,
moldes e aparelhagem são:
14.Perdas por desperdício de energia: é constituída
pela energia investida (eletricidade gás,
combustíveis, etc.) que não é utilizada com eficiência
no processo industrial. Inclui as perdas decorrentes
de acionamento, as perdas de temperatura durante o
processamento e as perdas por tempo ocioso
(funcionamento sem carga);
15.Perdas por rendimento de materiais: corresponde
a diferença entre o peso das matérias-primas
utilizadas na fabricação e o peso dos respectivos
produtos acabados com qualidade aprovada. Nesta
categoria estão incluídas as perdas correspondentes
a materiais defeituosos, perdas de fio de corte e
perdas de peso;
16.Perdas por moldes, ferramentas e gabaritos: são
constituídas pelas despesas adicionais efetuadas
para substituição ou recondicionamento de moldes,
ferramentas e gabaritos, decorrentes tanto de
quebras como desgastes pelo uso. Este tipo de perda
inclui os respectivos materiais de apoio, tais como
óleo de corte, óleo de frenagem/usinagem, etc.

28
 A Política de Desdobramento
PQCDMS
A metodologia TPM utiliza a Política de
Desdobramento das perdas e desperdícios das
dimensões PQCDMS. A política de desdobramento
preconizada pelas dimensões PQCDMS pode ser
configurada tendo em vista as perdas existentes em
um processo de produção, representada na figura
abaixo, na qual se observa a existência de
ferramentas de desdobramento específicas na
abordagem de cada uma das dimensões.

Política de desdobramento PERDAS x TPM

29
Uma vez definidas as áreas e recursos críticos em
PQCDMS, times de melhorias (Kaizens) trabalham no
ataque às perdas e desperdícios. Na figura abaixo
pode-se constatar que as dimensões PQCDMS estão
vinculadas aos pilares do TPM na busca do “ZERO.”

Política de desdobramento PQCDMS x Objetivos TPM (conceito de

“ZERO”)

30
 Como implantar
o TPM?
Segundo Nakagima (1989, p.46) o processo do TPM
tem 4 grandes fases – preparação, introdução,
implementação e consolidação – sendo composto
de 12 etapas, nas quais são realizadas um conjunto
de atividades.
Na fase preparatória, uma vez decidida a adoção do
TPM pela direção, deve-se realizar uma campanha
para introdução e esclarecimentos iniciais, com a
realização de workshops e ampla divulgação,
seguindo-se a formatação da gestão do projeto com
a estruturação dos Comitês para implantação e a
definição das metas a serem alcançadas e a
elaboração de um planejamento.
Na fase inicial são realizadas as atividades relativas
a introdução do TPM na empresa.
Na fase de implementação propriamente dita, após a
seleção da área e do equipamento piloto, é
estruturada a equipe de implementação e realizadas
ações de melhorias no equipamento, conjuntamente
com a estruturação da Manutenção Autônoma,

31
implantada por etapas, e na qual são realizados
monitoramentos para verificar a evolução da
implantação através de indicadores de desempenho
– nos quais se destaca o OEE (Overall Equipment
Efficiency), que indica a eficiência operacional do
equipamento – e auditorias. Simultaneamente é
realizada a estruturação do setor de manutenção
através do pilar Manutenção Planejada. Na
sequência segue-se a implantação do pilar Educação
e Treinamento para a melhoria das habilidades dos
colaboradores da produção e manutenção.
Na fase de consolidação, o TPM é consolidado no
âmbito da empresa, sendo feito a definição de
objetivos maiores.

Passos para implantação TPM

32
 O Grande Momento do TPM: a
realização do dia “D”
Marco de destaque no TPM é a realização do dia “D”,
que corresponde ao início da implantação do pilar
Manutenção Autônoma. O dia “D” é assim
denominado para caracterizar uma data da situação
ANTES e DEPOIS do início do TPM, quando uma nova
forma de gestão é implantada na empresa, criando
uma sinergia entre todos os setores da empresa e
uma cultura para mudanças.
No dia “D”, que corresponde ao primeiro passo da
implantação do pilar Manutenção Autônoma, o
equipamento piloto é parado e iniciado o seu
“resgate”, através de limpeza com caráter de
inspeção e etiquetagem. com a participação de
gestores, operadores, manutentores e áreas de apoio
e segurança. A consultoria da PRODUTTARE integra-
se ao grupo na orientação e realização conjunta das
atividades.

33
 Dia “D” do TPM

Lema da Manutenção Autônoma

Papéis na implantação do TPM

34
 Resultados
A expertise da PRODUTTARE na implantação de
pilares do TPM, em diversos segmentos industriais
ao longo dos anos, tem apresentado resultados
amplamente satisfatórios, estimulando nossos
clientes na consolidação e perenização desta
metodologia. Entre os resultados obtidos, constatou-
se:
Efeitos Tangíveis:
Aprimoramento de produtividade por valor
agregado entre 1,5 e 2 vezes;
Redução das falhas esporádicas para 1/250;
Aperfeiçoamento da eficiência geral dos
equipamentos entre 1,5 e 2 vezes;
Redução da proporção de defeitos em
processamento para 1/10;
Redução das reclamações dos clientes em 1/4;
Redução de 30% dos custos de produção;
Redução do estoque de produtos em 50%; e
Zero acidentes do trabalho e zero poluição.

35
Efeitos Intangíveis:
Controle totalmente autônomo dos
equipamentos por parte do operador;
Estímulo à autoconfiança, através de operações
com “zero falhas” e “zero defeitos”;
Pode ser criado um excelente ambiente de
trabalho através da remoção de graxa, resíduos e
poeira;
Estímulo ao cumprimento das ordens de
produção, pela boa impressão de manutenção
causada aos visitantes.

Situação ANTES e DEPOIS da implantação do TPM

36
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38
39
 AUTORES

João Batista Cunha é Consultor Associado da

Produttare. Consultor Senior. Engenheiro mecânico.
Mestre em Engenharia de Produção pelo
PPGEP/UFRGS. Instrutor de Manutenção Produtiva
Total (TPM) formado pelo JIPM (Japan Institute for
Plant Maintenance). Experiência de 30 anos na
gestão e consultoria de operações industriais em
empresas de produção seriada (MTO – Make to
Stock) e sob encomenda (ETO – Engineering To
Order). Responsável pela implementação do sistema
LEAN/TPM e desdobramento da Função Custo em
empresas como Pirelli, Medabil, Taurus, Areva, Fras-
le, Controil, Suspensys WE, entre outras. Professor de
cursos de Pós-Graduação em Lean Manufacturing.

40
 AUTORES

Altair Flamarion Klippel é doutor em Engenharia pelo

PPGEM/UFRGS, mestre em Engenharia pelo PPGEP/UFRGS
e sócio consultor da Produttare Consultores Associados.
Engenheiro de Minas pela UFRGS, possui especialização
em Gestão Empresarial pela UNESC e em Engenharia
Econômica e da Produção pela FUCRI.
Há mais de 20 anos, participa de projetos de consultoria
em Engenharia da Produção em empresas de diversos
segmentos industriais, localizadas em vários Estados
brasileiros.
É professor de cursos de Capacitação Tecnológica em
conceitos de Engenharia de Produção “In Company” e de
cursos de Pós Graduação (MBA) em disciplinas de
Engenharia de Produção em diversas instituições de ensino
no Rio Grande do Sul.
É co-autor do livro “Uma revolução na produtividade: A
gestão lucrativa dos postos de trabalho” e autor de
diversos artigos científicos, bem como tradutor e revisor
técnico de livros da Editora Bookman.

41
 AUTORES

Cristiano Valer é Diretor da eFact Software.

Mestre em Engenharia de Produção pela UNISINOS;
PMP em Gerenciamento de Projetos;
Especialização em Gestão de Projetos FGV e
Especialização em Banco de Dados ULBRA;
Bacharel em Ciência da Computação ULBRA.
Consultor em Sistemas MES.
Experiência de mais de 17 em implantação de sistemas de
informações em diferentes empresas tais como: Fundição
Tupy, Randon Implementos, Castertech, Master Freios,
Agrale, Dana, GKN, Medabil, Termolar, Bausch Lomb,
CGTEE, Android, Secta, Metal Villares, Assembleia
Legislativa do RS, Dell Computadores, TMSA, Ensinger do
Brasil, Gedore, Newsul Embalagens Plásticas, Zagonel,
Avioste.

42
Bibliografia

43
 MAIS CONTEúdos da PRODUTTARE
SOBRE TPM
Cases no site da Produttare:
Implantação do pilar Manutenção Autônoma: case
Castertech (15/10/2020).
Total Productive Management (TPM): Caso RHI
Magnesita Brumado (03/09/2020).
Caso de Implantação do Total Productive
Management (TPM) na Fras-le (20/08/2020).
Caso de Implantação do Total Productive
Management (TPM) na CCGL (18/05/2020).

Eventos Produttare:
Webinar Implantação do TPM: Rotinas, processo e
padronização.

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