Aula 00 Gestão de Pessoas e Comp Org

Aula Demonstrativa
Curso de Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional para o BNDES

Professor Alyson Barros
Curso de Gestão de Pessoas e Comportamento

Organizacional para o BNDES
Sumário
Considerações Iniciais..................................................................................................................... 2
Sobre o Concurso....................................................................................................................... 4
Calendário de Aulas.................................................................................................................. 12
Opinião do Professor (especulação)..................................................................................... 13
Considerações sobre a Banca ................................................................................................ 13
Conceitos Iniciais ........................................................................................................................... 14
Níveis estratégicos de administração e habilidades gerenciadas .................................... 15
O novo contexto na gestão de pessoas ................................................................................... 16
Transformações no mundo recente do trabalho e características do trabalhador
brasileiro atual............................................................................................................................ 21
A Definição do novo campo dos Recursos Humanos ...................................................... 28
Objetivos da Gestão de Pessoas............................................................................................ 42
Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff ...................... 44
Ulrich e os novos papéis de RH ............................................................................................ 47
Gestão Estratégica de Pessoas .................................................................................................... 51
Funções da Gestão Estratégica de Pessoas ......................................................................... 52
Texto Adicional ............................................................................................................................ 100
www.psicologianova.com.br
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Considerações Iniciais
Caros colegas, iniciamos mais um curso pelo nosso Estratégia Concursos.

Iremos trabalhar, dessa vez, as disciplinas de Gestão de Pessoas e
Comportamento Organizacional para o concurso do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES. O cargo que temos em mente é o
Profissional Básico com formação em Administração. Não sabemos quantas vagas
serão, mas, segundo informações colhidas com os concurseiros de plantão e vendo
o último concurso, provavelmente contaremos com mais de uma vaga para esta
formação. No concurso passado foram chamados 5! A banca será a CESGRANRIO.
Isso é bom? Pessoalmente acho ótimo. Mas comentarei isso no tópico separado
apenas para isso.
A matéria não é extensa e de fácil estudo. Assim, você deve estar com a
matéria bem consolidada e articulada no momento da prova. Meu trabalho aqui é
fornecer subsídios suficientes para que você chegue na hora da prova e arrebente
com as questões! Espero que a partir de nossas aulas você possa ter aquela
informação decisiva para o este concurso!
Você está lendo a aula demonstrativa que preparei para aqueles que
pretendem aprofundar os conhecimentos necessários ao certame em questão.
Nosso curso será realizado em 3 aulas (além da demonstrativa) e será baseado na
parte teórica e uma tonelada de questões. Recomendo que crie o hábito de digerir
uma prova por dia até o dia do concurso para habituar-se à linguagem da banca e
para ficar fera nas questões que, porventura, se repetirem.
Estamos estabelecendo um contrato aqui. Minha parte consiste em elaborar
as aulas no melhor nível que puder e sua parte será ler as nossas aulas, responder
nossas questões e participar do nosso fórum no Estratégia Concursos (até o dia
da prova estarei lá tirando dúvidas), estudar as outras matérias e treinar, treinar e
treinar tanto para a parte objetiva quanto a para a subjetiva. Lembre-se que seu
treino deve ser árduo para que sua batalha seja fácil.
Quero que saiba que esse material é feito com muita dedicação para você
arrebentar com as questões da sua prova para o BNDES. Não é uma compilação
aleatória de conteúdos ou uma divagação sem orientação prática para a banca.
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Aula Demonstrativa
Estudaremos profundamente a banca. Identificaremos seu comportamento e as

tendências de questões. Ao longo do curso você receberá diversas dicas de como
deve interpretar as questões e de como deve proceder até – em último caso – para
chutar na assertiva. Aqui a chapa esquenta e o foco é a prova! Minha experiência é
longa com concursos e farei o que for possível para que você seja capaz de
aprender os conteúdos e de articular bem os conceitos. Apesar do tom
descontraído com que abordo as aulas, o conteúdo é sério.
Antes de entrarmos no assunto da Aula Demonstrativa, vou falar um
pouquinho sobre mim:
Meu nome é Alyson Barros, sou psicólogo de formação e atuei como
consultor organizacional em algumas empresas realizando pesquisas de clima e a
implantação do Balanced Scorecard. Tenho especialização em Gestão Pública e
mestrado em Avaliação Psicológica. Atualmente sou Analista do Planejamento e
Orçamento, lotado no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, e trabalho
com a gestão de processos na Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratégicos.
Como vocês devem ter percebido, costumo escrever as aulas como se
estivesse conversando diretamente com você para proporcionar uma sensação de
proximidade maior com a matéria que será apresentada. Além disso, fico tão à
vontade escrevendo que você irá perceber sempre um gracejo aqui ou ali. Isso é
proposital: uma associação emocional com o conteúdo ajudará no processo
mnemônico.
Em caso de dúvidas, recursos (ninguém é infalível), solicitações ou
comentários, podem me mandar e-mails diretamente no
alyson@psicologianova.com.br. Recomendo que visite regularmente, além do
Fórum do Estratégia Concursos, o meu site www.psicologianova.com.br e os meus
artigos no Eu Vou Passar (www.euvoupassar.com.br). Adicione aos seus favoritos e
aproveite para curtir o nosso facebook Psicologia Nova:
https://www.facebook.com/psicologianova
Na aula de hoje comentaremos o edital, a banca e já entraremos no
primeiro tópico do nosso curso.
Pronto para a ação?
Boa aula!!!
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Aula Demonstrativa
Sobre o Concurso
Ótimo concurso. Bom salário, boas condições de trabalho (clima favorável e

atributos definidos) e boa banca. Itens essenciais e que estão bem alinhados, só
falta você!
Vou analisar o edital a partir de perguntas para que nossa abordagem seja
mais objetiva.
Onde consigo mais informações sobre o concurso?

http://www.cesgranrio.org.br/concursos/evento.aspx?id=bndes0112
Quantas vagas são?

O concurso é para Cadastros de Reserva de Pessoal, assim, pode ser que não
chamem ninguém como também pode ser que chamem 100! Mas, antes que bata o
desespero, aviso que os rumores são de que chamarão uma boa quantidade de
pessoas, de modo geral, e alguns psicólogos classificados. Acompanhe os fóruns de
concursos que você confirmará essa expectativa.
Qual a validade do concurso?

O prazo de validade desta Seleção Pública será de 12 (doze) meses, podendo
ser prorrogado por igual período, contado a partir da data de publicação de sua
homologação no Diário Oficial da União.
Considerando a possibilidade de prorrogação da validade do concurso (vide
Lei 8.112), temos a validade de até 2 anos.
Para onde serão as vagas?
Inicialmente, para o Município do Rio de Janeiro. Entretanto, de acordo com

as necessidades de serviço e no interesse da Administração, o candidato poderá ser
lotado em Unidade localizada em qualquer outra cidade onde o Banco Nacional de
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Aula Demonstrativa
Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES atue ou venha a atuar, inclusive no

exterior.
Qual o calendário de eventos?
EVENTOS BÁSICOS/BNDES DATAS
03 a
Inscrições.
27/01/2013
03 a
Solicitação de inscrição com isenção de taxa.
07/01/2013
Divulgação da relação de candidatos que tiveram a solicitação de

17/01/2013
isenção da taxa de inscrição deferida.
Prazo para contestação dos candidatos que tiveram a solicitação de 17 e

isenção de taxa de inscrição indeferida. 18/01/2013
Divulgação da relação de candidatos que tiveram a solicitação de

23/01/2013
isenção da taxa de inscrição deferida, após contestação.
Entrega dos Cartões de Confirmação de Inscrição (via ECT)

exclusivamente para os inscritos nos postos credenciados e
27/02/2013
obtenção impressa do Cartão de Confirmação de Inscrição na
página da FUNDAÇÃO CESGRANRIO (www.cesgranrio.org.br).
28/02 e
Atendimento aos candidatos com dúvidas sobre os locais de provas
01/03/2013
Aplicação das provas objetivas (para todos os cargos), da prova

discursiva para o cargo de Profissional Básico (formações de
Administração, Análise de Sistemas - Desenvolvimento, Análise de
03/03/2013
Sistemas - Suporte, Arquitetura, Arquivologia, Biblioteconomia,
Comunicação Social, Contabilidade, Direito, Economia, Engenharia
e Psicologia) e da redação para o cargo de Técnico Administrativo.
Divulgação dos gabaritos oficiais das provas objetivas para os

cargos de Profissional Básico (formações de Administração, Análise 04/03/2013
de Sistemas - Desenvolvimento, Análise de Sistemas - Suporte,
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Aula Demonstrativa
Arquitetura, Arquivologia, Biblioteconomia, Comunicação Social,

Contabilidade, Direito, Economia, Engenharia e Psicologia) e de
Técnico Administrativo (via internei).
Apresentação de eventuais recursos quanto à formulação das 05 e

questões ou quanto aos gabaritos das provas objetivas. 06/03/2013
Divulgação dos resultados das provas objetivas (para todos os

cargos), da nota da prova discursiva para o cargo de Profissional
Básico (formações de Administração, Análise de Sistemas -
Desenvolvimento Análise de Sistemas - Suporte, Arquitetura, 09/04/2013
Arquivologia, Biblioteconomia, Comunicação Social, -Contabilidade,
Direito, Economia, Engenharia e Psicologia) e da nota da redação
para o cargo de técnico Administrativo (via interna").
Vistas das provas discursivas no site da FUNDAÇÃO CESGRANRIO

www.cesgranrio.org.br) e pedidos de revisão da nota da prova
discursiva para o cargo Profissional Básico (formações de
Administração Análise de Sistemas - Desenvolvimento, Análise de 10 e
Sistemas - Suporte, Arquitetura, Arquivologia, Biblioteconomia, 11/04/2013
Comunicação Social, Contabilidade, Direito, Economia, Engenharia
e Psicologia) e da nota da redação para o cargo de Técnico
Administrativo (via internei).
Divulgação dos resultados finais. 12/06/2013
Onde posso fazer as provas?

As provas serão realizadas em Belém/PA, Belo Horizonte/MG, Brasília/DF,
Porto Alegre/RS, Recife/PE, Rio de Janeiro/RJ, Salvador/BA e São Paulo/SP.
Qual o valor das inscrições?

R$ 64,00. Muito barato se compararmos com concursos do mesmo porte.
Qual o tempo para realização da Prova?

Na parte da manhã será aplicada a parte objetiva e na parte da tarde será
aplicada a prova subjetiva. Cada uma dessas etapas terá a duração de 4 horas.
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Aula Demonstrativa
Quais os requisitos para a data da posse?

Diploma ou certificado de conclusão, devidamente registrado, de curso de
graduação de nível superior, bacharelado, em Administração, expedido por
instituição de ensino reconhecida pelo Ministério da Educação e Registro
Profissional no Conselho Regional de Administração - CRA. O registro deverá ser
obtido no Conselho Regional com jurisdição no local onde o candidato venha a ter
seu domicílio profissional.
Qual a remuneração?
Remuneração inicial mensal: R$ 9.182,01 (nove mil cento e oitenta e dois
reais e um centavo).
E a jornada de Trabalho?
Jornada de trabalho: 35 (trinta e cinco) horas semanais para todas as
formações. Eventualmente, poderá haver a necessidade de trabalho noturno,
extraordinário ou a ser realizado em finais de semana e/ou feriados.
O que irá cair?

Em termos de conteúdo, muito pouca coisa irá cair (de verdade). E isso
elevará muito o nível do concurso. Confira:
LÍNGUA PORTUGUESA
I - Ortografia oficial. II - Acentuação gráfica. III - Crase. IV - Flexão
nominal e verbal. V - Emprego das classes de palavras. VI - Emprego
de tempo e modo verbais. VII - Vozes do verbo. VIII - Concordância
nominal e verbal. IX - Regência nominal e verbal. X - Análise sintática:
coordenação e subordinação. XI - Pontuação. XII - Interpretação de
texto.
LÍNGUA ESTRANGEIRA - INGLÊS/ESPANHOL
I - Conhecimentos básicos. II - Interpretação de textos. III -
Vocabulário. IV - Aspectos gramaticais.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – ADMINISTRAÇÃO
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Aula Demonstrativa
I - CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS SOBRE O BNDES: A empresa:

História, Missão, Visão e Valores. Sustentabilidade socioambiental.
Sistema BNDES - FINAME, BNDESPAR, BNDES LIMITED. Lei 4.595, de
31/12/1964. Sistema Financeiro Nacional: artigos 1º, 17º, 18º, 22º
ao 24º. Lei 5.662, de 21/06/1971 - artigos 1º, 3º, 5º, 6º e 10º.
Estatuto Social do BNDES (aprovado pelo Decreto 4.418, de
11/10/2002) - artigos 1º ao 10º. Código de Ética do BNDES. Órgãos
fiscalizadores da aplicação de recursos públicos federais (Tribunal
de Contas da União - Controladoria Geral da União - Banco Central).
II - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DIREITO ADMINISTRATIVO:
Estado: elementos e poderes. Governo: função, forma, sistemas e
estrutura. Princípios da Administração Pública. Atos, poderes e
processos administrativos. Contratos administrativos e licitações.
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
Lei de Responsabilidade Fiscal (noções). III - DIREITO COMERCIAL:
Sociedades mercantis. Sociedades anônimas. Títulos de crédito.
Contratos mercantis. Contratos bancários. Formas de garantias. IV -
ADMINISTRAÇÃO GERAL: Fundamentos da Administração. Evolução
do Pensamento da Administração. Administração de processos.
Administração de projetos. Processo decisório. Poder.
Empreendedorismo e Inovação. Governança Corporativa. V -
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: Administração estratégica. O cenário
competitivo no século XXI. Ambiente externo: oportunidades,
ameaças, competição na indústria e análise dos concorrentes.
Ambiente interno: recursos, capacitações e competências essenciais.
Visão baseada em recursos. Estratégia Internacional. Alianças
estratégicas. Governança corporativa. Liderança estratégica.
Estratégias genéricas. Cadeia de valor. VI - GESTÃO DE PESSOAS: O
novo contexto na gestão de pessoas. Gestão estratégica de pessoas.
Gestão por competências. Gestão do desempenho. Gestão de
carreiras. Desenvolvimento de Pessoas e Educação corporativa.
Sistemas de remuneração. Motivação. Liderança. Assédio moral.
Comunicação interpessoal - feedback. Conflito e negociação. VII -
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Cultura e clima

organizacional. Qualidade de vida no trabalho. Administração
participativa - empowerment. Comunicação organizacional. Gestão
da mudança. Gestão do Conhecimento. Aprendizagem organizacional.
VIII - MARKETING: Conceitos e processos. Mercados consumidores e
organizacionais. Marketing de serviços. Desenvolvimento e gestão de
produtos. Estratégias de distribuição. Formação de preços.
Elementos de comunicação fie marketing. IX - ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E LOGÍSTICA: Sistemas de produção: Capacidade e
localização. Produto e processo. Arranjos físicos e fluxo. Tecnologia
de processo. Estoques. Logística: produto logístico; sistemas de
transporte; armazenagem; operação do sistema logístico.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos (supplychain
management). Gestão da qualidade. X - MATEMÁTICA FINANCEIRA E
ESTATÍSTICA: Matemática Financeira: Juros simples e juros
compostos. Equivalência. Descontos. Anuidades. Métodos de
amortização. Séries de pagamentos. Estatística descritiva. Medidas
de posição. Medidas de dispersão. Quantis. Análise bidimensional.
Correlação. índices e números índice. Probabilidade. Variáveis
aleatórias. Distribuição de probabilidade. Amostra. Estimação. Teste
de hipótese. Regressão linear simples. XI -CONTABILIDADE E
FINANÇAS: Padronização e harmonização contábil: convergência ao
IFRS. Contabilidade gerencial: estrutura e finalidade das
demonstrações contábeis. Contabilidade de custos. Análise
econômico-financeira: análise horizontal e vertical; análise através
de indicadores - liquidez; atividade; endividamento; lucratividade.
Arrendamento mercantil. Finanças: Risco e retorno: risco de carteira;
modelo CAPM. Orçamento de capital e fluxos de caixa: técnicas de
análise de projetos: payback; payback descontado; VPL; TIR. Opções
reais: método binomial; árvores de decisão. Custos e estrutura de
capital: custo médio ponderado de capital (WACC); alavancagem.
Avaliação de empresas: avaliação pelo fluxo de caixa descontado
(modelos DCF e FCFE); avaliação por múltiplos (múltiplos de
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Aula Demonstrativa
patrimônio líquido e múltiplo de valor). Mercado de capitais e

derivativos (opções e futuros). Projetos estruturados (Project
finance). XII - ECONOMIA: Macroeconomia: Agregados
macroeconômicos. Sistema monetário. Modelos de análise
macroeconômica. Economia aberta e regimes cambiais. Políticas
econômicas (fiscal e monetária). Poupança, Investimento e conta
corrente. Setor Governamental. Ciclo de negócios. Crescimento
econômico. Microeconomia: Teoria do Consumidor. Teoria da
Demanda. Teoria da Produção. Teoria dos Custos. Oferta competitiva.
Estruturas de mercado. Bem-estar. Externalidades. Bens públicos.
Conjuntura econômica internacional. Relações monetárias
internacionais. Organizações e blocos econômicos, órgãos de
fomento e controle do comércio exterior. Economia brasileira: a
economia brasileira no pós-guerra; as sucessivas tentativas de
controle da inflação; a estabilização econômica; a crise econômica
mundial de 2008 e seus impactos na economia brasileira; medidas
governamentais de combate à crise. XIII - SISTEMA FINANCEIRO
NACIONAL: Estrutura e funcionamento do sistema financeiro
nacional. Dinâmica do mercado. Mercado bancário. Mercado de
ações. XIV - ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL:
Conceito de responsabilidade social corporativa: evolução e visões.
Dimensões da responsabilidade social corporativa. Ética, valores e
cultura e sua relação com a responsabilidade social. Código e
comissão de ética nas empresas. Responsabilidade social, estratégia
e governança corporativa. Responsabilidade social no contexto
brasileiro. Impactos ambientais de empreendimentos. Conceitos
básicos de gestão ambiental.
Quantas questões de cada parte?

Nessa parte objetiva, serão 30 questões de Conhecimentos Básicos (Língua
Portuguesa e Língua Estrangeira) e 40 questões de Conhecimentos Específicos,
num total de 70 (setenta) questões com 5 alternativas de resposta (A, B, C, D, E) e
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Aula Demonstrativa
uma única resposta correta. Mas, fique atento para a ponderação do peso de cada
tipo de questão:
Quantidade de
Conteúdo Peso Total
Questões
Língua Portuguesa 20 1 20 Pontos
Língua Estrangeira 10 1 10 Pontos
Conhecimentos 20 1,5 30 Pontos
Específicos 20 2 40 Pontos
100 Pontos
Qual o ponto de Corte?
Temos dois tipos de ponto de corte ai. A eliminação ocorrerá:
a) Caso o candidato tenha desempenho inferior a 60% dos pontos possíveis
b) Caso o candidato não faça o mínimo por conteúdo:
a. 3 pontos na prova de Língua Estrangeira
b. 10 pontos na prova de Língua Portuguesa
c. 35 pontos na prova de Conhecimentos Específicos.
E quanto a parte subjetiva?

Nessa fase, será corrigida a prova discursiva dos 660 primeiros em cada
área de formação. Essa prova é composta de 5 (cinco) questões de Conhecimentos
Específicos valendo, cada uma, 10 pontos, totalizando 50 pontos. Assim, ao final do
concurso, você deve se preparar para obter os 150 pontos possíveis desse
concurso (100 da objetiva e 50 da subjetiva).
Temos ai, novamente, uma nota de corte. Será eliminado o candidato que
obtiver aproveitamento inferior a 60% do total da pontuação da prova discursiva.
Lembro a você que a prova discursiva é aplicada no mesmo dia que a prova
objetiva (dia 3 de março).
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Aula Demonstrativa
Calendário de Aulas
Vejamos, então, como será o calendário de disponibilização de nossas aulas.
Aula Conteúdos Disponibilização das Aulas

00 O novo contexto na gestã o de 22 de dezembro
pessoas. Gestã o estraté gica de
pessoas.
01 Gestã o por competê ncias. Gestã o do 4 de janeiro
desempenho. Gestã o de carreiras.
Desenvolvimento de Pessoas e
Educaçã o corporativa. Sistemas de
remuneraçã o. Motivaçã o. Liderança.
Assé dio moral. Comunicaçã o
interpessoal – feedback. Conflito e
negociaçã o.
02 Cultura e clima organizacional. 18 de janeiro
Qualidade de vida no trabalho.
Administraçã o participativa -
empowerment. Comunicaçã o
organizacional.
03 Gestã o da mudança. Gestã o do 1 de fevereiro
Conhecimento. Aprendizagem
organizacional.
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Aula Demonstrativa
Opinião do Professor (especulação)

Aqui vai um juízo de valor que eu faço a partir da análise das condições do
concurso, de conhecidos que trabalham no BNDES e do que tem sido levantado em
alguns fóruns:
a) O Plano de Carreira do BNDES é melhor que vários lugares, como o
BACEN. Inclusive pelo recebimento da Participação nos Lucros e
Resultados – PLR. Além disso, existe o pagamento de abono salarial.
b) O tempo para promoção vertical é muito curto. Em torno de 3 ou 4 anos.
c) Existe o recolhimento de FGTS (ele aumenta o seu patrimônio).
d) O BNDES tem financiamento habitacional próprio (com juros mais
interessantes que os praticados no mercado).
e) É possível acumular chefias e gerências.
f) O BNDES tem ajuda escolar para os filhos do funcionário, no valor de R$
655,00 por filho.
g) A remuneração final pode chegar a... Prefiro nem falar. Basta saber que o
teto constitucional não se aplica ao BNDES (por ser autossuficiente).
Considerações sobre a Banca
CESGRANRIO é uma banca bastante objetiva e o desempenho do candidato

dependerá, praticamente, da sua capacidade de identificar conceitos. Essa
exigência a aproxima de outras bancas, como a FCC e a VUNESP na hora de criar
suas questões. Por outro lado, suas questões pecam, algumas vezes, pela falta de
ênfase na articulação de conceitos e na interpretação dos atributos estudados.
Desse modo, essa banca exige mais que o candidato decore um rol extenso de
conceitos que interprete a essência dos conceitos.
Se é isso que a banca quer? Daremos isso a ela!
Vamos aos conteúdos da aula de hoje?
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Aula Demonstrativa
Conceitos Iniciais
Abordo o conteúdo de forma objetiva e, sempre que possível,

esquematizada. Em caso de dúvida, não se “avexe” em usar o nosso fórum, visse?
A bibliografia sugerida básica para essa primeira aula é essa:
Outro aviso importante é que grifo no texto de nossa aula as palavras e

expressões as quais você deve ficar atento. Por hora, vejamos um conceito
fundamental para a compreensão do nível de atuação da gestão de pessoas e da
administração e recursos humanos.
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Aula Demonstrativa
Níveis estratégicos de administração e habilidades gerenciadas

Antes de prosseguirmos com a aula em si, você deve saber diferenciar os
três níveis administrativos que coexistem dentro de uma organização.
Nível Quem compõe O que faz

Nível Estratégico Alta administração Determina os objetivos de médio
e longo prazo, bem como a
direção de uma organização como
um todo.
Nível Tático Média Administração Coordena e decide quais produtos
ou serviços serão produzidos, que
corresponde à supervisão, pois
coordena a execução das tarefas
de todo o pessoal operacional.
Nível Operacional trabalhadores de linha de São responsáveis pela execução
frente que não têm posição das tarefas básicas de uma
gerencial. São os que organização.
compõe o “chão da fábrica”.
Certo, entendemos os níveis da organização e agora nos falta entender os

tipos de habilidades gerenciáveis para compormos uma matriz mínima de gestão
de pessoas. Também são 3 os tipos de habilidades que podem ser administradas na
área da Gestão de Pessoas.
a) Habilidades Conceituais: são as relacionadas à capacidade de ver a
empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de
compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com
todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos participantes
da organização.
b) Habilidades Técnicas: são aquelas relacionadas ao desempenho das
funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no
conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas
específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das
tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas;
15
Aula Demonstrativa
c) Habilidades Humanas: são aquelas ligas ao relacionamento

interpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o
tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar
com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança.
E como é a distribuição dessas habilidades nos níveis estratégicos da
organização? É igualitário? Não, não é. Dependendo do nível, teremos uma ênfase
maior em um tipo de habilidade que em outro. Veja uma simplificação dessa
perspectiva.
Ficou claro? Seguiremos.
O novo contexto na gestão de pessoas
Costumo sempre trabalhar nas aulas demonstrativas com o nivelamento de

conceitos para adotarmos um nível único no decorrer do curso. Peço licença para
sugerir que estude antes dessa aula, ou em paralelo, o tópico de “ADMINISTRAÇÃO
GERAL: Fundamentos da Administração. Evolução do Pensamento da
Administração”. Esse tópico é importante para que você entenda como chegamos
ao panorama atual de gestão de pessoas. Não constitui um obstáculo começar o
nosso estudo sem antes ter estudado essa parte, mas, como seu professor, acredito
que você aproveite mais essa parte da aula demonstrativa ciente das evoluções
históricas. Mesmo assim:
16
Aula Demonstrativa
Sugestão
Cursos do professor Carlos Xavier
http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursos-
professor/3242/carlos-xavier
Um bom resumo que não poderia deixar de te apresentar para

complementar seus conhecimentos e introduzirmos o novo contexto da gestão de
pessoas é encontrado no artigo de Matos e Pires (2006), que transcrevo a seguir:
Um olhar para as teorias administrativas
A revolução industrial introduz um novo modo de produzir que inclui,
dentre outras características, o trabalho coletivo, a perda do controle do processo
de produção pelos trabalhadores e a compra e venda da força de trabalho. Neste
contexto, no final do século XIX e início do século XX apareceram os primeiros
trabalhos tratando da administração com o objetivo de racionalização do
trabalho.
A Teoria da Administração Científica iniciada por Frederick W. Taylor
(1856 1915) fundamenta–se na aplicação de métodos da ciência positiva, racional
e metódica aos problemas administrativos, a fim de alcançar a máxima
produtividade. Essa teoria provocou uma verdadeira revolução no pensamento
administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade propôs
métodos e sistemas de racionalização do trabalho e disciplina do conhecimento
operário colocando–o sob comando da gerência; a seleção rigorosa dos mais aptos
para realizar as tarefas; a fragmentação e hierarquização do trabalho. Investiu nos
estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do trabalhador e
propôs que as atividades complexas fossem divididas em partes mais simples,
facilitando a racionalização e padronização. Propõe incentivos salariais e prêmios
pressupondo que as pessoas são motivadas exclusivamente por interesses
salariais e materiais de onde surge o termo "homo economicus".
Henry Ford, em 1913, aplica a tecnologia da linha de montagem na
fabricação de automóveis. Utiliza os mesmos princípios desenvolvidos pelo
taylorismo, porém trata–se de "uma estratégia mais abrangente de organização da
17
Aula Demonstrativa
produção, que envolve extensa mecanização, como uso de máquinas–ferramentas

especializadas, linha de montagem e de esteira rolante e crescente divisão do
trabalho". O modelo taylorista/fordista difundiu–se no mundo e influenciou
fortemente todos os ramos da produção.
Há algumas décadas, vem–se debatendo os efeitos negativos da
organização do trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores, destacando–
se: a fragmentação do trabalho com separação entre concepção e execução, que,
associada ao controle gerencial do processo e à hierarquia rígida, tem levado à
desmotivação e alienação de trabalhadores, bem como a desequilíbrios nas cargas
de trabalho.
A Teoria Clássica de Fayol complementou o trabalho de Taylor,
substituindo a abordagem analítica e concreta de Taylor por uma abordagem
sintética, global e universal. Propôs a racionalização da estrutura administrativa e
a empresa passa a ser percebida como uma síntese dos diversos órgãos que
compõe a sua estrutura. A preocupação maior de Fayol é para com a direção da
empresa, dando ênfase às funções e operações no interior da mesma. Estabeleceu
os princípios da boa administração, sendo dele a clássica visão das funções do
administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar.
A Teoria Burocrática de Max Weber identifica certas características da
organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a
eficiência. Em suas dimensões essenciais muitos dos aspectos do modelo
burocrático podem ser encontrados em Taylor e Fayol: a divisão do trabalho
baseada na especialização funcional; hierarquia e autoridade definidas; sistema
de regras e regulamentos que descrevem direitos e deveres dos ocupantes dos
cargos; sistema de procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relações
interpessoais; promoção e seleção baseadas na competência técnica, dentre
outros.
O Movimento das Relações Humanas surge da crítica à Teoria da
Administração Científica e à Teoria Clássica, porém o modelo proposto não se
contrapõe ao taylorismo. Combate o formalismo na administração e desloca o
foco da administração para os grupos informais e suas inter–relações, oferecendo
incentivos psicossociais, por entender que o ser humano não pode ser reduzido a
18
Aula Demonstrativa
esquemas simples e mecanicistas. A Escola das Relações Humanas depositou na

motivação a expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos
da organização. Defende a participação do trabalhador nas decisões que
envolvessem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar de
acordo com o padrão de liderança adotado.
A Teoria Estruturalista parte da análise e limitações do modelo
burocrático e do declínio da teoria das relações humanas, de quem na verdade
aproxima–se conceitualmente. Inaugura um sistema aberto das organizações.
Avança em relação às demais teorias ao reconhecer a existência do conflito nas
organizações, assumindo que este é inerente aos grupos e às relações de
produção.
A Teoria Comportamentalista tem sua ênfase mais significativa nas
ciências do comportamento e na busca de soluções democráticas e flexíveis para
os problemas organizacionais, preocupando–se mais com os processos e com a
dinâmica organizacional do que com a estrutura. Amplia a discussão sobre a
motivação humana com base nas teorias da motivação de Maslow e a teoria sobre
os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg. Essa
abordagem ganha impulso no início da década de 80 quando começam a aparecer
um conjunto de ideias, experiências e princípios provenientes do estilo japonês de
administração, que se preconizou chamar Teoria Z da administração. A teoria Z
fundamenta–se nos princípios de: emprego estável; baixa especialização;
avaliação permanente do desempenho e promoção lenta; democracia e
participação nas decisões; valorização das pessoas.
A Teoria dos Sistemas surge de estudos do biólogo alemão Ludwig Von
Bertalanfly, publicados entre 1950 e 1968, e busca formulações conceituais
passíveis de aplicação na realidade empírica. Para este autor "um sistema pode
ser definido como um complexo de elementos em interação". Interação significa
que os elementos estão em relação, e que o comportamento destes elementos
modificam–se quando há mudança na relação.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surge de um conjunto de
idéias a respeito do ser humano, da organização e do ambiente na perspectiva de
propiciar o crescimento e desenvolvimento organizacional, de acordo com suas
19
Aula Demonstrativa
potencialidades. Volta–se para estratégias organizacionais planejadas através de

modelos de diagnóstico, intervenção e de mudanças envolvendo modificações
estruturais, ao lado de modificações comportamentais para melhorar a eficiência
e eficácia das empresas.
A busca por modelos de estruturas organizacionais eficazes, relacionando
variáveis ambientais e formas estruturais, dá origem a Abordagem Contingencial
e marca o surgimento de um modelo denominado orgânico nas organizações. Este
modelo, dotado de grande flexibilidade, descentralização e desburocratização, é
colocado como opção para ambientes em constante mutação e condições
instáveis, contrapondo–se, de certa forma, ao modelo mecanicista que prevalece
em situações e ambientes relativamente estáveis. No que se refere a organização
do trabalho, esta abordagem privilegia a análise tecnológica, entre as diversas
contingências, no sentido de limites à reorganização do trabalho. Está associada à
participação do trabalhador, sendo que os estudos desenvolvidos colocam a
participação relacionada às variáveis de condições estruturais, que facilitam ou
dificultam a interação trabalhador/gerência e a propensão dos trabalhadores
para buscar a participação. Desmistifica a administração científica do trabalho e
reconhece os fatores contingenciais que interferem nas organizações e nas
relações funcionais.
De um amplo arranjo de teorias e técnicas das ciências comportamentais,
surge a Abordagem Sócio–Técnica com ênfase nas relações entre o funcionamento
dos sub–sistemas sociais (os indivíduos e suas relações, relações sociais no
trabalho e cultura), e técnicos (tecnologia, máquinas e equipamentos,
procedimentos e tarefas); princípio da otimização conjunta; escolha
organizacional; desenvolvimento de trabalho em grupos semi–autônomos;
preocupação com evolução e aprendizado contínuo. Coloca–se numa lógica
distinta e oposta de organização do trabalho em relação ao modelo taylorista–
fordista.
A partir dos anos 80 foram sendo difundidas alternativas administrativas
de gestão e organização do trabalho que estão associadas, freqüentemente, à
superação dos modelos taylorista/fordistas de organização do trabalho, na
medida em que podem favorecer a participação dos trabalhadores nos processos
20
Aula Demonstrativa
de tomada de decisão. Enfatizam a cooperação; a valorização de grupos de

trabalho; a diminuição de níveis hierárquicos; auto–gerenciamento por setores e
áreas; delegação de tarefas; responsabilidade compartilhada e transparência nas
decisões.
No entanto, as teorizações das diversas correntes administrativas acerca
da organização do trabalho encontram–se ainda bastante centradas no aumento
da produtividade e eficiência da organização, permanecendo o trabalhador em
segundo plano, embora, nem sempre, essa condição seja explicitada. A discussão
acerca dos modelos participativos traz uma contribuição diferenciada no sentido
de aliar produtividade e participação.
Fonte: Matias e Pires (2012).
Perfeito. Vamos adiante, mas antes de definirmos o que é a gestão de

pessoas, você deve dominar as mudanças históricas que propiciaram o contexto
atual do trabalho. Essa variação no ambiente de trabalho é fundamental para a
nova definição de Gestão de Pessoas.
Transformações no mundo recente do trabalho e características

do trabalhador brasileiro atual.
A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de

pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da
organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava
de forma mecanicista, no qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência,
a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente:
os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se
afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista,
sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim
discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e
tradicionais, com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do
conhecimento. A gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser
21
Aula Demonstrativa
humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava à técnica e ao

mecanicismo do profissional.
E, especificamente, dentro da organização? O que mudou? Muita coisa
mudou. Mudamos a forma de ver a estrutura organizacional, a cultura
organizacional, a organização do ambiente organizacional, a maneira de lidar com
as pessoas e, por fim, a maneira como gerimos pessoas. Essas mudanças são
advindas principalmente, das influências externas e históricas da sociedade. Aqui
irei tecer breves pinceladas da nossa história para depois falarmos do contexto do
trabalho especificamente.
No pós-guerra evidenciamos o florescer da era ouro do capitalismo
industrial e da formação de um Estado de Bem Estar Social propulsor e promotor
de políticas sociais. Essa onda foi seguida não só pelos EUA, mas pela Europa e pelo
Brasil (tardiamente). No nosso país, em especial, a época da ditadura fez com que
modelos “engessados” de organizações preponderassem sobre aquelas formas
mais plásticas e adaptativas para uma economia de mercado. Aliado a isso, déficits
na industrialização e no mercado de produção fizeram com que o quadro atual
brasileiro seja de pouca competitividade. O Estado de Bem Estar Social existe em
nosso país (saúde, educação e assistência social), temos os direitos do trabalhador
- de previdência até licenças -, mas não temos uma cultura empreendedora em um
nível adequado.
Nos anos 60 e 70 vimos o aparecimento e o fortalecimento dos sindicatos
(que eram atores sociais reconhecidos, com interlocução constante com o Estado e
com as próprias empresas). Ocorre também, na mesma época, a “terceira
revolução industrial”, baseada no novo paradigma tecnológico da
microeletrônica. A microeletrônica, então, começa a entrar nos setores industriais
e de serviço, e a provocar uma verdadeira revolução do ponto de vista da produção
e da organização do trabalho. Nessa mesma época configura-se um novo quadro
nas relações de trabalho: o modelo neoliberal de trabalho. Esse modelo
representou a queda na ênfase do modelo produtivo que se articulava com o
Estado de Bem Estar Social (o modelo taylorista-fordista).
Tínhamos como um dos pilares de organização do trabalho e da sociedade
o trabalho formal, assalariado e de tempo integral. Chegamos a um modelo de
flexibilidade de horários de trabalho, aumento do trabalho informal e
22
Aula Demonstrativa
estratificação de funções no trabalho. Quando apontamos para o futuro e listamos

as 10 ou 20 profissões que o Brasil mais irá valorizar nos próximos anos, nenhuma
é tradicional (http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2012/03/pesquisa-
destaca-9-profissoes-com-mais-mercado-de-trabalho-no-futuro.html). Aliado às
consequências nefastas do mito do neoliberalismo (como a necessidade de
aumento de produção a um custo humano elevado), o desemprego deixa de ser
eminentemente conjuntural para ser estrutural, tendo conseqüências muito mais
graves num quadro interno de grande desigualdade social e de alta concentração
de renda como no Brasil, do que em países desenvolvidos, mesmo que a situação
enfrentada seja também difícil.
Em função dessas variáveis elencadas, ocorreu, a partir da década de
70/80, uma crise e reestruturação produtiva e, consequentemente, uma crise na
identidade do trabalhador e das configurações organizacionais. Ocorreu a um
apelo à participação do trabalhador, de forma mais consequente, reconhecendo a
sua qualificação e o seu saber. Pois agora exige-se do trabalhador que ele tenha um
conhecimento integrado de todas as etapas do processo. Segundo, as organizações
tenderam para uma estruturação mais enxuta e sistêmica de seus quadros
funcionais (diminuindo os postos de trabalho, as etapas do processo de trabalho,
articulando, integrando, terceirizando e flexibilizando).
O papel do trabalhador também mudou: saímos da exaltação do
trabalhador qualificado ou do trabalhador polivalente para o trabalhador
qualificado e polivalente. No entanto, se por um lado existe a exigência de um
trabalhador cada vez mais qualificado, de outro, têm-se cada vez mais
trabalhadores em condições precárias e trabalhadores terceirizados, que podem
ser de dois tipos: altamente qualificados - como firmas de consultoria
extremamente especializadas, de alta qualificação e altos salários -, e trabalhos
terceirizados de baixa qualificação, péssimas condições de trabalho, muitas vezes
sem carteira assinada, e etc.
Além desses fatos, com o desemprego crescente ocorre um aumento cada
vez maior do trabalho informal. Na literatura existem várias denominações para o
trabalhador do setor informal. São chamados de trabalhadores excluídos, ou seja,
aqueles que não estão dentro de um regime de relações de trabalho, na relação
capital/ trabalho. São trabalhadores “autônomos”, do ponto de vista da sua
23
Aula Demonstrativa
inserção no mercado de trabalho, mas que não têm acesso às leis previdenciárias,
às leis trabalhistas, e etc.
A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças e transformações nestes últimos anos. Isso provocou nova orientação do
foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas
empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar, de acordo com
Chiavenato (2000) :
•A Globalização e o foco nos negócios empresariais;
•O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento
atualizado e diversificado;
•O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e
intensa;
•O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.
É consenso que essas mudanças no perfil dos trabalhadores, na estrutura

das organizações e na forma de pensar a condição humana no trabalho enviesaram
a forma de atuar dos gestores e da própria sociedade. Sobre isso, Chiavenato
(2008) enumera as principais mudanças no contexto do trabalho:
Século XX Século XXI
Melhoria contínua, descontinuidade da

Estabilidade, previsibilidade
mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Organizações virtuais e flexibilidade

Rigidez organizacional
permanente
Controle por meio de regras e Controle por meio da visão e dos

hierarquia valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
24
Aula Demonstrativa
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor
Orientado para o processo Orientado para resultados
Autonomia e independência
Independência e alianças estratégicas
corporativa
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem colaborativa e reinvenção da

Vantagem competitiva sustentável
vantagem
Hiperconcorrência por mercados

Competição por mercados atuais
futuros
Fonte: Chiavenato (2008)
Para termos objetividade, compilei as principais mudanças no mundo do

trabalho na tabela a seguir.
Visão geral anterior Atualmente

O papel do gerente
Não existe administração sem gerente e Menos gerentes e maior poder aos
deve haver vários gerentes para vários funcionários operacionais
processos. (empowerment).
Informatização
Nem existia. Ainda estávamos vivendo Fundamental. A partir da Revolução
os frutos da Revolução Industrial Digital, a informática serve tanto como
(substituição e potencialização do BI (Business Inteligence) como para a
trabalho humano por máquinas). logística, aprimoramento de processos,
25
Aula Demonstrativa
aumento da produtividade, redução dos

custos, e etc.
O Papel do Cliente
O cliente não era o foco do processo. A satisfação do cliente está
Buscava-se, tão somente, vender. representada nos lucros da empresa.
Clientes satisfeitos consomem mais.
Meio Ambiente
Não existia essa preocupação. O meio ambiente tornou-se tanto uma
preocupação pelos impactos na biosfera
quanto como meio de propaganda e
agregação de valor.
Funcionários
Tendiam a ser numerosos e com pouca Aumentou, exorbitantemente, o
especialização. Havia constantes número de profissionais liberais e da
conflitos entre a classe de patrões e especialização do trabalho. Apesar da
gerentes. Apesar disso, o emprego especialização, os trabalhadores
tendia a ser estável. também devem ser polivalentes
(especialistas e genéricos). A
estabilidade no emprego deixa de ser
um privilégio.
Convém ressaltar aqui, a obra de Gómez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que

trata da gestão de recursos humanos com base em desafios ambientais,
organizacionais e individuais.
a) Desafios ambientais: são forças externas às organizações. Eles influenciam
significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu
controle. Entre os principais desafios ambientais estão:
os impactos no fluxo e tratamento de informações;
a globalização;
a participação do Estado;
a ampliação do setor de serviços;
a alteração da jornada de trabalho;
a ampliação do nível de exigência do mercado e
26
Aula Demonstrativa
a responsabilidade social.
b) Desafios Organizacionais: são decorrentes de problemas internos das
organizações. Em boa parte, podem ser considerados subprodutos das
forças ambientais. No entanto, as organizações têm-se mostrado mais
capazes de enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente.
Entre os principais desafios dessa natureza estão:
avanços tecnológicos;
competitividade;
redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para
fornecedores e consumidores;
“downsizing”;
autogerenciamento das equipes;
virtualização da empresa;
cultura organizacional e
Outsourcing de Profissionais (Terceirização).
c) Desafios Individuais: são as posturas adotadas pelas empresas, em relação
a seus empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais,
os empregados constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a
empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode,
no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se
empregados que ocupam posições-chave deixam uma empresa para
trabalhar para seus competidores, a posição competitiva desta empresa
poderá ficar ameaçada (GÓMEZ-MEJIA, 1998). Entre os principais desafios
individuais estão:
dimensões de desenvolvimento profissional (técnico,
conceitual/cultural e emocional),
segurança no trabalho,
“empowerment”,
qualidade de vida e evasão de talentos.
27
Aula Demonstrativa
A Definição do novo campo dos Recursos Humanos
Observe que os entendimentos precisos sobre o conceito de “Recursos

Humanos” e “Gestão de Pessoas” são diversificados. Alguns autores ainda se
arriscam a diferenciar esses dois conceitos de sinônimos como “Gestão de talentos
humanos”, “Administração de Recursos Humanos”, “Gestão de Recursos Humanos”,
“Gestão do capital humano”, etc. Não me arriscarei a árdua tarefa de listar as
diferenças de cada conceito e o posicionamento de cada autor. O nosso foco é o seu
concurso e, para este fim, basta sabermos que antes havia uma prática de recursos
humanos mais tradicional e ortodoxa e que hoje busca-se uma atuação de gestão
de pessoas mais gerencial.
Com essa breve definição, podemos, pelo menos, separar alguns dos
sinônimos:
Recursos Humanos: Administração de Recursos Humanos, Administração de

Pessoal, Administração de Relações Industriais, etc.
Gestão de Pessoas: Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão de Capital
Humano, etc.
Segundo Gil (2007), Gestão de Pessoas foi popularizada ao final do século

XX e é a função gerencial que privilegia a cooperação entre pessoas que atuam em
organizações, buscando alcançar e superar os resultados empresariais,
organizacionais e individuais. Aqui vale uma citação.
Apesar do termo Gestão de Pessoas estar atualmente mais difundido no

campo organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferença entre sistema de
Administração de Recursos Humanos e Modelo de Gestão de Pessoas não é
meramente semântica, pois está ligada à perspectiva de atuação das políticas e
práticas desta área nas organizações, em seu contexto histórico, social, econômico
e político.
A noção tradicional de Sistema de Administração de Recursos Humanos está
relacionada, de acordo com Fischer (1998), à busca de controle das pessoas, as
28
Aula Demonstrativa
quais são consideradas “recursos” pela organização, como qualquer outro

(equipamentos, etc.). Assim, a função do Sistema de Administração de Recursos
Humanos era próxima a de um departamento de pessoal, voltada somente para as
funções operacionais de procura, desenvolvimento, compensação, treinamento,
avaliação e utilização da mão-de-obra.
No entanto, a mudança para Modelo de Gestão de Pessoas pressupõe um
entendimento diferenciado nas relações de trabalho e, portanto, no modo de lidar
com as pessoas nos ambientes de negócio. Tem-se uma percepção mais ampla do
“ser humano”, no sentido de considerá-lo, mais que um recurso, um ativo
intangível.
O termo Gestão de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o
caráter da ação “gestão” e seu foco de atenção: “as pessoas”. Essa ideia se
relaciona à maior valorização das pessoas nas organizações, uma vez que os
equipamentos, máquinas e fábricas perderam lugar para características mais
especificamente humanas, como a criatividade e a intuição.
O Modelo de Gestão de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser
compreendido como “o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e
instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o
comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 1998, p.51).
Assim, na perspectiva da Gestão de Pessoas, destaca-se o papel estratégico e
técnico da Administração de Recursos Humanos. A área passa a não se ocupar
somente de funções operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal
enfoque é elaborar diretrizes para a área, alinhadas aos objetivos estratégicos
organizacionais e oferecer suporte aos gestores das demais áreas para o
gerenciamento de pessoas.
No entanto, para a compreensão ampla de como ocorreu a transição do
Sistema de Administração de Recursos Humanos para o Modelo de Gestão de
Pessoas, é necessário abordar a evolução histórica da Administração de Recursos
Humanos no mundo.
Fonte: Gestão de Pessoas – MBA – UNE, 2003.
Definir Recursos Humanos, por sua vez, não é uma tarefa concisa.
Dependendo do contexto e do termo usado em sua prova, você deverá optar por
29
Aula Demonstrativa
uma visão ou por outra. Para resolvermos esse e outros impasses, nada melhor que
adotarmos as perspectivas dos autores mais cobrados. O termo RH ou Gestão de
Pessoas pode assumir três significados diferentes (Chiavenato, 2008):
1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional
que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de
serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc.
2. RH como um conjunto de prática de recursos humanos. Aqui RH
refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios,
comunicação, higiene e segurança do trabalho.
3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham
em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos
humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de
salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho,
etc.
Mesmo com essa profusão de visões, destaco que diferentes autores têm
diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas (Chiavenato):
30
Aula Demonstrativa
31
Aula Demonstrativa
Sabemos que a área de Recursos Humanos passou de um simples

departamento de pessoal para um agente de transformações na organização,
provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação das mesmas. A
seguir, apresento uma tabela com a visão tradicional de atuação de Recursos
Humanos.
Práticas de Gestão de Recursos Humanos
Fonte: Jabbour, 2011.
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que

cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia dele
apenas experiência e técnica; não havia um programa de capacitação continuada.
A Gestão de Pessoas é considerada por muitos estudiosos como sendo
caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do
bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano, que nada mais é do que
as pessoas que a compõe. Assim, cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função
de humanizar as empresas.
Apesar da Gestão de Pessoas ser um assunto tão atual na área de
Administração, ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não
32
Aula Demonstrativa
se tornou uma ação prática. Compete ao Departamento de Recursos Humanos

promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas
relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e
comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da
instituição num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde e
da segurança no ambiente de trabalho da Instituição.
A nova visão de recursos humanos entende o homem como sujeito ativo na
construção do significado do seu trabalho e como uma pessoa que busca realizar
trocas. Assim, no contexto organizacional, a gestão de recursos humanos busca
equacionar este sistema de objetivos e expectativas (organizacionais e
individuais). Esse é o princípio da reciprocidade. Chiavenato listou alguns desses
objetivos:
Objetivos organizacionais Objetivos Individuais

Sobrevivência Melhores Salários
Crescimento sustentado Melhores benefícios
Lucratividade Estabilidade no emprego
Produtividade Segurança no trabalho
Qualidade nos Qualidade de vida no trabalho
produtos/serviços Satisfação no trabalho
Redução de custos Consideração e respeito
Participação no mercado Oportunidades de crescimento
Novos mercados Liberdade para trabalhar
Novos Clientes Liderança liberal
Competitividade Orgulho da organização
Imagem no mercado
Além disso, nesse sistema que estamos montando, você deve entender que
as organizações também devem atingir os objetivos (retorno esperado) de
acionistas e investidores, de fornecedores e de clientes e consumidores. Neste
sentido, Chiavenato organizou a seguinte tabela:
Parceiros da Contribuem com Esperam retorno de:
33
Aula Demonstrativa
Organização
Acionistas e Capital de risco, Lucros e dividendos,
investidores investimentos valor agregado.
Empregados Trabalho, esforço, Salários, benefícios,
conhecimentos e retribuições e satisfações
competências
Fornecedores Matérias-primas, Lucros e novos negócios
serviços, insumos
básicos, tecnologias
Clientes e Compras, aquisição e uso Qualidade, preço,
consumidores dos bens e serviços satisfação, valor agregado
Para Chiavenato, parceiro é aquele que contribui com algo na expectativa de

obter um retorno pela sua contribuição. Desse modo, são parceiros tanto os
clientes e consumidores quanto os trabalhadores da organização, os
acionistas/investidores e os fornecedores.
Perceba que esse modo de ver as pessoas como parceiras das organizações
é uma inovação recente, e contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de
pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento
empresarial. As pessoas eram vistas há poucas décadas como recursos, hoje são
vistas como parceiras da organização. Essa mudança de viés trás uma significativa
alteração nas relações de trabalho e no empoderamento dos papéis. Sobre essa
diferenciação na forma de ver as pessoas nas organizações, Chiavenato (2008) faz
uma distinção importante:
a) Pessoas vistas como recursos - precisam ser administradas, o que
envolve planejamento, organização, direção e controle de suas
atividades, já que passam neste caso a ser considerados sujeitos
passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na
contabilidade da organização.
b) Pessoas vistas como Parceiros - são fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à
inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo
aos objetivos globais da organização.
34
Aula Demonstrativa
Observe que há um empoderamento e a admissão de que as pessoas vistas

como parceiros são ativas e contribuem para o sucesso dos processos
organizacionais. Deixam de ser meros objetos e voltam a ser dotadas de
essência/humanidade (como diria Kant). E qual o papel da Gestão de Pessoas
nessa nova forma de ver o sujeito como fundamento da atividade organizacional?
Simples, as ações da área de pessoal continuam orientadas para alinhar as pessoas
às metas organizacionais, mas agora a forma é diferente do que se praticava
antigamente - século passado.
Chiavenato prossegue com a diferenciação no seguinte quadro:
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em
Horário rigidamente equipes
estabelecido Metas negociadas e
Preocupação com normas e compartilhadas
regras Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe Atendimento e Satisfação do
Fidelidade à Organização Cliente
Dependência da Chefia Vinculação à missão e a visão
Alienação em relação à Interdependência entre equipes
organização e colegas
Ênfase na especialização Participação e
Executoras de tarefas comprometimento
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase na ética e na
Mão-de-obra responsabilidade
Fornecedores de atividades
Ênfase no Conhecimento
Inteligência e Talento
Como você pode ter percebido, há certo paralelismo aqui com a teoria de
estilo de administração de McGregor (Teoria X e Teoria Y). Como você
provavelmente se lembra, Douglas McGregor compara dois estilos opostos e
antagônicos de administrar: de uma lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo
35
Aula Demonstrativa
baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que

denominou Teoria Y). As duas teorias são opostas entre si.
Chiavenato (2008) prossegue em sua obra e enumera, ainda, quatro papéis

principais da moderna Gestão de Pessoas:
Papel de RH Atividade
Ajuste das estratégias de RH à estratégia

Administração de estratégias de empresarial: Diagnóstico organizacional
recursos humanos para detectar forças e fraquezas na
organização.
Reengenharia dos processos da

Administração da infraestrutura da
organização: Serviços em comum para a
empresa
melhoria contínua.
Ouvir e responder aos funcionários:

Administração da contribuição dos
Prover recursos aos funcionários para
funcionários
incentivar contribuições.
Gerir a transformação e a mudança:

Administração da transformação e da
Assegurar capacidade para mudança e
mudança
identificação e solução de problemas.
Fonte: Chiavenato, 2008.
Para a atuação nestas quatro dimensões, é exigido uma nova postura da

área de recursos humanos, conforme figura abaixo:
36
Aula Demonstrativa
Fonte: Chiavenato, 2008.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que

predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura
organizacional adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de
outras variáveis importantes.
Antigamente, a visão dos Recursos Humanos era limitada a uma estrutura
funcional que agrupava diferentes funções. Hoje, a área de recursos humanos é
vista como uma área, na maioria das vezes, transversal e que é orientada por
processos. Sobre a estrutura antiga – o modelo tradicional funcional de recursos
humanos – é válido destacar:
37
Aula Demonstrativa
Como falei anteriormente, a Gestão de Pessoas é definida por processos.

Segundo Chiavenato, esses processos são diferenciados da seguinte maneira:
a) Agregar pessoas
b) Aplicar pessoas
c) Recompensar pessoas
d) Desenvolver pessoas
e) Manter pessoas
f) Monitorar pessoas
Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da
Gestão de Pessoas. Esses processos são dinâmicos e interativos, e podem ser
representados da seguinte maneira.
38
Aula Demonstrativa
Espero que a diferença entre os dois modelos tenha ficado clara. Caso não
tenha, avanço mais um pouco nesse assunto. O antigo modelo de gestão de pessoas
39
Aula Demonstrativa
era departamentalizado funcionalmente e centralizado para toda a empresa. A

moderna gestão de pessoas apresenta equipe multifuncional, alinhada com a
estratégia da organização e descentralizada como equipe de consultoria interna.
Vale um destaque aqui:
Modelo antigo de recursos humanos: centralizado, departamentalizado
funcionalmente, único para toda a organização.
Modelo atual de gestão de pessoas: descentralizado, equipe
multifuncional e que funciona como consultoria interna.
Assim, saímos de um modelo estático e engessado para um modelo

orientado para resultados. A tabela abaixo descreve bem a evolução dos novos
papéis da Gestão de Pessoas:
De Para
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo Prazo
Administrativo Consultivo
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de Proativo e preventivo
problemas
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Para o desenvolvimento desta nova visão do conceito de gestão de pessoas,

de acordo com Chiavenato, devemos perceber cinco características fundamentais
da moderna Gestão de Pessoas:
1. As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoa particular e
diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e
competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos
40
Aula Demonstrativa
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da

organização.
2. As pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organização e capaz de dotá-la do talento
indispensável à sua constante renovação e competitividade em um
mondo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso
próprio que dinamizava a organização e não como agentes passivos,
inertes e estáticos.
3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzir a
organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organização – como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – na expectativa de
colherem retornos desses investimentos – por meio de salários,
incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira, etc.
Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno
razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência
certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o
caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E
também o caráter de ação e autonomia e não mais da passividade inércia
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como
meros sujeitos passivos dela.
4. As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja, as
pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais
ao sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar
máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos
concorrentes. Isto é relativamente fácil, mas construir competências
similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo,
maturação e aprendizado.
5. As pessoas como o capital humano da organização: ou seja, as
pessoas como principal ativo organizacional que agrega inteligência ao
negócio da organização.
41
Aula Demonstrativa
Além disso, as organizações devem se preocupar em construir e manter um

ambiente e clima de trabalho propícios ao bem-estar, satisfação e motivação de
todos os colaboradores, através de técnicas e sistemáticas próprias.
Objetivos da Gestão de Pessoas
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. Para Chiavenato, ela deve

contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a
função da Gestão de Pessoas é um componente fundamental da organização
de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas
através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter
eficiência. O Salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir
objetivo e resultados. Não se pode imaginar a função de Gestão de Pessoas
sem conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes
implicações na Gestão de Pessoas. O principal objetivo da Gestão de Pessoas
é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua
missão.
2. Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber criar,
desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A
função da Gestão de Pessoas é fazer com que as forças das pessoas sejam
mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas:
Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O
segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons
resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as
decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia de Gestão de Pessoas –
e não apenas a medida de cada chefe, - é que devem ser proporcionadas às
42
Aula Demonstrativa
pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo

certo para a organização.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho:
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e
que são efetivamente tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho
é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte
das suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o
trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais
produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se
ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade que pessoas
satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são
determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência
do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar
decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança
das pessoas na organização também é fundamental para a fixação e a
retenção de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudança: Nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais
e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais
flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência nas
organizações. E os profissionais de Gestão de Pessoas devem saber como
lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas
soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e
soluções. A Gestão de Pessoas está comprometida com as mudanças.
43
Aula Demonstrativa
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:

Toda atividade de Gestão de Pessoas deve ser aberta, transparente, justa,
confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos
básicos devem ser aplicados a todas as atividades da Gestão de Pessoas.
Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de
responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita
apenas às organizações, mas também é principalmente às pessoas que nelas
trabalham.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar
somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a Gestão de Pessoas precisa
cuidar também do contexto onde trabalham. Isso envolve a organização do
trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão. Ao lidar com essas
variáveis a Gestão de Pessoas conduz à criação não somente de uma força
de trabalho fortemente engajada como também a uma nova e diferente
empresa.
Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de

Staff
Para Chiavenato (2008) há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir

pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa
isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou
líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade
linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o
princípio da unidade de comando: cada pessoas deve ter um e apenas um
gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo
chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena
autonomia a responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do órgão de Administração de Recursos Humanos, que lhe proporciona
os meios e serviço de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada
44
Aula Demonstrativa
gerente que deve receber orientações do staff a respeito das políticas e

procedimentos adotados pela organização.
Centralização/Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas

O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de
linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se
defrontam com o problema do relativo grão de centralização/descentralização de
suas áreas de atividades. E na área de Administração de Recursos Humanos
sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na
prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em
muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e
desenvolvimento, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho,
avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de
Administração de Recursos Humanos, com pouca participação gerencial das
demais áreas. E nisso a área de Administração de Recursos Humanos era
essencialmente exclusivamente e, até certo ponto, hermética, mantendo a sete
chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de
serviços do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos
gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares
da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização.
Quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam
decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito
ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem
tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes
orientações a respeito. Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem
conhecidos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de
proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua
especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente
de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações
e seus subordinados.
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas
de GP.
45
Aula Demonstrativa
b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP

exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos
especialistas de GP.
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em
como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é
a mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras que
proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de
cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os
problemas do outro.
As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha

Ainda prosseguindo com a linha de pensamento de Chiavenato, lidar com
pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo,
desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem
sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo
ocupado.
e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de
trabalho.
f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
g) Controlar os custos trabalhistas.
h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.
i) Criar e manter elevado moral na equipe
j) Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha:
Função de Staff Responsabilidade de Linha
Órgão de ARH Gestor de Pessoas
46
Aula Demonstrativa
(Especialista em RH) (Gerente de Linha)
Cuidar das políticas de RH Cuidar de sua equipe de pessoas

Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre
Dar consultoria interna de RH subordinados
Proporcionar serviços de RH Executar as ações de RH
Dar orientações de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da estratégia de RH Cuidar da tática e operações
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas

essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. À medida
que a organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa
e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de
Gestão de Pessoas. A partir daí a Gestão de Pessoas torna-se então uma função
especializada de staff.
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista,
deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um
lado, enquanto, de outro, mantém-se a função de assessoria e consultoria interna
através do órgão de GP. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em
termos de condução das pessoas em direção aos objetivos da organização,
permitindo também o alcance dos objetivos individuais.
No modelo descentralizado, a área de GP oferece produtos e serviços aos
gerentes, e a unidade de GP passa a ser uma unidade de negócios dentro da
organização. Como tal deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes
internos dentro do conceito de consultoria interna.
Ulrich e os novos papéis de RH
Opto por colocar a literalidade de um excelente trecho que encontrei em

função da alta probabilidade desse assunto ser cobrado em seu concurso. Para
todos os efeitos, estamos investindo na apreensão da literalidade dos conceitos.
47
Aula Demonstrativa
Quero que fique atendo aos 4 novos papéis da área de RH e onde elas atuam.
Os novos papéis de RH
A transição do modelo de Controle para o de Comprometimento é uma visão
estereotipada (ULRICH, 1998, p. 37), haja vista que o cenário empresarial
contemporâneo é complexo, diversificado e contraditório. Nesse contexto, é
requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos, políticas e
procedimentos para a compreensão e transformação da realidade organizacional.
A Administração de Recursos Humanos precisa assumir múltiplos papéis,
desempenhando, no caso, funções simultâneas (operacionais e estratégicas,
pessoas e processos).
Tal demanda tem gerado, ainda que de forma pouco sistematizada, desde o
final a década de 80, a necessidade de que os profissionais de Recursos Humanos
repensem sua atuação, iniciando um processo de transformação de suas funções
na organização. Dessa forma, a área de RH também passa a buscar a aquisição de
uma visão estratégica, de geração de resultados e lucros, de participação constante
e inovação no contexto empresarial competitivo.
Ulrich (1998) definiu quatro papéis principais de RH. E, para a melhor
compreensão desses papéis, propõe a consideração de três pontos: os resultados a
serem atingidos desempenhando cada papel, a metáfora característica ou imagem
visual que acompanha cada papel e as atividades que esse profissional deve
executar para desempenhar cada papel. A seguir, apresenta-se o quadro
desenvolvido pelo autor e que serviu de base para a análise da pesquisa
apresentada adiante.
48
Aula Demonstrativa
Quadro 1: Redefinição dos papéis de RH Fonte: ULRICH (1998, p. 41).
Administração de estratégias de recursos humanos:

Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de RH
ajuda a empresa em três sentidos. "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar
à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à execução da
estratégia. Em segundo, pode atender melhor às exigências do consumidor porque
suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas
específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execução
mais eficaz de sua estratégia". Ao referir-se à metáfora de parceiro estratégico
nessa função, o autor considera que: "Os profissionais da área tornam-se parceiros
estratégicos quando participam do processo de definição da estratégia
empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e
quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial". Quanto
à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos
Humanos, o autor referido propõe uma parceria estratégica em que os
profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que fazem
com que a estratégia aconteça, ou seja, que auxiliam a impulsioná-la. Este processo
é chamado de diagnóstico organizacional.
Administração da infra-estrutura da empresa

A criação de uma infra-estrutura mediante o constante exame e melhoria
dos processos de RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa função.
Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administração da infra-estrutura é a
eficiência administrativa". O autor complementa ainda com a idéia de que os
profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras
diferentes. Na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda,
aumentando a eficácia geral de uma empresa, através dos executivos, mediante
contratação, treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade
e reduzam as perdas. Escolheu como metáfora dessa função, a do especialista
administrativo. Assim, cabe também a esses profissionais atuarem como
especialistas administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de
49
Aula Demonstrativa
melhorar suas atividades. Essas deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à

reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.
Administração da contribuição dos funcionários

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos
profissionais de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas
daqueles, particularmente dos que compõem o capital intelectual da empresa
(ULRICH, 1998). Como resultados da administração da contribuição dos
funcionários, cita o maior envolvimento, comprometimento e competência dos
mesmos para que possam desta maneira atuarem como agentes empreendedores,
parceiros e fornecedores. Como metáfora, o autor apresenta a do defensor dos
funcionários, pois "...dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e
incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo" ( op. cit., p. 46).
Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotá-
los dos recursos que atendam suas demandas.
Administração da transformação e da mudança

Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a
capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH
atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma
nova cultura organizacional (ULRICH, 1998).
Fonte: Antunes, Piccinini e Silva, sd.
50
Aula Demonstrativa
Gestão Estratégica de Pessoas
O que significa falar em gestão “estratégica” de pessoas? Significa dar a ação

da gestão de pessoas um enquadre estratégico. Desse modo, torna-se uma área de
atenção fundamental para o desenvolvimento da organização. Neste sentido, deve
estar, obviamente, alinhada ao planejamento estratégico e este deve contê-la. Há
uma interação recíproca entre pessoas e estratégia da organização. Isso ocorre
atualmente, pois a área de Gestão de Pessoas passou a participar do
desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, alinhando os
processos de Gestão de Pessoas às estratégias corporativas da empresa. Destaco
que o presente tópico é mais a continuação o tópico anterior que a apresentação de
conceitos novos.
O papel da nova Gestão de Pessoas ganhou um espaço empresarial que
agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento
estratégico da organização através de atuações estratégicas como:
•Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;
•Focalização global e estratégica no negócio;
•Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;
•Consultoria interna;
•Descentralização e compartilhamento;
•Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar,
motivar, avaliar e recompensar os seus participantes;
•Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Vamos para um ponto básico:
Definição: A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união da

Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para
melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que
encorajam a inovação e a flexibilidade”, ou como “o modelo de atividades de
recursos humanos desenvolvidas com a intenção de permitir que a organização
alcance suas metas”.
51
Aula Demonstrativa
No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão aquelas

capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos
de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração
do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente.
Essas necessidades requerem uma nova postura da área de administração
de recursos humanos. Em função disso, a área de Gestão de Pessoas passou a
assumir o papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das
pessoas enquanto inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de
competitividade.
Desse modo:
Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas Gerar Vantagem competitiva.
E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de Pessoas,

segundo Dessler (2003) deve trabalhar junto com a alta administração da empresa
na formulação das estratégias e negócios da empresa. Assim, a estratégia da
empresa deve fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado
das atividades da área de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc.
Funções da Gestão Estratégica de Pessoas
A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais:
52
Aula Demonstrativa
Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)
Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo seu

livro: Administração de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a área de Gestão
de Pessoas deve participar ativamente da formulação do plano estratégico
organizacional, processo que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades
e ameaças externas à empresa e suas forças e fraquezas internas. O autor ressalta
53
Aula Demonstrativa
que a área de Gestão de Pessoas ocupa uma posição incomparável para oferecer
informação competitiva que irá auxiliar no processo de formulação do plano
estratégico, na medida em que ela possui acesso aos planos de incentivo dos
concorrentes, aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc. Ele ainda afirma
que a área de Gestão de Pessoas também deve participar da formulação de
estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da
empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da
execução do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de
downsizing e reestruturação das empresas, por meio de recolocação de
funcionários, retreinamento, etc.
Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva no
desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas que
avaliam a relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dez anos acreditava-
se que não era possível estabelecer relações diretas de causa e efeito entre
competitividade organizacional e excelência em gestão de recursos humanos, pois
acreditava-se que nem sempre o fator humano era realmente a principal vantagem
competitiva de uma empresa. Continuamos com essa visão, o fator humano é
apenas um dos fatores do sucessos organizacional, porém, vários estudos,
adotando metodologias mais sistemáticas, comprovam a significativa relação entre
as duas variáveis: gestão de pessoas e desempenho organizacional. Para fins de
concurso você deve assimilar que a Gestão de Pessoas é fundamental, mas não é
fator isolado de sucesso. Sobre isso, é importante destacar:
Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco contribui
com as organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de afirmações
universais sobre a correlação positiva entre GRH e desempenho das organizações
(LENGNICK-HALL et al., 2009). Entretanto, pesquisas recentes (DEWETTINCK;
REMUE, 2011) revelam que essa relação tende a ser influenciada por fatores
culturais, econômicos, políticos e sociais dos países em que as organizações atuam.
Assim, a simples existência de práticas de GRH não garante sua contribuição para a
eficácia organizacional, sendo essa contingencial (BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005).
Fonte: Jabbour, 2002.
54
Aula Demonstrativa
Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise realizada

por De Oliveira e De Oliveira (2011):
As práticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com desempenho
organizacional em geral foram: as práticas de sistema de trabalhos em equipe;
segurança de emprego; mudança e desenvolvimento organizacional; pagamento
por desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Estes resultados mostram
semelhanças e divergências com as duas metanálises realizadas anteriormente
(Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Especificamente, as práticas de segurança de
emprego e treinamento e desenvolvimento também reportaram os melhores
resultados, em ambas. Por outro lado, as práticas de sistema de trabalhos em
equipe e de mudança e desenvolvimento organizacional, que envolve a prática de
informação compartilhada, também em ambas, apresentaram os piores índices.
Podemos justificar estas divergências pelas teorias de dependência de
recursos e institucional. Estas teorias baseiam-se no argumento de que a variância
apresentada em práticas de GRH não explicada pelo processo de tomada de
decisão estratégica pode dever-se a forças políticas e institucionais (Wright &
McMahan, 1992). Isto significa que uma mesma prática pode ser experimentada e
avaliada diferentemente, a depender das forças políticas e institucionais que
permeiam uma organização.
No entanto os resultados também indicam que um sistema de GRH se
correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com práticas
de GRH isoladas. Estes resultados apoiam a descoberta, a síntese e a descrição dos
resultados de pesquisa já existentes (Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Além
disso, reforçam os argumentos da teoria, baseada em recursos e capacidades, de
que os efeitos das práticas de GRH, quando em combinação com outros recursos e
capacidades, são maiores do que a soma de suas partes (Barney, 1995).
Depois, realizamos a identificação e desenvolvimento de modelos com
variáveis moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados
corroboram a suposição de que o tamanho do efeito estimado para a relação entre
práticas e sistemas de GRH será maior, quando dois ou mais resultados de
desempenho organizacional foram avaliados em conjunto, do que quando foram
avaliados em separado.
...
55
Aula Demonstrativa
Com base nestes resultados, podemos inferir que há relação positiva entre
GRH e desempenho organizacional. A estimação da magnitude desta relação
aumenta, quando as práticas de GRH são combinadas em um sistema, ou dois os
mais resultados de desempenho organizacional são levados em consideração;
portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais adequado para
analisar o impacto da gestão de recursos humanos sobre o desempenho
organizacional (Delery & Doty, 1996).
Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011.
Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de pessoas,

destaco uma figura que ilustra a interação entre o planejamento estratégico
organizacional e as estratégias da área de Gestão de Pessoas.
56
Aula Demonstrativa
Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)
57
Aula Demonstrativa
Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma
responsabilidade exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos, mas
envolve uma parceria com todos os profissionais da organização, em especial os
gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e patrocínio para atuar. É
preciso lembrar que todo gestor é, antes de tudo, um gestor de pessoas. Assim, as
práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar à estratégia empresarial e ter o
patrocínio e atuação de todos os gestores.
O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo
ao futuro do RH:
1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da

área de Gestão de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece
de desenvolver uma teoria consistente e coesa que explique
conceitualmente como e porque as práticas de RH produzem seus
resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuação dos
profissionais de RH rumo à eficácia organizacional.
2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma
que o RH do futuro deverá desenvolver novas ferramentas, além
das tradicionais funções de recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento, gestão do desempenho, relações de emprego,
relações trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o autor
destaca:
a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia
empresarial global, embora precisem considerar as condições
peculiares de cada país de atuação das empresas;
b. os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro, que
é muito diferente do líder atual;
c. os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas
organizações que favoreça a transferência de conhecimento e
valorize a inovação;
58
Aula Demonstrativa
d. os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os

processos de mudança de cultura organizacional;
e. os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e
práticas voltados para os clientes externos.
3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH: Ulrich
(1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades,
como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar
a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpáveis;
inovar; integrar seu trabalho aos planos estratégicos da empresa e
às necessidades dos funcionários.
4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à empresa:
Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam
explicitar como as práticas de RH agregam valor aos funcionários,
clientes e investidores.
5. Desenvolver uma atuação em rede: Ulrich (1998) afirma que o
RH deve romper as fronteiras da organização e trabalhar em rede,
aprendendo a se reunir com outras áreas ou unidades da empresa
de acordo com suas necessidades.
6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os
profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a área de RH tende
a assumir múltiplas trajetórias de carreira que compõem um
mosaico de atuações para o profissional de RH, que abrange
posições de especialista ou de generalista, de contribuidor
(trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho
dos outros) ou estrategista (orientando políticas e
procedimentos).
7. Desenvolver competências de RH: Ulrich (1998) afirma que o
profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competências
de RH:
a. conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras,
estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa;
59
Aula Demonstrativa
b. conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de forma

inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação,
recompensas, plano organizacional e comunicação;
c. administração de mudança/processos: conhecer os processos de
mudança, ser um agente de mudança, e ser capaz de promover a
mudança;
d. desenvolver credibilidade pessoal: através de comportamentos
como: precisão, consistência, cumprimento de compromissos,
bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociação,
persuasão e inovação e ética.
E, por fim:
Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH foi desenvolvido por
Ulrich (1998). Este modelo é um dos que mais influenciam a percepção dos
profissionais de RH sobre as expectativas dirigidas à área de RH, bem como os de
Bratton & Gold (2000), Kamoche (1999), Bain (1999), Barney & Wright (1998),
Wintermantel & Maltimore (1997), Yeung & Berman (1997), Alvares (1997),
Beatty & Schneier (1997), Becker & Huselid & Pickus & Pratt 91997), Brockbank
(1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler III (1997), Gratton (1997), Lombardo
& Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995) e Storey (1992).
O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco
estratégico (longo prazo) – operacional (dia-a-dia) e atividades de processo –
pessoa. O cruzamento destes eixos delineia quatro papéis principais de RH: a
administração de estratégias de RH, administração da infraestrutura da empresa,
administração da contribuição dos funcionários e a administração da
transformação e mudança, gerando a metáfora de quatro papéis desempenhados
por esses profissionais: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor
dos empregados e agentes de mudança.
A administração estratégica de RH apresenta diferentes níveis de
integração: os planos de RH podem ser uma reflexão posterior, estar integrados ou
estar isolado em relação aos planos estratégicos (Ulrich, 1998). No primeiro caso, o
foco do planejamento está centrado no planejamento empresarial, sendo as
práticas de RH consideradas uma atividade de reflexão a ser desenvolvida após
60
Aula Demonstrativa
estes planos. Neste sentido, as discussões cabem centralmente aos gerentes de

linha, com envolvimento não substancial dos profissionais de RH. Os planos de RH
acabam sendo uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos
negócios.
No ajuste integrado o foco concentra-se em uma fusão entre os planos
empresariais e de RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH trabalham
como parceiros para garantir a coerência entre os planos. Assim, as práticas de RH
enfatizam prioridades de negócio.
Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas práticas de RH
em si, visando mais estruturar RH que as prioridades empresariais. A participação
dos gerentes de linha na elaboração dos planos de RH é reduzida, ficando
basicamente centrada nos profissionais de RH. Por isso, não conseguem agregar
valor aos negócios.
Na função administração da infra-estrutura da empresa os profissionais de RH
criam e
desenvolvem processos para contratação, avaliação e treinamento dos
empregados. Atuam melhorando processos da área de RH, bem como em outras
áreas, com vistas a reduzir custos e a melhorar a eficiência nas atividades
rotineiras da empresa. Ajudam gerentes de linha a tornar sua empresa mais
competitiva por meio de melhorias contínuas nos processos organizacionais. Os
profissionais de RH tornam-se defensores dos empregados ajudando-os a
descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu trabalho. Quando os
empregados se tornam competentes e dedicados, o know-how se torna um
importante ativo mensurável refletido nos resultados financeiros e os
profissionais de RH tornam defensores dos empregados quando vinculam as
contribuições destes ao sucesso da empresa (Ulrich, 1998).
Na administração da transformação e da mudança os profissionais de RH
tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em forma de
iniciativa (foco na implementação de novos programas, projetos ou
procedimentos), de processos empresariais (foco nas maneiras como o trabalho é
executado) e culturais (mudança da mentalidade comum).
Fonte: Antunes, Piccinini e (s. d.).
61
Aula Demonstrativa
Questões de Concursos
Tenderemos sempre a ver questões de outras bancas além das questões da
CESGRANRIO. Excepcionalmente, veremos poucas questões sobre a aula de hoje
retiradas dessa banca. Apesar de esta banca ter um acervo gigantesco sobre a parte
de treinamento e competências, por exemplo, tem poucas sobre essas definições de
ARH ou Gestão de Pessoas. Mesmo assim, vamos treinar!
1. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judiciário - Área Administrativa

A administração de recursos humanos (ARH) tradicional e a gestão estratégica
de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao(à)
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de

recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é maior na ARH.
c) consistência interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimensão tática e operacional, que é prevalente na GEP mas não na ARH.
e) vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos estratégicos das
organizações, característica da GEP.

Em uma organização, é função das equipes dos departamentos ou unidades de
RH ou de gestão de pessoas:
a) informar as expectativas e os planos da organização a suas áreas de negócio.

b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na solução de problemas
específicos de pessoal.
c) decidir sobre a dinâmica e os objetivos da organização e dos recursos
disponíveis ou necessários.
d) tomar decisões acerca de novas admissões, promoções, avaliações e outras
medidas relacionadas a pessoal.
62
Aula Demonstrativa
e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do trabalho

em setores específicos da organização
3. CESPE - 2006 - ANCINE - Analista Administrativo

Julgue o próximo item, referente a administração de recursos humanos (RH).
Quando as atividades relativas a pessoal tornam-se incômodas para os demais
departamentos na organização, a criação de departamentos de RH independentes é
necessária.
( ) Certo ( ) Errado

Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional,
funcional e logístico.
5. CESPE – 2006 - Analista Administrativo/ANA – Administração Geral.

Acerca de recursos humanos (RH), sua importância, seus objetivos, suas
atividades e sua relação com outros sistemas da organização, julgue o item
subsequente.
Quatro são os objetivos centrais da administração de pessoal: objetivo
societário, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal.

subsequente.
O objetivo societário postula que a administração de pessoal deve ser um
instrumento da efetividade da organização, não sendo um fim em si mesma.
63
Aula Demonstrativa

subsequente.
Para cumprir seus objetivos, os administradores de pessoal empenham-se
em atividades que conduzam à existência de uma força de trabalho efetiva para a
organização, sendo essas atividades relacionadas a obtenção, desenvolvimento,
utilização, avaliação, manutenção e retenção dos empregados.

subsequente.
A administração de pessoal é um sistema fechado. Apesar de ter interfaces
com outros órgão da administração, é autônoma em seu processo decisório e
apresenta pouca troca de informação com as demais áreas da organização.

Julgue o próximo item, referentes a administração de recursos humanos (RH).
Entre os desafios externos da administração de pessoal, o que mais impacta o
ambiente corporativo é o desafio das necessidades humanas.
10. FCC - 2012 - TRT - 6ª Região (PE) - Analista Judiciário - Área Administrativa
Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierárquico.
b) a orientação para os processos
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
64
Aula Demonstrativa
e) a informação segmentada.
O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza
a) a reengenharia dos processos da organização.
b) o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições.
c) o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial.
d) a melhoria da infraestrutura da empresa.
e) o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos.
12. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1

A gestão de pessoas, além de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfação de objetivos individuais. Acerca desse
assunto, julgue os item que se segue.
Os processos de gestão de pessoas incluem recrutamento e seleção,
desenvolvimento e recompensas, desenho e descrição de cargos e avaliação de
desempenho
13. FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um
processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro
papéis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organização.
c) no planejamento estratégico de pessoal.
d) na administração de políticas e em programas de pessoal.
e) na administração de práticas de pessoal.
65
Aula Demonstrativa

Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois
níveis. No primeiro, podem ajudar uma organização a rever seus processos
essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando
a alcançar
a) performance e eficácia.
b) consenso e eficiência.
c) premissas e modelos.
d) eficiência e eficácia.
e) premissas e modelagem.
15. CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa

NÃO é uma atribuição da gestão de pessoas
a) analisar e descrever cargos.
b) desenhar cargos.
c) avaliar desempenho de funcionários.
d) realizar planejamento de produção.
16. TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo

A área de “Gestão de Pessoas” ou de “Recursos Humanos” (RH) de uma
organização deve ser interdisciplinar e envolver uma multiplicidade enorme de
campos de conhecimento. Identifique se são verdadeiras (V) ou falsas (F) as
afirmativas abaixo.
( ) Não há leis, normas, regras ou princípios universais para a administração das
pessoas.
( ) Existem técnicas rígidas, imutáveis e inflexíveis para gerir pessoas.
( ) A área de RH é contingencial, situacional e multivariada porque tanto as
pessoas como as organizações são diferentes.
( ) A área de RH não deve levar em consideração as mudanças constantes que
ocorrem nas organizações e em seus ambientes.
( ) Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas são processos
básicos da área de RH.
66
Aula Demonstrativa
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima para baixo.

a) V – F – V – V – F
b) V – F – V – F – V
c) V – V – V – F – F
d) F – V – F – F – V
e) F – V – V – F – V
17. CESPE - 2011 - EBC - Técnico - Administração

A administração de recursos humanos está relacionada a todas as funções do
processo administrativo, referindo-se a políticas e práticas necessárias para se
administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue o item a seguir.
Na atualidade, as mudanças nas empresas não são somente estruturais, são,
sobretudo, culturais e comportamentais. A despeito da evolução observada em
outras áreas, na administração de recursos humanos, mantiveram-se a
especialização de funções, a existência de diversos níveis hierárquicos, as rotinas
operacionais e a ênfase nos meios e procedimentos.
18. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa

Com relação à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
As práticas de gestão de pessoas devem gerar e sustentar recursos estratégicos,
desenvolver capacidades e competências organizacionais e criar organizações mais
flexíveis e inteligentes que as de seus competidores.
19. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos

Na teoria de administração de recursos humanos, a tese da reciprocidade
significa:
a) a organização paga e deve ter obrigatoriamente serviços recíprocos dos seus
empregados.
b) os empregados devem ter a reciprocidade do salário.
c) a organização funciona como uma contra partida recíproca à sociedade.
67
Aula Demonstrativa
d) o Estado deve garantir a reciprocidade das empresas com os empregados,

obrigando o empregador a oferecer benefícios.
e) a organização funciona como um sistema que recebe contribuições dos
participantes em troca de incentivos ou alicientes.

Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas com ARH (Administração de
Recursos Humanos) devem ter as seguintes características, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações
muito grandes.
b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou
áreas afetados.
c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em
organizações de variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para
toda a organização.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e
exceções, quando necessários.
21. CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos

Com relação à gestão de recursos humanos, julgue o item a seguir.
Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a satisfação e a
autorrealização dos empregados e ajudar a organização a alcançar suas metas
constituem objetivos da gestão de recursos humanos.
22. CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa – Específicos

Para que a área de recursos humanos de uma organização seja considerada
estratégica, é suficiente a adaptação de suas políticas e práticas à missão, à
estratégia e à estrutura da organização.
68
Aula Demonstrativa
23. CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE

ADMINISTRAÇÃO
A gestão de pessoas nas organizações compete a um subsistema organizacional
que tem propósitos específicos, mas que se inter-relaciona com outros subsistemas
organizacionais. No que concerne à gestão de pessoas nas organizações, julgue o
próximo item.
Em organizações públicas, as responsabilidades de gestão de pessoas não são
compartilhadas entre as unidades, ficando sob responsabilidade, apenas, da área
de gestão de pessoas.
24. CESPE - 2010 - ABIN - Agente Técnico de Inteligência - Área de

Administração
Julgue o item a seguir, relativo à gestão de pessoas nas organizações.
Um dos princípios universais da gestão de pessoas ampara-se no caráter
contingencial da administração de pessoal.
25. CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE

ADMINISTRAÇÃO
A administração de pessoal, uma das fases do processo de evolução da gestão
de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade à relação entre capital e
trabalho e operacionalizar os serviços de recursos humanos.
26. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo.
Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um
69
Aula Demonstrativa
lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos,

e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades
de Recursos Humanos por serem responsáveis pela
a) manutenção de uma ação disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilização eficaz de seus subordinados.
d) aplicação do treinamento em sala de aula.
e) administração da carreira de cada subordinado.
27. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas -

Prova 2
Uma organização está reformulando sua antiga área de recursos humanos.
Pretende-se que a nova área, cujo foco deve ser em gestão de pessoas, atue de
forma estratégica. Considerando as medidas que devem ser tomadas pela
organização para que a atuação dessa área seja realmente estratégica, julgue o
item a seguir.
A área de gestão de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo
da empresa, não havendo necessidade de estar próxima da cúpula diretiva da
organização.
28. CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos

Humanos
Julgue o item a seguir:
Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os
empregados façam corretamente as tarefas, com base nos padrões definidos pela
organização, para garantir a eficiência, e não com o alcance dos objetivos
29. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas

70
Aula Demonstrativa
Em relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos

(ARH) para a da Gestão de Pessoas.
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,
aspirações e percepções singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise
quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração
vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a
vantagem competitiva sustentável.
V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e
imprevisibilidade.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
30. CESPE - 2008 - STJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa

Julgue o item a seguir, que versa acerca de noções de administração financeira
e administração de recursos humanos.
A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função
de estafe.
31. CESPE - 2007 - TSE - Analista Judiciário - Área Administrativa - TRE

Acerca da administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta.
71
Aula Demonstrativa
a) A rotação de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos

e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já desempenhadas por ele ou
de maior dificuldade, para que possa lidar com situações mais complexas, mas que
requeiram os mesmos conhecimentos.
b) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições,
orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.
c) A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho
insatisfatório resultante de sua avaliação é um dos objetivos do feedback.
d) A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a implantação de
formas alternativas de trabalho são exemplos de fraquezas da moderna gestão de
pessoas.

ADMINISTRAÇÃO
Julgue o item a seguir, relativos à gestão de pessoas nas organizações.
A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-
se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as
pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas.

ADMINISTRAÇÃO
A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo de gestão organizacional,
uma vez que as pessoas são o principal ativo das organizações.
34. CESGRANRIO – 2006 - DNPM Analista Administrativo - Área: Gestão e

Capacitação de Pessoas.
Os desafios à gestão de pessoas têm imposto a revisão dos papéis
desempenhados pela tradicional área de RH: espera-se que a área atue no sentido
72
Aula Demonstrativa
de focar em resultados que agreguem valor à empresa, a seus clientes, funcionários

e investidores. Diante disso, o responsável pelo setor de RH deve passar a ser um
administrador: de estratégias de recursos humanos; da infraestrutura da empresa;
da contribuição dos funcionários; da transformação e da mudança. Esse último
papel diz respeito à capacidade de:
(A) identificar e otimizar os processos da área.
(B) representar os funcionários perante a gerência.
(C) definir claramente suas próprias prioridades.
(D) tornar-se o arquiteto de novas culturas.
(E) garantir o comprometimento dos funcionários.
35. CESGRANRIO – 2009 – Casa da Moeda – Analista de Nível Superior/RH.
Analise os quadrinhos e o texto subsequente.
“Passarinho que engorda na gaiola voa baixo. Esse dito popular também
pode ser aplicado em caso de gerentes que insistem em buscar solução para os
problemas da empresa em seu ambiente interno. Colocou na cabeça que o lucro é a
diferença entre a receita e a despesa e, portanto, não consegue fazer mais nada que
não seja manipular as variáveis.”
73
Aula Demonstrativa
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes.

Rio de Janeiro: FGV, 2005, p. 55
Qual das proposições abaixo estabelece uma relação de nexo entre os quadrinhos e
o texto?
(A) O cenário competitivo do mundo contemporâneo justifica a reengenharia de

cargos, implicando a adoção de processos sistemáticos de avaliação que conduzam
a desligamentos.
(B) Os funcionários devem ser tirados de suas zonas de conforto, por meio de
políticas que estimulem um estado de insegurança que sempre resulta em
aumento de produtividade.
(C) A empresa moderna é aquela sensível às pessoas, hábil em instalar programas
de recompensa que estimulem a competição e a contenção de custos por meio da
consulta e da participação.
(D) Uma redução de despesas sem redução dos processos é verificada em muitas
empresas, o que não compensa a perda de qualidade e produtividade e o estresse
dos que ficam.
(E) Organizações contemporâneas são orientadas para a objetividade, a
praticidade, a funcionalidade e a eficiência, o que supõe fazer escolhas que nem
sempre favorecem os indivíduos.
74
Aula Demonstrativa
Questões de Concursos com Gabarito e

Comentários

A administração de recursos humanos (ARH) tradicional e a gestão estratégica
de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao(à)
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de
recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é maior na ARH.
c) consistência interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimensão tática e operacional, que é prevalente na GEP mas não na ARH.
e) vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos estratégicos das
organizações, característica da GEP.
Gabarito: E
Comentários: Lembre-se sempre que a grande diferença entre a visão estratégica
da gestão de pessoas se diferencia da tradicional administração de recursos
humanos pelo seu alinhamento com o planejamento e seus processos estratégicos
na organização.

Em uma organização, é função das equipes dos departamentos ou unidades de
RH ou de gestão de pessoas:
a) informar as expectativas e os planos da organização a suas áreas de negócio.

b) assessorar gestores ou ocupantes de cargos de chefia na solução de problemas
específicos de pessoal.
c) decidir sobre a dinâmica e os objetivos da organização e dos recursos
disponíveis ou necessários.
75
Aula Demonstrativa
d) tomar decisões acerca de novas admissões, promoções, avaliações e outras

medidas relacionadas a pessoal.
e) alocar pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do trabalho
em setores específicos da organização
Gabarito: B
Comentários: Aqui a resposta necessita que você tenha conhecimentos das
responsabilidades de linha e das funções de staff. Farei uma minitabela
simplificada para você nunca mais esquecer:
Responsabilidade de Linha Função de Staff
Responsável Chefe, Gerente, Supervisor Órgão de ARH
Caráter Decisório Consultivo, de assessoria
Meios de obter Através de sua equipe de Através das políticas de RH
resultados pessoas
Ação Executar as ações de RH Dar consultoria interna de
RH
Objetivo Cumprir metas de RH/ Proporcionar serviços de
Alcançar resultados de RH RH/ Dar orientação de RH
Tendência de Tático e Operacional Estratégico
Nível de Atuação
Essa tabela foi organizada com base na teoria de Chiavenato.
Voltando à assertiva, vemos que a alternativa B é a única que apresenta
função de staff. As demais têm natureza decisória do chefe e representam a
responsabilidade de linha. Quem informa as expectativas e os planos da
organização a suas áreas de negócio, decide sobre a dinâmica e os objetivos da
organização e dos recursos disponíveis ou necessários, toma decisões acerca de
novas admissões, promoções, avaliações e outras medidas relacionadas a pessoal e
aloca pessoas com base no planejamento e no dimensionamento do trabalho em
setores específicos da organização é o Chefe!
76
Aula Demonstrativa
Quando as atividades relativas a pessoal tornam-se incômodas para os demais

departamentos na organização, a criação de departamentos de RH independentes é
necessária.
Gabarito: C
Comentários: A banca considerou, acertadamente, essa assertiva como correta. A
existência de um RH independente tende demonstrar imparcialidade, ser uma
alternativa de escolha dos departamentos e, consequentemente, reduzir o
incômodo.

Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional,
funcional e logístico.
Gabarito: E
Comentários: Segundo Carvalho Nascimento, são 4 os objetivos da administração
de pessoal:
1. Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades
e desafios da sociedade; implica a interação pessoas/organização e
sociedade.
2. Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um
prestador de serviços a toda a organização;
3. Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos
humanos em um nível apropriado; (eficiência e eficácia através das
pessoas)
4. Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas
metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a
contribuição do indivíduo para a organização.
Assim, nada de falar de logística aqui!
77
Aula Demonstrativa

subsequente.
Quatro são os objetivos centrais da administração de pessoal: objetivo
societário, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal.
Gabarito: C
Comentários: Acabamos de ver isso.

subsequente.
O objetivo societário postula que a administração de pessoal deve ser um
instrumento da efetividade da organização, não sendo um fim em si mesma.
Gabarito: E
Comentários: Opa, o objetivo societário refere-se à responsabilidade social.
Cuidado.

subsequente.
Para cumprir seus objetivos, os administradores de pessoal empenham-se
em atividades que conduzam à existência de uma força de trabalho efetiva para a
organização, sendo essas atividades relacionadas a obtenção, desenvolvimento,
utilização, avaliação, manutenção e retenção dos empregados.
78
Aula Demonstrativa
Gabarito: C
Comentários: Perfeita assertiva.

subsequente.
A administração de pessoal é um sistema fechado. Apesar de ter interfaces
com outros órgão da administração, é autônoma em seu processo decisório e
apresenta pouca troca de informação com as demais áreas da organização.
Gabarito: E
Comentários: A administração de pessoal, mesmo na sua visão mais tradicional, é
um sistema vivo e aberto, com constantes trocas de informações – pelo menos –
com a organização.

Julgue o próximo item, referentes a administração de recursos humanos (RH).
Entre os desafios externos da administração de pessoal, o que mais impacta o
ambiente corporativo é o desafio das necessidades humanas.
Gabarito: E
Comentários: Entre os desafios INternos da administração de pessoal, o que mais
impacta o ambiente corporativo é o desafio das necessidades humanas.
Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se
a) o controle centralizado e hierárquico.
b) a orientação para os processos
79
Aula Demonstrativa
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informação segmentada.
Gabarito: C
Comentários: Lembra daquela tabela que falei das trocas entre a organização e
seus funcionários? É justamente isso o que a questão quer saber. Todas as outras
alternativas referem-se à antiga administração de pessoas. No modelo atual, o
funcionário tem interesses e colabora, entre outros motivos, na expectativa de
atingir suas metas pessoais/aspirações.
O gestor de recursos humanos orientado para a construção de uma organização
competitiva, quando focado no envolvimento das pessoas prioriza
a) a reengenharia dos processos da organização.
b) o provimento de recursos aos funcionários para incentivar contribuições.
c) o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia empresarial.
d) a melhoria da infraestrutura da empresa.
e) o aperfeiçoamento das estratégias de recursos humanos.
Gabarito: B
Comentários: Chiavenato enumera quatro papéis principais da moderna Gestão
de Pessoas:
a) Administração de estratégias de recursos humanos - Ajuste das
estratégias de RH à estratégia empresarial: Diagnóstico organizacional
para detectar forças e fraquezas na organização.
b) Administração da infraestrutura da empresa - Reengenharia dos
processos da organização: Serviços em comum para a melhoria
contínua.
c) Administração da contribuição dos funcionários - Ouvir e responder aos
funcionários: Prover recursos aos funcionários para incentivar
contribuições.
80
Aula Demonstrativa
d) Administração da transformação e da mudança - Gerir a transformação e

a mudança: Assegurar capacidade para mudança e identificação e
solução de problemas.
12. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1

A gestão de pessoas, além de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfação de objetivos individuais. Acerca desse
assunto, julgue os item que se segue.
Os processos de gestão de pessoas incluem recrutamento e seleção,
desenvolvimento e recompensas, desenho e descrição de cargos e avaliação de
desempenho
Gabarito: C
Comentários: Esses são apenas alguns dos itens que são atribuídos à Gestão de
Pessoas. Veja uma lista um pouco mais completa:
Atribuições da Gestão de Pessoas
1. Análise e descrição de cargos;
2. Desenho de cargos;
3. Recrutamento e seleção;
4. Admissão de candidatos;
5. Orientação e integração de novos funcionários;
6. Gestão de cargos e salários;
7. Incentivos salariais e benefícios sociais;
8. Avaliação de desempenho;
9. Comunicação aos funcionários (Sistema de informação);
10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionários;
11. Desenvolvimento organizacional;
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no local de trabalho;
13. Relações com empregados e relações sindicais.

81
Aula Demonstrativa
A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um

processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de
consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e
administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro
papéis que os profissionais de RH devem exercer
a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.
b) no plano de desenvolvimento da organização.
c) no planejamento estratégico de pessoal.
d) na administração de políticas e em programas de pessoal.
e) na administração de práticas de pessoal.
Gabarito: B
Comentários: Nome forte nessa área, não o perca de vista. Para Ulrich, o
profissional de Recursos Humanos deve ser visto como um tipo de parceiro
empresarial, e deve atuar em quatro papéis diferenciados: parceiro estratégico,
especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudanças.

Os profissionais de RH trabalham como especialistas administrativos em dois
níveis. No primeiro, podem ajudar uma organização a rever seus processos
essenciais. No segundo, podem atuar ativamente nas equipes de melhoria visando
a alcançar
a) performance e eficácia.
b) consenso e eficiência.
c) premissas e modelos.
d) eficiência e eficácia.
e) premissas e modelagem.
Gabarito: D
Comentários: Essa foi de graça. Apesar dessa separação em níveis ser controversa,
a única que preenche os objetivos finais da organização é a letra D. Vejamos esses
conceitos:
82
Aula Demonstrativa
EFICIÊNCIA: é a relação de custos do ato em si. Quando se fala em

eficiência, está se falando em produtividade, em fazer mais com o mínimo de
recursos possíveis. Tem relação direta com a economicidade.
EFICÁCIA: trata do que fazer, de fazer as coisas certas, da decisão de que
caminho seguir. Eficácia está relacionada à escolha e, depois de escolhido o que
fazer, fazer esta coisa de forma produtiva leva à eficiência. A eficácia é o grau em
que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos
desejos do ambiente externo.
15. CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa

NÃO é uma atribuição da gestão de pessoas
a) analisar e descrever cargos.
b) desenhar cargos.
c) avaliar desempenho de funcionários.
d) realizar planejamento de produção.
Gabarito: D
Comentários: Lembra da lista da questão 12? Pois é, a alternativa D não se insere
nas atribuições da área de Gestão de Pessoas (compete à Gestão de Materiais).
16. TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo

A área de “Gestão de Pessoas” ou de “Recursos Humanos” (RH) de uma
organização deve ser interdisciplinar e envolver uma multiplicidade enorme de
campos de conhecimento. Identifique se são verdadeiras (V) ou falsas (F) as
afirmativas abaixo.
( ) Não há leis, normas, regras ou princípios universais para a administração das
pessoas.
( ) Existem técnicas rígidas, imutáveis e inflexíveis para gerir pessoas.
( ) A área de RH é contingencial, situacional e multivariada porque tanto as
pessoas como as organizações são diferentes.
( ) A área de RH não deve levar em consideração as mudanças constantes que
ocorrem nas organizações e em seus ambientes.
83
Aula Demonstrativa
( ) Prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas são processos

básicos da área de RH.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima para baixo.

a) V – F – V – V – F
b) V – F – V – F – V
c) V – V – V – F – F
d) F – V – F – F – V
e) F – V – V – F – V
Gabarito: B
Comentários: A primeira assertiva é verdadeira. A segunda está errada, que
história é essa de regras rígidas e imutáveis?). A terceira é verdadeira. A quarta é
absurdamente errada, a área de RH tem de levar em consideração mudanças,
constantes ou não. A quinta, por fim, é verdadeira.
17. CESPE - 2011 - EBC - Técnico - Administração

A administração de recursos humanos está relacionada a todas as funções do
processo administrativo, referindo-se a políticas e práticas necessárias para se
administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue o item a seguir.
Na atualidade, as mudanças nas empresas não são somente estruturais, são,
sobretudo, culturais e comportamentais. A despeito da evolução observada em
outras áreas, na administração de recursos humanos, mantiveram-se a
especialização de funções, a existência de diversos níveis hierárquicos, as rotinas
operacionais e a ênfase nos meios e procedimentos.
Gabarito: E
Comentários: A segunda parte da assertiva está errada. A administração de
recursos humanos também evoluiu e, contemporaneamente, atua de forma mais
“plástica” diante da realidade organizacional. Veja a próxima questão.
18. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa

84
Aula Demonstrativa
Com relação à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.

As práticas de gestão de pessoas devem gerar e sustentar recursos estratégicos,
desenvolver capacidades e competências organizacionais e criar organizações mais
flexíveis e inteligentes que as de seus competidores.
Gabarito: C
Comentários: Perfeita! A gestão estratégica de recursos humanos representa
importante iniciativa no sentido de estabelecer condições para promover o
entendimento e a identificação dos indivíduos com a organização. Propicia
adequação e coerência das políticas e práticas de recursos humanos aos objetivos
estratégicos da organização, mediante o envolvimento e o comprometimento dos
diferentes níveis hierárquicos da organização no processo de construção das ações
para realização da missão institucional. A gestão estratégica de recursos humanos
não se restringe ao planejamento e controle da força de trabalho. Ela integra os
recursos humanos aos objetivos da organização, por meio da implantação de um
conjunto de diretrizes, políticas e ações. É possível afirmar que é uma importante
etapa para propiciar a melhoria na gestão do trabalho em uma instituição,
possibilitando transformar estratégias em ações. É uma ferramenta para dar
suporte à relação contínua entre pessoas e instituição, agregando valor e podendo
contribuir, decisiva e harmonicamente, no desenvolvimento da instituição e das
pessoas que nela atuam.

Na teoria de administração de recursos humanos, a tese da reciprocidade
significa:
a) a organização paga e deve ter obrigatoriamente serviços recíprocos dos seus
empregados.
b) os empregados devem ter a reciprocidade do salário.
c) a organização funciona como uma contra partida recíproca à sociedade.
d) o Estado deve garantir a reciprocidade das empresas com os empregados,
obrigando o empregador a oferecer benefícios.
85
Aula Demonstrativa
e) a organização funciona como um sistema que recebe contribuições dos

participantes em troca de incentivos ou alicientes.
Gabarito: E
Comentários: A Tese de Reciprocidade significa que o indivíduo e a organização
evoluem através do princípio colaborativo (contrato psicológico). Nesse processo
de reciprocidade, a expectativa é mútua entre pessoas e organizações. “Aliciente”
aqui é usado no sentido de fator de sedução. Desse modo, podemos citar como
incentivos: gratificações, oportunidades de crescimento, promoção, etc. Como
aliciente podemos citar: elogios, reconhecimento, etc.

Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas com ARH (Administração de
Recursos Humanos) devem ter as seguintes características, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações
muito grandes.
b) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou
áreas afetados.
c) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em
organizações de variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para
toda a organização.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e
exceções, quando necessários.
Gabarito: C
Comentários: Segundo Chiavenato (2006), as políticas de recursos humanos
devem ter as seguintes características: estabilidade, consistência, flexibilidade,
generalidade, clareza e simplicidade.
21. CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos

86
Aula Demonstrativa

Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a satisfação e a
autorrealização dos empregados e ajudar a organização a alcançar suas metas
constituem objetivos da gestão de recursos humanos.
Gabarito: C
Comentários: Correto. Os objetivos da gestão de recursos humanos são:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2. Proporcionar competitividade à organização;
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
6. Administrar e impulsionar a mudanças;
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
22. CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa – Específicos

Para que a área de recursos humanos de uma organização seja considerada
estratégica, é suficiente a adaptação de suas políticas e práticas à missão, à
estratégia e à estrutura da organização.
Gabarito: E
Comentários: Sempre avalie com muita atenção a palavra “suficiente” em
qualquer que seja o contexto. Nesse caso, por exemplo, não é suficiente apenas
adaptar a suas políticas e práticas à missão, à estratégia e à estrutura da
organização. É preciso focar nas pessoas ao invés de apenas nos processos
(evolução do conceito de Administração de Recursos Humanos para Gestão de
Pessoas).
23. CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE

ADMINISTRAÇÃO
87
Aula Demonstrativa
A gestão de pessoas nas organizações compete a um subsistema organizacional

que tem propósitos específicos, mas que se inter-relaciona com outros subsistemas
organizacionais. No que concerne à gestão de pessoas nas organizações, julgue o
próximo item.
Em organizações públicas, as responsabilidades de gestão de pessoas não são
compartilhadas entre as unidades, ficando sob responsabilidade, apenas, da área
de gestão de pessoas.
Gabarito: E
Comentários: Olho no lance! Na área pública a gestão de pessoas ocorre de forma
compartilhada e entre setores. Não é aquela antiga visão de Recursos Humanos
que prevalece. Cuidado.
24. CESPE - 2010 - ABIN - Agente Técnico de Inteligência - Área de

Administração
Um dos princípios universais da gestão de pessoas ampara-se no caráter
contingencial da administração de pessoal.
Gabarito: E
Comentários: Excelente questão. A Gestão de Pessoas surgiu de uma visão
comportamental, que, por sua vez, busca leis gerais para o fenômeno do
comportamento humano. Neste sentido, a gestão de pessoas tem natureza
nomotética (universal), e não idiográfica (contingencial). A Teoria da Contingência
defende que tudo na administração depende, que nada é exato ou definitivo. Fique
atento:
A teoria comportamental tem ênfase nas pessoas.
A teoria contigencial tem ênfase no ambiente.

ADMINISTRAÇÃO
88
Aula Demonstrativa
A administração de pessoal, uma das fases do processo de evolução da gestão

de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade à relação entre capital e
trabalho e operacionalizar os serviços de recursos humanos.
Gabarito: E
Comentários: A antiga Administração de Recursos Humanos não se interessava
em prover qualidade à relação entre o capital e o trabalho. Lembre-se que o
trabalhador era um recurso tão significativo como as máquinas de trabalho ou o
próprio capital. É na gestão de pessoas que ocorre a valorização da qualidade da
relação entre a organização entre o que é investido no trabalhador e o seu
trabalho.
26. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área
Administrativa
As tarefas de Administração de Recursos Humanos mudaram com o tempo.
Hoje, elas são desempenhas nas organizações por dois grupos de executivos: de um
lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos,
e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades
de Recursos Humanos por serem responsáveis pela
a) manutenção de uma ação disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilização eficaz de seus subordinados.
d) aplicação do treinamento em sala de aula.
e) administração da carreira de cada subordinado.
Gabarito: C
Comentários: A resposta correta é a cópia fiel do que está escrito no livro Gestão
de Pessoas do Chiavenato. Capítulo 1, página 24: "De um lado, os especialistas em
GP que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de
GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados".
89
Aula Demonstrativa
27. CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas -

Prova 2
Uma organização está reformulando sua antiga área de recursos humanos.
Pretende-se que a nova área, cujo foco deve ser em gestão de pessoas, atue de
forma estratégica. Considerando as medidas que devem ser tomadas pela
organização para que a atuação dessa área seja realmente estratégica, julgue o
item a seguir.
A área de gestão de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo
da empresa, não havendo necessidade de estar próxima da cúpula diretiva da
organização.
Gabarito: E
Comentários: Se quer que a área de gestão de recursos humanos atue de forma
estratégica, faz-se necessário que ela esteja próxima da cúpula diretiva da
organização.
28. CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos

Humanos
Julgue o item a seguir:
Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os
empregados façam corretamente as tarefas, com base nos padrões definidos pela
organização, para garantir a eficiência, e não com o alcance dos objetivos
Gabarito: E
Comentários: O alcance dos objetivos organizacionais se encontra também à
conciliação dos interesses das organizações e os interesses individuais.
29. FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas

Em relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos
(ARH) para a da Gestão de Pessoas.
90
Aula Demonstrativa
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de

inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,
aspirações e percepções singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise
quantitativa; a autonomia e independência corporativa e a integração
vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a
vantagem competitiva sustentável.
V. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e
imprevisibilidade.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Gabarito: B
Comentários: Busca de consenso? Não.
30. CESPE - 2008 - STJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa

Julgue o item a seguir, que versa acerca de noções de administração financeira
e administração de recursos humanos.
A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função
de estafe.
Gabarito: C
Comentários: Perfeito! Falamos bastante disso em nossa aula. A Administração de
Recursos Humanos é entendida como uma responsabilidade de linha (de cada
chefia) e uma função de staff (do setor de pessoal): administrar pessoas, não é
91
Aula Demonstrativa
responsabilidade exclusiva dos chefes com relação aos subordinados, é

responsabilidade de todos.
31. CESPE - 2007 - TSE - Analista Judiciário - Área Administrativa - TRE

Acerca da administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta.
a) A rotação de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos
e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já desempenhadas por ele ou
de maior dificuldade, para que possa lidar com situações mais complexas, mas que
requeiram os mesmos conhecimentos.
b) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições,
orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.
c) A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho
insatisfatório resultante de sua avaliação é um dos objetivos do feedback.
d) A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a implantação de
formas alternativas de trabalho são exemplos de fraquezas da moderna gestão de
pessoas.
Gabarito: D
Comentários: Substitua a palavra “fraqueza” por “características” e a assertiva
ficará correta.

ADMINISTRAÇÃO
A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-
se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as
pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas.
Gabarito: C
Comentários: Corretíssimo. Falamos bastante disso na aula de hoje e você já está
bem ciente da importância da gestão de pessoas em tentar adequar as
92
Aula Demonstrativa
necessidades do trabalhador com as da organização. É preciso, assim, conciliar as

expectativas pessoais com as expectativas da organização.

ADMINISTRAÇÃO
A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo de gestão organizacional,
uma vez que as pessoas são o principal ativo das organizações.
Gabarito: E
Comentários: A gestão de pessoas é um entre vários sistemas de gestão nas
organizações e deve estar alinhada com todos os outros sistemas. Mas, não é um
modelo de gestão organizacional, apenas de pessoas! Ele está, em verdade, contido
nos modelos de gestão organizacional.
34. CESGRANRIO – 2006 - DNPM Analista Administrativo - Área: Gestão e

Capacitação de Pessoas.
Os desafios à gestão de pessoas têm imposto a revisão dos papéis
desempenhados pela tradicional área de RH: espera-se que a área atue no sentido
de focar em resultados que agreguem valor à empresa, a seus clientes, funcionários
e investidores. Diante disso, o responsável pelo setor de RH deve passar a ser um
administrador: de estratégias de recursos humanos; da infraestrutura da empresa;
da contribuição dos funcionários; da transformação e da mudança. Esse último
papel diz respeito à capacidade de:
(A) identificar e otimizar os processos da área.
(B) representar os funcionários perante a gerência.
(C) definir claramente suas próprias prioridades.
(D) tornar-se o arquiteto de novas culturas.
(E) garantir o comprometimento dos funcionários.
Gabarito: D
93
Aula Demonstrativa
Comentários: Lembra-se de Ulrich? Ele fala desses novos papéis do RH. Apenas
para relembrarmos o quarto papel:
Administração da transformação e da mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a
capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH
atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma
nova cultura organizacional.
Mas Alyson, e onde está a palavra arquiteto?
Está na própria obra de Ulrich. Veja uma referência que fizeram a esse
texto:
Segundo ULRICH (1998, p. 41), cabe ao profissional de RH assumir
múltiplos papéis: "Os profissionais de RH precisam aprender a ser ao mesmo
tempo estratégicos e operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazo. As
atividades se estendem da administração de processos à administração de
pessoal". Partindo-se desse raciocínio, são delineados os quatro papéis principais
de RH, definindo-se com clareza os resultados que deverão ser atingidos, a
metáfora que caracteriza tais profissionais sob cada papel e as atividades que
devem ser desempenhadas na execução dos ditos papéis.
Em se analisando as competências aludidas, o autor inicia o capítulo 2 de

seu livro ao discorrer acerca da "Administração de Estratégias de Recursos
Humanos". O profissional de RH, como parceiro estratégico, deve ter uma visão
ampla de toda a organização, desta fazendo diagnósticos, convertendo as
estratégias empresariais em práticas de RH, administrando-as, e, ao mesmo tempo,
implementando ações na execução das aludidas estratégias, traduzindo-as em
resultado.
Fala-se que essa atribuição traz para a empresa três grandes benefícios,
quais sejam: a) adaptação às mudanças, principalmente levando-se em
consideração que a constante nos últimos tempos é o vertiginoso processo de
mudanças (verdadeira metamorfose, às vezes), que se dá em todos os quadrantes
da vida humana (no mundo empresarial não poderia ser diferente); b) otimização
no atendimento ao consumidor, satisfazendo o cliente e predispondo-o à procura
94
Aula Demonstrativa
pelos produtos/serviços oferecidos pela empresa, visando torná-lo um cliente

"fiel"; c) obtenção de lucros financeiros, até mesmo como conseqüência dos
benefícios anteriormente elencados.
A "Administração da Infra-Estrutura da Empresa", tradicionalmente

atribuída à GRH, apresenta-se na atualidade como uma função importantíssima,
graças à premente necessidade de adaptação ao panorama verificado no que se
convencionou denominar "aldeia global". A administração de estratégias de
recursos humanos, comentada nos dois parágrafos anteriores, requer a gestão da
infra-estrutura da empresa, a qual, por sua vez, ocorre mediante o diagnóstico de
todos e quaisquer processos que envolvem RH (praticamente todas as atividades
da organização), para o planejamento e a implementação do prognóstico voltado
tanto à solução de problemas os mais diversificados quanto ao crescimento da
empresa: "Para ser eficientes como especialistas administrativos, os profissionais
de RH precisam empreender atividades que levem à reengenharia contínua dos
processos de trabalho que administram." (ULRICH, op. cit., p. 45).
Por outro lado, a "Administração da Contribuição dos Funcionários", tema

amplamente discutido até hoje, haja vista referir-se à motivação (tão bem estudada
pelas escolas administrativas que se detiveram em estudar as relações humanas no
trabalho), reveste-se de importância capital, inserindo o gestor nas considerações
pertinentes à humanização, enfoque imprescindível na contemporaneidade,
perpassando, também, pela discussão sobre qualidade de vida nas empresas. Faz-
se mister que os responsáveis pela GRH estimulem e ativem a potencialidade dos
recursos humanos da organização, com vistas à melhor contribuição destes para o
alcance dos objetivos eleitos pela empresa.
O profissional de RH deve estar atento às necessidades dos funcionários,

ouvindo-os e buscando formas para atendê-los, pois é o responsável pelo
provimento dos recursos ao quadro de pessoal. Ao ser desempenhado o papel de
defesa dos funcionários, aumentam-se o envolvimento, a capacidade e a
contribuição destes.
95
Aula Demonstrativa
Cita-se, enfim, a "Administração da Transformação e da Mudança", visto

constituir-se o mundo contemporâneo numa eterna e profícua mudança, sendo o
capital humano elemento indispensável na realidade que ora se vive, notadamente
tendo-se em vista que "os profissionais de RH que lidam com a mudança cultural
precisam ser, ao mesmo tempo, guardiões culturais do passado e arquitetos de
novas culturas." (ULRICH, op. cit., p. 67). Assim, o enfoque dado à mudança confere
ao gestor uma identidade de agente da transformação, partindo-se do pressuposto
de que uma atuação voltada para tal perspectiva, somada ao domínio das
competências, conforme postula o autor, constitui o que há de mais importante no
sucesso do profissional de RH.
Fonte: http://revistaacademica.net/trabalho/t20001301.html
Terrível isso, não é? Nem tanto, pelo menos sabemos que o enfoque nos
nossos estudos deve ser dado na literalidade dos conceitos originais de cada autor.
35. CESGRANRIO – 2009 – Casa da Moeda – Analista de Nível Superior/RH.
Analise os quadrinhos e o texto subsequente.
“Passarinho que engorda na gaiola voa baixo. Esse dito popular também
pode ser aplicado em caso de gerentes que insistem em buscar solução para os
problemas da empresa em seu ambiente interno. Colocou na cabeça que o lucro é a
96
Aula Demonstrativa
diferença entre a receita e a despesa e, portanto, não consegue fazer mais nada que
não seja manipular as variáveis.”
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes.
Rio de Janeiro: FGV, 2005, p. 55
Qual das proposições abaixo estabelece uma relação de nexo entre os quadrinhos e
o texto?
(A) O cenário competitivo do mundo contemporâneo justifica a reengenharia de

cargos, implicando a adoção de processos sistemáticos de avaliação que conduzam
a desligamentos.
(B) Os funcionários devem ser tirados de suas zonas de conforto, por meio de
políticas que estimulem um estado de insegurança que sempre resulta em
aumento de produtividade.
(C) A empresa moderna é aquela sensível às pessoas, hábil em instalar programas
de recompensa que estimulem a competição e a contenção de custos por meio da
consulta e da participação.
(D) Uma redução de despesas sem redução dos processos é verificada em muitas
empresas, o que não compensa a perda de qualidade e produtividade e o estresse
dos que ficam.
(E) Organizações contemporâneas são orientadas para a objetividade, a
praticidade, a funcionalidade e a eficiência, o que supõe fazer escolhas que nem
sempre favorecem os indivíduos.
Gabarito: D
Comentários: Apesar da ironia do quadrinho, a única alternativa séria e correta é
a letra D. A reengenharia se justifica pela necessidade do processo de mudança em
si, e não da equiparação ao cenário competitivo.
97
Aula Demonstrativa
Referências Bibliográficas:
ANTUNES, E. D. D., PICCININI, V. C., SILVA, L. V. (sem data) Os novos e múltiplos

papéis dos gestores de RH: o caso de uma empresa calçadista do estado do rio
grande do sul analisado à luz do modelo de Ulrich. Programa de Pós-Graduação em
Administração. UFRGS. Acessado em 21 de dezembro de 2012. Disponível em
http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/secex/sti/indbrasopodesafios/rear
eveleadministracao/art04ElaineDiego.pdf
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas 3ª edição - Ed. Campus (2008).
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. Pearson/Prentice Hall, 2003
DE OLIVEIRA, Agostinha Mafalda Barra; DE OLIVEIRA, Alexandre José. Gestão de

Recursos Humanos: uma metanálise de seus efeitos sobre desempenho
organizacional.Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 15, n. 4, ago. 2011 . Disponível
em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552011000400006&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em 22 dez. 2012. http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552011000400006.
FERREIRA, J. F., e TEIXEIRA, M. L. M. (sem data) Papéis de Recursos Humanos: uma

visão ampliada pelas ações e expectativas percebidas. Universidade Presbiteriana
Mackenzie. Acessado em 21 de dezembro de 2012. Disponível em
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalhosPDF/3
90.pdf.
FISCHER, Andre Luiz. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas

no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. 1998. Tese
(Doutorado em Administração de Recursos Humanos) - Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.
98
Aula Demonstrativa
Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12132/tde-

03042009-125228/>. Acesso em: 2012-12-22.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª ed., 7ª
reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
JABBOUR, Charbel José Chiappetta et al . Gestão de recursos humanos e

desempenho operacional: evidências empíricas. Gest. Prod., São Carlos, v. 19, n.
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<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2012000200009&lng=en&nrm=iso>. access
on 22 Dec. 2012. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2012000200009.
MATOS, Eliane e PIRES, Denise. Teorias administrativas e organização do trabalho:

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contexto - enferm. [online]. 2006, vol.15, n.3 [citado 2012-05-14], pp. 508-514 .
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
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0707.Â http://dx.doi.org/10.1590/S0104-07072006000300017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana

à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2007.
ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores

resultados. São Paulo: Futura, 1998
99
Aula Demonstrativa
Texto Adicional
Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil
Trecho de texto retirado da apostila
Gestão de Pessoas da pós-graduação do
MBA da UNA, 2009.
Neste contexto, segundo Albuquerque (1987, p. 11), a administração de

recursos humanos nas organizações brasileiras, “tem sua evolução marcada pelas
limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de administração
de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento
sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à
organização”.
A evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil, segundo
Ésther et al. (2006), ocorreu diferentemente de sua evolução no plano mundial,
devido, principalmente, ao processo de industrialização, que ocorreu tardiamente
no país, somente na década de 1950, com a implantação do plano
desenvolvimentista do Governo JK.
Albuquerque (1987) completa que a evolução da Administração de
Recursos Humanos no Brasil é marcada “pelas limitações da legislação
trabalhista, pela importação de técnicas de administração de pessoal de países
desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante
muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à organização”.
Abaixo, segue um quadro ilustrativo da evolução da Gestão de Recursos
Humanos no Brasil.
100
Aula Demonstrativa
Conforme ilustra o quadro, a evolução da Administração de Recursos

Humanos no Brasil compreendeu as seguintes fases: fase pré-jurídico-trabalhista,
fase burocrática, fase tecnicista, e fase sistêmica.
A fase pré-jurídico-trabalhista, de acordo com Sarsur (1999) ocorreu no
período anterior a 1930, e foi marcada pela inexistência do departamento pessoal
e da legislação trabalhista. Segundo Gil (2001), nesta época, a economia do país
era essencialmente agrícola, e as atividades de Recursos Humanos nas empresas
brasileiras se restringiam às tarefas correspondentes aos cálculos de retribuição a
que os trabalhadores tinham direito.
A fase que se seguiu, de 1930 a 1950, como ressalta Sarsur (1999), foi a
burocrática, na qual ocorreram alterações significativas nas relações de trabalho
no Brasil, em função da elaboração da legislação trabalhista que obrigou as
empresas brasileiras a criarem o departamento pessoal para atender suas
exigências. Gil (2001) complementa que, nesta fase, surgiu o chefe de pessoal,
responsável pelas rotinas trabalhistas e por cuidar das obrigações, direitos,
deveres e, sobretudo, da disciplina dos trabalhadores. Portanto, a Administração
101
Aula Demonstrativa
de Pessoal neste período era caracteristicamente de natureza legal, disciplinadora,

punitiva e paternalista.
A fase posterior, que compreende as décadas de 1950 e 1960, denominada
tecnicista, como explicita Sarsur (1999), caracterizou-se pela ênfase na eficiência
e produtividade, devido à implantação das indústrias automobilísticas e ao
desenvolvimento das indústrias siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica.
Gil (2001) acrescenta que essa fase se caracterizou por mudanças
significativas nas relações de trabalho. Nesta época, os atritos com os empresários
assumiram mais o aspecto de conflito industrial do que de luta de classes, pois o
proletariado passou a se constituir por empregados de grandes indústrias. Tais
mudanças demandaram um novo profissional para gerenciar os problemas de
pessoal, fazendo surgir os departamentos de Relações Industriais. No início da
década de 60, notou-se a politização da classe operária e a acentuação do
sindicalismo no Brasil.
A fase sistêmica, ocorrida no período da década de 1960 a 1970, foi
marcada, de acordo com Sarsur (1999), pelo surgimento da área de recursos
humanos na estrutura organizacional. Gil (2001) enfatiza a ocorrência do
enfraquecimento do sindicalismo no país, devido à ascensão do governo militar.
Em seguida, decorreu-se o milagre brasileiro, o qual provocou a modernização das
empresas. A crise que se sucedeu a esse período, em virtude dos choques de
petróleo, do aumento da inflação e da mão-de-obra escassa impulsionou as
empresas a investirem mais em subsistemas de recursos humanos pouco
desenvolvidos até o momento, como treinamento e desenvolvimento e cargos,
salários e benefícios.
A década de 1980, por sua vez, como ressalta Sarsur (1999), foi marcada
pelo contexto do surgimento de novas relações de trabalho. Gil (2001) destaca
fenômenos ocorridos nesta fase como a recessão econômica, o crescimento da
inflação e os cortes de pessoal decorrentes da intensificação da automação. Tais
fatores impactaram a área de Recursos Humanos, promovendo a desativação de
setores como o treinamento e desenvolvimento. Além disso, fenômenos como a
descentralização, o downsizing, o empowerment, o just in time e a reengenharia
tornaram-se palavras de ordem.
102
Aula Demonstrativa
A partir da década de 90, o mundo passou por intensas mudanças,

destacando-se a globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação
e a crescente busca pela inovação tecnológica, as quais representaram um grande
desafio à função de recursos humanos. No Brasil, tais mudanças conduziram à
abertura da economia brasileira e à sua integração ao mercado mundial. A
concorrência desleal das empresas brasileiras em relação às multinacionais
acarretou a demissão de empregados, o crescimento da economia informal, o
enfraquecimento do sindicalismo (em virtude da falta de empregos), etc. Os
impactos na área de Recursos Humanos se fizeram sentir, especialmente, no
enxugamento da área, na terceirização de algumas atividades e na simplificação de
processos em virtude da evolução da informática.
Simultaneamente, no entanto, a área de recursos humanos passou a ser
mais valorizada e a assumir, de acordo com Gil (2001), uma atuação estratégica,
visando agregar valor às organizações. Assim, as empresas, em processo de
modernização, passaram a adotar e a enfatizar o modelo estratégico da Gestão de
Recursos Humanos, na busca pela competitividade. Ulrich (1998) afirma que o
RH, a partir dessa época, passou a assumir um novo papel, com enfoque em
resultados, e não nas atividades tradicionais de Recursos Humanos, como
contratação e remuneração de pessoal. Para esse autor, a área passou a ser
definida não pelo que faz, mas pelo que é capaz de apresentar, isto é, resultados
para clientes, investidores e funcionários, na busca pela excelência organizacional.
Para Barbosa (2005), o cenário mundial que envolveu as organizações após
a década de 90 impulsionou mudanças na gestão das organizações e
especificamente na gestão de recursos humanos, que passou a ser visualizada
como um importante fator diferencial para alcançar os objetivos das organizações.
Galbraith e Lawler III (1995), no mesmo sentido, afirmam que, a partir do
final do século passado, quatro exigências passaram a pesar sobre a área de
Recursos Humanos: de que ela seja estratégica, competitiva, focada nos processos
de mudança organizacional e responsável pelo envolvimento do funcionário com a
empresa, seus negócios, processos e produtos.
Fischer (1998), por sua vez, aborda a evolução da função de recursos
humanos relacionada ao foco de sua atuação nas empresas. Assim, o autor
identifica a administração de pessoal como gestão de pessoal (foco em custo),
103
Aula Demonstrativa
gestão de comportamento (foco em treinamento gerencial e valorização do

comportamento humano), gestão estratégica (foco em adaptar a estratégia do
negócio) e vantagem competitiva (foco em demonstrar capacidade de gerar maior
competitividade através das pessoas).
Considerações Finais
Caros colegas, espero que tenham gostado da nossa aula demonstrativa.
Aguardo suas dúvidas, comentários e sugestões no nosso fórum.
Bom natal e bons estudos
Alyson Barros
alyson@psicologianova.com.br
O homem é assim o árbitro constante de sua própria sorte. Ele pode aliviar o
seu suplício ou prolongá-lo indefinidamente. Sua felicidade ou sua desgraça dependem
da sua vontade de fazer o bem.
Allan Kardec
104

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Qual o valor das inscrições?

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I - CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS SOBRE O BNDES: A empresa:

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