1 Referencial Teórico

1.1 Qualidade

O que realmente significa Qualidade? E por que ela é tão importante para as organizações?
Fazer uma definição clara do significado de qualidade por somente em uma única frase é
bastante desafiador, e não se conhece muitas definições curtas que atendam aos padrões
literários conhecidos (JURAN, 1991).

Então o que é Qualidade? Um ponto importante para definir a qualidade de um produto é

basicamente o conjunto de características agregadas ao objeto que proporcionam a satisfação
e atratividade, levando o cliente á comprá-lo. Ou por falta destas características, estes
produtos acabam gerando certa insatisfação e a não aprovação dos clientes. Este conceito de
qualidade é defendido por Paladini (1997), quando mencionou que provavelmente não seria
possível definir qualidade com tamanha propriedade.

De acordo com Campos (1992), podemos facilmente definir qualidade como o atendimento
perfeito, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades dos clientes.

De toda forma a qualidade esta ligada diretamente ao cliente, podendo este ser o fator mais
difícil para resumir qualidade em curtas palavras devido ao imenso universo de clientes.
Mesmo sendo as características do produto o meio de avaliação de qualidade, estas deverão
suprir as expectativas de certos clientes incomuns.

E por que ela é tão importante para as organizações? Talvez a resposta também esteja nos
clientes. Se objetivo de um produto é saciar as necessidades dos clientes, portanto podemos
dizer que isso é o principal motivo para as organizações buscarem sempre o atendimento de
seus clientes.

Qualidade não é luxo, Deming (1990) foi bem enfático com o cliente ao relatar tal definição, e
concluiu que nada mais é do aquilo que o cliente necessita e realmente quer. E por isso, é
muito difícil defini-la precisamente já que os desejos dos clientes estão em constante
mudança, obrigando as organizações estarem constantemente redefinindo as especificações de
qualidade de seus produtos.

Podemos concluir que grande parte dos autores é condizente ao definir que qualidade é a
satisfação dos desejos do cliente. Para as organizações é muito importante buscar atender as
expectativas de seus clientes, uma vez observado que estes são a chave que garante a
sobrevivência e sucesso delas no mercado.

1.1.1 Histórico da Qualidade

1.1.2 Histórico da Qualidade

1.2 Seis Sigma

A crescente globalização vem aproximando cada vez mais as organizações á seus clientes, e
como o mercado ficou altamente competitivo, a disputa por clientes potenciais ficou muito
bem explicita no mundo corporativo. Nas organizações o desafio foi exponencialmente
elevado na busca continua do aperfeiçoamento de seus processos produtivo com o objetivo de
manter, crescer e evoluir no mercado de atuação. Através desta janela de oportunidade,
surgem muitos programas da Qualidade que tem como finalidade de alavancar os processos
de melhoria e desempenho das organizações.

De acordo com Carvalho (2004), empresários e especialistas da área da qualidade duvidam da

eficácia dos Programas da Qualidade. Com o objetivo de mudar este conceito negativo foi que
surgiu o programa Seis Sigma. Este se destaca por apresentar ganhos extraordinários nas
organizações que implantaram este programa visando à obtenção de ganhos expressivos em
redução de desperdícios e minimizando os gargalos da produção ou falhas.

Para Pande (2002), o programa Seis Sigma se baseia em muitas das idéias de gestão e
melhorias já desenvolvidas e praticadas no século passado, onde foi então elaborada uma
nova fórmula para o sucesso dos negócios no século XXI. O autor coloca ainda: “Não se trata
de teoria, mas de ação”.

Werkema (2002) relata que o programa Seis Sigma, diante dos enormes ganhos alcançados
por organizações que o implantaram, passou a ser considerado como a metodologia da
qualidade para o século XXI.

Portanto, o programa Seis Sigma deve ser considerado como uma nova diretriz para o
gerenciamento da Qualidade, uma metodologia objetivada em aumentar os resultados focando
no atendimento das necessidades do cliente interno e externo.

1.2.1 O que é Seis Sigma?

Atualmente existem, na literatura, várias definições para Seis Sigma, elaboradas em diferentes
épocas e por autores distintos, refletindo os fatos e as idéias que tinham sobre o tema num
dado momento. Então determinar exatamente o que é o Seis Sigma pode ser uma pesquisa
muito extensa ao analisar toda literatura sobre o assunto, devido a imensa quantidade de
definições que encontramos.

De acordo com Pande (2001), sigma (σ) é uma letra grega utilizada pela estatística para
definir o desvio-padrão de um conjunto de dados, medindo a variabilidade ou distribuição
destes. O nível de qualidade Seis Sigma significa que a variação do processo está contida seis
vezes nos requisitos do cliente.

Item Quantidade Percentual

6 3,4 99,9997%
5 233 99,977%
4 6,210 99,379%
3 66,807 93,32%
2 308,537 69,2%
1 690,000 31%
Fonte: Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)

Tabela 1 - Nível sigma e respectivos DPMO e rendimento

A tabela acima representa o nível sigma, que significa na redução da variação no resultado
dos produtos entregues aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,9997% de
perfeição para atingir o ponto desejável de erro que é o seis sigma.

Werkema (2002) define o Seis Sigma como uma estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, que visa aumentar a lucratividade das organizações através da otimização de
produtos e processos, com o conseqüente elevando o nível de satisfação dos clientes.

Podemos analisar como uma das estratégias mais bem estruturadas já desenvolvidas para
desencadear melhorias de processos, produtos e serviços. Com forte atuação para reduzir
custos de produção ou administrativos e melhorar a qualidade dos produtos e serviços.
Em se tratando de estratégia, Rotondaro (2002) relata o Seis Sigma não como mais um
programa para cortar custos, nem tão pouco um monte de cálculos estatísticos complexos,
mas sim, como uma metodologia de trabalho para alcançar, maximizar e manter o sucesso
operacional, por meio da compreensão dos requisitos do cliente.

Deve-se enfatizar que os Seis Sigmas, ao contrário de muitos outros programas qualidade, não
propõem a melhoria de operações de forma isolada, e sim focam a melhoria de todas as
operações de um processo (RONTARO, 2002).

Ainda conforme Rotondaro (2002), podemos dizer que o Seis Sigma é um conceito que esta
suportado em quatro colunas básicas, de acordo com a figura 1.

Seis Sigma
Gerenciamento
características

Metodologia
Baseado em
críticas do

processos

Robusta
Foco nas

dados
Cliente

de

Fonte: ROTONDARO (2002).

Figura 1 – As bases do Seis Sigma

O ponto chave da metodologia Seis Sigma é a possibilidade de medir quantos defeitos ou

falhas temos num dado processo, e então agirmos sistematicamente para eliminar esses
defeitos buscando o estar livre de falhas. Tais aspectos são atingidos através da focalização na
eliminação de desperdício e na redução de defeitos e da variabilidade dos processos, pois a
meta de quem implementa o Seis Sigma é melhorar os lucros.

Portanto, o Seis Sigma não é um programa simplesmente para aumentar a qualidade, seus
objetivos são ousados, e sem duvida, é a estratégia gerencial que tem maior possibilidade de
alavancar as mudanças em uma organização, focando a tomada de decisão apoiada em dados
e fatos, visando maximizar os resultados financeiros através do atendimento dos requisitos
necessários para o cliente.
1.2.2 Origem do Seis Sigma

Diversos programas de melhoria contínua foram aplicados nos processos desde início do
movimento pela qualidade, sendo que a abordagem destes variou de procedimento definido á
utilização de ferramentas clássicas do controle estatístico de processos, tão conhecido como
CEP. O método introduzido por William Edwards Deming, como o ciclo PDCA é um dos
exemplos mais populares de metodologia voltada para o sistema da qualidade
(ROTONDARO, 2002).

O Programa Seis Sigma surgiu na década de 80, na companhia americana Motorola, como
uma tentativa de melhoria da qualidade. Seguida também pela ABB - Asea Brown Bovery,
GE – General Electric e outras empresas classe mundial, o Seis Sigma rapidamente se
difundiu, não só nos ambiente de manufatura, mas também nos de serviço (CARVALHO,
2004).

Fonte:
Adaptado de WERKEMA, 2002.
Figura 2 – Resumo da história do Seis Sigma.
Atualmente no Brasil o interesse pelo Seis Sigma cresce a cada dia. A organização que foi
pioneira na implantação do programa Seis Sigma foi o Grupo Brasmotor, em 1997, e obteve
mais de R$ 20 milhões de retorno na resolução de falhas e erros em seus processos
(WERKEMA, 2002).

1.2.3 Por que implantar o Seis Sigma

O programa Seis Sigma não apresenta grandes novidades em relação aos antigos programas
da qualidade, vistos anteriormente. O passo fundamental foi á absorção das ferramentas
estatísticas conhecidas há anos na busca da eliminação de defeitos em todos os processos da
organização conjugada com uma metodologia estruturada em solucionar problemas.

Então, porque implantar o Seis Sigma nas organizações? A resposta mais encontra nas
literaturas conhecidas, são as cifras bilionárias que algumas organizações estão obtendo de
retorno com o programa. De fato, de 1987 a 1997, a Motorola alcançou um elevado número de
vendas significativos da ordem de 20% ao ano, gerando uma economia acumulada superior a 11
bilhões de dólares (ROTONDARO, 2002).

Rotondaro (2002) ainda cita que a implantação tem como cenário a organização e que o
programa esta suportado em dois pilares: o conhecimento de técnicas e ferramentas
complexas que compõe a metodologia e os recursos humanos que o aplicam na
operacionalização dos trabalhos.
 PROJETOS PARA MELHORIA DOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

CONHECIME

RECURSOS
HUMANOS
TÉCNICOS
NTOS

Ambiente organizacional
Fonte: Adaptado de ROTONDARO, 2002.

Figura 3 - Programa Seis Sigma e seus pilares de sustentação.

Como o foco das organizações é a busca contínua pela excelência operacional, cabe á elas
entender que não somente precisa do programa Seis Sigma como também devem dar um
direcionamento para as equipes com uma estratégia operacional de sucesso (PEREZ-
WILSON, 1999).

Para que realmente possa buscar resultados satisfatórios, o programa Seis Sigma deve estar
alinhado com a estratégia definida pela alta administração. Medir e controlar os ganhos
financeiros, estruturar o método para atingir as metas utilizando a metodologia adequada e
tendo elevado comprometimento, conscientização e elevada motivação por parte da alta
administração garantirão o sucesso do programa.

Werkema (2002) relata que para o sucesso do programa os seguintes elementos devem ser
analisados:
 Alta administração: devem alocar recursos financeiros, garantir que o mesmo esteja
alinhado com a estratégia da empresa e que seja estabelecido através de treinamentos;
 Desafio: todos na organização devem conhecê-lo e entendê-lo, cada indivíduo deve
saber a situação ideal de qualidade (meta) para suas atividades;
  Acompanhamento: mensalmente o programa deve ser monitorado e as equipes
devem mostrar seus resultados para toda a empresa. O cronograma deve ser cumprido
e os primeiros resultados devem ser significativos para a consolidação do programa;
 Resultados: os projetos devem ter seu retorno calculado em termos financeiros, ou
seja, mensurar os ganhos e sua influência na lucratividade da empresa;
 Envolvidos: especialistas ligados ao programa devem ser bem escolhidos para
gerenciar os projetos e garantir o retorno esperado;
 Recompensas: a empresa deve associar uma recompensa variável aos gestores pelos
resultados obtidos, membros das equipes para reconhecê-los e promover o interesse
das equipes.

O processo de implantação do programa Seis Sigma não se trata de tarefa simples, isto é, por
envolver a alta administração das organizações é extremamente necessário observar que os
elementos encontrados na bibliografia sejam considerados e aplicados de forma adequada na
organização para aderência no processo de implantação do programa.

1.2.4 Metodologias do Seis Sigma

Desde início do movimento da qualidade vários processos de melhoria foram desenvolvidos,

adaptados e aplicados aos processos de melhoria ao longo dos anos. A maioria detes é baseado
nos primeiros passos introduzidos por Deming, o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar,
Agir) que descreve a lógica básica de melhoria de processos baseada em dados (PANDE, 2001).

Fluxo Etapa Detalhamento Finalidade Tarefas Ferramentas

Alinhar o trabalho
com as Brainstormin
necessidades da g; Folha
1.1 Identificar/ definir
empresa e facilitar verificação;
P Identif. do Direcionamento diretriz
a coleta de dados GUT; Gráfico
Plan problema para a escolha do de Pareto;
tema Cartas de
1.2. Escolha do Definir claramente Priorizar os controle.
tema o problema e problemas; definir o
 reconhecer a sua
tema
importância
Descobrir as
Investigar as características do Folha de
características problema através de verificação;
coleta de dados e
2. Análise da problema sob Estratificação
Observ. observações locais;
situação diferentes pontos verificar perdas e ; Tabelas/
de vista e suas dados; identificar os Diagramas
conseqüências itens de controle; 5W2H
definir prazo e meta
3.1. Causas do Descobrir as
Levantar sugestões;
problema causas reais Brainstorming,
reavaliar pesquisas
Encontrar as e testes; coletar e correlação;
3.2. Soluções
soluções para o analisar dados; fluxograma;
Análise do problema folha de
problema Organizar por itens
Verificar a verificação;
correlacionados; histograma;
3.3. existência de Obter conclusões Cartas de
Viabilidades algum confiáveis controle; GUT
impedimento
Elaborar estratégia de
ação; Elaborar lista de Brainsorming,
materiais necessários;
Plano de 4. Plano de Evitar imprevistos, diagrama de
elaborar orçamento;
ação ação organizar ações Esboçar cronograma; causa e
elaborar projeto; efeito; 5W2H
elaborar desenhos
Bloquear as Implantar as
D 5. Implantação causas modificações eficazes; Folha de
Desenvol. Implantar conforme o
Do das melhorias fundamentais do verificação
problema plano de ação.
Coletar e analisar
Avaliar os dados; comparar Folha de
resultados das com a situação verificação;
Gráficos
C Checage 6. Resultados ações tomadas inicial; verificar se a
comparativos;
Chek m obtidos para verificar se o meta foi alcançada; Histograma;
bloqueio foi verificar a Cartas de
efetivo perenidade da controle.
melhoria.
7. Medidas anti Elaborar ou alterar
reincidência padrão de
procedimento ou Poka-Yoke;
Garantir que o processo; Elaborar ou Folha de
Padroniz. problema não alterar especificações verificação;
7.2. volte a ocorrer de materiais; elaborar Cartas de
Normalização ou alterar desenhos; controle
A Educar treinar e
Action instituir
Verificar a existência Folha de
Refletir sobre de equívocos verificação;
todas as etapas cometidos, analisar as Gráficos;
8. Planos para
Conclusão de solução do dificuldades Brainstorming;
o futuro encontradas; Elabora Diagrama
problema para
trabalho futuro relação de problemas Causa e efeito;
remanescentes. Cronograma.
Fonte: Adaptado de Sakay (1997)

Tabela 2 - Descrição e ferramentas que podem ser utilizadas na apllicação do PDCA

E a partir deste primeiro passo de Deming, foi então desenvolvido o método MAIC (Medir,
Analisar, Melhorar, Controlar) inicialmente na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA
e depois adotado pela GE – General Electric como DMAIC, com o “D” significando Definir.
Essa nova metodologia tornou-se a base operacional da ruptura Seis Sigma para essas
empresas, sendo fundamental para o sucesso que alcançaram (PANDE, 2001).

Fonte: WERKEMA, 2002.

Figura 3 – Semelhança entre o método DMAIC e o Ciclo PDCA

A metodologia DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control), versão principal do

programa Seis Sigma para melhoria de processos esta baseada na norma ISO 9000 e no TQM
(Total Quality Management), ou seja, Gerenciamento da Qualidade Total. E seus principais
pontos estão em cinco fases bem definidas:

o Definição: são escolhidos processos chaves que afetam muito as expectativas

do consumidor e cujos desempenhos podem comprometer profundamente o
alcance das metas estratégicas. São identificadas etapas desse processo, qual é
o produto desse processo, quem é o cliente e quais suas expectativas.

o Medição: execução do mapa de processo, elaboração da matriz de causa e

efeito. São escolhidos os processos a serem melhorados, avalia-se a habilidade
dos processos atuais de fornecer os produtos de acordo com as exigências. Ao
 final desta fase, tem-se uma etapa crítica do processo e uma seleção de
variáveis do processo a serem mais bem analisadas.

o Análise: os dados atuais do processo são analisados para se determinar o

desempenho e a capacidade do mesmo. São identificados as causas raízes de
defeitos e seus impactos.

o Melhoria: são desenvolvidas soluções para intervir no processo para reduzir

significativamente os níveis de defeitos.

o Controle: controle estatístico do processo através de medições e

monitoramento para manter as melhorias no desempenho.

1.2.5 Equipes Seis Sigma

Para ser implementado com eficiência, a metodologia Seis Sigma deve envolver todas as
pessoas da organização e para isto é necessário que se invista no treinamento do pessoal.
Assim, cada indivíduo deve ter um papel importante na busca da excelência do desempenho
da empresa. A seguir, de acordo com ECKES (2001), será citada a estrutura organizacional do
programa.
Os Champions são os gestores, líderes de unidades do negócio que definem a direção que a
estratégia Seis Sigma irá tomar e tem como responsabilidade fazer com que equipes
multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos específicos de melhoria e de
redução de custos. Eles devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanças
necessárias e para a integração de resultados. São os Champions que definem as pessoas (ou a
pessoa, dependendo do porte da organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o
Seis Sigma por toda a empresa, e irão coordenar uma determinada quantidade de projetos.
Os Black Belts atuam como agentes de mudança alcançando maior visibilidade na estrutura
do programa. São considerados uma verdadeira elite de profissionais, já que conduzem na
empresa projetos de grande ganhos anuais.
Em grandes empresas, há também a figura do Master Black Belt, que, também em tempo
integral, assessora os Champions na identificação de projetos de melhoria, além de coordenar
todo o trabalho dos demais Black Belts.
Os Green Belts são profissionais que dedicam parte de seu tempo a projetos que dizem
respeito diretamente ao seu dia-a-dia de trabalho e participam das equipes lideradas pelos
Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.
Já os White Belts são os colaboradores de nível operacional, treinados
nos fundamentos de Seis Sigma para que estejam capacitados a dar suporte ao Black e Green
Belts na implementação dos projetos.
Enfim, Werkema (2002) cita alguns pontos para garantir a consolidação da
cultura Seis Sigma em uma organização:
· Promoção contínua da expansão do Seis Sigma: envolvimento de todas
as áreas da empresa, fornecedores e clientes;
· Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente
e à visão que se busca alcançar;
· Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis Sigma;
· Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa,
para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.
 Patrocinador /
Nível de Atuação Principais atribuições
Especialista
Principal executivo Promover de definir as diretrizes para
Patrocinadores

Sponsor
da empresa implementação do Seis Sigma
Assessorar o Sponsor do Seis Sigma na
Sponsor Facilitador Diretoria
implementação da metodologia.
Apoiar os projetos e remover possíveis barreiras
Champion Gerência
para o seu desenvolvimento
Assessorar os Sponsors e Champions e atuar como
Master Black Belt Staff
mentores dos Black Belts e Geen Belts.
Liderar equipes na condução de projetos
Black Belt Staff
multifuncionais ou funcionais.
tas Especialis

Liderar equipes na condução de projetos funcionais

Green Belt Staff
ou participar de equipes lideradas por Black Belts.
Supervisionar a utilização das ferramentas Seis
Sigma na rotina da empresa e executar projetos
Yellow Belt Supervisão
mais focados e de desenvolvimento mais rápido que
os executados pelos Geen Belts.
Executar ações na operação de rotina da empresa
White Belt Operacional que irão garantir a manutenção, a longo prazo, dos
resultados obtidos por meio dos projetos.

Tabela 3 - Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma [adaptado de WERKEMA (2004)]

1.2.6 Escolha de projetos

A seleção de projetos é um ponto importante na metodologia Seis Sigma e é

vasta a gama de formas para sua seleção.
“A escolha bem feita conduzirá a resultados rápidos e
significativos e, contribuindo para o sucesso e a consolidação do
programa. Porém, projetos inadequados implicarão ausência e atraso de
resultados e frustração dos envolvidos, o que poderá determinar o
fracasso do programa” (WERKEMA, 2002).
Pande (2002) enfatiza que projetos de melhoria bem selecionados e bem
definidos são iguais a resultados melhores e mais rápidos.
Diante disso, Rotondaro et al.(2002) expõe que o processo de seleção de
projetos deve assegurar a alocação ideal dos recursos em projetos prioritários,
alinhados à estratégia da organização com impacto não só na melhoria da eficiência,
mas sobretudo na eficácia da empresa, garantindo-lhe a obtenção de vantagem
competitiva.
Para alcançar isso, o autor supracitado sugere duas perguntas básicas para
ajudar na escolha de projetos:
• O que é critico para o mercado ?
• Quais são os processos críticos ?
Características criticas para a qualidade internamente (CTQin) e
externamente (CTWex) serão levantadas para promover projetos Seis Sigma,
conforme mostra a figura 6.

Para Pande (2002), alguns dos pontos importantes para a seleção correta
dos projetos são: treinar os lideres/colaboradores, avaliar a finalidade dos projetos
adequadamente sugerindo que o foco esteja tanto em eficiência como benefício para
o cliente.
Treinar os colaboradores na metodologia Seis Sigma é o caminho para uma
companhia conseguir melhorar drasticamente os seus processos (ROTONDARO,
2002).
Outro aspecto importante, segundo Eckes (2001), é garantir que o prazo
não ultrapasse 160 dias pois a probabilidade de atingir as metas diminui. Ele
assegura ainda que cerca da metade desse tempo deve ser dedicado às atividades
de definição e mensuração, enquanto que a outra metade será dedicada para
análise e melhoria.
Werkema (2002) cita que as principais características que um bom projeto
Seis Sigma deve apresentar são:
• Forte contribuição para o alcance das metas da empresa;
• Grande colaboração para aumento da satisfação do cliente;
• Chance elevada de conclusão dentro do prazo;
• Grande impacto para a melhoria da performance da organização;
• Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas;
• Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais
gestores envolvidos.demais gestores envolvidos.
O que há em comum entre os autores é que para uma boa escolha de
projetos Seis Sigma deve-se focar no impacto sobre o cliente e garantir retorno
financeiro para a organização.
1.3 Gestão Estratégica