Como a Adobe “aboliu” as avaliações de performance

Como a Adobe “aboliu” as avaliações de

performance

Introdução

Há três anos, a Adobe “aboliu” a prática tradicional de avaliação de performance

do seu vocabulário de recursos humanos. “Aboliu” entre aspas, pois ao contrário
do que se faz entender pela imprensa, foi muito mais uma adaptação do processo
tradicional que conhecemos (há décadas) às novas práticas de feedback constante,
sem “rating”, e um desacoplamento completo dos processos de crescimento e
desenvolvimento dos processos de reconhecimento e compensation.

Por processo tradicional, entende-se um grande esforço de avaliação de

performance anual, que servia (em muitas empresas, e indevidamente) a dois
propósitos: a) de definidor de decisões de carreira e compensation (promoções,
bônus, opções de ações, e sucessão), e b) de único trigger para que performance e
comportamento fossem discutidos entre gestores e funcionários.

O problema, como já discutimos várias vezes, é que esses dois propósitos não
andam bem juntos. Feedback olha para o futuro: como o funcionário pode melhorar
suas ações para que obtenha resultados cada vez melhores, e em consequência,
atinja seus objetivos pessoais. Reconhecimento, por outro lado, olha para o
passado: quanto o funcionário entregou de resultados e impacto à empresa, e como
isso deve ser recompensado para que ele, e dentro do possível, seus colegas,
sintam-se motivados a fazer o mesmo.

Muitas empresas e gestores, no entanto, conduzem os dois processos

simultaneamente: a avaliação de desempenho acaba sendo a única instância em que a
performance do funcionário é discutida, e portanto o único momento do ano em que
feedback é dado e recebido; o feedback (principalmente nos casos de pares-a-
pares) sai morno, de medo que afete a remuneração do(a) colega; para piorar,
algumas empresas fazem as duas discussões – feedback e reconhecimento – numa
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mesma reunião, o que acaba com a qualidade do feedback .

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Se numa mesma reunião o feedback é dado antes da decisão de remuneração, o
funcionário está aflito e ansioso demais para ouvir o feedback; se é dada depois,
ele está feliz ou triste demais para ouvir o feedback. Ou seja, é a famosa árvore de
consequências perde-perde.
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Na Adobe, não era muito diferente: não havia um processo de feedback contínuo,
que servisse de espinha dorsal dos esforços de crescimento e desenvolvimento na
empresa. Assim, a avaliação anual, que tinha como produto principal a decisão de
reconhecimento, acabava sendo muito penosa: a organização inteira tinha que –
tentar – revisitar a performance coletiva do ano todo. Obviamente, não
funcionava. Todos ficavam cansados, exauridos, e os objetivos eram pouco
atingidos.

Outra grande limitação estratégica encarada pela Adobe era o framework de metas
anuais. A empresa passava por uma guinada muito grande no seu negócio e mercado –
de provedora de software on-premises para uma empresa totalmente baseada na
nuvem, que atendesse às mais variadas demandas criativas e de mídia dos seus
clientes (a plataforma Behance é um exemplo excelente) -, o que implicava em
mudanças constantes de prioridades e direção, e na necessidade de um processo de
gestão mais ágil e flexível. Nas palavras de um funcionário, “quando chegávamos
ao fim do semestre, nossas metas já não faziam o menor sentido”.

Todas essas limitações internas e externas serviram de pano de fundo para tudo o
que aconteceu na Adobe. Foi então que Donna Morris, sua SVP de Gente, numa viagem
à Índia, acabou dando uma entrevista que mudaria tudo. Na entrevista, Morris
comentou que estava “farta” das avaliações de performance, e a declaração teve
tanta repercussão que a executiva acabou usando o momentum gerado para de fato
buscar algo diferente.

O novo desenho

Como na GE, a equipe de RH da Adobe decidiu adotar uma metodologia ágil para
redesenhar e implementar uma nova forma de gerir performance. Foram feitas
pesquisas, entrevistas e workshops com as lideranças da empresa, com o intuito
de entender o que era produtivo e o que era improdutivo no processo antigo, e o
que deveria ser buscado em um novo desenho.

O resultado foi chamado de “Helping our employees do and be their best, each and
every day”. A escolha de palavras foi importante, pois “do” e “be” eram verbos
presentes na marca da empresa (A-do-be).
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O formato escolhido era extremamente simples: check-ins constantes (encorajam-se

conversas mensais ou bimestrais) entre gestor e subordinado. O formato dos
check-ins é baseado em um tripé de:

¾ Expectativas: o que é esperado do funcionário, sua performance (uma análise do

passado e uma discussão de causas e efeitos), estabelecimento de novas
expectativas, ou prioridades,
¾ Feedback: O que o funcionário está fazendo de condutivo à sua performance, e o
que está atrapalhando sua performance, e
¾ Crescimento: como o funcionário pode se desenvolver para melhorar na sua
função e atingir seus objetivos de carreira

O papel do RH no processo passou de “dono” para o de treinador e facilitador.

A avaliação anual foi descontinuada em favor dos check-ins, e a decisão de

compensation passou a ser tomada em um ciclo mais curto e simples a cada
Janeiro.

Reconhecimento: a grande questão

Quem vê a troca da avaliação anual de performance por check-ins, feedback

contínuo e abolição de ratings não consegue parar de se perguntar como fica a
meritocracia na história: identificar e recompensar desproporcionalmente os
funcionários que tiveram maior impacto, em detrimento dos que tiveram menor
impacto.

Na Adobe, a teoria é que o gestor, após um ano de check-ins frequentes com seus
funcionários sobre performance e comportamento, tem uma visão muito clara do
impacto gerado e alinhamento cultural dos seus subordinados diretos, de modo que
a decisão de remuneração fica muito facilitada.

Assim, ao fim do ano, quando ocorrem decisões de remuneração, os gestores

recebem pacotes de bônus, aumentos salariais, stock-options, dias de folga, etc.
O gestor é então convidado a usar seu julgamento para alocar seu “arsenal” de
reconhecimento da maneira mais eficiente possível. Assim, ele pode concentrar
stock-options para os funcionários mais empreendedores/orientados para o longo-
prazo, concentrar bônus aos que valorizam liquidez, e aumentos salariais para os
funcionários que possuem um custo de vida alto, de acordo com o que sabem das
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expectativas e preferências de cada um (segundo a Adobe, dias de folga estão

entre as ferramentas de reconhecimento da empresa).

À área de RH cabe monitorar a alocação “à distância”, para identificar possíveis

distorções excessivas ou inapropriadas, e treinar os gestores para que tomem as
melhores decisões ao seu alcance.

Bibliografia selecionada

Lessons learned with check-in, Adobe Conversations, 2014,

http://blogs.adobe.com/conversations/2014/03/lessons-learned-with-check-
in.html

The dreaded performance review? Nota t Adobe., Adobe Life Magazine, Careers,
http://blogs.adobe.com/adobelife/adobe-life-magazine/v1/check-in/

What’s after anual performance reviews? Never-ending performance reviews,

Bloomberg, 2015, http://www.bloomberg.com/news/articles/2015-10-12/what-s-
after-annual-performance-reviews-never-ending-performance-reviews

How performance reviews can harm mental health, WSJ, 2015,

https://www.neuroleadership.com/wall-street-journal-how-performance-reviews-
can-harm-mental-health/

Adobe: Building Momentum by Abandoning Annual Performance Reviews for “Check-

Ins”, Rebecca Hinds, Robert Sutton, Hayagreeva Rao, Stanford GSB Case Study,
https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/adobe-building-
momentum-abandoning-annual-performance-reviews-check
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