FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DA

MANUTENÇÃO

Gabriel Candido da Penha Dantas da Silva

Rio de Janeiro
2018
GABRIEL CANDIDO DA PENHA DANTAS DA SILVA
Aluno do Curso de Engenharia de Produção
Matrícula 0913800289

FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DA

MANUTENÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso, TCC, apresentado ao

Curso de Graduação em Engenharia de Produção, da
UEZO como parte dos requisitos para a obtenção do
grau de Bacharel em Engenharia de Produção, sob a
orientação da Profa. Luciangela M. Galletti da Costa.

Rio de Janeiro
2018
FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DA
MANUTENÇÃO

Elaborado por Gabriel

Aluno do Curso de Engenharia de Produção da UEZO

Este trabalho de Graduação foi analisado e aprovado com

Grau: ................................

Rio de Janeiro, ____ de _________ de 2018

___________________________________
Prof.

___________________________________
Prof.

___________________________________
Prof.

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

MAIO DE 2018
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus sem ele nada

seria possível, a meus pais, minha avó,
meus irmãos, minha noiva e a memoria de
meu avô Manoel.
 AGRADECIMENTOS

A Deus por ter permitido esse momento em minha vida.

A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração que possibilitaram
minha ascensão a novos horizontes.
A minha orientadora Luciangela Mattos Galletti da Costa, pelo suporte pelo suporte no
pouco tempo que lhe coube, pelas correções e incentivos.
A meus pais, irmãos, parentes e amigos pelo amor, incentivo e apoio incondicional.
A minha noiva Laíza Venceslau dos Santos de Gusmão por todo o incentivo e ajuda
prestada.
E a todos os amigos que direta ou indiretamente fizeram parte de minha formação
meus sinceros agradecimentos
 RESUMO

Com o desenvolvimento tecnológico, as máquinas se tornaram um dos principais

instrumentos das indústrias e a manutenção desses equipamentos é tratada, muitas vezes, com
ações corretivas, fazendo com que diminua a qualidade da produção e aumente os custos,
imobilizando as máquinas e prejudicando a produção. O presente trabalho teve como objetivo
realizar um levantamento bibliográfico sobre as ferramentas para gerenciamento da
manutenção, além de um estudo sobre os possíveis tipos de manutenção. Através deste
trabalho, conclui-se que a manutenção está ligada diretamente a perdas financeiras das
organizações, pois paradas regulares acarretarão numa menor produtividade, menor
qualidade, perdas de peças e, até mesmo, de equipamentos, o que, consequentemente, reduzirá
os lucros. Fica então evidenciada a importância de uma manutenção preventiva e não
corretiva, pois as organizações devem trabalhar de modo a evitar e não apenas a sanar os
problemas quando estes já ocorreram.

Palavras-chave: Gestão da Manutenção, Falhas Produtivas e Manutenção Preventiva.

 ABSTRACT

With the technological development, the machines have become one of the main instruments
of the industries and the maintenance of these equipments is often dealt with corrective
actions, causing that it diminishes the quality of the production and increases the costs,
immobilizing the machines and damaging the production. The present work had as objective
to carry out a bibliographical survey on the tools for maintenance management, besides a
study on the possible types of maintenance. Through this work, it is concluded that
maintenance is directly linked to financial losses of the organizations, as regular stops will
lead to lower productivity, lower quality, losses of parts and even equipment, which,
consequently, will reduce profits. The importance of preventive and non-corrective
maintenance is evidenced, since organizations must work in order to avoid and not only solve
problems when they have already occurred.

Key words: Maintenance Management, Productive Failures and Preventive Maintenance.

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 9
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 11
1.1.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................... 11
1.1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 11
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 12
1.4 HIPÓTESES .................................................................................................................................. 12
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................................... 12
1.6 METODOLOGIA........................................................................................................................... 13
2 A MANUTENÇÃO: ASPECTOS GERAIS ...................................................................................... 14
2.1 ASPECTOS CONCEITUAIS ............................................................................................................ 14
2.2 OS TIPOS DE MANUTENÇÃO....................................................................................................... 14
2.2.1 A Manutenção Corretiva ..................................................................................................... 14
2.2.2 A Manutenção Preventiva ................................................................................................... 15
2.2.3 Manutenção Preditiva ......................................................................................................... 16
2.2.4 Manutenção Detectiva ........................................................................................................ 18
2.3 PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO........................................................................................... 18
2.3.1 Ordem de Manutenção ....................................................................................................... 19
2.3.2 Homens na Manutenção ..................................................................................................... 19
2.3.3. O Planejador ....................................................................................................................... 20
2.3.4 O Executante ....................................................................................................................... 20
2.3.5 O Supervisor ........................................................................................................................ 21
2.3.6 A equipe de engenharia da manutenção ............................................................................. 22
2.3.7 O Gerente de manutenção industrial .................................................................................. 22
2.4 PLANOS DE MANUTENÇÃO ........................................................................................................ 22
3 FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO ............................................ 24
3.1 METODOLOGIA 5S's ................................................................................................................... 24
3.2 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ...................................................................................................... 25
3.3 RCM ............................................................................................................................................ 26
3.4 TPM ............................................................................................................................................ 26
4 ESTUDO DE CASO ......................................................................................................................... 31
4.1 A EMPRESA ................................................................................................................................. 31
 4.1.1 O Processo ........................................................................................................................... 32
4.2 O PROBLEMA .............................................................................................................................. 33
4.2.1 A TPM na empresa. ............................................................................................................. 36
4.3 RESULTADOS DO ESTUDO .......................................................................................................... 41
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 44
6 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ................................................................... 46
7 REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 47
 9

1 INTRODUÇÃO

Com o desenvolvimento tecnológico, as máquinas se tornaram um dos principais

instrumentos das indústrias e a manutenção desses equipamentos é tratada, geralmente e/ou
muitas vezes, com ações corretivas, fazendo com que diminua a qualidade da produção e
aumente os custos, imobilizando as máquinas e prejudicando a produção.

Dessa forma, é necessário que a manutenção seja integrada com todos os setores da
organização, pois a manutenção influencia diretamente na qualidade e produtividade, trazendo
reflexos operacionais e financeiros (XENOS, 1998). Para tal, é necessário que a manutenção
seja proativa e que os gestores da organização tenham visão ampla, focando na satisfação dos
clientes, através do aumento da qualidade (KARDEC e NASCIF, 2009).

Segundo TAKAHASHI e OSADA (2000) durante muito tempo a manutenção dos

equipamentos era tratada de forma isolada dentro das organizações, onde toda a
responsabilidade ficava apenas sobre um setor, mas nos dias de hoje, a manutenção se tornou
Manutenção Produtiva Total, tendo a participação de toda a empresa e dos operadores.

De forma bem clara, verifica-se que a rentabilidade das empresas está fortemente
relacionada à manutenção, pois esta influencia na capacidade produtiva, na qualidade e nos
custos operacionais.

Segundo Kardec e Nascif (2009):

A atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar

eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou instalação tão rápido
quanto possível, mas, principalmente, é preciso manter a função do equipamento
disponível para a operação, evitar a falha do equipamento e reduzir os riscos de uma
parada de produção não planejada.

Os mesmos autores ainda relatam que existem três paradigmas da manutenção com
relação ao tempo, sendo que grande número de empresas brasileiras estão no paradigma do
passado, algumas estão no paradigma moderno e só a minoria se encontra no paradigma do
futuro.
A manutenção é algo complexo, do qual deve ser corretamente planejada, pois há
diversas variáveis envolvidas, como as compras de peças e equipamentos, estoques,
 10

interferência de produção, planos de paradas, entre outros fatores. Assim, é de suma

importância realizar um estudo sobre cada área da organização, destacando as prioridades e os
impactos que a falta de uma manutenção causará, pois sem isso, dificilmente conseguirá
realizar um planejamento de manutenção que traga benefícios à empresa.

O desempenho reduzido da máquina ou do equipamento, que consequentemente,

também reduz a qualidade e a produtividade, é algo que pode ser evitado através de
planejamento de manutenção que garantam um equipamento eficiente. A falta dessa gestão,
não só diminui a capacidade produtiva, como também acarreta a perdas de tempo do
equipamento e reduz a disponibilidade do mesmo (WILLIAMNS et al, 1994).

Segundo Siqueira (2005), a manutenção, também, pode ser separada em vários tipos,
sendo classificada de acordo com as ações dos executantes em relação às falhas, podendo ser
manutenção:

• Corretiva: visa a correção das falhas que já ocorreram;

• Preventiva: operação realizada antes de ocorrer a falha;
• Preditiva: prevenção das falhas;
• Proativa: faz uso das experiências para otimizar o processo;
• Produtiva: garante um melhor uso e desempenho dos equipamentos; e
• Detectiva: identifica falhas que já ocorreram.

Para a elaboração de um plano de manutenção devem-se considerar alguns fatores,

como a capacidade da equipe, o processo produtivo, a necessidade de uso do equipamento e a
necessidade de realizar a manutenção. Segundo TAKAHASHI e OSADA (1993), uma
justificativa da não execução de uma manutenção planejada é a que “não há tempo
suficiente”.

Há várias metodologias ou ferramentas utilizadas de maneira a melhorar ou facilitar a

gestão da manutenção numa empresa, dentre elas pode-se citar o 5S, o RCM, a TPM, entre
outras.
O 5S é um processo que visa a mudança da postura da empresa, além de baixar os
custos de manutenção, pois é uma ferramenta preventiva que corresponde aos processos de
liberação da área, organização, limpeza, padronização e disciplina.
 11

O RCM ou Manutenção Centrada em Confiabilidade, determina o que tem que ser feito
para garantir que o equipamento continue operando de forma eficaz e segura, de acordo com o
desejo de seus operários.

A TPM ou Manutenção Produtiva Total está baseada em alguns pilares como

manutenção autônoma, manutenção planejada, manutenção da qualidade e treinamento. Dessa
forma, verifica-se que a TPM não entra em conflito com outras ferramentas, mas sim, reúne-
as em uma filosofia de manutenção da produtividade (VALIERO; MORAES, 2015).

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

O presente trabalho tem como objetivo geral a demonstração acerca da importância da

manutenção preventiva nas empresas.

1.1.2 Objetivos Específicos

• Analisar os diferentes tipos de manutenção de equipamentos utilizados pelas

organizações;
• Demonstrar aspectos inerentes às ferramentas para gerenciamento da
manutenção de equipamentos;
• Destacar a importância da ferramenta TPM – Total Productive Maintenance, no
contexto do gerenciamento da manutenção.

1.2 PROBLEMATIZAÇÃO

Observada a complexidade inerente à atividade produtiva nas empresas, onde são

diversos os fatores que influenciam na competitividade e mesmo para a sobrevivência das
mesmas no mercado, buscam-se com constantemente novas abordagens para a promoção da
melhoria nos processos e o consequente aprimoramento nos resultados obtidos. Nesse ponto,
surge a pergunta que fundamenta a presente pesquisa: A aplicação de uma ferramenta
 12

específica de qualidade no contexto da manutenção pode trazer melhorias significativas nos

processos produtivos e, consequentemente, proporcionar ganhos de eficiência e eficácia na
produção?

1.3 JUSTIFICATIVA

O setor de manutenção cada vez mais conquista espaço privilegiado no contexto

empresarial, considerando a importância da qualidade, eficiência e eficácia nos processos
produtivos. Observa-se que os custos com manutenção variam de acordo com a atividade da
empresa, mas podem ultrapassar os 10% do faturamento bruto da mesma, como no caso do
setor de transportes (ABRAMAN, 2011).

Desse modo, pode-se observar a importância do setor da manutenção e de sua gestão,

principalmente considerando que as manutenções corretivas são ainda as mais utilizadas nas
organizações, o que pressupõe a expectativa pela ocorrência de defeitos para sua correção.

A comprovação de que outras formas de manutenção, ou mesmo a reafirmação da

manutenção corretiva e suas metodologias é uma importante contribuição à atividade
produtiva, observada sua dimensão nesse contexto.

1.4 HIPÓTESES

• As diferentes ferramentas de manutenção possuem resultados muito semelhantes,

variando apenas seu modo de aplicação e detalhes irrelevantes em seu contexto;
• As diferentes ferramentas utilizadas para manutenção têm resultados bastante
diferenciados, destacando a TPM – Manutenção Preventiva Total;
• A aplicação das diferentes ferramentas de manutenção possui como característica a
pouca diversidade existente em sua prática e quanto à eficácia dos resultados.

1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Este trabalho de conclusão de curso tem como elemento essencial a busca de

referencial adequado ao conhecimento sobre as diferentes formas de manutenção sem,
 13

contudo, buscar a exemplificação acerca de uma ou mais dessas ferramentas e práticas num
contexto específico. Desse modo, a demonstração genérica das práxis de cada uma das
metodologias é o elemento que norteia a pesquisa, buscando a atenção ao objetivo geral e aos
objetivos específicos.
Este trabalho não visa sanar todas as dúvidas pertinentes a este assunto, até porque
manutenção e ferramentas de sua gestão é um campo muito amplo, mas buscou-se cumprir
seu objetivo que era de realizar um levantamento teórico sobre as ferramentas que podem ser
utilizadas no gerenciamento da manutenção.

1.6 METODOLOGIA

A metodologia a ser utilizada no presente trabalho é constituída por uma pesquisa

qualitativa, no que se refere à abordagem, pois para Gerhardt e Silveira (2009) utiliza-se de
métodos qualitativos implica em explicar o motivo das coisas, de maneira a expressar aquilo
que deve ser feito. Além disso também é considerada exploratória pois segundo Gil (2002)
proporciona maior familiaridade com o problema explicitando o mesmo a fim de constituir
uma hipótese. Para embasar os conhecimentos apresentados, foi realizado uma pesquisa
bibliográfica sobre os assuntos abordado. Será apresentado um estudo de caso, que “antes de
ser uma escolha metodológica, é a escolha do que deve ser estudado” (STAKE apud
GRESSLER, 2004, p.56).
 14

2 A MANUTENÇÃO: ASPECTOS GERAIS

2.1 ASPECTOS CONCEITUAIS

Segundo Black (1991), a manutenção é uma ação realizada em um equipamento ou

máquina, de maneira que o mesmo continue em operação ou que volte a função desejada, ou
seja, que o equipamento permaneça em condições de executar a função para o qual foi
projetado, desempenhando com segurança e eficiência.

Moubray (2000) diz que a manutenção deve garantir que os equipamentos continuem a
realizar suas atividades de acordo com o que o usuário deseja. Monks (1987) define
manutenção como sendo uma ação desenvolvida para manter os bens em condições de
melhorar as metas de um setor. Tavares (1999) define manutenção como uma maneira de
manter um objeto conservado e com suas condições especificadas.

De acordo com Kardec e Nascif (1999), a manutenção mantém os equipamentos

conservados, evitando custos de produção devido às paradas dos mesmos.

Slack et al. (2002), classificam como objetivos da manutenção: a) redução de custos; b)

maior qualidade de produtos; c) maior segurança; d) melhor ambiente de trabalho; e)
desenvolvimento profissional; f) maior vida útil dos equipamentos; g) maior confiabilidade
dos equipamentos; h) instalações da produção com maior valorização; i) maior poder de
investimento; j) preservação do meio ambiente. Posteriormente a todas essas conceituações,
pode-se verificar a importância da manutenção.

2.2 OS TIPOS DE MANUTENÇÃO

2.2.1 A Manutenção Corretiva

A manutenção corretiva ocorre quando se atua em um equipamento que apresenta um

desempenho inesperado ou algum defeito, desta forma, nota-se que a manutenção preventiva
não é necessariamente, uma manutenção de emergência, ou seja, sua principal ação é restaurar
o funcionamento adequado do equipamento (SOUZA, 2009). Mas deve-se atentar a duas
características que levam a uma manutenção corretiva:
 15

• Desempenho deficiente;
• Falhas no equipamento.

Sendo que a manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes:

• Manutenção corretiva não planejada: Busca a correção da falha de maneira aleatória.

Tem como foco a manutenção de um problema já ocorrido, sendo tanto uma falha
como um desempenho prejudicado. Este tipo de manutenção implica em altos custos,
pois a interrupção não planejada causará perdas da qualidade do produto, sem contar
que as quebras consecutivas acarretam grandes consequências aos equipamentos
(KARDEC E NASCIF, 1999).

• Manutenção corretiva planejada: como o próprio nome já diz, é uma manutenção

planejada e sendo assim, é mais barata, rápida e segura. Sua eficácia pode ser
verificada na qualidade. A adoção dessa prática, segundo Kardec e Nascif (1999),
pode gerar vários fatores, como maior segurança; melhor planejamento;
compartilhamento das necessidades de intervenção; existência de equipamentos ou
peças em estoque.

Resumindo, a manutenção corretiva é aquela que deixa o equipamento trabalhando até

quebrar para depois reparar o erro, sendo esta, a forma mais primária da manutenção. No
entanto, a respeito da manutenção corretiva programada cabe uma importante afirmação,
contida na constatação de Belhot e Campos (1995, p. 128), de que a “manutenção corretiva
não pode ser programada, dada a natureza probabilística da falha e as incertezas que cercam a
tomada de decisão correspondente”. Assim, a manutenção preditiva passa a definir de modo
adequado esta forma de intervenção, incorporando os conceitos a ela atribuídos pelos autores.

2.2.2 A Manutenção Preventiva

Segundo Silva (2004), a manutenção preventiva é utilizada de maneira a diminuir ou

evitar a quebra do equipamento ou a redução de seu desempenho, sempre seguindo um
planejamento, executando em tempos pré-definidos. Desta forma, consegue-se evitar falhas
que podem acarretar em prejuízos para a empresa.
 16

Xenos (1998), diz que a manutenção preventiva é fundamental, uma vez que envolve
atividades como inspeção, reformas e trocas de peças. Como as trocas das peças acabam
sendo executadas antes de expirar seu tempo de vida, esse tipo de manutenção acaba tendo
um custo elevado. Assim, propõe-se que a manutenção preventiva seja realizada das seguintes
maneiras:

• Inspeções periódicas, monitorando e detectando problemas ou condições

adversas;
• Reformas periódicas, principalmente em partes que desgastam rapidamente;
• Troca de peças ou partes de equipamentos.

Resumindo, preventiva vem da palavra “prevenir”.

Kardec e Nascif (1999) ressaltam que para a adoção da manutenção preventiva deve-se
levar em considerações alguns fatores:

• Quando a manutenção preditiva é impossível;

• Quando a segurança está em risco;
• Quando oferece riscos ao ambiente.

A manutenção preventiva será uma boa opção quanto maior for a simplicidade da
reposição, quando os custos da parada do equipamento forem muito altos; quando a falha
prejudicar a produção. Por mais que este tipo de manutenção propicie um conhecimento
prévio das ações, esta mantém o equipamento parado por um determinado tempo mesmo
estando relativamente bem (PINTO; XAVIER, 2013 apud SILVA, 2014).

2.2.3 Manutenção Preditiva

Slack (2002) diz que a manutenção preditiva:

[...] visa realizar manutenção somente quando as instalações precisarem dela. Por
exemplo, os equipamentos de processos contínuos, como os usados para cobrir papel
fotográfica, funcionam por longos períodos de modo a conseguir a alta utilização
necessária para a produção eficiente em custos.
 17

Brito (2002), aponta que o programa de manutenção preditiva resulta em reduções de

2/3 de prejuízos com paradas inesperadas do processo produtivo e 1/3 nos gastos com a
manutenção.

É uma manutenção feita pela substituição de peças ou equipamentos através do tempo

de vida-média destes, que deve ser verificado a partir de históricos de falhas dos
equipamentos (RAMIREZ et al, 1996).

O objetivo desta manutenção é permitir o funcionamento dos equipamentos por um

maior período, através de acompanhamentos de diversos parâmetros, prevenindo desta forma,
falhas ou condições adversas.

Silva (2012) salienta que a execução deste tipo de manutenção reduz,

consideravelmente, o número de manutenções corretivas e preventivas, tendo como principais
benefícios:

• Execuções de atividades preventivas desnecessárias;

• Diminuição dos custos;
• Maior segurança operacional;
• Diminuição das quebras.

Kardec e Nascif (1999) utilizam-se dos seguintes critérios para a adoção da manutenção
preditiva:

• Quando o equipamento ou peça permitir monitoramento;

• Quando o equipamento possuir um custo elevado, fazendo com que sua manutenção
compense;
• As folhas dos equipamentos possam ser monitoradas;
• Seja possível um planejamento de análise e diagnose.
 18

2.2.4 Manutenção Detectiva

Araújo e Santos (2017), dizem que a manutenção detectiva atua em sistemas de

proteção, detectando falhas imperceptíveis aos operadores e aos mecânicos. Vem da palavra
detectar.

Quanto maior for a utilização de controle e automação na empresa, maior é a

necessidade deste tipo de manutenção, para que haja a garantia de confiabilidade dos
sistemas.

2.3 PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

De acordo com Tavares (1999), o planejamento da manutenção deve ser desenvolvido

em módulos, levando em consideração as características do processo produtivo e os
equipamentos que serão utilizados, possuindo como objetivos: programar a manutenção e as
ordens de serviço, além das instruções de trabalho.

Branco Filho (2008), diz que as ordens de serviço são documentos em branco que
servem de registro da prestação de serviço.

Segundo Xenos (2004), a alma do gerenciamento de toda a manutenção é o

planejamento. Dessa forma, o primeiro procedimento a ser realizado é a escolha das
estratégias que serão utilizadas, como por exemplo:

• Recomendações do fabricante;
• Segurança do trabalho e meio ambiente;
• Características do equipamento;
• Fator econômico.

Depois de considerar e analisar os fatores citados anteriormente, escolherá, de acordo

com cada equipamento e cada problema, qual tipo de manutenção será a melhor, considerando
sempre a realidade do processo de produção da empresa.
 19

Pereira (2009), diz que para um planejamento da manutenção seja eficaz, deve-se seguir
uma hierarquia de acordo com o cadastro dos equipamentos, da seguinte forma:

• Processo;
• Equipamentos;
• Subprocessos;
• Peças.

Assim, verifica-se que a primeira coisa a se realizar num planejamento é o levantamento

dos equipamentos presentes na empresa e os elementos de composição do processo produtivo
(TAVARES, 1999).

Com a evolução e desenvolvimento das tecnologias, os setores de manutenção

começaram a criar seus próprios programas, favorecendo assim, o Planejamento e Controle da
Manutenção – PCM, que favoreceu ao assessoramento dos Gerentes. O PCM é um conjunto
de ações que preparam, programam e verificam as atividades da manutenção (VIANA, 2002).

O principal objetivo de um sistema de planejamento eficaz é a junção da confiabilidade,

disponibilidade e ótimo custo.

2.3.1 Ordem de Manutenção

Instruções escritas, tanto em papeis como digitalizadas, que definam o trabalho que
deve ser executado pela manutenção é uma Ordem de Manutenção (OM), ou seja, consiste na
autorização do trabalho que deve ser executado (CARVALHO et al., 2009).

2.3.2 Homens na Manutenção

A manutenção como tudo no mundo passou por diversas mutações e evoluções, de

modo que o homem atual possui como diferencial a inteligência e habilidades para evitar e
solucionar problemas, diferentemente do homem do passado, que utilizava apenas a força
física para executar a manutenção necessária (CARVALHO, et al. 2009).
 20

Desse modo, a capacitação e o constante aprimoramento passaram a ser essenciais no

contexto da produção, principalmente considerando que muitas vezes, conforme Belhot e
Campos (1995), o perfil da mão de obra de manutenção quanto ao grau de instrução
compromete o bom aproveitamento nos treinamentos. Conforme Vieira (1991, apud
BELHOT E CAMPOS, 1995) o elevado custo e a mão de obra intensiva são duas
características da manutenção.

2.3.3. O Planejador

Esta função tem muita importância uma vez que é constituída pela junção de três
cargos, que são o planejador, programador e coordenador de materiais. Ao planejador
compete o exercício das funções a seguir:

• Gerenciamento dos planos de manutenção;

• Coordenação e tratamentos das inspeções;
• Coordenação de materiais;
• Gerenciamento dos cadastros a manutenção;
• Programação de serviços;
• Programação de paradas;
• Controle dos índices da manutenção.

2.3.4 O Executante

O primeiro fator que se deve levar em consideração é a união dos operadores das
máquinas e dos responsáveis pela manutenção, dos quais devem trabalhar em verdadeira
sintonia, pois também compete aos operadores manter os equipamentos em ótima condição de
funcionalidade, executando sempre tarefas como lubrificação e limpeza das peças e, até
mesmo, reapertos e quando verificada alguma falha, estes devem realizar uma solicitação de
serviço ao setor de manutenção para a correção do problema. Agindo desta forma, ambos
ajudarão num melhor planejamento dos serviços.
 21

Os executantes, normalmente, devem ter em média uma carga horária de instrução de

dez anos, porém sabe-se que o número é elevado, uma vez que no Brasil, os operários passam
em média três anos numa sala de aula. Desta forma, o investimento na educação dos
executantes é de suma importância para um melhor desempenho das manutenções de uma
empresa (BERNARDIM, 2008).
Segundo Carvalho et al (2009), um técnico mantenedor deve atender alguns requisitos
para que este consiga alcançar seu próprio sucesso e, consequentemente, o da empresa,
podendo citar como exemplo:

• Educação formal técnica;

• Conhecimento em Informática;
• Senso crítico;
• Atitudes proativas;
• Espirito de equipe.

2.3.5 O Supervisor

Este profissional é o responsável por toda a equipe de executantes, coordenando-os e

orientando-os, cabendo ao supervisor realizar tarefas como questões burocráticas, controle de
custos e de horas extras. Com relação a formação acadêmica, o mercado atual encontra-se
cada vez mais exigente, sendo desejável no mínimo o terceiro grau completo, ou seja,
formação em nível superior. Compete as seguintes habilidades a um supervisor:

• Pensamento sistemático;
• Capacidade de realização;
• Estratégia;
• Criatividade;
• Respeito e controle;
• Motivação da equipe.
 22

2.3.6 A equipe de engenharia da manutenção

A equipe de engenharia da manutenção é muito importante para o desenvolvimento

organizacional de uma indústria, pois possuem como objetivo garantir a continuidade e
evolução da manutenção, utilizando como ferramentas conhecimentos científicos para a
resolução de problemas que surgirão, visando sempre melhorar a produtividade e qualidade,
diminuindo as condições inseguras de trabalho.

2.3.7 O Gerente de manutenção industrial

Compete a um gerente todas as habilidades já citadas anteriormente, sendo este,

subordinado ao gerente da fábrica. Diante de tudo que foi exposto, cabe ao gerente de
manutenção:

• Formação superior;
• Experiência na área;
• Ser dinâmico;
• Conhecimentos em administração;
• Ser comunicativo.

Resumindo, o gerente deve ser um líder, deve ensinar sua equipe, além de transmitir
confiança, afinal, este será responsável pelas decisões e delegações de funções.

2.4 PLANOS DE MANUTENÇÃO

De acordo com Carvalho et al. (2009), planos de manutenção são as informações

necessárias para que ocorra uma correta manutenção preventiva. Os planos devem ser
divididos para que sejam mais eficientes, dessa forma, pode-se dividir em cinco categorias:

• Plano de inspeções visuais: é a mais básica, sendo realizada através da

observação de algumas características, como temperatura, ruídos, vibrações, etc.
 23

• Roteiros de lubrificação: é uma ação de suma importância, pois garantem a

conservação das peças, diminuindo o atrito entre elas, e consequentemente,
diminuindo seu desgaste.

• Monitoramento de características dos equipamentos: verificações de quais

equipamentos estão com desgaste e se precisam realizar a troca de alguma peça,
verificando, desta forma, a vida útil de cada parte.

• Manutenção de troca de itens de desgaste: após verificar o tempo útil da peça e

seu desgaste, procede-se a sua troca.

• Plano de intervenção preventiva: conjunto de ações que visam manter o

equipamento em sua melhor forma de uso.
 24

3 FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO

3.1 METODOLOGIA 5S's

A metodologia 5S é uma das ferramentas mais poderosas, da qual propiciam condições

de execução de técnicas mais avançadas. Esta metodologia é uma mudança na maneira de se
realizar a manutenção, pois resulta na diminuição dos custos e impede a indisponibilidade,
caracterizando-se como uma manutenção preventiva (HIRANO, 1994).

O 5S corresponde a cinco palavras em japonês seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke,

que estão relacionadas a processos de transformação: liberação da área, organização, limpeza,
padronização e disciplina. Esta metodologia pode ser empregada em qualquer empresa, tendo
como foco principal o chão de fábrica, melhorando as operações e manutenções e,
consequentemente, diminuindo os custos e desperdícios (HIRANO, 1994).
O Quadro 1 apresenta os 5S e os resultados esperados da sua aplicação.

SENSO NOME CARACTERÍSTICAS RESULTADOS ESPERADOS

Seiri Descarte ou senso de Nesta etapa o ambiente Redução da necessidade e gastos
utilização começa a ser colocado em com espaço, como por exemplo, para
ordem. Deve-se separar o alocação do estoque, mercadorias;
necessário do desnecessário, Melhor distribuição e controle dos
pois os armazenamentos de materiais; Facilita a locomoção no
coisas inúteis impossibilitam ambiente; Aumenta a produtividade das
o encontro de outras com pessoas e até dos maquinários; Maior
vital importância. organização, e maior facilidade nas
operações.
Seiton Ordenação Nesta etapa é definido o local Evita a compra de materiais
correto para cada objeto, desnecessários; Facilidade de limpeza
identificando-o de forma que no ambiente de trabalho;
qualquer pessoa possa Melhor disposição dos equipamentos e
localizar facilmente. Tudo móveis; Melhor qualidade de vida
deve estar sempre disponível para o funcionário, com menor
em um espaço definido de cansaço físico e mental; Melhores
estocagem e próximo do condições de segurança;
local de uso.
Seiso Limpeza Este senso permite se ter Aumento da produtividade das
um ambiente de trabalho pessoas, máquina e materiais
limpo (paredes, armários, evitando o retrabalho; Mantém o bom
gavetas, pisos etc), estado de materiais, pois há uma
evitando que a sujeira constante manutenção aos
como lama, poeira, lixo e equipamentos, e qualidade dos produtos;
demais resíduos E é importante que o ambiente esteja
sempre limpo e seja mantido; Não jogar
lixo ou papel no chão e quando
presenciar o mesmo colocando em seu
devido lugar, procurar ser honesto em
seu ambiente de trabalho; Conscientizar
aos colegas de trabalho sobre a
importância da limpeza; O conceito
transmitido neste terceiro senso é que
limpar
deve ser uma tarefa
presente na rotina do trabalho, mas o
não sujar deve ser um hábito.
Seiketsu Padronização O objetivo do SEIKETSU é Capacitar às pessoas para que observem
de conscientizar as pessoas se os conceitos estão sendo aplicados
 25

de que o ambiente de corretamente;

trabalho deve sempre estar
favorável à saúde e higiene.
Hábitos como não fazer o
que é prejudicial; não
estabelecer condições
mínimas de asseio, definem
o que é o SEIKETSU
Shitsuke Autodisciplina Auto disciplina requer a
consciência e um constante
aperfeiçoamento de todos
no ambiente de trabalho.
Quando, sem a necessidade
de estrito controle externo,
a pessoa segue os padrões
técnicos, éticos e morais
da organização onde
trabalha, ter-se-á atingido
esse senso
Quadro 1: Os 5 S
Fonte: ARENA; BUGLIA; PEREIRA; TAMAE, 2011
Eliminar as condições inseguras de
trabalho evitando acidentes;
Procurar manter o ambiente de trabalho
um lugar de harmonia;
Fazer divulgação através de materiais
educativos sobre higiene e saúde;
Não fumar em lugares impróprios e
outros
Não acobertar erros;
Tomar providências mediantes aos
erros;
Elaborar normas objetivas e claras;
Compartilhar visão e valores;
Melhorar a comunicação em geral;
Educar, não treinar;
Ser rigoroso com horários;
Criticar de
forma construtiva e recebe
-las sem tomar como algo pessoal;
participar ativamentente dos programas
de treinamento;
reduz a necessidade de controle ;
facilita a execução de toda e qualquer
tarefa de operação;
Os benefícios deste método são:
maior produtividade pela redução de
perda de tempo procurando objeto;
menos acidente de trabalho;
maior satisfação das pessoas com
trabalho;
melhoria da qualidade de produto e
serviço;
melhoria do relacionamento
interpessoal;
aprimoramento pessoal e empresarial;
predisposição ao desenvolvimento de
trabalho em grupo devido ao
aumento da responsabilidade;
estimulo a criatividade;
melhoria da qualidade devido ao
cumprimento das normas e padrões.

3.2 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

É o tipo de manutenção realizada pelos próprios operadores, sendo caracterizada como

manutenção preventiva e preditiva, além de eficaz, apresenta baixo custo em relação a outras
ferramentas, uma vez que a empresa estará utilizando a mão de obra já existente, ou seja, é
uma forma de reduzir os custos com profissionais da área de manutenção e aumentam a vida
útil dos equipamentos. As principais atividades realizadas são: limpeza, lubrificação,
reapertos e inspeções (TAKAHASHI e OSADA, 1993).
Como principais benefícios desta metodologia podem-se citar a diminuição dos custos e
das falhas, melhor desempenho das máquinas e equipamentos, ressaltando-se que a redução
dos custos está relacionada com o funcionamento correto das máquinas, evitando-se paradas e
tempo de reparo (HARTMANN, 1992).
 26

3.3 RCM

RCM é a abreviação de Reliability-Cenrted Maintenance ou podendo-se chamar de

Manutenção em Confiabilidade que é uma forma de determinar o que se deve realizar para
tudo continuar em perfeito estado, de maneira que os operadores possam realizar suas
atividades normalmente, ou seja, é uma metodologia que verifica qual operação preventiva
deve-se realizar para a preservação das máquinas e equipamentos (MOUBRAY, 2000).

Nesta metodologia faz-se o uso da Engenharia de Manutenção, sendo necessária uma

equipe especializada para desenvolver estudos e identificar o índice de confiabilidade dos
equipamentos e máquinas de maneira que está seja cada vez maior.

O RCM, de acordo com Moubray (2000), reduzem entre 40 a 70% das intervenções nos
equipamentos, otimizando-se assim, a disponibilidade das máquinas e os custos, uma vez que
o estoque de peças, as ordens de serviço e paradas podem ser planejadas melhor. Desta forma,
Deshpande e Modak (2002), comprovaram que o RCM reduz o custo da manutenção através
do planejamento das paradas, pois aperfeiçoam as intervenções preventivas.

3.4 TPM

Nascimento (2006), diz que TPM é uma abreviatura de Total Productive Maintenance,
que traduzida significa Manutenção Produtiva Total, tendo como objetivo melhorar o
desempenho e a produtividade das máquinas e equipamentos de uma empresa. Este método
foi proposto por Seiichi Nakajima, considerado como “o pai da TPM”, sendo utilizado desde
1971 (JESUS, 2012).

Nas últimas décadas há um movimento mundial objetivando-se a busca de maior

qualidade e menor custo nas empresas. Nesse sentido, a Manutenção Produtiva Total - TPM
torna-se um caminho para o melhoramento contínuo das empresas.
 27

A TPM, do inglês Total Production Maintenance, que significa Manutenção

Produtiva Total, é um método de gestão que identifica e elimina as perdas,
desenvolvendo conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de
prevenção e de melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos
equipamentos e da capacidade dos processos. Criado em 1971, este programa tem
como objetivo direcionar as atividades de manutenção de máquinas e equipamentos
(BORCATO; MARIOTTI, 2008, p. 17).

Para Kardec; Nascif (2013, p.181), a TPM objetiva a eficácia da empresa através de
maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Isso consiste
em agregar aos operadores de máquina atividades de: limpeza e inspeção; eliminação de
fontes de sujeira; eliminação de pontos de difícil acesso; inspeção geral do equipamento
(Checklist) e autogestão.

A TPM evoluiu de acordo com o passar dos anos, aumentando sua abrangência dentro
da empresa, desta forma, pode-se verificar suas etapas na Figura 1.

FIGURA 1. As quatro gerações da TPM.

Fonte: MORAES (2004)

Esta metodologia visa à união dos gestores e diretores, na implementação e execução,

sendo de suma importância o conhecimento dos oito pilares que este método está
fundamentado. Nakajima (1989) e Moraes (2004) os descrevem como:

1) Pilar da Melhoria Focada;

2) Pilar da Manutenção Planejada;
3) Pilar da Gestão Antecipada;
4) Pilar do Treinamento e Educação;
5) Pilar da Manutenção Autônoma;
 28

6) Pilar da Manutenção da Qualidade;

7) Pilar da Melhoria dos Processos Administrativos;
8) Pilar da Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

De forma mais didática, pode-se observar os oito pilares na Figura 2.

FIGURA 2. Os 8 pilares da TPM.

Fonte: CAMARGO, 2012.

Vários autores consideram a introdução da metodologia da TPM nas empresas de suma

importância, sendo que apenas se os funcionários a compreender, a empresa terá os seus
benefícios (CRUZ, 2005).

A implantação da TPM deve seguir doze atividades resumidas por Moraes (2004). O
Quadro 2 apresenta as doze atividades:

Etapas Conteúdo
1 – Declaração oficial da decisão - Uso de todos os meios de
pela Diretoria pela comunicação disponíveis.
Preparação implementação da TPM.
2 – Educação, treinamento e - Seminários para gerência
divulgação do início da média/alta.
 29

implementação. - Vídeos para os operadores.

3 – Estruturação das equipes de - Identificação das lideranças e
multiplicação e implementação. montagem dos comitês.
4 – Estabelecimento da política - Identificação das grandes perdas e
básica e metas da TPM. definição dos índices relativos ao
PQCDSM.
5 – Elaboração do plano diretor - Detalhamento do plano.
para implementação da TPM.
6 – Lançamento do projeto - Convite a fornecedores, clientes e
Introdução
empresarial TPM empresas afiliadas.
7 – Sistematização para melhoria - Incorporação das melhorias
do rendimento operacional específicas
- Condução da manutenção
preventiva e autônoma
- Educação e treinamento em
cascata de todos os envolvidos com
a implementação e com o foco na
autonomia da equipe.
8 – Gestão antecipada - Prevenção da manutenção com o
controle da fase inicial dos
equipamentos e do custo do ciclo de
Implantação vida. Prevenir perdas crônicas.
9 – Manutenção da Qualidade - Foco nas falhas frequentes e
ocultas nos processos que afetem a
qualidade do produto e das
entregas.
10 – Melhoria dos processos - TPM de escritório, revisão das
administrativos rotinas administrativas com base na
filosofia da TPM de eliminação de
perdas.
11 – Segurança, saúde e meio - Ações de recuperação e prevenção
ambiente de riscos a saúde e segurança dos
operários e do meio ambiente.
Consolidação 12 – Aplicação total da TPM - Obtenção de resultados que
 30

demonstrem o alcance e a
manutenção da excelência em TPM.
- Candidatura ao Prêmio de
excelência do JIPM
Quadro 2 – Etapas de Implementação da MPT.
Fonte: MORAES, 2004.

Acerca da implantação da metodologia TPM Falha Zero, pode-se considerar que a

mesma é um avanço na própria metodologia, considerando a possibilidade de expansão da
qualidade obtida com a aplicação da TPM.

Para a metodologia TPM Falha Zero é a conquista de se elaborar uma máquina ou

equipamento sem nenhum defeito desde o seu projeto. Já a conquista da Quebra
Zero das máquinas e equipamentos está relacionada com a manutenção preventiva,
ou seja, é a intervenção em um equipamento ou máquina antes de sua quebra.
Geralmente, a Quebra Zero é uma atividade de responsabilidade do setor de
manutenção. Por fim, Defeito Zero nos produtos é a perda zero no processo,
relacionada à qualidade dos produtos, ou seja, é evitar que haja retrabalho, fazendo
as operações de maneira correta logo na primeira vez. O Zero Defeito é uma
responsabilidade atribuída tanto ao setor de produção como também ao setor de
qualidade (ORTIZ, 2014, p. 13).

Esta abordagem indica a eficiência do método e, ao mesmo tempo, confere maior

complexidade à sua execução, que deve ser mais criteriosa proporcionalmente às exigências
apresentadas.
 31

4 ESTUDO DE CASO

Neste caso será abordado conceitos da TPM anteriormente explicado e sua aplicação
para minimizar problemas de altos custos de manutenção da frota que interferiam na entrega
final do serviço. Esse estudo tem como objetivo demonstrar como a manutenção influencia
diretamente nos custos de projeto.

4.1 A EMPRESA

A empresa XYZ está no ramo de manutenção, implantação de fibra ótica e cabos

metálicos. Relativamente jovem para o nível de sucesso e o patamar em que se encontra, foi
fundada em 2001. No início era uma microempresa com apenas seis funcionários e um
veículo, hoje conta com mais de 200 funcionários e 60 veículos. A organização foi crescendo
em uma estrutura sustentável para o seu tamanho e foi conseguindo contratos maiores com
grandes empresas do ramo de telecomunicações e do mercado de energia, atingindo um porte
maior e ampliando seus serviços. Em 14 anos a Empresa XYZ passa a ser uma das principais
prestadoras de serviço do ramo, crescendo de forma espantosa. Como parte do crescimento foi
preciso atentar a alguns percalços naturais que uma empresa tão jovem passa por crescer
rapidamente, como por exemplo altos custos relacionados a falta do planejamento da
manutenção de sua frota que é essencial para o funcionamento da empresa.
 32

4.1.1 O Processo

Para melhor compreender a importância da frota para o funcionamento saudável da

empresa será apresentado o processo de atendimento da Empresa XYZ, exposto na Figura 3.

Figura 3. Fluxograma dos processos

Fonte: Elaborado pelo Autor (2018)

Cada etapa do processo será explicada a seguir:

• Ocorrências: Por determinação da empresa contratante foram estipulados três

tipos de ocorrências: leves, graves e esporádicas. As ocorrências leves são
dadas por pequenos reparos como cortes de fios por linha de pipa, roubos de
pequenas áreas de cabo e pequenas avarias em equipamentos. Para esse tipo de
ocorrência a empresa contratante estipulou um tempo de 4 horas para a
resolução, tempo esse contado a partir da emissão da ordem de serviço. Já as
graves dispõem de 6 horas para a resolução do problema e podem ser definidas
por grandes avarias no sistema como incêndios, grandes roubos de cabo, entre
outros. As esporádicas são, na verdade, ocorrências graves potencializadas
onde não há um prazo determinado pelo contratante.
• Ordem de serviço (OS): O processo de emissão da OS é automatizado, o
contratante possui um sistema de monitoramento continuo da rede estadual, ele
automaticamente detecta a ocorrência, determina o tipo e encaminha a OS para
a contratada responsável pela área. Após essa etapa o mesmo passa a contar o
 33

tempo para a resolução do problema, já calculando a rota ótima para o

supervisor da contratada guiar suas equipes.
• O recebimento da OS e direcionamento da equipe: O supervisor da empresa
XYZ recebe a OS juntamente com a rota ótima para o local do reparo e as
envia para a equipe mais próxima da ocorrência.
• Atendimento da ocorrência: A equipe chega ao local e verifica se o tipo de
ocorrência corresponde ao sistema. Conferido, o atendimento é imediato e o
reparo é realizado. Ao término das atividades é verificado junto ao supervisor
se o reparo realizado foi suficiente para o retorno da normalidade do fluxo de
dados da linha, se não é alterada, junto ao sistema, a gravidade da ocorrência e
é feito um levantamento de outras possíveis causas para o problema.
Solucionado a equipe passa a aguardar outra ocorrência.

Como foi explicado anteriormente cada tipo de ocorrência tem um tempo pré-
estabelecido para ser solucionada. Pode-se correlacionar as condições gerais dos veículos a
esse tempo, visto que se houver problemas relacionados a estes, haverá atraso nas ocorrências
gerando, consequentemente, multas para a empresa.

4.2 O PROBLEMA

Será apresentada uma situação em que os contratos não previam custos de manutenção
da frota e não havia o controle interno de manutenção, impossibilitando a empresa de saber
quanto se gastava ao certo com a frota e apresentando problemas na precificação de seus
contratos de serviço.

O risco que corria ficou visível quando em um mês houve prejuízo considerável com
multas contratuais por atraso no atendimento das ocorrências e por má conservação dos
veículos de sua frota. Além disso, a manutenção em si se tornava cara, pois apenas era
aplicada de forma corretiva.

Foi criado então um setor de manutenção que teve a tarefa de organizar e estudar o
ocorrido, a fim de gerar informações que possibilitariam a tomada de decisão. Essa medida
objetivava o fim dos gastos excessivos na empresa e ao mesmo tempo retomar a boa condição
da frota, até então sucateada.
 34

Um planejamento emergencial para a retomada do controle foi desenvolvido e

decidiu-se fazer o levantamento das prioridades e dos custos. Paralelamente, foi realizada uma
avaliação de cada veículo que proporcionou a criação de uma ficha que contém os dados
técnicos das viaturas, a situação do veículo junto ao Detran RJ e as manutenções passadas e
futuras, como pode ser observado nas Figuras 4 e 5.

Figura 4. Check list completo.

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

 35

Figura 5. Informativo do veículo

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

 36

O passo seguinte foi enfrentar um problema tão grave quanto, porém menos custoso: a
manutenção preventiva do resto da frota que estava atrasada. Para isso, foram avaliadas as
fichas de cada carro e o quanto haviam passado de cada revisão, priorizando aqueles que
estavam em nível crítico podendo apresentar defeitos graves a qualquer hora. Apesar da
urgência da situação, ainda era preciso manter o funcionamento regular da empresa, exigindo
certa quantidade de veículos rodando. Elaborou-se uma estratégia para poder trocar itens
essenciais de manutenção preventiva como filtros, óleo e correias, dividindo a manutenção do
veículo em um dia de trabalho e um final de semana. As trocas de óleo e filtros seriam feitas
nos dias de trabalho, pois são mais rápidas. Já as trocas de correias seriam realizadas nos
finais de semana, onde o veículo ficaria ocioso ou seria substituído.

O plano emergencial foi concluído, mas ainda era preciso mensurar os gastos de
alguns anos de descaso que culminaram no colapso total da frota. A criação de uma planilha
que apresenta os gastos mensais permitiu documentar e contabilizar as despesas oriundas das
viaturas.

Após haver várias reuniões para apresentação de resultados do plano emergencial e o

esclarecimento das contas desordenadas, foi acordado o começo de uma real gerência na
manutenção. Conferindo, dessa forma, pleno poder para a criação do plano de manutenção e a
implementação de ferramentas, contanto que apresentasse resultados. Estudando sobre o
assunto, percebeu-se a necessidade de realizar um levantamento de preços em diferentes
fornecedores de peças de desgaste rápido como pneus, filtros, óleo, pastilhas de freio, discos
de freio, dentre outros. Analisados os preços, decidiu-se comprar em quantidade para manter
em estoque esses itens, poupando a empresa de altos preços impostos por oficinas mecânicas.
O que facilita o controle da qualidade dos itens de reposição dos veículos.

4.2.1 A TPM na empresa.

Feitos os ajustes necessários, um brainstorm envolvendo os gerentes e os chefes de

equipe possibilitou opiniões e sugestões sobre a criação e aplicação de uma política da TPM.
Foi decidido que essas palestras seriam feitas na SIPAT (semana internacional de prevenção
aos acidentes de trabalho). Após as reuniões pôde-se chegar as datas para a realização de
palestras para que todos pudessem partilhar da metodologia.
 37

As palestras foram bem-sucedidas e algumas sugestões foram coletadas, mas a

princípio nem todos os funcionários aderiram a política. Por isso, foram escolhidos
responsáveis e auxiliares pela aplicação e manutenção da metodologia em cada equipe. Esses
voluntários eram bonificados e passaram por treinamentos de mecânica básica, direção
defensiva, elétrica básica. Ao final do curso foram certificados e também receberam uma
maleta de ferramentas e um rádio comunicador. Os membros de cada equipe, que eram
responsáveis pela a aplicação da TPM, tinham a atribuição de fazer o check list, comunicar
avarias e a necessidade de revisões nos veículos, realizar pequenos reparos e fazer a entrega
do veículo com todos os itens dentro dos conformes. Já o auxiliar tinha a tarefa de ajudar na
realização dessas atividades e, eventualmente suprir uma falta do responsável.

Definidos os responsáveis e auxiliares incumbidos da aplicação da política, foram

estipuladas algumas metas como a redução dos atrasos nos atendimentos, a redução nas
ocorrências de manutenção dos veículos, a redução de veículos que frequentavam a oficina e a
limpeza da viatura sem a necessidade de ida à lava jato. Essas metas foram bem explícitas
durante a realização das palestras e reforçadas durante os cursos. Para o incentivo à aplicação
da metodologia o veículo melhor conservado era premiado com um acessório de conforto
como rádio ou até mesmo ar condicionado e a equipe que se empenhava mais no ano era
bonificada, levando em consideração a limpeza, estado de conservação e com a manutenção
em dia.

Para que as metas estabelecidas fossem atendidas, um funcionário foi deslocado com o
propósito de fiscalizar o andamento da aplicação da metodologia. Ele também tinha a função
de elaborar e apresentar um relatório informando a evolução do processo. Essa medida foi
necessária pois alguns dos responsáveis manipulavam o check list utilizando-se de
informações falsas.

No nível tático a política definiu a atribuição a um setor específico para tratar da

manutenção dos veículos e a nomeação de um gerente para o mesmo. Sua função era
organizar, arquivar e acompanhar as informações relativas aos veículos e às equipes. Isso
garantia que todos os dados coletados fossem documentados e analisados gerando
conhecimento para decisões futuras.

Com relação aos fornecedores, foi criado um cadastro de prestadores de serviço. Nele
constavam todas as oficinas mecânicas, eletricistas, oficinas de funilaria e pintura, entre
outros serviços referentes aos veículos. O cadastro continha informações como CNPJ, o nome
do responsável pelo contrato, também definia o nível de prioridade, pois existiam mais de um
 38

prestador de serviço. Essas oficinas eram antecipadamente comunicadas e possibilitavam o

pagamento total ao final do mês, por meio de boleto ou cartão. Uma delas disponibilizou um
mecânico experiente para fazer o planejamento de cada carro baseado na via útil de seus
componentes e dar parte do curso necessário para a formação dos responsáveis.

Como nem tudo é perfeito houve muitos percalços, pois havia equipes que aderiam e
outras não, ou as vezes um responsável errava o diagnóstico por falta de experiência. A
resolução desses problemas se deu de forma simples, junto ao RH foi verificada a
possibilidade de dar advertências por má utilização das ferramentas de trabalho, o que incluía
o veículo e poderia resultar em suspensão e, posteriormente, em um agravamento, uma
demissão. Em relação as falhas causadas por inexperiência foram sanadas com a reciclagem
dos cursos por parte de alguns colaboradores e avaliações práticas feitas com os mesmos.

Outro problema enfrentado foi a forma de direção de alguns motoristas que dirigiam
de forma desleixada e até imprudente o que além de danificar o veículo causavam alguns
acidentes. Então, algumas reuniões com os mesmos foram realizadas e um deles sugeriu um
curso de direção mais específico para o transporte de carga e de pessoas pois muitos deles
dirigiam só o carro da empresa e tinham pouco tempo de habilitação. Em uma reunião mensal
com os representantes de oficina para a entrega dos relatórios e pagamentos foi levantado esse
assunto pois o número de batidas era bem elevado tanto de baixa gravidade quanto de alta e
além disso itens com desgaste prematuros como embreagem e pastilhas de freio foram
verificados, então essa questão do curso voltou à tona e uma das oficinas se dispôs a pagá-lo.
O curso foi ministrado e durou 6 meses entre as aulas e avaliações até que tudo estivesse nos
conformes.

Com o passar do tempo todas as equipes adotaram a política e de uma forma tranquila
os resultados começaram a aparecer de fato. Os gastos com manutenção despencaram e em
alguns meses não houve ocorrências graves, em outros, bem poucas manutenções. Viu-se que
a metodologia estava se encaminhando para o sucesso. O Quadro 3 representa melhor esses
resultados.
 39

Antes da aplicação Depois da aplicação

Veículos malconservados. Veículos bem-conservados e com a manutenção em dia.

Atraso no atendimento das ocorrências. Redução dos atrasos.

Multas contratuais (por atraso e má conservação). Extinção de multas por má conservação.

Criação do setor de manutenção e integração dos

Falta de um setor específico para a manutenção.
funcionários a política de manutenção.

Recuperação da credibilidade da empresa junto ao

Degradação da imagem da empresa.
cliente.

Altos custos de manutenção. Redução severa nos custos.

Redução do nível de acidentes e inspeção feita pela

Alto risco de acidentes. segurança do trabalho, verificando itens de segurança e
até ergonomia dos veículos.

Criação de políticas para garantir a melhor conservação

Não havia uma política especifica para manutenção.
do veículo e a segurança dos trabalhadores.

Quadro 3 – Problemas X Melhorias da TPM.

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Como já fora apresentado no embasamento teórico a TPM está fundamentada em oito

pilares que estão correlacionados a cada etapa deste estudo de caso, propiciando uma melhor
visualização da aplicação prática. O Quadro 4 relaciona todas as etapas passadas dentro do
caso com os oito pilares da TPM.

• Identificar e esclarecer os objetivos;

• Organizar as equipes de projeto;
• Detectar as perdas atuais da empresa;
• Definir as metas;
Pilar da Melhoria Focada; • Criar estratégia de implementação;
• Implementar o planejado;
• Revisar resultados / Confirmar os efeitos;
• Padronizar e implementar um plano de
controle.

Pilar da Manutenção Planejada;
Pilar da Gestão Antecipada;
Pilar do Treinamento e Educação;
Pilar da Manutenção Autônoma;
Pilar da Manutenção da Qualidade;
Pilar da Melhoria dos Processos
Administrativos;
Pilar da Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Quadro 4 –Aplicação prática dos 8 pilares da TPM.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
40
• Avaliação e levantamento da situação atual
dos veículos;
• Reparo das deteriorações e melhorias dos
pontos deficientes;
• Estruturação do controle de informações e de
dados;
• Estruturação da Manutenção Preventiva,
Preditiva e Detectiva;
• Pesquisa e análise da situação atual;
• Estabelecer o sistema de controle inicial;
• Depuração e treinamento do novo sistema;
• Utilização completa e fixação do sistema.
• Definir políticas básicas de educação e
treinamento;
• Treinamento para adquirir habilidades de
operação e manutenção;
• Aprimoramento das habilidades de operação
e manutenção;
• Limpeza e inspeção;
• Elaboração de padrões provisórios de
limpeza, inspeção e lubrificação;
• Inspeção geral;
• Padronização.
• Confirmação do estado atual;
• Pesquisa dos defeitos recorrentes que
obstruem a qualidade;
• Definir as condições do veículo;
• Estudar medidas de combate de pequenas
perdas;
• Aprimorar método de verificação.
• Organização do arquivo;
• Criação de planilhas de contabilidade de
gastos e estoque de peças;
• Criação do check list e das fichas de
verificação dos veículos;
• Organização das sugestões apresentadas;
• Limpeza do escritório.
• Organização do arquivo;
• Criação de planilhas de contabilidade de
gastos e estoque de peças;
• Criação do check list e das fichas de
verificação dos veículos;
• Organização das sugestões apresentadas.
 41

4.3 RESULTADOS DO ESTUDO

Os resultados da implementação da TPM na empresa puderam ser vistos rapidamente,

com apenas dois meses de aplicação já foi possível ver uma redução significativa nas
ocorrências e nos gastos. A Figura 6 representa o número de ocorrências de manutenções
veiculares desde o começo da aplicação da TPM até o final da coleta de dados. Pode-se
observar grande queda nas ocorrências com exceção do mês de abril do ano de 2014, mês em
que se iniciou a aplicação da política.

Figura 6 – Ocorrências de manutenções do periodo de Mar 2014 a Dez 2015

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

Isso se traduz em uma redução severa de gastos o que pode ser visualizado melhor no
gráfico abaixo que representa os gastos obtidos com a manutenção ao longo de alguns anos.
Esse período abrange desde março de 2013 até dezembro de 2015. Como notado havia uma
constância entre março de 2013 e fevereiro de 2014 antes da aplicação da TPM, os gastos
eram congelados, mas não havia uma melhoria de fato na manutenção, havia muitas
ocorrências e um grande gasto, mesmo assim o problema não era resolvido causando grande
 42

prejuízo. Esses gastos elevados eram resultados de preços abusivos de oficinas mecânicas, a
aplicação somente da manutenção corretiva e o descaso com as revisões veiculares que
geravam grandes gastos posteriormente.

Após esse período pode-se observar que os gastos passaram a ser inconstantes com
uma grande elevação nos meses de março e abril, chegando a aproximadamente R$80.000,00.
Essa elevação se justifica pelo início da implementação da TPM, que precisava resolver um
grande acúmulo de problemas nos veículos, serviços mal feitos, revisões veiculares, itens de
desgaste como pneus e pastilhas e a estética automotiva. Entretanto, nos meses seguintes é
notório um declínio devido a solução desses problemas mais graves e a melhor aplicação e
aceitação da política da TPM.

Entre os meses de janeiro a dezembro de 2015 a política havia sido consolidada e,

consequentemente, houve uma estabilização nos gastos. Comparando o mesmo período do
ano de 2013 é notória a redução do valor utilizado com a manutenção de veículos, por
exemplo Abril de 2013 foi gasto aproximadamente R$50.000,00 com a manutenção, no
mesmo mês em 2015 observa-se que os gastos foram bem abaixo dos R$10.000,00. A Figura
7 mostra esses resultados.

Figura 7 – Gastos com manutenções do periodo de Mar 2013 a Dez 2015

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

 43

A economia gerada pela implementação da TPM possibilitou a aquisição de quatro

novos veículos, sendo dois caminhões e dois carros de médio porte, iniciando a modernização
da frota e permitindo a Empresa XYZ realizar novos investimentos.

Uma análise mais profunda deste caso permite concluir que a ausência de
manutenções preventivas e de um setor responsável por gerenciar esse processo, tornou os
veículos de sua frota um enorme gargalo que impedia seu crescimento, resultava em custos
exorbitantes e problemas frequentes junto aos contratantes. Por meio deste estudo de caso foi
possível observar a importância de uma boa gestão da manutenção e como pode ser difícil
implementar uma nova política na empresa. Apesar das barreiras encontradas, a Empresa
XYZ conseguiu ótimos resultados que tiveram grande impacto em seu setor financeiro e na
conscientização dos colaboradores.
 44

5 CONCLUSÃO

Vale ressaltar a importância desse trabalho como base de estudo para acadêmicos como
para organizações em geral. No mesmo foram abordados assuntos relacionados à Engenharia
de Produção, evidenciando, que para se obter uma maior disponibilidade dos equipamentos, é
necessário um correto planejamento de manutenção.

Uma organização que não possui um setor de manutenção, uma equipe, ou um

planejamento de manutenção, sofrerá grande dificuldade em executar atividades de
manutenção. Nesse trabalho foram apresentadas ferramentas que podem ser utilizadas na
gestão da manutenção, buscando sempre um alinhamento das diretrizes do sistema produtivo,
para que se possam alcançar benefícios como maior competitividade empresarial, redução dos
custos e dos desperdícios, maior satisfação dos clientes, entre outros.

Ficou evidenciado que a capacitação dos funcionários do setor da manutenção é muito

importante, pois estes terão maior conhecimento para sanar os problemas mais rapidamente,
diminuindo o tempo de parada das máquinas e equipamentos. Vale lembrar que para cada
função, envolvida no processo de manutenção, há alguns requisitos diferenciando-se os de
conhecimento técnico, de nível superior e o tempo que possuem de experiência.

Também se nota que a manutenção não compete somente ao profissional deste setor,
mas aos operadores de máquinas e equipamentos, uma vez que estes estão no manuseio diário
e poderão observar falhas e problemas de desempenho diferentes do ideal. Dessa forma, estes
poderão executar correções preventivas, como reapertos, lubrificação, entre outros e quando o
problema for maior que suas habilidades, deverão comunicar ao setor de manutenção.
Verificou-se também a importância das ferramentas voltadas à manutenção, com destaque
para a metodologia TPM, de grande importância no contexto da produção e, por conseguinte,
da manutenção.

Através desse trabalho, conclui-se que a manutenção está ligada diretamente com o
financeiro das organizações, pois paradas regulares acarretarão numa menor produtividade,
menor qualidade, perdas de peças e de equipamentos, o que, consequentemente, reduzirá os
lucros. Fica-se então evidenciada a importância de uma manutenção preventiva e não
 45

corretiva, pois as organizações devem trabalhar de modo a evitar que os problemas aconteçam
e não sanar estes quando já ocorreram.
Espera-se que o presente trabalho de pesquisa favoreça a compreensão acerca deste
importante tema relacionado à Engenharia de Produção, inclusive fomentando novos
trabalhos, onde, por exemplo, possa ser demonstrado um trabalho de campo com a aplicação
da metodologia TPM em um setor específico.
 46

6 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

A partir dos conceitos apresentados pode-se recomendar o desenvolvimento de

pesquisas mais profundas referentes ao impacto financeiro resultante da aplicação do método
da TPM nas pequenas e médias organizações nacionais, bem como a realização de estudos de
caso que comprovem a eficácia deste. Sugere-se ainda a realização de estudos relacionados ao
impacto na rotina da organização industrial, causado pelo treinamento específico dos
operadores de maquinário para que possam realizar pequenos reparos, programas de revisões
e até aprimorar o equipamento junto ao fabricante.
 47

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