OBJECTIVE AND KEY RESULTS: CRIANDO SINERGIA, ALINHAMENTO E

ENGAJAMENTO COM OKR

Francisco de Assis da Silva Junior

RESUMO

O planejamento estratégico da grande maioria das empresas segue um modelo

top-down com premissas de comando e controle, onde a alta direção define uma
missão, visão e valores, cria metas e indicadores, define um período para execução,
e gera um mapa estratégico da empresa. As equipes de nível tático e operacional
devem seguir a estratégia definida pelo board da corporação, mesmo não tendo
participado de seu planejamento, o que acarreta em desalinhamento entre as equipes
e uma série de problemas como baixa produtividade, falta de engajamento e
comprometimento com os objetivos estratégicos a serem alcançados. Este artigo é
resultado de uma pesquisa bibliográfica e tem por objetivo apresentar a metodologia
OKR (do inglês Objective and Key Results) como um complemento aos modelos
tradicionais de planejamento e gestão estratégica top-down, visando cobrir esta
lacuna entre a estratégia gerada pela alta direção e a operação na ponta, criando
maior sinergia, alinhamento e engajamento entre as equipes.

Palavras-chaves: OKR, Objective and Key Results, Gestão estratégica.

1 INTRODUÇÃO

O SEBRAE em uma publicação recente afirma que “Nunca os gestores se

dedicaram tanto a debater e refletir sobre a natureza dos resultados ou sobre como
uma gestão deve ser pensada e executada” (SEBRAE, 2018, p. 3). Atualmente, em
tempos de impacto social e economia colaborativa, tais resultados vão muito além do
retorno financeiro. Eles estão mais relacionados aos propósitos que vêm levando
milhares e milhares de pessoas a repensarem suas vidas e a assumirem as rédeas
dos próprios destinos. Mas, ainda assim, continuam sendo resultados.

Líder da equipe de negócios em inovação tecnologia da informação e comunicação.

FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina.
Especialista em Análise e desenvolvimento de sistemas - Universidade Estácio de Sá.
E-mail: work.chico@gmail.com
 Os modelos tradicionais de planejamento estratégico, com seu horizonte de
tempo de 3 a 5 anos, planos anuais e relatórios de desempenho, foram um grande
passo, em um mundo onde o mercado mudou lentamente e de forma mais previsível.
Hoje, os mercados mudam muito mais rápido e imprevisivelmente. A informação
emergente sobre concorrentes, oportunidades, ameaças e capacidades precisa ser
considerada a todo momento. Conforme afirma Montgomery (2016, p. 2) “as decisões
anteriores sobre prioridades, alocação de recursos e investimento devem ser revistas,
confirmadas ou ajustadas”.

A grande maioria das empresas entende que metodologias eficazes de suporte

a processos de gestão e planejamento estratégico são um fator crítico de sucesso e
desenvolvimento sustentável. Estabelecer prioridades estratégicas, assim como
indicadores para monitorar seu alcance, tornou-se uma necessidade básica para se
conseguir melhores resultados em termos de prazos e valor agregado. Porém, em um
cenário onde os negócios estão mudando de prioridades a todo o tempo, torna-se um
grande desafio estabelecer e perseguir objetivos.

Segundo Soares (2018, p. 4), “os três pilares que formam a base de uma cultura
de resultados são transparência, objetividade e engajamento das pessoas, sendo este
último, por sua vez, o mais importante e o mais difícil de construir”.

Por meio de revisão bibliográfica, o artigo aqui proposto busca apresentar a

metodologia OKR (do inglês, Objective and Key-Results) como uma ferramenta que
facilite a construção do engajamento das equipes operacionais, com a estratégia da
organização. Além desta introdução, a Seção 2 apresenta uma visão geral da
metodologia OKR; a Seção 3 aborda uma proposta para implantação do OKR; a
Seção 4 apresenta a conclusão do artigo.

1.1 OBJETIVOS

O objetivo geral deste artigo é apresentar uma proposta de implementação da

metodologia OKR como um complemento ao planejamento estratégico tradicional em
grandes empresas, trazendo um planejamento mais dinâmico, gerenciamento de
objetivos com a participação das equipes técnicas e operacionais, e mais
especificamente, como uma ferramenta para engajar as equipes de operação criando
uma ligação forte com os objetivos estratégicos definidos pela empresa.

1.2 JUSTIFICATIVA

De acordo com Montgomery (2016, p. 4, tradução nossa), “o elemento cultural

que mais influencia o desempenho financeiro é o envolvimento dos funcionários”. Ele
aponta que quase 85% do valor de mercado de uma empresa é baseado em
"intangíveis", ou seja, os ativos de uma empresa que não são contabilizados em um
balanço patrimonial, tais como: conhecimento do mercado, mentalidade, motivação,
alinhamento e relacionamentos.

A maioria das empresas vem usando o BSC (do inglês Balanced Score Card)
como uma ferramenta multidimensional e holística, o que tem muitas vantagens.
Segundo Radonic (2017, p. 27, tradução nossa) “[...] os benefícios do BSC incluem a
superação das inadequações da orientação financeira tradicional da maioria dos
negócios [...]”. A abordagem do BSC irá auxiliar as empresas a transformar estratégias
e visão em etapas mensuráveis como parte do gerenciamento de desempenho, além
de ajudar as empresas com a percepção da visão de seus valores e como eles estão
sendo criados. No entanto, ele também possui fraquezas como problemas de
implementação e a falta de conhecimento para definir os principais fatores de sucesso
para identificar os indicadores chave, além da falta de transparência através da
organização. Ao todo, durante a história da gestão moderna, o objetivo foi usado para
dois propósitos principais:

a) Aumentar a motivação dos funcionários (eficiência) e;

b) Avaliar o desempenho dos funcionários.

Ao estabelecer metas claras, as organizações tendem a aumentar o foco, o

esforço e a perseverança em relação aos objetivos bem-sucedidos. Observa-se que
os indivíduos prestam mais atenção a uma atividade associada a metas do que as
que não são. Por outro lado, as pessoas se sentem mais energizadas e ansiosas para
fazer um esforço extra quando percebem o objetivo final e são mais persistentes na
consecução desse objetivo. Em síntese, busca-se uma resposta para a seguinte
questão: como criar sinergia e alinhamento entre as equipes de trabalho no alcance
dos objetivos estratégicos, desde o nível operacional da empresa?

2 OKR UMA VISÃO GERAL

Bellenzier (2017, p. 59) afirma que “uma cultura de OKR surge quando há um
interesse real de uma empresa em estabelecer um processo estruturado para o
alcance de metas onde todos trabalham juntos na mesma direção”. Com a utilização
de objetivos e resultados-chave todos, independentemente do nível hierárquico dentro
da organização, conseguirão entender o que é prioridade para a empresa, todos os
colaboradores estarão engajados no cumprimento das metas estabelecidas e assim
todas as áreas trabalharão conectadas com o objetivo maior, alinhadas com a visão
da empresa.

Ao invés de utilizar o tradicional modelo “Top-Down” de definição de metas

organizacionais, que leva muito tempo, não acrescenta valor e tende a criar silos em
cascata, o OKR utiliza uma abordagem de baixo para cima e de cima para baixo,
criando um alinhamento horizontal entre as equipes. De acordo com Yarrow “a
definição de OKRs ocorre sessenta por cento “Bottom-up”, de baixo para cima, com a
avaliação dos gestores, mas apenas quarenta por cento “Top-Down”, de cima para
baixo” (YAROW, 2018, tradução nossa). Ou seja, os funcionários participam na
elaboração das metas, e desta maneira se sentem valorizados e motivados a atingir
os objetivos comuns e a andarem no caminho certo para isso.

Ao longo da seção 2 iremos apresentar um pouco da história do OKR, seus

principais componentes e conceitos chave para o entendimento do framework e seu
funcionamento.

2.1 UM POUCO DA HISTÓRIA DA METODOLOGIA OKR

Em 1999, John Doerr, um dos investidores da Google, usou uma nova

metodologia baseada em MBO e BSC (do inglês, respectivamente, management by
objective e balanced scored card), chamada OKR, que representa o objetivo e os
resultados chave. Ele introduziu OKRs como um sistema para gerenciar objetivos
chave. Doerr conheceu a metodologia na Intel na década de 1970. Naquela época, a
Intel passava por uma transição de produzir chips de memória para produzir
microprocessadores e eles precisavam de um foco extra no conjunto de prioridades
para serem bem-sucedidas. A empresa alcançou seu principal objetivo com a
utilização de OKR’s, o que era um grande desafio naquele momento. No entanto, a
metodologia ganhou visibilidade e relevância com a implementação do OKR por Doerr
no Google em 1999. Ele definiu o sistema como um esquema de gerenciamento
essencial baseado em pensamento crítico, esforços colaborativos e objetivos
estruturados, mas também apontou uma metodologia de gerenciamento que ajuda as
empresas a se concentrarem em um esforço conjunto para alcançar os objetivos da
empresa.

Muitos gigantes tecnológicos como o Google, Oracle, Intel, LinkedIn e outras

empresas de tecnologia bem-sucedidas usam OKRs em suas atividades cotidianas.
Porém o uso da metodologia não está restrito apenas a empresas de tecnologia.
Walmart, Target, The Guardian, Dun e Bradstreet, e ING Bank, VivaReal e Locaweb
também estão usando OKR.

2.2 OBJETIVOS E RESULTADOS CHAVE

Assim, como o nome indica, o OKR possui dois componentes principais,

objetivos e resultados chave:

a) Objetivos são descrições qualitativas memoráveis do que se

deseja alcançar. Os objetivos devem ser curtos, inspiradores e envolventes.
Um Objetivo deve motivar e desafiar a equipe;

b) Resultados chave são um conjunto de métricas que medem o

seu progresso em direção ao objetivo. Para cada objetivo, você deve ter um
conjunto de 2 a 5 resultados chave principais. Todos os resultados chave
devem ser quantitativos e mensuráveis.

Em relação a performance, recomenda-se que os resultados fiquem entre 60 e

70%, pois devem ser atingíveis. Uma outra recomendação é que os resultados
precisam ser desafiadores, se uma equipe por exemplo, atingiu 100% da meta, é
bastante provável que o valor medido do resultado chave não tenha sido
suficientemente desafiador. A seguir apresentamos a fórmula de John Doerr para
compor um OKR, que pode ser escrita da seguinte maneira:

Eu vou (objetivo) medido por (resultados chave)

Figura 1 – Exemplo de OKR

Antes de falarmos sobre as cadências e suas revisões, é preciso conhecer os

três níveis de OKR existentes em uma empresa. São eles: organizacional,
departamental e individual. Todos estão interligados, porém cada um possui uma
cadência de acompanhamento diferente pois possuem tempos diferentes de revisão
e avaliação.

Figura 2 – Níveis de OKR

Fonte CoBlue (2018)

 a) Organizacional: são os OKRs que guiarão toda a empresa em prol dos
resultados desejados. Eles devem motivar e inspirar a empresa; portanto, a
estratégia e as prioridades devem constar em seu conteúdo;

b) Departamental: estas metas são direcionadas a atuação de cada equipe;

portanto, podemos ser muito mais específicos na formulação desses
objetivos. Devem estar alinhados com o propósito da companhia, já que
seus resultados afetarão diretamente a performance do negócio.

c) Individual: são OKRs focados na performance do colaborador.

2.3 CADÊNCIA

Diferentemente das metodologias tradicionais que utilizam um planejamento

anual estático, o OKR propõe uma abordagem ágil, com ciclos de metas curtos, onde
as empresas podem se adaptar e responder as mudanças de mercado. As cadências
são aninhadas e devem possuir períodos de acompanhamento que respeitem a
diferença de tempo entre os diferentes níveis de OKR da empresa. Comumente adota-
se um ritmo sugerido pela própria metodologia:

a) Para a estratégia, uma cadência de acompanhamento anual na maioria dos

casos;

b) No nível tático, usa-se uma cadência trimestral;

c) Para a operação uma cadência semanal de acompanhamento dos

resultados e iniciativas.

2.4 METAS BI-DIRECIONAIS

Ao invés de cascatear as metas, como preconizam os modelos tradicionais, o

OKR utiliza uma abordagem simultânea de baixo para cima e de cima para baixo.
Enquanto a estratégia define os objetivos maiores da empresa, as equipes táticas e
operacionais definem os seus objetivos e resultados chave de forma a suportar os
objetivos e resultados chaves definidos pelo board da empresa. Desta forma, cada
equipe, desde a operação até o mais alto nível da empresa, sabe quais são os seus
objetivos e resultados a serem alcançados.

Figura 3 – Exemplo de OKRs nos três níveis

Fonte: CoBlue (2018)

2.5 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO OKR

Podemos destacar como principais benefícios:

a) Transparência: Os OKRs devem ser públicos para toda a empresa, não

importando o nível hierárquico. Isto gera sinergia e alinhamento entre os
objetivos e a visão da empresa;

b) Objetivos claros e limitados geram foco na organização;

c) Alinhamento entre as equipes: Mostra a interdependência funcional entre as

equipes;

d) Engajamento: por meio da participação ativa, todas as equipes possuem um

senso de propósito, pertencimento e objetivo.
3 PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO

No desenvolvimento desta seção será apresentada uma proposta para

implementação da metodologia OKR, dividida em subseções da seguinte forma: 3.1
Níveis da cadência; 3.2 OKRs; 3.3 Acompanhamento dos OKRs; 3.4 Boas práticas;
3.5 Erros comuns ao implementar OKRs.

3.1 NÍVEIS DA CADÊNCIA

Para empresas com pouca ou nenhuma experiência com OKRs, uma sugestão
é começar pelos níveis estratégico e tático ou departamental, com períodos mais
curtos, deixando o nível individual para um segundo momento. Para o nível estratégico
sugerimos uma cadência anual, já para o nível tático, uma cadência trimestral. Desta
forma podemos equilibrar uma visão de longo e de curto prazo respectivamente. Com
o amadurecimento e aprendizado contínuo gerado a partir da experiência prática, o
próximo passo é implementar OKRs para o nível individual.

Figura 4 – Sugestão de níveis para implementação inicial

Fonte: CoBlue

3.2 OKRs

Os OKRs estratégicos devem ser baseados nas diretrizes missão visão e

valores, com objetivos audaciosos que estimulem os colaboradores da empresa. Já
os OKRs do nível tático devem ser relacionados as equipes e colaboradores com foco
em como eles podem contribuir para a performance da empresa. Quanto ao numero
de OKRs, a metodologia sugere de 1 a 3 objetivos por nível/equipe e de 2 a 5
resultados chave por objetivo.

Figura 5 – mapa conceitual para OKRs em 2 níveis

Fonte: CoBlue (2018)

3.3 ACOMPANHAMENTO DOS OKRs

Realizar reuniões semanais a fim de avaliar a performance dos OKRs e

identificar possíveis impedimentos e dificuldades, facilitando o desenvolvimento dos
próximos OKRs.

As reuniões de mudanças de período (trimestrais) são fundamentais para

avaliar as ações realizadas até o momento, alinhar as prioridades, melhorar a
comunicação e divulgar os resultados que serão utilizados também como base para
os próximos OKRs. Estas reuniões devem apresentar os resultados obtidos ao longo
do trimestre e servem como base para os gestores do nível tático enxergarem se as
ações relacionadas aos OKRs, estão levando em direção à realização dos objetivos
estratégicos.

As revisões anuais devem guiar toda a empresa em direção aos objetivos a

serem alcançados. É recomendável abordar os seguintes aspectos: Avaliação dos
resultados do último período; Definição das diretrizes estratégicas; Criação dos OKRs
anuais; Apresentação do planejamento anual para a empresa.
3.4 BOAS PRÁTICAS EM OKR

Realizar feedbacks direcionados aos colaboradores, a fim de criar um ciclo

constante de aprendizado, procurando sempre apontar qual o impacto da ação
individual nos resultados da empresa, visando melhorar a performance e a
produtividade com foco no crescimento. Espera-se que cada colaborador possa
desenvolver seu potencial com base nos objetivos da empresa.

É bastante recomendável a presença de um líder OKR como agente de

mudança. Ele será responsável por disseminar e conduzir a metodologia e também
por garantir que os rituais sejam aplicados e adaptados a cultura da empresa. É
essencial que este papel de liderança conheça bem a metodologia OKR, e também
conheça profundamente a cultura e as áreas da empresa.

Outro fator bastante importante é o reconhecimento das conquistas, tanto

individuais quanto coletivas. Comemorar cada objetivo alcançado é fundamental para
estimular os colaboradores e as equipes a buscarem o aperfeiçoamento contínuo em
prol de seus objetivos pessoais e profissionais.

Evidenciar o potencial de cada colaborador e das equipes, mostrando o quanto

isto impacta efetivamente nos negócios. E por fim, criar ações de reconhecimento que
estimulem e engajem as pessoas.

3.5 ERROS COMUNS AO IMPLEMENTAR OKRs

Segundo afirma John Doerr, guru do OKR, “a sua empresa provavelmente não
vai acertar o processo na primeira vez que for aplicado” (COBLUE, 2018). Há um
período necessário de tentativa e erro, e isso não deve desencorajar a utilização dos
OKR’s. É preciso tempo para realmente efetivar esta atuação.

Com base nesta afirmação de John Doerr, entendemos que é possível

aprender com outras empresas que já passaram por esta fase inicial de
implementação, por isso, afim de facilitar a implementação dos OKRs, destacamos a
seguir alguns erros comuns a serem evitados.
 a) Não acople os OKRs a sistemas de recompensa como participação nos
lucros reais da empresa, por exemplo. É importante que as equipes e
colaboradores possam estabelecer objetivos audaciosos. Porém, se os
OKRs estiverem acoplados a algum sistema de recompensas isto pode
não ocorrer;

b) OKRs não são listas de tarefas, eles possuem um foco na entrega de

valor. Por isso é bastante importante entender a diferença entre um
objetivo orientando a realização de uma tarefa de um objetivo orientando
a entrega de valor para os negócios;

c) Evite criar muitos OKRs pois eles devem nortear as suas prioridades e
não se tornar uma lista de tudo que você poderia fazer.

4 CONCLUSÃO

Com base nos materiais estudados e nos cases de utilização da metodologia

OKR como ferramenta de gestão estratégica por grandes empresas de diversos
setores, é possível afirmar que o framework OKR é uma excelente alternativa para
preencher a lacuna entre operação e objetivos estratégicos de uma empresa, criando
sinergia, propósito e engajamento entre as equipes de operação e de estratégia. Tanto
por meio da transparência como principalmente da participação ativa na elaboração
dos objetivos e resultados chave para cada nível hierárquico de uma corporação. Em
resumo, acredito fortemente que com base nesta proposta de implementação, que é
apresentada de forma bastante sucinta, já que uma das premissas do OKR é a
simplicidade, muitas empresas possam se beneficiar desta metodologia, criando
propósito em suas equipes, gerando sinergia e alinhamento entre seus colaboradores
em prol dos objetivos estratégicos da corporação.

Como uma consideração final, penso que as pessoas, sendo aquilo de mais
precioso em uma empresa, pois são elas que fazem as corporações, irão se beneficiar
desta metodologia pois encontrarão um norte para o desenvolvimento de seus
potenciais em sinergia com a estratégia da empresa, evitando desperdícios e
aproveitando melhor o seu tempo pois, são estas pessoas que dirão como podem
contribuir com o crescimento e o alcance dos objetivos estratégicos e a partir disto
elas saberão para onde estão indo e onde pretendem chegar.

OBJECTIVE AND KEY RESULTS: CREATING SYNERGY, ALIGNMENT AND

ENGAGEMENT WITH OKR

Abstract

The strategic planning of most companies follows a top-down model with command
and control premises, where top management defines a mission, vision and values,
creates goals and indicators, sets a deadline for execution, and generates a strategic
map of the company. The tactical and operational level teams must follow the strategy
defined by the board of the corporation, even if they did not participate in the planning,
which leads to misalignment among the teams and a series of problems such as low
productivity, lack of commitment to the strategic objectives to be achieved This article
is the result of a bibliographical research and aims to present the OKR (Objective and
Key Results) methodology as a complement to the traditional models of top-down
strategic planning and management, in order to cover this gap between the strategy
generated by the top management and the operation teams, creating greater synergy,
alignment and engagement among the teams.

Keywords: OKR, Objective and Key Results, Strategic Management.

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