CURSO: Administração & Marketing

DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E INTELIGÊNCIA DE MARKETING

PROFESSORA: JULIANA BONFANTE DE SOUZA
DATA: 03/09/2018
AULA No : 5

MATRIZES ADICIONAIS PARA ANÁLISE INTERNA E

EXTERNA DE MERCADO

1) Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é
um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de
unidades de negócio de uma organização.

Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se

preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as
que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de
organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração
é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam
preocupadas em conhecer o seu ambiente?

A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da

administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol,
Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica,
tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o
ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e
após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a
produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização,
mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso
apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as
organizações.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos

do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em
uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos
de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma
“estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas
variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que

deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à
implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente
elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e
controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em
tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento
Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se

uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de
problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na
organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais
recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.

Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic

Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre
sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma
ferramenta de análise do problema estratégico e definições de
estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor
Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada
organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração,
Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e
Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

• penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes

ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para
usuários intensivos do produto;
• desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes
da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados
externos ou introduzir novas marcas no mercado;
 • desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros
produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os
canais existentes de comunicação;
• diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando porquê está
entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar
credibilidade.

2) Matriz GE
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de
unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se
encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as
indústrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

1. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos

investimentos;
2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e
negócios ao portfólio;
3. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG
(Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais
avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por
causa de três aspectos:

1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o

"crescimento do mercado" como dimensão para medir a
atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma
gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado.
Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.
2. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação
relativa de mercado" como dimensão para medir a posição
competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva
também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação
de mercado.
3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a
Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior
sofisticação do modelo.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:

• tamanho do mercado
• taxa de crescimento do mercado
• lucratividade do mercado
• tendências de preço
• intensidade da rivalidade dos concorrentes
• risco total do retorno dos investimentos no setor
• barreiras para entrada no setor
• oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
• variação da demanda
• segmentação do mercado
• estrutura de distribuição
• desenvolvimento tecnológico

Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de

negócios são:

• força dos ativos e competências

 • força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de
marketing)
• participação de mercado
• taxa de crescimento da participação de mercado
• lealdade dos clientes
• posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de
custos da empresa)
• margem de lucro em relação aos concorrentes
• capacidade de produção e força de distribuição
• patentes tecnológicas e de outras inovações
• qualidade
• acesso a recursos financeiros e investimentos
• capacidade administrativa

Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas

como círculos, onde:

• o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,

• o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação
de mercado da unidade de negócios,
• as setas representam a direção e o movimento da unidade de
negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo

superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
3) Matriz BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson
para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting
Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos
ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do
produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de
marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de
portfólio.

Gráfico

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de

mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de
seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um
produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor
para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo

com cada quadrante:

• Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou

"criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois
exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa
participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de
mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um
"abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-
se tornar um produto "estrela".
• Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando
receitas. Ficam freqüentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.
Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois se pode tornar
numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do
mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base
de uma empresa.
• Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação",
expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis"
devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros
planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do
produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para

todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos
em geradores e tomadores de caixa.
Algumas desvantagens deste modelo são:

• alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;

• crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de
um mercado;
• às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca
leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter

sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A
composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de
caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para
crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa.
Ambos são necessários simultaneamente”.

FONTES:
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha & BERTON, Luiz Hamilton Administração
Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva, 2005.

HITT, Michael A. & IRELAND, R. Duane & HOSKISSON, Robert E. Administração

Estratégica. São Paulo: Editora Thomson, 2007.

MINSTZBERG, Henry. Ascenção e Queda do Planejamento Estratégico. São Paulo:

Bookmann, 2004.

WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica:
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000