ADMINISTRAÇÃO GERAL E

PÚBLICA

Profª. Esp. Caroline Penteado Manoel
Formada em Administração com Habilitação em Comércio
Exterior pela UNIVEM de Marília. MBA em Gestão Empresarial
– INBRAPE, Licenciada em Administração. Professora Universi-
tária.
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO.
1.1. PRINCIPAIS ABORDAGENS DA
ADMINISTRAÇÃO (CLÁSSICA ATÉ
CONTINGENCIAL). 1.2. EVOLUÇÃO
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO
BRASIL (APÓS 1930); REFORMAS
ADMINISTRATIVAS; A NOVA GESTÃO
PÚBLICA.
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO.
A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência
para) e minister (subordinação ou obediência), designa o desem-
penho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. É utilizada
em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como por
exemplo, no mundo empresarial (administração de empresas) e em
entidades dependentes dos governos (administração pública).
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de
gestão para que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e
com responsabilidade social e ambiental.
Segundo conceito Administrar é o processo de tomada de de-
cisões sobre os objetivos organizacionais ou pessoais e a utilização
de recursos necessários para efetivação dos mesmos. Para entender
o que significa administração, é preciso ir além da interpretação da
palavra. É preciso também compreender o papel que a adminis-
tração desempenha para as organizações e para a sociedade. Ob-
jetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição de
administração. Administração é o processo de tomar e colocar em
prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O proces-
so administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, tam-
bém chamadas processos ou funções: planejamento, organização,
execução e controle. A finalidade última do processo de adminis-
trar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de
recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administração, você
precisa pensar em situações práticas em que haja pessoas que uti-
lizam recursos para produzir bens e serviços. Pense em organiza-
ções próximas, como padarias, supermercados, a prefeitura de sua
cidade, e outras, com as quais você tem contato direto. Pense tam-
bém em organizações distantes, mas que têm influência sobre a sua
vida: a rede de televisão cujos programas você assiste, as empresas
que fabricam os produtos que você usa (como roupas e automó-
veis) e as companhias fornecedoras de serviços, como telefone,
água e esgotos, e energia elétrica. Pense na organização em que
você trabalha. Pense na maior de todas as organizações, o gover-
no. Pense em si próprio e em sua família como administradora de
recursos e tomadores de decisões. Também, o processo de admi-
nistrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação
onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de
objetivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir
a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
1.1. PRINCIPAIS ABORDAGENS DA
ADMINISTRAÇÃO (CLÁSSICA ATÉ CONTINGENCIAL).
A Revolução Industrial consistiu em um conjunto de mudanças
tecnológicas com profundo impacto no processo produtivo em
nível econômico e social. Iniciada na Inglaterra em meados do
século XVIII, expandiu-se pelo mundo a partir do século XIX.
Ao longo do processo, a era agrícola foi superada, a máquina
foi suplantando o trabalho humano, uma nova relação entre capital
e trabalho se impôs, novas relações entre nações se estabeleceram
e surgiu o fenômeno da cultura de massa, entre outros eventos.
Antes da Revolução Industrial, a atividade produtiva era
artesanal e manual (daí o termo manufatura), no máximo com o
emprego de algumas máquinas simples. Dependendo da escala,
grupos de artesãos podiam se organizar e dividir algumas etapas do
processo, mas muitas vezes um mesmo artesão cuidava de todo o
processo, desde a obtenção da matéria-prima até à comercialização
do produto final. Esses trabalhos eram realizados em oficinas nas
casas dos próprios artesãos e os profissionais da época dominavam
muitas (se não todas) etapas do processo produtivo.
Com a Revolução Industrial os trabalhadores perderam o
controle do processo produtivo, uma vez que passaram a trabalhar
para um patrão (na qualidade de empregados ou operários),
perdendo a posse da matéria-prima, do produto final e do lucro.
Esses trabalhadores passaram a controlar máquinas que pertenciam
aos donos dos meios de produção os quais passaram a receber todos
os lucros. O trabalho realizado com as máquinas ficou conhecido
por maquinofatura.
A produção manual que antecede à Revolução Industrial
conheceu duas etapas bem definidas, dentro do processo de
desenvolvimento do capitalismo:
• O artesanato, sendo representado por uma produção de
caráter familiar, na qual o produtor (artesão) possuía os meios
de produção (era o proprietário da oficina e das ferramentas) e
trabalhava com a família em sua própria casa, realizando todas
as etapas da produção, desde o preparo da matéria-prima, até
o acabamento final; ou seja, não havia divisão do trabalho ou
especialização para a confecção de algum produto. Em algumas
situações o artesão tinha junto a si um ajudante, porém não
assalariado, pois realizava o mesmo trabalho pagando uma “taxa”
pela utilização das ferramentas.
O É importante lembrar que nesse período a produção
artesanal estava sob controle das corporações de ofício, assim como
o comércio também se encontrava sob controle de associações,
limitando o desenvolvimento da produção.
• A manufatura, resultou da ampliação do mercado
consumidor com o desenvolvimento do comércio monetário. Nesse
momento, já ocorre um aumento na produtividade do trabalho,
devido à divisão social da produção, onde cada trabalhador
realizava uma etapa na confecção de um único produto. A
ampliação do mercado consumidor relaciona-se diretamente ao
alargamento do comércio. Outra característica desse período foi
a interferência do capitalista no processo produtivo, passando a
comprar a matéria-prima e a determinar o ritmo de produção.
A Revolução Industrial alterou profundamente as condições
de vida do trabalhador braçal, provocando inicialmente um intenso
deslocamento da população rural para as cidades. Criando enormes
concentrações urbanas. Durante o início da Revolução Industrial,
os operários viviam em condições horríveis se comparadas às
condições dos trabalhadores do século seguinte.
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A produção em larga escala e dividida em etapas iria distanciar
cada vez mais o trabalhador do produto final, já que cada grupo de
trabalhadores passava a dominar apenas uma etapa da produção,
mas sua produtividade ficava maior. Como sua produtividade
aumentava os salários reais dos trabalhadores ingleses aumentaram
também.
As consequências da Revolução Industrial
A partir da Revolução Industrial o volume de produção
aumentou extraordinariamente: a produção de bens deixou de ser
artesanal e passou a ser maquinofaturada; as populações passaram
a ter acesso a bens industrializados e deslocaram-se para os centros
urbanos em busca de trabalho. As fábricas passaram a concentrar
centenas de trabalhadores, que vendiam a sua força de trabalho em
troca de um salário.
Outra das consequências da Revolução Industrial foi o rápido
crescimento econômico. Antes dela, o progresso econômico
era sempre lento (levavam séculos para que a renda per capita
aumentasse sensivelmente), e após, a renda per capita e a
população começaram a crescer de forma acelerada nunca antes
vista na história.
A Revolução Industrial alterou completamente a maneira
de viver das populações dos países que se industrializaram. As
cidades atraíram os camponeses e artesãos, e se tornaram cada vez
maiores e mais importantes.
A vida na cidade moderna significava mudanças incessantes.
A cada instante, surgiam novas máquinas, novos produtos, novos
gostos, novas modas.
TEORIA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Algumas características do final do século XIX:
- Empresas haviam crescido de modo acelerado e
desorganizado;
- Necessidade de aumentar a eficiência (produção em
massa);
- Grande número de empresas de diferentes portes;
- Índices de desperdício elevados;
- Insatisfação dos operários.
Desdobramento da Abordagem Clássica:
1ª FASE – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (ÊNFASE NAS
TAREFAS)
- INFLUÊNCIAS: FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(1856-1915) EUA
* FREDERICK WINSLOW TAYLOR (pai da Administração
Científica, considerado o fundador da moderna TGA):
 Nasceu na Filadélfia, EUA.
 Engenheiro de Minas aos 25 anos.
 Gerente Geral aos 47 anos.
 Viveu consequências da Revolução Industrial e da Primeira
Guerra Mundial.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
 Isso levou Taylor estudar o problema de produção para
tentar uma solução tanto aos patrões como aos empregados.

 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (ÊNFASE NAS
TAREFAS)
 Criada no início do século XX
 O nome Administração Científica é devido à tentativa de
aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração
a fim de aumentar a eficiência industrial.
 Preocupação eliminar o fantasma do desperdício e das
perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade
por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia
indústrial (tempos e movimentos).
 Enfatiza as tarefas.
 1º PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR
1) O objetivo da administração é pagar salários melhores e
reduzir custos unitários de produção.
2) Para realizar tal objetivo, a Administração deve formular
princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle das operações fabris.
3) Os empregados devem ser selecionados e colocados em
seus postos com condições de trabalho adequadas para que as
normas possam ser cumpridas.
4) Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar
suas aptidões e executar suas tarefas.
5) Proporcionar um ambiente de trabalho favorável para o
desenvolvimento das tarefas, cooperação com os trabalhadores.
 2º SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR
1) Desconhecimento das rotinas de trabalho e tempos
necessários por parte da gerência;
2) Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou
por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de
fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de
produção para contrabalançar o pagamento por peça determinado
pelos patrões .
3) Falta de Uniformidade das Técnicas de Trabalho
Os objetivos do estudo dos processos de produção são (análise
de tempos e movimentos):
 Treinamento dos operários
 Estabelecimento de normas de execução
 Adaptação do operário à própria tarefa
 Maior especialização das atividades
 Aumento de produtividade dos operários
 Acreditava que salário era a única fonte de motivação.
 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
(ORT)
• ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS: A
determinação do tempo médio que um operário comum levaria para
a execução da tarefa, em relação ao tempo. A esse tempo médio
eram adicionados os tempos elementares e mortos (espera, tempos
de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais, etc.),
resultando no tempo padrão. Com isso padronizava-se o método
de trabalho e o tempo destinado à sua execução.
- Eliminação do desperdício de esforços humano e dos
movimentos inúteis.
- Adaptação dos operários à tarefa.
- Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da
eficiência e rendimento da produção pela especialização das
atividades.
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- Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos
de falta ou excesso de trabalho.
- Definição de métodos e estabelecimento de normas para a
execução do trabalho.
- Estabelecer uma base uniforme para salários e prêmios de
produção.
• ESTUDO DA FADIGA HUMANA: A fadiga é um
redutor da eficiência. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador
para: diminuição da produtividade e qualidade do trbalho; perda de
tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e
diminuição da capacidade de esforços. O estudo dos movimentos
humanos tem uma tripla finalidade;
- Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
- Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de
vista fisiológico.
- Princípios da economia de movimentos.
• DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO
DO OPERÁRIO: Uma das decorrências do estudo dos tempos e
movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário
a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário passou
a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se
aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo
método.
• DESENHO DE CARGOS E TAREFAS: Desenhar um
cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar
as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho
de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e
combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
Vantagens do desenho de cargos:
- Admissão de empregados com qualificações mínimas e
salários menores, reduzindo os custos de produção.
- Minimização dos custos de treinamento.
- Redução dos erros na execução, diminuindo os refugos e
rejeições.
- Facilidade de supervisão, permite controlar um maior
número de subordinados.
- Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior
produtividade.
• INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE
PRODUÇÃO: Taylor e seus seguidores desenvolveram planos
de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica
era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal,
diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve
ser substituída por remuneração baseada na produção de cada
operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produz
pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de
sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários
ultrapassem o tempo-padrão é o prêmio de produção.
• CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS: Isto é homem
econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida
como influenciada exclusivamente por recompensas salariais,
econômicas e materiais. O homem procura trabalho não porque
gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do
salário que o trabalhado proporciona.
• CONDIÇÕES DE TRABALHO: Verificou-se que
a eficiência depende não somente do método de trabalho e do
incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições
de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e
diminuam a fadiga.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
- Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para
minimizar os esforços do operador .
- Arranjo físico das máquinas e equipamentos.
- Melhoria do ambiente físico de trabalho, ruído, a ventilação,
iluminação e o conforto no trabalho.
• PADRONIZAÇÃO: Com a padronização dos métodos
e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas
e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, no
intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo
produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
1) Princípio de Planejamento: Substituir a improvisação
pela ciência através do planejamento do método de trabalho.
2) Princípio de preparo: Selecionar os trabalhadores,
prepara-los, treina-los para produzirem mais e melhor. Preparar
máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição
racional.
3) Princípio do controle: Controlar o trabalho para se
certificar de que esta sendo executado de acordo com os métodos
estabelecidos.
4) Princípio de execução: Distribuir atribuições e
responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
 CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
1) mecanicismo: pouca atenção foi dada à condição humana,
sendo a organização concebida como um rígido tabuleiro de
xadrez. A empresa era considerada como uma máquina;
2) tempos e movimentos: o método trazia muito mais a
intensificação do trabalho do que a racionalização do mesmo;
3) homo economicus: a única motivação admitida ao homem
pela teoria era a possibilidade de ganhos financeiros. Todos os
demais fatores de motivação foram esquecidos;
4) superespecialização do operário: o trabalho se torna
monótono, repetitivo, diminui-se a exigência de raciocínio e
destitui-se completamente qualquer significado psicológico do
trabalho;
5) estrutura administrativa totalmente alienante: exigia-se
unicamente dos operários que obedecessem ordens. O homem era
considerado apenas um apêndice da máquina industrial;
6) abordagem formal: a organização informal, os aspectos
humanos da organização foram totalmente negligenciados;
7) abordagem incompleta: somente era analisada a fábrica,
não merecendo atenção os demais aspectos das empresas.
8) abordagem sistema fechado: visualiza somente o que
acontece dentro da organização, sem levar em conta o meio
ambiente que ela esta situada.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
2ª FASE – TEORIA CLÁSSICA (ÊNFASE NA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL)
INFLUÊNCIAS: HENRY FAYOL (1841-1925) FRANÇA
 1841 - 1925
 Nasceu em Constantinopla, morreu em Paris.
 Desenvolveu a Teoria Clássica na França.
 Engenheiro de Minas .
 Viveu consequências da Revolução Industrial e da
Primeira Guerra Mundial.
 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
 Criada no final do século XX
 Os aspectos organizacionais são analisados de cima para
baixo (da direção, para execução) e do todo para as partes (da
síntese para a análise), exatamente ao contrário da abordagem da
administração científica.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
 Os objetivos tanto da Administração Científica quanto Fayol: preferência pela organização linear, cujos princípios
da Teoria Clássica são os mesmo: a busca da eficiência das são:
organizações.  Unidade de comando ou supervisão única;
Objetivos da teoria clássica:  Unidade de direção: planos menores se integram a planos
 Aumentar a eficiência da empresa. maiores que conduzem aos objetivos da organização;
 Aumentar a produtividade do trabalho.  Centralização da autoridade: autoridade máxima no topo.
 Ênfase na Estrutura Organizacional  Cadeia escalar: autoridade distribuída em escalões
 Planejar e organizar órgãos e cargos hierárquicos, de maneira que todo nível hierárquico está
 Dirigir e controlar as atividades subordinado ao nível hierárquico superior (autoridade de
comando).
 PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA  CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICA DA
FAYOL ADMINISTRAÇÃO
1. Divisão do Trabalho – especialização das tarefas e das  Abordagem Simplificada da Organização Formal;
pessoas para aumentar a eficiência;  Ausência de Trabalhos Experimentais;
2. Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito  O Extremo Racionalismo na Concepção da
de dar ordens e o poder de esperar obediência; A responsabilidade Administração;
é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de  “Teoria da Máquina”;
prestar contas; Ambas devem estar equilibradas entre si;  Abordagem Incompleta da Organização;
3. Disciplina – obediência, aplicação, energia,  Abordagem de Sistema Fechado;
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;  PONTOS POSITIVOS TEORIA CLÁSSICA DA
4. Unidade de Comando – princípio da autoridade única; ADMINISTRAÇÃO
Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;  Os trabalhadores da organização recebem apenas
5. Unidade de direção – apenas uma cabeça dirigente e um ordens de um único superior, evitando-se deste modo dualidades
plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; de comando e contribuindo desta forma para o aumento da
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses produtividade.
gerais – os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses  A equidade presente na teoria de Fayol revela-se
particulares; fundamental para a motivação dos trabalhadores da organização.
7. Remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida  Os princípios da teoria de Fayol revelaram-se úteis
satisfação para os empregados e para a organização em termos de para os iniciantes no campo da administração, permitindo uma
retribuição; abordagem sistemática do campo.
8. Centralização – concentração da autoridade no topo da  TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
hierarquia; • Década de 30
9. Cadeia escalar – linha de autoridade do escalão mais alto • Ênfase: Nas pessoas
para o mais baixo. Princípio do Comando; • Incentivo econômico não é a única forma motivadora
10. Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu • O trabalhador não se comporta como um ser isolado
lugar, compreendendo a ordem material e humana; • A especialização funcional não cria necessariamente a
11. Equidade – relacionamento amável e justo, como forma organização mais eficiente
de alcançar a lealdade do pessoal;  TEORIA BUROCRATICA
12. Estabilidade do pessoal – evitar a rotatividade, tendo em • Destaque: Max Weber
vista seus aspectos negativos sobre a eficiência da organização; • Ênfase: Na estrutura
13. Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e assegurar • Caráter legal e normativo
o seu sucesso; • Formalidade das comunicações
14. Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas • Racionalismo e divisão do trabalho
como grandes forças para a organização. • Rotinas e procedimentos padronizados
TEORIA • Especialização da administração
 DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO CRITICAS:
 Quanto maior a divisão do trabalho, maior seria a • Apego exagerado a regulamentos
eficiência de uma organização. • Formalismo e papelório
 Administração Científica: divisão do trabalho no nível • Resistência a mudanças
operário. • Abusos de autoridade
 Teoria Clássica: divisão no nível dos órgãos que compõem • Conflitos com o público
a organização – departamentos, seções, divisões, unidades etc.  TEORIA SISTEMICA
Para a Teoria Clássica, a divisão trabalho pode dar-se em duas SISTEMAS - Conjunto de elementos dinamicamente
direções: relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo,
 Vertical: níveis de responsabilidade e de autoridade; operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/
 Horizontal: diferentes tipos de atividades da organização. energia/ matéria.
Em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção é Estudos sobre informação e comunicação
responsável por uma atividade típica e própria. Componentes e características de um Sistema
• Organização linear 1. Insumos (entradas, inputs)

Didatismo e Conhecimento 4

2. Processamento (througput)
3. Exsumos (produto, output)
6. Retroalimentação (feedback)
7. Decomposição do sistema em subsistemas.
1.2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO
BRASIL (APÓS 1930); REFORMAS ADMINISTRATIVAS;
A NOVA GESTÃO PÚBLICA.
Para fazer a análise da evolução da administração pública,
dividiremos o período de tempo (a partir de 1930), analisando
cada fase separadamente, porém verificando eventuais relações
entre elas.
Os períodos foram divididos da seguinte forma:
• 1930/45 – Burocratização da Era Vargas
• 1956/60 – A administração paralela de JK
• 1967 – A reforma militar (Dec. Lei 200)
• 1988 – A administração pública na nova Constituição
• 1990 – O governo Collor e o desmonte da máquina pública
• 1995/2002 – O gerencialismo da Era FHC
• Nova Administração Pública (New Public Management).
BUROCRATIZAÇÃO DA ERA VARGAS (1930/45 )
Em decorrência, principalmente, do sufocante Estado patri-
monial (O patrimonialismo consiste, em linhas gerais, na apropria-
ção do público pelo privado), da falta de qualificação técnica dos
servidores, da crise econômica mundial que explodiu em 1929 e
da difusão da teoria keynesiana – que pregava a intervenção do
Estado na Economia –, o governo autoritário de Vargas resolve
modernizar a máquina administrativa brasileira através dos para-
digmas burocráticos difundidos por Max Weber (modelo racional-
-legal). O auge dessas mudanças ocorre em 1936 com a criação
do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que
tinha como atribuição modernizar a máquina administrativa utili-
zando como instrumentos à afirmação dos princípios do mérito,
a centralização, a separação entre público e privado (em resposta
ao patrimonialismo), a hierarquia, a impessoalidade, a rigidez e
universalidade das regras e a especialização e qualificação dos ser-
vidores. Assim, a partir da criação do DASP, começou o processo
de implantação da Administração Pública Burocrática no Brasil.
As velhas estruturas do Estado oligárquico, corroídas pelos
vícios do patrimonialismo, já não se prestavam às novas formas
de intervenção no domínio econômico, na vida social e no espaço
político remanescente. Urgia reformar o Estado, o governo e a ad-
ministração pública.
Assim, sob o impulso de superação do esquema clientelista e
anárquico de administração oligárquica, o governo de Getúlio Var-
gas iniciou uma série de mudanças que tinham pelo menos duas
vertentes principais (Lima Junior, 1998):
- estabelecer mecanismos de controle da crise econômica,
resultante dos efeitos da Grande Depressão, iniciada em 1929, e
subsidiariamente promover uma alavancagem industrial;
- promover a racionalização burocrática do serviço público,
por meio da padronização, normatização e implantação de meca-
nismos de controle, notadamente nas áreas de pessoal, material e
finanças.
A partir de 1937, promoveu uma série de transformações no
aparelho de Estado, tanto na morfologia, quanto na dinâmica de
funcionamento. Nesse período foram criados inúmeros organis-
mos especializados e empresas estatais. “Até 1939, haviam sido
criadas 35 agências estatais; entre 1940 e 1945 surgiram 21 agên-
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
cias, englobando empresas públicas, sociedades de economia mis-
ta e fundações” (Lima Júnior, 1998:8). Até 1930 existiam no Brasil
12 empresas públicas; de 1930 a 1945, foram criadas 13 novas
empresas, sendo 10 do setor produtivo, entre elas a Companhia
Vale do Rio Doce, hoje uma gigante da mineração, e a Companhia
Siderúrgica Nacional, ambas já privatizadas.
Dando cumprimento a esse programa, em 1930 foi criada a
comissão permanente de padronização e, no ano seguinte, a co-
missão permanente de compras, ambas voltadas para a aquisição
de material. Na área de pessoal, a Constituição de 1934 introduziu
o princípio do mérito. Em 1935, foi criada a comissão mista de re-
forma econômico-financeira, que destacou uma subcomissão, que
ficou conhecida como comissão Nabuco, para “estudar a possibi-
lidade de um reajustamento dos quadros do serviço público civil”
(Wahrlich, 1975:10). Em decorrência do seu trabalho, em 1936
foi promulgada a Lei n. 284, de 28 de outubro, a chamada Lei do
Reajustamento, que estabeleceu nova classificação de cargos, fi-
xou normas básicas e criou o Conselho Federal do Serviço Público
Civil.
De todas essas medidas, a mais emblemática foi a criação
do Departamento Administrativo do Serviço Público, “o líder in-
conteste da reforma e, em grande parte, seu executor” (Wahrlich,
1974:29). O Dasp foi efetivamente organizado em 1938, com a
missão de definir e executar a política para o pessoal civil, inclu-
sive a admissão mediante concurso público e a capacitação técni-
ca do funcionalismo, promover a racionalização de métodos no
serviço público e elaborar o orçamento da União. O Dasp tinha
seções nos estados, com o objetivo de adaptar as normas vindas do
governo central às unidades federadas sob intervenção.
Essa primeira experiência de reforma de largo alcance inspira-
va-se no modelo weberiano de burocracia e tomava como principal
referência a organização do serviço civil americano. Estava volta-
da para a administração de pessoal, de material e do orçamento,
para a revisão das estruturas administrativas e para a racionaliza-
ção dos métodos de trabalho. A ênfase maior era dada à gestão de
meios e às atividades de administração em geral, sem se preocupar
com a racionalidade das atividades substantivas.
A reforma administrativa do Estado Novo foi, portanto, o pri-
meiro esforço sistemático de superação do patrimonialismo. Foi
uma ação deliberada e ambiciosa no sentido da burocratização do
Estado brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administra-
tivo do país a centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sis-
tema de mérito, a separação entre o público e o privado. Visava
constituir uma administração pública mais racional eficiente, que
pudesse assumir seu papel na condução do processo de desenvol-
vimento, cujo modelo de crescimento, baseado na industrialização
via substituição de importações, supunha um forte intervencio-
nismo estatal e controle sobre as relações entre os grupos sociais
ascendentes — a nova burguesia industrial e o operariado urbano
(Marcelino, 1987).
A ADMINISTRAÇÃO PARALELA DE JK (1956/60)
A administração paralela foi um artifício utilizado pelo gover-
no JK para atingir o seu Plano de Metas (50 anos em 5) e seguir
firme no seu projeto desenvolvimentista. Ela surgiu com a criação
de estruturas alheias à Administração Direta para, dessa forma, fu-
gir das amarras burocráticas.
Assim, a chamada Administração Paralela (Ilhas de Excelên-
cia) foram instituições criadas, via decreto presidencial, pelo go-
verno JK, com o objetivo de obter mais flexibilidade e agilidade
5

que eram necessárias para a implantação do seu plano de metas,
tendo em vista que os organismos públicos então existentes es-
tavam impregnados por uma cultura burocrática que era rígida e
lenta demais.
Sobre esse período, Frederico Lustosa revela que: Depois de
um tumultuado período de transição de mais de um ano, com gol-
pes, contragolpes, a eleição e a tentativa de impedimento da posse
do eleito, assumiu o governo em 1956, Juscelino Kubitscheck de
Oliveira. Seu Plano de Metas tinha 36 objetivos, com destaque
para quatro setores-chave: energia, transporte, indústria pesada e
alimentação. Propugnava a industrialização acelerada, apoiada na
associação entre capitais nacionais e estrangeiros, com ênfase na
indústria de bens duráveis, dando prioridade à indústria automobi-
lística e ao transporte rodoviário. Seu lema era a realização de “50
anos em cinco” e a meta símbolo era a construção da nova capital
do país, Brasília (Mendonça, 1990:335). Era uma fase de grande
euforia e de afirmação nacionalista.
Do ponto de vista institucional, a década que vai de 1952 a
1962 foi marcada pela realização de estudos e projetos que jamais
seriam implementados. A criação da COSB (Comissão de Simpli-
ficação Burocrática) e da Cepa (Comissão de Estudos e Projetos
Administrativos), em 1956, representa as primeiras tentativas de
realizar as chamadas reformas globais. A primeira tinha como ob-
jetivo principal promover estudos visando à descentralização dos
serviços, por meio da avaliação das atribuições de cada órgão ou
instituição e da delegação de competências, com a fixação de sua
esfera de responsabilidade e da prestação de contas das autorida-
des. A Cepa teria a incumbência de assessorar a presidência da
República em tudo que se referisse aos projetos de reforma admi-
nistrativa.
Esse período se caracteriza por uma crescente cisão entre a
administração direta, entregue ao clientelismo e submetida, cada
vez mais, aos ditames de normas rígidas e controles, e a adminis-
tração descentralizada (autarquias, empresas, institutos e grupos
especiais), dotados de maior autonomia gerencial e que podiam
recrutar seus quadros sem concursos, preferencialmente entre os
formados e especializados, remunerando-os em termos compatí-
veis com o mercado. Constituíram-se assim ilhas de excelência no
setor público voltadas para a administração do desenvolvimento,
enquanto se deteriorava o núcleo central da administração.
De acordo com Lima Júnior (1998:10) a administração do
plano de metas foi executada, em grande medida, fora dos órgãos
administrativos convencionais. Considerando-se os setores essen-
ciais do plano de desenvolvimento (energia, transportes, alimen-
tação, indústrias de base e educação) apenas 5,2% dos recursos
previstos foram alocados na administração direta; o restante foi
aplicado por autarquias, sociedades de economia mista, adminis-
trações estaduais e empresas privadas. A coordenação política das
ações se fazia através dos grupos executivos nomeados diretamen-
te pelo presidente da República.
A REFORMA MILITAR ( 1967 - DEC. LEI 200/67)
De 1967 a 1979, a coordenação da reforma administrativa
cabia à SEMOR (Subsecretaria de Modernização e Reforma Ad-
ministrativa), que cuidava dos aspectos estruturais, sistêmicos e
processuais, e ao DASP, que atuava somente no domínio dos re-
cursos humanos. Nesta fase, a SEMOR se preocupou em recorrer a
frequentes exames da estrutura organizacional e analisou projetos
de iniciativa de outros departamentos, visando à criação, fusão ou
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
extinção de órgãos e programas que trouxessem maior eficácia à
gestão pública. Foram realizados muitos estudos, trazendo con-
tribuições importantes para a formulação do arcabouço teórico e
de metodologias que embasassem a modernização administrativa.
Quanto às DASP, além de suas atividades regulares, seu princi-
pal projeto foi à elaboração de um novo plano de classificação de
cargos, que se pautava numa classificação por categoria, em opo-
sição ao anterior, aprovado em 1960, que se apoiava num sistema
de classificação por deveres e responsabilidades. Esse plano não
logrou êxito em modificar a estrutura hierárquica de cargos na ad-
ministração pública, o que significa dizer que o sistema de mérito
continuou restrito aos postos iniciais da carreira.
Assim, durante o período militar, a administração pública pas-
sa por novas transformações. Três aspectos podem ser ressaltados
nessa época:
• A ampliação da função econômica do Estado com a cria-
ção de várias empresas estatais;
• A facilidade de implantação de políticas, em decorrência
da natureza autoritária do regime;
• O aprofundamento da divisão da administração pública,
mais especificamente através do Decreto-Lei 200/67, que distin-
guiu claramente a Administração Direta (exercida por órgãos di-
retamente subordinados aos ministérios) da indireta (formada por
autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de econo-
mia mista).
A reforma do período militar – que atingiu bons índices de
modernização – também teve como pontos importantes a padro-
nização e normatização nas áreas de pessoal, compras e execução
orçamentária, estabelecendo ainda cinco princípios estruturais da
administração pública: planejamento, coordenação, descentraliza-
ção, delegação de competências e controle.
Antes de verificarmos o processo de redemocratização e a
nova constituinte da década de 80, devemos, à luz de Frederico
Lustosa, verificar dois programas de reforma elaborados entre
1979 e 1982, a desburocratização e a desestatização. De iniciativa
do Poder Executivo, os dois programas foram concebidos de for-
ma a atender objetivos complementares que seriam o aumento da
eficiência e eficácia na administração pública e o fortalecimento
do sistema de livre empresa. Mais especificamente, o programa
de desburocratização, instituído pelo Decreto-Lei n. 83.740, de 18
de julho de 1979, “visa à simplificação e à racionalização das nor-
mas organizacionais, de modo a tornar os órgãos públicos mais
dinâmicos e mais ágeis” (Wahrlich, 1984:53). Esperava-se que a
supressão de etapas desnecessárias tornaria mais ágil o sistema
administrativo, trazendo benefícios para funcionários e clientes.
Diferentemente dos outros programas, o da desburocratização
privilegiava o usuário do serviço público. Daí o seu ineditismo,
porque nenhum outro programa antes era dotado de caráter social
e político. Mas, ele também incluía entre seus objetivos o enxu-
gamento da máquina estatal, já que recomendava a eliminação de
órgãos pouco úteis ou cuidava para impedir a proliferação de enti-
dades com tarefas pouco definidas ou já desempenhadas em outras
instituições da administração direta e indireta.
O programa de desestatização visava ao fortalecimento do sis-
tema livre de empresa e tinha os seguintes pressupostos:
- organização e exploração das atividades econômicas compe-
tem preferencialmente à empresa privada, na forma estabelecida
na Constituição brasileira. O papel do Estado, no campo econômi-
co, é de caráter suplementar, e visa, sobretudo encorajar e apoiar
o setor privado;
6

- o governo brasileiro está firmemente empenhado em pro-
mover a privatização das empresas estatais nos casos em que o
controle público se tenha tornado desnecessário ou injustificável;
- a privatização das empresas estatais, porém, não deverá
alcançar nem enfraquecer as entidades que devam ser mantidas
sob controle público, seja por motivos de segurança nacional, seja
porque tais empresas criem efetivamente condições favoráveis
ao desenvolvimento do próprio setor privado nacional, ou ainda,
quando contribuem para assegurar o controle nacional do processo
de desenvolvimento (Wahrlich, 1984:54).
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NA NOVA CONSTITUI-
ÇÃO (1988)
A nova Constituição da República Federativa do Brasil voltou
a fortalecer a Administração Direta instituindo regras iguais às que
deveriam ser seguidas pela administração pública indireta, princi-
palmente em relação à obrigatoriedade de concursos públicos para
investidura na carreira (o que diminuiu a política clientelista) e aos
procedimentos de compras públicas.
Para Lustosa, no campo da política de recursos humanos do
setor público, o governo não conseguiu instituir um sistema de
carreiras, apoiando o progresso profissional na formação dos ser-
vidores, que justificasse a existência desses organismos. Deixou
para seu sucessor o projeto de um regime único para os servidores
públicos, determinado pela Constituição de 1988 que, cedendo a
pressões de interesses corporativos, estabelecia mais de 100 direi-
tos, uns dois ou três deveres e alguns poucos dispositivos sobre o
processo disciplinar e as sanções cabíveis em caso de falta grave
(Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990, mais tarde, profunda-
mente alterada pela Lei n. 9.527, de 10 de dezembro de 1997).
Sancionado com vetos posteriormente derrubados pelo Congresso
Nacional, esse emblema do privilégio em nada contribuiu para va-
lorizar a função pública.
Ainda segundo Lustosa, do ponto de vista da gestão públi-
ca, a Carta de 1988, no anseio de reduzir as disparidades entre a
administração central e a descentralizada, acabou por eliminar a
flexibilidade com que contava a administração indireta que, apesar
de casos de ineficiência e abusos localizados em termos de remu-
neração, constituía o setor dinâmico da administração pública. Ela
foi equiparada, para efeito de mecanismos de controle e procedi-
mentos, à administração direta.
A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os
servidores públicos abruptamente transformou milhares de empre-
gados celetistas em estatutários, gerando um problema ainda não
solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos,
pois assegurou aposentadorias com salário integral para todos
aqueles que foram incorporados compulsoriamente ao novo regi-
me sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
Além disso, o RJU institucionalizou vantagens e benefícios
que permitiram um crescimento vegetativo e fora de controle das
despesas com pessoal, criando sérios obstáculos ao equilíbrio das
contas públicas e aos esforços de modernização administrativa em
todos os níveis de governo.
Apesar do propalado retrocesso em termos gerenciais, a Cons-
tituição de 1988 não deixou de produzir avanços significativos,
particularmente no que se refere à democratização da esfera públi-
ca. Atendendo aos clamores de participação nas decisões públicas,
foram institucionalizados mecanismos de democracia direta, favo-
recendo um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a
descentralização político-administrativa e resgatou-se a importân-
cia da função de planejamento.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O GOVERNO COLLOR E O DESMONTE DA MÁQUINA
PÚBLICA (1990)
Essa etapa da administração pública brasileira é marcada pelo
desmonte da máquina administrativa pelo governo Collor – sem
nenhum planejamento – sob o argumento de que os servidores pú-
blicos eram verdadeiros “marajás”.
Pouco tempo depois da posse, o governo promoveu a extinção
de milhares de cargos de confiança, a reestruturação e a extinção
de vários órgãos, a demissão de outras dezenas de milhares de
servidores sem estabilidade e tantos outros foram colocados em
disponibilidade.
Segundo estimativas, foram retirados do serviço público, num
curto período e sem qualquer planejamento, cerca de 100 mil ser-
vidores. Tais fatos resultaram numa avalanche de processos judi-
ciais que perduram até hoje, tendo a maior parte dos servidores
conseguido retornarem ao serviço público.
A rápida passagem de Collor pela presidência provocou, na
administração pública, uma desagregação e um estrago cultural
e psicológico impressionantes. A administração pública sentiu
profundamente os golpes desferidos pelo governo Collor, com
os servidores descendo aos degraus mais baixos da autoestima e
valorização social, depois de serem alvos preferenciais em uma
campanha política altamente destrutiva e desagregadora.
A NOVA GESTÃO PÚBLICA (1995/2002)
A reforma administrativa foi o ícone do governo Fernando
Henrique Cardoso em relação à administração pública brasileira.
Inserida no contexto da reforma do Estado e capitaneada por Luis
Carlos Bresser-Pereira à frente do então recém-criado Ministério
da Administração Federal e da Reforma do Estado (MARE), a
chamada reforma gerencial teve como instrumento básico o Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), que visava
à reestruturação do aparelho do Estado para combater, principal-
mente, a cultura burocrática.
REFORMAS ADMINISTRATIVAS E A NOVA GESTÃO
PÚBLICA
O Brasil passou por três grandes reformas administrativas
(também chamadas de reforma da Administração Pública ou refor-
ma do aparelho do Estado):
1ª na década de 1930 (reforma burocrática)
2ª na década de 1960 (reforma do período militar)
3º na década de 1990 (reforma gerencial)
Vamos compreender o que é reformar o aparelho do Estado.
“Entende-se por aparelho do Estado a administração pública
em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado,
em seus três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três
níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do Es-
tado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos
três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar”.
“O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho,
porque compreende adicionalmente o sistema constitucional legal,
que regula a população nos limites de um território. O Estado é a
organização burocrática que tem o monopólio da violência legal,
é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de
um determinado território”.
“Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da
reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto
amplo que diz respeito às várias áreas do governo e, ainda, ao con-
7

junto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho
do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar
a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cida-
dania. Este Plano Diretor focaliza sua atenção na administração
pública federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem
também ser aplicadas no nível estadual e municipal”.
“A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto
da redefinição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável
direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da pro-
dução de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor
e regulador desse desenvolvimento”.
A administração pública gerencial ou nova gestão pública
(new public management) é o modelo pós-burocrático para a rees-
truturação da gestão da administração pública baseado em valores
de eficiência, eficácia e competitividade. A administração pública
gerencial pode ser visualizada a partir das seguintes característi-
cas:
• Competição entre organizações públicas e entre organiza-
ções públicas e privadas. (ex: bancos);
• Uso de práticas de gestão provenientes da administração
privada (ex: reengenharia e programas de qualidade);
• Disciplina e parcimônia no uso dos recursos públicos;
• Administradores empreendedores com autonomia para de-
cidir;
• Avaliação de desempenho;
• Avaliação focada nos resultados.
Características da Administração Pública Gerencial
• Orientada para o cidadão.
• Orientada para obtenção de resultados.
• Pressupõe que políticos e funcionários públicos sejam
merecedores de grau limitado de confiança.
• Como estratégia, serve-se da descentralização e do in-
centivo à criatividade e à inovação.
• Utiliza o contrato de gestão como instrumento de contro-
le dos gestores públicos.
2. PROCESSO ADMINISTRATIVO.
Um processo é uma série de atividades logicamente inter-
relacionadas que quando executadas produzem resultados
esperados. O processo é a maneira através da qual uma
organização transforma insumos em resultados que visam atender
as necessidades e expectativas dos Clientes.
Notadamente, o processo sempre começa e termina com o
Cliente. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar
suas necessidades e, no final, é exatamente para ele que os
resultados do processo retornam.
Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo.
Primeiro, ele só tem razão de existir se for para atender à
necessidade de um Cliente. Isto significa que nenhum processo
pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita
agregar valor, ou seja, na medida em que suas atividades vão sendo
executado, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto
significa que o produto final de um processo deve ter mais valor
para o Cliente do que ele possui antes do processamento
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem
denominamos de “Dono do Processo”. A função dessa pessoa é
garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade.
Um processo sem um responsável caminha solto e, portanto não
tem condições de ser analisado e melhorado. O dono do processo
deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deve ser
uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas
as atividades que o compõem. Além disso, o dono do processo
necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado
para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso
exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo.
Veja que dentro da família, normalmente é ela que detém todos
os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Além
disso, no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção
dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar
para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico.
Como identificar e encadear um PROCESSO?
Existe uma maneira simples para isso. A ideia é listar todas
as atividades e depois buscar a sequência lógica que existe entre
elas. Ao obtermos uma lista sequenciadas atividades, com início
e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo.
Para definir as atividades, uma ferramenta que pode auxiliar é o
“Brainstorming”.
Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo
de pessoas gera idéias, dentro de um clima sem restrições. O
Brainstorming é composto de três etapas. Na primeira, a ênfase é na
geração de ideias: quanto mais, melhor! Na segunda, deverá haver
um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam,
mas ideias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com
o objetivo de se eliminar redundâncias, discrepâncias etc. As
sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a
contribuírem criativamente para a resolução de problemas.
2.1 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO:
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO,
DIREÇÃO E CONTROLE.
A garantia da eficiência, eficácia e efetividade das ações
administrativas dependem de quatro elementos fundamentais:
Planejamento: Definição de objetivos futuros e recursos
necessários. Organização: Divisão de tarefas, atribuição de
responsabilidade e distribuição de recursos. Controle: Assegurar
a realização dos objetivos e/ou modificá-los quando necessário.
Direção: Acionar e mobilizar recursos.
• PLANEJAMENTO: “definir o futuro da empresa,
principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são
seus propósitos e seus objetivos” (ARAÚJO, 169, 2004), ou
como “ferramenta que as pessoas e as organizações usam para
administrar suas relações com o futuro. (MAXIMIANO, 105,
2002). O planejamento envolve a determinação no presente do
que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais
as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos
sejam alcançados.
Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento
administrativo:
8

a) planejamento especial - é o que, atingindo seu objetivo,
deixa de ser utilizado.
b) planejamento geral - é usado, muitas vezes, de forma
permanente.
Projeto: é um instrumento que possibilita avaliar as vantagens
e desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num
investimento empresarial, bem como aferir a capacidade dos
empresários. Os projetos visam a montagem ou expansão das
empresas, em bases racionais, os projetos devem justificar o
interesse em se manter um programa de produção, e também
reduzir os riscos que todo empresário enfrenta ao tomar a decisão
de investir.
• ORGANIZAÇÃO: “é o processo administrativo que visa à
estruturação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de
acordo com o planejamento efetuado.” Se fosse possível sequenciar,
diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional
(ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas
e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o
que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a
quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização
da tarefa. (ARAÚJO, 169, 2004).
“Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de
recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das
partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.”
(MAXIMIANO, 111, 2002).
• DIREÇÃO: é o processo administrativo que conduz
e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente
planejadas.Dirigir uma empresa significa conseguir que os
empregados executem as tarefas (ou serviços) pelas quais
respondem. Tarefa é um trabalho que se há de concluir em
determinado tempo; serviço é o exercício de funções obrigatórias,
ou, então, o desempenho de qualquer trabalho.
Principais meios de direção empresarial:
a) Ordens ou Instruções (transmitir decisões aos subordinados):
são dadas ou emitidas pelos encarregados da direção, enquanto
ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi
determinado. Dois aspectos principais devem ser mencionados a
respeito das ordens de serviços:
· quanto à amplitude
* ordens gerais = obrigação de todos os empregados da
empresa.
* ordens específicas = competência de um ou de poucos
empregados da empresa.
· quanto à forma
* ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos
executores.
* ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
• CONTROLE: é o processo administrativo que consiste
em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi
planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os
erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição.
As características do controle administrativo são:
maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes
de alterações nos planos e nas ordens; instantaneidade: acusar o
mais depressa possível as faltas e os erros verificados; correção:
permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua
repetição.
Além dessas características de um controle eficiente,
não podemos ignorar algumas classificações do controle,
principalmente as mais importantes.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
a) Primeira fase do controle de um serviço administrativo:
quando do planejamento; quando da execução; quando da apuração
dos resultados.
b) Classificação do controle quanto ao tempo: controle
antecedente (antes do serviço); controle concomitante (durante o
serviço); controle subsequente (depois do serviço).
c) Classificação do controle quanto à duração do controle:
controle permanente (execução constante); controle temporário
(execução variável).
d) Classificação do controle quanto ao processo:
estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviços);
avaliação de desempenho (comparar, medir ou verificar os
resultados com o padrão); correção dos desvios (corrigir os planos,
modificar objetivos e mudar o pessoal).
2.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO.
A necessidade de um bom relacionamento entre a organização
e seu ambiente externo, fica cada vez mais evidenciada com o
advento da globalização, pois as mesmas procuram se estruturar,
reduzindo hierarquias e corrigindo distorções, para buscar uma
adequação de seus custos juntamente com uma qualificação
primorosa, e com isto obter uma maior qualidade nos seus serviços.
Necessário se faz então o planejamento. Planejar é definir
os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-
los, pois as empresas não trabalham na base da improvisação. O
planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito,
quando deve ser feito e em que sequência, sendo uma técnica para
absorver a incerteza permitir mais consistência no desempenho da
empresa.
Com esta nova realidade, os administradores das organizações
serão julgados por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar
as competências essenciais que tornam o crescimento possível e
sustentável, o que implica necessariamente repensar o conceito da
corporação.
Devemos considerar que tais organizações devam ser flexíveis,
se adaptando às mudanças de ambientes externos. Tal flexibilidade
deve levar em consideração o mercado de mão-de-obra, os
fornecedores, o sistema financeiro, os sindicatos, a concorrência,
a comunidade, a tecnologia e, principalmente, os consumidores
dos serviços. Para entendermos o planejamento, vamos considerar
algumas definições:
Objetivo é o alvo que se pretende atingir, podendo ser geral ou
específico. Exemplo de objetivo geral é aumentar a competitividade
da organização; objetivo específico é aumentar a fatia de mercado.
Meta é um objetivo quantificado com prazo de duração.
Exemplo de meta é atingir e manter de maneira lucrativa e ética,
fatia de mercado de 40% em doze meses.
Desta forma, Planejamento significa:
- a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas,
que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação;
- Diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois
é um processo de decisões inter-relacionadas e interdependentes
que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos;
- Definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor
curso de ação para alcançá-los. - É onde se pretende chegar,
o que deve ser feito, quando e em que sequência, como dito
anteriormente.
9

O processo de planejamento é mais importante que seu produto
final se identificando com prováveis mudanças, estabelecendo
assim uma harmonia entre a organização e seu meio ambiente.
Cabe salientar que deve ser feita a diferenciação entre planejar e
improvisar dentro das organizações. Planejar é a elaboração de um
esquema para agir e alcançar o objetivo proposto. Improvisar é agir
ao acaso. Com isto, podemos identificar dois tipos de organizações.
A primeira, com alta capacidade de planejar, praticamente não terá
necessidade de improvisar. A Segunda, com baixa capacidade de
planejar, certamente terá grande necessidade de improvisar; as
empresas não podem trabalhar na base da improvisação.
AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO
O planejamento possui três etapas: 1. O estabelecimento dos
objetivos a alcançar; 2. Tomada de decisões a respeito das ações
futuras; 3. Elaboração de planos.
1. O Estabelecimento dos objetivos a alcançar
A definição dos objetivos e a elaboração dos planos para
alcançá-los é o começo do planejamento. Mas o que é objetivo?
Objetivos são resultados previamente estabelecidos, que devem
ser atingidos em certo período de tempo (metas), ou ainda, são
pretensões futuras que, alcançadas deixam de ser objetivos e se
tornam realidade.
Os objetivos em relação ao tempo podem ser: imediatos,
acessíveis e imaginários.
Explicando melhor, quanto mais os objetivos distanciam-se
no tempo, mais se tornam imaginários.
À medida que o tempo passa e os objetivos imediatos vão
sendo alcançados, os objetivos acessíveis tornam-se imediatos e os
objetivos imaginários tornam-se acessíveis, havendo uma contínua
evolução dos objetivos que vão sendo redefinidos à medida que
são alcançados.
Hierarquia dos objetivos
As empresas buscam geralmente alcançar vários objetivos ao
mesmo tempo, havendo assim a necessidade de uma hierarquia
de objetivos. Os objetivos da empresa são os mais importantes
e predominam sobre todos os outros objetivos, e os objetivos de
cada divisão predominam sobre os objetivos de cada especialista.
Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos.
Desdobramentos dos objetivos
Como consequências da hierarquia dos objetivos surgem os
desdobramentos dos objetivos, que podem ser fixados pela empresa
em políticas organizacionais, diretrizes, metas, programas,
procedimentos, métodos e normas. Com base nos objetivos
almejados, a organização define a estratégia para alcançá-los.
Princípios para o estabelecimento dos objetivos
São três os (princípios para o estabelecimento dos objetivos:
a). Principio da Comunicação total – Os objetivos devem ser
comunicados a toda empresa, e todos os níveis hierárquicos
devem conhecer e compreender os objetivos da organização
e a sua participação relativa quanto ao alcance deles. Mesmo
que determinada área não faça parte daquela ação ou daquele
objetivo, deverá a mesma ter pleno conhecimento dos objetivos
estabelecidos.
b). Princípio da coerência vertical – O objetivo de um nível
deve ser aquele que torne mais provável, mais fácil e econômico
a realização do objetivo organizacional imediatamente superior.
c). Principio da coerência horizontal – deve haver harmonia e
coerência entre os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível
organizacional, para evitar conflitos ou incompatibilidades. Ex:
Vendas x Produção
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
2. Tomada de decisões a respeito das ações futuras.
O planejamento é um processo que, a partir da fixação dos
objetivos a serem alcançados, determina a priori, o que se deve
fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira. Feito
o diagnóstico da situação atual e determinados os objetivos a
ser alcançado, o planejamento é o caminho entre ambos, entre a
situação presente e a situação objetivada.
Há várias maneiras diferentes para se fizer esse caminho; é
preciso compará-las e escolher a mais adequada. E a escolha é o
resultado de um processo de tomada de decisão.
Decidir é selecionar e escolher a alternativa mais adequada ou
conveniente para uma determinada questão.
Embora todo planejamento seja um processo de tomada de
decisão, toda decisão não é necessariamente um planejamento.
Características da Tomada de decisão a). Tomada de decisão
antecipatória – refere-se à decisão sobre o que fazer, e como, antes
de a ação requerida ser executada. O Planejamento envolve um
processo formal, enquanto a tomada de decisão pode ser informal.
b) Interconexão das decisões – O Planejamento busca conjugar as
decisões nos diversos níveis e áreas da organização, bem como,
com outras decisões antecedentes e subsequentes. c) Criação de
um estado futuro desejável – O planejamento busca alcançar uma
situação futura almejada pela organização. Pode referir-se tanto a
objetivos organizacionais globais como a objetivos departamentais
ou setoriais.
3. Elaboração de planos.
Além da hierarquia dos objetivos, existe a hierarquia do
planejamento. Os níveis do planejamento podem ser; estratégico,
tático e operacional.
O planejamento estratégico: É o planejamento mais amplo
e abrangente da organização, situando-se no topo da hierarquia
empresarial, tendo como características:
a) É definido no nível institucional e corresponde ao plano
maior ao quais todos os demais estão subordinados.
b) É projetado em longo prazo com efeitos e consequências
estendidos por vários anos.
c) Envolve a empresa como um todo, abrangendo seus
recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos
no nível organizacional;
a) É definido no nível intermediário para cada departamento
da empresa.
b) É projetado em médio prazo ou para o exercício atual.
c) Envolve cada departamento, seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos.
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS AO
PLANEJAMENTO
Dois princípios se sobressaem dentre os inúmeros princípios
de planejamento apontados pelos diversos estudiosos. São eles:
a) Princípio da definição do objetivo: O planejamento
começa logo após a fixação do objetivo que se pretende alcançar
e é estruturado em função desse objetivo. Como a finalidade da
organização é fazer a empresa atingir de forma mais eficiente
e econômica os seus objetivos, torna-se primordial então, a
necessidade de estabelecer de forma clara, os objetivos que se
pretende alcançar. b) Princípio de flexibilidade do planejamento:
O planejamento é permanente e aplicável tanto para atividades
que ainda não estejam em funcionamento quanto para as que já
estejam em funcionamento. Deve ser flexível, uma vez que sua
execução poderá mostrar certas falhas imprevistas que poderão
ser corrigidas no decorrer do seu desenvolvimento. As datas, os
programas, a articulação das unidades envolvidas e a distribuição
das tarefas deverão ser tão elásticas e flexíveis quanto permita o
caso em questão.
10

Características do planejamento
• O planejamento é um processo permanente e contínuo o
Para alguns autores, o planejamento é muito mais uma questão
de mentalidade voltada para o futuro do que um elenco de planos
e programas de ação. · O planejamento é sempre voltado para o
futuro o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo
disponível para tanto; o Como o passado se foi e o presente está
andando, é com o futuro que o planejamento se preocupa.
• O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão o
Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona
como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior
racionalidade e subtraindo a incerteza inerente a qualquer tomada
de decisão; o Se por um lado, o planejamento limita as alternativas
e retira razoável parcela para decidir, por outro, imprime maior
dose de segurança e de consistência nas escolhas feitas.
2.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
VISÂO, MISSÃO E ANÁLISE SWOT
O planejamento estratégico poderia ser definido como um
processo de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto
futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da
filosofia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos,
suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas
para assegurar sua implementação. É a identificação de fatores
competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e
planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base
na análise sistemática de mudanças ambientais previstas para um
determinado período. Portanto, o planejamento estratégico não
deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações
de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para
transformar essas aspirações em realidade. Quando se considera a
metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico
nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se definem:
• em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar
e depois se estabelece “como a empresa está para se chegar à
situação desejada”; ou
• em termos da empresa como um todo “como se está” e
depois se estabelece “aonde se quer chegar”. Pode-se considerar
uma terceira possibilidade que é definir “aonde se quer chegar”
juntamente com “como se está para chegar lá”. Cada uma dessas
possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a
possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência
de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande
vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia
o processo de planejamento estratégico.
O que é estratégia?
O conceito de estratégia é realmente amplo, e seu uso corrente
permite associá-lo desde a um curso de ação bastante preciso até
ao posicionamento organizacional, em última análise, a toda razão
de ser da empresa.
A estratégia pode ser considerada um instrumento: o
planejamento estratégico. Essa parte do planejamento estratégico
corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados
primeiro pela identificação dos pontos fortes e fracos da
organização, e das empresas e oportunidades diagnosticadas em
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
seu ambiente de atuação. Da porta para fora, o planejamento
cumpriria a função de orientar as ações da organização para que
ela possa buscar oportunidades e a própria sobrevivência.
Assim, a estratégia é fruto de processos racionais de reflexão,
aprendizagem, elaboração, pensamento e intervenção, além de
processos não racionais e simbólicos, construídos a partir da
“vivência” cotidiana da organização em seus embates internos e
com o ambiente.
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas
e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos
proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico
a ser desenvolvido e implementado. A gerência deve definir:
“quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”,
estabelecendo um curso para a organização.
A visão pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela
deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de
líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-
se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou
ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se
no futuro. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Aonde
se quer chegar com a empresa?” “Na realidade, a missão da
empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar
e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem
neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos
considerados”.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez
considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser
denominados propósitos da empresa.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de
atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando
a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação
de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos
estratégicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratégicos
referem-se à competitividade da empresa e as perspectivas de
longo prazo do negócio. Os objetivos financeiros relacionam-se
com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o
investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos
acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e
esta visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de
gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e
sua direção.
Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos.
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode
se atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratégia é
concebida como uma combinação de ações planejadas e reações
adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos
competitivos. Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo
sem ser alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as
variáveis do mercado, necessidades e preferências do consumidor,
manobras estratégias de empresas concorrentes.
Implementar e executar a estratégia
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de
se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os
principais aspectos da implementação da estratégia:
11

• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia
com sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para
atividades internas críticas para o sucesso estratégico.
• Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente
e, se necessário, modificar seu comportamento de trabalho para
adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com
sucesso.
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos
resultados programados.
• Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que
conduzam à implementação da estratégia de maneira bem-
sucedida.
• Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem
o pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente todos
os dias.
• Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria
contínua.
• Exercer a liderança interna necessária para avançar com a
implementação e continuar melhorando a maneira de execução da
estratégia.
Avaliar o desempenho
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem
da implementação nunca finalizam porque sempre ocorrem novas
situações que acarretam ajustes corretivos. A gerência tem a
responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho,
descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira
com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-
se próximos de situações de mudança nas condições externas a
fim de revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos
de desempenho, a estratégia e as abordagens de execução da
estratégia.
Fatores que moldam a estratégia de uma empresa
Fatores internos e externos devem ser considerados na
elaboração de uma estratégia.
Fatores externos da empresa
• considerações políticas, legais de cidadania da comunidade;
• atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições
competitivas;
• oportunidades e ameaças da empresa. A tarefa de fazer com
que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável,
significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no
interesse público geral, responder positivamente às prioridades
e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de
executar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar
os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como
um todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade.
A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita
da indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser
direcionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do
mesmo modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar
defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro
contra ameaças externas.
Fatores internos da empresa
• pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades
competitivas;
• ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos
dos executivos;
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• valores compartilhados e cultura da empresa. A estratégia
deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos
fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou
seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar
aquilo que ela não faz bem. Os pontos fortes básicos de uma
organização constituem uma importante consideração estratégia
pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar
determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem
competitiva para a empresa no mercado e potencialidade que tem
para se tornar a base da estratégia. As ambições, valores, filosofias
de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas dos gerentes
têm influências importantes sobre a estratégia e são impregnadas
nas estratégias que eles elaboram. Os valores gerenciais também
modelam a qualidade ética da estratégia de uma empresa, quando
os gerentes têm fortes convicções éticas, exigem que sua empresa
observe um estrito código de ética em todos os aspectos do
negócio, como por exemplo, falar mal dos produtos rivais. As
políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização
são combinadas para estabelecer uma cultura distinta. Em alguns
casos as crenças e cultura da empresa chegam a dominar a escolha
das mudanças estratégicas.
Estruturação e debate de cenários
Cenários representam critérios e medidas para a preparação
do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenários
que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem
a evolução e a sequencia de eventos desde o momento atual até
determinado momento no futuro.
Por outro lado, existem cenários alternativos que, por
definição, não são previsões do que deve ocorrer. Pelo contrário, por
questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas
do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas
dimensões, mas compatíveis em outras.
Ao contrário das projeções ou pesquisas de mercado típicas,
o planejamento de cenários não desenvolve apenas tendências
do presente, ele constrói imagens do futuro. Por mais atraentes
que possam parecer os cenários, não deleitam os executivos que
preferem a ilusão da certeza à consciência dos riscos e das novas
realidades.
O planejamento de cenários, por outro lado, prepara as pessoas
para qualquer contingência. Confere a capacidade de agir com
pleno conhecimento do risco assumido e da possível recompensa.
Essa é a principal diferença entre um executivo sábio e um
burocrata ou apostador, que são seus polos opostos. Se homem e
empresa não aprenderem a detectar as questões predominantes no
futuro, tudo que tiver sido feito até o presente estará em risco. Com
base no filtro das urgências pessoais ou corporativas poderemos
reduzir os riscos envolvidos nos movimentos feitos às cegas em
um território desconhecido.
Os cenários não são concebidos de uma só vez. Também
podem ser excessivamente distantes, dependendo de como foram
previstos. Eles podem ser dissimulados, cruzados e recombinados
de maneiras inesperadas. Por essa razão é essencial assimilar o
exercício e adotá-lo como um modo de ver o mundo. O processo
permite aceitar o futuro como uma realidade que se desenvolve
aos poucos.
O ser humano nem sempre está preparado para acreditar
naquilo que não está em seus planos ou em sua configuração
mental. Por isso a chave da construção de cenários bem-sucedidos
é preparar os executivos para ver além daquilo que querem ver.
12
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
FUTURO Planejamento Conteúdo Prazo Características
Macroorientado:
Genérico e
PRESENTE Estratégico Longo aborda a empresa
Sintético
em sua totalidade
PASSADO Aborda cada uni-
Menos
dade de trabalho
genérico e
Imaginar cenários implica perceber o futuro no presente. Tático Médio ou cada unidade
mais deta-
As pessoas geralmente se enganam em relação à realidade. A de custo separada-
lhado
negação, por exemplo, é um dos mecanismos usados pelas pessoas mente
para se proteger contra as más notícias. Um bom cenário exige
dos executivos o tempo necessário para poder apreciar o impacto Microorientado:
causado por ele. Detalhado e aborda cada tarefa
Operacional Curto
Na verdade, os cenários manipulam dois mundos: o dos fatos analítico ou operação isola-
e o das percepções. Exploram fatos, mas indicam as percepções damente
daqueles que têm a responsabilidade de tomar decisões. Seu
objetivo é reunir e transformar informações que têm importância O Planejamento Estratégico refere-se ao planejamento
estratégica em novas percepções. Esse processo de transformação sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para
não é corriqueiro, ocorre com pouca frequência. Quando funciona, alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais internos da empresa,
é uma experiência criativa que desperta o prazer da realização nos mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual a
executivos e leva a uma visão estratégica que enxerga muito mais empresa está inserida. O planejamento estratégico deve definir os
longe do que jamais puderam ver. rumos do negócio e, portanto, responder à pergunta: qual é o nosso
negócio e como deveria sê-lo? Seu propósito geral é influenciar o
ambiente interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento
Planejamento estratégico
ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário
Planejamento compreende a definição das metas de uma aprovado. Ele é efetuado pelos dirigentes de mais alto nível da
organização, o estabelecimento de uma estratégia global para empresa, isto é, diretores e seus assessores, pois, quase sempre,
alcançar essas metas e o desenvolvimento de hierarquia de planos são os que possuem a visão sistêmica ou global da empresa e
abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, têm melhores condições para ficarem atentos ao que ocorre no
portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como ambiente externo. O planejamento estratégico inicia-se no topo da
será feito). Planejamento é um processo desenvolvido com o hierarquia.
objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, de modo No planejamento estratégico ocorre o mapeamento ambiental.
mais eficiente e eficaz, otimizando esforços e recursos existentes É feita uma análise das ameaças e oportunidades e uma avaliação
na organização. Para isso, existem diversos níveis de planejamento das forças e fraquezas da empresa (análise SWOT ou FOFA).
Um bom diagnóstico responde à perguntas: qual é o nosso
praticados por uma organização.
negócio? Como está o nosso negócio? Quais seus pontos fortes
O planejamento é um processo gerencial, ou seja, pensar em e fracos? Como deveria ser o nosso negócio? O cenário deve
planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento. responder às perguntas: como deverá ser o nosso negócio daqui
a X anos? O cenário poderá alterar até mesmo os objetivos gerais.
CARACTERÍSTICAS NÍVEIS TIPOS O planejamento estratégico deve evitar a miopia da empresa,
Planejamento ou seja, que os administradores suponham que os produtos,
Objetivos e metas Estratégico clientes, mercados ou tecnologias de hoje continuem sendo os
estratégico
Meios para atingir os Planejamento de amanhã e que dediquem esforços e recursos para a defesa de
Tático ontem.
objetivos e metas tático
Métodos operacionais e Planejamento Etapas do Planejamento Estratégico
Operacional 1. Determinação dos objetivos empresariais
alocação de recursos operacional
2. Análise ambiental externa (oportunidades e ameaças)
Análise SWOT ou FOFA
3. Análise organizacional interna (forças e fraquezas)
4.Formulação das alternativas estratégicas e escolha da
estratégia empresarial
5. Elaboração do plano estratégico
6. Implementação por meio dos planos táticos e planos
operacionais
7. Feedback ou controle
A análise SWOT (ou FOFA)
Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa
com base em quatro variáveis: pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças. Pontos fracos e fortes - dizem respeito à
empresa (questões internas) Oportunidades e ameaças – ambiente
externo (meio envolvente).

Didatismo e Conhecimento 13
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
utilizados em hospitais, os procedimentos utilizados para aplicar
IN
IN
TE S W as soluções a pacientes diferem entre produtos concorrentes, e
TR
EN
AR- os suportes usados para pendurar as garrafas de solução não são
N
O
R compatíveis. Nesse caso, a troca de um produto por outro encontra
AG
-
A
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grande resistência por parte das enfermeiras responsáveis pela
O
ZA
RÇ
administração dos tratamentos e exige novos investimentos em
G
A
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O
material de apoio.”
NI DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTE DA
Z
E
EX
TE
A
X O T ESCALA. As empresas estabelecidas podem ter vantagens de
R
Ç
TN
Ã-
AE
custo por diversas razões, inclusive tecnologia patenteada, know-
O
R
M
A how de produtos, acesso favorável à matéria-prima, localização
N
BI
A
EN favorável, força de trabalho experiente e assim por diante.
TE
- POLÍTICA GOVERNAMENTAL. O governo pode limitar
A
M ou impedir o ingresso de novas empresas em dados setores
BI
E solicitando licenças, limitando o acesso a matérias-primas como
carvão ou a terras públicas e de diversas outras normas. Entre os
setores regulamentados estão: transporte rodoviário, estradas e
2.2.2 ANÁLISE COMPETITIVA E transportes.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS. Força competitiva 2: Pressão de produtos substitutos
A segunda força competitiva de Porter está relacionada à
facilidade com a qual o comprador pode substituir um tipo de
produto ou serviço por outro. Por exemplo, isolamentos com
O primeiro conceito essencial de Porter identifica cinco forças celulose, lã mineral e isopor substituem o isolamento com fibra
competitivas que, segundo ele, determinam a intensidade da de vidro; o xarope de milho, com alto teor de frutose, é um
competição em um dado setor. “A meta da estratégia competitiva substituto do açúcar. Porter observa que os substitutos tornam-
para uma unidade de negócios em um setor é encontrar uma se particularmente uma ameaça não apenas quando oferecem
posição no setor onde a empresa possa se defender melhor dessas uma fonte alternativa para o comprador, mas também quando
forças competitivas ou influenciá-las a seu favor”. As cinco forças proporcionam uma melhoria significativa na relação preço/
competitivas são: desempenho. Por exemplo, os sistemas de alarme eletrônico
Força competitiva 1: Ameaça de novos concorrentes tiveram um impacto adverso sobre o negócio de empresas de
A primeira força competitiva de Porter trata da facilidade ou segurança, pois ofereceram proteção equivalente por um preço
dificuldade que um novo concorrente pode sentir ao começar a substancialmente inferior.
fazer negócios em um setor. Obviamente, quanto mais difícil for Força competitiva 3: Poder de barganha dos compradores
a entrada, menor será a concorrência e maior a probabilidade de Terceiro, disse Porter, nem todos os compradores são iguais.
lucros a longo prazo. Porter identifica sete barreiras que dificultam Os compradores têm muito mais poder de barganha quando fazem
a entrada de novos concorrentes no mercado. o seguinte:
ECONOMIAS DE ESCALA. Em alguns setores, as grandes  Compram em grandes volumes, o que lhes permite
empresas têm vantagem, pois o custo unitário da fabricação de exigir melhores preços unitários. Por exemplo, pense no poder
um produto ou administração de uma operação diminui à medida da Wal-Mart, em oposição a uma pequena loja familiar, de exigir
que o volume absoluto de produção aumenta. Portanto, um novo concessões dos compradores.
concorrente precisa pagar muito para operar em grande escala  Têm interesse significativo em economias, pois o item
ou deve aceitar uma desvantagem de custo significativa como que estão comprando representa uma porção significativa de seus
pequena empresa iniciante. Porter observa que “as economias de custos totais. Por exemplo, uma empresa aérea ficará muito mais
escala em produção, pesquisa, marketing e serviços provavelmente preocupada com o custo do combustível do que, digamos, uma loja
são barreiras à entrada no setor de computadores de grande porte”. de varejo que possui um único caminhão de entrega.
DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO. As empresas  Compram produtos padronizados ou commodities. Se o
estabelecidas têm um nome de marca e, ao longo do tempo, produto que o comprador está adquirindo puder ser comprado com
desenvolveram a fidelidade do cliente. facilidade, é provável que o comprador tenha muitos fornecedores
EXIGÊNCIAS DE CAPITAL. Quanto maiores são os alternativos, podendo jogar um contra o outro a fim de conseguir
recursos financeiros necessários para se iniciar um negócio, o melhor negócio. Por exemplo, o comprador que deseja adquirir
maior é a barreira à entrada. Isso é particularmente verdadeiro um automóvel sedã de quatro portas tem muito mais poder de
se o investimento inicial for arriscado ou irrecuperável, como barganha com a concessionária do que o comprador em busca de
um investimento pesado em pesquisa e desenvolvimento ou em um veículo popular.
publicidade. Por exemplo, o custo e o risco associados à criação  Enfrentam custos de troca. Trocar de uma marca para
de uma nova indústria farmacêutica seriam muito maiores do que outra de papel-toalha normalmente envolve pouco ou nenhum
os associados à formação de uma pequena empresa de consultoria. custo. Por outro lado, trocar um sistema de computador baseado
CUSTOS DE TROCA. Cria-se uma barreira à entrada se os em Windows por um sistema Apple Macintosh pode ser bastante
clientes tiverem que incorrer em um custo adicional para trocar de caro em termos da substituição de hardware e software, além da
fornecedor. “Por exemplo, nas soluções intravenosas (IV) e kits conversão dos arquivos de dados.

Didatismo e Conhecimento 14

 Obtêm baixos lucros. Quanto menor for a margem
de lucros dos compradores, maior será a probabilidade de eles
buscarem preços mais baixos.
 Fabricam internamente o produto. Os grandes fabricantes
de automóveis geralmente usam a ameaça da fabricação interna
como poder de barganha junto aos seus fornecedores. “Não quer
vender os freios pelos preços que estamos pedindo? Pois bem,
vamos fabricá-los internamente.”
 Estão muito preocupados com a qualidade do produto
que estão adquirindo. Porter cita os enormes custos associados
à ruptura de um poço de petróleo. Consequentemente, os
compradores de equipamentos para campos de petróleo estão
muito mais preocupados com a qualidade e confiabilidade dos
dispositivos de prevenção de rupturas do que com seu custo.
 Têm todas as informações. Um cliente que negocia o
preço de um novo carro depois de realizar extensas pesquisas sobre
os custos da concessionária e o valor do carro usado provavelmente
fará um negócio melhor do que um cliente que aceite a palavra do
vendedor sobre qual seria o melhor negócio.
Força competitiva 4: Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores têm um poder de barganha semelhante ao
dos compradores. Segundo Porter, os grupos de fornecedores serão
poderosos caso existam as seguintes condições:
 São dominados por algumas empresas e estão mais
concentrados do que o setor para os quais vendem, portanto é
pouco provável que os compradores se agrupem para exigir melhor
preço, qualidade ou prazos.
 Não têm que lutar contra outros produtos substitutos
vendidos ao setor. Em outras palavras, o comprador não tem
muitas opções.
 O fornecedor não depende do comprador para efetuar
uma parte substancial das vendas.
 Os produtos do fornecedor são importantes para o
negócio do comprador.
 Os produtos do fornecedor são únicos, de alguma forma,
ou seria caro ou problemático para o comprador encontrar um
produto substituto.
 Eles impõem uma ameaça concreta de “integração para
frente” - o grupo de fornecedores poderia se tornar um concorrente
para o comprador usando os recursos/produto que vende
atualmente ao comprador para produzir o item que o comprador
fabrica atualmente.
Força competitiva 5: Rivalidade entre os concorrentes
Finalmente, disse Porter, o nível de competição em um setor
é moldado pela rivalidade existente entre os competidores. Porter
argumenta que a competição é mais intensa em um setor onde
predominem as seguintes condições.
l. O número de empresas competindo é grande ou o porte e/
ou recursos das empresas que competem são relativamente iguais.
“Quando o setor é altamente concentrado ou dominado por uma
ou algumas empresas... então... o líder ou os líderes podem impor
disciplina.” Quando existem muitas empresas competindo e/ou os
concorrentes são praticamente iguais, aumentam as chances de
uma empresa reduzir seus custos de forma drástica para manter
vantagem.
2. O crescimento do setor é lento. Quando o crescimento
do setor é lento ou inexistente, a única forma pela qual os rivais
podem melhorar seus resultados é “roubar” negócios das empresas
concorrentes.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
3. As empresas têm altos custos fixos. Custos fixos são os
custos associados à administração de um negócio, como o salário
dos gerentes, feriados ou férias remuneradas, seguros e assim
por diante, e normalmente não variam com base no volume de
produtos fabricados. Quando os custos fixos são altos em relação
ao valor total do produto que está sendo fabricado, as empresas
sofrem uma pressão significativa para produzir a todo vapor, a fim
de manter baixos os custos unitários.
4. As empresas têm altos custos de armazenagem. Quando o
custo dos estoques de produtos acabados é muito alto, as empresas
ficam tentadas a reduzir preços para girar o estoque.
5. . As empresas sofrem restrições de tempo para venda do
produto. Por exemplo, as empresas aéreas nunca recuperam a perda
de receita dos bilhetes não vendidos. Portanto, sofrem pressão para
vendê-los, mesmo com grandes descontos.
6. O produto ou serviço é visto como uma commodity, para
a qual o comprador tem diversas opções, e o custo de troca de
marca ou fornecedor para o comprador é baixo. Nesses casos, os
compradores estão atrás de preço e serviço, e a concorrência é
acirrada.
7. A capacidade deve ser acrescentada em grande incrementos.
Em alguns setores, como o de produção de cloro e cloreto de
amônio, as empresas não podem - pelo menos não com eficácia
em termos de custos – acrescentar capacidade de produção em
pequenos incrementos. Resultado: provavelmente o setor sofrerá
drásticas variações entre períodos de excesso de capacidade, quando
as empresas têm a habilidade de fabricar mais do que o mercado
poderia absorver, e subcapacidade, quando a demanda é maior do
que a capacidade de produção da empresa. A subcapacidade leva a
decisões de expandir a capacidade. O acréscimo de capacidade se
dá necessariamente em grandes incrementos, gerando excesso de
capacidade o que, por sua vez, leva a reduções de preço e à maior
concorrência.
8. Os concorrentes têm estratégias, origens, personalidades,
etc., diferentes. Porter observa que as empresas estrangeiras
tornam o ambiente competitivo complexo porque abordam um
negócio com metas e objetivos diferentes dos das empresas
nacionais já sedimentadas. O mesmo se aplica a empresas mais
novas, menores, operadas pelos proprietários, que podem ser mais
agressivas e estar dispostas a assumir mais riscos.
9. Há muito em jogo. Por exemplo, a concorrência entre os
operadores de telefonia de longa distância nos Estados Unidos
foi particularmente acirrada nos primeiros anos que se seguiram à
desregulamentação do setor, pois os rivais partiram do pressuposto
de que dispunham de um tempo limitado para conquistar clientes
e ganhar participação de mercado. Acreditavam que, depois que as
pessoas tivessem escolhido um operador de longa distância, seria
difícil convencê-las a mudar.
10. As barreiras à saída são altas. Talvez seja caro para uma
empresa, dos pontos de vista estratégico e/ou emocional, desistir
e sair do negócio, sendo assim, as empresas podem continuar
competindo mesmo quando o negócio deixa de ser lucrativo para
elas. Porter cita os seguintes exemplos de barreiras à saída:
 Equipamentos caros e especializados dos quais seria
difícil se desfazer
 Um acordo trabalhista cujo rompimento implicaria altos
custos
 Laços emocionais dos gerentes e proprietários com o
negócio
 Restrições a demissões e fechamentos de fábricas que
são comuns em países estrangeiros.
15

ESTRATÉGIAS AS GENÉRICAS
Segundo Poter, “Estratégia competitiva é sinônimo de tomar
atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
em um setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e,
assim, obter um retorno superior sobre o investimento.” Embora
admita que as empresas encontrassem muitas formas diferentes
de concretizar isso, Porter insiste na existência de apenas três
estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um
desempenho superior ao das outras empresas. Essas estratégias
genéricas são:
Estratégia genérica 1: Liderança geral de custos
Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção
ao controle de custos. Embora não negligenciem a qualidade,
o serviço e outras áreas, o principal tema da estratégia dessas
empresas é o baixo custo em relação aos seus concorrentes.
Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais
adequada para todas as empresas. Porter afirmou que as empresas
que desejam buscar a liderança de custos como estratégia precisam
ter uma alta participação de mercado com relação aos seus
concorrentes ou então possuir outras vantagens, como o acesso
favorável à matéria-prima.
Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil
produção, e uma empresa de baixo custo seria sábia se mantivesse
uma ampla linha de produtos afins e reduzisse a carga sobre os
produtos individuais. Além disso, a empresa de baixo custo tem
que cortejar uma ampla base de clientes; ela não pode perseguir
nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que consegue
a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas
margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na
modernização de equipamentos e instalações deve ser capaz de
sustentar durante algum tempo sua posição de baixo custo.
Estratégica genérica 2:Diferenciação
Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à
liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa
menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de
singular a oferecer.
Ao contrário da liderança de custos, onde só pode existir um
verdadeiro líder no setor, pode haver muitos diferenciadores no
mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos
de seus rivais.
A diferenciação exige alguns trade-offs em relação ao custo. Os
adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente,
investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que
ter melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos
matéria-prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara.
Têm que investir mais no serviço ao cliente. Além disso, têm que
estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado.
Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e
serviços do adepto da estratégia de diferenciação, muitos clientes
não podem ou não querem pagar por eles
Estratégia genérica 3: Enfoque
A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse
caso, uma empresa corre atrás de um determinado comprador,
linha de produto ou mercado geográfico. A principal diferença
entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa
que adote a estratégia do foco decide conscientemente competir
apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar
atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou
características e serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia
de enfoque busca servir a um único tipo de comprador. Servindo
a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratégica do
enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com
as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos
diferenciadores.
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2.2.3 REDES E ALIANÇAS
As alianças estratégicas e redes empresariais apresentam-se
como uma forma diferenciada de coordenar a atividade econômica,
em que as partes individuais existem não por si mesmas, mas pelas
suas relações com as outras.
Estes acordos de cooperação e/ou conveniência ocorrem a
partir de pressões contingenciais e fatores viabilizadores, com
o objetivo de partilhar recursos, especialmente competências
complementares, criando sinergias que alavancam o potencial
competitivo das empresas que os compõem.
Esta dependência mútua propicia um senso de reciprocidade,
o qual, no longo prazo, encoraja as partes a buscarem novos
modos de realizar as tarefas, promover o aprendizado e a troca de
informações, e ainda, propicia confiança.
Sobre os conceitos de redes Interorganizacionais, Barney
e Hesterly (1996) as descrevem como qualquer forma de
relacionamento cooperativo entre duas ou mais firmas, cujo
propósito é desenvolver, projetar, manufaturar, comercializar ou
distribuir produtos ou serviços, e na qual uma firma separada não
é criada para administrar o relacionamento. Ao invés disso, o
relacionamento é administrado por algum tipo de contrato.
Ainda sobre os conceitos de redes, estes podem ser aplicados
sob duas abordagens. O primeiro, quando se refere à tentativa de
compreender o comportamento de mercados distintos, procurando
utilizar a noção de externalidades, enquanto princípio orientador.
Neste sentido, Britto (2002) aponta que uma rede de empresas
pode ser definida como um conjunto de unidades de produção
parcialmente separava que operam com rendimentos crescentes,
obtidos através de economias de escala, como consequência de
externalidades técnicas, pecuniárias, tecnológicas e de demanda.
Este tipo de abordagem está relacionado aos possíveis efeitos
gerados sobre o comportamento de consumidores e produtores.
O outro tipo de abordagem envolve a capacidade da
coordenação de atividades econômicas. Neste caso, as redes
seriam estruturas com formas de atuação preocupadas com a
adaptação as mudanças do ambiente na qual estas redes poderiam
estar inseridas.
Nadvi (1997) cita três tipos básicos de vínculos de cooperação
entre as organizações em determinado ambiente a partir da
definição da cadeia produtiva. São eles:
a) vínculos verticais: referente às ligações “anteriores”
através dos relacionamentos entre fornecedores e subcontratados
e, ligações “posteriores” envolvendo consumidores e clientes. A
cooperação efetiva abrange aspectos como organização e fluxo
produtivo, gestão de estoques, desenvolvimento de produtos e
processos, controle de qualidade, design e marketing, etc.
b) vínculos horizontais: este tipo de vínculo ocorre entre
produtores do mesmo nível e pode envolver também instituições
que oferecem apoio e fomento a atividade empresarial, como as
associações empresariais. Os principais objetivos deste tipo de
vínculo são a prática de estratégicas de marketing conjunta; a
aquisição coletiva de insumos; compartilhamento de encomendas
volumosas e/ou divisão de níveis de produção a partir de capacidades
produtivas; a utilização comum não só de instalações, máquinas e
equipamentos e ferramentas, mas também de informações sobre o
mercado e desenvolvimento conjunto de produtos.
c) vínculos multilaterais: envolve a participação de instituições
de apoio à atividade empresarial da região e o tipo de assistência
prestado a um conjunto de produtores de determinado segmento
econômico. Essas relações incluem cooperação do tipo horizontal
16

com o objetivo de conceber, instalar e administrar estruturas
locais de comércio, de acesso e disponibilização de informações,
parceria com centros de pesquisa e prestação de serviços, de um
modo geral.
Outra forma de encarar o sistema de redes e alianças
estratégicas é observando o fato na medida em que o aprendizado
mútuo e a inovação coletiva podem ocorrer mesmo quando não
existem grandes agrupamentos de empresas, ou seja, a formação das
redes entre pequenas e médias empresas não está necessariamente
condicionada a elas estar em numa mesma localidade.
2.2.4 PLANEJAMENTO TÁTICO
O Planejamento Tático tem por objetivo aperfeiçoar
determinada área e não a organização como um todo, isto é,
trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais
inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental,
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas
orientadoras para o processo decisório organizacional. Ou seja, ele
é um nível intermediário entre a estratégia global da empresa e o
nível operacional.
Representa uma tentativa da organização de integrar
o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para
orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a fim
de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos
(CHIAVENATO, 1994).
O Planejamento Tático é um conjunto de tomada deliberada
e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais
limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais
baixos da hierarquia organizacional. O Planejamento tático está
contido no planejamento estratégico e não representa um conceito
absoluto, mas relativo: o planejamento tático de um departamento
da empresa em relação ao planejamento estratégico da organização
é estratégico em relação a cada uma das seções que compõem
aquele departamento.
Características Principais: Processo permanente e contínuo;
Aproxima o estratégico do operacional; Aproxima os aspectos
incertos da realidade; É executado pelos níveis intermediários
da organização; Pode ser considerada uma forma de alocação
de recursos; Tem alcance mais limitado do que o planejamento
estratégico, ou seja, é de médio prazo; Produz planos mais bem
direcionados às atividades organizacionais.
2.2.5 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O Planejamento Operacional é uma função gerencial, que
especifica que recursos devem estar disponíveis para cada produto
e fornece os programas. As principais decisões a seu respeito
são inerentes à atividade de administrar de cada um dos chefes
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de unidade organizacionais. Ele é um desdobramento dos planos
táticos de cada departamento em planos operacionais para cada
tarefa.
O planejamento operacional se preocupa basicamente em
“o que fazer” e “como fazer”. Está voltado para otimização e
maximização dos resultados, enquanto o planejamento tático está
voltado para resultados satisfatórios.
Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com
horizontes de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou
trimestral. É ele quem especifica, com a precisão praticável, que
recursos devem estar disponíveis para cada produto e serviço, e os
cronogramas relativos a essa atividade que o devem acompanhar.
Os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes
entre si e com o planejamento estratégico da empresa. Nos
planejamentos operacionais, dá-se muita ênfase à eficiência, à qual
esse planejamento está intimamente vinculado. Assim, é preciso
introduzir esse conceito com mais detalhes.
Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de
recursos:
o Detalhamento das etapas do projeto;
o Métodos, processos e sistemas aplicados;
o Pessoas: responsabilidade, função, atividades/tarefas;
o Equipamentos necessários;
o Prazos e cronograma
2.2.6 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A Administração por objetivos - APO, é uma teoria da
administração que surgiu na década de 1950 com Peter F. Druker,
que é considerado o pai da administração moderna, como método
de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações
em crescimento rápido. A administração por objetivos é uma
técnica de direção de esforços através do planejamento e controle
administrativo.
Para a organização atingir resultados é essencial definir em que
negócio está atuando e aonde pretende chegar, e a Administração
por objetivos - APO é um método no qual as metas são bem
definidas, e o diferencial é que isso ocorre em conjunto entre
administrador e seu superiores, especificando as responsabilidades
para cada posição em função dos resultados esperados, resultados
esses, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os
quais os gerentes são avaliados.
A Administração por objetivos - APO, é um sistema dinâmico
que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus
objetivos de lucro e crescimento, tornando-se um estilo exigente e
compensador de administração de empresas.
A Administração por objetivos - APO implica em uma técnica
sistemática de gerência, com forte ênfase no planejamento e no
controle, onde o ponto de partida é a fixação dos objetivos da
organização, a declaração escrita do que se pretende alcançar. Com
a finalidade de: 
1. Proporcionar à organização uma diretriz certa no sentido
de uma finalidade comum;
2. Promover o trabalho em equipe e eliminar as tendências
egocêntricas de grupos existentes na organização;
3. Servir de base segura para verificar o valor das metas e
dos planos e ajudar a evitar erros devidos à omissão;
17

4. Tornar maiores as possibilidades de previsão do futuro,
pois uma organização deve dirigir o seu destino, em vez de
submeter-se a fatalidade ou ao acaso.
A Administração por objetivos - APO, ajuda a orientar e a
prever distribuição criteriosa dos recursos.
2.2.7 BALANCED SCORECARD
Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica
que visa à integração e balanceamento de todos os principais
indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os
financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos,
estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e
níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento
dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente
definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma
empresa em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos
indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as
medidas internas dos processos críticos de negócios (como a
inovação, o aprendizado e o crescimento).
O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve
competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do
futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de
encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento.  b) Processo de soluções alternativas mais promissoras: Esta
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada
a contadores, pois muitos tem essa ideias, que está ligada a
contabilidade da organização, o BSC deve ser utilizado pelos
executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito
de suas operações, de seus processos de produção, de seus
objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do
Planejamento Estratégico da organização.  custos e os benefícios;
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver
bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que
cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan
e Norton, 2001).  decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe
Através da observação dos resultados obtidos em outras
empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard
deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente
(1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos
estavam não somente comunicando a estratégia, mas também
efetuando a sua gerência.  regras padronizadas para tomar as decisões; b) Procura manter as
O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender
a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização. Por
contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas
frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da
organização ganharam maior importância como fonte de vantagem
competitiva no final do século XX.
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas
(financeira, clientes, processos internos e aprendizado/
crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente,
com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando
um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva
do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.  decidido e determinar, de forma preliminar, que critérios o fariam
Didatismo e Conhecimento 18
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
2.2.8 PROCESSO DECISÓRIO
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a
ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum
objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem um processo, isto
é, uma sequência de passos ou fases que se sucedem. Daí o nome
“processo decisório”.
Todas as organizações, cientistas, políticos, gerentes,
enfrentam com assiduidade o problema de tomar decisões. Não
há nada mais fatal para um executivo do que a insegurança na
hora de tomar decisões. Os problemas, quando convenientemente
analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem
soluções simples e a escolha de decisões, no caso, é um problema
geralmente simples. À medida que o espaço de alternativas cresce,
cresce em geral, o número de linhas de ação para a tomada de
decisão. Neste caso, um gerente que vai tomar decisões, reconhece
o grau de complexidade do Processo Decisório.
Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o
planejamento como um processo de tomada de decisão, subtende-
se um conjunto de decisões interdependentes.
FASES DO PROCESSO DECISÓRIO
a) Definição e diagnóstico do problema: Essa fase envolve
a obtenção dos dados e dos fatos a respeito do problema, suas
relações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e
diagnostico;
fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e
que se mostrem mais promissoras para a solução do problema,
satisfação da necessidade ou alcance do objetivo;
c) Análise e comparação dessas alternativas de solução: É a
fase na quais as alternativas de cursos de ação são devidamente
analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os
d) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de
ação: A seleção e a escolha de uma alternativa de curso de ação
implicam o abandono do demais curso alternativo. O tomador de
os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a
decisão é considerada racional.
CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DECISÓRIO
O processo decisório na empresa se caracteriza pelos seguintes
aspectos: a) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as
regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando
sofre pressões; c) Quando o ambiente muda subitamente e novas
estatísticas afloram ao processo divisional, a empresa se mostra
relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo
decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições
modificadas.
ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO
O processo de tomada de decisão pode ser dividido em
quatro elementos principais. Todo bom tomador de decisões deve,
consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. São
eles: Estruturar a questão: Isso significa definir o que deve ser
preferir uma opção em detrimento de outra. Ao fazê-lo, os bons

tomadores de decisões consideram o ponto de vista a partir do qual
eles e os outros irão enfocar a questão e quais os aspectos mais
importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo;
• Colher informações: Procurar tanto os fatos reconhecíveis
como as estimativas razoáveis a respeito dos “não reconhecíveis”,
necessários para tomar a decisão. Os bons tomadores de decisões
administram a pesquisa com um esforço deliberado para evitar
falhas, como o excesso de confiança naquilo em que confirmem
suas inclinações;
• Chegar a conclusões: Uma estruturação perfeita e boas
informações não garantem uma decisão correta. As pessoas não
podem tomar consistentemente boas decisões usando apenas
critérios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes. Uma
abordagem sistemática força você a examinar vários aspectos,
conduzindo, muitas vezes, a decisões melhores do que fariam horas
de trabalho desorganizado. Numerosos estudos têm mostrado que
tanto iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos
mais acurados quando seguem regras sistemáticas do que quando
confiam somente em seu julgamento intuitivo;
• Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um
sistema para aprender com os resultados de decisões passadas. Isso
por via de regra significa manter o acompanhamento daquilo que
você esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente
contra explicações egoístas e assegurando-se de rever as lições
produzidas pelo feedback na próxima vez em que surgir uma
decisão semelhante.
Essas quatro fases provêm à espinha dorsal de quase todos os
processos de decisão. Porém, as fases desse processo não precisam
ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as informações
obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar
e reformular sua decisão. Além disso, um problema, complexo
pode exigir uma série de decisões menores, cada uma das quais
envolverá várias decisões de estruturação, vários esforços de
coleta de informações e varias etapas de chegada a conclusões.
2.3 ORGANIZAÇÃO
Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e
de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa
é uma organização. Também o é uma divisão, um departamento
ou seção dentro de uma organização maior. Pessoas, dinheiro e
materiais compõem os recursos que ingressam na organização.
Bens e serviços saem das organizações. Entre estas entradas e
saídas, recursos são transformados para criação de excedentes.
(Nas empresas, estes excedentes são normalmente chamados de
lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das
organizações.
A organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e
administração. A administração inclui o planejamento, organização,
liderança e controle do desempenho das pessoas. Outro ponto
fundamental sobre as organizações é que elas existem dentro de
um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que
inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande
variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas.
A primeira justificativa para a existência de organizações é
a de que certas metas só podem ser alcançadas mediante a ação
convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que
seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de um candidato ou construção de um estádio de futebol), as
organizações se caracterizam por um comportamento voltado para
determinada meta ou para um objetivo. Isto é, perseguem metas
e objetivos que podem ser alcançados de moda mais eficaz e
eficiente pela ação conjunta de indivíduos.
As organizações são instrumentos vitais da sociedade. Suas
realizações nos campos da indústria, educação, saúde e interesses
nacionais resultaram em enormes aumentos do padrão de vida e do
poder de influência mundial. A própria grandeza das organizações
com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de
nós, o vasto poder econômico, social e político que possuem
separadamente.
Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos
para produção de bens e serviços. Elas criam também o ambiente
em que a maioria de nós para a vida e, neste sentido, tem uma
grande influência sobre o comportamento.
2.3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Organizacional é a forma como as empresas
se articulam para desenvolver as suas atividades. Não existe
uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às
mudanças.
“A estrutura depende das circunstâncias de cada organização
em determinado momento”. Existem variáveis que contribuem
para isso: a sua estratégia, o meio ambiente em que opera
a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes.
O ambiente em que a organização atua é caracterizado por
três tipos:
 O ambiente estável, com pequena variação, que quando
ocorre é previsível e controlável;
 O ambiente em transformação, em que as tendências de
mudanças são visíveis e constantes;
 O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes,
oportunistas e, não raro, surpreendentes.
Referente a estrutura organizacional, pode-se entendê-la
recorrendo a duas teorias de organização:
1ª) teoria organicista: as empresas são comparadas ao
organismo animal. Trata-se de um estudo pelo processo analógico,
por meio do qual se observa a semelhança entre coisas diferentes.
Podemos dizer que o conceito de órgão envolve a palavra função,
que significa a ação de cada órgão, ou no caso da empresa, os
serviços executados em cada departamento ou seção. Por exemplo,
no organismo humano a digestão é a função dos órgãos digestivos;
nos organismos econômicos (empresa) os recebimentos e
pagamentos são funções (ou serviços) da seção de caixa.
2ª) teoria comportamentista: as empresas constituem uma
reunião de pessoas que trabalham para a produção de mercadorias
e/ou serviços. As relações que se estabelecem entre as pessoas que
trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura
organizacional.
A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos
que devem ser ocupados pelas pessoas, bem como as funções (ou
serviços) a serem desempenhadas por elas.
19

Quando a empresa é organizada chama-se: Estrutura de
Organização Formal, estabelecimento da linha de autoridade
(quem tem autoridade sobre os subordinados) e a linha de
responsabilidade (quem tem de prestar obediência a determinada
autoridade).
Tipo ou Modelo Organizacional Clássico: disciplina em
primeiro lugar; autoridade vai à linha vertical (piramidal).
· vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens
de um único supervisor) e simplicidade de estruturação (fácil
esquema da empresa).
· desvantagem: o modelo em forma de pirâmide é muito
rígido e que, por isso,
cria dificuldades nas transmissões de informações (deve-se
informatizar a empresa).
· recomendações: reduzir ou achatar a organização vertical ou
piramidal e reduzir os níveis hierárquicos.
Tipos Organizacionais para Grandes Empresas:
- unidades de negócios: consiste em criar áreas ou setores
independentes, com vida própria (previsão orçamentária, apuração
de custos e resultado operacional positivo - lucro). Não se deve
confundir as unidades de negócios em referência com as “células
de produção”.
- horizontais: com o surgimento da técnica administrativa, a
partir de 1990, denominada de Reengenharia de Negócios, a qual
recomenda a busca do tamanho certo da empresa (rightsizing),
bem como a redução dos níveis hierárquicos (downsizing) e ao
praticar esses dois atos administrativos, a empresa estará se
horizontalizando.
· vantagem: rapidez na tomada de decisão
· desvantagem: desemprego generalizado.
- redes: costuma ser adotado por empresas que não têm
características das grandes, como instalações volumosas e
muitos funcionários, mas o movimento Econômico financeiro
é bem elevado. Há a interligação entre as empresas, ligando os
funcionários espalhados por todos os lugares (Alguns autores
preferem chamar esse tipo de organização de virtual; outros
denominam de modular). É diferente de rede comercial. Nos tipos
ou modelos em rede, cumpre saber que a colaboração de terceiros
é feita por meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a
concluir que, com raras exceções, pois a empresa contratante às
vezes faz uma parte do projeto, a maioria dos empreendimentos
será terceirizada (outsourcing).
As empresas prestadoras de serviços especializados, ou
seja, as executantes do que se convencionou chamar de “pacote
de serviços”, não se subordinam à empresa contratante, cujos
diretores se reúnem esporadicamente para tratar exclusivamente
sobre o andamento dos projetos.
2.3.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E
DESVANTAGENS DE CADA TIPO.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com
um critério específico de homogeneidade, das atividades e
correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações
decidem sobre a configuração organizacional que será usada
para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se
Departamentalização.
Formas de Departamentalizar: 1) Função; 2) Produto ou
serviço; 3) Território; 4) Cliente; 5) Processo ou equipamento; 6)
Projeto; 7) Matricial.
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa
uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a
maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas
das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na
cúpula e outras nos níveis mais baixos.
1) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO: A
Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou
atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes
ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de
contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras,
e assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer
nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional
são:
• Mantém o poder e o prestígio das funções principais
• Cria eficiência através dos princípios da especialização.
• Centraliza a perícia da organização.
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta
administração.
• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de
colegas.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos.
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na
abordagem funcional.
Entre elas podemos dizer:
• A responsabilidade pelo desempenho total está somente na
cúpula.
• Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
• O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é
limitado.
• A coordenação entre as funções se torna complexa e mais
difícil quanto à organização em tamanho e amplitude.
• Muita especialização do trabalho.
2) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU
SERVIÇO: É feito de acordo com as atividades inerentes a cada
um dos produtos ou serviços da empresa.
20

Exemplos de Departamentalização de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford,
Mercury e Lincoln
Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados,
como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização
de produtos são:
• Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos
ou serviços.
• A coordenação de funções ao nível da divisão de produto
torna-se melhor.
• Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
• Facilita a coordenação de resultados.
• Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo
de produto.
• Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens:
• Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí
resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividade nos vários grupos de produtos.
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da
empresa.
3) DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITÓRIO: Algumas
vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o
agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão
localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode
agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a
região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as
filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.
As vantagens e desvantagens da Departamentalização
territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização
de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as
necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e
controle da administração de cúpula em cada região.
4) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A
Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades
de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou
serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente
no grupamento de atividade de vendas ou serviços.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Vantagens:
• Adaptabilidade uma determinada clientela.
Desvantagens:
• Dificuldade de coordenação.
• Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes
para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.
5) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU
EQUIPAMENTO: É o agrupamento de atividades que se centralizam
nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com
mais frequência em produção. As atividades de uma fábrica podem
ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem
e acabamento, cada qual em seu departamento.
Vantagens:
• Maior especialização de recursos alocados.
• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações
técnicas.
Desvantagens:
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do
processo.
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
6) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as
pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto
tem data de inicio e término.
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras
atividades.
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio
(como administrador de projeto), um contador sênior, e três
contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para
um cliente.
21

Uma empresa manufatureira, um especialista em produção,
um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados
para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o
projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria
designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus
membros para a atividade específica do projeto.
7) DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A
Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com
uma exceção principal. No caso da Departamentalização de
matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha
sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do
administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos
funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que
responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é
tipicamente encontrada em organização de orientação técnica,
como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas,
engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos
ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com
projetos de construção complexos.
Vantagens:
• Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades
entre os especialistas funcionais relevantes.
• Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.
São abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens:
• Pode haver choques resultantes das prioridades.
2.3.3 ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Estrutura de Organização Informal não é visível nas empresas,
mas ninguém pode negar sua existência. Existem muitas razões
para justificar as mais variadas alterações ou desvios daquilo que
foi planejado e organizado. Esse fenômeno é comum em toda a
organização humana, pois sempre aparece alguém procurando
modificar ou alterar o que existe, o que, às vezes, é um bem,
desde que beneficie a todos os interessados na organização. Isso
não deve ser como o uso de outras duas técnicas administrativa: a
administração participativa (todos os que estão ligados à empresa
participam das decisões) e a autogestão empresarial (toda a
empresa está sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados).
Não confundir com cogestão.
Didatismo e Conhecimento
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A organização ou estruturação da empresa deve levar em
conta três questões:
· Autoridade: é direito de mandar e o poder de se fazer
obedecer.
· Responsabilidade: é a obrigação de fazer e prestar contas do
que foi feito.
·Divisão do Trabalho: é considerada como princípio
fundamental da organização, isto é, a organização existe porque
o trabalho do homem é dividido, uma vez que ele não pode fazer
tudo. A divisão do trabalho decorre da distribuição da autoridade e
das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos
Departamentalizando, ou seja, criando diversas seções que
executam as funções (ou serviços) específicas ou próprias.
O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser
desdobrado em duas fases:
- a análise: é o trabalho de decompor um todo, com a
finalidade de conhecer suas partes. No caso da organização, a
análise consiste em conhecer cada uma das funções (ou serviços),
de acordo com sua natureza;
- a síntese: é o trabalho de compor o todo, reunindo todas as
partes conhecidas.
No caso da organização, a síntese compreende o agrupamento
das funções (ou serviços) em departamentos específicos.
Os gráficos da organização apresentam a estrutura
organizacional da empresa, ou então, o movimento ou fluxo de
suas atividades, daí sua classificação em dois tipos ou modelos:
a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa
pode ser representada graficamente por meio de pequenos
retângulos - também conhecidos por “caixas” - e linhas indicativas
das ligações hierárquicas.
b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar até um simples
rascunho, no qual se faz, por exemplo, uns círculos ou retângulos
ligados por linhas em forma de flechas, com a finalidade de mostrar
como é que a coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve
também para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos,
as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos
acabam representando um custo desnecessário ao que se produz ou
que se faz (denominado custo agregado).
2.3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.
“Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional
de pensar e fazer as coisas que é compartilhada por todos os
membros da organização e que os novos membros devem aprender
e concordar para serem aceitos no serviço da organização”.
(CHIAVENATO,1999)
A Cultura organizacional equivale ao modo de vida da
organização em todos os seus aspectos, é o conjunto de hábitos e
crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,
compartilhadas por todos os membros da organização.
O estudo da cultura é utilizado para entender as organizações
e compreende diversos elementos que foram desenvolvidos e
transmitidos aos novos das organizações pelos veteranos. Os
novos integrantes acabam sendo forçados a entender a cultura e se
moldar a ela para serem aceitos na organização e uma vez que uma
forma de agir já está implementada, fica muito difícil alterá-la no
curto prazo sem resistência às mudanças.
22

Todas as organizações desenvolvem uma cultura própria,
inerente aos seus processos e hábitos internos. Muitas vezes os
administradores entendem o termo cultura como sendo um sistema
de representações simbólicas que expressam formas de interpretar o
mundo, possibilitando a comunicação entre os membros do grupo.
Neste sentido, cada profissional traz em si sua própria cultura e
estas devem ser amalgamadas por meio de uma cultura maior (a da
empresa) que possibilitará que diferentes pessoas (com diferentes
experiências e expectativas) possam trabalhar em equipe.
Na formação da cultura há uma forte influência dos fundadores
da instituição, que estabeleceram diretrizes culturais, e que são
vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte dos
colaboradores.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É
por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas
peculiaridades próprias. A cultura representa o universo simbólico
da organização e proporciona um referencial de padrões de
desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a
produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é
construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as
práticas, constituindo um complexo de representações mentais e
um sistema coerente de significados que une todos os membros
em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.
Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a
permanência e a coesão da organização. Em outras palavras,
a cultura organizacional representa as normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o
alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que
define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente
com outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa
melhor conhecer a organização.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação
implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio
processo de seleção, que elimina as pessoas com características
discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a
cultura.
A cultura organizacional define a maneira como os integrantes
da organização devem interagir entre si e com o mundo externo.
Padroniza a forma como as pessoas devem resolver esses problemas
e cria um conjunto de expectativas em torno de certas decisões.
A maneira como as pessoas interagem dentro da organização
e como lidam com as pessoas fora da organização podem ser
entendidas com base na cultura da organização. Para mudar a
forma de uma organização agir é necessário mudar sua cultura e
isto, evidentemente, leva tempo, pois é necessário atuar nos
componentes da cultura organizacional além de ser necessário
tempo para as pessoas assimilarem novos comportamentos e
repassarem esses comportamentos.
Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os
elementos, as características e a dinâmica da cultura organizacional
para o bom desempenho de suas funções. A cultura pode ser
dividida em três elementos componentes, cada um abrangendo
uma área de fenômenos:
a) Preceitos: Conjunto de normas, valores, regulamentos,
política administrativa, tradições, estilos gerenciais que governam
e controlam o funcionamento organizacional. É a função
reguladora, de autoridade dentro da organização. Engloba não
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só as leis formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos
informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas obedecido
tacitamente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao
Pai; em linguagem da teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema
gerencial administrativo;
b) Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, know-
how, modo de fazer as coisas, layout, distribuição de tarefas,
divisão do trabalho e fluxo organizacional. É a função técnica,
metodológica, científica, racional e operativa da organização.
Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funções, grau
maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio
ambiente. Em linguagem de análise transacional, corresponde
ao Adulto; em linguagem de teoria sistêmica, relaciona-se ao
subsistema técnico-estrutural.
c) Caráter: Conjunto de expressões ativas e afetivas
dos indivíduos da organização, manifestações subjetivas de
idiossincrasias características dos comportamentos grupais.
Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas
ou negativas dos sujeitos organizacionais. Em linguagem de
análise transacional, corresponde à Criança; em linguagem
de teoria sistêmica relaciona-se ao subsistema psicossocial ou
comportamental.
Os três elementos da cultura não são necessariamente
equivalentes: Um ou outro pode predominar na vida organizacional,
pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há organizações
eminentemente tecnológicas, outras mais normativas, outras ainda
em que é mais intensa a expressão do caráter. Não só a cultura
é diferente de organização para organização, em virtude dos
conteúdos preceituais, tecnológicos e caracterológicos envolvidos,
como dentro da mesma organização formam-se subculturas
diferentes nas diversas unidades (divisões, departamentos, sessões,
etc.). O setor de vendas tem características diversas da produção;
a divisão administrativa tem uma subcultura diferente da técnica,
etc. Também ocorrem diferenças culturais ao longo da hierarquia,
nos diversos escalões gerenciais.
Os três elementos culturais são interdependentes, isto é, cada
um tem efeito sobre os outros dois. Uma inovação tecnológica
pode acarretar mudança nas diretrizes organizacionais, com efeito
consequente no seu caráter. A interdependência mais estreita e
direta ocorre entre preceitos e caráter.
As especializações levam à formação de grupos com cultura
própria. Os especialistas sofrem conflitos de lealdade entre a
organização em que trabalham e o grupo de sua profissão, quando
as duas culturas entram em choque. Por esse motivo é mais lenta
a formação de uma cultura própria nas equipes multidisciplinares,
em que trabalham técnicos de diferentes origens profissionais.
Um exemplo: A empresa familiar caracteriza-se por uma
cultura que reforça os preceitos e tende a ser resistente às
demandas externas. Está mais empenhada na preservação dos seus
valores do que em abertura e renovação. A organização brasileira
também revela cultura patriarcal. O estilo gerencial mais aceito
é o autocrático benevolente. Existe uma cultura organizacional
típica das grandes organizações que transcende as culturas sociais
locais. Em outras palavras: As grandes organizações, em diversas
partes do mundo, são mais semelhantes entre si do que as grandes
e pequenas empresas no mesmo país.
Os funcionários aprendem e visualizam a cultura
organizacional através de diversos elementos, como: histórias,
rituais, símbolos materiais, normas e linguagem.
23

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia,
lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de
conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do
passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a
legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimônias: São sequencias repetitivas de atividades
que expressam e reforçam os valores principais da organização.
As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário
da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade
dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da
organização, bem como reduzir os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas,
o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos
materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação
entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir
riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático,
estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou
inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais
constituem a comunicação não verbal.
Normas: São as regras que falam sobre o comportamento
esperado e adotado pelo grupo.
Linguagem:  Muitas organizações e mesmo unidades dentro
das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar
membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem,
o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la.
As organizações desenvolvem termos singulares para descrever
equipamentos, escritórios, pessoas chaves, fornecedores, clientes
ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os
documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
A Cultura Organizacional apresenta vantagens e desvantagens.
Quando citamos as vantagens, a cultura organizacional ajuda
na resolução de problemas internos, diminui conflitos e diferenças,
faz o controle da gestão, e desenvolve uma imagem positiva da
organização na mente de quem a conhece.
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura
dentro da organização: em primeiro lugar, proporcionar um senso
de identidade aos membros da organização, em segundo lugar, tem
papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra, em
terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que
os interesses individuais de cada um, em quarto lugar, estimulam a
estabilidade do contexto social, mostrando os padrões adequados
aos funcionários, diminuindo a ambiguidade no ambiente de
trabalho.
A desvantagem que a formação de uma cultura organizacional
pode vir a trazer é se ela puder de alguma forma, impedir que a
empresa progrida, colocando obstáculos a mudanças, a diversidade,
a fusões ou aquisições.
Entretanto a cultura pode se tornar um problema numa
organização de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite
enfrentar processos de mudanças, em função de mudanças
externas. Podem funcionar como barreiras às mudanças, em
função de mudanças externas e mudanças necessárias.
Outro ponto a salientar em relação às dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte está à barreira à diversidade,
dificultando a concentração de novos funcionários que não sejam
parecidos com a maioria dos membros da organização.
A diversidade de pessoas é muito importante para a organização,
pois propicia novas fórmulas da solução de problemas. E mesmo
que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organização,
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento á mesma, em
função das pressões internas para a conformidade.
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Outra dificuldade com culturas muito forte está relacionada à
barreira a fusão e aquisição. Se, há algum tempo atrás, a preocupação
nas fusões das empresas se concentrava nas vantagens financeiras
ou sinergia dos produtos, agora está relacionada à compatibilidade
cultural, devido ao fracasso das fusões quando há conflito entre
culturas.
A contracultura também existe nas organizações, e nada
mais é do que um movimento reacionário, por parte de um grupo
pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores
tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e
inovações na cultura atual.
Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos
mais facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil
percepção.
Segundo Chiavenato (1999) Toda a cultura se apresenta em
três diferentes níveis:
 ARTEFATOS: Constituem o primeiro nível da cultura,
o mais superficial, visível e perceptível. São todas as coisas ou
eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é
a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os
lemas, as cerimônias são exemplos de artefatos.
 VALORES COMPARTILHADOS: Constitui o segundo
nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes
para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem
o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores são
criados originalmente pelos fundadores da organização.
 PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS: Constituem o nível
mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São
as crenças inconscientes, percepções e sentimentos nos quais as
pessoas acreditam.
A cultura representa a maneira como a organização visualiza
a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura
organizacional são:
1. O cotidiano do comportamento observável. Como as
pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais,
rotinas e procedimentos comuns.
2. As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus
comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos
dias informais.
3. Os valores dominantes. Defendidos por uma organização,
como a ética, o respeito pelas pessoas, à qualidade de seus produtos
ou preços baixos.
4. A filosofia administrativa. Que guia e orienta as políticas da
organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas.
5. As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um
novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como
membro de um grupo.
6. O clima organizacional. Os sentimentos das pessoas e a
maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos
externos.
As organizações bem sucedidas estão adotando culturas não
somente flexíveis, mas, sobretudo sensitivas, para acomodar as
diferenças sociais e culturais de seus funcionários, principalmente
quando eles atuam em termos globais e competitivos, espalhando-
se por várias partes do mundo.
Kotter e Heskett apud Chiavenato (1999) afirmam que a
cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das
organizações. Certas culturas permitem a adaptação a mudanças e
a melhoria do desempenho da organização, enquanto outras não.
24

a) Culturas adaptativas: Se caracterizam pela sua maleabilidade
e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança.
São organizações que adotam e fazem constantes revisões e
atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela
criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de
mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização,
e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para
garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é
um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo
em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
Nos ambientes empresariais em rápida mudança, a capacidade
de introdução de novas estratégias e práticas organizacionais é
uma necessidade se a empresa tiver que atingir um desempenho
superior por um longo período de tempo. As marcas de excelência
de uma cultura adaptável são:
- Líderes que têm comprometimento maior com princípios
perpétuos do negócio e com depositários organizacionais;
- Membros do grupo que são respectivos ao risco, à
experimentação, à inovação e à mudança de estratégias e práticas,
sempre que for necessário para satisfazer os legítimos interesses
dos depositários.
b) Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção
de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem
arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações
conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor;
c) Culturas fortes: Seus valores são compartilhados
intensamente pela maioria dos funcionários e influencia
comportamentos e expectativas. As empresas com cultura forte
tipicamente têm os executivos que encorajam as pessoas a segui-
los de maneira regular e seriamente;
d) Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas.
Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem. Como está
no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos
valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações têm
para mudar sua cultura. A cultura de uma empresa pode ser fraca e
fragmentada no sentido de que existem muitas subculturas, poucos
valores e normas comportamentais são vastamente compartilhados
e existem poucas tradições fortes.
A cultura organizacional compreende um conjunto de
propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos
empregados, constituindo-se numa das forças importantes que
influenciam o comportamento. Compreende além das normas
formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam
as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: Por este
motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e
tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar
pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas.
A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos
psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo
atributo intrínseco a organização.
2. 4 DIREÇÃO.
É o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal
na execução das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma
empresa significa conseguir que os empregados executem as
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tarefas (ou serviços) pelas quais respondem. Tarefa é um trabalho
que se há de concluir em determinado tempo; serviço é o exercício
de funções obrigatórias, ou, então, o desempenho de qualquer
trabalho.
Principais meios de direção empresarial:
a) Ordens ou Instruções (transmitir decisões aos subordinados):
são dadas ou emitidas pelos encarregados da direção, enquanto
ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi
determinado. Dois aspectos principais devem ser mencionados a
respeito das ordens de serviços:
· quanto à amplitude
* ordens gerais = obrigação de todos os empregados da
empresa.
* ordens específicas = competência de um ou de poucos
empregados da
empresa.
· quanto à forma
* ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos
executores.
* ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
2.4.1 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA.
Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas
em relação ao mundo que os rodeia, possuindo representações
internalizadas do seu ambiente. O termo motivação é usado para
designar um problema do indivíduo isolado, para compreender as
suas necessidades e conhecer as causas, formas e direções das suas
ações.
A motivação se refere ao comportamento causado por uma
necessidade percebida pelo indivíduo e dirigido aos objetivos que
podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade,
surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e
infinitamente.
O estudo da motivação tem sido aplicado a todos os ramos
da atividade humana e em especial, no campo organizacional.
Muitos pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços
no sentido de caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho.
Uma das teorias que teve maior importância foi elaborada por
Abraham Maslow nos anos 50, denominada Teoria da Hierarquia
das Necessidades.
Maslow propõe um tipo de classificação ou hierarquia dos
motivos humanos. Em primeira instância, coloca as necessidades
fisiológicas (alimento, abrigo, etc.); em segundo lugar, a
necessidade de segurança; em seguida, os incentivos sociais
(amizades, convívio social); satisfeitos estes níveis “básicos”,
surgem à necessidade de estima (afeto, convivência familiar); e
finalmente uma última classe de incentivos, ditos incentivos de
ego, ou necessidade de auto realização.
A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida,
a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o
comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo
ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca
satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento.
Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo
no mesmo momento. O problema das diferenças individuais
assume importância preponderante quando falamos de motivação.
25

O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se
e alcançar seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos
de motivação:
• Motivação Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas
por ser “obrigada”, ou seja, são impostas determinações para que
essa pessoa cumpra. É a forma mais “primitiva” de motivação,
baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punições como
fator principal de motivação. Trata-se de “fazer o ordenado para
não ser punido”, “cumprir ordens”.
• Pressão Social: a pessoa cumpre as atividades porque
outras pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para
acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas.
Aqui, estamos falando de “fazer o que os outros fazem para ser
aceito, fazer parte do grupo”.
• Automotivação: a pessoa automotivada age por iniciativa
própria, em função de objetivos que escolheu. A automotivação é a
convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas ações.
É “fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos”.
Não existe motivação “certa”. Em situações de emergência,
por exemplo, provavelmente a simples obediência seja a ação
mais indicada. O sucesso de uma ação coletiva (uma reivindicação
salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das ações
individuais à orientação do grupo. Por outro lado, uma pessoa
pode ser fortemente automotivada a objetivos destrutivos, como
uma ambição excessiva.
O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivação;
pessoas auto motivadas atuando em grupos coesos, com orientação
clara, sólida e coerente.
De forma geral, a literatura classifica os principais motivos
humanos de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivência e
segurança (motivos de deficiência) e (2) satisfação e estimulação
(motivos de excesso). Os motivos de deficiência se referem
a evitar estados e experiências desagradáveis, perigosos ou
indesejáveis. Os motivos de excesso se referem a buscar estados
e experiências agradáveis. Os fatores motivadores podem ser
classificados como: Referentes ao corpo: Deficiência: evitar fome,
sede, excesso de calor e frio, fadiga, doenças e outros estados
físicos desagradáveis. Excesso: Obter experiências sensoriais
agradáveis; prazeres, conforto físico, etc. Referentes às relações
com o ambiente: Deficiência: Evitar objetos perigosos, feios e
desagradáveis; buscar objetos necessários para a segurança e
sobrevivência futuras; manter um ambiente estável, claro e seguro.
Excesso: Obter posses agradáveis; construir e inventar objetos;
compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar
novidades e mudanças ambientais, etc. Referentes às relações
com outras pessoas: Deficiência: Evitar conflitos e hostilidade
interpessoal; manter participação, prestígio, status nos grupos;
obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões do
grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc. Excesso:
Conseguir amor, identificação positiva com as pessoas e grupos;
ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender
os outros; ser independente. Referentes ao EU: Deficiência:
Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparação
com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar
sentimentos de vergonha, medo, angústia, tristeza, etc. Excesso:
Obter sentimentos de autorespeito e autoconfiança; exprimir-se;
ter sentido de realização; sentir-se desafiado; estabelecer valores
morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.
Didatismo e Conhecimento
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As Motivações para o trabalho, as pessoas são levadas à ação
para cumprir determinadas tarefas através de motivos. Existem
fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as tarefas. Não
é só o dinheiro ou a segurança que podem motivar o trabalhador.
Há também outros fatores, que podem ter um efeito positivo sobre
a satisfação no trabalho.
A complexidade da motivação nas organizações originou
várias teorias que abordam a questão da motivação. As teorias de
conteúdo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram
estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos.
As teorias de processo descrevem como certos comportamentos
podem ser estimulados, dirigidos ou evitados. Além da teoria de
Maslow, as principais teorias de conteúdo são:
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito
divulgada estabeleceu que a insatisfação é causada pela ausência
de certos fatores higiênicos, externos ao trabalho em si. Por outro
lado, a satisfação seria causada pelos fatores motivadores, inerentes
ao trabalho: realização, trabalho desafiante, reconhecimento do
desempenho, responsabilidade, desenvolvimento.
Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland: Esta
teoria afirma que os indivíduos “aprendem” certas necessidades,
tais como responsabilidade e poder.
As principais teorias de processo são a teoria da expectativa
(o indivíduo “espera” que certo comportamento conduza a certo
resultado) e teoria da equidade (o indivíduo compara os resultados
dos seus esforços com os dos seus pares e avalia se estes resultados
são distribuídos de forma equilibrada).
Todas as teorias apontam para o fato de que as organizações
podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados
ao favorecer a realização pessoal, demonstrar reconhecimento
pelo valor profissional, oferecer oportunidades de promoção,
atribuir responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradável e
possibilitar o crescimento do indivíduo.
As organizações têm buscado obter o máximo empenho e
desempenho de seus colaboradores há muito tempo e utilizando
diferentes técnicas. Vamos descrever brevemente algumas destas
técnicas ou sistemas motivacionais, classificados em sistemas de
reconhecimento, de envolvimento e de recompensas monetárias.
Os sistemas de reconhecimento são baseados em reconhecer
e elogiar comportamentos desejáveis e desempenhos acima das
expectativas. Podem tomar várias formas: um bilhete ou e-mail de
parabéns do chefe, um elogio público, os famosos “Funcionário
do mês” do MacDonald’s (e várias outras organizações), até
prêmios de valor simbólico, como brindes, entradas de cinema,
pequenas comemorações, etc. Uma característica atrativa o custo
das premiações, que normalmente é modesto ou nulo.
Envolvimento dos funcionários é um conceito genérico que
envolve diversas técnicas “envolvendo todo o contingente de
funcionários e tendo por objetivo obter crescente comprometimento
com o sucesso da organização” (Robbins). Alguns exemplos de
programas de envolvimento:
• gestão participativa: os funcionários adquirem influência
significativa sobre o processo decisório, compartilhando o poder
de decisão com as chefias;
• participação por representação: muito difundido na Europa,
este sistema prevê a participação dos funcionários nas decisões
através de pequenos grupos de representantes, os conselhos de
trabalhadores.
• círculos de qualidade: muito utilizados no Japão, os círculos
de qualidade são pequenos grupos de funcionários que se reúnem
regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como
resolvê-los.
26

Os programas de recompensas incluem vários tipos de
remuneração variável, de acordo com o desempenho e cumprimento
de metas. Algumas formas são os bônus, a participação nos lucros,
etc. Para serem eficazes, estes programas devem vincular de forma
explícita a recompensa ao desempenho premiado.
Motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa,
estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de
abordar o assunto é fazer um resumo ou classificação dos motivos
em quatro categorias:
· sobrevivência (continuar a viver);
· segurança (manter-se protegido);
· satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);
· estimulação (buscar novos estímulos).
Do ponto de vista do administrador, a motivação compreende
a criação de condições que proporcionem satisfação pessoal
a quem trabalha sob suas ordens. Não é tarefa simples, pois o
comportamento humano é complexo.
A Liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderança
pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas pelo líder,
assim como uma má Liderança pode gerar separação do grupo não
atingindo o mesmo objetivo da organização.
É preciso distinguir dois tipos de Liderança:
Liderança como qualidade pessoal: Combinação especial de
características pessoais que fazem de um indivíduo um líder.
Liderança como função: Decorrente da distribuição da
autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa.
Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo,
pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações
e assistência ao grupo (auxiliando para tomada de decisões
eficazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder.
Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do
grupo. Do ponto de vista da Liderança Funcional, “A Liderança
é função das necessidades existentes numa determinada situação
e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo”. Essa
relação funcional somente existe quando um líder é reconhecido
pôr um grupo como possuidor ou controlador de meios para a
satisfação de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita
espontaneamente um indivíduo como líder, é porque ele possui
e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento,
dinheiro, relacionamentos, posses, etc.) que o grupo deseja utilizar
para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de
satisfação de suas necessidades.
A Liderança é uma influência interpessoal, a influência
envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as
maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento
de pessoas ou de grupos de pessoas. A importância da Liderança,
sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje, pois
se a liderança é uma influência interpessoal, que modifica o
comportamento, esta, deve ser dirigida à aumentar a satisfação na
conquista de determinada meta e na diminuição dos riscos.
Traço é uma qualidade ou característica distintiva da
personalidade. O líder é aquele que possui vários traços específicos
de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Com
isso o líder apresenta traços marcantes pôr meio dos quais pode
influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas
parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação,
como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres
possuem traços tão marcantes que pode até influenciar a missões
importantes como religião ou uma missão militar.
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Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo
e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso.
Exemplos de certos reis, militares, heróis. Mas, nem todas as
pessoas podem ser lideres, pois para ser um líder, o indivíduo tem
que cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas
confiança, sinceridade, conhecimento exercendo influencia sobre
o grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande líder em uma
empresa ou escola, no entanto na comunidade ou até mesmo em
seu lar ao menos consegue dar uma opinião. O próprio Stogdill, em
1948, já verificava que “torna-se claro que uma análise adequada
da liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mas
também das situações em que estão envolvidas. É importante
ressaltar, que este poder atribuído aos líderes deve ser orientado, e
voltado a satisfação daqueles que são subordinados, pois é crescente
o número de casos de chefes que humilham seus subordinados,
como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser
uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhações,
que segundo à Organização Internacional do Trabalho (OIT) é um
dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderança
inadequada, pôr tiranos ou incompetentes, traz prejuízos drásticos
não só à empresa, mas principalmente aos indivíduos que dela
fazem parte. Há relatos impressionantes de pessoas que sofrem
verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais,
físicos e consequências irreversíveis à carreira. Como última
análise, é fundamental ao Líder ter habilidade para lidar com
gente, para não perder a contribuição que cada um pode dar a
qualquer projeto.
Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado,
tanto no âmbito profissional comono pessoal, ser Líder não é
ser o “chefe” ou o “gerente”, é muito diferente disto. Os Líderes
autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental
da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes
à vida. A mente de Liderança é ampla. O comportamento de
Liderança envolve funções como planejar, dar informações,
avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve
ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode
ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade
de coordenar, direcionar, conduzir o grupo à atingir seus objetivos
ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do
grupo.
A Liderança faz parte da personalidade de um administrador.
Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora
o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e
exigir dos funcionários a prestação de serviços (por força de sua
autoridade), ele terá maior sucesso nos resultados de cada um se
souber conduzi-los como um líder.
A liderança está baseada no prestígio pessoal do administrador
e na aceitação pelos dirigidos ou subordinados. Três fatores, pelo
menos, influem no poder de liderança de um administrador:
· posição hierárquica (status) - decorrente de sua função de
autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);
·competência funcional - resultante de seus conhecimentos
gerais e especializados (cultura geral e técnica).
· personalidade dinâmica - produto de suas características e
qualidades pessoais (aspecto físico, temperamento, caráter, etc.).
Os estilos de liderança determinam o tipo de relação dos
líderes com os grupos, dependendo da diversidade da situação e
das diversas forças que afetam a conduta dos liderados.
27

Estilo Autocrático:
O líder é controlador e coercitivo, decidindo o quê o grupo
deve fazer e como fazer. Impõe suas ideias através de um monólogo
e toma pessoalmente a maioria das decisões.
Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a
participação, há indecisão quanto às etapas futuras de trabalho,
maior dependência e falta de interesse espontâneo e pró-atividade.
Todavia, o método é válido em várias circunstâncias e o
trabalho realizado é maior apesar da insatisfação reinante; mas
sem a presença do líder o grupo para por falta de iniciativa.
Estilo Democrático:
O líder democrático faz parte do grupo e usa sua influência
para obter participação; acata as ideias, discutindo-as com seus
liderados, ao mesmo tempo em que lhes amplia os conhecimentos
e cria um clima harmônico e de amizade. Ajuda o grupo a se
integrar e a assumir responsabilidade.
As decisões são conjuntas e a motivação é maior, o espírito
de grupo é mais acentuado, o que ocasiona eficiência geral alta
e contínua no trabalho. Daí o desenvolvimento da iniciativa,
do espírito inventivo, do senso de responsabilidade e do moral
elevado.
Estilo Liberal:
O líder desse grupo é menos organizado, não orienta seus
liderados, omite-se, e o grupo sem liderança e sem objetivos não
obtém resultados e o trabalho torna-se inexpressivo.
Há completa liberdade para a decisão individual, causando
fracassos e atrasos nas atividades, desinteresse a ausência de
coesão grupal. Os membros se sentem frustrados com a falta de
liderança que, por sua vez, lhes frustra a necessidade de clareza,
senso de direção e realização.
2.4.2 COMUNICAÇÃO.
Muitas pessoas acreditam que possuem habilidade de
comunicação, e talvez, até mesmo por esta razão, não se é
dado à devida importância ao ato de comunicar-se. Pequenas
falhas de comunicação podem gerar um caos total. Seja ela
adquirida no trabalho, nos estudos ou na vida pessoal, as falha de
comunicação sempre geraram um grande desgaste na relação entre
os envolvidos na situação. Um simples gesto ou uma expressão
facial, não compreendida de forma correta, pode mudar o rumo
de uma situação. Em resumo, um processo de coordenação de
atividades, informações e decisões, têm que ser um processo que
reúna critérios, planejamento, documentação, e também a arte de
se comunicar. Um bom plano de comunicação pode ser a chave
para que a execução e o controle de qualquer projeto pessoal e
profissional tenham sucesso.
A Comunicação pode ser considerada como o processo
de transmissão de informações ou mensagens. A conceituação
apresentada revela que o processo de comunicação envolve a
informação (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo
dirigente “A” (chamado emissor) para o funcionário “B” (chamado
receptor) que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido
da informação transmitida pelo emissor).
O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa
forma especial para a transmissão, e o receptor precisa decodificar
a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para
poder entender a informação que o código contém. Esse processo
será completo, quando tiver o retorno da informação, o chamado
feedback.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Os meios de comunicação utilizados para a transmissão de
informações ou mensagens são os mais diversos. Por exemplo:
telefones, interfones, intranet, correio eletrônico, ordens de
serviço, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.
COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação interna da empresa tem um papel fundamental
na criação da cultura colaborativa. A interação entre todos os
componentes que fazem o cotidiano das organizações é a própria
essência do fluxo que deve ter essas informações que levam ao
saber coletivo.
Pesquisas demonstram que as empresas que buscaram a feição
humana motivaram e deram ferramentas para seus funcionários
criarem e administrarem a própria comunicação foram as que mais
disseminaram seus valores para a sociedade e colheram resultados.
Recomenda-se que a comunicação interna esteja calcada em
elementos centrais da cultura administrativa que se transformam
na percepção de como fazer, com que métodos, de que modo e sob
a orientação de quais valores. Considera-se boa à comunicação em
uma empresa, quando se define objetivos claros, busca recursos
humanos adequados às tarefas a serem executadas, empenha-se na
motivação das pessoas, sabe buscar e compartilhar as estratégias
mais adequadas para atingir os fins visados e, ainda, avalia e divide
resultados.
Realizar tudo isso não é simples, quando se trata de
administrar a comunicação interna. Existem muitas dificuldades,
porque implica a gestão de pessoas, de processos e de resultados,
o que impõe, de cara, alguns obstáculos. Algumas grandes
corporações historicamente não exercitam a preocupação com
seus relacionamentos internos relacionamentos que têm com
complicador o fato de o público interno não ser composto por
grupos homogêneos. Eles dividem-se em vários segmentos
com características e objetivos, se não divergentes, no mínimo
diferentes. Há grande diversidade de linguagem, de filosofia, de
idade, de nível de escolaridade, de competências e de valores.
Nessa diversidade residem os muitos entraves de relacionamento
entre os níveis ascendente, descendente e horizontal.
Ressalte-se ainda que o modo de planejar e administrar a
comunicação interna estão diretamente ligados ao lugar ocupado
pela comunicação e pelos profissionais dessa área nas administrações
empresariais, ou seja, seu poder de ação e de decisão para questões
que dizem respeito à comunicação. A capacidade de gestão das
dificuldades implica apostar em objetivos não vislumbrados e
aproveitar, inclusive, as diferenças. Nessas circunstâncias, a tarefa
do comunicador não é fácil. Implica romper com isolamento de
indivíduos e de “guetos”, com a desconfiança nos propósitos dos
dirigentes e, mesmo, nos da empresa em si.
As empresas estão vivenciando momentos de insatisfação
generalizada, em todos os níveis e serviços. Insatisfação com
as políticas salariais adotadas, com os critérios de avaliação
implantados, com a perda do sentimento de pertença e tantos outros.
Exercitar o diálogo e direcioná-lo para o alcance da satisfação com
o trabalho, com a convivência interna e com outros anseios são
desafios dos comunicadores das empresas no plano interno.
As necessidades e as respostas estão centradas nos níveis
hierárquicos inferiores, mas são os dirigentes que habitualmente
traçam as políticas e, em realidade, lideram as mudanças. Assim,
crê-se que a eficaz gestão dos processos comunicativos internos é
possível. Segundo Cerqueira (1988, p. 4), pode-se alcançar essa
eficácia com a concessão de determinados acordos, compromissos
e consensos, o que pode favorecer, ao menos, um sentimento de
compreensão, de aceitação.
28

Hoje, para garantir o sucesso de qualquer empreendimento,
cada vez mais, funcionários e colaboradores estão sendo vistos
como sócios do negócio, contribuindo para o crescimento das
corporações e compartilhando resultados. Além de produtos e
serviços de qualidade e preços justos e competitivos, as corporações
têm de apresentar valores éticos. Por isso a necessidade de se
preocupar com a comunicação interna dentro da empresa.
COMUNICAÇÃO EXTERNA
Não menos importante do que a simples divulgação de
produtos ou serviços, a comunicação externa é poderosa ferramenta
para a empresa dialogar com a sociedade, dar satisfação de seus
atos e conhecer expectativas, é um instrumento fundamental para
construir e solidificar a imagem empresarial.
Uma política de comunicação externa clara e definida é
reconhecida como fator estratégico para o sucesso da corporação.
A princípio, pode parecer fácil implantar uma política de
comunicação externa em uma empresa. Mas não basta definir
princípios e traçar estratégicas. Criar e implantar uma política de
comunicação é uma tarefa árdua antes de tudo, e quase sempre, é
preciso mudar mentalidades e a própria cultura da empresa, não
apenas da alta direção, mas principalmente, da média gerência.
Quando se fala em mudança de mentalidade, pode-se imaginar
uma empresa como a Volkswagem, com cerca de 400 diretores,
gerentes e supervisores, pessoas que, de alguma forma, controlam
as informações em suas áreas. Em muitos casos, sentem-se donas
das informações ou inseguras por terem de compartilha-las. Ainda
há o medo de que a divulgação possa prejudica-las.
No oposto a isso, outros entendem que informação é o poder
e querem usá-la para atender a seus projetos pessoais, mais do que
aos interesses corporativos.
Essas mentalidades têm que mudar para que os funcionários
de uma corporação, em todos os níveis, entendam a importância
da comunicação para a empresa. É preciso haver a consciência de
que a informação tem valor estratégico para empresa e faz parte
do negócio.
A política de comunicação externa de uma empresa deve ser
norteada por alguns princípios e o principal deles é a consciência do
dever de informar à sociedade sobre suas atividades. A corporação
precisa respeitar o direito democrático e universal à informação.
Por isso, deve exercer a transparência. A sociedade tem
direito à informação e as ações de comunicação empresarial, para
o público interno ou externo, visam informar e esclarecer.
2.4.3 DESCENTRALIZAÇÃO
E DELEGAÇÃO.
A descentralização administrativa existe quando a maioria das
decisões processa-se nos níveis hierárquicos inferiores, ou seja,
a descentralização coloca os centros decisórios o mais próximo
possível dos órgãos de execução.
A descentralização remota à década de 20, quando a GMC
conseguiu grande sucesso em seu complexo industrial, graças à
aplicação dessa filosofia, que se apresentaram mais fortemente nas
grandes instituições a partir da Segunda guerra mundial.
Segundo D’Estaing a descentralização é um estado de espírito,
criado pela administração estratégica que formula os limites
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicações
necessárias e a formação dos homens que o praticam. A política de
descentralização e frequentemente revista, devendo ser dinâmica,
não podendo ser reduzida a formulários e/ou instruções imutáveis.
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes
situações:
- A carga de trabalho de alta administração esta volumosa
e/ou demasiadamente complexa.
- Pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação
produto-mercado.
- Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus
executivos lotados na média e baixa administração.
- Para proporcionar maior participação e motivação
- O grande volume de trabalho de alta administração
provoca morosidade no processo decisório.
Para que o processo de descentralização seja efetivado
algumas questões devem ser observadas, tais como:
- Nível de treinamento e preparo da chefia;
- Grau de confiança dos chefes sobre os subordinados;
- Capacidade do subordinado de lidar com as suas
responsabilidades;
- A forma de atuação das unidades organizacionais de
assessoria.
Algumas vantagens da descentralização:
- Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar onde
surgem os problemas.
- Aumento do moral e da experiência dos jovens
executivos.
- Diminuição da esfera de controle do principal executivo.
- Tendência a maior número de ideias inovadoras.
- Possibilidade de maior participação e motivação.
- Maior tempo à alta administração para outras atividades.
- Maior desenvolvimento da capacitação gerencial e
profissional.
Algumas desvantagens da descentralização:
- Inadequada utilização dos especialistas centrais.
- Maior necessidade de controle e de coordenação.
- Maior dificuldade de normatização e de padronização.
- Pouca flexibilidade da organização frente a situações
excepcionais.
- Necessidade de contar com dirigentes treinados para a
descentralização.
- O custo das comunicações tende a aumentar.
- Maior dificuldade de coordenação de atividades que
envolvem alto nível de interdependência.
Pode-se dizer que a descentralização deve ser considerada
como os demais problemas organizacionais, em termos de
conveniência administrativa. Sempre que uma decisão puder
ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e
favorecendo o completo exame dos vários fatores em causa, pode-
se proceder logo a uma descentralização da função respectiva.
A descentralização esta intimamente associada à ideia de
se alterar o regimento interno da organização e os documentos
decorrentes, para que a decisão relativa aos assuntos
descentralizados passe a ser competência dos níveis inferiores.
A descentralização tem caráter permanente e é impessoal,
onde a autoridade passa para o nível subordinado as atribuições e
responsabilidades.
29

DELEGAÇÃO
Delegação é a transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a crescente
responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
Quando se fala de delegação, vale lembrar um princípio
importante de uma organização, assim como da administração,
é que a autoridade deve ser igual à responsabilidade. Esse
princípio, conhecido como a equivalência da autoridade e da
responsabilidade, garante que o serviço será feito com uma
quantidade mínima de frustração por parte do pessoal. Se o gerente
não delegar autoridade que se iguale à responsabilidade, criará uma
insatisfação no funcionário e em geral gastará energia e recursos.
O processo de delegação compõe-se de três fases.
1- Distribuição de tarefas pelo dirigente aos seus
subordinados.
2- Permissão para praticar os atos necessários ao
desempenho das tarefas (Autoridade)
3- Criação da obrigação dos subordinados perante o dirigente
de executarem satisfatoriamente as tarefas (Responsabilidade)
A delegação é feita através de um documento formal
apropriado (portaria, aviso, determinação etc.) que deverá indicar
com precisão a autoridade delegante, à autoridade delegada, as
atribuições objeto da delegação e, se for o caso, a sua vigência.
Na delegação a autoridade continua responsável pela tarefa
cometida ao seu subordinado. A delegação tem caráter transitório
e é quase sempre pessoal nominal.
A falta de delegação acarreta algumas situações:
1- Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por
seu proprietário. A administração torna-se morosa e dependente. A
participação dos funcionários é baixa.
2- Para o empresário: existe sobrecarga de trabalho que
exige dele atuação nas mais diferentes áreas. Comumente sente-
se só. Trabalhando tenso, estará predisposto ao stress e as suas
consequências negativas.
3- Para o funcionário: baixo desenvolvimento profissional e
envolvimento com coisas da empresa. Não existindo motivação e
ocorrendo desejo de participação não correspondido, os melhores
elementos não permanecem.
Deve ser lembrado, que vários livros sobre a matéria não faz
distinção entre descentralização e delegação, acrescentando alguns
que a delegação é o instrumento da descentralização.
2.5 CONTROLE.
2.5.1 CARACTERÍSTICAS.
2.5.2 TIPOS, VANTAGENS E
DESVANTAGENS.
É o processo administrativo que consiste em verificar se tudo
está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens
dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los
e evitar sua repetição.
As características do controle administrativo são:
maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes
de alterações nos planos e nas ordens; instantaneidade: acusar o
mais depressa possível as faltas e os erros verificados; correção:
permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua
repetição.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Além dessas características de um controle eficiente, não
podemos ignorar
algumas classificações do controle, principalmente as mais
importantes.
a) Primeira fase do controle de um serviço administrativo:
quando do planejamento; quando da execução; quando da apuração
dos resultados.
b) Classificação do controle quanto ao tempo: controle
antecedente (antes do serviço); controle concomitante (durante o
serviço); controle subsequente (depois do serviço).
c) Classificação do controle quanto à duração do controle:
controle permanente (execução constante); controle temporário
(execução variável).
d) Classificação do controle quanto ao processo:
estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviços);
avaliação de desempenho (comparar, medir ou verificar os
resultados com o padrão); correção dos desvios (corrigir os planos,
modificar objetivos e mudar o pessoal).
2.5.3 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta
de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática
do desempenho do profissional em função das atividades que
realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliação
de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas
na organização.
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia
e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter
é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em
relação aos pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em
momentos formais.
O esforço individual é direcionado pelas capacidades e
habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel
a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem
do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho
é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a
assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato,
que, melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e
verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com
precisão os pontos fortes e fracos.
Os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no
sentido de determinar plena aplicação.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um
recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser
desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma
de administração.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de
efetiva participação a todos os membros da organização, tendo
em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os
objetivos individuais.
30

APLICAÇÃO
A entrevista da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do
comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser
uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas
empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do
supervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão
de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação. A avaliação
com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema:
a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias
entre o superior e o subordinado.
BENEFÍCIOS
Quando um programa de avaliação é bem planejado,
coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo
prazo.
Benefícios para o chefe:
• melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos
subordinados, contando com uma avaliação que elimina a
subjetividade.
• propor medidas e providências no sentido de melhorar o
padrão de comportamento de seus subordinados.
•comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os
compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um
sistema objetivo.
2. Benefícios para o subordinado:
• aprendem quais são os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários.
• fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito
de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a
avaliação do chefe.
• conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à
melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios,
etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior
capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).
• condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio
desenvolvimento e controle.
Benefícios para a organização:
• mais condições para avaliar seu potencial humano a curto,
médio e longo prazo e definir a contribuição de cada empregado.
• identificação dos empregados que necessitam de reciclagem
e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e
selecionar os empregados com condições de promoção ou
transferências.
• pode dinamizar sua política de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções,
mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal),
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento
humano no trabalho.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por
intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se de
uma organização para outra, mas dentro da mesma organização
quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades
diversas. Geralmente a sistemática avaliação de desempenho
humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma
política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme
a organização, não é de se estranhar que cada organização
desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus
empregados. Como, de maneira geral, a aplicação do pessoal é
definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente
as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho.
E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem
sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição
de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
específicos e a determinadas características das várias categorias
de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo
não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no
sentido horizontal e vertical da organização. As avaliações de
desempenho para serem eficazes devem basear-se inteiramente
nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade.
MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA.
Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais
utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples,
mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim
de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que
podem ter enorme interferência. Utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de
desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos
fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a
serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples
e objetiva para não haver distorções.
Vantagens do método das escalas gráficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de
fácil entendimento e avaliação simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de
avaliação, ou seja, das características do desempenho mais
realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante
delas; e
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliação.
Desvantagens do método das escalas gráficas.
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve
ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos
avaliadores, que tendem a generalizar sua preciação sob os
subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa
percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”.
Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e
psicológica releva alguns avaliados afetos da esterotipação;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
• Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para
corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores.
MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a
escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em
várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual.Em cada bloco,
ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se
aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo
e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas
positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado. No formulário com blocos de
significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases
que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o
resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de
significado apenas positivo, a presença de frases com um único
sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir
e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do
desempenho do avaliado.
31

As frases são selecionadas por meio de um procedimento
estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa.
Vantagem do método da escolha forçada
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo
effect);
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou
sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um
planejamento muito cuidadoso e demorado;
2. É um método fundamentalmente comparativo e
discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas
empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH
necessita de uma complementação de informações de necessidade
de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da
avaliação que faz a respeito de seus subordinados.
MÉTODO DE AUTO AVALIAÇÃO
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado
a fazer uma sincera analise de suas próprias características de
desempenho. Podem utilizar sistemáticas variadas, inclusive
formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos
métodos de avaliação de desempenho.
MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administração por objetivos,
este método baseia-se numa comparação periódica entre os
resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os
resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos
dos funcionários bem como as providências necessárias para o
próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu
funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de
vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
MÉTODOS MISTOS
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na
composição do modelo de avaliação de desempenho por ter
uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de
avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos,
pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades
e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas
de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua
história e a seus objetivos.
3. GESTÃO DA QUALIDADE E MODELO
DE EXCELÊNCIA GERENCIAL.
A Gestão da Qualidade é um conjunto de práticas e ferramentas,
apoiada em políticas e normas internacionalmente estabelecidas
com o propósito de assegurar a qualidade de produtos, processos
e serviços.
A compreensão de que o maior desafio do setor público
brasileiro é de natureza gerencial, fez com que, na década de 90, se
buscasse um novo modelo de gestão pública focado em resultados
e orientado para o cidadão.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Esse modelo de gestão pública deve orientar as organizações
nessa transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir
avaliações comparativas de desempenho entre organizações
públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais
organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos
Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países e
que representam o “estado da arte” em gestão.
A adoção sem adaptação dos modelos utilizados pelos
prêmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para parte das
organizações públicas, principalmente para aquelas integrantes da
administração direta, em função da linguagem, caracteristicamente
empresarial, adotada por esses modelos.
A estratégia utilizada pelo Programa da Qualidade no Serviço
Público foi de adaptação da linguagem, ou seja, da explicação
dos conceitos, mantendo o alinhamento em termos de critérios,
pontuação e, principalmente, da essência que define todos os
modelos analisados como de excelência em gestão.
Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à
gestão pública, mas de criar o entendimento necessário para dar
viabilidade ao seu processo de transformação rumo a excelência
gerencial com base em padrões e práticas mundialmente aceitas.
A adaptação da linguagem cuidou de dois aspectos importantes:
interpretar para o setor público os conceitos de gestão contidos
nos modelos e preservar a natureza pública das organizações que
integram o aparelho do Estado brasileiro.
De lá para cá, e sob a mesma orientação, o Modelo de
Excelência em Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos
contínuos com o propósito de acompanhar o “estado da arte” da
gestão preconizado pelos modelos de referência que lhe deram
origem e, também de acompanhar as mudanças havidas na
administração pública brasileira.
Acompanhar o estado da arte da gestão garante a identidade
do modelo com o pensamento contemporâneo sobre excelência
em gestão. Acompanhar as mudanças na administração pública
garante a identificação do modelo com a realidade das organizações
públicas brasileiras.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é composto por
sete critérios que juntos compõem um sistema de gestão para as
organizações do setor público brasileiro.
Os critérios que compõem o modelo são os seguintes:
1.Liderança; 2.Estratégias e planos; 3.Clientes; 4.Informação; 5.
Pessoas; 6.Processos; 7.Resultados
FUNDAMENTOS
O Modelo de Excelência em Gestão Pública está
fundamentado nos 8 Princípios da Gestão Pública pela Qualidade,
descritos a seguir.
1. Satisfação do cliente: A excelência em gestão pública
pressupõe atenção prioritária ao cliente Consultar no glossário a
definição do termo “clientes”. – ou seja, ao usuário dos serviços
públicos.
As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam
serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação
de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar
produtos e serviços de valor para esses clientes e com isso
proporcionar-lhes maior satisfação.
2. Envolvimento de todos: A excelência em gestão pública
depende, em grande parte, da capacidade de gerentes e gerenciados
de trabalharem de maneira integrada e harmônica. Esse é um pré-
requisito para que a organização aprenda continuamente e dê
sustentabilidade ao seu desenvolvimento.
32

O envolvimento e o comprometimento da alta administração
com a busca da excelência organizacional é um fator vigoroso para
estimular e envolver as pessoas, fazendo com que se identifiquem
com os desafios e resultados desejados pela organização.
3. Gestão participativa: O estilo da gestão pública de excelência
é participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança,
que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando
os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia
das equipes de trabalho.
Uma gestão participativa genuína requer cooperação,
compartilhamento de informações e confiança para delegar, dando
autonomia para atingir metas.
Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos
processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões,
inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.
4. Gerência de processos: O centro prático da ação da gestão
pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto
de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor
agregado. Esses processos são geralmente planejados e realizados
para agregar valor aos produtos/serviços.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver
e executar as suas atividades e, avaliar, analisar e melhorar
seu desempenho, proporcionando melhor desempenho da
organização. A gestão de processos permite a transformação das
hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.
5. Valorização das pessoas: As pessoas fazem a diferença quando o
assunto é o sucesso de uma organização.
A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir
metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento
das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho.
6. Constância de propósitos: Estabelecer um futuro desejado
para a organização e agir persistentemente, de forma contínua
para que as ações do dia-a-dia contribuam para a construção desse
futuro é a essência desse princípio.
A visão de futuro indica o rumo para a organização, a
constância de propósitos a mantém nesse rumo.
7. Melhoria contínua: A busca da excelência requer que a
organização melhore continuamente.
O princípio da melhoria contínua está baseado no entendimento
de que apenas a solução de problemas, a redução do desperdício
ou a eliminação de defeitos não conduzem ao alto desempenho
institucional.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades
para a organização, utilizando como referenciais os modelos de
excelência. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba
tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de
práticas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da
organização em realizá-las.
8. Gestão pró-ativa: A postura pró-ativa está relacionada à
noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente.
Para tanto, a organização precisa correr riscos, antecipando-se no
atendimento às novas demandas dos usuários e das demais partes
interessadas. Isto requer um foco permanente em resultados,
medido por meio de indicadores balanceados que reflitam o grau
de atendimento das necessidades destas partes interessadas.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
3.1. PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS
CONTRIBUIÇÕES PARA A GESTÃO DA
QUALIDADE.
• FREDERICK TAYLOR criou a função de “inspetor de
qualidade”, com o objetivo de inspecionar os produtos finais.
A busca pela qualidade dos produtos custava cada vez mais
caro, pois exigia cada vez maior número de profissionais alocados
em atividades de inspeção (não produtivas)
• WALTER SHEWHART, introduziu o Controle Estatístico
da Qualidade, com o objetivo de efetuar um acompanhamento
mais amplo e não apenas verificar o produto final após o processo
realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerância e passou
a usar o gráfico de controle de qualidade de produtos.
• DEMING, Americano disseminou os conceitos de foco
no Processo, Controle Estatístico do Processo (CEP), e introduziu
o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act).
• ARMAND VALLIN FEIGENBAUN conceito de
“Controle da Qualidade Total” (Total Quality Control – TQC).
Conforme sua teoria, a Qualidade é um instrumento estratégico
onde todos os trabalhadores são responsáveis.
A Qualidade é uma Filosofia de Gestão em compromisso com
a excelência. E tem por base a orientação para o cliente.
• JOSEPH M. JURAN, contribuiu para o desenvolvimento
da Qualidade.
O Controle da Qualidade deveria ser uma ferramenta
administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total.
Juran,como Deming, considerava que a maioria dos problemas
da Qualidade está baseda em três processos gerenciais, que são:
A) O Planejamento; B) O Controle; e a C) Melhoria
constante.
• PHILIP CROSBY está relacionado ao conceito de “Zero
Defeito” ou à premissa de “Fazer certo na primeira vez”. A meta é
produzir, atendendo às especificações, o que encoraja as pessoas a
melhorarem continuamente. Ele defendeu que o Zero Defeito não
é apenas um slogan, mas um padrão de desempenho a ser atingido.
• KAORU ISHIKAWA, O Diagrama de Ishikawa, também
conhecido como “Diagrama de Causa e Efeito” ou “Espinha-de-
peixe”, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para
o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos
diversos de manipulação das fórmulas.
3.2 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE.
As ferramentas irão nos ajudar a estabelecer melhorias de
qualidades entre as quais destacamos as Ferramentas básicas do
controle de Qualidade:
1- FOLHA DE VERIFICAÇÃO
2- DIAGRAMA DE PARETO
3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
4- DIAGRAMA DE DISPERSÃO
5- HISTOGRAMA
33
 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
6- FLUXOGRAMA É um documento de Para planejar as
7- GRÁFICO DE CONTROLE forma organizada para diversas ações que
8- BRAINSTORMING 9. 5 W1H identificar as ações e serão desenvolvi-
9- 5W1H a responsabilidade de das no decorrer do
Conforme a experiência, a maioria dos problemas existentes cada um. trabalho.
numa empresa poderá ser resolvida com o auxílio destas
ferramentas. 1. LISTA OU FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Cada ferramenta tem sua própria utilização, sendo que não
existe uma receita adequada para saber qual a ferramenta que será É uma lista de itens pré-estabelecidos que seja marcado a
usada em cada fase. partir do momento que forem realizados ou avaliados.
Isto vai depender do problema envolvido, das informações A Lista de Verificação é usada para a certificação de que os
obtidas, dos dados históricos disponíveis, e do conhecimento do passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar
processo em questão em cada etapa. em que nível eles estão. Determine exatamente quais os itens que
A tabela a seguir apresenta um quadro do resumo: o que é, precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que
e para que utilizar as principais ferramentas da qualidade. Do devem ser verificados. Monte um formulário onde a pessoa que
mesmo modo a nos mostra a relação entre cada ferramenta e os for preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado ou no
principais dados para a construção das ferramentas da qualidade. critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e
Resumo das principais ferramentas da qualidade. excelente).
VANTAGENS:
• A obtenção do fato é registrado no momento que ocorre;
FERRA- PARA QUE UTI-
O QUE É • Essa situação facilita a identificação da causa junto ao
MENTAS LIZAR
problema;
1. F O L H A Para facilitar a co- • A atividade é muito simples de aplicar, bastando apenas
DE Planilha para a coleta leta de dados perti- pouca concentração.
V E R I F I C A- de dados. nentes a um proble- DESVANTAGENS:
ÇÃO ma. • Os equipamentos de medida podem não estar auferidos;
• O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de
2. D I A - Diagrama de barra que acordo com a amplitude da amostra;
Prioriza os poucos,
GRAMA DE ordena as ocorrências
mais vitais.
PARETO do maior para o menor 2. DIAGRAMA DE PARETO
Estrutura do método
3. D I A - Ampliar a quantida-
que expressa, de modo O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a
GRAMA DE de de causas poten-
simples e fácil, a série classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma
CAUSA E ciais a serem anali- total acumulada.
de causa de um efeito
EFEITO sadas. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema
(problema)
auxiliando na determinação da sua prioridade.
4. D I G R A - Gráfico cartesiano que Verificar a correla- É representado por barras dispostas em ordem decrescente,
MA DE representa a relação ção entre duas va- com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as
DISPERSÃO entre duas variáveis. ráveis. causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado
Diagrama de barra que Verificar o compor- direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante
5. H I S T O - representa a distribui- tamento de um pro- causa com a contribuição de cada uma em relação à total.
GRAMA ção da ferramenta de cesso em relação à É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar
uma população. especificação. problemas.
Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem
São fluxos que permite
Estabelecer os li- na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma
6. FLUXO- a visão global do pro- poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas
mites e conhecer as
GRAMA cesso por onde passa o e tem maior potencial de retorno.
atividades.
produto. J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os
Gráfico com limite de problemas da qualidade em “poucos vitais” e “muitos triviais”, e
7. G R Á F I - Verificar se o pro-
controle que permite denominou-o de Análise de Pareto.
CO DE cesso esta sob con-
o monitoramento dos Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações
CONTROLE trole.
processos. e seus custos provêm de um número pequeno de causas.
É um conjunto de Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se
ideias ou sugestão possível à eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de
Ampliar a quanti- prioridade.
8. BRAINS- criado pelos membros
dade de opções a O princípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20”.
TORMING da equipe que permite
serem analisadas. “È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de
avanços na busca de
apenas 20% das causas potenciais”.
soluções.
“Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80%
das dores de cabeça”.

Didatismo e Conhecimento 34

QUANDO USAR
• Para identificar os problemas.
• Achar as causas que atuam em um defeito.
• Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos,
retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matéria-prima,
etc.).
• Melhor visualização da ação.
• Priorizar a ação.
• Confirmar os resultados de melhoria.
• Verificar a situação antes e depois do problema, devido às
mudanças efetuadas no processo.
• Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando
a causa.
• Estratificar a ação.
• Identificar os itens que são responsáveis pelos maiores
impactos.
• Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais
fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do
projeto, em função de número de não conformidade, e outros.
COMO CONSTRUIR (PRÉ-REQUISITOS)
• Coleta de dados
• Folha de verificação
• A frequência relativa e acumulada na ocorrência de cada
item.
• Estratificação, separando o problema em proporções ou
família.
COMO FAZER
• Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
• Selecionar o método e o período para coletar os dados.
Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto.
• Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais
como: horas, dias, semanas, meses, etc.
• Reunir os dados dentro de cada categoria
• Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo
comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e
na esquerda uma escala de 0% até o valor total.
• Listar as categorias em ordem decrescente de frequência
da esquerda para a direita. Os itens de menos importância podem
ser colocados dentro de uma categoria “outros” que é colocada na
última barra à direita do eixo.
• Calcular a frequência relativa e a acumulada para cada
categoria, sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical
e à direita.
VANTAGENS
• A análise de Pareto permite a visualização dos diversos
elementos de um problema, ajudando a classificá-los e priorizá-
los.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;
• Facilita o direcionamento de esforços;
• Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução
de um processo de melhoria contínua na Organização;
• A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente
conseguir ótimos resultados com poucas ações.
DESVANTAGENS
• Existe uma tendência em se deixar os “ 20% triviais” em
segundo plano. Isso gera a
possibilidade de Qualidade 80% e não 100%;
• Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar
que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinião.
3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE
PEIXE)
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma
técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito
e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele
ocorra.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão,
pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para
sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes
discutem problemas de qualidade.
USE PARA
• Visualizar, em conjunto, as causas principais e
secundárias de um problema.
• Ampliar a visão das possíveis causas de um problema,
enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.
• Analisar processos em busca de melhorias.
COMO CONSTRUIR
• Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.
• Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita
e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na
ponta da seta.
• Faça um brainstorming (veja na página XX desta
apostila) para identificar o maior número possível de causas que
possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando
“Por que isto está acontecendo?”.
• Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito
utilizada de agrupamento é o 4M: Máquina (Equipamentos),
Mão de obra (Método de trabalho), Medidas de desempenho e
Materiais. Mas você poderá agrupar como achar melhor.
• Para melhor compreensão do problema, busque as sub
causas das causas já identificadas ou faça outros diagramas de
causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso,
seriam encontradas as causas das causas.
VANTAGENS
• É uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem
verificados para que se chegue a identificação das causas;
35

• Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, não há
restrição às ações dos participantes quanto às propostas a serem
apresentadas;
• Permite ter uma visão ampla de todas as variáveis que
interferem no bom andamento da atividade, ajudando a identificar
a não conformidade.
DESVANTAGENS
• Limitada a solução de um problema por aplicação;
• Não apresenta quadro evolutivo ou comparativo histórico,
como é o caso do histograma;
• Para cada nova situação, é necessário percorrer todos os
passos do processo, utilizando o diagrama.
4. DIGRAMA DE DISPERSÃO
São gráficos que permitem a identificação entre causas e
efeitos, para avaliar o relacionamento entre variáveis.
O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de
causa e efeito, pois se verifica se há uma possível relação entre
as causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em que
intensidade.
QUA NDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO
• Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se
uma se alterar.
• Para verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se
há uma possível relação de causa e efeito.
• Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as
duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA
DE DISPERSÃO:
Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo
determinado, entre as variáveis que se deseja estudar as relações.
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPER SÃO:
• Coletar os pares da amostra que poderão estar relacionados.
• Construir os eixos, a variável causa no eixo horizontal e a
variável efeito no eixo vertical.
• Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos,
trace um círculo concêntrico.
• Adicionar informações complementares, tais como: nome
das variáveis, período de coleta, tamanho da amostra e outros.
VANTAGENS:
• Permite a identificação do possível relacionamento entre
variáveis consideradas numa análise;
• Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do
relacionamento entre duas variáveis;
• Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos,
permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
DESVANTAGENS
• É um método estatístico complexo, que necessita de um
nível mínimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa
utilizá-la;
• Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema
deseja-se solucionar;
• Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de
reunir outras informações para que seja possível tirar melhores
conclusões.
5. HISTOGRAMA
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma
faixa específica.
O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para
descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os
histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais
diversas áreas.
É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as
características de um processo ou um lote de produto permitindo
uma visão geral da variação de um conjunto de dados.
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma
forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a
frequência com que variam os processos e a forma de distribuição
dos dados como um todo.
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
São várias as aplicações dos histogramas, tais como:
• Verificar o número de produto não conforme.
• Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.
• Em processos que necessitam ações corretivas.
• Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de
unidade por cada categoria.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM
HISTOGRAMA
VANTAGENS
• Visão rápida de análise comparativa de uma sequencia de
dados históricos;
• Rápido de elaborar, tanto manual como com o uso de um
software (Por exemplo, o Excel da Microsoft);
• Facilita a solução de problemas, principalmente quando se
identifica numa série história a evolução e a tendência de um
determinado processo.
DESVANTAGENS
• Fica ilegível quando se necessita a comparação de muitas
sequencias ao mesmo tempo;
• Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem
e teste;
36

• Para um grupo de informações é necessário à confecção de
vários gráficos a fim de que se consiga uma melhor compreensão
dos dados contidos no histograma;
6. FLUXOGRAMA
Representação gráfica da sequencia de atividades de um
processo.
Além da sequencia das atividades, o fluxograma mostra o que
é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e
saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à
identificação:
o das entradas e de seus fornecedores;
o das saídas e de seus clientes;
o de pontos críticos do processo.
SÍMBOLOS
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para
representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores
envolvidos, a sequencia das operações e a circulação dos dados e
dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os
seguintes:
Conector: Une vários fluxogramas
Fluxo do Produto, documento, informação: Indica a seqüência
das etapas do processo.
Transporte: Indica movimentação de material.
Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a
executa são registradas no interior do retângulo.
Armazenagem: Indica um produto que está armazenado ao
longo da cadeia do processo, e pode ser adicionado.
Adição de matéria-prima: Indica a entrada da matéria-prima
na etapa do processo.
Decisão/ opção / inspeção: Indica o ponto em que a decisão
deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas,
saindo do losango mostram a direção do processo em função da
resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO).
USE PARA
• Entender um processo e identificar oportunidades de
melhoria (situação atual).
• Desenhar um novo processo, já incorporando as
melhorias (situação desejada).
• Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no
mesmo processo.
• Disseminar informações sobre o processo.
COMO USAR
• Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo
que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista
do cliente.
Didatismo e Conhecimento
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• Elabore um macrofluxo do processo, identificando os
seus grandes blocos de atividades.
• Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo,
composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.
• Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e
os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas.
• Identifique os responsáveis pela realização de cada
atividade identificada.
• Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma
como o processo é executado e faça correções, se necessário.
VANTAGENS:
• Por dar suporte a análise de processo torna-se um meio eficaz
para o planejamento e a solução de problemas;
• O fluxo permite visão global do processo por onde passa
o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas ou
situações, em que haja cruzamento de vários fluxos;
• O próprio ato de elaborar o fluxograma melhora o
conhecimento do processo e desenvolve o trabalho em equipe
necessário para descobrir o aprimoramento.
DESVANTAGENS:
• Sua aplicabilidade só será efetivada na medida em que
mostrar, verdadeiramente, como é o processo;
• Falta de padronização. A maioria das empresas não é
padronizada. Quando se encontra alguma padronização, ela
é montada de forma inadequada e as pessoas da empresa não
conhecem;
• Uma pessoa sozinha é incapaz de completar o fluxograma, a
não ser que tenha ajuda de outros.
7. GRÁFICO DE CONTROLE
O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a
estabilidade do processo, distinguindo suas variações.
São gráficos para examinar se o processo está ou não sob
controle.
Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos
estatísticos para observar as mudanças dentro do processo, baseado
em dados de amostragem.
Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro
de limites previsíveis. Já as decorrentes de causas especiais
necessitam de tratamento.
É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob
controle alguns fatores que afetam o processo.
QUANDO USAR UM GRÁFICO DE CONTROLE
• Para verificar se o processo está sob controle, ou seja,
dentro dos limites pré-estabelecidos.
• Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de
não conformidade.
COMO FAZER UM GRÁFICO DE CONTROLE
• Coletar dados.
• Calcular os parâmetros estatísticos de cada tipo de
gráfico.
37

• Desenhar as linhas de controle.
• Plotar as médias das amostras no gráfico.
• Verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites de
controle.
• processo de solução de problemas, especialmente se:
VANTAGENS:
• Mostram tendência, ao longo do tempo, de um determinado
processo (se a sequencia de valores for muito longa, é recomendável
o gráfico de linhas);
• Apresentam dados estratificados em diversas categorias;
• É útil para comparar dados resultantes de processo de
contagem (variáveis discretas e atributos).
DESVANTAGENS
• Tem que ser atualizados, conforme o período mostrado no
gráfico (diário, semanal, mensal, anual, etc.);
• É genérico. Não há detalhes sobre a informação (histórico/
composição);
• Tem que ter conhecimentos básicos de estatísticas para poder
utilizar e escolher o tipo mais adequado para cada situação.
8. BRAINSTORMING
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de
ideias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em
Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma
técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea
de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para
os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são
alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de
envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura
melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade
compartilhado por todos.
QUEM O UTILIZA?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta,
devido à sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do
Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do
processo, que deve ser feita por uma única pessoa.
QUANDO?
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de
ideias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer
etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental
na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se
deseja a participação de todo grupo.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
POR QUÊ?
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do
problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de
uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num
1. as causas do problema são difíceis de identificar;
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema
não são aparentes.
VANTAGENS:
• Permite a manifestação aleatória das pessoas;
• É uma técnica muito flexível em termos de possibilidades
de utilização;
• É de fácil aplicação e não requer grandes conhecimentos
para se obter resultados com a técnica;
• Possibilita ultrapassar os limites/paradigmas dos membros
da equipe.
DESVANTAGENS
• Se o objetivo do brainstorming não estiver claro, pode virar
uma tempestade de asneiras, em vez de ideias/sugestões criativas;
• Nem sempre surte o resultado ou a solução esperada para o
problema em questão;
• É um processo empírico e primário. Não há comprovação
científica do resultado. Tem por base a experiência de cada um dos
envolvidos no processo.
É um documento de forma organizada que identifica as
ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um
questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão
ser implementada.
9. 5W1H
O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida
identificação dos elementos necessários à implantação do projeto.
Os elementos podem ser descritos como:
WHAT - O que será feito (etapas);
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método);
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
WHERE - Onde cada etapa será executada (local);
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada
(tempo);
W HO - Q u em realizará as tarefas (responsabilidade).
QUANDO USAR 5W1H
• Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento
do trabalho.
• Identificar as ações e responsabilidade de cada um na
execução das atividades.
• Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no
decorrer do trabalho.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUI R UM 5W1H.
• Um grupo de pessoas.
• Um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa.
COMO FAZER UM 5W1H.
• Construir uma tabela com as diversas questões; What, How,
Why, Where e When.
• Fazer um questionamento em cima de cada item.
• Anotar as decisões em cada questão considerada de suas
atividades.
38

3.3. MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL
DA QUALIDADE
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é baseado em 11
fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podem definir os
pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são
colocados em prática por meio dos oito critérios. São eles:
Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado
organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de
propósitos; orientação por processos e informações; visão de
futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento
sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e
responsabilidade social.
Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;
informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.
A figura representativa do MEG simboliza a organização,
considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente
externo. O MEG é representado pelo diagrama acima, que utiliza
o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do,
Check, Action).
O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à
sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus
clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para
que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operações, a empresa
também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades
e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais
interage — sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando
o ambiente.
De posse de todas essas informações, a liderança estabelece
os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos
da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da
excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho
e executam, sempre que necessário, as ações requeridas,
consolidando o aprendizado organizacional.
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar
a organização e o seu desempenho, determinando sua posição
competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da
organização, com planos de ação de curto e longo prazo. Recursos
adequados são alocados para assegurar sua implementação.
A organização avalia permanentemente a implementação
das estratégias e monitora os respectivos planos e responde
rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa
de planejamento (P) do ciclo PDCA.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à
consolidação da cultura da excelência.
Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente
os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o
relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e
controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são
quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D)
no PDCA.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os
resultados em relação a: situação econômico-financeira, clientes
e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e
processos de apoio, e fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas
de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser
comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de
rumo ou reforços das ações implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e
conhecimento, retornam a toda a organização, complementando o
ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A).
Essas informações representam a inteligência da organização,
viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações
necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos
ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da
excelência.
3.4. MODELO DO GESPÚBLICA.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
GESPÚBLICA foi instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fe-
vereiro de 2005 e é o resultado da evolução histórica de diversas
iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública
de excelência, visando a contribuir para a qualidade dos serviços
públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitivida-
de do País.
Visto como uma política pública fundamentada em um mode-
lo de gestão específico, o Programa tem como principais caracte-
rísticas o fato de ser essencialmente público orientado ao cidadão
e respeitando os princípios constitucionais da impessoalidade, da
legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência de ser
contemporâneo alinhado ao estado da arte da gestão de estar volta-
do para a disposição de resultados para a sociedade com impactos
na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum e
de ser federativa com aplicação a toda a administração pública, em
todos os poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP) representa a principal referência a ser seguida pelas ins-
tituições públicas que desejam aprimorar constantemente seus ní-
veis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP contém
diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial (li-
derança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e
conhecimento, pessoas, processos e resultados), técnicas e tecno-
logias para sua aplicação (como, por exemplo, a Carta de Serviços
ao Cidadão, o Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação, o
Guia de Gestão de Processos, o Guia ‘d’ Simplificação Adminis-
trativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de ges-
tão implantadas com sucesso.
Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública
quanto o próprio Programa GESPÚBLICA acompanhem a
dinâmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com
as necessidades dos cidadãos, são fundamentais ações contínuas
de inovação do modelo, de sua comunicação e de garantia de sua
sustentabilidade.
Nos últimos anos, o GESPÚBLICA utilizou-se de uma
estratégia de sucesso alicerçada no trabalho voluntário de
representantes de instituições públicas, desenvolvendo e
divulgando conceitos e soluções para gestão, implantando e
39

mobilizando núcleos regionais e setoriais nas unidades da federação
e realizando avaliações do nível de gestão das instituições, seja
por meio de auto-avaliações, seja nos ciclos anuais do Prêmio
Nacional da Gestão Pública. Destaque também foi dado a
iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais como
o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais
de atendimento integrado e a recente publicação do Decreto de
Simplificação do Atendimento.
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o
Ano Nacional da Gestão Pública, a estratégia do Programa para
cumprimento de sua missão foi ajustada de forma a facilitar a
construção coletiva de uma agenda de gestão e a adesão das
instituições aos princípios da Carta de Brasília, documento
elaborado em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo
CONSAD e que contém um conjunto de orientações para a
melhoria da gestão pública em nosso País. Em especial, foi criado
um fórum nacional permanente de discussão do tema, foi lançado
o Portal Nacional da Gestão Pública e os processos de trabalho
que sustentam o GESPÚBLICA passaram a ser a articulação,
o fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de
conhecimento em gestão pública.
Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no
relacionamento entre o conjunto de instituições brasileiras, tais
como: a possibilidade de adesão ao GESPÚBLICA de qualquer
pessoa física ou jurídica pelo uso de instrumentos de gestão
ou mesmo pela simples participação nos fóruns de discussão
presentes no Portal da Gestão Pública; a ampliação das ferramentas
disponíveis e a avaliação de sua qualidade pelos próprios
integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública; o estabelecimento
de parcerias com especialistas em assuntos que vão desde a teoria
de redes e de sistemas complexos até a disposição de soluções
de gestão; e, principalmente, a intensa comunicação entre os
participantes do movimento pela melhoria da gestão, por meio dos
mais eficientes canais (vídeos, ensinos à distância, redes sociais e
blogs de gestão).
Em uma visão mais ampla do Programa, iniciativas como a
proposta de contratualização do desempenho, a lei orgânica da
administração, o desenvolvimento e a implantação de indicadores
de desempenho, a adequação da força de trabalho das organizações
e as ações dos programas de cooperação internacional para a
execução da agenda federativa se integram no cumprimento da
missão de melhorar os serviços prestados à sociedade.
Temos a certeza que gestão pública é um desafio altamente
complexo e de tal importância para a sociedade brasileira que não
pode se restringir à ação de poucos.
4. GESTÃO DE PROJETOS.
A definição inicial de um projeto é “qualquer empreendimento
que tenha objetivos claros e definidos que representam valores
específicos a serem usados para satisfazer alguma necessidade ou
desejo”.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
“Os projetos são empreendimentos com objetivos específicos
e ciclo de vida definido”. Na gerência de um projeto são postas em
prática as funções administrativas tradicionais de planejamento,
organização, motivação, direção e controle.
Responsabilidades dos profissionais de um projeto:
1. Compreender as metas de tempo, custo e qualidade do
projeto.
2. Reconhecer as habilidades disponíveis e que as requeridas
para o projeto podem
ser diferentes.
3. A duração da designação para um projeto é temporário.
4. Compreender a designação específica do trabalho.
5. Participar do planejamento do prometo.
6. Informar sobre o progresso do trabalho.
A maioria das pessoas que trabalham em projetos não são
treinadas em técnicas de gerência de projetos, mas indivíduos que
executam partes selecionadas do trabalho.
Tais indivíduos são os profissionais que possuem habilidades
para se trabalhar com projetos, mas que podem ter pouca
experiência ou entendimento quanto à gerência de projetos.
O trabalho em projeto é muito diferente do trabalho na área
de produção, e é único em sua execução. Uma pessoa pode ser
treinada em engenharia, física, ciência, ou comércio e ainda ser um
participante do projeto. A área de educação básica é transformada
e aperfeiçoada quando uma pessoa trabalha em um ambiente de
projeto.
Os projetos focalizam as metas concentradas em tempo, custo
e qualidade.
4.1 ELABORAÇÃO, ANÁLISE E
AVALIAÇÃO DE PROJETOS.
Um projeto, considerado em sentido formal e limitado,
constitui apenas um documento que retrata um processo de
planejamento pelo qual se tomam decisões a respeito de resumos de
ação, emprego de recursos e de esforços, bem como se especificam
ações e condições necessárias para resolver problemas, alterar uma
situação ou criar novas. A partir de tal consideração, a tendência de
planejadores é a de focalizarem o documento e não os processos e
respectivos resultados que se pretende ao elaborá-lo.
Elaborar projeto significa planejar cursos específicos
e dinâmicos de ação, tendo-se em mente articular todos os
elementos envolvidos (pressupostos, objetivos, objeto, método
e seus desdobramentos, clientes, condições físicas, materiais,
financeiras e circunstâncias necessárias para sua execução), a
partir de uma visão concreta da realidade e comprometimento com
a sua transformação.
Em seu sentido mais amplo, e na realização plena do seu
significado, o mais importante não é o documento produzido
pelo planejamento, e sim o processo mental e social que envolve
o empreendimento que mobiliza e que se faz presente na ação
inteligente dos integrantes do projeto, que cria a predisposição
e determinação para agir visando consequências concretas e
positivas.
40

4.2 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS
MODELOS DE GESTÃO DE PROJETOS.
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de
uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma
demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de
um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.
As principais características dos projetos são:
• temporários, possuem um início e um fim definidos.
• planejados, executado e controlado.
• entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.
• desenvolvidos em etapas e continuam por incremento
com uma elaboração progressiva.
• realizados por pessoas.
• com recursos limitados.
4.3 PROJETOS E SUAS ETAPAS
Nesse sentido a elaboração de um projeto corresponde a
um processo de mobilização e promoção de sinergia para a ação
organizada e consistente.
a) Identificação do projeto
Tem por objetivo apresentar as informações básicas para
sua caracterização geral, de modo a dar uma ideia sobre a sua
abrangência e aspectos gerenciais básicos. É o seu título, que traduz
a natureza do projeto; a unidade ou setor onde será realizado; o
programa do qual faz parte; os responsáveis pela sua execução; a
determinação do período de tempo para sua execução; o cliente a
que se destina e o orçamento.
b) Descrição da situação-problema
É a descrição de uma realidade específica, mediante análise
de todos os seus aspectos importantes de modo a caracterizar, com
clareza e objetividade, de uma situação que demanda ação de ino-
vação, melhoria ou transformação. A adoção da palavra “proble-
ma” trata-se de um termo convencional da Metodologia Científica
que diz respeito ao foco de atenção ao projeto “problematizado”,
isto é questionado de modo a construir uma visão de novas reali-
dades. É necessário realizar análises bem fundamentadas, conside-
rando elementos contextuais (a evolução da situação e sua relação
com o modo de ser e de fazer), elementos comparativos (identifi-
cação de paralelos com elementos de outras situações semelhan-
tes), elementos analítico, críticos (evidencia a complexidade e a
dinâmica da situação vivenciada) e teóricos Nessa fase surgem as
perguntas: “Quais são os processos relacionados à situação consi-
derada?”, “Quem é o cliente? Quais as suas necessidades presentes
e futuras?” “Como estão organizados os processos de trabalho?”.
c) Proposição de objetivos
A descrição do objetivo propõe um resultado alcançável num
tempo limitado, de modo a estabelecer um compromisso de tra-
balho.
Exemplo de um objetivo voltado para a área de Suprimentos:
integrar e otimizar o processo de aquisição de bens e serviços. A
redação correta é “Garantir a oferta de bens e serviços adequados,
suficientes e em tempo hábil, para sua aquisição ágil, eficaz e pro-
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
ativa”. Portanto, a proposição de objetivo geral pressupõe que se
tenha claro o foco unitário e que se entende bem e claramente o
significado e alcance do(s) conceito(s) nele(s) inserido(s).
Objetivos específicos: apontam para dimensões e aspectos
julgados importantes e necessários para a efetivação do(s)
objetivo(s) geral(ais). Exemplo: “Definir o processo de regulação
das compras e contratação de serviços”, “Delinear o âmbito de
decisão sobre a realização de compras e de serviços”.
d) Definição de metas
Uma meta corresponde a uma declaração quantitativa
dos resultados do projeto, declaração esta proposta de forma
mensurável, de maneira a determinar o foco específico da
avaliação.
Por exemplo: dado o objetivo de qualificar funcionários para a
melhoria na prestação de serviços, um projeto propõe como meta:
Treinar 35 vendedores no atendimento a clientes, visando um
aumento em 20% da clientela até dezembro.
e) Delineamento de método, estratégias e procedimentos.
Constitui-se numa lógica que propõe e estabelece a unidade
da ação a ser desencadeada. É justamente a proposição de método
que garante a flexibilidade do projeto e a sua fluidez diante
de imprevistos, enquanto na ausência dele surgem impasses,
imobilização, paradas, atrasos e desvirtuamentos,
f) Especificação de cronograma
A proposição do cronograma permite, portanto ajustar no
tempo a proposição de resultados, tanto intermediários como
finais, estabelecendo importantes parâmetros de monitoramento e
avaliação do projeto.
g) Identificação de recursos e custos
Um projeto não deve produzir resultados que valham menos
do que custa para promovê-lo. Sempre se deve esperar com a sua
implementação um retorno positivo na relação custo-benefício.
h) Proposição de monitoramento e avaliação
Todo projeto deve ter incorporado um conjunto de técnicas e
procedimentos de monitoramento da sua execução e avaliação dos
resultados, de modo não apenas a garantir a sua execução no tempo
planejado, com os recursos previstos, mas também, e, sobretudo a
identificar a necessidade de medidas corretivas durante o processo.
Sem o monitoramento do projeto não se pratica a sua gestão ou
gerenciamento.
O monitoramento é uma atividade contínua, sistemática e
regular que objetiva determinar se a implantação e implementação
do projeto são realizados de acordo com o planejado.
A avaliação, embora associada ao monitoramento, corresponde
ao processo de medida e de julgamento dos resultados parciais
e finais obtidos pelo projeto e seu impacto sobre a realidade.
Corresponde, portanto, a uma verificação de eficácia do projeto.
5. GESTÃO DE PROCESSOS.
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir
sempre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma
a atender às suas necessidades e preferências, ou seja, o processo
começa e termina no cliente, como sugerido na abordagem
derivada da filosofia do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).
Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor
para o cliente, caso contrário será considerado desperdício, gasto,
excesso ou perda; o que representaria redução de competitividade
e justificaria uma abordagem de mudança.
41

Entender como funcionam os processos e quais são os tipos
existentes é importante para determinar como eles devem ser
gerenciados para obtenção de melhores resultados.
Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e
deve ser gerenciado de maneira específica.
5.1 CONCEITO DA ABORDAGEM POR
PROCESSOS
A visão de processos é uma maneira de identificar e aperfeiçoar
as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho
que está sendo realizado é transferido de um setor para o seguinte.
Nessas transferências é que normalmente ocorrem os erros e a
perda de tempo.
Todo trabalho realizado numa organização faz parte de
um processo. Não existe um produto ou serviço oferecido sem
um processo. A Gestão por Processos é a forma estruturada de
visualização do trabalho.
O objetivo central da Gestão por Processos é torná-los mais
eficazes, eficientes e adaptáveis.
Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a
eliminação de erros e a minimização de atrasos;
Eficientes: otimização do uso dos recursos;
Adaptáveis: capacidade de adaptação às necessidades
variáveis do usuário e organização.
Deve-se ter em mente que, quando os indivíduos estiverem
realizando o trabalho através dos processos, eles estarão
contribuindo para que a organização atinja os seus objetivos. Hunt
(1996) discute que esta relação deve ser refletida pela equipe de
trabalho, através da consideração de três variáveis de processo:
Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organização,
das necessidades dos clientes e das informações de benchmarking
disponíveis;
Design do processo: deve-se responder a pergunta: “Esta é
melhor forma de realizar este processo?”
Administração do processo: devem-se responder as seguintes
perguntas: “Vocês entendem os seus processos? Os subobjetivos
dos processos foram determinados corretamente? O desempenho
dos processos é gerenciado? Existem recursos suficientes alocados
em cada processo? As interfaces entre os processos estão sendo
gerenciadas?”.
Realizando estas considerações, a equipe estabelecerá a
existência da ligação principal entre o desempenho da organização
e o individual no desenvolvimento de uma estrutura mais
competitiva, além de levantar informações que servem para
comparar as situações atuais e desejadas da organização, de forma
a impulsionar a mudança.
5.2 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO,
ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
O MAPEAMENTO de processos é uma ferramenta gerencial
analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar
os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada
para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução
nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho
da organização, além de ser uma excelente ferramenta para
possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar
ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.
O mapeamento do processo teve suas origens em uma
variedade de áreas, sendo que, a origem da maioria das técnicas
como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de
movimento, os registros fotográficos, os gráficos de atividades
múltiplas e os gráficos de processo podem ser atribuídos a Taylor
e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas e
organização racional do trabalho.
O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de
atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito
de forma gráfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para
representá-lo.
Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria
nos processos pode resultar da documentação e exame dos
relacionamentos input output representados em um mapa de
processos. Afinal, a realização deste mapa possibilita a identificação
das interfaces críticas, a definição de oportunidades para simulações
de processos, a implantação de métodos de contabilidade baseados
em atividades e a identificação de pontos desconexos ou ilógicos
nos processos. Desta forma, o mapeamento desempenha o papel
essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular
uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo: Esta
complexidade é necessária? São possíveis simplificações? Existe
excesso de transferências interdepartamentais? As pessoas estão
preparadas para as suas funções? O processo é eficaz? O trabalho
é eficiente? Os custos são adequados? Em um mapa de processos
consideram-se atividades, informações e restrições de interface
de forma simultânea. A sua representação inicia-se do sistema
inteiro de processos como uma única unidade modular, que será
expandida em diversas outras unidades mais detalhadas, que,
conectadas por setas e linhas, serão decompostas em maiores
detalhes de forma sucessiva. Esta decomposição é que garantirá a
validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve
ser apresentado em forma de uma linguagem gráfica que permita:
• Expor os detalhes do processo de modo gradual e
controlado;
• Encorajar concisão e precisão na descrição do processo;
• Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo;
• Fornecer uma análise de processos poderosa e consistente
com o vocabulário do design.
O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de
atividades desenvolvidas dentro de um processo. Tal etapa inicia-
se determinando as seguintes informações:
• Nome do processo;
• Objetivos do processo;
• Entradas do processo (fornecedores e insumos);
• Necessidades dos clientes (quem são, requisitos, normas
de orientação);
• Recursos necessários;
• Formas de controle;
• Saídas do processo (produtos e resultados esperados).
Comece pelo seu produto prioritário (produto crítico). Não
queira fazer tudo perfeito da primeira vez. Não tenha medo de
errar. O mapeamento inicial deve refletir a situação real e não
aquela que se imagina que seja a ideal.
42

O mapeamento deve conter as tarefas prioritárias para a sua
execução. A forma de determinar as tarefas prioritárias é por inter-
médio de reunião com os responsáveis pelo processo. As tarefas
prioritárias são aquelas que: Se houver um pequeno erro, afetam
fortemente a qualidade do produto; Já ocorreram acidentes no pas-
sado; Ocorrem “problemas” na visão dos supervisores e respon-
sáveis.
MONITORANDO OS PROCESSOS
O que se pode medir, se pode gerenciar. Gerenciar significa
ter o controle sobre os processos, tendo informações sobre o seu
desempenho, que levarão a tomada consciente de decisão. Isso não
quer dizer que todas as tarefas e atividades de um processo deve-
rão ser monitoradas. Mas aquelas que podem causar problemas
sim. Mesmo que isso signifique monitorar um item de cada vez.
Uma forma de monitorar um processo é utilizando indicado-
res de desempenho. Os indicadores são formas de representações
quantificáveis das características de um processo e de seus produ-
tos ou serviços. Utilizamos indicadores para controlar e melhorar
a qualidade e o desempenho destes produtos ou serviços ao longo
do tempo.
Muitas organizações têm dificuldades em criar indicadores de
desempenho, devido ao fato de que eles enfatizam os indicadores
de resultado, aqueles relacionados ao produto final da organização,
e não a maneira como os processos estão sendo desempenhados.
Basicamente podemos ter dois tipos de indicadores. Os in-
dicadores resultantes (outcomes) e os indicadores direcionadores
(drivers).
Os indicadores resultantes: Permitem saber se o efeito dese-
jado foi obtido; Ligados ao resultado final do processo; Baixa
frequência de análise (longo prazo); Mostram o passado; Mais
comparáveis.
Os indicadores direcionadores: Permitem analisar as causas
presumidas do efeito, de forma proativa; Ligados às tarefas inter-
mediárias do processo; Alta frequência de análise (curto prazo);
Antecipam o futuro; Menos comparáveis.
Os indicadores direcionadores medem as causas, os fatores
que levam aos efeitos. Estes por sua vez, são monitorados pelos
indicadores resultados. Entre eles existe uma relação de causa e
efeito, que se tomada partido, auxilia no gerenciamento do proces-
so e na tomada de decisão.
Os indicadores direcionadores, também chamados de indica-
dores de controle dos processos são utilizados como instrumentos
de observação para identificar situações ou tendências antes que
elas se tornem perigosas e como garantia de que o processo está
funcionando da maneira correta. Eles são usados como sensores
do sistema de mensuração para conduzir o trabalho e medir os re-
sultados.
Ao se criar indicadores de desempenho, podemos ter em
mente outro tipo de classificação, quanto ao tipo dos indicadores.
Dependendo do tipo de processo, podemos criar indicadores que
reflitam a Economicidade, a Eficiência, a Eficácia e a Efetividade
dos esforços despendidos pela organização.
5.3 PROCESSOS E
CERTIFICAÇÃO ISSO 9000:2000.
A história da Qualidade atravessa as fases de pré e pós-
industrialização sempre buscando objetivos de atingir melhores
níveis de excelência, em meio a dificuldades de mercado,
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
produtividade e competitividade. Surge a primeira inspeção, com
objetivo simplório de separar produtos “bons e ruins”, em seguida
o controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na
avaliação dos produtos, mas ainda não garante produtos livres de
falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do processo. A garantia
da qualidade passa então a atuar preventivamente, com inspetores
ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de
Qualidade Total que inclui as pessoas no “combate” aos erros e
defeitos em ações globais de atuação. Atualmente um conjunto
de técnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade
tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas
as pessoas e áreas das empresas para o alcance dos resultados
almejados.
Neste sentido, torna-se indispensável um estudo cuidadoso dos
processos produtivos, pois eles representam o esqueleto central de
análise das ferramentas de padronização e normalização. As normas
ISO significa, International Organization for Standardization
(Organização Internacional de Normalização), seu objetivo é
promover o desenvolvimento de normas, testes e certificação
constituem-se um conjunto de normas que apresentam diretrizes e
modelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos
ou critérios que visam estruturar os processos de maneira que os
mesmos possam ser minuciosamente documentados.
A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui
diversos conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas
definições e correntes, de acordo com pontos de vista observados.
Os conceitos aqui apresentados não são únicos, nem se esgotam
aqui. São antes de tudo referências básicas e introdutórias. Vamos
a eles:
O que é Gestão?
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização.
O que é um Sistema de Gestão?
Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir
estes objetivos.
O que é Política da Qualidade?
Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à
qualidade, formalmente expressas pela Alta Direção.
Qual o Objetivo da Qualidade?
Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à
qualidade.
Quais são as normas da série ISO 9000?
A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre
o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO
9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000
serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a
ISO 9003. Estas três normas da qualidade podem ser entendidas
pela diferença entre suas abrangências. A mais abrangente, a ISO
9001, incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da
qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003
tem 12 elementos básicos.
A norma ISO 9001 é utilizada pelas companhias para controlar
seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento
dos produtos, desde o projeto até o serviço. Ele inclui o elemento
do projeto do produto, que se torna mais crítico para os clientes
que se apoiam em produtos isentos de erros.
A norma ISO 9002 é usada por companhias as quais a ênfase
está na produção e na instalação. Esta norma da qualidade pode ser
utilizada por uma empresa cujos produtos já foram comercializados,
testados, melhorados e aprovados. Desta forma, há a possibilidade
de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam
seus esforços para a qualidade na conservação e no melhoramento
dos sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem
sistemas da qualidade para um produto novo.
43

A norma ISO 9003 é dirigida para companhias nas quais
sistemas abrangentes da qualidade podem não ser importantes ou
necessários, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias,
nestes casos, a inspeção e o ensaio final do produto seriam
suficientes.
Por que implantar a ISO?
O objetivo da ISO 9001 é atender as demandas dos clientes
com eficácia, aumentando sua satisfação! Uma organização que
implanta a ISO 9001 se torna mais organizada e é reconhecida pela
competência de seus produtos e serviços.
Os funcionários se desenvolvem profissionalmente,
aumentando suas oportunidades! Além disso, passam a ter um
ambiente melhor de trabalho. O cliente ganha, adquirindo produtos
e serviços confiáveis e de melhor qualidade. Os fornecedores
ampliam suas possibilidades de negócios e passam a serem
parceiros da qualidade.
Podemos simplificar a ISO 9001 em três pontos principais:
• SATISFAÇÃO DO CLIENTE
 Este é o foco principal! Sem clientes, não existe organização.
• INDICADORES DE DESEMPENHO
Eles ajudam a organização a medir seu desempenho e indicam
onde há pontos fortes e onde pode-se melhorar.
• MELHORIA CONTÍNUA
 Para ter clientes sempre satisfeitos precisa-se evoluir a cada
dia!
5.4 NOÇÕES DE ESTATÍSTICA
APLICADA AO CONTROLE E À MELHORIA
DE PROCESSOS
O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta
da qualidade utilizada nos processos produtivos (e de serviços)
com objetivo de fornecer informações para um diagnóstico
mais eficaz na prevenção e detecção de defeitos/problemas nos
processos avaliados e, consequentemente, auxilia no aumento da
produtividade/resultados da empresa, evitando desperdícios de
matéria-prima, insumos, produtos, etc.
Posteriormente o CEP trará menos retrabalho aproveitando
melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos funcionários que
passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada
área, podendo assim implantar outros programas como o plano de
remuneração variável (PRV).
Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa
como na mais simples delas, tendo como característica comum
o uso de uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para
analisar criticamente os resultados obtidos para implementarem as
melhorias possíveis.
A estatística  é a ciência que examina a ocorrência de fatos
entre uma população sob forma de amostra, permite realizar
estudos sobre o comportamento de uma população em relação a um
determinado aspecto. Seus resultados são graficamente analisados,
tornando assim mais simples a visualização de variações dos
resultados e a parametrização dos dados.
Os elementos estatísticos baseiam-se num universo de
amostras que podem ser retiradas aleatoriamente, em horários
determinados ou em situações determinadas, bastando para isso
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
seguir o conhecido plano  PDCA  (Plan,  Do,  Check,  Act). Após
a coleta dos dados eles devem ser compilados para retirar as
informações necessárias sob a forma de gráficos, sendo o gráfico
de linhasrepresentado pelo plano cartesiano e graficamente
distribuído sob forma de linhas horizontais oscilantes de acordo
com o valor de leitura das amostras, onde o eixo y representa os
valores e oeixo x representa a linha de tempo de cada leitura.
Controle de Processos
Cada processo modela-se de acordo com diversos fatores que
podem ser físicos, tecnológicos, operacionais, naturais, normativos
e muitos outros variando entre processos. É de fundamental
importância o conhecimento total do processo, ou seja, quem
coletará os dados deve saber, no mínimo, o comportamento do
processo, suas variações, possíveis problemas e consequentemente
a solução dos mesmos.
Após a coleta dos dados é fundamental que eles sejam
analisados e que padrões sejam definidos, encontrar valores ou
fatores de controle que serão chamados de limites de controle e
são divididos em três tipos:
• Limite superior de controle (LSC): é o maior limite aceito
pelo processo, analisado através de uma variação especificada
posteriormente.
• Limite de controle (LC): é o valor zero ou ideal para a
amostra, exemplo um produto com peso nominal de 500g tem peso
ideal igual a 500g, ou seja, sem qualquer variação.
• Limite inferior de controle (LIC): é o menor limite aceito
pelo processo.
Além destes limites de controle podemos definir outros pontos
de verificação, como média móvel, linha de tendência ou média
das médias de acordo com a necessidade de cada processo.
Definidos os limites de controle vamos validar estes limites
através de análise de normas, técnicas e verificação do processo,
pode ocorrer que algum processo esteja sob controle analisando-o
pelo próprio processo, porém o processo pode estar fora do
requisito de algum regimento ou norma.
Implantação do CEP
A fase de implantação do CEP deve seguir alguns requisitos,
como a modelagem da ferramenta de apoio contendo campos úteis
nas tomadas de decisão, por exemplo:
• Data: define o dia em que foram coletados os dados
referentes à leitura.
• Hora: registra a hora que os dados foram coletados,
objetivando a rastreabilidade do processo.
• Responsável: define quem fez a coleta dos dados.
• Amostra 1, Amostra 2... Amostra n: representa a
composição da amostra, que poderá ter um ou mais elementos,
bastando para isso definir no escopo do projeto.
• Média: representa à média das amostras compostas de
mais de uma leitura coletada, caso número de amostras seja maior
que um.
• Limites de Controle: limites definidos anteriormente
entre limite superior, limite de controle e limite inferior para
auxiliar na visualização do processo.
• Problema: é a descrição do problema de forma bem
simples.
• Causa: representa o porquê da ocorrência do problema
ou desvio do processo, já definido anteriormente, estes dados serão
usados como entrada no gráfico de pareto.
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• Ação corretiva: representa a ação imediata tomada para
conter o problema, naquele momento específico, ou seja, para
cada desvio do processo será aberta uma ação corretiva no próprio
documento de anotação do CEP, seja ele por meio eletrônico ou
registros impressos.
Estando todos os campos necessários definidos, preparamos os
gráficos de controle para a certificação do processo, estes gráficos
serão usados para facilitar a visualização dos desvios, ficando a
critério de cada responsável a definição dos tipos usados.
EXERCÍCIOS
1) Com relação à estrutura informal, assinale a alternativa
correta.
a) É a rede de relações sociais e interpessoais que é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que deve se desenvolver na organização,
quando as pessoas se reúnem.
b) É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem.
c) É aquela deliberadamente planejada e informalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
d) É aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
e) É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem.
2) O inventário físico consiste na contagem física dos itens de
estoque com o intuito de avaliar as alterações e ajustar as diferenças
entre o inventário e o controle de estoques. Para isso, o inventário
físico é efetuado de duas maneiras: periódico ou rotativo. Significa
dizer que:
a) O periódico é realizado na contagem física dos estoques
em determinados períodos e o rotativo é realizado na contagem
física dos estoques permanentemente.
b) O periódico é realizado na contagem física dos estoques
de forma permanente e o rotativo é realizado na contagem física
dos estoques em determinados períodos.
c) O periódico é realizado na contagem física dos estoques
em determinados períodos e o rotativo é realizado na contagem
física dos estoques somente em períodos de fiscalização.
d) O periódico é realizado na contagem física dos estoques
somente em períodos de fiscalização e o rotativo é realizado na
contagem física dos estoques a todo momento em que ocorre
entrada e saída de itens do estoque.
3) A implantação do paradigma pós-burocrático no Brasil
orientou-se para o aumento da capacidade de governo, por meio
da adoção dos princípios da administração gerencial. Em relação
a esses princípios:
I. A principal forma de controle sobre as unidades executoras
de políticas públicas é o controle social direto: através da
participação em conselhos.
II. O núcleo estratégico das atividades típicas de Estado
deve ser convertido em cargos de nomeação política, passando a
controlar de forma exclusiva a formulação e a gestão de políticas
públicas.
Didatismo e Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
III. As secretarias formuladoras de políticas e as unidades
executoras dessas políticas devem ser separadas e a relação
entre elas operada por meio de contratos de gestão baseados no
desempenho de resultados.
IV. O Estado deve orientar suas ações para o cidadão-usuário
de seus serviços.
V. Um dos princípios centrais do paradigma pós-burocrático
é a ênfase no controle de resultados por meio dos contratos de
gestão.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
4) O Programa Nacional de Desburocratização, implantado
no início dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hélio Beltrão,
caracterizou-se
a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto-Lei nº 200,
de 1967, buscando, assim, a atuação administrativa centralizada,
sem, no entanto, deixar de lado a dimensão política do governo.
b) pela diminuição do peso das instituições burocráticas
no serviço público, procurando retomar alguns procedimentos
tradicionais da rotina administrativa, não necessariamente
alinhados com a eficiência.
c) pela implementação por meio de uma sólida base
parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condições inéditas de
sustentabilidade.
d) por focalizar o usuário do serviço público e divulgar
amplamente seus princípios norteadores, concentrando-se na
produção de mudanças no comportamento e na atuação da
burocracia pública.
e) pela introdução, no setor público, de alguns estilos
gerenciais baseados nos modelos e princípios administrativos do
setor privado, conseguindo, assim, a ampla adesão de empresas
estatais e dos principais grupos financeiros do País.
5) A administração pública societal busca um novo modelo de
desenvolvimento baseado, por exemplo, em uma visão deliberativa
e participativa da democracia. Emerge, então, a importância
do formato e da dinâmica institucionais que possibilitem a
transformação das relações entre Estado e sociedade. Assinale a
alternativa que contém exemplos de novos arranjos institucionais
segundo o modelo societal.
a) as Agências Reguladoras Independentes e os Fóruns Temá-
ticos
b) o Orçamento Participativo e o Governo Eletrônico
6) (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DES. INSTITUCIO-
NAL/2010)
Com relação às características básicas da Administração Pú-
blica Gerencial, assinale a afirmativa incorreta.
a) É orientada para o cidadão e para a obtenção dos resultados.
b) Pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são
merecedores de grau limitado de confiança.
c) Concentra-se no processo.
d) Serve-se, como estratégia, da descentralização e do incenti-
vo à criatividade e à inovação.
e) Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle
dos gestores públicos.
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 ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
7) O líder orientado para as pessoas tende a apresentar os
5 E
seguintes comportamentos:
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a 6 C
concorrência para obter resultados superiores.
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o 7 C
trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de 8 CERTO
metas.
c) apoia os colaboradores; focaliza o próprio colaborador ou 9 CERTO
grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da 10 E
capacidade de trabalhar em equipe e é amigável.
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza 11 ERRADO
a necessidade do cumprimento dos padrões de qualidade e cria
controles de supervisão sobre os trabalhos realizados por cada
colaborador.
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; ANOTAÇÕES
atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove
foco em resultados no grupo.

8) (CESPE - 2012 - ANATEL - Técnico Administrativo)

Julgue o próximo item, relativo à gestão da qualidade.
—————————————————————————
Considere que determinada organização necessite solucionar
um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas e —————————————————————————
que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar
as causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto —————————————————————————
seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais
—————————————————————————
relevantes.
( ) Certo ( ) Errado —————————————————————————
9) (CESPE - 2012 - ANCINE - Técnico Administrativo) —————————————————————————
A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificação de
processos que não adicionem valor ao produto.
—————————————————————————
( ) Certo ( ) Errado —————————————————————————
10) (FAURGS - 2012 - TJ-RS - Analista Judiciário - Área —————————————————————————
Administrativa) Assinale a alternativa que apresenta ferramentas
que NÃO são utilizadas na gestão pela qualidade total. —————————————————————————
a) Gráfico de barras e diagrama de causa e efeito. —————————————————————————
b) Folha de verificação e gráfico de controle.
c) Diagrama de dispersão e diagrama de linha de tempo. —————————————————————————
d) Diagrama de Pareto e fluxograma.
e) Organograma radial e método linear. —————————————————————————
—————————————————————————
11) A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade,
julgue os itens a seguir. —————————————————————————
De acordo com Ishikawa e Feignebaum, a escola da
qualidade total propõe que se designe uma unidade responsável, —————————————————————————
normalmente o departamento de qualidade, para garantir a —————————————————————————
qualidade dos processos e dos produtos entregues pela organização.
( ) Certo ( ) Errado —————————————————————————
—————————————————————————
Gabarito
—————————————————————————
1 E
2 A
—————————————————————————

3 E —————————————————————————

4 D —————————————————————————

Didatismo e Conhecimento 46