15/09/2011

Visão Geral das Atividades do PCP.

Planejamento Estratégico

Acompanhamento e Controle da Produção

Avaliação de Desempenho
da Produção
Plano Agregado
Departamento
De Marketing
Previsão de Vendas Planejamento Mestre
Pedidos em Carteira da Produção
Plano Mestre de Produção

Programação da Produção
•Administração dos Estoques
•Seqüenciamento
ADM. DA PRODUÇÃO II •Emissão e Liberação de Ordens
Ordens Ordens Ordens
Departamento
De De De
De Compras Compras Produção Montagem
Pedido de Compras

Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem

Clientes Tubino,25

Importância do Planejamento ou Controle

Meses/anos

Planejamento e controle de longo prazo  O Planejamento e Controle é o processo de

•Usa previsões de demanda agregada
•Determina recursos de forma agregada conciliar demanda e fornecimento, portanto a
Planejamento
•Objetivos estabelecidos em grande parte em natureza das decisões para planejar e
controlar dependerão tanto da natureza da
termos financeiros.
Horizonte de tempo
Dias/semanas/meses

demanda como da natureza do fornecimento.

Planejamento e controle de médio prazo
•Usa previsões de demanda desagregada
•Determina recursos e contingência
•Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros
como operacionais

Planejamento e controle de curto prazo

•Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou
Horas/dias

Controle real
•Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos
planos.
•Considerações de objetivos operacionais ad hoc (caso a
caso)
Slack, 322

 Incerteza em Fornecimento
◦ São incertezas / imprevistos que te impedem de
manter o fornecimento futuro.
◦ Quanto/quando, a que custo irei produzir??
 Exemplo:-
 Fornecimento c/ razoável previsão (programação da
televisão a cabo).
 Fornecimento c/ pouca previsão (hora de início de um
show musical)
 Incerteza em Demanda
◦ São incertezas / imprevistos que podem aumentar
ou diminuir a demanda do seu produto.
◦ Quanto/quando irão consumir do meu produto??
◦ Exemplo:-
 A incerteza de quantos alunos serão matriculados no
início das aulas.
 A certeza de quantas apostilas deverão ser
confeccionadas após o período das matrículas.

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 Demanda dependente
◦ Através de pedidos dos consumidores, , possibilita
fazer provisões antecipadas para o consumo futuro.
◦ É quando se tem uma idéia muito próxima do que
irá ocorrer com a demanda futura.
 Ex:- a qtde de apostilas que deverão ser impressas
após o processo de matrículas.

 Demanda independente
◦ Quando as previsões futuras são baseadas em
dados históricos.
◦ Não se tem certeza do que irá ocorrer no futuro,
estima-se apenas baseado no passado.

 A resposta à uma demanda dependente, é  A resposta à uma demanda independente, é

uma operação começar o processo de uma operação começar o processo de
produção de bens e serviços somente quando produção de bens e serviços sem ter havido
for necessário. nenhum pedido ou necessidade.
 Independente de negócio já fechado a
produção começa a produzir e estocar os
seus produtos.

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 A natureza do planejamento e controle de

demanda independente, está em fazer a
melhor avaliação da demanda futura, tentar  P = Tempo total do processo
prever os recursos que possam satisfazer ◦ É o tempo que a operação leva para obter os
essa demanda e tentar responder recursos, produzir e entregar o produto ou serviço.
rapidamente se a demanda real não
corresponder à prevista.

 Fazer para estoque

◦ Tempo de Demanda menor, planejamento com
 D = Tempo de demanda maior risco, especulação através dos estoques.
◦ É o tempo total de espera dos consumidores ,
desde pedir o produto ou serviço e o receber.

Pedido
Comprar Fazer Entregar
D
P
a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque

 Obter recursos-contra-pedido
 Fazer-contra-pedido
◦ Tempo de demanda igual ao tempo de produção,
◦ Tempo de demanda maior, menor risco na
não existe especulação de demanda futura, e o
produção, permanece o risco no plano de
risco de planejamento é zero.
compras. O estoque é especulativo, baseado
numa demanda futura.

Pedido
Pedido Comprar Fazer Entregar
Comprar Fazer Entregar
D D
P P
b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido

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Pedido
Comprar Fazer Entregar
D
P  Considerações
a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque ◦ Quanto maior é o P em relação ao D, maior é o grau
de atividades especulativas na operação e portanto
Pedido
Comprar Fazer Entregar maior é o risco corrido pela operação e
D planejamento.
P
b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido
◦ A redução da razão P:D torna-se, com efeito, uma
forma de eliminar parte dos riscos do planejamento
e controle da produção.
Pedido
Comprar Fazer Entregar
D
P
c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido
Slack 327

 Existem 2 motivos para que o PCP entenda a Objetivo do modelo

previsão de demanda:
◦ A previsão de demanda é a principal informação
empregada pelo PCP na elaboração de suas Coleta e análise dos dados
atividades.
◦ Em empresas menores cabe ao pessoal do PCP
(geralmente o mesmo de vendas) elaborar estas Seleção da Técnica de Previsão
previsões.

Obtenção das previsões

Monitoração do modelo
Tubino, 65

 Técnicas de Previsão  Técnicas de Previsão

◦ Qualitativas ◦ Quantitativas
 Dados subjetivos  Análise numérica / matemática
 Baseados nas opiniões das pessoas  Isenta de análises pessoais
 Usa-se quando não há dados disponíveis, ou os dados  Usa dados das demandas passadas
são obsoletos
 Não se tem tempo para medir
 São difíceis de se mensurar.

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 Para conciliar o volume e o tempo, são

desempenhadas quatro atividades
distintas, embora integradas: Quanto fazer
◦ Programação = determinação do momento em que Quando fazer
os trabalhos devem começar e quando devem Programação Carregamento
terminar.
◦ Carregamento = determinação do volume com o qual
uma operação produtiva pode lidar;
◦ Seqüência = determinação da prioridade de tarefas a
serem desempenhadas; As atividades
Em que
◦ Controle = As atividades estão seguindo conforme o
plano? ordem fazer Seqüenciamento Monitoramento estão conforme
E controle o plano

Slack 323n

 O carregamento é a quantidade de
trabalho alocado para um centro de  Quando se forma o plano de quanta carga será posta
trabalho sobre a máquina, devemos considerar todas as
HORAS perdas de tempo que indisponibilizam a máquina.
◦ Sábados, domingos e feriados
168 Máximo tempo disponível ◦ Tempo de Setup
Sáb/Dom ◦ Manutenção.
Tempo normal disponível feriados ◦ Informações técnicas do equipamento.
120 Tempo planejado disponível ◦ Etc...

Tempo de
Tempo planejado de operação
Setup
110 Tempo disponível
105 Tempo real de operação Manutenção Slack 328

 Existem duas abordagens para o  Carregamento Finito

carregamento ◦ É uma abordagem que somente aloca trabalho a um
◦ Carregamento Finito centro de trabalho (uma pessoa, máquina, ou grupo
◦ Carregamento Infinito. de pessoas e máquinas) até um limite estabelecido.
◦ Este limite é a capacidade de trabalho estimado.
◦ O trabalho acima deste limite não é aceito.

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 O carregamento finito é relevante para

100
operações que:
80 ◦ É possível limitar a carga = Por exemplo, é possível
Capacidade fazer um sistema de marcação de hora para
60 consultório médico ou para um cabeleireiro;

40

20

0
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

Carga em horas-padrão

 O carregamento finito é relevante para  O carregamento finito é relevante para

operações que:
◦ É necessário limitar a carga = Por exemplo, por
razões de segurança, somente um número finito de
pessoas e peso de bagagem é permitido em aviões;
operações que:
◦ O custo da limitação da carga não é proibitivo = Por
exemplo,, o custo de manter uma fila finita de
pedidos em um fabricante especializado de carros
esportivos não afeta de maneira adversa a
demanda, e pode mesmo melhorá-la.

 O carregamento infinito é uma abordagem de 100

carregamento que não limita a aceitação do 80
trabalho, mas, em vez disso, tenta Capacidade
corresponder a ele. 60

40

20

0
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. 5° Trim.

Cargas em horas-padrão

6

 O carregamento infinito é relevante para
operações em que:
◦ Não é possível limitar o carregamento = Por
exemplo, um departamento de acidentes e
emergências em um hospital não pode recusar
chegadas que precisam de atenção;
 O carregamento infinito é relevante para
operações em que:
◦ O custo de limitação do carregamento é proibitivo
= Por exemplo, se um banco de varejo recusasse
clientes na porta porque um certa quantidade de
pessoas estivesse dentro, os clientes se sentiriam
menos satisfeitos.
 Restrições Físicas:
◦ A natureza física dos materiais processados pode
determinar a prioridade do trabalho.
 Ex. tingimento de tecido, ocorre do mais claro para o
mais escuro.
 Ex. Ajuste da guilhotina para corte de papel em
bobina.
 Ex. qdo numa operação de máquina gera-se resíduo e
queira aproveitar o resíduo, botão de tecido, encapar
botão.
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 O carregamento infinito é relevante para
operações em que:
◦ Não é necessário limitar o carregamento =
Exemplo, quiosque de fast-food, são flexíveis à
demanda, desde que o cliente se sujeite a esperar.
 Seja qual for o tipo de carregamento (finito
ou infinito), quando o trabalho chega,
devemos tomar a decisão sobre a ordem em
que as tarefas serão executadas.
 Essa atividade é denominada seqüenciamento
= a priorizar as atividades.
 Prioridade ao consumidor.
◦ Quando damos prioridade de acordo com o
consumidor que estamos atendendo.
 Ex. Hospital – Urgente, média urgência, sem urgência.
 Ex. Bancos – Cliente Primeira linha, Cliente comum e
usuário.
 Considerações – perigo com imagem e qualidade.
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 As operações algumas vezes permitem que

um consumidor importante, ou
temporariamente ofendido, ou um item,
sejam processados antes de outros,
independentemente da ordem de chegada do
consumidor ou do item.

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 LIFO – (Last In First Out) – Último a Entrar,
Primeiro a Sair.
◦ É um método de seqüenciamento usualmente
escolhido por razões práticas.
 Ex. Elevador.
 Considerações, Fichas de consulta médica, pedidos de
pizza.
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 Data Prometida:
◦ O trabalho é seqüenciado de acordo com a data
prometida de entrega.
◦ É flexível na medida que chega serviços mais
urgentes e disponibilidade de tempo para se fazer o
serviço que estava em operação, ficando este para
um segundo momento.
 FIFO – (First In First Out) – Primeiro a Entrar,
Primeiro a Sair.
◦ É um método muito utilizado, prático qdo em
contato direto com o cliente. E ao mesmo tempo
inflexível justamente por este contato.
◦ São as conhecidas filas.
◦ Considerações, vantagens e desvantagens.
9

 Operação mais Longa / Tempo total mais
Longo da Tarefa Primeiro.
◦ É um método em que se prioriza as atividades
maiores.
◦ Vantagens = Nível alto de utilização recursos
◦ Desvantagens = não leva em conta rapidez,
confiabilidade e flexibilidade.
 Podemos considerar importante para o
desempenho do seqüenciamento:
◦ Atende à data prometida ao consumidor
(confiabilidade);
◦ Minimizar o tempo que o trabalho gasta no
processo, também conhecido como “tempo de
fluxo” (rapidez);
 Tendo determinado a seqüência em que o
trabalho será desenvolvido, algumas
operações requerem um cronograma
detalhado, mostrando em que momento os
trabalhos devem começar e quando eles
deveriam terminar. Isso é um programa.
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 Operação mais Curta / Tempo total mais
Curto da Tarefa Primeiro:
◦ Quando priorizamos as atividades tomando por
base aquilo que acabaríamos primeiro.
 Vantagens = ajuda em muito qdo há problemas de
caixa.
 Desvantagens = Pode afetar a produtividade, e
prejudicar consumidores maiores.
 Podemos considerar importante para o
desempenho do seqüenciamento:
◦ Minimizar o estoque do trabalho em processo (um
elemento do custo);
◦ Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho
(outro elemento do custo).
 O método de programação mais comumente
usado é o do gráfico de Gantt.
 Inventado por H.L.Gantt em 1917.
 Os momentos de início e fim de atividades
podem ser indicados no gráfico e algumas
vezes o progresso real do trabalho.
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Trabalho Seg. Ter. Qua. Qui. Sex. Seg. Ter

.
 Programação para frente:
5 6 7 8 9 12
13
◦ Envolve iniciar o trabalho logo que ele chega.
Mesa  Programação para trás:
◦ Envolve iniciar o trabalho no último momento
possível sem que ele tenha atraso.
Prateleiras

Unidades de
cozinha
Cama

Tempo programado Andamento

Da atividade Agora
real

 Por exemplo: presumamos que leve 6 horas para

uma lavanderia lavar, secar e passar um lote de  Vantagens das programações:
macacões, e o trabalho é coletado às 08:00hs e
deve ser retirado até as 16:00hs.
Programação para Frente Programação para Trás
Alta utilização do pessoal – os Custos mais baixos com materiais –
Tarefa Duração Início Início trabalhadores sempre começam a os materiais não são usados até que
P/ Trás P/Frente trabalhar para manter-se eles tenham que ser, retardando
ocupados. assim o agregar valor até o último
momento.
Passar 1 hora 15:00h 13:00h
Flexível – as folgas de tempo no Menos exposto a risco no caso de
Secar 2 horas 13:00h 11:00h sistema permitem que trabalho mudança de programação pelo
Lavar 3 horas 10:00h 08:00h inesperado seja programado. consumidor.

Tende a focar a operação nas datas

prometidas ao consumidor.
A escolha entre programação p/ frente ou atrás depende das circunstâncias

 João é um desenhista de projetos em um escritório 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

de arquitetura. Retornando de suas férias, recebeu
a incumbência de cinco novos trabalhos.
A
 Projetos Tempo processo Data prometida
 Projeto A 05 dias em 06 dias B
 Projeto B 03 dias em 05 dias
 Projeto C 06 dias em 08 dias C
 Projeto D 02 dias em 07 dias
 Projeto E 01 dia em 03 dias D

 De acordo com os dados, calcule qual a melhor E

regra de sequenciamento da produção deste
trabalho (LIFO, FIFO, Tempo maior/menor
primeiro).

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

A A

B B

C C

D D

E E

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

A A

B B

C C

D D

E E

71 72

Planejamento e controle
Capacidade
 O que é capacidade?
Capacidade de Produção  O uso mais comum do termo capacidade é no
sentido estático, físico do volume fixo de um
recipiente ou do espeço de um edifício.
 As medidas podem ser de escala de utilização
e de capacidade de processamento.
 A medida de capacidade de processamento
leva em conta a capacidade produtiva e o
tempo de produção.

12

73
Restrições de capacidade
 Muitas organizações operam abaixo de sua
capacidade máxima de processamento, seja
porque a demanda é insuficiente para preencher
completamente sua capacidade, seja por uma
política deliberada, de forma que a sua
operação possa responder rapidamente a cada
novo pedido. Com frequência, entretanto, as
organizações encontram-se com algumas partes
de sua operação funcionando abaixo da sua
capacidade, enquanto outras partes estão em
sua capacidade “máxima” que são as restrições
de capacidade de toda operação.
75
Capacidade de médio prazo
 Tendo definido a capacidade de longo
prazo, os gerentes de produção devem
decidir como ajustar a capacidade da
operação de médio prazo. Isto normalmente
envolve uma avaliação de demanda futura.
Na prática, entretanto, poucas previsões são
exatas e a maioria das operações também
precisa responder a mudança de demanda
que ocorrem em um período de tempo
menor.
77
Demanda e capacidade
agregados
 A característica importante do planejamento
e controle de capacidade, como está sendo
abordado aqui, é que visa definir os níveis de
capacidade no médio e curto prazos em
termos agregados. Isto é, toma decisões de
capacidade amplas e gerais, mas não se
preocupa com todos os detalhes dos
produtos e serviços individuais oferecidos.
Logo, políticas agregadas assumem que o
mix de diferentes produtos e serviços
permanecerá relativamente constantes
durante durante o período de planejamento.
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Planejamento e controle de
capacidade
 Planejamento e controle de capacidade é a
tarefa de determinar a capacidade efetiva da
operação produtiva, de forma que ela possa
responder à demanda. Isto normalmente significa
decidir como a operação deve reagir a
flutuações na demanda.
 A capacidade de produção vem de uma
estratégia organizacional onde as decisões de
capacidade são tomadas principalmente dentre
de restrições dos limites de capacidade física
estabelecidos pela estratégia de capacidade da
operação de longo prazo.
76
Capacidade de curto prazo
 Desta forma, os gerentes de produção
também devem fazer ajustes de
capacidade de curto prazo, que lhes
permitam flexibilizar o volume produzido
por um curto período, seja com base em
previsões, ou sem aviso.
78
Objetivos do planejamento e
controle da capacidade.
 Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre
a capacidade e demanda (ou nível de
produção, se isso for diferente). Níveis de
capacidade excedentes à demanda podem
significar subutilização de capacidade e,
portanto, alto custo unitário.
 As receitas também serão afetadas pelo
equilíbrio entre capacidade e demanda,
mas de forma oposta. Níveis de capacidade
iguais ou superiores à demanda em qualquer
momento assegurarão que toda a demanda
seja atendida e não haja perda de receitas.
13

79
Objetivos do planejamento e
controle da capacidade.
 O capital de giro será afetado se uma operação
decidir produzir estoque de bens acabados
antecipando-se à demanda. Isto pode permitir
atender á demanda, mas a organização deve
financiar o estoque até que seja vendido.
 A qualidade dos bens ou serviços pode ser
afetada por um planejamento de capacidade
que inclui grandes flutuações nos níveis de
capacidade, através da contratação de pessoal
temporário, por exemplo. O pessoal novo e a
interrupção do trabalho rotineiro da operação
aumentariam a probabilidade de ocorrência de
erros.
81
Objetivos do planejamento e
controle da capacidade.
A flexibilidade, especialmente a de
volume, será melhorada por capacidade
excedente. Se a demanda e a
capacidade estiverem em equilíbrio, a
operação não será capaz de responder
a quaisquer aumentos inesperados da
demanda.
83
Medição da Demanda e da
Capacidade
 Previsão de flutuações da demanda
 Na maior parte das organizações, a
previsão da demanda é responsabilidade
dos departamentos de vendas e/ou
marketing.
 É importante para a decisão do
planejamento e controle da capacidade,
que é normalmente uma responsabilidade
da gerência de produção.
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80
Objetivos do planejamento e
controle da capacidade.
 A velocidade de resposta à demanda do cliente
pode ser melhorada, seja pelo aumento dos
estoques (permitindo que os clientes sejam
atendidos diretamente a partir do estoque em vez
de terem que esperar a fabricação dos itens) ou
pela provisão deliberada de capacidade
excedente para evitar filas.
 A confiabilidade do fornecimento também será
afetada pela proximidade dos níveis de demanda e
de capacidade. Quando mais próxima a demanda
estiver da capacidade máxima da operação, tanto
menos capaz esta será para lidar com interrupções
inesperadas e menos confiáveis seriam seus
fornecedores.
82
Etapas de Planejamento e
controle de Capacidade
 A sequência das decisões de planejamento e
controle de capacidade que precisam ser tomadas
pelos gerentes de produção é constante. Antes de
tomar qualquer decisão, entretanto, devem ter uma
ideia quantitativa tanto da capacidade quanto da
demanda.
A primeira etapa será medir os níveis agregados de

demanda e capacidade para o período de
planejamento.
 A segunda etapa será identificar as políticas
alternativas de capacidade que poderiam ser
adotadas em resposta a flutuações de demanda.
 A terceira etapa será escolher a política da
capacidade mais adequada para suas
circustâncias.
84
Requisitos para uma previsão
de demanda
 Ser expressa em termos úteis para o
planejamento e controle de
capacidade.
 Ser tão exata quanto possível.
 Dar uma indicação da incerteza relativa.
14

85
Sazonalidade da Demanda
 Em muitas organizações, o planejamento e
controle de capacidade está preocupado em
lidar com flutuações sazonais da demanda.
 Quase todos os produtos e serviços têm alguma
sazonalidade da demanda e alguns também têm
sazonalidade de suprimentos, normalmente
quando os insumos são produtos de agricultura
sazonal.
 Estas flutuações na demanda, ou no suprimento,
podem ser razoavelmente previsíveis, mas
algumas normalmente também são afetadas por
variações inesperadas no clima e por evolução
das condições econômicas.
87
Política de Capacidade
constante
 Em uma política de capacidade constante,
a capacidade de processamento e
estabelecida em um nível constante durante
todo o período de planejamento, sem
considerar as flutuações da previsão da
demanda.
 Isto significa que o mesmo número de
pessoas operam os mesmos processos e por
isso deveriam ser capazes de produzir o
mesmo volume agregado de produção em
cada período.
89
Métodos para ajustar a
capacidade
 Horas Extras e tempo ocioso
Com frequência o método mais rápido e
conveniente para ajustar a capacidade
é variar o número de horas produtivas
trabalhadas pelo pessoal da produção.
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86
Políticas alternativas de
Capacidade
 Com uma compreensão da demanda e
da capacidade, o próximo passo é
considerar os métodos alternativos de
responder a flutuações na demanda.
 Há três opções “puras” para lidar com
essas variações:
 Ignorar as flutuações e manter os níveis das
atividades constantes (política de capacidade
constante).
 Ajustar a capacidade para refletir as flutuações
da demanda (política de acompanhamento
da demanda).
 Tentar mudar a demanda para ajustá-la à
disponibilidade da capacidade (gestão da
demanda.
88
Política de acompanhamento
da demanda
 O contrário de uma política de capacidade
constante é aquela que tenta ajustar a
capacidade bem próxima dos níveis variáveis
de demanda prevista.
 Isto é muito mais difícil de conseguir do que
uma política de capacidade constante, pois
um número diferente de pessoas, diferentes
horas de trabalho e mesmo diferentes
quantidades de equipamentos podem ser
necessários para cada período.
90
Métodos para ajustar a
capacidade
 Variar o tamanho da força de trabalho
 Se a capacidade for fortemente
dependente do tamanho da força de
trabalho, uma forma de ajustar a
capacidade é ajustar o número de
pessoas.
 Isto é feito contratando pessoal extra
durante os períodos de alta demanda e
dispensando-os quando a demanda
diminui.
15

91
Métodos para ajustar a
capacidade
 Usaro pessoal em tempo parcial
 Uma variação da estratégia anterior é
recrutar pessoal em tempo parcial, isto
é, para trabalhar menos do que um dia
normal.
 Este método é muito usado em
operações de serviços como
supermercados e restaurantes fast-food,
mas também é usado por alguns
fabricantes para alocar pessoal ao turno
noturno depois do dia normal de
trabalho.
93
Gerenciar a demanda
 Embora a maioria das operações tentem
planejar para variações da previsão de
demanda, uma demanda estável e
uniforme pode permitir que uma
organização reduza custos e melhore o
serviço.
95
Produtos e serviços
alternativos
 Àsvezes, é necessária uma abordagem
mais radical para preencher períodos de
baixa demanda. As organizações podem
desenvolver novos produtos, que podem
ser produzidos nos processos existentes,
mas que têm padrões de demanda
diferentes ao longo do ano.
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Métodos para ajustar a
capacidade
 Subcontratação
 Em períodos de alta demanda, uma organização
pode adquirir capacidade de outras organizações.
 Isto pode capacitar a operação a atender sua
própria demanda sem custos extras de investimento
em capacidade, que não será necessária depois
que o pico de demanda tiver passado.
 Novamente, há custos associados com este
método. O mais óbvio é que a subcontratação
pode ser muitos dispendiosa.
94
Alterar a demanda
O mecanismo mais óbvio para mudar a
demanda é através do preço. Embora
isso provavelmente a abordagem mais
amplamente aplicada na gestão da
demanda, é menos comum para
produtos do que para serviços.
Gargalos

◦ São situações onde uma operação íntermediária,
mesmo operando em sua capacidade máxima,
limita as demais atividades a atingirem seu
máximo.
 A teoria das restrições é um método de gerenciamento
que se concentra nos gargalos ou obstáculos para
aumentar sua produção colocando-os para operar em
capacidade máxima.
16

1. Identificar os gargalos do sistema
2. Explorar os gargalos (maximizando sua
produção)
3. Subordinar todas as outras decisões ao
passo 2. (programando-as para apoiar os
gargalos evitando produzir em excesso)
4. Aumentar os gargalos (investindo em mais
equipamentos, por exemplo)
5. Não permitir que a inércia se instale (evitar
que o passo 3 se torne rotina)
 A partir de um certo ponto alguns custos
começam a crescer junto com o volume
produzido/processado.
 Ex: número de leitos de um hospital
◦ Até certo ponto, ganha-se com a melhor utilização
da capacidade e dos recursos humanos
empregados.
◦ A partir deste ponto, seria necessário contratar
mais médicos, ampliar as instalações, equipar
quartos, etc, o que começaria a encarecer o
processo.
 D = número de unidades previstas por ano
 p = tempo de processamento (horas)
 N = número total de horas por ano em que o
processo opera
 C = reserva de capacidade desejada
Dp
M =______________
[ 1 – (C/100)]
 Obs: arredondar sempre a fração
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 É um conceito que diz que o custo unitário
médio de um bem ou serviço pode ser
reduzido aumentando o volume produzido.
 Quatro razões:
◦ Diluição dos custos fixos
◦ Redução dos custos de construção/fabricação
◦ Diminuição de custos de materiais comprados
(grandes lotes tem descontos consideráveis)
◦ Identificar vantagens do processo (oportunidades:
usar tecnologias mais caras, padronizar produtos,
etc.)
 Consiste nas previsões de demanda,
produtividade, etc.
 Quando apenas um produto é demandado, o
número de máquinas requerido M é:
Horas de processamento para atender a demanda anual
M =_______________________________________________
Horas disponíveis de uma máquina por ano, após
reduzir a reserva desejada
Dp
M =______________
[ 1 – (C/100)]
N
 Caso existam múltiplos produtos M é:
Horas de processamento para atender a demanda
anual, somado para todos os produtos
M =_______________________________________________
Horas disponíveis de uma máquina por ano, após
reduzir a reserva desejada
[Dp + (D/Q)s] prod1 + [Dp + (D/Q)s] prod2 ... prodn
M = ----------------------------------------
N[ 1 – (C/100)]
17
 15/09/2011

[Dp + (D/Q)s] prod1 + [Dp + (D/Q)s] prod2 ... prodn  Uma central de cópias planeja atender a dois clientes, X e Y,
M = ---------------------------------------- que encomendaram relatórios encadernados. Ela possui 3
máquinas, opera 250 dias por ano em turnos únicos de 8
N[ 1 – (C/100)]
horas, e a reserva estratégica de capacidade definida é de
15%.
 D = número de unidades previstas por ano
ítem Cliente X Cliente Y
 p = tempo de processamento (horas)
 N = número total de horas por ano em que o processo opera Previsão de demanda (cópias) 2000 6000

 C = reserva de capacidade desejada Tempo básico de processamento (horas) 0,5 0,7

Tamanho do lote médio (cópias por 20 30
relatório)
 Q = número de unidades em cada lote
Tempo básico de preparação (horas) 0,25 0,40
 S = tempo de preparação em horas por lote
 Calcule quantas máquinas são necessárias
 Obs: arredondar sempre a fração

[Dp + (D/Q)s] clienteX + [Dp + (D/Q)s] clienteY

M = ----------------------------------------
N[ 1 – (C/100)]

[2000(0,5)+ (2000/20)0,25] + [6000(0,7)+ (6000/30)0,4]

M = ----------------------------------------
2000[ 1 – (15/100)]

 5305
 M = ------ = 3,12  4 máquinas
 1700

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