GESTÃO DE

PROJETOS
Prof. Dr. Marcos Moura
Prof. Dr. Marcos Moura
Bacharel em Administração/Químico industrial
Mestre em Química
Doutor em Biotecnologia e Biodiversidade

marcos004914@ceuma.com.br

@marcosmoura.prof
PASSO A PASSO.

NÃO CONSIGO

PENSAR EM

NENHUM OUTRO

MODO DE SE

REALIZAR ALGO.

(Michael Jordan)
MÓDULO

INTRODUÇÃO AO

GERENCIAMENTO

1 DE PROJETOS
O QUE SÃO PROJETOS?

Projeto é um esforço temporário, ou

seja, finito. Tem, portanto, início e
fim bem determinados
e
empreendidos para se alcançar um
objetivo exclusivo, ou seja, um
resultado específico que o torna
único.

PMBOK
COMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS É CONCEITUADO?

Para o PMBOK, o gerenciamento de um

projeto é a aplicação de habilidades,

conhecimentos, ferramentas e técnicas

com o objetivo de satisfazer seus
requisitos.
 O QUE SÃO OS REQUISITOS DO PROJETO?

Os Requisitos são condições ou

capacidades que devem ser supridas

pelo produto, serviço, ou resultado do

projeto, para satisfazer a um contrato,
padrão, especificação ou outro
documento formal.
O QUE É PMBOK?

O Project Management Body of Knowledge (ou guia para

o conjunto de conhecimentos
de gerenciamento de
projetos) pode ser considerado um divisor de águas na
história da gestão de projetos. Conhecido como PMBOK, é
de autoria do Project Management Institute (PMI) ou, mais
precisamente, do PMI Standards Committee, o comitê de
padronização do PMI.
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK

1 - Gerenciamento de Integração de projetos

2 - Gerenciamento do Escopo do projeto

3 - Gerenciamento do Cronograma
4 - Gerenciamento de Custos
5 - Gerenciamento da Qualidade
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK

6 - Gerenciamento de Recursos do projeto

7 - Gerenciamento de Comunicações

8- Gerenciamento de Riscos
9 - Gerenciamento de Aquisições do projeto
10 - Gestão de Partes Interessadas do projeto
MÓDULO

CARACTERÍSTICAS

2
DOS PROJETOS
UM PROJETO É CONSTRUÍDO

COM O OBJETIVO DE ALCANÇAR

UMA META PONTUAL DENTRO

DA EMPRESA, ALGO QUE NÃO

PRECISARÁ SER REPETIDO. ELE

PODE, INCLUSIVE, SER USADO

PARA MELHORAR UM PROCESSO

OU CONJUNTO DE PROCESSOS.

(Siteware, 2017)
SÃO CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS:

Ser temporário e único;

Possuir início, meio e fim;
Romper com o “status quo” dos processos;

Gerar um resultado único, como um produto ou uma

melhoria em processos;
Ter sua elaboração progressiva;
Estar conectado a um ou mais processos da
organização;
Possuir um escopo e recursos definidos.
TEMPORALIDADE DOS PROJETOS

UM PROJETO É SEMPRE

TEMPORÁRIO, PRECISANDO TER UM

FIM DEFINIDO APÓS O ALCANCE DO
OBJETIVO. SE NÃO HOUVER FIM,
NÃO É UM PROJETO.
RECURSOS DOS PROJETOS

TODO PROJETO TEM RECURSOS

DEFINIDOS ANTERIORMENTE PARA

QUE NADA SEJA DESPERDIÇADO,
NEM TEMPO, NEM DINHEIRO
 OBJETIVOS DOS PROJETOS

É PRECISO QUE HAJA UM OBJETIVO

BEM ESPECÍFICO PARA DEFINIR
UM
PROJETO, POIS SENÃO, FICA DIFÍCIL
DETERMINAR SEU FIM. E SEM FIM,
NÃO É PROJETO.
MÓDULO

COMPONENTES

-CHAVE DOS

3 PROJETOS
Os projetos envolvem pessoas, recursos e tarefas difíceis
de entender e gerenciar. Dessa forma, mesmo os mais
modestos e simples precisam de um bom planejamento!
Sem um plano de gerenciamento adequado, haverá uma
alta probabilidade de erros, falhas e
oportunidades perdidas.
O projetos envolvem pessoas, recursos e tarefas difíceis
de entender e gerenciar. Dessa forma, mesmo os mais
modestos e simples precisam de um bom planejamento!
Sem um plano de gerenciamento adequado, haverá uma
alta probabilidade de erros, falhas e
oportunidades perdidas.
COMPONENTES-CHAVE DOS PROJETOS

1. Escopo
2. Cronograma
3. Orçamento
ESCOPO DO PROJETO

O escopo é o que será feito no projeto, descrição

detalhada de cada produto e/ou serviço com as
características e funcionalidades necessárias
para atender os objetivos do projeto.
As condições a serem atendidas pelo
produto são denominadas Requisitos.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

A estrutura analítica do projeto (EAP), também conhecida pelo termo em

inglês, Work Breakdown Structure (WBS), define as entregas do projeto
e sua decomposição em Pacotes de trabalho. A EAP fornece uma visão
estruturada das entregas do projeto e é um ótimo instrumento para
alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas. Sempre
que possível, todos os documentos gerados no projeto devem
referenciar o Código da EAP.
CRONOGRAMA DO PROJETO

Cronograma de projeto é uma ferramenta de gestão

que tem por objetivo organizar atividades, recursos e
prazos em único lugar.Dessa forma, o gerente de
projetos consegue ter uma melhor visibilidade
das tarefas e suas dependências.
ORÇAMENTO DO PROJETO

O orçamento é a parte do projeto em que se indica quais

recursos financeiros serão necessários para sua
execução, com os valores unitários e os totais. Algumas
vezes pede-se que estes custos estejam descritos por
atividades, rubricas ou cronograma de desembolso.
Portanto, é importante verificar previamente qual o modelo
utilizado pelo financiador.
MÓDULO

CICLO DE VIDA

4
DOS PROJETOS
O QUE É O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO?

O Ciclo de Vida de um Projeto (Project Life Cycle) é o conjunto de fases

pelas quais um projeto passa, do início ao término. Dividir o projeto em
uma estrutura básica é interessante porque facilita o gerenciamento do
projeto, além de permitir uma melhor visualização do que deve ser o foco,
isto é, onde o gerente de projetos deve aplicar mais energia para entregar
o resultado esperado pelas partes interessadas.
FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Uma fase é um conjunto lógico de atividades que

possibilita a conclusão de uma ou mais entregas.
As entregas, por sua vez, são produtos tangíveis e
verificáveis por meio de checklists, relatórios,
protótipos etc.
FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

É possível dividir o ciclo de vida de um projeto em quatro fases

genéricas:
Iniciação;
Planejamento;
Execução;
Encerramento.
Essas fases correspondem às etapas da gestão de projetos.
ELABORAÇÃO DE JUSTIFICATIVA PARA ESCLARECER POR QUE O PROJETO
DEVE SER EXECUTADO;
LISTAGEM DOS OBJETIVOS DO PROJETO, QUE VÃO DIRECIONAR TODO O
TRABALHO A SER REALIZADO E POSSIBILITAR A MENSURAÇÃO DO SUCESSO
DO PROJETO;
ESCOLHA DO GERENTE DE PROJETOS E DO TIME QUE ATUARÁ NO
DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO;
IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS);
ESBOÇO DAS CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO;
DOCUMENTAÇÃO DAS PRINCIPAIS ENTREGAS E MARCOS DO PROJETO;
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DAS ENTREGAS;
DOCUMENTAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DE CUSTOS E PRAZOS;
DEFINIÇÃO DE EXCLUSÕES, PREMISSAS, RESTRIÇÕES E RISCOS DO
PROJETO;
ALINHAMENTO E COMUNICAÇÃO DOS PARÂMETROS DO PROJETO ÀS
PARTES INTERESSADAS.
ESCOLHA DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS;
DETALHAMENTO DO ESCOPO E DOS RISCOS DO
PROJETO;
ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO
PROJETO;
LEVANTAMENTO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS
PARA EXECUTAR O PROJETO;
AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES DE AQUISIÇÕES;
LEVANTAMENTO DA PREVISÃO DETALHADA DE
CUSTOS DO PROJETO;
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO COM
AS ATIVIDADES E PRAZOS;
ESTRUTURAÇÃO DO PLANO/ESTRATÉGIA DE
COMUNICAÇÃO.
APLICAÇÃO PRÁTICA DE TUDO AQUILO
QUE FOI DEFINIDO DURANTE O
PLANEJAMENTO DO PROJETO;
MONITORAMENTO E REPORTE DOS
AVANÇOS DO PROJETO EM REUNIÕES
PERIÓDICAS;
REALIZAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS DE
EVENTUAIS DESVIOS NO PROJETO;
AVALIAÇÃO DE SOLICITAÇÕES DE
MUDANÇA E ATUALIZAÇÃO DE
DOCUMENTOS.
ENCERRAMENTO DE CONTRATOS COM FORNECEDORES;
ENTREGA E APROVAÇÃO DO RESULTADO TOTAL DO
PROJETO;
LISTAGEM DAS LIÇÕES APRENDIDAS (O QUE DEU CERTO E
O QUE DEU ERRADO);
ARQUIVAMENTO DO PROJETO;
COMUNICAÇÃO DO FECHAMENTO DO PROJETO AOS
STAKEHOLDERS.
EXEMPLOS DE FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

CONFORME O TIPO DE PRODUTO RESULTANTE

Projeto de desenvolvimento de software

Requisitos
Análise
Desenvolvimento
Teste
Rollout
EXEMPLOS DE FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

CONFORME O TIPO DE PRODUTO RESULTANTE

Projeto de construção civil

Preparo do terreno
Fundações
Alvenaria de elevação
Telhado
Finalização
Entrega

EXEMPLOS DE FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

CONFORME O TIPO DE PRODUTO RESULTANTE

Projeto de transformação de processos

Mapeamento
Transformação
Implementação
Documentação

TIPOS DE CICLO DE VIDA DE PROJETOS

Ciclo de Vida Preditivo

No ciclo preditivo, também conhecido como predeterminado, o escopo do projeto é
totalmente detalhado desde o início. Portanto, o produto e as entregas são
estabelecidos com bastante antecedência.

Ciclo de Vida Adaptativo

No ciclo adaptativo, também conhecido como ágil, o projeto é iniciado sem um escopo
muito bem definido, que vai sendo compreendido com o avanço do projeto. Conforme
a necessidade fica mais clara para os envolvidos são acordados vários ciclos menores
de trabalho.
 @marcosmoura.prof

OBRIGADO E ATÉ A PRÓXIMA!

MÓDULO

TERMO DE

ABERTURA DE

5 PROJETOS
TERMO DE ABERTURA DE PROJETOS

O Termo de Abertura de projeto ou o Project Charter é um dos

documentos que faz parte de todo o ciclo de vida de um projeto.
E como o nome já diz, é aquele documento que formaliza o inicio do
projeto, que formaliza a aprovação, ou seja, que abre o processo
de desenvolvimento de um projeto que surge a partir de alguma
necessidade da empresa ou de uma oportunidade mercadológica,
para a criação de novos produtos ou serviços, de diversos setores.
TERMO DE ABERTURA DE PROJETOS

O Termo de Abertura de projeto ou o Project Charter contém:

objetivos e benefícios do projeto,

jsutificativa do projeto,
estudos de viabilidade,
restrições de prazo e orçamento,
os entregáveis (entregas) em nível macro,
eventuais características dos produtos descritas pelo solicitante,
o nome do gerente do projeto,
assinatura de um Sponsor.
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

No termo de abertura do projeto , também chamado de TAP, tudo

deve ser colocado de forma sintética, embora com um alto nível de
riqueza de informações e bem claras, que vai possibilitar um
entendimento correto para que o plano seja bem elaborado e
aprovado posteriormente.
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Justificativa do projeto
Porque o projeto deve ser feito.
Quais os problemas que existem
01 que justificam a existência do
projeto.
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Objetivos
O que a organização pretende obter com
ele. Preferencialmente deve ser escrito
02 de forma SMART (Específico,
Mensurável, Atingível, Realista em um
Tempo).
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Produtos e principais requisitos

O produto é o que vai ser entregue
quando o projeto for concluído até o
03 final. São os outputs. E os requisitos são
as características dos produtos que o
projeto precisa atender.
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Marcos
São os momentos mais importantes dos
projetos ou também denominados
04 milestones ou marcos de etapa, que são
as entregas mais importantes do projeto.
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Premissas
São algumas suposições que acreditam
ser verdadeiras no projeto. Exemplo:
“Estou planejando minha festa, supondo
05 que não vai chover.”
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Equipe
Profissionais (perfil ou nomes) de
pessoas que terão que ser envolvidas no
projeto na etapa de planejamento (ou até
na execução – pode ser muito cedo
06 definir a equipe da execução aqui, mas
em algumas empresas utilizam assim).
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Restrições

Limites que já são conhecidos e

impactarão no projeto em termos de
07 prazo e orçamento (Budget).
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Riscos
O mapeamento de riscos é muito
importante, principalmente sob o
ponto
de vista de negócio, no termo de
08 abertura de projeto, exemplo: “Caso a
loja virtual retire clientes da loja física,
poderá não compensar financeiramente”.
COMO ELABORAR UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETO?

Orçamento

Ideia de custos que o projeto terá para

sua implementação.
09
MÓDULO

GERENCIAMENTO

DE ESCOPO DO

6 PROJETO
GERENCIAMENTO DE ESCOPO PMBOK:

O gerenciamento de escopo PMBOK se relaciona ao conjunto de

processos que garantem que o escopo de um projeto seja definido e
mapeado com precisão.

Essas técnicas de gerenciamento permitem que os gestores e

supervisores aloquem a quantidade certa de trabalho para concluir com
sucesso um projeto — e controlar, de forma precisa, o que faz e o que
não faz parte do escopo geral do trabalho.
 PRINCIPAIS ENTREGAS

Documentação de Declaração de
Construção da EAP
requisitos Escopo
ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO

O gerenciamento de escopo é regido por seis etapas essenciais. São elas:

1. Planejamento do gerenciamento de escopo PMBOK

2. Coleta dos requisitos
3. Definição do escopo de gerenciamento
4. Criação da EAP
5. Validação do escopo
6. Controle do escopo
1. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO PMBOK

1. detalhar minuciosamente o escopo do projeto;

2. desenvolver os procedimentos que habilita, a criação da EAP a partir das
especificações detalhadas;
3. construir e aprovar a EAP;
4. desenvolver um meio de especificar como será possível conquistar a aceitação
formal das entregas do projeto;
5. por fim, delimitar os procedimentos destinados a controlar como as solicitações
de alterações no escopo serão processadas.
2. COLETA DOS REQUISITOS

Esse passo se relaciona ao conjunto de processos destinados a implantar,

documentar e gerenciar devidamente as necessidades, preferências e requisitos
de todas as partes envolvidas no projeto.

O desenvolvimento dos requisitos se inicia com um estudo minucioso da

informação incluída no termo de abertura do projeto e na documentação das
necessidades das partes interessadas.
3. DEFINIÇÃO DO ESCOPO DE GERENCIAMENTO

O escopo de um projeto vai servir para descrever todos os produtos e os serviços

exigidos para executar os passos necessários para conceber esse produto. Além
disso, o escopo ainda vai estimar os resultados finais.

Essa etapa vai esclarecer, ainda, o que é preciso para que os objetivos sejam
alcançados ao especificar recursos e funções desenvolvidas de acordo com a
elaboração detalhada desse escopo.
4. CRIAÇÃO DA EAP

Desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto é nada mais que definir o

processo de divisão das entregas e do trabalho em componentes menores,
facilitando o gerenciamento de escopo PMBOK geral. A EAP é uma
representação hierárquica orientada às entregas de cada tarefa para atingir os
objetivos do projeto.

Por meio de uma representação gráfica que facilita a visualização do projeto

como um todo, é possível identificar todo o trabalho que deve ser executado
para atingir resultados satisfatórios.
5. VALIDAÇÃO DO ESCOPO

De acordo com o guia PMBOK, validar o escopo constitui o processo de

aceitação formal das entregas concluídas de cada projeto.
A principal vantagem dessa etapa é que a validação confere objetividade ao
processo de aceitação final do produto, aumentando as chances de que a
entrega satisfaça as partes envolvidas.
6. CONTROLE DO ESCOPO

Esse controle pode ser aplicado simultaneamente com a validação ou até

mesmo antes. Se trata do processo de monitoramento do desenvolvimento do
escopo geral tanto do projeto como do produto, cuidando, ainda, do
gerenciamento das alterações feitas.

É integrado a outros procedimentos de controle que permeiam as atividades.

Afinal, em um projeto são realizadas diversas mudanças ao longo de sua
execução, exigindo, assim, algum tipo de processo mais centralizado de
controle das alterações.
 @marcosmoura.prof

OBRIGADO E ATÉ A PRÓXIMA!

MÓDULO

GESTÃO DO

TEMPO DOS

7 POJETOS
O suprimento do tempo é totalmente inelástico. Por
maior que seja a demanda, o suprimento não
aumenta. Não tem preço nem margem de curva de
utilidade. Além do mais, o tempo é totalmente
perecível e não pode ser armazenado. O tempo de
ontem foi embora para sempre e jamais voltará. O
tempo está, portanto, sempre com suprimento
excessivamente curto.
(Peter Drucker)
GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS (CRONOGRAMA)

O gerenciamento de tempo é a reunião de um conjunto de técnicas e

boas práticas que favorecem a máxima utilização do tempo e a
diminuição de qualquer sabotagem ou auto limitação que fazem com
que os cronogramas do projeto não sejam cumpridos conforme o
planejado.
GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS (CRONOGRAMA)

De acordo com a 6ª edição do PMBOK®, guia de boas práticas em gestão

de projetos, o gerenciamento de cronograma é formado por seis
processos:
1. planejar o gerenciamento do cronograma,
2. definir as atividades,
3. sequenciar as atividades,
4. estimar as durações das atividades,
5. desenvolver o cronograma (ajustes e nivelamento de recursos)
6. controlar o cronograma.
GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE

O processo de gerenciamento de capacidade considera todos os

recursos necessários para entregar um projeto e trata do atendimento
das necessidades de capacidade e desempenho do negócio, tanto
atuais como futuras. A gestão da capacidade está intimamente
relacionada ao gerenciamento do tempo, já que é o principal recurso
necessário ao processo produtivo.
ROADMAP PARA GESTÃO DO TEMPO

1. Crie visibilidade de onde se está aplicando a força de trabalho;

2. Analise a capacidade da equipe;
3. Quebre tarefas maiores em tarefas menores;
4. Organize as tarefas em ordens de prioridades;
5. Planeje as tarefas.
MATRIZ GUT

A Matriz GUT é uma ferramenta que auxilia na priorização de resolução de

problemas (por isso é também conhecida como Matriz de Prioridades). A
análise GUT é muito utilizada naquelas questões em que é preciso de uma
orientação para tomar decisões complexas e que exigem a análise de
vários problemas. Para isso, com o sistema GUT é possível classificar
cada problema de acordo com a Gravidade, Urgência e Tendência (GUT).
MATRIZ GUT
CÁLCULO G X U X T E CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS

Com problemas listados e notas atribuídas, é hora de multiplicar os

valores de cada um dos atributos: Gravidade, Urgência e Tendência. O
problema que obtiver a pontuação mais alta na Tabela GUT terá
prioridade na resolução, uma vez que será mais grave, urgente e com
maior tendência a se tornar pior.
O QUE É BURNDOWN CHART?

Um Gráfico de Burndown mostra a relação de trabalho a ser realizado

versus o tempo que você possui para fazê-lo. Ele pode ser tão macro a
ponto de englobar todo o ciclo de desenvolvimento de uma release do
produto (chamado neste caso de Release Burndown) ou tão micro a ponto
de englobar apenas o trabalho de uma pessoa, ideal para metas pessoais.
BURNDOWN CHART
 Prof. Dr. Marcos Moura
Bacharel em Administração/Químico industrial
Mestre em Química
Doutor em Biotecnologia e Biodiversidade

marcosmoura_s@hotmail.com

@marcosmoura.prof

(98) 98144-8741
 @marcosmoura.prof

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