XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Os custos logísticos de uma distribuidora de alimentos não perecíveis

Hélio Zanquetto Filho (FAESA/FUCAPE) zanqueto@faesa.br

Liana Almeida de Figueiredo (FAESA) f_liana@hotmail.com
Inri João Mondadori Junior (FAESA) junior@abrevo.com.br

Resumo
O presente artigo investiga o sistema logístico interno de uma distribuidora, com o foco em
seus custos logísticos. Inicialmente, apresenta-se uma revisão bibliográfica sobre custos e
processos logísticos com a finalidade de estabelecer-se uma base conceitual de suporte para
a análise do estudo de caso. O estudo de caso foi desenvolvido apresentando-se a evolução
do custo logístico em três momentos distintos, descrevendo assim a sua tendência ao longo do
tempo. Os dados primários foram obtidos através de questionários, entrevistas estruturadas e
observações in loco; os dados secundários foram obtidos através de documentos e relatórios
gerenciais da empresa. Concluiu-se que o custo do transporte e o custo de armazenagem
apresentam comportamento semelhante aos identificados na literatura, em relação ao custo
logístico total.
Palavras chave: Custos, Logística, Distribuidora.

1. Introdução
O principal objetivo deste trabalho concentra-se na contribuição para as pesquisas empíricas
do levantamento dos custos logísticos das empresas no Brasil, através da investigação dos
custos logísticos de uma distribuidora de produtos não-perecíveis. Este tema tem ganhado
destaque nos últimos anos e uma confirmação deste fato é estudo encomendado pela
Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) para a criação de um índice de
custos da logística no Brasil (REVISTA TECNOLOGÍSTICA, 2001, p.26). Para atender o
objetivo estabelecido, fez-se uma análise comparativa dos custos logísticos da empresa em
três momentos distintos, quais sejam: em seus dois primeiros anos de funcionamento, no
quinto e no sexto anos de operação e; aos dez anos de atividades. Esses períodos foram
definidos por haver-se identificado, previamente, mudanças significativas nos processos
gerenciais da empresa pesquisada.
A comparação entre os custos logísticos é importante para se criar uma grande base de
comparação no Brasil. Entretanto, os custos são função, dentre outras coisas, dos sistemas de
custeio utilizados para calculá-los. Assim, diferentes sistemas podem fornecer valores
diferentes. Para isso está sendo estruturada uma pesquisa complementar que visa identificar os
custos das empresas distribuidores, utilizando-se o mesmo sistema de custeio. Desta forma
ter-se-ão informações com maior profundidade e detalhamento.
O estudo de caso foi escolhido como metodologia de pesquisa pois permite conhecer com
maior profundidade a realidade da empresa pesquisada. Os dados primários foram coletados
com observações em campo e entrevistas semi-estruturadas com gerentes da empresa. Para
coleta de dados secundários utilizou-se investigação em relatórios gerenciais e contábeis. Por
solicitação da empresa o nome é omitido utilizando-se o nome fictício Distribuidora Brasil.
Para facilitar o entendimento este artigo foi estruturado da seguinte forma. Na seção 2,
apresenta-se a revisão teórica que dá suporte a pesquisa de campo. Na seção 3 descreve-se a
metodologia utilizada. Na seção 4 apresenta-se o estudo de caso e, finalmente na última seção
apresenta-se a conclusão.

ENEGEP 2003 ABEPRO 1

 XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

2. Referencial teórico
De acordo com estimativas da ABML os custos logísticos representam hoje 19% do
faturamento de uma empresa de manufatura. Existe uma estimativa consensual de que o custo
do transporte no Brasil equivale a 60% dos custos logísticos, calcula-se que o segmento todo
movimente até 16% do PIB, ou cerca de R$ 160 bilhões (REVISTA TECNOLOGISTICA,
2001). O professor Antonio Galvão Novaes acredita que o custo logístico brasileiro total seja
bem maior, estando em torno de 20% do PIB. Além disso, afirma que os custos logísticos são
compostos por 59% de custo de transporte, 28% de custos gerais (juros, impostos,
obsolescência, depreciação e seguros) e 13% de outros custos (armazenagem, despacho e
administração) (REVISTA TECNOLOGISTICA, 2001). HONG (1999) afirma que 46% dos
custos logísticos referem-se ao transporte, 28% ao armazenamento, 18% à manutenção de
estoques e 6% à administração. Cabe observar que apesar de ser uma média onde existem
variações entre as empresas estes valores permitem que se conheça a ordem de grandeza dos
custos e suas proporções.
A importância da logística para melhoria do desempenho das empresas tem sido destacada por
diversos autores, dentre eles pode-se citar: Bowersox et al. (2000); Bowersox e Daugherty
(1995); Gustin e Daugherty (1995); Stock, Greis e Kasarda (1998); Mentzer e Konrad (1991);
Damme e Van der Zon (1999); Robenson e Copacino (1994); Holmberg (2000) e Novaes
(2001) e Christopher (1997). De acordo com a definição do Council of Logistic Management
(CLM) logística é uma parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e
controla a eficiência e eficácia do fluxo e estoques de produtos, serviços e informações
relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, a fim de atingir as
necessidades dos consumidores finais.
Segundo a Associação Brasileira de Logística (ASLOG) os fluxos de materiais e informações
são realizados a fim de atender às necessidades dos clientes e fornecedores. A evolução do
sistema logístico foi impulsionada pela necessidade imposta pela concorrência cada vez mais
intensa e pelas mudanças de comportamento dos compradores. Severino e Montoro (2000)
observam que o bom gerenciamento dos processos logísticos internos pode gerar redução de
custos e aumento das vantagens competitivas adicionais, tendo um papel indispensável na
busca pela competitividade e rentabilidade das organizações.
O levantamento das informações dos custos logísticos foi realizado utilizando-se a
metodologia desenvolvida por Severino e Montoro (2000). Desta forma descreve-se, a seguir
a referida metodologia. Assim, os custos logísticos são compostos, principalmente, pelos
custos de movimentação, de armazenagem, de transporte, de processamento de pedidos, de
embalagem, de impostos e administrativos.
Os custos com movimentação interna são aqueles relacionados com a entrada e saída de
produtos realizados nos armazéns ou depósitos. Os custos com armazenagem são aqueles
relativos à manutenção de equipamentos, seguros, perdas e administrativos, que ocorrem
dentro do armazém. Os custos com transporte referem-se aos fretes de terceiros ou operação e
manutenção da frota própria. Os custos com estoques são o custo de oportunidade do capital
necessário para manter o estoque médio. O custo com processamento dos pedidos e de
embalagem compreendem o custo com o pessoal e os materiais empregados. O custo de
impostos é simplesmente a diferença entre o crédito e débito de ICMS. Finalmente, o custo
administrativo é aquele relativo ao pessoal administrativo geral. Considera-se importante
descrever os itens que compõem os custos de cada uma das atividades logísticas. Entretanto,
por restrições de espaço serão apresentados, a seguir, os elementos que compõem os custos de
transporte, de armazenagem e de movimentação interna. Os dois primeiros estão presentes por

ENEGEP 2003 ABEPRO 2

 XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

serem estes os mais relevantes de acordo com a literatura estudada e o último é apresentado
por ser se considerar relevante para uma empresa distribuidora.
Os custos de transporte foram divididos em dois grandes grupos: fixos e variáveis. Os custos
fixos são compostos pelos seguintes componentes:
Remuneração mensal do capital (RC) RC = (valor do veículo completo x taxa anual
de juros)/12
Salário do motorista (SM) SM = (Salário + encargos sociais 63,4%)
Salário da oficina (SO) SO=(Salário do mecânico + encargos sociais)/quantidade de
veículos que o mecânico seja capaz de fazer manutenção
Depreciação ou Reposição do veículo (RV) RV = (0,80 x valor do veículo novo,
sem pneus)/VUT - Vida útil do equipamento (anos).
Reposição do equipamento (RE) RE = (0,95 x valor do equipamento novo, sem
pneus)/VUE - Vida útil do equipamento (anos).
Licenciamento (LC) LC = (IPVA + DPVAT)/12
Seguro do veículo (SV) SV = [(V1+V2+Custo da Apólice)x1,04]/12
V1 = Prêmio de seguro X coeficiente que varia conforme o tipo de utilização do
veículo
V2 = Importância Segurada X coeficiente que varia conforme o tipo de utilização do
veículo
Seguro do equipamento (SE) Mesmo cálculo do seguro do veículo
Seguro de responsabilidade civil facultativo (RCF) RCF = [(PRDP + PRDM +
Custo de apólice) x 1,04] /12
PRDP = prêmio de danos pessoais
PRDM = prêmio de danos materiais
• fator 1,04 está levando em conta o IOF.
• custo fixo mensal é obtido através da soma dos nove itens acima:
CF = RC + SM + SO + RV + RE + LC + SV + SE + RCF

Os elementos que compõem os custos variáveis de transporte são:

Peças, acessórios e materiais de manutenção (PM) PM = (valor do veículo completo
sem pneus x 1,01)/DM – Distância Mensal percorrida pelo veículo(km)
Combustível (DC) DC = PC/CM
PC – preço unitário do combustível (R$/l)
CM – Consumo médio de combustível (km/l)
Lubrificantes (LB) LB = LM(lubrificante de motor) + LT(lubrificante da
transmissão)
Lavagens e Graxas (LG) LG = PL(preço da lavagem completa do veículo R$)
/QL(quilometragem recomendada pelo fabricante)
Pneus e recauchutagens (PR) PR = [1,2x(P+C+PP)xNP+RxNP]/VP
P – preço do pneu novo com IPI
C – preço da câmara nova com IPI
PP – preço do protetor novo com IPI
NP – número de pneus (veículos e equipamentos)
R – preço da recauchutagem
VP – vida útil do pneu com recauchutagem (km)
• custo variável por quilômetro é obtido pela soma das cinco parcelas acima:
CV = PM+DC+LB+LG+PR

ENEGEP 2003 ABEPRO 3

 XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Os custos com o transporte terceirizado normalmente são compostos pelo valor pago a título
de frete e os impostos decorrentes desta prestação de serviços, destacados no conhecimento de
transporte de cargas. A aparente simplicidade da composição dos custos do transporte
terceirizado pode ser abalada pela dificuldade no controle dos serviços prestados, uma vez
que veículo e motorista não são de responsabilidade da empresa e sim da prestadora do
serviço. Do ponto de vista gerencial esta isenção de responsabilidade implica em baixo
controle.
As atividades básicas de um armazém são: recebimento, movimentação, armazenagem ou
estocagem, separação, cross-docking, carregamento e as atividades de apoio (transferência de
informações, endereçamento, embalagem e identificação, composição e pesagem).
Os elementos que compõem o custo de armazenamento são:
B1 Aluguel do Depósito (ou depreciação do imóvel)
B2 Despesas com Água e Luz no Depósito
B3 Prejuízos diversos (quebras, perdas, etc.)
B4 Remuneração dos Encarregados (+Encargos +Benefícios)
B5 Depreciação dos equipamentos de armazenagem
B6 Despesas com Armazenagem em Terceiros
B7 Manutenção dos equipamentos de armazenagem
B8 Manutenção predial (depósito + áreas comuns)
B9 Despesas com o rateio das áreas comuns
B10 Despesas com higiene e limpeza
B11 Depreciação das instalações (luminárias, câmaras, etc.).
B12 Despesas com seguros (depósito + áreas comuns)

A movimentação interna somente refere-se à movimentação dos produtos dentro do armazém,

pois a movimentação realizada fora do armazém é considerada como transporte. Assim, os
elementos que compõem estes custos são:
A1 Remuneração dos conferentes (+Encargos +Benefícios)
A2 Remuneração dos auxiliares (+Encargos +Benefícios)
A3 Remuneração dos separadores (+Encargos +Benefícios)
A4 Remuneração dos Operadores de Empilhadeira (+Encargos +Benefícios)
A5 Depreciação dos Equipamentos de Movimentação
A6 Manutenção dos Equipamentos de Movimentação
3. Metodologia
De acordo com Yin (2000) a metodologia do estudo de caso e uma ferramenta útil de pesquisa
exploratória, descritiva e explanatória. Os dados primários foram coletados através de
observações in loco, questionário e entrevista semi-estruturada. Para obtenção dos dados
secundários foram pesquisados relatórios gerenciais e contábeis da empresa.
Para o levantamento de informações foram consultados balanços, planilha de despesas com
veículos, planilha de acompanhamento de faturamento e outros relatórios gerenciais. As
observações feitas com o acompanhamento do trabalho, foram realizadas de janeiro a julho de
2001 nos dois turnos da equipe de logística. O questionário e a entrevista semi-estruturada
foram escolhidos como ferramentas de investigação para fornecer as informações adicionais e
mais aprofundadas. De acordo com Vergara (1998) esta pesquisa é do tipo bibliográfica,
descritiva e de campo.

ENEGEP 2003 ABEPRO 4

 XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

4. Estudo de caso
Para descrição do estudo de caso far-se-á inicialmente a caracterização da empresa para em
seguida descrever-se o objeto principal de estudo. O principal processo produtivo identificado
na empresa pesquisada relaciona-se à distribuição da linha de produtos não-perecíveis como
alimentos, higiene e limpeza, cuidados pessoais e calçados. Para atender a estas necessidades
as operações internas da empresa estão estruturadas da seguinte forma: 1-Vendas: Visitação
sistemática pela equipe de representantes de vendas, atuação do telemarketing e mala-direta
periódica, sendo que 95% das vendas são a prazo. 2-Compras: O planejamento das compras é
feito semanalmente, apoiado por um sistema de informação gerencial, podendo variar de
acordo com sazonalidade, promoções e/ou oportunidades de compras. 3-Estoque: O giro do
estoque é um elemento importante para a empresa e para isso calcula-se freqüentemente a
média diária em estoque. A empresa tem uma capacidade de armazenamento atual de duas mil
toneladas. 4-Transporte/Logística: A frota é terceirizada, tendo várias empresas prestando
serviços à empresa. As entregas na Grande Vitória ocorrem no período 24horas e demais
municípios em até 72 horas. 5-Armazenamento: Utiliza-se o conceito de palets verticais,
sendo organizados por fornecedor, ou seja, no momento em que são retiradas as notas fiscais,
as mesmas são distribuídas para carregamento conforme a ordem de estocagem, por
fornecedor. 6-Fracionamento: Com vista a atender as necessidades dos clientes à empresa
fraciona as embalagens vindas de fábrica em sub-embalagens na medida de exigência do
mercado. A opção pelo fracionamento foi baseada na sugestão dos vendedores, tendo como
objetivo atingir um segmento de mercado especifico. Para sua operação atual a empresa tem a
seguinte estrutura: 28 vendedores, 2 supervisores de Vendas, 16 micros computadores, 1
empilhadeira a gás, 60 funcionários.
A empresa utiliza os seguintes controles gerenciais: 1-Estoques: Controla-se a necessidade de
compra utilizando-se como referência o estoque disponível menos vendas a faturar. 2-Vendas:
As visitas aos clientes ocorrem semanalmente, além do serviço de telemarketing que na
atualidade representa pouco no faturamento da empresa. A empresa utiliza a venda através de
visitas com o objetivo de ampliar seu mercado. 3-Entrega: Tempo de entrega é controlado de
acordo com a política da empresa. 4-Custos: Do ponto de vista gerencial os custos são
utilizados para se fazer o controle entre receita e despesas. Pode-se observar que a empresa
tem indicadores voltados para a prestação de serviços, considerando que outras empresas
vendem os mesmos produtos a preços muito similares. Os principais dificultadores para se
atingir os objetivos definidos têm sido: quebra do abastecimento (atraso do fornecedor),
problemas no processamento de pedidos, sistemas de fracionamento e separação ineficientes e
falhas no carregamento e prazo de entrega. Vale ressaltar que nos dois últimos casos a
empresa tem parcerias com empresas transportadoras. Com relação aos custos logísticos a
empresa os divide em quatro grandes sub-sistemas, quais sejam: armazenamento, transporte,
movimentação interna e processamento de pedidos. Cada um destes subsistemas é composto
por suas atividades específicas.
5. Análise dos dados
Analisando a Tabela 1 pode-se verificar que o custo logístico decresceu de 6,91% para 3,02%
em relação ao faturamento. A redução percentual destes custos deveu-se às melhorias no
processo logístico mas principalmente ao ganho de escala devido ao maior uso da capacidade
instalada. O custo de transporte em 2001 era de 60,91% do custo total logístico, coincidindo
com os dados apresentados no referencial teórico, confirmando a importância relativa dos
custos dos transportes em relação do custo total logístico O custo de transporte cresceu
proporcionalmente entre 1992 e 2001, passando de 46,17% para 60,91%. Entretanto, pode-se
observar que os custos com transporte subiram substancialmente entre 1992 e 1997, passando
de 46,17% para 66,84%. Cabe ressaltar que o transporte foi completamente terceirizado no
ENEGEP 2003 ABEPRO 5
 XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

período de 1997 a 2001. Este fato confirma que a estratégia de terceirização das atividades
que estão fora do negócio (core business) da empresa foi corretamente adotada.
Apesar de ter aumentado em relação ao custo logístico total o custo de transporte contribuiu
muito para a redução percentual do custo logístico total de 6,91% em 1992 para 3,02 em
2001. O principal motivo identificado foi à mudança no perfil dos veículos, passando a
utilizar-se veículos menores e com carroceria baú, melhorando assim a performance das
entregas com maior velocidade de operação. Outro motivo que contribuiu para esta redução
não se refere à operação logística, mas sim à mudança no perfil das cargas, passando a
trabalhar com cargas de maior valor agregado. O valor médio por tonelada faturada era de
R$833,33 em 1992 passando para R$1.794,88 em 2001.
O custo de armazenamento manteve-se próximo ao valor de 28% apresentado por HONG
(1999). Entretanto, pode-se observar que este custo apresentou maior irregularidade em sua
evolução, crescendo muito entre os anos de 1997 e 2001. Este fato é conseqüência dos
investimentos em equipamentos de armazenagem e na aquisição de depósito próprio pela
empresa. De acordo com os gerentes da empresa, espera-se que estes custos recuem para
níveis mais baixos que os 13,98% de 1997 quando armazém estiver operando em sua
capacidade máxima. A movimentação interna de cargas reduziu sua representatividade de
13,99% em 1992 para 2,13% em 2001, sendo reflexo do aumento movimentado e da melhoria
dos processos operacionais.
Indicadores Financeiros
Indicadores / Período 1992 1997 2001
Faturamento em R$ (não descontada inflação do
150.000,00 530.000,00 1.400.000,00
período)
Faturamento R$/funcionário 15.000,00 19.629,63 17.949,00
Custo logístico em R$ 10.354,00 26.288,00 42.190,00
% do custo logístico em relação ao faturamento 6,91% 4,96% 3,02%
% do custo de transporte em relação ao custo
46,17% 66,84% 60,91%
logístico
% do custo de armazenamento em relação ao
30,66% 13,98% 23,49%
custo logístico
% do custo de movimentação interna de cargas
13,99% 8,40% 2,13%
em relação ao custo
% Participação recepção/processamento de
9,18% 10,78% 13,46%
pedidos em relação ao custo logístico
Tabela 1– Situação geral da empresa
Fonte: (Relatórios gerenciais da Distribuidora Brasil)

Dentro de uma descrição mais ampla a tonelagem movimentada cresceu mais de 300%. Este
crescimento foi muito menor que o do faturamento em reais sinalizando que o faturamento foi
incrementado com produtos de maior valor agregado. A empresa melhorou seu nível de
informatização entre 1997 a 2001, implantando sistemas informatizados de vendas e de
sistema gerencial.
6. Conclusão
O custo do transporte tem comportamento semelhante ao patamar de 60% em relação ao custo
total logístico. Assim como o custo do transporte o custo de armazenagem encontra-se
próximo aos valores identificados na literatura. Além disso, considerando-se a apertada
margem de lucro com que trabalham as empresas distribuidoras, verifica-se que o custo total é
importante para a melhoria do desempenho.
Com relação às mudanças observadas na estrutura de custo da empresas julga-se relevantes

ENEGEP 2003 ABEPRO 6

 XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

destacar quatro:
Aumento no percentual do custo de transporte em relação ao custo logístico devido à
mudança de política utilizando-se carros baú e produtos fracionados.
Redução no percentual do custo de transporte em relação ao faturamento com
terceirização da frota (redução do custo fixo) e aumento do valor agregado aos
produtos com o fracionamento das cargas (crescimento do valor médio por tonelada).
Oscilação nos custos de armazenagem considerando-se os investimentos feitos em
equipamentos.
Aumento nos custos de recepção e processamento de pedidos devido ao uso de
tecnologias mais avançadas.
Nos dois últimos elementos citados observa-se a necessidade de utilização da capacidade
produtiva devido ao alto custo de manutenção e depreciação dos equipamentos. Por outro lado
percebe-se que estes investimentos trouxeram melhorias na eficiência da empresas, porém
estes ganhos apesar de serem percebidos e mensurados não podem facilmente relacionados
aos investimentos feitos nestes dois sub sistemas de forma isolada.
Com relação aos aspectos gerenciais dos processos produtivos, foi possível identificar com as
entrevistas que as modificações implementadas na armazenagem e distribuição produziram
ganho de performance. Neste caso utilizou-se como referência a velocidade de operação e a
diminuição do trabalho manual com a mecanização implementada. Outro fator identificado
com relevante para a melhoria na performance foi a mudança de atitude por parte dos
funcionários, como resultado de treinamentos para melhoria na prestação de serviços e
atendimento aos clientes.
Sugere-se o desenvolvimento de outros trabalhos a fim de investigar os reflexos da
terceirização da armazenagem e o impacto gerado por esta terceirização nos custos
operacionais das empresas. Como complemento, pode-se investigar a utilização de armazém
terceirizado para recepção e re-despacho de entregas, sem o efetivo armazenamento,
ocorrendo somente o trânsito das mercadorias, visando a obtenção de diferenciais
competitivos para atuantes do mercado distribuidor/atacadista.
Referências Bibliográficas
BOWERSOX, D. J. et al. (2000) How supply chain competency leads to business success, Supply Chain
Management Review, Set/Oct, p. 70-78
BOWERSOX, D. J. e DAUGHERTY, P. J. (1995) Logistics paradigms: The impact of information technology,
Journal of Business Logistics, Vol.16, No.1, p.65-80
CHRISTOPHER, Martin (1997) Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, Ed. Pioneira, São Paulo
DAMME, D. A. VAN e VAN DER ZON, L. A. F. (1999) Activity based costing and decision support. The
International Journal of Logistics Management, v. 10, n. 1, p. 71-82
GUSTIN, Craig M. e DAUGHERTY, Patricia J. (1995) The effects of information availability on logistics
integration, Journal of Business Logistics, Vol. 16, No.1, p.1-21
HOLMBERG, S. (2000) Supply Chain Integration through Performance Measurement, PhD-Thesis, Department
of Design Sciences-Logistics-Lund University, Sweden.
HONG, Y. C. (1999) - Gestão de Estoques na Cadeia Logística Integrada: Supply Chain, Ed.Atlas, São Paulo.
MENTZER, J. T. e KONRAD, B.P. (1991) An efficiency/effectiveness approach to logistics performance
analysis, Journal of Business Logistics, V. 12, n. 1, p. 33-61.
NOVAES, A. G. (2001) Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição, Ed. Campus, Rio de Janeiro,
Brasil.
REVISTA TECNOLOGÍSTICA (2001) Quanto Custa a Logística no Brasil?, Ano VI, No. 66, Maio.
ROBENSON, J. F. e COPACINO, W. C. (1994) The logistics handbook. Ed. The Free Press, New York
SEVERINO, G. S. e MONTORO, W. J. (2000) - Logística e Cadeia de Abastecimento. Escola ABAD de
Produtividade, Texto a Rigor, São Paulo.
STOCK, G. N., GREIS, N. P. e KASARDA, J. D. (1998) Logistics, strategy and structure. International Journal
of Operations & Production Management, Vol.18, No.1, p.37-52.

ENEGEP 2003 ABEPRO 7

 XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

VERGARA, S. C. (1998) - Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração, Ed. Atlas, São Paulo.
YIN, R. K. (2001)- Estudo de Caso: Planejamento e Métodos, Ed. Atlas, São Paulo.

ENEGEP 2003 ABEPRO 8