Volume 7 O Pilar de TPM em Areas de Apoio

TPM
Collection
Volume 7
TPM em Áreas de Apoio
Como maximizar a eficiência das atividades de apoio
tornando as áreas indiretas em “fábrica de serviços”
Manutenção Produtiva Total

Manutenção da Qualidade
Educação e Treinamento
TPM em Áreas de Apoio

Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhorias Específicas
Melhorias no Projeto
Segurança, Saúde
e Meio Ambiente
5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
PDCA Editora
TPM
Collection
Volume 7
O Pilar de TPM em Áreas de
Apoio
Como maximizar a eficiência das
atividades de apoio tornando as áreas
indiretas em “Fábrica de Serviços”
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
Copyright © 2016 por PDCA Editora
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CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil
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de 20 de dezembro de 1907.
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reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O Código
Penal Brasileiro determina no artigo 184 pena e sanções a infratores por
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Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
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CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL
DO LIVRO
Ribeiro, Haroldo
TPM Collection© – Volume 7, O Pilar de TPM em áreas de apoio – Como maximizar a
eficiência das atividades de apoio tornando as áreas indiretas em “Fábrica de Serviços”
/Haroldo Ribeiro - São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2016
ISBN: 978-85-63402-26-4
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5. Manutenção
Autônoma I. Título
I. Título
TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 2

Sobre o Autor
Administrador de Empresas e Engenheiro
Mecânico, com Pós-Graduação em
Manutenção Mecânica.
É autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM
Entre 1984 e 1987 foi engenheiro de projetos
e produtividade na Klabin.
Entre 1987 e 1990 foi engenheiro de
manutenção na COPENE (atualmente
Braskem-Unidade de Insumo Básicos,
Camaçari-BA).
Entre 1990 e 1995 foi engenheiro de paradas de manutenção e Gerente de
uma das unidades de negócio na CEMAN (maior empresa de manutenção
industrial da América Latina, nos anos 90).
Desde 1987 passou a estudar o TPM a partir dos trabalhos do consultor
Seiichi Nakajima e das literaturas do JIPM (Japan Institute for Plant
Maintenance).
Em 1994 apresentou seu case de TPM no Fórum Internacional de TPM.
Em 1995 fundou a PDCA - Consultoria em Qualidade, empresa especializada
em 5S e TPM.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM e da “Certiﬁcação 5S”,
em 1996.
Consultor especializado no Japão desde 1997.
Leciona cursos sobre 5S e TPM para a ABRAMAN (Associação Brasileira
de Manutenção e Gestão de Ativos).
É professor de Pós-Graduação na FEI - Faculdade de Engenharia Industrial
e de MBA no INPG (Business School).
Engenheiro e Auditor da Qualidade certiﬁcado pela ASQ (American Society
for Quality) – Estados Unidos, desde 1991.
Foi um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de
consultorias realizadas na Europa e diversos países latino-americanos.
Criador dos maiores produtos digitais de 5S e TPM do mercado.
Citações sobre o Autor
"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel aos
conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de adaptação
técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o reconhecimento e o
respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram. Alheio a modismos
passageiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo, de procedimentos que
sugerem caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens que se confundem com as
propostas originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro, com o rigor e a fidelidade
científica do desenvolvimento de processos, promove o ambiente para o seu aprendizado,
decifra os seus detalhes, alarga o campo do seu uso, simplifica a técnica da sua aplicação e
amplia a interpretação dos resultados alcançados. Planejar, programar, executar,
coordenar e interpretar a manutenção de máquinas, instalações e equipamentos fica
sobremaneira facilitado pela observação da metodologia proposta e pelo rigor e disciplina
descritas com simplicidade e sabedoria pelo autor. Acredito que esta nova obra
do Haroldo Ribeiro, não só contribui para a evolução técnica e administrativa das
empresas, como auxilia na criação de uma cultura empresarial e social voltada para a
eficácia, a determinação, a disciplina e a busca da melhoria contínua. A
documentação científica ficou mais rica com esta publicação e a
Manutenção Produtiva Total (TPM) menos complicada e mais acessível."
Luiz Tavares de Carvalho

CEO da Tavares de Carvalho Consulting
Ex-Diretor da Unidade de Negócios de Eixos e Transmissões da Mercedes-
Benz do Brasil

"Comentar sobre os trabalhos do Haroldo Ribeiro, é falar também um pouco de minha
história como profissional. Conheço-o desde seu período como engenheiro da CEMAN.
Foi em uma visita àquela empresa que tive a oportunidade de conhecer o trabalho iniciado
por eles no âmbito do 5S e do TPM. Isso foi em meados dos anos 90. Um período de
grande aprendizado, pois tive o prazer de compartilhar com ele todo um primeiro
desenvolvimento do plano de implementação do 5S na Mercedes-Benz do Brasil. Foram
longas horas de treinamento para muitos colaboradores que estivemos juntos. Tive o
prazer de apoiá-lo em suas primeiras publicações. Na sequência, demos início a uma
parceria também no desenvolvimento do TPM, período esse depois estendido a um
trabalho conjunto no curso de pós-graduação em Gestão de Manutenção no Centro
Universitário da FEI, fato esse que se mantém até hoje. É com grande felicidade que
recomendo a leitura de um texto expressivo desse grande amigo e profissional.
Tenho certeza de que esta obra será de grande valia no ambiente
empresarial como também no universitário."
Milton Augusto Galvão Zen

Engenheiro, Consultor e Professor

“Guardo com muito carinho o livro do Haroldo Ribeiro "5S - Um roteiro para uma
implantação bem sucedida" citado em uma das referências de meu livro
"Administração Moderna de Manutenção" em 1994, já na 4ª. edição. Aquele
trabalho eu divulguei (e continuo divulgando) tanto no Brasil como no exterior.
Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores

referências no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em
geral.
Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua então
recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a matéria e
apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde inova
conceitos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento e
inovação do assunto.
Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade de

Manutenção e Gestão de Ativos e para as demais comunidades empresariais é como
recomendar a leitura da Bíblia para um padre, ou seja, é leitura
obrigatória daqueles que desejam se manter atualizados sobre
conceitos já consagrados.
Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os homens
são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência e o saber".
Lourival Augusto Tavares

Especialista em Gestão de Ativos

“Um dia precisei de ajuda de alguém que soubesse bastante sobre TPM e de 5S. Após
pesquisas e recomendações conheci Haroldo Ribeiro que aceitou fazer o treinamento e
muito bem o fez. Muito bem avaliado e com excelente material para os treinandos.
Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós Graduação,

de MBA e de Gerência de Manutenção, necessitei da colaboração de Haroldo,
que sempre aceitou e sempre cumpriu o assunto com excelente avaliação pelos alunos. Os
pontos fortes sempre foram: clareza e firmeza da exposição em sala e qualidade do
material fornecido aos treinandos.
Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande

contribuição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes
Perdas, com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua.
Coisas que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta
falando, alguém que sabe ensinar e que é organizado.
Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra " A

Certificação 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a introdução
"O 5S e a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o autor. Muito me
emocionou.
Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

que contribui para a difusão deste conhecimento. Ele responsável por melhorias em
muitas empresas e em diversos países e que muito tem feito em prol
das empresas e da Função Manutenção neste Brasil”.
Gil Branco Filho

Engenheiro, Professor, Consultor e autor de vários livros sobre Manutenção
Especialista em Manutenção e Treinamento
Coordenador de Cursos de MBA e Pós Graduação

Sumário
Assuntos Página
Apresentação 09
Contextualização do Pilar de TPM em áreas de
I 13
Apoio
Os Pilares do TPM 13
Fundamentos do Pilar de TPM em Áreas de
II 18
Apoio
1 Melhorias Específicas 18
2 Educação e Treinamento 18
3 Flexibilidade 19
4 Medidas de Desempenho 19
5 Manutenção Autônoma 20
Etapas de Implantação do Pilar de TPM em Áreas
III 21
de Apoio
Etapa 1 Anúncio de Implantação 23
Etapa 2 Definição da Estrutura de Implantação 24
Etapa 3 Definição de Áreas Piloto 25
Etapa 4 Diagnóstico 26
Etapa 5 Elaboração do Plano de Implantação 27
Etapa 6 Capacitação de Facilitadores 27
Etapa 7 Treinamento dos Grupos de Melhoria 28
Etapa 8 Implementação de Melhorias 28
IV Alguns resultados de TPM em Áreas de Apoio 77
Conclusões 81
Anexos 83
Referências 90
Obras e Produtos do Autor 92

APRESENTAÇÃO
Em um ambiente altamente competitivo, todos os processos internos de

uma empresa devem ter alta produtividade. Não basta se preocupar apenas
com os processos de manufatura, pois estes já vêm sendo uma preocupação
constante da empresa. Cada processo de apoio deveria se comportar como
uma “fábricas de serviços” altamente produtiva. Cada “saída” de recursos
como, cada atividade, documento, informação emitida, manuseada,
despachada ou armazenada; cada material de consumo solicitado; cada
móvel e utensílio existente no local de trabalho; cada procedimento; cada
informação; cada espaço ocupado no computador ou no ambiente; etc., tem
que ser rigorosamente reavaliado, analisando-se qual o valor que vem
agregando ao produto da empresa (bens ou serviços), pois são estes que
geram “entradas” para os processos seguintes ou ao cliente externo, alguns
deles relacionados diretamente a atividade fim da empresa.
Os problemas verificados nas áreas de apoio seguramente prejudicam as

atividades fins da empresa, ou seja, aquelas responsáveis por gerar a receita.
Quando buscamos maximizar a produtividade em uma “área direta”, parte
deste desafio depende da eficiência das “áreas indiretas”. Porém,
historicamente não há medições de eficiência destas áreas, nem indicadores
dos impactos (positivos ou negativos) gerados nos processos produtivos
pelas áreas de apoio.
Neste Volume 7 da obra “TPM Collection©”, eu apresento o Pilar de TPM

em áreas de apoio, que tem como objetivo eliminar perdas dos processos de
apoio, gerando resultados para as próprias “áreas indiretas”, e contribuindo
sobremaneira para a maximização da produtividade das “áreas diretas”, além
de redução de stress.
Outra denominação para este pilar encontrada em algumas empresas e

literaturas é TPM Office. Porém, esta denominação induz às pessoas a
focar as melhorias apenas em escritórios, quando na verdade este pilar
extrapola ambientes puramente administrativos, tais como logística,
laboratórios, almoxarifados, ferramentarias, etc.
Neste eBook eu vou lhe mostrar, com detalhes, as 8 etapas de implantação

deste pilar:
Etapa 1 - Anúncio de Implantação – Como boa parte do pessoal das
áreas de apoio provavelmente não foi envolvida na fase de Lançamento do
TPM, a minha recomendação é realizar um evento para formalizar a inclusão
dos conceitos do TPM nestas áreas.
Etapa 2 - Definição da Estrutura de Implantação – Nesta etapa eu
mostro que, apesar de a empresa ter o Comitê, ou até mesmo uma Secretaria
de TPM, vale a pena formar uma estrutura dedicada apenas à
implementação do TPM nas áreas de apoio.
Etapa 3 - Definição de Áreas pilotos – Da mesma maneira que eu tenho
recomendado em todos os pilares, vale a penas eleger um piloto para iniciar
os trabalhos, pois dois motivos. O primeiro é para o aprendizado e o
segundo é para usar os resultados do piloto no encorajamento de outras
áreas.
Etapa 4 – Diagnóstico – Provavelmente o diagnóstico acuse diversas
perdas nas áreas indiretas. A recomendação é iniciar pelos impactos
causados nas áreas diretas.
Etapa 5 - Elaboração do Plano de Implantação – Uma vez realizado o
diagnóstico, é a hora de elaborar um plano de implantação, começando pelo
piloto e depois disseminando para outras áreas, e para outros possíveis
problemas da mesma área do Piloto.
Etapa 6 - Capacitação de Facilitadores – É importante que cada
departamento tenha um Facilitador que será treinado na metodologia do
TPM e nas técnicas de solução de problemas.
Etapa 7 - Treinamento dos Grupos de Melhoria – À medida que as áreas
sejam incluídas no TPM, são formados os grupos departamentais ou
interdepartamentais para solucionar os problemas, e/ou fazer melhorias nos
processos.
Etapa 8 - Implementação de Melhorias – Esta é a etapa que realmente
são iniciados os trabalhos. A minha recomendação é que esta etapa seja
realizada em 3 dimensões:
 Dimensão 1 - Melhorias do ambiente físico e comportamental
Esta dimensão tem como objetivo fortalecer a eficácia dos serviços por
meio de uma melhor qualidade do ambiente.
 Dimensão 2 - Melhorias do ambiente eletrônico
Esta dimensão tem como objetivo levar para o ambiente eletrônico os
conceitos de uso e de guarda dos arquivos físicos.
 Dimensão 3 - Melhorias da Função
Esta dimensão tem como objetivo reduzir os custos e aumentar a eficácia
dos serviços dos processos de apoio.
Antes de detalhar estas etapas, gostaria de lembrar que os outros volumes da

obra TPM Collection©, são:
Volume 1 – TPM – Guia de Implantação - A Metodologia para o Sucesso do
TPM
Volume 2 – 5S - A Base do TPM – Como construir uma base física e
comportamental para o Sucesso do TPM
Volume 3 – O Pilar de Melhorias Específicas - Como eliminar perdas em
processos produtivos
Volume 4 – O Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador o
“Dono do equipamento”
Volume 5 – O Pilar de Manutenção Planejada - Como maximizar a
disponibilidade dos equipamentos
Volume 6 – O Pilar de Melhorias no Projeto - Como incorporar o conceito do
“Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos e projetos
Volume 8 - Os Pilares de Apoio ao TPM - Como fazer do TPM o Sistema de
Gestão da Empresa.

Você pode adquirir ainda outros livros TPM de minha autoria, impressos ou
digitais, que você pode usar para outros públicos alvos, como Supervisores e
pessoas operacional. Como também adquirir cursos e consultorias
presenciais e à distância. É só entrar em nosso site.
Mãos à obra e Sucesso!
Haroldo Ribeiro
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I. Contextualização do Pilar de TPM em áreas de
apoio
Os Pilares do TPM
A figura 1 a estrutura do TPM quando tratado como um Sistema de

Produção.
Figura 1 – Estrutura do TPM como Sistema de Produção
Observe que o 5S é tratado como uma base física e comportamental para a

implantação dos demais pilares. Isto significa que, se o nível do 5S não
estiver em uma condição adequada na empresa, os pilares do TPM terão
dificuldade de serem implantados, melhorados e mantidos. O Volume 1
desta obra apresenta informações básicas sobre o 5S. No livro de minha
autoria “A Certificação 5S”, eu detalho todas as etapas para que uma
empresa chegue a excelência do 5S.

Quando sou convidado para assessorar alguma empresa na implantação do
TPM, costumo diagnosticar a Função Manutenção e o 5S antes de começar
os trabalhos. Para 30% a 40% das empresas diagnosticadas, tenho
recomendado implantar ou melhorar o 5S antes de iniciarmos a implantação
do TPM. E não adianta ter um nível elevado de 5S apenas nos pilotos de
TPM, já que as pessoas e áreas que fazem interface com os Pilotos, podem
comprometer os resultados do TPM caso estejam com níveis baixos de 5S,
estrutural e/ou comportamental.
A figura apresenta todos os pilares do TPM. São eles que, quando tratados
em sua totalidade e de maneira harmônica, tendem a atingir a Zero Falha do
equipamento, Zero Perda no Processo, Zero Defeito do produto, Zero
Acidente de trabalho e Zero Poluição para o meio ambiente.
A figura 2 destaca os Pilares Técnicos dos Pilares Complementares do TPM.
Figura 2 – Estrutura do TPM destacando os pilares técnicos dos pilares complementares

Os Pilares relacionados à busca da máxima eficiência do processo produtivo
(denominados nesta obra como “Pilares Técnicos”). São eles:
 Melhorias Específicas - Incorporação de melhorias específicas e
individualizadas nas máquinas e nos processos;
 Manutenção Autônoma - Estruturação para condução da
manutenção voluntária ou autônoma pelos operadores;
 Manutenção Planejada - Estruturação da Função Manutenção;
 Melhorias no Projeto - Estruturação para a gestão do Ciclo de Vida
do Equipamento desde o projeto até a desativação;
 Manutenção da Qualidade - Abordagem do gerenciamento dos
equipamentos para garantir a qualidade intrínseca do produto e
reduzir custos com retrabalho/reprocessamento.
Os demais pilares têm como objetivo apoiar os anteriores a maximizar a

eficiência do processo produtivo e dos processos de apoio, em consonância
com os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente (denominados nesta
obra como “Pilares Complementares”). São eles:
 Educação e Treinamento - Capacitação técnica e busca de novas
habilidades dos profissionais da Produção e da Manutenção;
 Segurança e Saúde - Abordagem dos impactos do processo
produtivo na segurança e saúde das pessoas, e vice-versa;
 Meio Ambiente - Abordagem dos impactos do processo produtivo
no meio ambiente da vizinhança da planta/fábrica;
 TPM em de apoio (Ataque às perdas em processos não produtivos).
A figura 3 destaca o Pilar de TPM em áreas de apoio, que é o escopo deste

volume 7.

Figura 3 - O Pilar de TPM em Áreas de Apoio
II. Fundamentos do Pilar de TPM em Áreas de Apoio

O Pilar Melhorias em Áreas de Apoio está voltado para todas as áreas da
empresa que têm relação direta e indireta com as áreas produtivas, onde
estão sendo implementados os demais pilares do TPM.
As atividades das áreas administrativas e de apoio são melhoradas da

seguinte forma:
(1) Melhorando a eficácia por meio do aumento das saídas do processo
(eliminando tudo que reduz a eficácia do sistema de produção) e da redução
das entradas (eliminando as perdas associadas com o trabalho, criando um
sistema de alta produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade
e serviços confiáveis).
(2) Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente o
sistema novo e mais eficaz.
A implementação deste Pilar desenvolve o conceito de que as áreas de apoio
são “fábricas de serviços” e, portanto, estas devem ser de alta qualidade,
corretas, precisas e úteis para quem as utilizam. Para tanto, faz-se necessário
identificar o que o setor (ou área) deve ser, e estabelecer uma meta para

alcançá-la. Estas atividades devem ser implantadas com base em cinco linhas
de ação:
1. Melhorias Específicas
Da mesma forma que na área de Produção, as áreas de apoio devem fazer as
melhorias específicas de seus processos e atividades, garantindo e
melhorando suas funções, e racionalizando e automatizando os
procedimentos. Isto é conseguido por meio das seguintes atividades, após a
definição da missão e visão de cada setor:
a) Esclarecer o problema
b) Identificar os problemas isolados e inter-relacionados
c) Identificar e priorizar tópicos de melhorias
d) Formular conceitos básicos de melhorias
e) Implementar melhorias.
2. Educação e Treinamento
A revolução do conhecimento está mudando o mundo em uma velocidade
espantosa. O desenvolvimento das pessoas com capabilidade para executar
serviços de qualidade com baixo custo é vital para a empresa. Aquelas que
treinam seus colaboradores sem sistematização, olhando as outras ou
aprendendo nas tentativas e erros, têm dificuldade para sobreviver num
mercado globalizado e cada vez mais competitivo. É imprescindível
estabelecer um programa de treinamento que cubra todas as especializações
e níveis; estabelecer padrões para a aquisição dos conhecimentos e
habilidades, e elaborar uma matriz de treinamento.
Esta atividade objetiva aumentar a capacidade de prestar serviços com

qualidade e consiste dos seguintes passos:
a) Identificar o conhecimento e habilidades requeridas para execução
dos trabalhos do setor
b) Estabelecer categorias de avaliação e critérios de atingimento
c) Preparar materiais e manuais de treinamento e treinar instrutores
d) Compilar matriz de treinamento
e) Estabelecer métodos de treinamento
f) Treinar
g) Avaliar evolução.
3. Flexibilidade
A forma mais eficaz de aumentar a eficiência dos serviços das áreas de apoio
é perseguir permanentemente a relação entre trabalho e custo. Não é viável
o dimensionamento de pessoal para atender ao pico de necessidades. Para
suprir tal necessidade, é interessante desenvolver e adotar um sistema
flexível com muitas pessoas tendo várias habilidades. Esta flexibilidade é
conseguida dividindo as flutuações de todos os trabalhos constantes e
variáveis, estimando o tempo para as tarefas constantes e criando um
sistema de alocação de recursos flexíveis, de acordo com as necessidades.
4. Medidas de Desempenho
Como parte de sua missão, cada setor deve atingir certos resultados, alguns
tangíveis, outros qualitativos. O resultado deve ser quantificado, atuando
nos aspectos de custos, eficácia funcional, aumento de produtividade e
criatividade.
Cada setor deve também identificar a relação entre desempenho máximo e

as funções e tarefas previstas de suas seções e subseções, e
permanentemente medir e avaliar os resultados. Estas atividades de medição
podem ser facilitadas por meio da seguinte sequência:
a) Identificar categorias de desempenho para cada função baseada na
visão e missão dos setores
b) Estabelecer pontos de avaliação e indicadores de desempenho para
cada função
c) Estabelecer medidas e técnicas de avaliação para cada função
d) Medir desempenho
e) Avaliar e revisar taxas de atingimento do alvo.
5. Manutenção Autônoma
A Manutenção Autônoma em áreas de apoio é uma técnica que consiste em

promover uma cultura pró-ativa de todos os colaboradores destas áreas no
desenvolvimento de suas atividades, visando melhorar a eficiência, elevar o
nível de qualidade e criar uma consciência voltada para a redução de custos,
atendimento às necessidades de seus clientes internos e externos e redução
do “lead time” de seus processos (tempo de execução de atividades de rotina).
III. Etapas de Implantação do Pilar de TPM em Áreas

de Apoio
A estratégia é identificar os processos de apoio que causam maiores
transtornos para a produção, direta e indiretamente, ora pela sua frequência,
ora por sua criticidade (impactos no lucro cessante, no cumprimento de
prazo, na qualidade, na manutenibilidade, na segurança, na saúde
ocupacional, no meio ambiente e até no stress das pessoas). A sugestão é
levantar os processos indiretos que influenciam negativamente a
produtividade dos processos de produção. A partir daí, desenvolver um
Pareto para definir o processo piloto e a sequência de replicação (próximos
processos).
Depois, a dica é usar as técnicas de solução de problemas apresentadas no

Volume 3 “O Pilar de Melhorias Específicas” da obra TPM Collection.
A necessidade de implantação deste pilar parte da constatação de que as

funções de apoio geralmente não costumam evoluir de maneira sistemática e
veloz que as denominadas “funções produtivas”. Este fenômeno acontece
em empresas industriais devido ao fato de todas as atenções gerenciais de
busca de maior produtividade estarem prioritariamente voltadas para as suas
áreas de manufatura.
A figura 4 apresenta um exemplo da definição de objetivos para o Pilar de

TPM em Áreas de Apoio a partir de um contexto histórico.

Figura 4 - Exemplo de Levantamento de Contexto e Objetivos do Pilar de TPM em Áreas
de Apoio
A figura 5 apresenta um exemplo da definição de indicadores de

desempenho e metas para o Pilar de TPM em Áreas de Apoio.

Figura 5 - Exemplo de Indicadores de Desempenho e Metas do Pilar de TPM em Áreas
de Apoio
As etapas de implantação deste pilar são:
Etapa 1 - Anúncio de Implantação
O anúncio de implantação do TPM em áreas de apoio pode ser feito em um

momento diferente da implantação dos demais pilares, uma vez que os
motivos que levam uma empresa a implantar o TPM são prioritariamente
em áreas produtivas, onde as perdas e os ganhos repercutem diretamente
nos resultados operacionais, de segurança e de meio ambiente.
Em pequenas empresas (menos que 100 empregados), o anúncio da decisão

de implantar o TPM em área de apoio é feito inicialmente para as liderança
e, imediatamente após, para todos os colaboradores. No caso de médias e
grandes empresas, o anúncio não tem que ser obrigatoriamente divulgado
para todas as pessoas, haja vista que, normalmente este pilar inicia-se por
áreas pilotos e, só após a sua consolidação nestas, a implantação é ampliada
para as demais. O anúncio pode ser feito por meio de um e-mail para os
níveis de alta e média gerência, citando quais áreas serão piloto da
implantação.

Apesar da experiência e dos resultados obtidos nas áreas produtivas, há uma
dificuldade muito grande de extrapolar o TPM para as demais áreas da
empresa. A adequação dos conceitos, da metodologia e da “venda” do TPM
para estas áreas, na maioria das vezes, não são bem feitas.
As lideranças das áreas de apoio deveriam ter uma visão mais ampliada dos
benefícios do TPM em suas respectivas áreas:
• Clareza na definição da relevância das atividades, informações, reports,

interfaces, etc..
• Eliminação de atividades ou informações desnecessárias aos olhos de
quem faz ou de quem recebe (stakeholderes).
• Realização de atividades necessárias pendentes.
• Melhor sinergia entre pessoas, processos e áreas.
• Eliminação de retrabalhos, redundâncias, improvisos, faltas ou
desperdícios.
• Clareza e melhoria do nível de conhecimento das pessoas na
definição das prioridades, stakeholders (clientes, pessoas estratégicas),
indicadores, metas dos processos, das áreas das pessoas.
• Melhor gestão do cumprimento dos objetivos (metas e prazos de
atividades, planos de ação, follow-up, projetos, etc.).
• Análise crítica periódica da relevância, eficiência e eficácia dos
processos internos aos olhos dos stakeholders.
• Participação das pessoas do processo nesta análise crítica.
• Revisão periódica de procedimentos.
• Definição de procedimentos e normas necessárias.
• Definição de procedimentos formais e informais.
• Elaboração e revisão de procedimentos e normas.
• Treinamento dos usuários e envolvidos nos procedimentos e
normas.
• Disponibilização dos procedimentos e normas atualizadas para todos
os usuários e envolvidos.
• Cumprimento dos procedimentos e normas sem necessidade de
cobranças.

• Questionamento sistemático e permanente da necessidade e
relevância de cada atividade.
• Ajuste sobre atividades que prejudicam outros processos e vice-versa
(cumprimento de prazos, qualidade, comunicação, etc.).
Ver mais adiante um detalhamento destas atividades e no anexo 1 um

exemplo de critério de avaliação para auditar cada um destes potenciais
benefícios.
Etapa 2 - Definição da Estrutura de Implantação
A responsabilidade pela condução do projeto é de uma das comissões do

TPM citadas no Volume 1 da obra TPM Collection. Esta comissão deve se
fortalecer nos conceitos. Pesquisar e visitar empresas que já estejam em um
estágio mais avançado é uma forma eficaz de aprofundar-se no tema, já que
há poucas literaturas sobre o assunto, sobretudo na língua portuguesa.
Outra solução é pesquisar literaturas e/ou buscar uma consultoria experiente
neste tema.
Etapa 3 - Definição de Áreas Piloto
A decisão de iniciar o pilar por áreas pilotos tem um critério meramente

gerencial. Se a empresa ainda não se sente confiante no processo de
implantação, ou acredita que os resultados tangíveis e intangíveis
apresentados por algumas áreas podem servir como “catalisador” para as
demais, a escolha por áreas pilotos é a mais adequada. Isto ocorre em
empresas de médio e grande portes, uma vez que, possíveis transtornos
resultantes nas áreas pilotos, serão devidamente contornados sem muito
desgaste de imagem do processo de implantação, nem desperdícios de
muitos recursos.

A escolha de áreas pilotos deve, preferencialmente, atender aos seguintes
critérios:
(1) Seja representativa

Isto significa que se devem escolher áreas que tenham similaridades com
outras, para que a metodologia do TPM aplicada não fique restrita a uma
determinada área piloto.
(2) Tenha dimensões compactas

O desenvolvimento do TPM em áreas compactas ocorre em tempo
relativamente curto e a um custo compatível com os resultados obtidos.
(3) Tenha adesão espontânea do responsável

O nível de comprometimento do responsável pela área vai repercutir
diretamente no resultado da Manutenção Autônoma. Este
comprometimento no início da implantação é fundamental para desenvolver
autoconfiança na estrutura de promoção, haja vista que outras áreas que
ainda não iniciaram a implantação, podem sensibilizar-se mais rapidamente
com as vantagens do TPM.
(4) Seja facilmente visualizada

Muitas vezes são escolhidas áreas pilotos com pouca “visibilidade”, ou seja,
que fazem pouca interface com outras. Evidentemente, isto dificulta o
processo de divulgação das melhorias. Portanto, a sugestão é que sejam
escolhidas áreas frequentadas por pessoas de outras áreas.
É comum a comissão do TPM em áreas de apoio ser composta de

representantes das áreas pilotos escolhidas. Este procedimento evita
problemas de repasse de informações, agilizando sobremaneira o processo
de implantação.
Um procedimento importante deve ser adotado por todas as áreas pilotos.

Cada responsável deve reunir os líderes de equipes para informar e discutir
sobre os critérios de definição da área piloto e do grupo de melhoria de sua
área. Estes líderes devem conhecer os conceitos e etapas básicas do TPM
neste tipo de área. Posteriormente, esta informação é repassada pelos líderes
à todos os colaboradores da área, evitando-se desconhecimento sobre o
assunto.
Etapa 4 - Diagnóstico
O diagnóstico é uma atividade que tem como objetivo básico o

conhecimento da situação atual das áreas selecionadas, visando o
desenvolvimento de um plano condizente com a realidade. O diagnóstico
não tem a mesma intensidade crítica que uma auditoria, por isso a
velocidade para realizá-la é bem maior.
O diagnóstico pode ser executado pela própria comissão ou por uma

consultoria externa. No primeiro caso, toda a comissão visita todas as áreas
selecionadas. No segundo caso as visitas são feitas pelo consultor
acompanhado dos responsáveis das respectivas áreas.
Nesta visita verificam-se evidências de atividades de apoio que merecem

melhorias e as que merecem destaques. Estas evidências podem ser
conseguidas observando-se o nível de limpeza, organização, layout, controle
visual e humanização do ambiente, além de informações relacionadas ao
processo de apoio (fluxo, atendimento, procedimentos, etc.), fornecidas
pelos responsáveis dos ambientes visitados
Para facilitar o registro do diagnóstico, pode ser elaborado uma lista de

verificação.
Após as visitas deve ser elaborado um relatório mostrando os pontos fortes

e de melhorias de cada área visitada. Fotografias podem servir como
ferramentas de divulgação, de sensibilização e de comparação futura (“Antes
e Depois”).
Com o resultado do diagnóstico, a comissão tem muito mais dados para

elaborar ou discutir o plano de implantação deste pilar em áreas de apoio.
Etapa 5 - Elaboração do Plano de Implantação
O plano de implantação tem como objetivo definir as diretrizes de

implementação deste pilar. Este plano especifica as etapas (o que fazer) e
respectivos objetivos (porque fazer), locais (onde fazer), responsáveis
(quem), procedimentos (como fazer) e cronograma (quando fazer).
Ele pode ser elaborado por uma consultoria externa ou pela própria
empresa. No primeiro caso, é feito um esboço do plano, a partir de um
diagnóstico, e posteriormente discutido com a comissão. No segundo caso,
o plano é elaborado pela própria comissão e, dependendo, o mesmo pode
ser analisado por uma consultoria externa.
Este plano normalmente é revisado após o treinamento para capacitação de

multiplicadores e/ou facilitadores, uma vez que, com uma melhor visão dos
conceitos e técnicas do TPM em áreas de apoio, os multiplicadores ou
facilitadores (ou comissão), têm condições de aperfeiçoar o plano,
principalmente o cronograma de atividades.
Etapa 6 - Capacitação de Facilitadores
Os facilitadores, ou multiplicadores, são pessoas responsáveis em treinar e

coordenar os “grupos de melhoria”. Para tanto, é necessário que os mesmos
se capacitem nos conceitos e prática. Esta capacitação inclui a leitura de uma
literatura sobre TPM, visitas à empresas ou unidades que estejam em um
estágio mais avançado, treinamento com uma consultoria externa e/ou
outros mecanismos de aprendizagem e reforço.
A vantagem da capacitação destes facilitadores é o comprometimento que

passarão a ter na prática do pilar, além de uma maior credibilidade junto aos
“grupos de melhoria”.

Etapa 7 - Treinamento dos Grupos de Melhoria
Este treinamento é inicialmente conceitual, contextualizando o TPM em

Área de apoio dentro do TPM já existente nas áreas produtivas, visando
eliminar possíveis dúvidas dos participantes, evitando que esta iniciativa
passe a ser vista como mais um “programa”.
Para a execução deste treinamento os Facilitadores devem prever a

elaboração do material de treinamento que será utilizado e do material
didático que será distribuído aos grupos de melhorias.
O treinamento pode ser enriquecido com exemplos práticos, de acordo com

as características dos ambientes da equipe que está sendo treinada. Pode
fazer parte deste treinamento visitas à empresas ou unidades que estejam
adiantadas na aplicação do TPM em áreas de apoio.
É importante que as equipes de melhoria tenham a oportunidade de aplicar

os conceitos, logo após o treinamento em sala de aula.
Após os treinamentos de facilitadores e grupos de melhorias, cada área

piloto deve desenvolver seu plano de ação. Este plano contempla atividades
práticas na respectiva área. Deve prever metas e estratégias de atingimento.
Os planos das áreas devem ser convergentes para com o plano da empresa.
Isto significa que, o resultado das metas de todos os planos deve contribuir
para a obtenção da meta da empresa.
Etapa 8 - Implementação das Melhorias
O TPM em áreas de apoio é realizado em três dimensões:
(1) Melhorias do ambiente físico e comportamental

(2) Melhorias do ambiente eletrônico
(3) Melhorias da função.

A execução destas dimensões é apresentada a seguir.
Dimensão 1 – Melhorias do ambiente físico
Esta dimensão tem como objetivo fortalecer a eficácia dos serviços por
meio de uma melhor qualidade do ambiente.
Nesta dimensão, os conceitos do 5S apresentados no Volume 2 da obra

TPM Collection são direcionados para as áreas de apoio, iniciando-se pelas
áreas pilotos.
Caso a empresa já tenha o programa 5S em estágio avançado, a

recomendação é aperfeiçoar as práticas caso ainda haja deficiências básicas
em um ou mais “S”.
A seguir serão acrescentados alguns tópicos característicos destas áreas para

que o tema não fique redundante.
Realizar a “Grande Limpeza”
A “grande limpeza” é um evento que tem os seguintes objetivos:

 Servir de marco da implantação;
 Promover sinergia nos grupos de melhorias;
 Demonstrar os resultados práticos.
Apesar de recomendar-se a classificação e descarte de materiais logo após o

treinamento dos grupos de melhoria, alguns descartes tornam-se mais
eficazes quando são feitos no “Dia da Grande Limpeza” (ou “Dia D”),
principalmente daqueles materiais de uso comum.
A figura 6 apresenta um exemplo de realização do Dia D em um

almoxarifado, em um arquivo técnico e em um escritório. Enquanto a figura
7 apresenta alguns resultados do Dia D.

Figura 6 - Exemplo de realização do Dia D em 3 áreas de apoio.
Figura 7 - Alguns resultados do Dia D.

Além da atividade de descarte, neste dia é feita a limpeza (e, por vezes,
lavagem) dos locais de trabalho. Esta limpeza deve ser feita com a postura
de inspeção, ou seja, a limpeza é uma oportunidade de detecção de
problemas e análise de suas prováveis causas (fontes de sujeira, deficiências
na sistemática de limpeza y/o retirada do lixo, problemas de conservação,
sinalização, organização, layout, etc.).
.
Apesar das atividades de dos 3 primeiros “S” (utilização, ordenação e

limpeza) precederem e/ou serem praticadas no “Dia da Grande Limpeza”,
normalmente não são suficientes para que as pessoas adquiram o hábito de
não guardar coisas desnecessárias; descartar frequentemente o que não tem
mais uso; manter ordenada as coisas e eliminar a sujeira e suas respectivas
fontes. Portanto, após este dia ainda é necessária a consolidação dos sensos
de utilização, ordenação e limpeza.
Realizar o Senso de Utilização (SEIRI)
Nesta etapa, a pessoa analisa todos os móveis e utensílios de seu ambiente

de trabalho, descartando tudo que não é usado com frequência e o que é
redundante (canetas, catálogos, tabelas, arquivos e alguns itens que podem
ter uma utilização comum). A melhor forma de fazer isto é analisar cada
compartimento por vez, retirando tudo, classificando criteriosamente,
destinando o desnecessário e praticando o Senso de Ordenação para o que é
necessário.
Este Senso traz os seguintes ganhos:

 São mantidos nos ambientes apenas o necessário, liberando espaços
e lugares de guarda (armários, gavetas, estantes, etc.);
 Recursos de pouco uso são compartilhados;
 São mantidos os recursos adequados e em boas condições de uso;
 Os recursos são usados de maneira adequada e racional, além de
serem mais bem cuidados pelos usuários.

Realizar o Senso de Limpeza (SEISO)
Antes de repor o que é necessário, faz-se uma limpeza de cada

compartimento, observando-se as fontes de sujeira. Aquilo que não for
solucionado no momento da limpeza, deve ser registrado para que
posteriormente seja buscada uma solução.

 Manutenção da limpeza nos postos de trabalho e nos locais de uso
coletivo (copa, refeitório, banheiro, vestiário, corredores, jardins,
ruas, estacionamentos, etc.);
 Eliminação de possíveis fontes de sujeira;
 Limpeza periódica da sujeira que se acumula em locais de difícil
acesso visual e/ou físico;
 Limpeza de armários e gavetas pelos próprios usuários como
forma de eliminar recursos e documentos obsoletos, para ordenar o
que fica e para verificar possíveis problemas de conservação;
 Destinação adequada dos resíduos.
Realizar o Senso de Ordenação (SEITON)

Após a limpeza do compartimento (armário, gavetas, estantes, etc.), deve-se
analisar o layout adequado para cada item, de modo que haja um lugar para
coisa e que cada coisa seja colocada no seu respectivo lugar.
Uma avaliação do layout de todo o ambiente também se torna necessária

visando uma maior otimização dos recursos.

 Definição de lugares adequados para cada coisa. Quando necessário,
identificados e demarcados;
 Reposição dos recursos sempre nos locais definidos;
 Layout mais produtivo e menos desgastante.

Realizar o Senso de Higiene e Saúde (SEIKETSU)
Neste senso são definidas regras de convivência para os principais

problemas comportamentais, e analisadas as atividades e condições que
prejudicam a saúde das pessoas (ergonomia, ruído, iluminação, higiene em
copas, banheiros, uniformes, EPI’s).

 Padronização de identificações e sinalizações facilitando intercâmbio
em férias, licenças, “job-rotation”, promoções, etc.
 Padronização da organização em ambientes compartilhados;
 Maior integração entre as pessoas na discussão de regras de
convivência para os problemas comportamentais (temperatura, uso
do celular ou telefone, uso de e-mail, uso de locais coletivos,
manutenção da ordem, pontualidade em reuniões, etc.);
 Ambientes e atividades que não resultem em doenças ocupacionais,
incluindo ginástica laboral.
Realizar o Senso de Autodisciplina (SHITSUKE)
Uma vez definidos os padrões e consensadas as regras, há uma colaboração

de todos para o seu cumprimento, deixando as pessoas mais a vontade para
abordar possíveis problemas, e não somente o responsável pela área.
Também há um benefício na relação clientes-fornecedores e na relação entre
a liderança e a sua equipe.

 Cumprimento de normas, regras e procedimentos sem necessidade
de cobrança;
 Pontualidade em reuniões e treinamentos;
 Confiança no que é acordado, independente de formalizações.
As páginas seguintes apresentam exemplos de melhorias em ambientes

administrativos e em outras áreas de apoio.
Padrão de Oficinas
• Definição, identificação e demarcação de áreas de entrada e saída da

equipamentos
• Identificação de cada equipamento ou parte, inclusive o que está
liberado
• Distribuição adequada de equipamentos, armários, bancadas e demais
recursos móveis para facilitar circulação e acesso. Prever local para
equipamentos em manutenção (caixa, prateleira, palete, etc.)
• Bancadas apenas com equipamento ou parte em manutenção
• Interior de bancadas sem peças reservas ou que podem ser utilizadas
• Armários e prateleiras adequados para guarda de ferramentas,
dispositivos, equipamentos aguardando manutenção
• Carros ou caixas adequados para guarda de ferramentas
• Locais adequados para guarda de EPI’s e recursos pessoais
• Locais de guarda e recursos identificados e demarcados para facilitar
a manutenção da ordem
• Gavetas e armários ordenados, sem empilhamentos ou misturas de
recursos
• Coletores adequados e identificados para os resíduos gerados
• Frequência de limpeza adequada e responsáveis, incluindo locais de
difícil acesso, áreas comuns e retirada de resíduos de coletores.

Padrão de Almoxarifado e Ferramentaria
• Compatibilidade entre espaço e volume de materiais. Se necessário,

utilizar o máximo de espaços verticais por meio de um maior volume
de prateleiras
• Definição e identificação de endereços em ruas e prateleiras
• Definição e demarcação de área de recebimento de materiais
• Identificação de materiais estocados
• Distribuição adequada de prateleiras e paletes para facilitar circulação
e acesso
• Ausência de materiais diretamente nos pisos, em cantos de parede ou
na parte superior de prateleiras
• Preservação adequada de cada tipo de material, incluindo o respeito
aos riscos por incompatibilidades, quedas de materiais, incêndios ou
contaminação de piso
• Frequência de limpeza adequada e responsáveis, incluindo locais de
difícil acesso, prateleiras e parte inferior de paletes
• Utilização de cortinas ou coberturas plásticas para redução de
acúmulo de pó nas prateleiras e materiais.

Padrão de Escritório
• Distribuição adequada dos recursos para facilitar circulação e acesso

• Ambiente apenas com os recursos de escritório e com o que é útil
• Locais adequados para cada recurso, inclusive objetos pessoais como
Roupa, Bolsa, Sapatos, etc.
• Locais de guarda e recursos identificados e demarcados para facilitar
a manutenção da ordem
• Mesas apenas com os documentos que são usados no dia a dia.
Lembrar que mesa não é arquivo
• Não deixar materiais no piso, tais como: caixas, ferramentas, peças,
etc.
• Gavetas e armários ordenados, sem empilhamentos ou misturas de
recursos.

•

Padrão de Sala de Reunião e de Treinamento
• Padrão de ordem utilizando-se fotografias, demarcações e

sinalizações
• Frequência de limpeza e responsáveis, incluindo registro da limpeza
em formulário afixado na sala
• Recursos estritamente necessários à sala. Não utilização da sala para
outros fins
• Regras para utilização dos equipamentos e da sala afixadas em local
de fácil acesso
• Coletores de acordo com os resíduos gerados na sala.

A tabela 1 apresenta exemplos de itens de implementação e verificação em
diversas áreas de apoio.
Oficinas de Manutenção
Item a Implementar/Verificar S
Ausência de sobressalentes, ferramentas e material de consumo em excesso
1º
nas caixas de ferramentas, gavetas ou armários individuais
Eliminação de portas em armários e bancadas para evitar guardas
desnecessárias. Se for inviável, instalar portas transparentes de acrílico ou 1º
policarbonato
Ausência de materiais sem previsão de uso 1º
Identificação de chegada e saída de equipamentos 2º
Identificação da situação do equipamento (não liberado, liberado) 2º
Definição e adequação de locais para equipamentos em manutenção 2º
Instalação de avisos para uso adequado de máquinas operatrizes 2º
Sinalização no piso das áreas de trabalho diferentemente das áreas de
2º
circulação
Identificação de setores (Mecânica, Elétrica, Usinagem, etc.) 2º
Utilização de proteção na área de solda (biombos, cortinas, paredes,
2º
exaustores, etc.)
Procedimento adequado para evitar acúmulo de sujeira ao longo do dia
3º
(sujou, limpou)
Descarte adequado de óleos, graxas e materiais contaminados 3º
Ausência de alimentos em interiores de caixas, gavetas e armários 4º
Guarda adequada de EPIs 4º
Silhueta em quadro de ferramentas para facilitar a reposição 4º
Tratamento de Efluentes
Conservação adequada das visa de acesso 1º
Ausência de materiais largados na periferia da área 1º
Sinalização de acesso á área 2º
Capinagem adequada na periferia da área e dos equipamentos 3º
Sala de Controle, banheiro e escritório estruturados, bem conservados, limpos
3S
e ordenados

Central de Resíduos
Layout adequado de acordo com os tipos e volume dos resíduos 2º
Identificação da área, das baias e coletores 2º
Lugares adequados e identificados para Resíduos Perigosos 2º
Ausência de transbordamento nas baias e/ou coletores 3º
Laboratório
Ausência de equipamentos fora de uso ou em excesso 1º
Identificação de todas as portas de armários e gavetas 2º
Identificação de todas as salas 2º
Lugares adequados para colocação de amostras 2º
Armários e prateleiras que facilitem o acesso e a reposição com segurança 2º
Tapete junto às pias 3º
Restaurante/Refeitório
Layout adequado da cozinha e do refeitório 2º
Local adequado para a guarda de recursos dos usuários no momento da
2º
refeição (EPIs, Pastas, etc..)
Disponibilidade de coletores adequados para descarte de lixo orgânico e
3º
material reciclado
Fluxo adequado e higiênico dos usuários 4º
Local e recursos para a higienização pelos usuários 4º
Avisos educativos adequadamente instalados em pontos estratégicos 4º

Escritórios
Definição e adequação para guarda de material de uso pessoal (bolsa, pasta,
2º
guarda-chuva, casaco, capacetes, rádios, sapatos, EPIs, etc.)
Quadro "Onde Estou" instalado em ponto estratégico 2º
Demarcação de raio de abertura no piso atrás de portas para evitar acidentes 2º
Identificação de cada bandeja de documentos 2º
Demarcação com fita adesiva do perfil da base de cada material que fica
2º
sobre a mesa
Fundo de “isopor”, madeira ou material sintético, e recortar perfis da base do
2º
material a ser colocado na gaveta
“Orelhas” de identificação de pastas suspensas dos arquivos com cores
2º
diferentes para cada gaveta
Índice de pastas de cada gaveta de arquivo na sua parte frontal. Se não for
2º
estético, disponibilizar uma pasta com índice em local de fácil acesso
Escaninhos para armazenamento de formulários 2º
Regras para quantidade de armários e gavetas para guarda de material de uso
4º
pessoal
Regras para comportamento que afeta a outras pessoas (equipamento de som,
uso de celular, materiais em divisórias ou áreas de circulação, temperatura do 4º
ar-condicionado, fotografias em paredes comuns, etc.)
Regras para comportamento que afeta a imagem do ambiente (excessos sobre
as mesas, materiais no piso, papéis pendurados em parede e divisória, papéis 4º
embaixo de vidros nas mesas, adesivos em monitores, etc.)
Regras para uso adequado de áreas comuns (banheiros, copa, ilha de
4º
impressão, salas de reunião ou de apoio, corredores, etc.)
Fitas adesivas transversais e coloridas nos dorsos das pastas e caixas para
4º
garantir que a reposição será sempre na mesma posição
Fitas penduradas nas saídas de ar-condicionado para sinalizar quando os
4º
mesmos estiverem em funcionamento ou não
Regras para desligar computadores e apagar lâmpadas 4º
Regras para recolher documentos das mesas no final de expediente 4º

Salas de Treinamento/Reunião/Auditórios
Ausência de materiais e equipamentos estranhos às Salas 1º
Disponibilidade de material de apoio em armário ou gaveta devidamente
identificados
1º
Sinalização de "Livre" ou "Ocupada" nas portas que não têm janelas de vidro 2º
Sistemática para reserva das Salas 4º
Disponibilidade de informações para uso de equipamentos eletrônicos 4º
Instalação em local de fácil acesso do Padrão de Ordem e Limpeza que deve
4º
ser deixado o ambiente após o uso
Avisos em pontos estratégicos para os principais problemas comportamentais 4º
Arquivo
Ausência de arquivos fora de prazo de retenção 1º
Ausência de documentos sem necessidade de arquivamento 1º
Espaço adequado para o volume 2º
Identificação e sinalização do ambiente por Setor de origem dos documentos 2º
Identificação de prateleiras e armários 2º
Identificação de caixas, livros e outros documentos 2º
Aproveitamento máximo de espaços verticais e horizontais. Se possível uso
2º
de arquivos deslizantes
Catalogação de documentos e endereços em local de fácil acesso. Se possível
2º
automatizado
Lugar e espaço adequado para Recebimento e Despacho de Documentos 2º
Identificação de tempo de retenção nas caixas de documentos 2º

Áreas Externas/Estacionamento
Conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas 1º
Espaço compatível com o volume de automóveis, motocicletas e bicicletas 2º
Sinalização adequada para acesso ao estacionamento (visitantes, terceiros,
2º
funcionários, vagas exclusivas, etc.)
Demarcação no piso para facilitar a ordem 2º
Sinalização de Prédios e Setores em pontos estratégicos e padronizadas 2º
Área demarcada para circulação de pedestres nas ruas (não é faixa de travessia
2º
de pedestres)
Disponibilização de coletores de resíduos em pontos estratégicos 3º
Sistemática adequada de limpeza e conservação de calçadas, ruas internas e
3º
jardins
Sinalização de segurança nas ruas internas e externas de acordo com a
4º
Legislação do Trânsito
Avisos em local estratégico para atendimento a caminhoneiros e visitantes,
4º
quando for o caso
Avisos em local estratégico sobre uso do fumo e prática de coleta seletiva,
4º
quando for o caso
Portaria
Ausência de revistas e jornais antigos na recepção 1º
Layout adequado para receber visitantes, inclusive caminhoneiros 2º
Lugares adequados para guarda de material pessoal dos vigilantes, dos
2º
funcionários e de visitantes (quando for o caso)
Claviculário adequado e bem identificado para guarda de chaves 2º
Lista telefônica atualizada dos funcionários da empresa 2º
Ausência de poluição visual em paredes 4º
Entrega de material de fácil entendimento sobre as principais Normas da
4º
empresa
Disponibilidade de desenho apresentando a localização de prédios e setores 4º
Procedimento padronizado para atender visitantes e caminhoneiros 4º

Sala de Motorista
Avisos educativos para os principais problemas comportamentais 4º
Monitoramento frequente do padrão de ordem e limpeza 4º
Quando viável, instalação de recursos para distração (TV, jogos, revistas) 4º
Quando viável, disponibilização para autosserviço (forno micro-ondas,
4º
preparo de café, chá, chimarrão, etc.)
Estruturação adequada para as boas práticas da ordem, da limpeza e da
3S
higiene pessoal (cadeiras, mesa, banheiro, coletores de resíduos, etc.)
Vestiários/Banheiros
Conservação adequada das instalações e dos armários 1º
Ausência de pichações em armários e portas 1º
Disponibilização de recursos para manutenção da limpeza e ordem pelo
próprio usuário (escova, material de consumo reserva em armários ou
1º
prateleiras, odorizador, detergente, desinfetante, compactador de papel toalha,
etc.)
Identificação de armários, mesmo que seja com números catalogados pela
2º
Vigilância Patrimonial
Sinalização imediata para itens com problema de funcionamento 2º
Instalação do registro da limpeza em local apropriado para facilitar o controle
2º
pelos próprios usuários
Ataque às possíveis fontes de sujeira provocadas por layouts deficientes,
3º
problemas de conservação, falta de tapetes, falta de proteção nos boxes, etc.
Frequência de limpeza de acordo com a quantidade de usuários 3º
Avisos criativos para os principais problemas comportamentais 4º
Manutenção de materiais para higiene pessoal (papel toalha, sabão líquido,
4º
papel higiênico)

Ambulatório Médico
Instalar artifícios de distração na sala de espera (TV, revistas e jornais
1º
atualizados, etc.)
Divulgação de fácil acesso de horários de atendimento, inclusive pelo médico 2º
Identificação de cada sala 2º
Sinalização de acesso aos banheiros 2º
Identificação e controle de data de validade de medicamentos 2º
Placa informativa "Onde Estou" para ausência em horário de funcionamento,
2º
informando previsão de retorno
Inspeção adequada da ambulância (conservação, combustível e materiais de
4º
apoio aos primeiros socorros)
Tabela 1 - Exemplos de itens de implementação e verificação nas diversas áreas de apoio.
Dimensão 2 - Melhorias do ambiente eletrônico
Esta dimensão tem como objetivo levar para o ambiente eletrônico os

conceitos de uso e guarda dos arquivos físicos.
O ambiente eletrônico nas empresas merecem uma atenção especial e

sistemática que normalmente não possui, principalmente na guarda
adequada de informações e seu respectivo rastreamento, a proteção da rede
contra vírus e a utilização racional da memória. Há poucas ferramentas
gerenciais que conseguem ter a “capilaridade” de conscientização dos
usuários para tal. O TPM aplicado no ambiente eletrônico ataca boa parte
dos problemas verificados nos computadores da maioria dos usuários, tais
como:
 Guarda de documentos e correios eletrônicos (e-mails) obsoletos

 Guarda de documentos em duplicidade
 Guarda de documentos em tamanhos que poderiam ser reduzidos
 Guarda de documentos na rede que poderiam estar em CD’s ou
outros meios mais baratos

 Guarda de arquivos da empresa em dispositivos que impedem back-
ups, correndo riscos de se perderem acidentalmente (CPU’s, Memória
externa, Pen-drives, CD’s, etc.)
 Endereçamento de documentos e e-mails sem critério
 Denominações inadequadas de pastas e arquivos
 Falta de uma frequência de limpeza para arquivos obsoletos e e-mails
 Falta de responsável por pastas compartilhadas
 Falta de padronização e regras para uso e guarda de arquivos e e-
mails
 Uso inadequado e abusivos de correios eletrônicos (e-mails) por
desconhecimento, desorganização ou postura inadequada
 Demora em responder e-mails.
As pessoas ainda tendem a tratar os arquivos eletrônicos e e-mails como

“pessoais” e sem critérios para guarda e acesso. Além desta prática
prejudicar o uso dos computadores pelos usuários atuais, dificultam o
trabalho de possíveis futuros usuários.
A consequência é o acúmulo desenfreado de memória dos computadores e

servidores, e a própria perda de tempo na localização de um arquivo.
Algumas iniciativas têm sido criadas pelas áreas de Tecnologia de
Informação, como a limitação de memória da caixa de correios eletrônicos e
a exclusão de arquivos não manuseados há um certo tempo. O problema é a
necessidade da flexibilização para diversas situações que estas regras não se
enquadram. As melhorias no ambiente eletrônico não podem se limitar
apenas à eliminação de arquivos obsoletos, mas deve se estender à
organização dos arquivos. Para estas duas vantagens, a prática dependerá de
uma mudança comportamental e não apenas de regras oriundas de um
determinado departamento.
As melhorias nos ambientes eletrônicos após o primeiro estágio (melhorias

no ambiente físico e comportamental) obedece ao mecanismo da mudança
comportamental. A prática dos três primeiros “S” (sensos de Utilização,
Ordenação e Limpeza) é devida ao fato de que a internalização de um novo
hábito se torna mais fácil quando as pessoas utilizam o máximo de seus
sentidos naturais após receberem determinadas informações. O processo de
separar as coisas materiais necessárias das desnecessária, ordenar as coisas
materiais de acordo com suas características e frequência de uso e manter a
limpeza material no dia-a-dia, leva as pessoas a “concretizarem” na sua mente
uma nova prática de uma maneira mais rápida e mais perene. Ou seja, a
transformação das atitudes ocorre inicialmente em um nível fora de
abstrações. A partir da consolidação destes 3 primeiros “S”, as pessoas estão
preparadas para “trabalhar” aspectos mais abstratos. Daí porque o Senso de
Higiene Saúde e o Senso de Autodisciplina só conseguem sucesso efetivo
após as pessoas já praticarem com naturalidade o Senso de Utilização (ter
apenas o necessário), o Senso de Ordenação (um lugar para cada coisa, cada
coisa no seu lugar) e o Senso de Limpeza (manter o ambiente limpo no dia a
dia). É em conjunto, ou mesmo após a consolidação destes 2 últimos “S”,
que há uma probabilidade maior de sucesso na aplicação de melhorias no
ambiente eletrônico. Isto significa que, quando pessoas e empresas
precipitam esta implantação, dificilmente terão sucesso em sua continuidade.
A solução, portanto, é: (1) consolidar os 3 primeiros “S”, (2) implantar e
Consolidar os 2 últimos “S” para depois, e somente depois, (3) Implantar as
melhorias nos ambientes eletrônicas. Tentativas diferentes desta sequência
só terão sucesso para um número limitadíssimo de pessoas ou por um
período muito curto de tempo, muitas vezes sustentados por determinações
da área de Tecnologia de Informação.
Uma vez, empresas ou pessoas, vencendo os requisitos citados acima, a

recomendação para a implantação de melhorias no ambiente eletrônico
seria:
Programar o Dia D do computador
Da mesma forma que foi feito um “Dia D” para a limpeza e o descarte das
coisas materiais obsoletas na implantação do 5S do ambiente físico e
comportamental, programa-se o 5S do ambiente eletrônico elegendo um dia
para a empresa ou cada departamento fazer uma “limpeza eletrônica” em
seus computadores, priorizando a rede e os arquivos e pastas
compartilhadas. Esta atividade consiste em excluir arquivos obsoletos; gravar
em memória externa arquivos de fotos e apresentações “pesadas”; renomear
arquivos e diretórios que estão com denominações confusas; ordenar
arquivos em no máximo 3 níveis de diretórios. Estas atividades se estendem
à caixa de correio eletrônico. Para tanto, algumas dicas:
 Além de liderar todo o processo de comunicação, a área de
Tecnologia de Informação faz um backup de todos os arquivos de
rede para evitar perdas irreparáveis e “fotografa” a memória ocupada
por cada departamento antes do Dia D;
 Cada departamento elege “facilitadores” para fazer a “Limpeza” dos
Diretórios Compartilhados (uso exclusivo do departamento) e do
Diretório do Departamento que está no Drive “Público” (consultado
por toda a empresa).
 Após a “Limpeza” dos Diretórios Compartilhados e do Público, a
prioridade é para aqueles de uso exclusivo de cada pessoa. Isto inclui
a caixa de correio a qual normalmente é indevidamente entendida
como sendo um espaço de “Uso Pessoal”. Isto porque os usuários,
pelo fato de acessarem com uma senha, acreditam que a empresa não
deve monitorar as mensagens ali presentes. Eles esquecem que
grande parte deste conteúdo refere-se à sua rotina. Logo, devem estar
devidamente ordenadas para que sejam localizadas facilmente por
possíveis substitutos. Da mesma forma que as pessoas costumam ter
gavetas e até armários para a guarda de objetos pessoais, elas podem
criar uma subpasta na sua caixa de correio eletrônico para o
arquivamento de documentos puramente pessoais.
Divulgar o Resultado do “Dia D”
Também da mesma forma que na prática das melhorias nos ambientes

físicos foram divulgados os volumes de materiais descartados, a área de
Tecnologia de Informação deve informar de maneira ilustrativa o volume de
memória liberada por cada departamento, em valores absolutos e em valores
relativos. Não é interessante que estes números sejam utilizados para
premiar ou destacar determinada área, já que eles não obrigatoriamente
representam o nível de esforço e de organização dos departamentos.
Divulgar técnicas para a prática de melhorias nos ambientes
eletrônicos
A comissão deste pilar, em conjunto com a área de Tecnologia de

Informação, devem divulgar de maneira gradual e com ilustrações, regras e
dicas para a otimização do uso dos computadores, tais como:
 Evitar deixar para o dia seguinte a resposta para as mensagens
recebidas
 Dar um destino efetivo no primeiro contato com a mensagem.
Lembrar que este é o momento mais adequado para o usuário tratá-la
 Não acumular mensagens em caixas de entrada
 Esvaziar as pastas de itens excluídos e limpar periodicamente a pasta
de itens enviados
 Não passar "correntes"
 Não enviar cópias desnecessariamente, apenas para “se cobrir” ou
“mostrar trabalho” para os chefes
 Não arquivar, em dois lugares, documentos e anexos recebidos
 Dar uma denominação mais “familiar” para anexos recebidos e que
necessitam ser arquivados fora da caixa de correio (cuidado para não
perder os “links”)
 Criticar o emitente quando receber mensagens desnecessárias e
carregadas de figuras em que nada acrescentam
 Criar um link para que o destinatário da mensagem possa acessar a
outro documento sem necessidade de anexá-lo
 Não guardar arquivos desnecessariamente
 Procurar salvar fotos e apresentações “pesadas” em memória externa
 Estabelecer um período para fazer uma análise dos arquivos
guardados buscando eliminar os desnecessários
 Retirar da caixa de entrada arquivos obsoletos e aqueles que podem
ser arquivados em outras pastas, na rede ou na CPU

Auditar os computadores
Incluir os computadores nas auditorias das áreas de apoio. Esta atividade é

feita com uma apresentação do auditado dos diretórios compartilhados e do
diretório “Público” sob responsabilidade do departamento. Posteriormente
é auditada, por amostragem, uma ou duas pessoas da área para apresentar os
Diretórios sob sua responsabilidade e a sua caixa de correio eletrônico. O
auditor, assim como já ocorre nas auditorias das áreas, utiliza as possíveis
regras da empresa e/ou do departamento, além do bom senso, para verificar
o nível de organização e limpeza dos arquivos eletrônicos, registrando as
oportunidades de melhorias e destacando os pontos fortes.
Melhorar continuamente o ambiente eletrônico
Assim como ocorre com as melhorias nos ambientes físicos, as áreas

recebem no relatório das auditorias as oportunidades de melhorias,
elaboram e executam o plano de ação. Entre as auditorias, o facilitador da
área inclui as autoavaliações nos ambientes eletrônicos. A Comissão do TPM
em áreas de apoio e a área de Tecnologia de Informação devem continuar
divulgando resultados e dicas para motivar as pessoas a manterem a limpeza
e a organização de seus computadores no dia-a-dia.
Finalmente, se as empresas não ampliarem para os ambientes eletrônicos

uma sistemática de uso, ordenação e limpeza, certamente conviverão com
necessidades permanentes de aumento de memória dos servidores e com
perdas frequentes de tempo de usuários na localização de arquivos,
principalmente daqueles que substituem os que criaram estes arquivos e
salvaram com nomes vagos e em diretórios que não obedecem nenhuma
lógica ou critério. Isto também pode prejudicar direta e indiretamente a
eficiência das atividades trazendo prejuízos para as pessoas, os
departamentos, a relação cliente-fornecedor interno, empresa-clientes
externos, empresa-fornecedores externos e até prejudicar a defesa da
empresa em momentos de fiscalizações ou ações judiciais.

Dimensão 3 – Melhorias da Função
Esta dimensão tem como objetivo reduzir os custos e aumentar a eficácia

dos serviços dos processos de apoio.
De maneira didática, poderia ser feita uma relação entre os 5S com os

ganhos nas Funções. Exemplos:
SEIRI
Elimine atividades ou informações desnecessárias aos olhos de quem
faz ou de quem recebe (stakeholderes)
 Tendo como base as necessidades reais dos processos posteriores,
levante e elimine:
1. As atividades desnecessárias, redundantes, improvisadas (sem o
devido planejamento)
2. As atividades geradas pelos retrabalhos
3. As atividades que costumam gerar desperdício de tempo por
qualquer motivo
4. As atividades que deveriam ser feitas, mas não são por qualquer
motivo.
Realize atividades necessárias pendentes
 Crie uma lista, na agenda física ou eletrônica, de todas as pendências,
definindo as prioridades (A, B e C) e os prazos. Se necessário discuta
com clientes internos, seu líder e sua equipe. Para as situações em que
a lista não é prática, ordene as pendências em pastas usando os
mesmos critérios.
Desenvolva a polivalência
 Baseado no histórico, desenvolva e execute um plano de polivalência
para possíveis ausências, saída ou "job-rotation" (previstas e
imprevistas).
Melhore a sinergia entre pessoas, processos e áreas
 Levante as reclamações sistemáticas e/ou críticas com a
equipe, processos posteriores e anteriores, e seu líder
 Faça uma curva A, B, C para as reclamações levantadas

 Faça e execute um plano para atuar na causa raiz das reclamações
levantadas, de acordo com a prioridade (A, B, C)
 Verifique a eficácia das ações com cada um dos agentes anteriores. Se
necessário, tome as devidas providências.
SEITON
Melhore o nível de conhecimento das pessoas na definição das
prioridades, stakeholders, indicadores, metas dos processos, das áreas
e das pessoas
 Garanta que cada colaborador participe da definição das prioridades,
stakeholders, indicadores e metas dos processos.
Melhore a gestão do cumprimento dos objetivos (metas e prazos de
atividades, planos de ação, follow-up, projetos, etc.)
 Faça um monitoramento eficaz das metas e prazos de cada indicador
 Faça um follow-up e planos de ações atualizados para todos os
desvios
 Acompanhe devidamente os projetos de melhorias.
Tenha mais clareza na definição da relevância das atividades,
informações, reports, interfaces, etc.
 Garanta que cada colaborador participe da definição da relevância
das atividades, informações, reports, interfaces, etc.
Acorde o nível de serviço: Padrão de conexão que formaliza a relação
cliente-fornecedor entre dois fatores: (1) Que atenda no prazo; (2)
Com qualidade e no padrão.
 Discuta com seus clientes internos os padrões desejados (qualidade,
formato, meio de comunicação, etc.) para cada atividade e os prazos.
SEISO
Analise periodicamente a relevância, eficiência e eficácia dos
processos internos aos olhos dos stakeholders
 Defina e execute uma frequência e metodologia para fazer uma
análise crítica da relevância, eficiência e eficácia dos processos
internos aos olhos dos stakeholders

Busque a participação das pessoas do processo nesta análise crítica
 Garanta que cada colaborador participe das análises críticas dos
processos internos e das interfaces.
Revise periodicamente os procedimentos.
 Defina e execute uma frequência para revisão periódica dos
procedimentos e das rotinas da área. Lembre-se que os processos
internos e externos podem mudar (nada é estático).
Elimine a burocracia desnecessária e a falta de objetividade
 Analise se os documentos gerados atualmente são os estritamente
necessários
 Verifique a real necessidade de arquivar cada tipo de documento.
Para o que é necessário, defina uma temporalidade e método de
eliminação.
SEIKETSU
Defina os procedimentos necessários
 Baseado nas reais necessidades e no que há atualmente, elabore uma
lista de procedimentos para as atividades consideradas críticas ou
complexas. Defina prazos e responsáveis pela elaboração.
Elabore e revise os procedimentos
 Garanta procedimentos adequados para todas as atividades
consideradas críticas ou complexas
 Verifique possíveis impactos dos procedimentos na rotina das
pessoas e possíveis necessidades de recursos
 Planeje soluções para os possíveis impactos (Hh, Custos, etc.).
Treine os usuários e envolvidos nos procedimentos
 Faça uma Matriz de Treinamento para cada procedimento e seus
respectivos usuários, definindo prioridades
 Faça um plano de treinamento de acordo com a Matriz de
Treinamento, definindo responsáveis, metodologia, recursos e prazos
 Execute o treinamento de acordo com o plano.

Disponibilize os procedimentos atualizados para todos os usuários e
envolvidos
 Garanta normas e procedimentos estejam atualizados e
disponibilizados para fácil acesso para os respectivos usuários
 Verifique se os procedimentos realmente estão sendo usados e se
são adequados sob a ótica dos usuários e dos processos posteriores.
SHITSUKE
Cumpra os procedimentos sem necessidade de cobranças
 Faça uma análise crítica e nominal dos colaboradores que cumprem
com rigor e de maneira autônoma os procedimentos e normas
previstos. Se necessário consulte as pessoas de processos anteriores,
posteriores, da própria área.
Cumpra os prazos acordados sem necessidade de cobranças
 Registre todos os prazos não cumpridos que geraram problemas
para outras pessoas e processos
 Faça uma estratificação sobre as causas e os efeitos dos atrasos
 Trate adequadamente os desvios sistemáticos e críticos.
Faça ajuste sobre atividades que prejudicam outros processos e
vice-versa (cumprimento de prazos, qualidade, comunicação, etc.).
 Tenha um plano flexível e eficaz para realizar possíveis ajustes de
acordo com a urgência ou situações imprevistas, como o objetivo de
minimizar efeitos negativos.
Busque a proatividade para propor melhorias
 Incentive todas as pessoas da equipe a propor ou fazer melhorias em
seus processos
 Solicite as pessoas para levantar resultados tangíveis para as sugestões
implementadas.

A tabela 2 apresenta estratégias de melhoria para agilizar atividades de apoio
Processo Descrição Medidas de Melhorias

 Estabelecer um sistema de arquivo
Preparação de  Uso de formatos comuns
materiais para uso:  Responsabilidade individuais
- Preparar partes de  Providenciar área de estocagem para itens de uso
sobressalentes comum
- Preparar formulários  Providenciar área de estocagem de formulários
 Fazer formulários em tamanhos padronizados
 Uso de computadores
 Manter documentos em uma pagina de
Criação de comprimento
documentos e  Uso de processadores de texto
desenhos  Uso de padrões em estilos informais
Máquinas  Fazer padrões de desenhos, e uso de desenhos
antigos
 Encurtar tempos de reunião (uma hora ou
menos)
 Fortalecer os controles do progresso
Melhoria da eficiência
 Iniciar no horário e terminar mais cedo
das Reuniões
 Ter reuniões relâmpagos
 Preparar materiais necessários para a evolução de
reuniões
 Eliminar duplicidades desnecessárias de
Melhoria da produção documentos
de cópias  Eliminar notas
 Reduzir o número de cópias
 Omissão
 Ter pessoas para verificar
Verificação de erros  Incluir verificação automática por computador
Inspeção  Usar lista de verificação
 Usar formulários que são fáceis para verificar
Aplicação de selos de  Omissão
aprovação  Ter pessoas para aplicar selos de aprovação

Processo Descrição Medidas de Melhorias
 Ter planos de movimentos
 Nível de trabalho administrativo
 Cronograma de treinamento multifuncional
 Desenvolver multifunção para empregados
Processo de espera
 Métodos para assinatura de documentos
 Sincronizar informações
Materiais
 Implementar sistema de fluxo
guardados
 Usar contratados, estagiários e outras parcerias
temporaria
-mente  Nível de trabalho de escritório
 Implementar processo instantâneo sem permitir
empilhamento
Espera por lotes
 Concluir todas as tarefas administrativas em um
dia
Estocagem  Estabelecer um sistema de arquivo
 Usar computadores
 Usar telefone
 Encurtar o tempo de transporte
Transportar  Melhorar layout
Transporte documentos para  Encurtar roteiro de circulação
outros locais  Reavaliar ordenação de circulação
 Parar circulação de documentos (usar quadros de
aviso)
Tabela 2 - Estratégias de melhoria para agilizar atividades de apoio
Recomenda-se utilizar técnicas de solução de problemas como

MASP/PDCA abordados no Volume 3 da obra TPM Colletion, para que
se consiga maior eficácia atuando-se nas causas fundamentais evitando
recorrências.

Selecionar e identificar problemas
As pessoas avaliam os procedimentos e tarefas atuais, identificando não

conformidades. O objetivo é melhorar o fluxo de trabalho, eliminar
formulários e outros documentos desnecessários, e eliminar trabalhos
duplicados.
Este trabalho é desenvolvido no efeito cascata, ou seja, o líder analisa as

tarefas, identificando possíveis duplicidades e inadequações. Enquanto isto,
os colaboradores analisam o tempo e o fluxo das tarefas. Os problemas
detectados são discutidos em reuniões específicas para tal, por meio dos
grupos de melhorias.
A figura 8 apresenta um exemplo de uma planilha desenvolvida para

levantar e priorizar o tratamento de problemas em Áreas de Apoio.
Figura 8 - Exemplo de planilha para levantamento e priorização de problemas em

algumas áreas de Apoio.

Corrigir problemas e eliminar suas causas
A correção de problemas consiste em redefinir o fluxo de atividades,

eliminar duplicidades, promover melhorias sistematicamente formulando
hipóteses, implementando uso de etiquetas, cronogramas, bloqueando e/ou
eliminando fontes de sujeira ou distorções, e divulgando os responsáveis
pelas melhorias.
A participação de todos nesta etapa é fundamental, pois além de

conhecedores dos problemas e de suas possíveis causas, o nível de
comprometimento em resolver definitivamente o problema está diretamente
relacionado com o grau de adesão de todos.
A figura 9 apresenta resultados da aplicação do TPM em duas atividades de

apoio.
Figura 9 – Exemplo de resultados da aplicação do TPM em duas atividades de apoio.

Preparar padrões, simplificar procedimentos e preparar manuais
Devem ser elaborados procedimentos documentados de acordo com as

melhorias realizadas com o objetivo de padronizar as ações, e até replicá-las
para outros processos similares.
Uma forma prática de executar esta atividade é a elaboração de “Lições

Ponto a Ponto” abordadas nos pilares de Manutenção Autônoma e
Educação e Treinamento (Volumes 4 e 8 da obra TPM Collection).
Executar inspeção geral
Após a execução das melhorias e elaboração e treinamento nos

procedimentos, devem ser feitas inspeções para saber se a pessoa está
trabalhando de acordo com o previsto, e se há problemas nos manuais.
Devem ser feitas as revisões necessárias à medida que os padrões e manuais
são utilizados, e também com possíveis alterações dos processos, haja vista
que eles tendem a ser dinâmicos. Esta inspeção deve ser feita pelos Grupos
de Melhorias e pelas lideranças por meio de check-lists específicos em uma
frequência adequada (normalmente trimestral).
Executar auditorias periódicas
Aproximadamente um mês após a implantação das atividades de melhorias

da Função no Piloto, faça uma auditoria. O anexo 1 apresenta os critérios
utilizados pela PDCA Consultoria em Qualidade para avaliar o 5S das
Funções. Para acessar aos critérios atualizados recomendo consultar o site
da PDCA (www.pdca.com.br). O livro de minha autoria “Como fazer
excelentes auditorias de 5S” detalha todos os passos para que a auditoria seja
uma ferramenta para a melhoria contínua do 5S na empresa.
Em muitas empresas, padrões, métodos e procedimentos em áreas de apoio

existem, mas são ignorados porque não há comprometimento, revisões,
ações corretivas ou manutenção. Quando uma série de mudanças é
introduzida, as auditorias servem para verificar se está sendo efetivamente
praticada. Quando há desvios do procedimento padrão, verifica-se se o
problema está sendo causado pelas pessoas ou pelos próprios padrões,
fazendo-se as devidas correções.
A frequência e sistemática destas auditorias normalmente são semestrais ou

anuais e são feitas por pessoas qualificadas pela Comissão deste pilar.
Consolidação da Manutenção Autônoma
Ao longo da prática das atividades citadas e das auditorias realizadas,

consolida-se o processo de implantação da Manutenção Autônoma em áreas
de apoio, uma vez que o usuário já tem total responsabilidade pela
manutenção do padrão desejado, inclusive introduzindo gradativas
melhorias (Kaizen).
Há duas formas de melhorar o sistema para acompanhar serviços em área

de apoio. A primeira é um acompanhamento analítico, no qual se analisa o
trabalho, identifica-se as perdas e tenta-se eliminá-las. Estas perdas
normalmente incluem redução de qualidade, desperdício de tempo, custo no
controle, etc. Custos relacionados às perdas tais como distribuição
(logística), contratações e compras podem também ser atacados. A segunda
forma, é uma avaliação do projeto do trabalho, que consiste em projetar o
fluxo e métodos de trabalho em cada área de apoio ideais para atender a
demanda real. Isto resulta em um processo ideal. Tendo feito isto, analisar
como aproximar a diferença entre as situações atual e ideal. A diferença
entre estes dois cenários está relacionado às perdas. Reduzindo esta
diferença por meio da eliminação das perdas, os resultados serão bem
interessantes.
Para execução das atividades relacionadas às melhorias da função, algumas

dicas podem ser aplicadas:
 Executar o óbvio;
 Usar os recursos de apoio (equipamentos, ferramentas, instrumentos,
computadores, etc.) eficazmente;

 Implementar “sistema de controle visual” (os exemplos apresentados
neste E-Book, com itens a implementar e verificar, contém práticas de
controle visual);
 Ser prático. Não teorizar. Primeiro tentar;
 Sempre agir globalmente. Trabalhar em equipe. Usar uma linguagem
comum em toda a empresa;
 Realizar campanhas visando mudança de comportamento e a criação de
processos flexíveis. Eis algumas orientações para a realização destas
campanhas:
a) Campanha de mudança de pensamento - É uma campanha que visa uma

agregação de valor nas informações e serviços, tratando cada processo de
apoio como uma “fábrica de serviços”. Esta é uma tendência futurista. É
importante, para tal, aumentar a utilização e eficácia de equipamentos de
informática. Esta campanha pode ser executada por meio das seguintes
ações:
 Analisa-se os elementos de trabalho, examinando as pessoas,
equipamentos, dados e custos;
 Trabalha-se em equipe, promovendo maior qualidade nos serviços
(ninguém cria defeitos nem os passa para o processo seguinte;
padronização dos trabalhos; utilização de padrões, etc.), e maior
produtividade (tornar os dados corretos e os recursos disponíveis no
momento que for necessário; eliminar aquilo que gera perdas; fazer
controle visual; estabelecer sistemas para dar e receber informações de
forma ágil e precisa);
 Procura-se a simplificação das informações; preparação de manuais que
transmitam objetivamente o trabalho a ser feito; tornar as pessoas
competentes e conhecedoras do trabalho e equipamento; utilização de
ferramentas; uso eficaz de equipamentos.
O objetivo é tornar forte os processos de apoio.
As principais atividades desenvolvidas incluem a prática do 5S e a filosofia

“Um é melhor”. Com esta filosofia um esforço é feito para restringir
documentos em planilhas no tamanho de papel A4, tomar ações em um dia,
guardar cada coisa em um lugar, e concluir reuniões em uma hora. Ainda
promovem-se atividades incluindo preparação de manuais, manutenção de
equipamentos, desenvolvimento de novas metodologias e aperfeiçoamento
de habilidades.
b) Campanha para criação de um sistema de serviços flexível. Este sistema

consiste de quatro blocos:
Primeiro bloco - Atividades de sistemas de controle visual
O objetivo é criar um sistema que acuse as irregularidades e pontos críticos

(gargalos). Isto é conseguido por meio de uma avaliação do trabalho atual,
auxílio de cartazes e a criação de sistemas e ferramentas de controle visual.
A tabela 3 apresenta exemplos de Controle Visual em áreas de apoio
Medidas para aumentar a velocidade em atividades de apoio

Controle de  Fixar período para manter arquivos ativos, inativos e para descarte
documentos  Estabelecer um sistema de catálogo de arquivos
 Clarificar a área de armazenamento de documentos (documentos
seriam acessados em 27 segundos ou menos)
 Usar um lugar para guardar e manter documentos em um arquivo
Controle de  Plano mensal para cada pessoa (programa diário)
movimentos  Verificar a situação de movimento
 Verificar a situação do plano de movimento para o dia corrente e
futuro
 Situação no trabalho (no trabalho, ausente, chegou tarde, sairá
cedo)
 Localização do empregado quando não está na mesa
Controle  Padrões de procedimentos administrativos fixados (instruções
administrativo escritas)
 Nível de capacitação para cada pessoa
Controle de  Áreas para guarda de manuais e informações dos computadores,
equipamento equipamento de escritórios, etc.
Tabela 3 - Exemplos de Controle Visual em áreas indiretas

Segundo bloco - Atividades de desenvolvimento dos colaboradores
O objetivo é desenvolver habilidades para aumentar a eficiência e

flexibilidade do trabalho. Isto é conquistado por meio da identificação do
nível atual; educação de acordo com os planos de desenvolvimentos
pessoais; processo de qualificações pessoais; avaliação de desempenho e
treinamento em multifunção.
Terceiro bloco - Atividades de automação
O objetivo é promover a automação das atividades repetitivas pelos

próprios colaboradores. Este objetivo é alcançado com o uso dos recursos
de informática (hardware e software).
Quarto bloco - Atividades de 5S
O objetivo é estabelecer os “fundamentos de trabalho”. Isto é conseguido

por meio da manutenção e melhoria das atividades (regras de convivência e
autodisciplina); autoavaliação e auditoria do 5S.
Pode ser elaborada uma planilha de auditoria específica para áreas de apoio.
O exemplo da Figura10 a seguir pode ser usado para uma área
administrativa:

Lista de verificação de TPM em áreas de apoio
Processo: Data:
Responsável: Verificador:
Itens a Verificar Sim Não NA
Estabelecimento de condições básicas
1. Estão as atribuições claramente definidas (há
matrizes de desenvolvimento das funções,
preparadas e expostas) ?
2. O número de horas de trabalho utilizadas tem
sido calculado (os gráficos de horas de trabalho têm
sido preparados e expostos)?
3. Os fluxos e formulários de trabalho usados estão
claramente especificados?
4. Os documentos têm sido revisados em relação
aos itens desnecessários?
5. Os problemas têm sido identificados, e
registrados os tópicos de melhoria (foi preparada
uma tabela de tópicos de melhorias)?
5S
1. Estão pisos e paredes livres de danos e manchas,
e está o escritório livre de poeiras?
2. Estão armários limpos e conservados?
3. Estão os cabos elétricos e linha hidráulica
limpos?
4. Os relógios apresentam o tempo correto e estão
todas as lâmpadas funcionando adequadamente?
5. Estão os quadros e outros elementos visuais
limpos, e não descolados ou rasgados?

Lista de verificação de TPM em áreas de apoio
Processo: Data:
Responsável: Verificador:
Itens a Verificar Sim Não NA
5S (continuação)
6. Está todo o local limpo e organizado?
7. Estão as mesas e cadeiras livres de danos?
8. Estão computadores e piso sob as mesas, livres
de itens desnecessários?
9. Estão as mesas asseadas, organizadas e livres de
itens desnecessários?
10. Os armários têm a identificação dos respectivos
responsáveis e/ou de seus conteúdos?
11. Estão os documentos que necessitam ser
acessados em emergência claramente identificados?
12. Está a informação de contato para emergência
prontamente acessível?
Atividades e resultados
1. Está cada um com suas atividades, metas e
responsabilidades claras?
2. Está o progresso de atividades visíveis (são
usados os boletins e outros recursos)?
Figura 10 – Exemplo de lista de verificação de TPM em áreas de apoio

Eu costumo recomendar as 10 Regras de Ouro para fazer das áreas de apoio
uma “Fábrica de Informações”:
1. Identifique para que (objetivo) e para quem (processo seguinte)
você realiza cada uma de suas atividades de rotina, iniciando por
aquelas que mais consomem o seu tempo.
2. Verifique com o processo seguinte quais as necessidades dele
(como ele precisaria ser atendido) e de que forma você está
atendendo atualmente, levando em consideração os aspectos de
qualidade, meio de informação e prazo.
3. Planeje uma forma de atendê-lo atuando nas causas que atualmente
dificultam o atendimento. Exemplo:
 Falta de recursos – Providencie os recursos adequados. Se
necessário, discuta com o seu líder;
 Falta de conhecimento ou habilidade – Planeje uma forma de
corrigir esta deficiência com autoaprendizagem, com outros colegas
e, se necessário, participando de um cursos específicos;
 Deficiência de outras áreas ou pessoas – Comporte-se como um
cliente interno, apresentando às outras áreas e/ou pessoas as suas
necessidades (qualidade, meio de informação e prazo).
 Falta de tempo – Desconfie do tempo que você perde por não
praticar o 5S ou por ser afetado por pessoas que não o pratica.
Lembre-se que o somatório de pequenas perdas pode representar
uma grande perda no final do dia, da semana e do mês. Esteja seguro
de que você está realmente sobrecarregado antes de argumentar para
o seu líder.
 Procure simplificar ao máximo o seu dia-a-dia, evitando acumular
pendências e sendo eficaz na comunicação, utilizando o meio mais
apropriado (contato pessoal, contato telefônico, documento físico e
documento virtual).
 Seja eficaz nas reuniões. Seja seletivo, verificando a necessidade real
da reunião, da sua participação, da duração e das informações
necessárias. Resista a comparecer a reuniões marcadas em cima da
hora. Seja pontual e cobre pontualidade no início e no final. Critique

a cultura de se marcar um horário para se começar em outro, e de se
estender a reunião além do horário previsto.
 Seja cordial, mas objetivo, nas consultas e nos contatos. Não permita
que as pessoas roubem, com muita facilidade, um de seus recursos
mais preciosos: o tempo.
 A sua mente obedece ao seu hábito. Acostume-se a dimensionar o
seu tempo para 80% do horário de trabalho. Estabeleça
compromissos pessoais em horários de saída do trabalho (curso,
esporte, encontros sociais, etc.).
 Dedique parte de seu tempo para atividades estratégicas e de
melhorias.
 Dedique parte de seu tempo para atividades de descontração
(cafezinho, almoço, confraternização no trabalho, etc.).
 Evite levar trabalho para casa.
A figura 11 apresenta um exemplo de Plano de Implantação deste pilar.
Figura 11 - Exemplo de Plano de Implantação do Pilar de TPM em Áreas de Apoio

IV. Alguns Resultados
Seguem alguns resultados de vários escritórios de uma loja de Materiais de
Construção com 120 pessoas em 2 anos.
Geral
• 13610 Homens-hora economizadas em um ano. Isto significa 1700
dias de uma só pessoa ou 170 dias de 10 pessoas
• 30% de documentos físicos descartados
• 30% de documentos enviados para arquivo morto
• 20% dos materiais de apoio descartados
• 15 armários liberados
• 30% de arquivos eletrônicos deletados
• Redução de 30% no número de e-mails enviados
• Redução de 20% no número de documentos impressos
• Redução de 80% das reuniões que iniciam com atraso
• Redução de 80% das pessoas chegam atrasadas em reuniões e
treinamentos
RH
• 40% das solicitações da Sede Geral eram solicitadas sem a devida
antecedência
• 30 a 40% das solicitações de emergência de outras áreas não se
justificavam
• Antes existiam 20% dos erros na Folha de Pagamento por
desorganização de outras áreas
• 80% das vezes os documentos tinham dificuldade de serem
localizados para fiscalização obrigando a pedir prazo além do normal
• A empresa já havia sido multada por não localizar documento
solicitado pela Fiscalização e já houve processo trabalhista perdido
por não reunir documentos

Jurídico
• Informações para os clientes internos eram passadas com 4 dias a
mais que após o 5S
• 70% dos contratos chegavam com os serviços já executados
Tesouraria e Contas a Pagar

• A qualidade dos serviços da área foi melhorada
• Eram feitos pagamento de juros por atrasos devido a desordem de
outras áreas
Gestão Financeira
• 20% dos relatórios não apresentavam a qualidade desejada pela
própria área
• 100% dos relatórios fechavam com atraso por problemas da
Contabilidade. Isto provocava um retardo de 12 horas a cada mês
Diretoria
• Por falta de autodisciplina dos Diretores para iniciar reuniões havia
um atrasos de até 1 hora
• 100% das reuniões começavam com atrasos. Apenas 10% eram por
falha dos convidados
• 60% das vezes eram agendados compromissos em parte dos horários
reservados para outros
Seguem outros resultados de vários empresas.
Unidade de Extração e Produção de Petróleo

• Descarte de Material de escritório: 6.750 kg (Reaproveitado: 4.720 kg)
Refinaria de Petróleo
• Descarte de 14,5 toneladas de papel
• Redução do desperdício de alimentos no restaurante: 122 kg/dia para
14 kg/dia

Banco Estatal
• Itens Disponibilizados: 18.363
• Papel Reciclável: 26 t
• Material de expediente devolvido ao Almoxarifado: 337 caixas
• Caminhões de lixo: 14 t
• Área liberada em uma instalação: 2.359 M2
Mineração
• Redução de 65% da emissão de relatórios gerenciais
• Redução de 75% de tempo gastos em reuniões
• Redução de 80% do número de pedidos de compra de material de
expediente
Concessionária de Energia Elétrica
• 150 Toneladas de documentos/papéis foram para o lixo
• 10792 m2 de área de escritório liberada na Avenida Paulista
Banco de varejo
• 3 Andares esvaziados na Av. Paulista - São Paulo (13 empresas do
Grupo foram transferidas para os lugares esvaziados)
Montadora de Caminhões – 700 pessoas
• Descarte de 8600 itens
• Disponibilização de 1000 m2 de área
• Descarte de 4000 arquivos virtuais

Conclusões

O Pilar TPM em áreas de apoio é atualmente o que há de mais moderno e
eficaz na busca da eficácia dos serviços em áreas de apoio, principalmente
pela sua praticidade e capacidade de promover resultados tangíveis e
intangíveis, de curto, médio e longo prazos, além de estar associado ao TPM
das áreas produtivas. O seu sucesso é garantido a partir do
comprometimento da liderança, entendimento dos conceitos, constância de
propósito e criatividade. Algumas empresas adotam apenas o 5S para
promover melhorias nas áreas de apoio. Embora já contribua bastante para
a melhoria destes ambientes, o 5S não aborda a funcionalidade e eficiência
de cada atividade e as interfaces entre as informações como propõe o este
pilar.
Eu sugiro as seguintes recomendações para você dar os primeiros passos

para a implantação deste pilar:
1ª Verifique com as áreas operacionais quais são as perdas provocadas pelas

áreas indiretas e faça um Pareto;
2ª Eleja como área piloto aquela que gera maior impacto e convença ao
gerente da área a implantar os conceitos deste pilar;
3ª Comece os trabalhos pela dimensão 1, melhorias no ambiente físico.
Depois vá para a dimensão 2, melhorias no ambiente eletrônico,
principalmente se for uma área puramente administrativa. E depois vá para a
dimensão 3, melhoria na função, seguindo as 10 Regras de Ouro que
apresentei no final deste eBook.
4ª Levante os resultados e estenda a prática para outras áreas de acordo com
o Pareto desenvolvido anteriormente.
Agora, mãos à obra.
Boa Sorte.

Anexos

O anexo deste livro serve como material adicional de informações. Ele não
foi colocado dentro dos capítulos para que não fosse perdida a abordagem
dos tópicos.
Anexo Assunto Página

1 Exemplo de critérios de avaliação para auditorias de 91
TPM em Funções Administrativas
Outros materiais relacionados a operacionalização dos pilares encontram-se

nos respectivos Volumes desta Coleção.

Anexo 1 – Exemplo de critérios de avaliação para auditorias de TPM em Funções Administrativas





Referências
1. Ribeiro, Haroldo – A Bíblia do TPM – São Caetano do Sul: PDCA

Editora, 2014
2. Ribeiro, Haroldo – Desmistificando o TPM - São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2010
3. Ribeiro, Haroldo – Total Productive Maintenance – TPM – CD
São Paulo: EPSE Editora de Produtos e Serviços Ltda., 2007.
4. Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan – Gestão Estratégica da
Manutenção e Manutenção Autônoma – Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002
5. Ribeiro, Haroldo – Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão
de Fábrica (CD-ROM) São Paulo: Abraman, 2000.
6. Ribeiro, Haroldo – A Certificação 5S – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2013
7. Ribeiro, Haroldo 5S – A Bíblia do 5S – Salvador: Casa da Qualidade,
2006.
8. Ribeiro, Haroldo – Guia de Implantação do 5S – São Caetano do
Sul: PDCA Editora, 2010.
9. Ribeiro, Haroldo – 5S Administrativo – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 1999.
10. Gotoh, Fumio Tajiri, Masaji – Autonomous Maintenance in Seven
Steps – Portland: Productivity Press, 1999.
11. Hirano, Hiroyuki – Poka-Yoke – Portland: Productivity Press, 1988.
12. Imai, Masaaki – Gemba-Kaizen – São Paulo: IMAM, 1996
13. Kunio, Shirose – TPM for Worshop Leaders – Portland:
Productivity Press, 1992.
14. Kunio. Shirose – P-M Analysis – Portland: Productivity Press, 1995.
15. Maggard, Bill N. TPM that Works – Portland: Productivity Press,
1992.
16. Moura, Fernando Pessoa – Roteiro da Fase Preparatória de
Implantação do TPM (Apostila): Camaçari, CEMAN, 1994
17. Nakajima, Seiichi – Introdução ao TPM – São Paulo: IM&C, 1989.
18. Nakajima, Seiichi – TPM Developing Program – Portland:
19. Nakata, Kenji – Acerto 100% Desperdício Zero – São Paulo:
Editora Infinito, 2000

20. Nachi Fujikoshi Corporation – Training for TPM – Portland:
21. Suzuki, Tokutaro – New Direction for TPM – Portland:
22. Suzuki, Tokutaro – TPM in Process Industries – Portland:
23. Steinbacher, Herbert R. – TPM for America – Portland:
24. Shimbun, Nikkan Kogio – TPM Case Studies (Factory
Management) – Portland: Productivity Press, 1995.
25. Willmot – TPM – Portland: Productivity Press, 1999.
26. Tavares, Lourival Augusto – Excelência na Manutenção –
Salvador: Casa da Qualidade, 1996
27. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
28. Filho, Gil Branco – Indicadores e Índices de Manutenção – Rio
de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006
29. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
30. Filho, Gil Branco - A Organização, o Planejamento e o Controle
da Manutenção - Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2008
31. Filho, Gil Branco – Custos em Manutenção - Rio de Janeiro:
Editora Ciência Moderna, 2010
32. Hansen, Robert C – Eficiência Global dos Equipamentos – Porto
Alegre: Bookman, 2006
33. Shingo, Shigeo – A revolution in Manufacturing - The SMED
System – Cambridge: Productivity Press, 1985
34. Shingo, Shigeo – O Sistema Toyota de Produção do ponto de
vista da Engenharia – Porto Alegre: Artes Médicas, 1996
35. Brisot, Valério Garcia – Sistema de Gestão Ambiental – Santa
Cruz do Rio Pardo: Editora Viena, 2013

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Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra " A

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Gil Branco Filho

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Em um ambiente altamente competitivo, todos os processos internos de

Os problemas verificados nas áreas de apoio seguramente prejudicam as

Neste Volume 7 da obra “TPM Collection©”, eu apresento o Pilar de TPM

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Neste eBook eu vou lhe mostrar, com detalhes, as 8 etapas de implantação

Antes de detalhar estas etapas, gostaria de lembrar que os outros volumes da

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Mãos à obra e Sucesso!

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 12

A figura 1 a estrutura do TPM quando tratado como um Sistema de

Figura 1 – Estrutura do TPM como Sistema de Produção

Observe que o 5S é tratado como uma base física e comportamental para a

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 13

A figura 2 destaca os Pilares Técnicos dos Pilares Complementares do TPM.

Figura 2 – Estrutura do TPM destacando os pilares técnicos dos pilares complementares

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 14

Os demais pilares têm como objetivo apoiar os anteriores a maximizar a

A figura 3 destaca o Pilar de TPM em áreas de apoio, que é o escopo deste

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 15

II. Fundamentos do Pilar de TPM em Áreas de Apoio

As atividades das áreas administrativas e de apoio são melhoradas da

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 16

Esta atividade objetiva aumentar a capacidade de prestar serviços com

Cada setor deve também identificar a relação entre desempenho máximo e

A Manutenção Autônoma em áreas de apoio é uma técnica que consiste em

III. Etapas de Implantação do Pilar de TPM em Áreas

Depois, a dica é usar as técnicas de solução de problemas apresentadas no

A necessidade de implantação deste pilar parte da constatação de que as

A figura 4 apresenta um exemplo da definição de objetivos para o Pilar de

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 19

A figura 5 apresenta um exemplo da definição de indicadores de

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 20

As etapas de implantação deste pilar são:

Etapa 1 - Anúncio de Implantação

O anúncio de implantação do TPM em áreas de apoio pode ser feito em um

Em pequenas empresas (menos que 100 empregados), o anúncio da decisão

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 21

• Clareza na definição da relevância das atividades, informações, reports,

TPM Collection© – Volume 7 – O Pilar de TPM em Áreas de Apoio Página 22

Ver mais adiante um detalhamento destas atividades e no anexo 1 um

Etapa 2 - Definição da Estrutura de Implantação

A responsabilidade pela condução do projeto é de uma das comissões do

Etapa 3 - Definição de Áreas Piloto

A decisão de iniciar o pilar por áreas pilotos tem um critério meramente