ÍNDICE

Conteúdo Páginas

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 2
1.1. Justificativa ........................................................................................................................................ 2
1.2. Objectivos .......................................................................................................................................... 3
1.2.1. Geral............................................................................................................................................ 3
1.2.2. Específicos .................................................................................................................................. 3
2. METODOLOGIA ..................................................................................................................................... 4
3. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................................................ 5
3.1. Balanced scorecard-BSC.................................................................................................................... 5
3.1.1. Origem ........................................................................................................................................ 5
3.1.2. Conceitos..................................................................................................................................... 5
3.1.3. Importância do BSC como Ferramenta estratégica ..................................................................... 6
3.1.4. Análise do BSC como ferramenta estratégica ............................................................................. 6
3.2. Análise PEST ................................................................................................................................. 8
3.3. Análise SWOT ................................................................................................................................. 10
3.3.1. Importância da análise SWOT .................................................................................................. 10
3.3.2. Analise do ambiente externo ..................................................................................................... 11
3.3.3. Ambiente sócio-cultural ............................................................................................................ 11
3.3.5. Ambiente Económico ................................................................................................................ 12
3.3.6. Ambiente Natural ...................................................................................................................... 12
3.3.7. Ambiente Tecnológico .............................................................................................................. 12
3.3. 8. Análise de ambiente interno ..................................................................................................... 12
3.4. Cinco Forças de Porter ..................................................................................................................... 13
4. CONCLUSÃO ........................................................................................................................................ 15
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 16

1
1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho surge no âmbito da cadeira de Estratégia empresarial, o mesmo debruçar-se-

á aspectos relacionados com modelos de análise do mercado e da indústria (STEEP/PEST;
SWOT/FOFA; 5 Forças de Porter e Balanced scorecard/BSC). Onde serão apresentadas várias
abordagens na perspectiva de vários autores.

Apresentar-se-ão modelos de extrema relevância, justificando-se pelo facto de que o desempenho

das organizações normalmente está associado à capacidade destas enquadrarem-se no ambiente
em que actuam, fazendo a avaliações sobre o cliente, identificando processos internos que podem
ser aperfeiçoados. Para que as organizações operem eficientemente no mercado, precisam
conhecer a estabilidade política, a capacidade económica, a cultura e a tecnologia disponível no
país onde deseja operar.

O propósito do presente trabalho de pesquisa, é de descrever os modelos de análise do mercado e

da indústria, na visão de vários autores.

1.1. Justificativa

Atendendo e considerando que os modelos apresentados são abordados na cadeira de Estratégia

Empresarial, leccionada na Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto, torna-
se imprescindível falar dos modelos de análise do mercado e da indústria.

Actualmente, no mundo dos negócios, tem se observado que as empresas estão diante de grandes
desafios devido às mudanças constantes do mercado onde elas operam, o que tem exigido cada
vez mais da gestão das mesmas, e nesse ponto o domínio de modelos de análise do mercado e da
indústria torna-se cada vez mais importante para o alcance dos objectivos empresariais.

Na vertente académica, a relevância surge na medida que permite maior intercâmbio de

conhecimentos adquiridos em várias obras, gerando aos pesquisadores assim como para a
comunidade académica no geral, o entendimento dos modelos que ajudam para o alcance do
melhor posicionamento empresarial.

2
1.2. Objectivos

1.2.1. Geral

 Falar de alguns modelos de análise do mercado e da indústria

1.2.2. Específicos

 Descrever alguns modelos de análise do mercado e da indústria;

 Analisar ideias apresentadas por alguns autores a cerca dos modelos de análise do
mercado e da indústria; e
 Tirar conclusões, tomando como base ideias apresentadas por alguns autores a cerca dos
modelos de análise do mercado e da indústria.

3
2. METODOLOGIA

Segundo Gil (2006:65), pesquisa bibliográfica é aquela que é desenvolvida a partir do material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.

Lakatos e Marconi (2003) destacam que a pesquisa bibliográfica pode ser entendida como
pesquisa de fontes secundárias, tratando-se basicamente da realização de um levantamento da
bibliografia já publicada e apresentada em forma de livros técnicos, artigos e revistas científicas,
dentre outras. Pode-se afirmar que sua finalidade é colocar o pesquisador em contacto directo
com a literatura escrita sobre um determinado assunto, no intuito de possibilitar ao cientista uma
espécie de reforço conceitual para suportar a análise de sua linha de pesquisa.

Por último fez-se a compilação e sistematização da informação colectada, usando o Microsoft

Office no pacote MS Word, fonte: Times New Roman, tamanho 12, justificado com um
espaçamento entre linhas de 1.5 e entre parágrafos de 12 PT conforme o recomendado para
documentos e uma leitura longa e cuidadosa de forma a garantir a ausência de irregularidades e
que o texto estivesse coerente.

4
3. REVISÃO DA LITERATURA

3.1. Balanced scorecard-BSC

3.1.1. Origem

O balanced scorecard é uma expressão inglesa que representa um sistema de gestão elaborado
dos anos 1990 por Robert Kaplan, professor da Escola de Negócios de Harvard e David Norton,
Presidente da Renaissance World Strategy Group.

3.1.2. Conceitos

De acordo com (Ribeiro, Ferreira Costa & Couto Costa, 2013, p. 47-48), citando Kaplan e
Norton, (2004), o BSC faz avaliações sobre o cliente, identificando processos internos que
podem ser aperfeiçoados, analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, além de
investimento em RH e sistemas de capacitação.

Estes autores defendem que merecem destaque entre os aspectos de desempenho da empresa, o
processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento, isto porque estes formam a base da
melhoria da qualidade e da inovação.

A ideia acima Segundo (Ribeiro et al., 2013, p.48), citando Kaplan, (1998), justifica-se em
virtude de que, uma boa empresa pode funcionar muito bem, do ponto de vista financeiro, ter
boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver
vantagens semelhantes, isso poderá não ser suficiente. E é justamente a capacidade de inovação e
aprendizagem que fará com que a empresa, possa se preparar, continuamente em seu futuro.

Para Ribeiro et al tal., (2013,p.48), citando Hikage, Carvalho e Laurindo, (2003), indicadores
relacionados a essa perspectiva de inovação, estão baseados em índices de renovação de
produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planeamento.

Estes autores realçam ainda que o BSC, “ajuda na comunicação dos objectivos e medidas
estratégicas, no planeamento e estabelecimento e alinhamento de iniciativas, proporcionando
melhoria no feedback e aprendizado”.

Em suma pode-se dizer em poucas palavras que o modelo BSC, é uma ferramenta estratégica que
lida com os processos internos, ou seja, analisa as actividades internas da empresa, dando mais

5
ênfase para o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento, pois estes formam a
base da melhoria da qualidade e inovação, de modo a auxiliar a empresa a fazer face à eventuais
ameaças.

3.1.3. Importância do BSC como Ferramenta estratégica

À luz de Lima, (1997), citado por (Ribeiro et al., 2013, p.48), Balanced Scorecard tornou-se um
instrumento importante para esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e unir
objectivos estratégicos e, para mensurar, planear, estabelecer metas e promover sintonia das
iniciativas, definir prioridades, fomentar o feedback estratégico por meio da monitorização
contínua e reavaliação da estratégia com base em resultados e custos da capacidade produtiva.

Para (Ribeiro et al., 2013), o Balanced Scorecard busca o equilíbrio entre objectivos, de curto e
longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores e tendências e
ocorrências e entre perspectivas interna e externa. Por meio de uma relação íntima entre as
competências organizacionais e individuais.

3.1.4. Análise do BSC como ferramenta estratégica

De acordo com (Ching, 2004), citado por (Ribeiro et al., 2013, p.58), o BSC define custos em
termos de actividades e processos de uma organização e determina custos associados com as
actividades, rastreia custos de suporte/indirectos para as actividades de acordo com o seu
consumo. Uma vez determinados os custos das actividades, estes são levados aos objectos de
custo (produtos, serviços, clientes etc.) com base na sua demanda.

O modelo de Balanced Scorecard reflecte a primeira tentativa de desenvolver um sistema de

mensuração de desempenho que foca atenção nos objectivos da organização, coordenação da
tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado da organização
(KAPLAN, 1998, p. 530)1.

O modelo de Balanced Scorecard é visto a partir do desempenho de uma empresa ou unidade de

negócios conforme as quatro perspectivas (financeira, do cliente, do aprendizado e de processos)
destacadas na figura abaixo:

1
Como citado em (Ribeiro et al., 2013, p.58).

6
Figura 1: Modelo de Balanced Scorecard

Perspectiva financeira
Como enxergamos nossos
accionistas?

Perspectiva do cliente Aprendizado organizacional

Como os clientes nos Visão Somos capazes de sustentar e
percebem? inovar?

capazes de sustentar e inovar?

Perspectiva de processos
Que processos agregam
valor?

Fonte: Adaptado de (Ribeiro et al., 2013, p.94).

a) Perspectiva financeira: para Kaplan e Norton (2000)2, esta é a situação que leva a
organização a optar por um indicador capaz de mensurar as expectativas em relação ao
património, activos, fluxo de caixa, capital de giro.

b) Perspectiva clientes/consumidor: orienta a empresa para o mercado e os produtos, permite

verificar se a proposta de valor está de acordo com o gosto do cliente, com o objectivo de
retenção e conquista através da satisfação desses clientes, e definição do posicionamento
adoptado.

c) Perspectiva processos internos: a cadeia de actividades é geradora de valor a partir de

melhoria nos processos internos da empresa, que são traduzidos em melhores produtos e serviços
para os clientes, e estabelece o conhecimento dos envolvidos, a qual cria uma sinergia entre
todos, o que auxilia na eliminação de pontos fracos e proposição de soluções;

2
Como Citado em Campanholo, Almeida Fernandes e Oliveira Fontes, (2010, p.32).

7
d) Perspectiva aprendizagem e conhecimento: possibilita a identificação dos activos
intangíveis da empresa, sua mensuração e transformação em conhecimento, no intuito de gerar
valor a partir da inovação e criação de vantagens competitivas.

As quatro perspectivas supracitadas podem representar acções tácticas através do desdobramento

de cada um de seus componentes, e cada uma dessas perspectivas serão desmembradas em
planos de acção, cuja vantagem está na conversão das tácticas em componentes estratégicos.
Campanholo et al., (2010).

3.2. Análise PEST

De acordo com Rocha Soares, (2014, p.28), citando (Andion & Fava, 2002) O ambiente geral
pode ser, definido como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as distintas
indústrias que actuam num determinado país, portanto, é constituído por aquelas forças ou
variáveis do ambiente que, exercem o seu domínio sobre a estratégia a seguir pelas empresas,
mas de uma forma generalizada em relação a todas as empresas.

O conjunto das variáveis que integram o macro ambiente das empresas costuma agrupar-se, para
efeitos de análise, em vários segmentos. À análise das variáveis do ambiente geral das empresas
atribui-se o nome de análise PEST. Teixeira, (2011)3.

Para (Oliveira & Igarashi, 2014, p.9), citando Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas
existem dentro de uma complexa rede de forças ambientais dinâmicas que criam ameaças,
oportunidades e restrições ao planeamento estratégico das empresas e definem o macro-
ambiente, onde destacam quatro forças: políticas, económicas, sociais e tecnológicas.

A sigla PEST refere-se aos quatro grupos de variáveis a serem analisadas: variáveis político-
legais (P), económicas (E), socioculturais (S) e tecnológicas (T).

(P) - Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000)4, as forças políticas são relacionadas às eleições,
legislações, sentenças judiciais, e a cada decisão do governo que influencia na economia do país.
Um exemplo é o sector automático nos EUA, no qual o governo norte-americano tomou medidas
económicas para reduzir o consumo de combustível, afectando assim a produção de automóveis.

3
Como citado em Rocha Soares, (2014,p.28)
4
Citado por (Oliveira & Igarashi, 2014, p.9)

8
De acordo com (Rocha Soares, 2014, p.28), a análise das variáveis politico-legais do ambiente
tem a obrigação de dar a conhecer o tipo de governo, a sua estabilidade, as atitudes do governo
bem como de órgãos políticos em relação à indústria, sobretudo quanto ao grau de
intervenção/regulação, as propostas e posições dos diversos partidos políticos, o equilíbrio de
forças entre eles.

(E) - A análise das variáveis económicas do macro ambiente dá informações acerca da

distribuição e uso de recursos de uma região ou país. A relevância desta variável deriva,
sobretudo, do facto de os padrões de consumo de um país ou região serem amplamente
influenciados pelas tendências económicas – balança de pagamentos, nível de emprego, taxas de
câmbio, de juros e de inflação, possibilidade de crédito, políticas fiscais e monetárias, padrões de
consumo, níveis de rendimento disponível, entre outros. Teixeira, (2011)5.

(S) – Segundo (Oliveira & Igarashi, 2014) citando (Chiavenato & Sapiro, 2009), as forças sociais
são todos os factores socioculturais que influenciam em um ambiente económico.

Oliveira e Igarashi, (2014) citando Wright, Kroll e Parnell, (2000), consideram as forças sociais
como os valores, tradições e culturas de uma sociedade, a qual impacta directamente nas
empresas, citando como exemplo os eventos festivos de natal em que surgem oportunidades para
vendedores de brinquedos e empresas de cartões aumentarem seus lucros.

(T) - As forças tecnológicas referem-se às inovações e melhorias científicas a qual oferecem

oportunidades e ameaças para as organizações. Estas mudanças variam de um mercado para
outro, possuindo mercados mais dinâmicos como, por exemplo, o comércio electrónico com
mudanças tecnológicas frequentes e mercados menos instáveis como o de móveis. Wright, Kroll
e Parnell, (2000) 6.

5
Como citado em Rocha Soares, (2014, p.28)
6
Citado por (Oliveira & Igarashi, 2014, p.10)

9
Figura 2: Análise PEST (ambiente geral)

Variáveis político-legais: Variáveis económicas:

 Legislação de monopólios;
 Leis de protecção
ambientais;
 Políticas fiscais;
 Legislação comercial;
 Legislação laboral;
 Estabilidade governamental.
 Ciclos económicos;
 Tendências do PNB;
 Taxas de juro;
 Fontes de financiamento;
 Inflação;
 Desemprego;
 Disponibilidade de capital;
 Custo e disponibilidade de
energia.

Variáveis socioculturais: Variáveis tecnológicas:

 População;  Gastos em pesquisa por parte
 Distribuição do rendimento; do Governo;
 Mobilidade social;  Focalização do Governo no
 Mudanças no estilo de vida; esforço pelo desenvolvimento
 Atitudes perante o trabalho e tecnológico;
o lazer;  Novas
 Consumismo; descobertas/desenvolvimento;
 Níveis de educação.  Velocidade de transferência
tecnológica;
 Presença de produtos
obsoletos.

Fonte: Adaptado de Rocha Soares, (2014, p.29).

3.3. Análise SWOT

De acordo com (Araújo, Vita, Fachine, Duarte & Tofoli, 2015, p.3) citando (Oliveira, Perez,
Silva, 2005) a análise SWOT é uma ferramenta desenvolvida para análise de ambiente, a mesma
serve para a gestão e planeamento da organização que auxilia a posição estratégica da empresa
dentro do ambiente necessário.

3.3.1. Importância da análise SWOT

Para (Kotler & Keller, 2007, p.50) a análise SWOT é importante para qualquer organização com
relação a conhecer o potencial e as ameaças que estão dentro e fora do ambiente da organização.

10
Esta análise é de suma importância no planeamento da empresa auxiliando e colaborando com as
decisões a serem tomadas pelas organizações.

Concordando ainda com os autores acima citados, a análise SWOT envolve o monitoramento dos
ambientes externo (oportunidades e ameaças) e interno (forças e fraquezas):

 O ambiente interno é de suma importância para que a organização conheça suas forças e
fraquezas (vantagens e desvantagens internas em relação aos concorrentes
respectivamente)
 O ambiente externo permite que a organização possa conhecer e monitorar suas
oportunidades e suas ameaças.

3.3.2. Analise do ambiente externo

Na visão de (Araújo et al., 2015,p.4) citando Bethlem (2008), o ambiente externo exerce muita
influência no desempenho da empresa. Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das
ameaças e oportunidades, que só é possível a partir de um conhecimento prévio do ambiente em
que actua ou seja actuar.

O conhecimento desses elementos e factores constituintes do ambiente externo (mudanças

tecnológicas, naturais, sócio-cultural, clima económico e político) conforme afirma Araújo et al.,
(2015, p.4) citando (Barney, Hesterly, 2009)

3.3.3. Ambiente sócio-cultural

Segundo Araújo et al., (2015, p.5) citando (Kotler; Armstrong, 2007), o ambiente cultural tem
influência devido aos valores, as percepções, as preferências e os comportamentos básicos da
sociedade. A sociedade molda as crenças e os valores básicos das pessoas e sua visão de mundo
definirá seu relacionamento com os outros.

3.3.4. Ambiente político

O ambiente político consiste em leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que

influenciem ou limitam várias organizações e indivíduos de determinada sociedade. (kotler,
Armistrong, 2007, p. 70) Citado por Araújo et al., (2015, p.5)

11
3.3.5. Ambiente Económico

De acordo com (Kotler, 2005)7 o poder de compra depende directamente da renda, dos preços, da
poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito, logo as organizações devem sempre
estar atentas à renda e as tendências dos padrões de consumo.

3.3.6. Ambiente Natural

Las Casas, (2010)8, afirma que nas últimas décadas, o ambiente natural tem se tornado
extremamente importante, pois as organizações passaram a se preocupar com acções de
marketing voltado ao meio ambiente devido a constante preocupação da sociedade com o
aquecimento global, com poluição e com o consumo abusivo da água do planeta.

3.3.7. Ambiente Tecnológico

De acordo com Araújo et al., (2015) citando (Kotler, Armistrong, 2007), a análise do ambiente
tecnológico é importante para as organizações, pois a mesma possibilita que a empresa trabalhe
com diversas ferramentas tecnológicas que colaboram com o processo de tomada de decisões e
actividades empresariais.

3.3. 8. Análise de ambiente interno

Na visão de (Kotler e Keller, 2007), uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é ter
capacidade de tirar o melhor proveito delas. Assim, as organizações devem aproveitar não só
oportunidades para as quais dispõem de recursos, mas também as oportunidades que exigirão um
maior desenvolvimento de suas forças e uma maior união de sua equipe.

São observados ainda alguns factores internos da empresa que devem ser verificados ao se
realizar uma análise de forças e fraquezas. Entre eles, estão a reputação da empresa, a eficiência
na determinação do preço, a cobertura geográfica, a estabilidade financeira, as instalações, a
capacidade de produção e a liderança.

7
Citado por Araújo et al., (2015, p.5)
8
Citado por Araújo et al., (2015, p.5).

12
Figura 3: Matriz SWOT

Externo OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Interno
1. Capacidade de acção
FORÇAS Ofensiva 2. Capacidade defensiva

FRAQUEZAS 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades

Fonte: adaptado de Campanholo et al., (2010, p.28)

3.4. Cinco Forças de Porter

A ferramenta estratégica denominada Cinco Forças de Porter originou-se do trabalho de Michael

E. Porter, ao relacionar uma companhia com o seu meio ambiente. Trata-se da essência na
formulação de uma estratégia competitiva, destacando nesse meio ambiente as organizações com
a qual a empresa compete, ou seja, seus concorrentes. (Oliveira & Igarashi, 2014)

Segundo (Oliveira & Igarashi, 2014, p. 7-8) citando Porter (1986), esta concorrência tem suas
raízes na estrutura económica básica de um mercado e são influenciadas por cinco forças
competitivas que embaçam o lucro potencial de uma organização. Estas cinco forças são:

a) Entrantes Potenciais – Entrada de novas empresas em um determinado mercado que

consequentemente, influenciam nos preços de vendas, nos custos e na rentabilidade.

b) Produtos Substitutos – Representa a ameaça de perda de lucro e participação no mercado de

uma empresa, devido ao surgimento de produtos que possam desempenhar a mesma função dos
seus, em decorrência de uma melhor relação custo – benefício.

c) Poder dos Compradores – Representa a influência que os compradores podem exercer sobre
um mercado, tanto forçando os preços para baixo, quanto exigindo melhor qualidade ou mais
serviços.

d) Poder dos Fornecedores – Representa a influência que os fornecedores podem exercer sobre
um mercado, tanto forçando os preços para cima, quanto reduzindo a qualidade dos bens e
serviços oferecidos.

13
e) Rivalidade entre os Concorrentes – Representa a influência que uma empresa pode exercer
em outra concorrente em virtude de sua forma de actuação no mercado, que pode forçar a
redução de preços ou aumentar a demanda e o nível de diferenciação em um produto.

Figura 4: Forças que dirigem a concorrência na indústria.

ENTRANTES

POTENCIAIS

Ameaças de novos
entrantes

CONCORRENTES
Poder de negociação Poder de negociação
NA INDÚSTRIA
dos fornecedores dos compradores/clientes

FORNECEDORES COMPRADORES/
Rivalidade entre as CLIENTES
empresas Existentes

Ameaças de produtos
ou serviços substitutos
SUBSTITUTOS

Fonte: adaptado de Porter (2004:51)

14
4. CONCLUSÃO

O planeamento estratégico é responsável por direccionar as actividades e pessoas em busca dos

objectivos de uma organização. A correcta elaboração do planeamento estratégico é essencial
para o sucesso, bem como, uma má elaboração, pode resultar no fracasso da organização.
Portanto torna-se imprescindível saber que ferramentas estratégicas aplicar para precaver-se do
fracasso.

O findo trabalho cingiu-se na descrição dos modelos estratégicos de análise do mercado e da

indústria, com destaque para os modelos PEST, análise SWOT, 5 forças de PORTER e Balanced
Scorecard, que são conhecidos como principais ferramentas utilizadas no planeamento
estratégico.

Após apresentadas abordagens de vários autores, foi possível assimilar que cada modelo ou
ferramenta estratégica tem a sua própria ênfase de estudo, para além de obter análises detalhadas
sobre as empresas através de alguns indicadores como (clientes, ambientes interno & externo,
concorrentes, fornecedores), portanto estes auxiliam as empresas responder as necessidades do
ambiente onde estão inseridas e a posicionar-se melhor diante dos seus concorrentes.

As empresas ao analisarem o ambiente externo, conseguem informações suficientes, para traçar o

mercado futuro e assim auxilia na escolha da melhor estratégia a ser utilizada para entrar no
mercado e para conquistar os consumidores alvo, é de realçar também que o uso dessas
ferramentas pode ajudar as empresas antigas assim como as que pretendem engrenar no mundo
dos negócios a conhecer o ambiente e os seus potenciais desafios.

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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. GIL, António Carlos (2006). Métodos e Técnica de Pesquisa Social (5ª ed.). São Paulo: Atlas.

2. Kotler, P., & Keller, K. (2007). Administração de Marketing (12ª ed.). São Paulo: Pearson
Education.

3. Porter, E. M. (2004). Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da

concorrência (2ª ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

4. Araújo, J. C., Vita, K., & Fachini, M. G., Duarte, R. L., Tofoli, E. T. (2015). Análise de
SWOT: Uma ferramenta na criação de uma estratégia empresarial. Mato Grosso: Unisalesiano.

5. Ribeiro, W. A., Costa. D. V. F., Costa, M. P. C. (2013). Balanced Scorecard: uma ferramenta
estratégica para tomada de decisões e gestão de pessoas. (1ª ed.).

6. Soares, V. I. R. (2014). Estratégias das empresas de trabalho temporário em contexto de crise

actual. Porto: Apnor

7. Lakatos, E. M., Marconi, M. A. (2003). Fundamentos da metodologia científica. São Paulo:

Atlas.

8. Michelin, F. P., Weise, A. D., Medeiros, F. S. B., Schimith, C. D., Schrippe, P. (2013).
Estratégias competitivas no mercado imobiliário: um estudo com empresas do segmento
imobiliário. Salvador.

9. Maximiano, A. C. A. (2008). Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução

digital. (6ª ed.). São Paulo: Atlas.

10. Kotler, P. (2005). Marketing Essencial: Conceitos, estratégias e casos. (2ª ed.). São Paulo:
Pearson.

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