UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DA EMPRESA

REFRIG
APS - 2014 - 2º SEMESTRE - T: 2

SÃO PAULO

2014
 ANA CLAUDIA FORTI NAIME - B1767H3

GABRIEL VALDERRAMA LOURENCO - A8125B0

LETICIA ARTIN MARQUES - 706491

RODLAYNE PRIETO - B14EFI9

TÍTULO: REFRIG

ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 7º/8º SEMESTRES, DO CURSO
DE ADMINISTRAÇÃO -
UNIVERSIDADE PAULISTA.

SÃO PAULO

2014
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.

O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e

aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.

Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações

finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.

1.1 Perfil da empresa

1.1.1 Caracterização geral da empresa

A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada. Está sendo
constituída pelos empreendedores : Ana Claudia, Gabriel, Letícia e Rodilayne. O nome fantasia é
REFRIG a origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto, pelo fato de
que atualmente as organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em atingir e
demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando os impactos de suas atividades, de
seus produtos e serviços, levando em
consideração sua política e seus objetivos ambientais. Sendo assim, a REFRIG preza a gestão
sustentável e uma prática possível, decorrente de fatos históricos familiares passando de geração
a preocupação com mudanças ambientais.Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é
o ramo eletroeletrônico, produzindo o RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas.
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, pode-se
considerar que a empresa será de grande porte, pois a capacidade inicial é de 18.800 com
produção trimestral.

1.1.2 Processo produtivo

O RPB chegou a região 3, o que foi um diferencial perante aos concorrentes, o que acarretou em
venda de toda a produção. Ao logo dos períodos foram feitos os investimentos necessários em
Pesquisa e Desenvolvimento e conforme a demanda foram realizados os investimentos na
capacidade produtiva. Infelizmente, por conta do fornecedor não honrar o
fornecimento de matéria prima, fato este amplamente divulgado, prejudicou demais a produção
da empresa.Todos os gastos com operários e vendedores incorridos, como contratação,
treinamento, salários, comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados (DRE) do próprio
período, mas, são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte. Sendo assim, o número de
operários é ser decidido na área de produção, levando-se em conta a estratégia e volume de
produção programado, porém apenas a partir do 2° período a REFRIG contratou 19 operários que
automaticamente entram em fase de treinamento, e o vendedores a partir do 4° período foram
contratados, inicialmente 5 vendedores. Então o fechamento do 8° período acarretou o numero de
11 vendedores

1.2 Ambiente operacional da empresa

Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados

e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.

1.2.1 Mercados

Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados

e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir. A empresa priorizou a entrega nas regiões 1 e 2 que
apresentam um preço médio de venda superior.
Tivemos vendas perdidas tanto na região 2 como na 3. O nível do nosso RPB e preço foram
destaques o que tornou o produto competitivo.

1.2.2 Ambiente competitivo

Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta

sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.

Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta

sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
A ROYAL REFRIGERATOR LTDA foi o principal concorrente, por conta do seu planejamento
direcionado com uma atuação muito forte. Uma região competitiva com um maior número de
consumidores o que acarretou em mudanças na forma de atuação da empresa.

Durante o periodo de atuação da REFRIG , ocorreram varias mudanças no ambiente competitivo

algumas favorecendo e outras prejudicando o desempenho. Podemos destacar a alta incidencia
de problemas no mercado . Logo no inicio tivemos o problema com a oscilação cambial e
problemas de transportes nas rodovias que atrasaram na construção das plantas .Conforme foi
desenvolvendo a estrutura da empresa tivemos o aumento do combustível.
Superados os problemas durante as construções, começamos a produção mais isso não impediu
que continuássemos com dificuldades. Enfrentamos a greve, a falta de matéria prima, apagão, e
a queda de uma barreira que ligava uma região a outra.
Houve um período de muita chuva e alagamento porem não prejudicou a região da REFRIG.

2 ANÁLISE DO DESEMPENHO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados e apresentam-se as seguintes recomendações.

2.1 Análise do foco e consistência estratégica

Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu

desenvolvimento e tomar decisões consistentes com ele, nas diversas áreas funcionais, segue
análise do foco estratégico e consistência meio/fim da empresa.

Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu

desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
As politicas implementadas não foram consistentes com a visão. Por conta da definição errada na
produção, nosso produto acabou direcionado para a região com maior poder de compra o que
destoava do peso atribuído para o mercado. Alinhado ao fato, tínhamos um concorrente de peso
na região. Os focos estratégicos nao foram bem revisados no momento oportuno, teria
que ter feito uma ponderação diferente.

A equipe teve dificuldade na compreensão da programação e compra de insumos. Faltou

produtos em todos os períodos. Foi divulgado amplamente a possibilidade do fornecedor não
honrar com o fornecimento de matéria prima e isso não foi analisado e planejado pelo grupo.
Sendo assim não tivemos estoque o que acarretou vendas perdidas. Com um fluxo de caixa
negativo dificultou as ações da empresa tanto no investimento como na gestão dos recursos.

2.2 Desempenho obtido pela equipe

O objetivo da empresa não foi alcançado pelos vários problemas que a empresa enfrentou
durante os períodos, desde matéria prima a transporte e a greve. Não foi feito o estudo para
analisar todas as decisões que a empresa tomou. Sendo assim, foi decaindo o desempenho da
mesma.
Tivemos um concorrente muito forte que praticamente liderou todo o percurso desenvolvido,
assim também dificultando o engajamento da organização.

2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão

Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo.

O maior problema da equipe foi a falta de planejamento de compra de materiais e produção, a

falta de produtos acarretou um saldo negativo. Não conseguimos cumprir com as expectativas
dos clientes e suprir as necessidades das regiões.
A nossa identificação e a definição das necessidades dentro dos nossos subsistemas foi a busca
de informações estratégicas, táticas, operacionais e de comunicações corporativas, baseando se
em operações orientadas para o mercado e suportadas por sistemas de informação e de
comunicação altamente eficientes. Nossas demandas dependem de registros internos de
pedidos, vendas, preços, custos, níveis de estoque, contas a receber, contas a pagar, de
comunicação com os clientes internos e externos, confrontarmos todos esse dados verso nossas
necessidades dentro ao nosso fluxo de caixa e sempre trabalhando com a margem de erro nos
períodos sazonais.

3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nos aspectos analisados anteriormente, a equipe apresentam-se as principais
conclusões sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre seus resultados. Além disso,
seguem recomendações para ações futuras da empresa.

3.1 Conclusões

A conclusão da equipe em relação a experiência da simulação, é de que apesar de não ter um

planejamento prévio coerente por parte do grupo quanto aos pontos importantes a serem
iniciados, assim como foi explicado na avaliação, o grupo se localizou melhor na maior parte das
tomadas de decisões de acordo como que foi proposto. Mesmo que o foco que é o fator
principal para a empresa caminhar foi desviado por falta de conhecimento estratégico e
informações, a empresa tentou recuperar em alguns períodos e mesmo assim teve um lucro
líquido ao final do último período de acordo com a receita e balanço. O grupo absorveu
experiências que são essenciais para um administrador de empresas, independente do
aproveitamento e resultado final positivo ou negativo, pois, mesmo sem saber o rumo, com a
avaliação final, foi de fácil percepção os pontos a melhorar e a serem estabelecidos desde o
nascimento de uma empresa/ organização e que tudo se inicia no planejamento e estratégia e as
ferramentas de como o fazer, buscando sempre aplicar a visão, missão e valores da
empresa contribuindo com a sustentabilidade preservando os meios de forma generalizada.

3.2 Recomendações

Pelas informações, a empresa precisa melhorar o seu faturamento e definir melhor o mercado de
atuação. A produção não foi compativel com a demanda, acarretando em perdas de muitas
vendas, Dessa forma o fluxo de caixa seria mais adequado e a possibilidade de capacidade de
investimento e a cobertura de custos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O simulador SDE foi uma experiência que já foi vivenciada anteriormente. É um ótimo
treinamento para as dificuldades que pode ser enfrentadas no futuro. Sendo assim podendo
tomar como ponto de partida ou ponto de apoio para um trabalho seguinte. Mas o mesmo
problema que ouve no passado é o mesmo que foi vivenciado agora . Seria a falta de treinamento
para que pudesse ser aplicado o simulador , assim sinto que a maioria dos alunos não
conseguiram entender a proposta.
ANEXOS

A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO

Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.

ANÁLISE DO FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS

Embora tenha estabelecido um peso maior para a região 3, pode-se dizer que a empresa tem
uma definição de foco relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade
para o mercado 3 atribuindo peso 7 ou 8, que no nosso exercício é a forma de expressar
claramente o foco, destacando-a das demais.

A empresa combina de maneira interessante um certo foco na lucratividade com o crescimento no

patrimônio líquido. Como vimos acima, essa combinação é interessante pois são metas que se
auto reforçam, ou seja, sendo a lucratividade um construtor da rentabilidade, se a empresa lidera
naquele indicador terá grande chance de obter bom desempenho no patrimônio líquido.

ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS

Os pesos atribuídos aos objetivos de mercado e econômico-financeiros poderiam ser mais

consistentes entre si. Como está, pode trazer algumas dificuldades para as políticas funcionais da
empresa. A empresa está focando um grande mercado, da região 3, porém, privilegia também a
lucratividade das vendas. O que ocorre é que é muito difícil implementar políticas relacionadas a
grande capacidade, necessárias para liderar grandes mercados, com políticas que exigem
margens de lucro superior. Com destaque para a política de preço que quase sempre devem ser
mais competitivos para vender grandes volumes e mais lucrativos para maximizar a margem.
Entretanto, para um determinado ciclo de estratégia, uma alternativa para essa relativa
inconsistência interna entre objetivos seria combinar políticas voltadas para grande capacidade
com uma rigorosa gestão de custos e despesas, como forma de liderar grandes mercados e, ao
mesmo tempo, construir a lucratividade via redução de custos e despesas.
ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA MEIO-FIM (POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS X OBJETIVOS)

Estratégia e Política de Produção - Dimensionamento da Planta

A planta inicial tem capacidade que favorece o atendimento de grandes mercados, mas,
considerando que a lucratividade é mais importante para a empresa do que o faturamento, a
escala de produção pode trazer dificuldades. Observe que a capacidade de produção acima da
média ideal do mercado produz, em geral, uma forte preocupação com a ociosidade e
consequente aumento de custos. Tal preocupação, em setores muito competitivos, acaba por
levar à guerra de preços e isso não contribui para o objetivo prioritário de lucratividade. Pode-se
dizer que, neste aspecto da capacidade, há média consistência estratégica na relação meio X fim.

As expansões foram de porte médio e mostram algum descompasso com a conjuntura da

demanda da indústria. Obviamente, outros fatores podem ter influenciado os resultados, mas,
particularizando-se o fato de que a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até
mesmo acima da demanda global, as expansões podem ser consideradas arriscadas.

Estratégia e Política de Produção - Localização da Fábrica

Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas

prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.

Estratégia e Política de Produção - Programação da Produção

Há problemas em sua decisão de programação de produção. A empresa assume

deliberadamente alguma ociosidade na fábrica em momento em que a produção deveria ser
maximizada. Na prática, a empresa fez um movimento inverso ao que seria adequado para fazer
frente ao aumento sazonal da demanda.

Estratégia e Política de Produção - Compras e Estoques

A política de compras e estoques da empresa parece ser bastante conservadora. Não obstante
as crises na oferta de MP por parte do fornecedor, se considerados os custos de armazenagem o
nível de segurança dos estoques parece ser bastante alto, comprometendo a lucratividade.
Poderia ter trabalhado com estoques de matéria prima mais reduzido.
Estratégia e Política de Produção - Mão de Obra Direta

Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de

produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.

Estratégia e Política de Marketing - Investimento em P e D

A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento, mas, embora tenha tido um número de melhoramentos abaixo da média,
obteve cada melhoramento em tempo médio menor que a média da indústria. Ou seja, pouco
investimento com poucas respostas, mas repostas rápidas. Essa combinação em conjunto com
outros elementos de marketing, acabou por gerar demanda em excesso e perdas de vendas por
falta de estoques acima da média dos concorrentes. Isso pode significar excesso de
investimentos em marketing e perda de lucratividade.

Estratégia e Política de Marketing - Propaganda

Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as

regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer da regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.

Estratégia e Política de Marketing - Equipe de Vendas

A equipe de vendas demonstra-se relativamente pequena frente ao patamar da indústria e frente

ao porte da empresa. Com esse número de vendedores a empresa pode ter dificuldade de atingir
seus objetivos a menos que compense a fragilidade com a intensificação de outras ações de
marketing.
Estratégia e Política de Marketing/Financeira - Política de Preços

A empresa adota política de preço agressiva com preços abaixo da média da indústria nas três
regiões de mercado. Essa política só faz algum sentido quando considerado o objetivo de
liderança na região 3. Entretanto, para construir uma lucratividade superior, não faz sentido abrir
mão da margem de lucro nas regiões 1 e 2. Observe que a região 1 é pequena e muito mais
sensível à qualidade do produto do que à preço. A diferenciação da qualidade é mais potente
para atrair demanda disposta a pagar preços mais lucrativos. No caso da região 2, preços com
maior margem, mesmo as custas de perda de alguma demanda, seria a melhor opção para
construir a lucratividade, já que não há objetivo de liderança naquele mercado.

ANÁLISE DA COMPREENSÃO EM RELAÇÃO AOS SUBSISTEMAS DE DECISÃO

Em algum momento da simulação a empresa não compreendeu muito bem o subsistema de

programação de produção. Na prática, a empresa fez um movimento inverso ao que seria
adequado para fazer frente ao aumento sazonal da demanda. Além disso, ao tomar aquela
decisão, a empresa assume deliberadamente alguma ociosidade na fábrica em momento em que
a produção deveria ser maximizada.

A área de marketing expressou falta de compreensão do subsistema de investimento em

propaganda. Em algum período da simulação investiu aquém do valor mínimo por região para
uma resposta eficaz do mercado. Neste caso houve um desperdício de recursos pois o
investimento foi inócuo e não produziu efeito marginal nas vendas.

Aparentemente, não ficou claro para a empresa o subsistema de gestão do caixa. O fato de, em
algum momento, deixar caixa ocioso na tesouraria sem realizar aplicações financeiras para
otimizar os recursos disponíveis demonstra essa falta de compreensão.
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO

Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.

DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Liderança de mercado na região 1

PARCELA DE MERCADO
EMPRESA PONTOS
PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA
JTMV Inc. 0% 0% 0% 0% 0% 3
EQUIPE 2 49,4509% 59,9353% 78,2524% 0% 46,9097% 4
REFRIG não classificada - sem falência técnica 0
ROYAL REFRIGE 50,5491% 39,5901% 21,7476% 100% 52,9717% 5
EQUIPE 5 não classificada - sem falência técnica 0

Liderança de mercado na região 2

PARCELA DE MERCADO
EMPRESA PONTOS
PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA
JTMV Inc. 59,116% 47,9732% 46,9456% 83,1079% 59,2856% 5
EQUIPE 2 16,9677% 31,2081% 34,3163% 0% 20,623% 4
REFRIG não classificada - sem falência técnica 0
ROYAL REFRIGE 23,9164% 20,6879% 18,7381% 16,8921% 20,0586% 3
EQUIPE 5 não classificada - sem falência técnica 0

Liderança de mercado na região 3

PARCELA DE MERCADO
EMPRESA PONTOS
PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA
JTMV Inc. 73,9637% 38,1239% 38,8402% 41,7078% 48,1589% 5
EQUIPE 2 22,697% 57,4522% 61,1598% 22,3294% 40,9096% 4
REFRIG não classificada - sem falência técnica 0
ROYAL REFRIGE 0,1407% 0% 0% 34,2796% 8,6051% 3
EQUIPE 5 não classificada - sem falência técnica 0
Lideranção em faturamento

EMPRESA FATURAMENTO ACUMULADO PONTOS

JTMV Inc. $ 11.209.445,00 4
EQUIPE 2 $ 11.466.940,00 5
REFRIG não classificada - falência técnica 0
ROYAL REFRIGERATOR LTDA $ 4.751.080,00 3
EQUIPE 5 não classificada - falência técnica 0

Liderança em lucratividade das vendas

LUCRATIVIDADE
EMPRESA PONTOS
ACUMULADA
JTMV Inc. 1,6411 % 3
EQUIPE 2 15,9256 % 5
REFRIG não classificada - falência técnica 0
ROYAL REFRIGERATOR LTDA 10,7103 % 4
EQUIPE 5 não classificada - falência técnica 0

Liderança em patrimônio líquido

EMPRESA PATRIMÔNIO LÍQUIDO PONTOS

JTMV Inc. $ 2.683.963,62 3
EQUIPE 2 $ 4.326.174,46 5
REFRIG não classificada - falência técnica 0
ROYAL REFRIGERATOR LTDA $ 3.008.854,00 4
EQUIPE 5 não classificada - falência técnica 0

Liderança em maior líquidez corrente

EMPRESA LIQUIDEZ CORRENTE PONTOS

JTMV Inc. 2,2747 3
EQUIPE 2 5,8661 4
REFRIG não classificada - falência técnica 0
ROYAL REFRIGERATOR LTDA 8,6605 5
EQUIPE 5 não classificada - falência técnica 0
Liderança em menor endividamento

EMPRESA GRAU DE ENDIVIDAMENTO PONTOS

JTMV Inc. 36,5409 % 3
EQUIPE 2 14,091 % 4
REFRIG não classificada - falência técnica 0
ROYAL REFRIGERATOR LTDA 9,6437 % 5
EQUIPE 5 não classificada - falência técnica 0

Liderança em qualidade das previsões de venda

EMPRESA ERRO DE PREVISÃO ACUMULADO PONTOS

JTMV Inc. 50.592 3
EQUIPE 2 33.220 4
REFRIG não classificada - falência técnica 0
ROYAL REFRIGERATOR LTDA 21.020 5
EQUIPE 5 não classificada - falência técnica 0

RESULTADO FINAL

1 - JTMV Inc.

OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL

Liderança de mercado na região 1 4 3 12
Liderança de mercado na região 2 8 5 40
Liderança de mercado na região 3 6 5 30
Liderança em faturamento 2 4 8
Liderança em lucratividade de vendas 2 3 6
Liderança em crescimento do PL 8 3 24
Liderança em maior liquidez corrente 5 3 15
Liderança em menor endividamento 5 3 15
Liderança em qualidade de previsões de venda 5 3 15

TOTAL 165
2 - EQUIPE 2

OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL

Liderança de mercado na região 1 5 4 20
Liderança de mercado na região 2 6 4 24
Liderança de mercado na região 3 5 4 20
Liderança em faturamento 3 5 15
Liderança em lucratividade de vendas 5 5 25
Liderança em crescimento do PL 4 5 20
Liderança em maior liquidez corrente 5 4 20
Liderança em menor endividamento 5 4 20
Liderança em qualidade de previsões de venda 5 4 20

TOTAL 184

3 - REFRIG

Equipe não classificada - falência técnica.

4 - ROYAL REFRIGERATOR LTDA

OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL

Liderança de mercado na região 1 4 5 20
Liderança de mercado na região 2 6 3 18
Liderança de mercado na região 3 2 3 6
Liderança em faturamento 6 3 18
Liderança em lucratividade de vendas 6 4 24
Liderança em crescimento do PL 6 4 24
Liderança em maior liquidez corrente 5 5 25
Liderança em menor endividamento 5 5 25
Liderança em qualidade de previsões de venda 5 5 25

TOTAL 185

5 - EQUIPE 5

Equipe não classificada - falência técnica.

RANKING FINAL

POSIÇÃO EQUIPES PONTUAÇÃO FINAL

1 4 - ROYAL REFRIGERATOR LTDA 185
2 2 - EQUIPE 2 184
3 1 - JTMV Inc. 165
- 3 - REFRIG não classificada - falência técnica
- 5 - EQUIPE 5 não classificada - falência técnica