TRABALHO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA.

1 – Escolha empresa de Capital Aberto listada na B3 e pesquise sua Governança de

acordo com as premissas dadas em aula. (De acordo com os grupos criados em sala de
aula). (5 PONTOS).

A empresa analisada no prisma da Governança Corporativa foi o Grupo

NotreDame Intermédica (GNDI) sendo uma operadora de Saúde que pensa no
beneficiário antes que o beneficiário precise pensar nela. Com base neste conceito,
oferece soluções em saúde e odontologia integrais para clientes individuais e
empresariais.
Em análise as diretrizes da Governança Corporativa da empresa contemplou-se a
seguinte realidade:

Figura 1- Organograma da Governança Corporativa do Grupo NotreDame Intermédica

(GNDI). Fonte: Elaborado pelo autor 

Conselho de Administração - O Comitê de Auditoria, órgão de assessoramento

vinculado diretamente ao Conselho de Administração com autonomia operacional, é
composto por 3 (três) membros, sendo que 1 (um) deles é conselheiro independente e 1
(um) deve ter reconhecida experiência em assuntos de contabilidade societária. Os
membros do Comitê de Auditoria são eleitos para um mandato de 2 (dois) anos,
permitida a reeleição. O Comitê de Auditoria deverá informar suas atividades
trimestralmente ao Conselho de Administração, e poderá se reunir extraordinariamente
quantas vezes julgar necessário para garantir a boa governança corporativa.
 Compete ao Comitê de Auditoria, entre outras matérias: opinar na contratação e
destituição dos serviços de auditoria independente; avaliar as informações trimestrais,
demonstrações intermediárias e demonstrações financeiras; avaliar, monitorar e
recomendar à administração a correção ou aprimoramento das políticas internas, bem
como possuir meios para recepção e tratamento de informações acerca do
descumprimento de dispositivos legais e normativos aplicáveis; acompanhar todas as
etapas do processo de gerenciamento de riscos; acompanhar a evolução e atualização do
mapeamento de riscos; acompanhar e assegurar a aplicação e confiabilidade da
auditoria interna e dos controles internos; checar e acompanhar operações com partes
relacionadas; identificar conflitos de interesses; investigar e monitorar eventos que
coloquem em risco os controles internos ou o compliance da Companhia; e garantir que a
grade de treinamento e capacitação de pessoal esteja habilitando-os na capacidade de
identificar, antecipar, mensurar, monitorar e, se for o caso, mitigar riscos.
Código de Ética/ Conduta- O Código de Ética e Conduta do Grupo NotreDame
Intermédica estabelece padrões que vão além dos exigidos por lei, utilizando como
exemplo práticas profissionais que evidenciam seu esmero moral. Os valores estão
presentes nas tomadas de decisões e nas ações de todos os colaboradores, estendendo-
se ao relacionamento com fornecedores. Clientes, parceiros, corretores credenciados,
governo e as comunidades onde atua.
Gestão de riscos
• Política formalizada de gerenciamento: Objetivos e estratégias da política de
gerenciamento de riscos de mercado.
• Adequação da estrutura operacional e controles internos para verificação da
efetividade da política: utilização de estratégia de proteção patrimonial
Atributos da Marca
“Acolhimento e Qualidade em Rede Própria Diferenciada”

Acolhimento
Acolher é outro importante pilar estratégico do Grupo NotreDame Intermédica. A
construção de experiências positivas para o Cliente ou para o paciente agrega
experiências positivas também para os colaboradores e proporciona um bom ambiente a
todos. Ter a consciência de que a atividade que cada colaborador realiza no seu dia a dia,
seja ele da área administrativa ou assistencial, é determinante para uma boa percepção
 de Clientes e beneficiários sobre a nossa Empresa. Todos devem se sentir acolhidos, isso
é o que realmente importa.
Qualidade
Um dos pilares estratégicos do Grupo NotreDame é promover bem-estar e
qualidade de vida a todos os beneficiários e, consequentemente, sustentabilidade aos
Clientes. Este conceito é canalizado por meio da Missão de “Tornar saúde de qualidade
acessível a gerações de Brasileiros” e está presente na área assistencial, em que a
qualidade deve ser percebida diretamente pelo paciente, e na área administrativa,
característica representada em cada tomada de decisão em prol de todos os stakeholders.
Verticalização
Ao promover qualidade de vida e bem-estar aos beneficiários por meio da Rede
Própria de Centros Clínicos, Prontos-Socorros, Hospitais, Maternidades e Laboratórios
NotreLabs, além de Unidades de Medicina Preventiva, o Grupo NotreDame proporciona a
gerações de brasileiros um atendimento acolhedor e humanizado, em todas as etapas de
cada tratamento. Isso também envolve resolver demandas administrativas e solucionar
dúvidas. Verticalização é o modo de apropriar e incentivar beneficiários a utilizar a Rede
Própria.
Rede Própria
Ter dentro de casa tudo o que o beneficiário necessita. Este é o caminho adotado
para cuidar bem dos pacientes, seja na prevenção de doenças e promoção da saúde, por
meio das Unidades de Medicina Preventiva, ou no atendimento realizado nos Centros
Clínicos, Prontos-Socorros, Hospitais, Maternidades e Laboratórios NotreLabs, em todas
as especialidades médicas.

Figura 2- Pilares da qualidade. Fonte: https://www.gndi.com.br/grupo/sobre-o-grupo

 2 – Escolha um dos artigos abaixo e faça suas considerações sobre a importância da
Governança Corporativa em instituições do Ramo da Saúde (Clínicas, Hospitais, Planos
de Saúde). (5 PONTOS)

Analisando o artigo sobre a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert

Einstein, pode-se pontuar que a Governança Corporativa em instituições de saúde é um
diferencial competitivo, mas, por si só, não é garantia de êxito; não é um fim em si
mesmo. De que adianta investir uma montanha de recursos se o negócio está saturado, a
concorrência é gigantesca, e o administrador é incompetente? Porém, mesmo sem ter
condições de quantificá-la, a governança interfere positivamente na análise de um
investimento. Trata-se de tendência mundial e há correlação entre o bom desempenho
empresarial com companhias transparentes, socialmente responsáveis. Contudo, há
outros fatores externos que influenciam. Por exemplo: a forma como os administradores
são remunerados. E por que isso é tão importante? A resposta soa prosaica: porque
nunca é ideal. A companhia necessita estar freqüentemente avaliando seus sistemas.
A governança corporativa caminha de maneira satisfatória no Brasil, porém
envolta numa normalidade que denota consistência e continuidade. Não se pode
comparar, sob pena de se cometer imprudência ou injustiça, a mesma convenção dos
Estados Unidos ou do Japão com a do Brasil, países com diferentes estruturas de capital.
Cada mercado tem suas peculiaridades e complexidades, com seus defeitos e suas
vantagens. Não há sobressaltos. Mas há perspectivas animadoras, uma vez que os
agentes de mercado valorizam a governança corporativa. Essa prática frequenta hoje,
com assiduidade, a agenda da maior parte de companhias de saúde brasileiras. A
questão da transparência transcende as convenções atuais. Portanto, a instituição em
saúde que é bem vista pelos investidores adquire crédito no governo, entre os credores e
na sociedade. (ANDRADE, 2014)
Quando uma empresa adota o sistema de governança, passa necessariamente a
ter maior responsabilidade por resultados. Quando a empresa ingressa na fase da
governança corporativa, o equilíbrio entre erros e acertos é de outra ordem, porque o
sistema de controle e participação adquire perspectiva ampla, no contexto de regras
ordenadas e claras. Seja qual for a circunstância, seus atributos positivos se fortalecem e
se projetam para além do mero retorno aos acionistas. Ao observar o que acontece no
mundo dos negócios , observa-se que uma doutrina nova de gestão está se afirmando. As
empresas saudáveis são aquelas que conseguem conjugar um ambiente positivo de
trabalho, capital aberto e boas práticas de governança. (ELKINGTON et al, 2008)
 Exemplos internacionais podem ser alinhados com a Alcoa, Motorola, Ford. No
Brasil, o Grupo Gerdau é uma referência. São modelos sólidos que têm na governança
uma espécie de bíblia, com garantia dos valores da transparência e da justiça, anulando
correntes que pregam a visão de curto prazo, a ganância e o lucro a qualquer preço.
Basta olhar as 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune para se dar conta de
que o que existe de comum entre elas são as características que ressaltam a governança.
Não é uma coincidência, um modismo, é a emergência de nova doutrina. Um novo
estágio da cultura corporativa. Um toque de despertar para um modelo de negócios que
alia cultura corporativa e desempenho empresarial. No fim do século 20, surgiu a via
modernizadora da governança. (DA SILVEIRA, 2005)
No contexto da Governança Corporativa, sugere-se quatro passos que as
empresas em saúde devem adotar para controlar e gerir riscos destruidores de valores:
• Gerenciar o inter-relacionamento dos riscos. A empresa necessita implementar
uma função de gerenciamento de risco integrado para identificar e gerenciar inter-
relações entre todos os riscos e aos quais está exposta.
•Alimentar uma forte cultura ética. A administração tem de criar uma cultura
enfatizando a importância da conduta ética, o controle de qualidade e o gerenciamento
de risco. Incentivos de compensações devem ser alinhados com a criação de valores em
longo prazo e com a proteção à marca.
• Fornecer informações em tempo real. A empresa necessita implantar sistemas
de informação internos e mecanismos de administração de comunicação para assegurar
que a diretoria executiva e o conselho de administração recebam informações corretas,
em tempo real, das causas e dos impactos financeiros, bem como da possível solução de
problemas.
• Riscos com baixa freqüência e alto impacto. A empresa deve empregar “testes
de estresse” para assegurar que os controles internos e os planos para a continuidade
dos negócios possam resistir a um evento de alto impacto ou, pelo menos, que possam
dar flexibilidade para responder rapidamente a cenários adversos. O risco estratégico é
difícil de avaliar. Nesta era pós-industrial, a fragmentação dos mercados e do interesse
dos consumidores, a intensidade com que surgem e ficam obsoletas tecnologias e a
própria dinâmica da economia mundial tornam o conceito de realidade bastante relativo.
Não é uma tarefa fácil identificar problemas como a perda de clientes, os
desdobramentos da aquisição ou fusão das empresas, a pressão dos preços, os planos de
expansão. Pesquisas ajudam, mas nem sempre são indicadores perfeitos para as
decisões. Por isso, os conselhos de administração precisam reunir profissionais que
conheçam o negócio em questão, mas que possuam também uma visão abrangente do
imenso conjunto de fatores que hoje repercutem nos negócios. Entende-se que exista
muita atenção sobre as fraudes. (DA SILVEIRA, 2005)

Vale ressaltar que apesar de enumerar uma gama de bene´ficios que a

Governaça Coprpotaiva traz em seu bojo, criar um ambiente adequado para que todas
as visões – médica, científica, de gestão e financeira – sejam levadas em conta é muito
importante para o sucesso da organização e isso passa pela obtenção de um equilíbrio
de forças entre as áreas, bem como por compor a governança com profissionais que
estejam preparados para receber informações de áreas diferentes, entendê-las e usá-
las para a tomada de decisão.
Referências bibliográficas

ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança Corporativa:

Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. 7ª Edição. São Paulo. Editora Atlas,
2014.

DA SILVEIRA, Alexandre Di Miceli. Governança Corporativa: desempenho e valor

da empresa no Brasil. São Paulo: Saint Paul Editora, 2005.

ELKINGTON, John. Cannibals with Forks: the triple bottom line of the 21st century,
Gabriola Island: New Society Publishers, 2008, pp. xvi-407.