Estagio Alinor Fim-Mesclado

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE SINOP

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS - FACISA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ALINOR NUNES CORREA NETO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Rotaract Club de Sinop São Cristóvão
Sinop/MT
2021
ALINOR NUNES CORREA NETO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Relatório de estágio apresentado a

disciplina de Estágio Supervisionado II
do curso de administração da
Universidade do Estado de Mato Grosso
– UNEMAT, Campus Universitário de
Sinop/MT, como requisito parcial para
aprovação na disciplina.
Orientadora: Priscila Pelegrini
Sinop/MT
2021
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da Rotaract Club de Sinop.....................................................15

Figura 2 – Layout Rotaract Club de Sinop....................................................................18
Figura 3 – Fluxo de Dados.............................................................................................29
Figura 4 – Organograma da Rotaract Club de Sinop.....................................................54
Figura 5 – Layout Rotaract Club de Sinop.....................................................................57
Figura 6 - Análise SWOT...............................................................................................59
Figura 7 – Fluxo de Dados.............................................................................................76
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Modelo Plano de Ação................................................................................83
Quadro 2 – 1° Plano de Ação.........................................................................................84
Quadro 6 – 5 ° Plano de Ação........................................................................................88
Quadro 7 – Cronograma evento ....................................................................................89
SUMÁRIO
Estagio Supervisionado I ................................................................................................4

1 Introdução .....................................................................................................................4
1.1 Objetivos .....................................................................................................................5
1.1.1 Objetivo Geral ..........................................................................................................5
1.1.2 Objetivos Específicos ...............................................................................................5
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ......................................................................6
2.1 Dados da empresa ......................................................................................................6
2.2 Administração ............................................................................................................6
2.2.1 Administradores dos níveis de Influência da Estrutura Organizacional...................9
2.2.2 Missão da empresa .................................................................................................10
2.2.3 Visão10
2.2.4 Valores ....................................................................................................................10
2.2.5 Sistema de Autoridade (Centralizado, Descentralizado) ........................................11
2.3 Histórico ...................................................................................................................12
2.4 Estrutura Organizacional .......................................................................................13
2.4.1 Organograma ..........................................................................................................14
2.4.2 Departamentalização ..............................................................................................15
2.5 Layout da empresa .....................................................................................................16
3 Referencial Teórico das Áreas da Administração ...................................................18
3.1 Administrações de Recurso Humano.....................................................................18
3.1.1 Clima organizacional ..............................................................................................20
3.1.2 Recrutamento e seleção ..........................................................................................21
3.1.3 Cargos e salários .....................................................................................................23
3.1.4 Treinamento ............................................................................................................24
3.1.5 Qualidade de vida no Trabalho ...............................................................................24
3.2 Administrações dos Sistemas de informações .......................................................25
3.2.1 Recursos do Sistema de Informações .....................................................................26
3.2.2 Fases dos Recursos de Dados .................................................................................28
3.2.3 Qualidade da informação ........................................................................................29
3.3 Administrações de Marketing ................................................................................30
3.3.1 Mix de marketing ...................................................................................................31
3.3.2 Tipos de marketing .................................................................................................32
3.3.3 Tarefas do Marketing..............................................................................................34
3.4 Organizações Sistemas e Métodos ..........................................................................35
3.4.1 Trabalhos desenvolvidos pela OSM .......................................................................36
3.4.2 Instrumentos da OSM .............................................................................................37
3.5 Administrações de Recursos Materiais e Patrimoniais ........................................38
3.5.1 Compras ..................................................................................................................39
3.5.2 Armazenagem .........................................................................................................40
3.5.3 Ferramentas da administração de materiais ............................................................41
4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................43
Estagio Supervisionado II .............................................................................................43
5 Introdução ...................................................................................................................43
5.1 Objetivos ...................................................................................................................44
5.1.1 Objetivo Geral ........................................................................................................44
5.1.2 Objetivos Específicos .............................................................................................44
6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................45
6.1 Dados da empresa ....................................................................................................45
6.2 Administração ..........................................................................................................45
6.2.1 Administradores dos níveis de Influência da Estrutura Organizacional.................48
6.2.2 Missão da empresa .................................................................................................49
6.2.3 Visão.......................................................................................................................49
6.2.4 Valores ....................................................................................................................49
6.2.5 Sistema de Autoridade (Centralizado, Descentralizado) ........................................50
6.3 Histórico ...................................................................................................................50
6.4 Estrutura Organizacional .......................................................................................51
6.4.1 Organograma ..........................................................................................................53
6.4.2 Departamentalização ..............................................................................................54
6.5 Layout da empresa .....................................................................................................55
7. Analise Swot ...............................................................................................................57
7.1 Matriz SWOT ..........................................................................................................58
7.1.1 Análise do Ambiente Externo ................................................................................59
7.1.1.1 Oportunidades ......................................................................................................60
7.1.1.2 Ameaças ..............................................................................................................60
7.1.2 Análise do Ambiente Interno ..................................................................................61
7.1.2.1 Forças ..................................................................................................................61
7.1.2.2 Fraquezas .............................................................................................................62
8 REFERENCIAL TEÓRICO DAS ÁREAS ESTUDADAS ....................................62
8.1 Administrações de Recurso Humano.....................................................................62
8.1.1 Clima organizacional ..............................................................................................64
8.1.2 Recrutamento e seleção ..........................................................................................65
8.1.3 Cargos e salários .....................................................................................................67
8.1.4 Treinamento ............................................................................................................68
9.1 Matriz SWOT de Recursos Humanos .......................................................................69
9.3 Análise do Ambiente Interno .....................................................................................71
9.4 Sugestões ...................................................................................................................72
10.1 Administrações dos Sistemas de informações .....................................................72
10.2 Recursos do Sistema de Informações ......................................................................73
10.2.1 Fases dos Recursos de Dados ...............................................................................75
10.2.3 Qualidade da informação ......................................................................................76
11.1 Matriz SWOT do Sistema de Informação ...............................................................77
11.2 Análise do Ambiente Externo..................................................................................78
11.3 Análise do Ambiente Interno ...................................................................................78
11.4 Sugestões .................................................................................................................79
12 – Consideração Final ................................................................................................79
Estagio Supervisionado III ...........................................................................................80
13 Introdução .................................................................................................................80
13.1 Objetivos .................................................................................................................81
13.1.1 Objetivo Geral ......................................................................................................81
13.1.2 Objetivos Específicos ...........................................................................................81
14 PLANO DE AÇÃO ...................................................................................................81
15 Desenvolvimento dos Planos de Ação........................................................................83
16. Resultados Quantitativos e Qualitativos ....................................................................90
17. Consideração Final ..................................................................................................90
18 REFERÊNCIAL BIBLIOGRÁFICO .....................................................................92
4
Estagio Supervisionado I
1 Introdução
O presente relatório do estágio supervisionado I tem como objetivo relacionar as
teorias aprendidas na sala de aula com a realidade nas empresas. Com o intuito de realizar
essa relação, será praticado o estágio dentro de uma empresa, escolhida pelo aluno, para
que seja aplicado os conhecimentos teóricos.
Segundo Santos (2018, p.1) “O estágio é uma etapa importante no processo de
desenvolvimento e aprendizagem do aluno, porque promove oportunidades de vivenciar
na prática conteúdos acadêmicos, propiciando desta forma, a aquisição de conhecimentos
[...]”. Em outras palavras, o estágio traz para o acadêmico as reais experiências do
mercado de trabalho competitivo, onde quem tem mais especializações e experiências
está sempre à frente dos demais concorrentes.
É de suma importância que o aluno tenha esse contato com a prática nas empresas
para que, além do aprendizado teórico desenvolvido na sala de aula, o discente possa
agregar em sua bagagem de conhecimento a aplicação da teoria. Para que isso seja
possível, deve haver uma parceria das empresas com a universidade, pois, elas deverão
acolher o discente em sua empresa, e estar disposta a lhe demonstrar todo o
funcionamento durante todo o tempo que o aluno estiver na empresa.
Para que seja explicitada essa relação de teoria e prática, foram observados dentro
da empresa, o funcionamento dos departamentos, a organização dos departamentos, o
layout da empresa e as linhas de comando, para melhorar o entendimento do uso
estratégico do arranjo físico escolhido pela empresa. Foram observadas também as
divisões das atividades, e a autonomia de cada setor que está previamente descrita no
organograma da empresa.
Com os novos avanços, tanto na área tecnológica, como no conhecimento em
geral, a responsabilidade da universidade adaptar o seu modo de ensinar, e repassar o
conhecimento necessário aos alunos vem sendo cada vez mais evidente no atual mercado
de trabalho. Na área da administração, a exigência de uma parte prática no ensino
demonstra a preocupação em inserir o futuro profissional, no mercado de trabalho, dando-
lhe a oportunidade de se familiarizar com as atividades e processos da profissão.
5
O estágio será realizado no Rotaract Club de Sinop, clube patrocinado pelo Rotary
Sinop pelas diretrizes do Rotary Internacional, o Rotaract assim como Rotary desenvolve
serviços voluntários para a cidade de Sinop promovendo a paz e resolução de conflitos.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
Relatara caracterização da empresa e descrever cinco áreas da administração

bibliograficamente relacionar as atividades desenvolvidas pela empresa com as bases
teóricas estudadas em sala de aula, agregado conhecimento prático do ensino de aulas
ministradas teoricamente.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Observar os processos administrativos da empresa estagiada;
• Pesquisar os referenciais teóricos da administração;
• Observar a estrutura organizacional da empresa.
• Relacionar a base teórica com a pratica.

6
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O Rotaract Club De Sinop São Cristóvão tem dezesseis anos de atuação na cidade
de Sinop fundado por rotarianos que tinha um princípio de levar seus filhos para o
caminho da família rotaria o Rotaract tem se destacado na cidade de sinop graças aos
projetos humanitários realizados levando prestigio da prefeitura e câmera de vereadores
em que foi recebido duas menções de aplausos e no ano de 2019 foi condecorado com o
projeto(Sonho de Princesa) tal realizado em parceria com o sbt na categoria de imagem
pública e projeto destaque a nível nacional em um concurso em que foi avaliado mais de
dois mil projetos.
2.1 Dados da empresa
• Razão social: Rotaract Club de Sinop São Cristóvão.

• Denominação comercial: Rotaract Sinop.
• Setor da Economia e ramo de atividade: Prestação de Serviços.
• Principais produtos e serviços: Serviços Humanitários.
• Endereço: Av dos Tarumãs, 1039 – Jardim botânico.
• Telefone:66 9 9607-6484.
• E-mail: rtcsinop@gmail.com
• Forma jurídica e registros: Rotaract Club de Sinop São Cristóvão
• Enquadramento quanto ao faturamento:
• Número de colaboradores: 25
2.2 Administração
Segundo Maximiano (2000, p.26) primeiramente “a administração é um processo

de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais
interligados: planejamento, organização, execução e controle.” Ou seja, as atividades da
administração estão inteiramente ligadas a esses quatros importantes processos, porque é
através deles que o gestor consegue chegar aos objetivos traçados.
7
Fayol (1989, p.26) diz que “administrar é prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar.” Para que o gestor realize uma gestão eficaz e eficiente, ele deverá respeitar
as quatro funções imprescindíveis da administração.
A administração consiste em uma atividade exercida para se chegar a resultados
previamente traçados, com o propósito de alcançar objetivos que colaborarão com o
crescimento da empresa ou instituição. Na administração existem atividades básicas que
o administrador precisa desempenhar para que se chegue aos objetivos determinados e/ou
esperados pelo administrador, essas funções que constituem o processo administrativo
são chamadas de: planejar, organizar, dirigir e controlar (SILVA, 2008 p.9).
Para Fayol (1989, p.43) enquanto as outras áreas de atividade se importam com as
máquinas e a matéria prima, as funções administrativas se restringem a preocupação com
o pessoal. A administração tem um foco no material humano, pois é com ele que a
empresa chegará aos seus objetivos, trazendo crescimento e expandindo as barreiras
comerciais da empresa.
Silva (2008, p.8) define as quatro funções da administração como:
• Planejamento: determinação de objetivos e metas para o desempenho

organizacional futuro e decisão das tarefas e recursos para os
departamentos.
• Organização: processo futuro e decisão das tarefas, agrupamento de
tarefas em departamentos e de alocações de recursos para os
departamentos.
• Direção: Influenciar para que as outras pessoas realizem suas tarefas de
modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização,
ativação e persuasão daquelas pessoas.
• Controle: função que se encarrega de comparar o desempenho atual com
os padrões predeterminados, isto é, com o planejamento.
Segundo Maximiano (2000, p.27) o planejamento consiste em um processo onde

o administrador define objetivos, atividades e recursos. O planejamento é o processo
responsável pela iniciação da “administração rica”, que é a administração com
responsabilidade e respeitando e aplicando todas as funções necessárias, pois o
planejamento que irá definir os objetivos que a empresa ou instituição irá buscar.
Para Silva (2008, p.9) organização enquadra o “processo de designação de tarefas,
de agrupamento de tarefas em apartamentos e de alocação de recursos para os
departamentos.” Em outras palavras, a função de organizar diz respeito as atividades que
o administrador desenvolve que estão ligadas a parte de colocar as coisas certas nos
8
lugares corretos. Ou seja, o administrador deve ter a competência de saber organizar seus
recursos, suprimentos, organizar seu pessoal e suas máquinas. Ele deve realizar essa
função sempre pensando na otimização do tempo gasto e maximização do lucro.
A função de direção diz respeito a competência do administrador em saber
designar pessoas para realizarem as atividades propostas com o intuito de chegar aos
objetivos da empresa ou organização. Para realizar essa função o gestor precisa ter
determinação, e convicção em suas palavras, para repassar uma imagem de autoridade
para quem ele quer que realize as tarefas. Maximiano (2000, p.27) confirma isso dizendo
que a “direção é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os
objetivos.”
Por último, mas não menos importante existe o controle, que segundo Silva (2008,
p.9) é a “função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões
predeterminados, isto é, com o planejado. Em outras palavras podemos dizer que o
controle está ligado a análise das atividades em andamento, para que o gestor não perca
o controle da sua empresa, sempre revendo seus objetivos e analisando se o que está sendo
desenvolvido está realmente colaborando para atingir as metas da empresa.
Um bom administrador deve possuir, em sua bagagem de conhecimento e
experiências, algumas habilidades que o tornem um gestor competente. As habilidades
do administrador é que vão servir de norte para que as tomadas de decisões sejam, de
certa forma, mais convictas e rápidas. Gouveia (2008, p.1) enumera as três competências
básicas de um administrador: conceitual, teórica e humana.
Uma das habilidades é a técnica, que como o próprio nome já diz, é o poder de
usar as técnicas nos processos da empresa. “Habilidade técnica é a capacidade de usar
procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de especialização” (GOUVEIA,
2008, p.1). Já para Bateman (1998, p. 36) a habilidade técnica é a realização de uma
atividade especializada que envolva algum método específico.
Já a habilidade humana é o administrador que trabalha em equipe, com outras
pessoas, demonstrando a importância delas para a empresa, para que elas se sintam bem,
e produzam o esperado. Bateman (1998, p.37) diz que a habilidade interpessoal, ou
humana, é a competência de saber tratar as pessoas do local de trabalho e saber se
relacionar bem com ela. Na mesma linha de raciocínio Gouveia (2008, p.1) diz que a
habilidade humana “é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e
9
motivá-las.”
Por último temos a habilidade conceitual que, segundo Gouveia (2008, p.14) “é a
capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividade de uma organização.”
Ou seja, é com essa habilidade que o administrador irá exercer a coordenação da empresa,
entendendo todos os setores, processos e a interdependência entre eles, para um melhor
funcionamento organizacional, e até mesmo facilitar o processo de tomada de decisão.
Para Bateman (1998, p.37) é quando o administrador tem o conhecimento de questões
complexas e dinâmicas, além de informações que influenciam em problemas na
organização.
2.2.1 Administradores dos níveis de Influência da Estrutura Organizacional
A empresa é dividida em três níveis de responsabilidade que são chamados de

nível estratégico, tático e operacional. “No topo, no nível intermediário e na área de
operação, sendo classificados em alta administração, média administração e
administração operacional (supervisão ou chefia), respectivamente” (SILVA, 2008, p.9).
Para Silva (2008, p.10) o nível estratégico também pode ser chamado de diretoria,
é o nível que corresponde ao maior direcionamento da empresa, e também traçar os
objetivos dentro dela. No nível estratégico é onde o gestor define suas políticas, objetivos
e metas, e após isso repassa para os níveis abaixo da pirâmide.
No nível intermediário, ou tático, é onde os gestores recebem os objetivos do nível
estratégico e os transforma em objetivos específicos mobilizando matéria prima e pessoas
para a realização das atividades (MAXIMIANO, 2000, p.39). Nesse nível é onde os
planejamentos feitos na alta administração ganham forma e começam a serem
visualizados por meio de atividades direcionadas aos departamentos.
Silva (2008, p.11) diz que o nível operacional é aquele responsável pela produção
dos bens e serviços. A administração operacional fica responsável por gerenciar o pessoal
da produção, e isso consome a maior parte do seu tempo, pois nesse nível encontramos,
gerentes de vendas, chefes de seção, etc. No nível operacional é onde se concretiza os
objetivos que foram traçados no nível estratégico, e que foram direcionados e moldados
pelo nível tático, ou seja, é o resultado de uma pirâmide de processos, se uma parte do
processo ocorrer de forma errada, o produto final não será como o planejado.
10
A empresa e divida nos três níveis de influencia o estratégico a diretoria do

giraffas é de responsabilidade do Gustavo Martins diretor administrativo do grupo
machado, o tático é os gerentes e encarregados do giraffas, e operacional os colaboradores
que são divididos por setores dentro da franquia.
2.2.2 Missão da empresa
Segundo Andreuzza (2008, p.10) a missão de uma empresa é o reflexo dos planos
de o que a empresa pretende oferecer aos seus clientes, e além disso, a definição da missão
deve despertar na empresa o instinto de identidade própria. A missão de uma empresa é
um importante parte do seu planejamento, pois refletirá o que a empresa irá oferecer para
o seu cliente, se os serviços prestados, ou produtos ofertados serão de boa qualidade.
A Missão do Rotary International é servir ao próximo, difundir a integridade e
promover a boa vontade, paz e compreensão mundial por meio da consolidação de boas
relações entre líderes profissionais, empresariais e comunitários.
2.2.3 Visão
Segundo Andreuzza (2008, p.11) a visão é como a empresa se vê no futuro, por
meio da conquista de seus objetivos e metas. Ou seja, a empresa deduzindo a conquista
de seus objetivos, tem uma representação de como ela estará no futuro, e como será vista
no mercado.
A visão do Rotary juntos, vemos um mundo onde as pessoas se unem e entram em
ação para causar mudanças duradouras em si mesmas, nas suas comunidades e no mundo
todo.
2.2.4 Valores
Segundo Andreuzza (2008, p.11) os valores constituem um conjunto de princípios
da empresa, como por exemplo, princípios culturais, ideológicos, morais e éticos. Ou
seja, é onde o cliente conhece a empresa onde está comprando, pois está diante dos
princípios morais e éticos da organização, além de conhecer a cultura da empresa, um
fator muito importante no mercado competitivo de hoje.
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Por acreditar em encontrar soluções para muitos problemas mundiais, os mais de

35.000 Rotary Clubs trabalham para:
• Promover a paz
• Combater doenças
• Fornecer água limpa e saneamento
• Cuidar da saúde de mães e filhos
• Apoiar a educação
• Favorecer o desenvolvimento econômico
2.2.5 Sistema de Autoridade (Centralizado, Descentralizado)
Dentro dos sistemas de autoridade existem dois tipos, o sistema centralizado e

descentralizado. Os dois sistemas estão ligados a tomadas de decisões, e a diferença entre
um e outro é, quem que vai tomar a decisão (MAMONA, 2010, p.1).
No sistema de autoridade centralizada as decisões são tomadas pelos diretores,
proprietários, gerentes, ou seja, quem está no topo da pirâmide, sem que haja uma
consulta com os demais membros do organograma. Mello (2012, p.1) diz que “as decisões
são tomadas pela cúpula, ou seja, no topo da pirâmide organizacional que corresponde ao
nível estratégico. ”
Já no sistema de autoridade descentralizada, a tomada de decisões é mais aberta
aos demais integrantes do organograma, ou seja, cada setor fica responsável por tomar as
decisões do seu setor, que acaba beneficiando para uma maior autonomia da área onde há
o problema. Segundo Alves (2016, p.1) na descentralização as “decisões são tomadas
longe da cúpula, na área em que ocorre a demanda. ”
No Giraffas o sistema de autoridade é centralizado. As tomadas de decisões são
tomadas pela alta cúpula da empresa que no caso é a rede de Machado, cabendo a empresa
acatar as decisões. Neste caso, essa centralização da autoridade acaba por tornar os
processos rápidos e eficientes já que o giraffas se encontra na sede da rede machado
possibilitando um canal de comunicação mais amplo, sendo que o diretor da franquia se
encontra bastante presente na empresa. Tudo isso facilita em questões de que exija que o
12
diretor faça presente na empresa que dificilmente são requisitadas já que a gerencia pode
responder pelo mesmo.
2.3 Histórico
Na década de 1960, os rotarianos estavam pensando em maneiras de promover o
Rotary entre universitários e jovens que tinham passado da idade de pertencer a um
Interact Club. Não tardou para que criassem o Rotaract: um programa para homens e
mulheres de 17 a 25 anos de idade patrocinado por Rotary Clubs. (Obs.: a idade limite
mudou posteriormente.)
A ideia se materializou em janeiro de 1968, quando o Rotary aprovou a proposta
de criação do Rotaract. Por já terem tido uma relação de trabalho com alguns alunos de
uma universidade local, os associados do Rotary Club de Charlotte-North, nos EUA,
aproveitaram a oportunidade para patrocinar um Rotaract Club. Assim, o primeiro clube
do gênero foi oficializado pelo Rotary em 13 de março de 1968, baseado na Universidade
da Carolina do Norte, em Charlotte.
Nas semanas que se seguiram, mais Rotaract Clubs foram abertos nos Estados
Unidos e também em outros países, como México, Itália e Índia. Um ano depois, o
Rotaract já podia se gabar de ter aproximadamente 200 clubes em mais de 25 países e
áreas geográficas.
No início do seu segundo ano de existência, o Rotaract foi tema de uma apresentação
especial na Convenção do Rotary International de 1969. Em um julgamento simulado
para debater a pergunta: “O Rotary está atendendo às necessidades da juventude de
hoje?”, George Lee atuou como testemunha no tribunal fictício, relatando sua experiência
como associado de um Rotaract Club das Filipinas.
George falou aos jurados que os Rotaract Clubs servem localmente ao mesmo
tempo em que promovem a compreensão e a boa vontade em nível internacional. E que
apesar de trabalharem com os Rotary Clubs, eles planejam e financiam suas próprias
atividades, algo que vigora até hoje no Rotaract. O clube dele estava com um projeto para
redução do índice de delinquência juvenil por meio do mentoreamento de estudantes em
risco de abandonar a escola.
Os rotaractianos das Filipinas mantiveram contato com os da Índia, o que resultou
em laços de amizade entre eles. Na opinião de George, o Rotaract ofertava algo bastante
13
valioso aos jovens: a experiência e o treinamento necessários para que se tornassem bons
líderes.
O Clube de Sinop leva o nome de São Cristóvão devido as reuniões iniciarem
serem realizadas no bairro são Cristóvão, fundado a dezenoves anos o clube tem grande
destaque no estado do mato grosso e na cidade que reside com projetos de relevância para
a sociedade sinopense
2.4 Estrutura Organizacional

É através da estrutura organizacional que o administrador pode definir todos os
níveis hierárquicos, as linhas de comandos, os canais de comunicação e também a ordem
da tomada de decisões dentro da empresa. Para Maximiano (2015, p.194) “a estrutura
organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos
e como integrantes de grupos.” Uma organização estruturada é uma organização que
possui todos os seus cargos definidos em uma linha hierárquica, previamente definida,
onde são respeitadas as linhas de autoridade.
Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2000, p.88) diz que “a estrutura
organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que
interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.” Esta cadeia de
comando pode ser analisada no organograma da empresa, onde se localiza os níveis
hierárquicos, e consequentemente os demais cargos presentes na organização. Silva
(2008, p.347) define que o desenho da organização é o que define a sua estrutura, ou seja,
a organização tipicamente é representada por um organograma.
A estrutura organizacional da franquia tem as linhas de hierárquicas bem definidas
sendo que o diretor tem o repasse para seu gerente e encarregados que tem função de
passar a informação aos seus colaboradores, a linha organizacional da franquia exige que
cada funcionário faça sua obrigação determinada e que evite trabalhar em outro setor que
não seja sua função.
14
2.4.1 Organograma
O organograma foi desenvolvido com o intuito de dar uma representação gráfica
dos cargos, de uma empresa ou instituição, e suas relações. Ele é formado por
retângulos, que são interligados por linhas, caracterizadas de linha de comando
(BALCÃO, 1965). O organograma representa através de retângulos todos os cargos
existentes na empresa, e através de ligações feitas por linhas, pode-se analisar, não só
toda a hierarquia da empresa, como também as linhas sucessórias de comando. Para
Bateman (1998, p.234) “o organograma representa as posições na empresa e como estão
organizadas.”
Segundo Chiavenato (2000, p.89) a divisão do trabalho, proporciona a
especialização e a diferenciação das atividades da organização. A divisão do trabalho,
que é realizada pela elaboração de um organograma, traz uma melhor divisão das
atividades dentro da empresa, pois, ele define os cargos, e realoca cada colaborador para
uma função em específico, trazendo uma oportunidade de especialização nas atividades.
Segundo Marques (2016, p.1) organograma clássico, ou vertical é o mais
comum, ele é construído por retângulos colocados na vertical, identificando os níveis
hierárquicos interligados pelas linhas de comando. No organograma vertical, os cargos
mais importantes estão sempre no topo, ou seja, ele é analisado de cima para baixo.
No organograma horizontal Marques (2016, p.1) diz que “o que muda é a
posição do organograma.” A única coisa que muda é que as informações setorizadas se
encontram na horizontal, ou seja, os cargos mais importantes ficam da esquerda para a
direita.
Já no organograma setorial, as informações contidas nele são de cada setor, ou
seja, neste organograma serão encontradas informações, do setor de marketing, vendas,
produção, administrativos, entre outros. “Apresenta as informações organizadas e
estruturadas conforme determinado setor da empresa” (MARQUES, 2016, p.1).
A seguir, na figura 1, pode-se observar o organograma da Giraffas:
Figura 1: Organograma do Rotaract.
15
Fonte: Rotaract Brasil (2021)
O organograma do Rotaract é composto pelo Rotary que segui a mesa diretora e

as comissões do clube responsáveis pelos serviços de diretorias.
2.4.2 Departamentalização
A departamentalização consiste em dividir os setores da empresa em blocos de
trabalho. Chiavenato (2000, p.246) diz que a departamentalização ocorre em qualquer
nível hierárquico da organização, e que isso é uma característica das grandes empresas.
Maximiano (2015, p.196) diz que a departamentalização se divide em cinco critérios
básicos, que são: funcional, territorial ou geográfico, produto, cliente e áreas do
conhecimento.
A organização funcional é a divisão da empresa em blocos, onde cada bloco fica
responsável por uma função diferente, ou seja, cada função terá sua área exclusiva na
empresa. Para Maximiano (2015, p.196) “a departamentalização funcional consiste em
atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função
16
organizacional.” Chiavenato (2000, p.247) colabora dizendo que essa organização

“consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da empresa.”
A departamentalização geográfica, ou territorial é muito utilizada por grandes
empresas que cobrem grandes áreas territoriais em que cada localidade necessita de uma
certa autonomia para tomada de decisões e de um certo montante de recursos
(MAXIMIANO, 2015, p.199). Na organização por território, há um Administrador geral,
e logo abaixo dele as linhas de comando de cada localidade, porque cada área específica
necessita de setores diferentes. Para Chiavenato (2000, p.255) a departamentalização
geográfica “requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a
localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida
pela empresa.”
Na departamentalização por produto todos os processos ou serviços ligados a um
produto em específico deverão ser agrupadas em um mesmo lugar. Maximiano (2015,
p.198) diz que quando a empresa trabalha com diversos produtos diferentes entre si, é
interessante para a empresa administrá-los separadamente. Com o mesmo pensamento
Chiavenato (2000, p.251) ressalta que “o agrupamento das atividades da organização
pelos produtos ou linhas de produto facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e
equipamentos e do conhecimento [...]”
Já na organização por clientes é quando a empresa separa suas atividades para o
tipo específico de cliente que se pretende atender, afim de se atingir a satisfação de todos
os públicos alvos. “O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a
diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são
iguais, mas têm necessidades diferentes (MAXIMIANO, 2015, p.199).
Por último, a departamentalização por áreas do conhecimento, que tem o foco em
dividir a empresa em blocos especializados em determinadas áreas de atuação, marketing,
contabilidade e economia por exemplo. Segundo Maximiano (2015, p.200) essa
organização “é frequentemente usada no primeiro nível hierárquico.”
2.5 Layout da empresa

Slack (2002, p.200) define arranjo físico como “decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos, e pessoal da produção.” O arranjo físico pode ser
17
definido como o ato de organizar as coisas dentro da empresa, por exemplo, para que seja
organizado da melhor forma possível, dentro dos padrões do tipo de layout definido. A
forma que se coloca uma máquina, estoca materiais, ou mesmo coloca pessoas dentro de
uma empresa ou instituição, muitas vezes influencia na visão que os clientes vão ter da
empresa.
Segundo Slack (2002, p.201) a maioria dos arranjos físicos segue o padrão de
quatro tipos básicos: arranjo físico por processo, arranjo físico celular, arranjo físico por
produto e arranjo físico posicional. Dentro da necessidade de cada entidade, existe um
arranjo físico que melhor pode satisfazer suas necessidades.
No arranjo físico por produto as máquinas ou equipamentos são colocados de
acordo com a produção do produto, para que não haja caminhos alternativos (PEINADO,
2007, p.203). No layout por produto, a preocupação é em não perder tempo na produção,
pois as máquinas são alocadas de forma que, a cada passo da produção o tempo perdido
seja o mínimo possível, otimizando o tempo e maximizando a produção.
Para Slack (2002, p.203) o arranjo físico por processo se define como a atividade
de organizar os processos da empresa que são similares, todos juntos. O foco do layout
por processo é a facilidade em realizar as atividades na empresa, pois todos os processos
similares encontram-se no mesmo lugar, ou próximos uns aos outros.
O arranjo físico celular é a junção das vantagens do arranjo físico por processo e
por produto, pois nesse arranjo o intuito é que o produto entre em um lugar onde haverá
várias máquinas que transformarão o produto inteiro (PEINADO, 2007, p.225). Neste
tipo de layout o gestor procura minimizar o espaço necessário para transformação de um
produto, pois ele junta em um único lugar todas as máquinas e processos necessários para
iniciar e terminar a produção de um determinado tipo de produto.
Peinado (2007, p.228) conceitua o arranjo posicional como um tipo de arranjo
onde os produtos a serem transformados permanecem no mesmo lugar, e os recursos que
o transformarão se mantêm em movimento. Isso acontece porque o produto a ser
transformado pode ser muito grande para se deslocar (SLACK, 2002, p.202).
Pode-se observar a seguir, na figura 2, o layout da empresa Rotaract
Figura 2: Layout do Rotaract.
18
Fonte: Rotaract (2020).
3 Referencial Teórico das Áreas da Administração
3.1 Administrações de Recurso Humano
A administração de recursos humanos teve início no século XX, como a

complexidade das empresas após a revolução industrial, o rh inicialmente era chamado
de relações industriais, e tinha como objetivo resolver os conflitos entre os objetivos da
organização e os objetivos pessoais dos colaboradores (MORELLI, 2013, p.1).
Para Souza (2014, p.1) a partir do século XVIII o rh começou a pesquisar sobre
a auto realização do colaborador. Ou seja, o rh promovia que as atividades desenvolvidas
nas empresas deveriam conter aperfeiçoamentos para o colaborador como ser, em outras
palavras, as atividades desenvolvidas deveriam ser mais humanistas.
Segundo Souza (2014, p.1) “o órgão de recursos humanos tem as funções de
educação, assessoramento, serviços, pesquisas, controle e relações sindicais.” Os
Recursos Humanos fica com a responsabilidade de entender o colaborador, promover a
valorização do material humano da organização, para que isso seja possível, para manter
relações com os sindicatos, pois são eles que lutam pela democracia equilibrada em prol
dos trabalhadores.
19
Chiavenato (2002, p.19) diz que quando se fala de administração de recursos

humanos, fala-se de administração de pessoas, e são essas pessoas que fazem parte das
organizações e desempenham determinados papeis.
Na administração de pessoas, deve se tomar muito cuidado, pois é nesta
modalidade de gestão, que o gestor irá gerir seu pessoal, ou seja, a parte da organização
que move as coisas, faz as metas serem alcançadas, produzem, criam, etc.
Uma boa organização, é a organização que reconhece que seus objetivos e metas,
dependem das pessoas que nela trabalham, ou seja, sabem valorizar cada esforço do seu
colaborador. “As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões” (CHIAVENATO, 2002, p.19).
Segundo Marques (2016, p.1) “o RH engloba todas as práticas e políticas
relacionadas à administração de comportamentos dentro de uma companhia.” Em outras
palavras, o recurso humano dentro das empresas, representa o funcionário, muito além de
somente contratações, o RH é responsável por medir desempenho do funcionário, realizar
treinamentos, para maximizar a produção.
Silva (2008, p.1) “O RH tem que proporcionar à organização soluções para que
os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a
todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização.” O colaborador
será constantemente avaliado e cobrado quanto à sua produção, para que a organização
utilize o máximo do funcionário.
A diferença entre gestão de pessoas e recursos humanos é que o setor de recursos
humanos é responsável pelo desenvolvimento do material humano da organização, então,
é de responsabilidade do rh a seleção, recrutamento e integração de novos colaboradores,
além de promover qualificação profissional, realizar palestras motivacionais, gerenciar o
plano de carreira dos colaboradores, etc. Já na gestão de pessoas, as atividades competidas
a este setor, são de promover o relacionamento interpessoal, o desenvolvimento
profissional do colaborador, cuidar do planejamento, incentivar o trabalho em equipe.
(MARQUES, 2017, p.1).
“As pessoas da organização que formam o corpo funcional contribuem para a
instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo
resultados nos negócios ou atividade fim da organização” (ARAUJO, 2014, p. 4). A
gestão do pessoal que trabalha na organização, é essencial para a definição do clima
20
organizacional. Cabe ao gestor o dever de lidar com seus colaboradores em sua empresa
a mão de obra humana é maleável dado as circunstancias de ter o sentimentos, emoções,
ações individuais etc.
3.1.1 Clima organizacional

Segundo Chiavenato (2002, p.95) diz que “clima organizacional envolve um
quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação.” O clima
organizacional está relacionado a motivação dos funcionários, ou seja, quanto mais
motivados estão os funcionários, melhor será o clima organizacional dentro da
organização.
O gestor deve se atentar ao seu corpo de funcionários para diagnosticar qualquer
problema de comunicação entre eles, que possa interferir no clima da organização, e
consequentemente, na produção. Para Araujo (2014, p.5) “o gestor deve ser hábil no
sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao
melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organização”.
Araújo (2014, p.5) lista três fatores que contribuem para um clima organizacional
positivo: equidade, realização e companheirismo.
Na equidade o autor relaciona a fato do funcionário reconhecer que os superiores
de qualquer nível, possuem relações justas com a estrutura social da organização, tanto
na remuneração, quanto nas avaliações realizadas (ARAUJO, 2014, p.5). O fator
equidade tenta trazer o sentimento de igualdade, ou seja, os superiores são justos nas suas
tomadas de decisões, e a partir do momento em que o funcionário reconhece isso, ele
passa a manter um clima positivo na organização.
A realização é um fator muito importante, quando se fala de clima organizacional,
pois, o funcionário precisa se sentir realizado no local onde trabalha, deve se sentir
essencial para o andamento da organização, perceber que suas atividades são de suma
importância para alcançar as metas e objetivos. Segundo Araujo (2014, p.5) “[...]
realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajuste acima de
percentuais inflacionários, etc.” Como é claro, o funcionário não se sentirá motivado,
simplesmente se sentindo importante na organização, ele deve também ver que, seu
salário está à altura de seu cargo e atividades exigidas a ele.
21
O autor diz que nas organizações sempre há disputas de cargos, e isso é notório,
porém, não se pode deixar de reconhecer que eles buscam uma relação amistosa com seus
companheiros de trabalho, para que tenha uma troca de favores, um ajuda o outro.
Evidente que há momentos e, por vezes, muitos momentos, em que há o acirramento entre
pessoas e noção de companheirismo são colocada em plano inferior (ARAUJO, 2014,
p.5).” Em muitos casos, a ascensão de cargo em uma empresa não depende somente de
merecimento próprio, mas também de ajuda interna.
Existem algumas áreas dentro da gestão de pessoas que são responsáveis pela
contratação de novos membros para as organizações. O recrutamento e seleção são áreas
presentes na gestão de pessoas, e dentro dessas atividades possuímos o recrutamento
interno e externo.
3.1.2 Recrutamento e seleção
Dentro da gestão de pessoas, o primeiro ponto a ser tratado é o recrutamento e

seleção, passo importante que deve ser dado pelo gestor, e sua equipe. “Recrutamento e
seleção são atividades que estão plenamente interligadas, andam sempre lado a lado e fica
difícil fazer uma separação entre elas, embora curiosamente se refiram a resultados finais
distintos (ARAUJO, 2014, p.15)”.
A organização irá recrutar candidatos que, previamente suprem suas necessidades,
e logo após será realizada a seleção do candidato certo para a vaga. Na mesma linha de
raciocínio, Chiavenato (2002, p.197) diz que recrutamento “é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.”
Dentro das atividades de recrutamento o rh possui duas maneiras de recrutar, que
são, recrutamento interno, onde a organização irá procurar por algum membro já incluso
na organização que vá suprir a demanda da vaga a ser preenchida, e temos o recrutamento
externo, que é quando a organização não encontra na própria organização alguém que
tenha as especificações do cargo vago.
22
3.1.2.1 Pesquisa interna (recrutamento interno)
Para Chiavenato (2002, p.198) pesquisa interna é “uma verificação das

necessidades da organização em relação às suas carências de recursos humanos, a curto,
médio e longo prazos.” Em um plano interno, a empresa realiza a análise da demanda de
pessoal dentro da empresa, e através desta análise, chega a uma conclusão quanto ao
recrutamento e, se for o caso, promove algum colaborador já empregado na organização.
“O recrutamento é considerado interno quando a organização utiliza seus próprios
recursos humanos sem recorrer ao mercado externo” (ARAUJO, 2014, p.17).
A pesquisa interna possui algumas vantagens listadas por Araujo (2014, p.17), e
entre elas está a necessidade de investimento de menor ordem. Segundo Araujo (2014,
p.17) a busca pela empresa de alternativas para suprir falta de pessoal, dentro da própria
organização, acaba colaborando para um impacto orçamentário bem enxuto, ou seja, os
gastos com treinamento e inserção de novos membros serão baixos.
Outra vantagem é a rapidez no processo. Segundo Araujo (2014, p.17) quando o
candidato à vaga já é um membro da própria equipe, o processo de seleção se torna muito
mais rápido, pois não há necessidade de adequação do colaborador com as culturas da
empresa, regras e diretrizes. Para Araújo (2014, p.17) “quando o candidato já fizer parte
da sua organização será mais fácil enviar um e-mail com os pré-requisitos básicos ao
funcionário, para o preenchimento da vaga”.
Outra limitação é os relacionamentos em conflitos. Em um ambiente
organizacional não é novidade que há conflitos entre funcionários, e isso acaba gerando
um clima organizacional negativo. “Como diz o ditado popular, “uma andorinha só não
faz verão”, e falta de companheirismo, de bom relacionamento, dificulta o rendimento
global da organização [...]” (ARAUJO, 2014, p.19).
3.1.2.2 Recrutamento Externo
Diferente da pesquisa interna, a pesquisa externa visa a procura de fontes de

recrutamento fora da organização, quando não é possível encontrar dentro da própria
organização. Segundo Araujo (2014, p.22) “não há buscas de alternativas com base nos
recursos humanos existentes na organização, mesmo que o esforço de conquista de
talentos seja em unidades geograficamente distantes [...]”.
23
Uma vantagem da pesquisa externa é proporcionar para a empresa novas

experiências, pois traz funcionários “novos” de fora, renovando o capital intelectual da
organização. Para Chiavenato (2002, p.2017) o recrutamento externo “ocasiona uma
importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da
organização [...]”.
Uma outra vantagem muito notória é o aproveitamento dos investimentos de
treinamento e desenvolvimento humano realizado por outras empresas que contrataram
aquele funcionário, ou até mesmo treinamentos realizados pelo funcionário, por conta
própria, com intuito de ser competitivo no mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2002,
p.217).
Já nas desvantagens trazidas pelo autor, destaca a demora na contratação.
Chiavenato (2002, p.217) diz que diferente da pesquisa interna, onde o funcionário já está
integrado nos assuntos da organização, já está por dentro da cultura dela, e já conhece
todas as regras e leis internas, o novo funcionário terá que passar por um treinamento
preparatório.
A outra desvantagem é o medo do desconhecido. Na contratação externa a
empresa não tem a mesma confiança que tem ao contratar um funcionário interno. Não
se conhece os candidatos, e é por isso que existe o período de experiência e estágio
probatório. Para Chiavenato (2002, p.217) “os candidatos externos são desconhecidos,
provêm de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condição de verificar
e confirmar a exatidão.”
3.1.3 Cargos e salários
Segundo Araujo (2014, p.50) “O cargo é um conjunto de atribuições de natureza

e requisitos semelhantes e que tem responsabilidades específicas a serem praticadas pelo
seu ocupante.” O cargo é o nome dado ao conjunto de atividades específicas de uma
determinada área, que são agrupadas e destinadas a uma mesma pessoa. A atividade de
cargos é onde há a avaliação dos cargos, e nesta avaliação são levados em consideração
os critérios de cada cargo, previamente estabelecidos, e sem deixar de observar as
responsabilidades e limitações para o seu desempenho (ARAUJO, 2014, p.50).
Segundo Chiavenato (2002, p.373) o salário é a transação mais complicada da
empresa, pois ao aceitar um cargo, a pessoa está se comprometendo a seguir uma rotina
24
diária, um padrão de atividades e uma grande relação de interpessoalidade dentro de uma

organização, e é por isso que ela recebe o salário. Para Araujo (2014, p.51) a remuneração
é um conjunto de vantagens que o colaborador recebe em troca da sua prestação de
serviços a empresa. A seguir temos os diferentes tipos de salários.
O salário nominal, segundo Araujo (2014, p.51) é o salário que está descrito no
contrato de trabalho, na carteira profissional de trabalho e em todos os registros legais.
Este salário poderá ser expressado em horas, dias, semanas, meses ou outros períodos. Já
o salário efetivo é o salário nominal, subtraído pelas obrigações sociais e legais, como
por exemplo as contribuições previdenciárias, imposto de renta, etc. O salário
complessivo é o salário nominal, com adição das horas extras, adicionais noturnos,
insalubridade, etc. E por último, o salario profissional, que é o salário designado por lei a
alguma função, ou profissão em específico. Então algumas profissões possuem um salário
base, que deve ser seguido, não podendo ser menor que o valor pré-estabelecido.
3.1.4 Treinamento
O treinamento é uma educação profissional que visa preparar o colaborador para

um determinado cargo, para realizar as atividades competidas a esse cargo sem que tenha
dificuldades. “Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2002, p.497).” O
treinamento é um esforço direcionado a equipe de trabalho para que ela consiga alcançar
os objetivos da organização com o menor esforço, tempo e gastos possíveis.
Na parte de treinamento, o novo membro da equipe, irá receber orientações por
um determinado prazo, dependendo de vários fatores, por exemplo, desempenho do novo
funcionário, dificuldade nas atividades competidas a este cargo, tudo isso influencia no
tempo de treinamento que será necessário para preparar o colaborador.
3.1.5 Qualidade de vida no Trabalho
Em pesquisas realizadas, mostrou-se que para que uma empresa alcance a

qualidade e produtividade, as organizações precisam ter colaboradores participantes e
motivados nos trabalhos que executam e recompensados de forma adequada por sua
25
contribuição (CHIAVENATO, 2002, p.295). “A qualidade de vida no trabalho representa

o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades
pessoais através de sua atividade na organização (CHIAVENATO, 2002, p.297).”
O clima organizacional e o desempenho no cargo são importantes fatores na
determinação da qualidade de vida no trabalho, então, se o desempenho e o clima forem
ruins, o colaborador se sentirá insatisfeito com a função, com má vontade, e sua produção
irá cair. Um clima organizacional ruim interfere na qualidade, pois o clima se refere as
outras pessoas do espaço organizacional, e se não há harmonia e comunicação entre elas
as atividades não serão otimizadas (CHIAVENATO, 2002, p.298).
3.2 Administrações dos Sistemas de informações
Segundo COSTA (2007, p.1) os sistemas surgiram antes da informática. Antes

dos computadores as organizações já desenvolviam técnicas de arquivamento e
recuperação de informação, nessa época existia o cargo de arquivador, que era a pessoa
que organizava os dados, registrava, catalogava e recuperava. As primeiras atividades de
sistemas de informação eram realizadas manualmente, e isso consumia muito tempo, e
material da organização.
Este método qual utilizado exigia muito esforço por parte da equipe, além de que
como os sistemas eram compostos por papeis, ou seja, os dados chegavam escritos no
papel, não havia a possibilidade de cruzamento de dados. Porém com a vinda da
informática, o processo foi informatizado com o surgimento dos sistemas operacionais
ou orientado à operação (COSTA, 2007, p.1).
Segundo Silva (2011, p.1) um sistema de informações gerenciais é importante em
uma empresa pois, é ele que vai receber, analisar, armazenar e processar os dados da
empresa, para isso são necessários imputs e outputs, que seriam informações enviadas ao
sistema, e informações retiradas do sistema. O sistema colabora para uma melhor análise
de dados da organização, por ser fácil o armazenamento, e muito menos trabalhoso que
anotações em papel.
Um ponto bastante determinante, e que deixa ainda mais visível a necessidade de
um sistema de informação integrado a organização, é a competição no mercado. As
empresas que se adaptarem, e adicionarem a sua estrutura, sistemas que facilitem a vida
26
dos clientes, agilize os processos de pedidos e de atendimento, com certeza terão uma
grande vantagem competitiva no mercado (SILVA, 2011, p.1).
O sistema de informação (SI) é uma ferramenta chave para que os gestores
obtenham mais controle sobre o desempenho de sua organização. Com esta ferramenta o
gestor terá todas as informações agrupadas, com o fácil acesso que a tecnologia
proporciona. Com essas informações, dados, gráficos e outros números, o gestor pode
com maior certeza e autonomia, tomar decisões mais precisas com relação ao rumo que
irá tomar sua organização.
O’Brien (2004, p.6) diz que “sistema de informação é um conjunto organizado de
pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta,
transforma e dissemina informações em uma organização.” O SI é uma ferramenta
gerencial muito importante no atual cenário do mercado, que está caminhando a cada dia
mais para a área tecnológica, através de máquinas, sistemas, etc.
Para Silva (2011, p.1) existe uma necessidade de as empresas direcionarem
investimentos na confiança das informações que são emitidas pelos sistemas, porém essa
tarefa de gerenciar um sistema não é fácil. O gestor precisa procurar aperfeiçoamento
profissional para se adequar as novas tecnologias, e assim, ter competência de gerenciar
um sistema de informações, para que ele se torne uma ferramenta que facilite a tomada
de decisão e resolução de problemas, e não uma ferramenta q cause problemas ou dificulte
a visualização de possíveis caminhos para a organização.
3.2.1 Recursos do Sistema de Informações
O SI possui alguns recursos enumerados por Silva (2011, p.1), dentre eles estão
os recursos humanos, recursos de hardware, software, dados, rede e de informação. Cada
um desses recursos possui um importante papel na constituição final do SI. Um depende
do outro para funcionar, e deste modo, realizar o que é proposto pelo sistema.
Para realizar as operações do SI são necessárias pessoas, definidos como usuários
finais e especialistas. O’Brien (2004, p.11) explica que os usuários finais são os clientes
do sistema, ou seja, é quem utiliza as informações, ou dados produzidos pelo sistema.
Seja a organização ou mesmo o cliente desta organização.
Então, partindo desta ideia, todas as pessoas são clientes finais, pois são
dependentes de algum sistema. Já os especialistas, segundo O’Brien (2004, p.11) “são
27
pessoas que desenvolvem e operam sistemas de informação. É o pessoal que faz o sistema
transformar informações em dados, ou gráficos, para serem utilizadas pelos usuários
finais.”
O’Brien (2004, p.11) conceitua os recursos de hardware como “todos os
dispositivos físicos equipamentos utilizados no processamento de informações.” Esses
recursos, são os computadores, utilizados pelos especialistas em SI, para configurarem o
sistema, realizarem os imputs das informações a serem transformadas. Porém, não é
enquadrado somente os computadores como recursos hardware, são considerados
recursos também, os periféricos utilizados para ajustar o sistema.
Os recursos de software pegam a parte de programas e aplicativos que são
utilizados pelo SI. Ou seja, “é todo o conjunto de instrumentos de processamento de
informações (O’BRIEN, 2004, p.12).” É através dos softwares que o especialista irá
comandar o processamento das informações que a organização necessita para auxiliar na
gestão, ou até mesmo, informações que irão servir para ajudar clientes, facilitando a
interação via internet com a organização, reduzindo o tempo de retorno.
Um dos recursos do software é o software de aplicativos. Segundo Gonzales
(2005, p.19) são “programas que controlam o desempenho de um uso específico, de
computadores para atender as necessidades de processamentos de informações dos
usuários finais.” São os softwares que irão realizar o processamento das informações,
para que elas possam ser disponibilizadas, em forma de dados, para o seu consumidor
final, que poderá ser a organização ou o próprio cliente desta organização.
Outro recurso do software é o software de sistema que “são programas que
gerenciam e oferecem suporte a recursos e operações de um sistema de computação à
medida que ele executa várias tarefas de processamento ode informação (GONZALES,
2005, p.19).” Já os softwares de sistemas, ao contrário dos de aplicativo, são responsáveis
pelo gerenciamento do processamento das informações, ou seja, eles não realizam a
transformação dos dados, mas gerenciam todo o processo, para que seja realizado da
forma mais rápida, é correta possível.
Os dados são a matéria-prima do sistema, pois é através deles, que o sistema
realizará o processamento, e ao final, apresentará as informações contidas nesses dados.
“A maioria das organizações não conseguiria sobreviver ou ter sucesso sem dados de
28
qualidade sobre suas operações internas e seu ambiente externo” (GONZALES, 2005,
p.13).
Dentro deste tema, existem os bancos de dados, sendo que “um banco de dados
consolida registros precisamente armazenados em arquivos separados em uma fonte
comum de registros de dados que fornece dados para muitas aplicações” (GONZALES,
2005, p.13). O banco de dados é o local onde são armazenados todos os dados que são
colocados no sistema, para que sejam rapidamente encontras quando necessário, e
também server para facilitar o processamento dos dados, pois estão todos alocados no
mesmo local.
3.2.2 Fases dos Recursos de Dados
A entrada dos dados no sistema é dada através de atividades de registros de dados.

Geralmente são os usuários finais que registram, transações, preenchimento de
formulários, dentre outras maneiras (O’BRIEN, 2004, p.14). Para que os dados sejam
transformados em informações, eles precisam ser inseridos no sistema, e isso é realizado,
em partes, de forma automática. O cliente final, realiza suas atividades, transações,
preenche questionários, formulários, no sistema e isso é automaticamente interligado via
internet com o banco de dados da organização, que armazena, processa e transforma tudo.
Os dados são enviados ao sistema através destes formulários de cadastros ou
transações. Dentro do sistema esse formulário é arquivado e separado cada informação
em um lugar distinto, por que, quando solicitada determinada informação, o sistema
automaticamente irá apresentar os resultados da pesquisa, distribuída por categorias.
Após darem entrada no banco de dados da organização, os dados começam a
passar por um processo de transformação, onde deixam de ser apenas números, contas,
dígitos, e se transformam em informações concretas sobre um determinado tema, ou
assunto que é tratado na empresa, seja ele uma compra, realização de transação de
dinheiro, entre outras coisas. “Os dados normalmente são submetidos a atividades de
processamento com cálculo, comparação, separação, classificação e resumo” (O’BRIEN,
2005, p.14).
O’Brien (2005, p.15) diz que o próximo passo dos dados, que agora já são
informações, é sair do sistema é ir direto para o seu consumidor final, ou seja, o cliente
29
que realizou o cadastro, transação, compra, ou a própria organização, que realizou uma
busca em seu sistema por uma informação contida em seu banco de dados, e precisa dela
na forma de informações. É através desta etapa que o sistema produz o seu “produto”
final, até porque, o sistema é desenvolvido propriamente para isso, gerar informações
através de dados.
Figura 3 – Fluxo de Dados.
Fonte: O’Brien, 2004.

Como podemos observar na figura 3, os recursos de dados dão entrada no sistema,
e logo após a entrada, serão enviados para o processamento, com o processamento
concluído, eles passam pelo controle de desempenho do sistema. Os dados processados
têm dois fins, ou eles são armazenados no sistema, ou são expelidos do sistema em forma
de produto final, que no caso seria as informações.
3.2.3 Qualidade da informação
Não adianta todo esse processo, todos os tramites necessários para o

funcionamento do sistema, transformação de dados, e outras operações, se as informações
finais não forem de qualidade. O’Brien (2005, p.15) adverte que “informações
antiquadas, inexatas ou difíceis de entender não seriam muito significativas, úteis ou
valiosas para você ou outros usuários finais.” Antes mesmo de implementar um sistema,
o gestor deve ter a capacidade de analisar o que este sistema ira trazer para a organização,
quais as informações que ele irá prestar, e se estas informações são realmente o que o
consumidor final irá necessitar.
30
Todas as decisões que se tomam são baseadas num conjunto de informação que
está disponível no processo de tomada de decisão, algo que faz depender a decisão final
das características da informação que lhe serviu de imput. Informação com insuficiente
qualidade não produzirá uma decisão adequada que, quando aplicada, produza os
resultados esperados.
No atual cenário da concorrência por se destacar, e se tornar a melhor empresa no
ramo em que se atua, as informações se mostram uma importante vantagem competitiva
para os que desejam sair a frente dos concorrentes. O SI facilita o manuseio dos dados e
informações de uma organização, segundo Melo (2010, p.20), “surge um conceito ou uma
preocupação importante referente à informação, a saber, sua qualidade”.
Segundo Oliveira e Amaral (1999, p.4) existem consequências no repasse de
informações erradas, dentre as consequências, temos os custos acrescidos, por que se o
departamento de compra precisa checar uma informação sobre o estoque, e este estoque
está com o seu inventario errado, o departamento poderá realizar compras que não são
necessárias, e deixar de comprar materiais que realmente estão em falta.
Além disso, a tomada de decisão fica comprometida, pois, o gestor se baseia em
informações concretas para nortear suas decisões, então, se essas informações não estão
de acordo com a realidade da empresa, o gestor acaba tomando decisões erradas, podendo
causar problemas sérios em sua empresa, podendo levar a empresa a falência, dependendo
da decisão.
3.3 Administrações de Marketing

Segundo Rocha (2017, p.1) o surgimento do marketing é confundido com a
história do comércio e da imprensa. Desde quando as pessoas começaram a comercializar
seus produtos no feudalismo, era preciso se comunicar, divulgar, e apresentar o seu
produto, com o propósito de satisfazer o cliente.
Para Oliveira (2012, p.1) o marketing começou a ganhar força após a Revolução
Industrial, pois as pessoas conseguiam produzir seus produtos sem se preocupar em
vender, uma vez que já havia uma grande demanda pela produção; porém com a chegada
das indústrias, percebeu-se a necessidade de investir na dos seus produtos para poderem
se sustentar. Com o passar dos anos, a venda já não era o bastante, além de vender, os
produtores precisavam focar na qualidade, pois começaram a surgir as concorrências, e
31
com isso houve uma cobrança maior no aspecto da qualidade de seus produtos, afim de
conquistar o consumidor, eles começaram a se preocupar pela qualidade.
Para Neto (2016, p.1) “em tempos de retração do mercado, o marketing é o
principal aliado das empresas para alavancar o crescimento, fidelizar clientes e alcançar
a rentabilidade do negócio [...]”.
Existem diversos tipos de marketing, direto, indireto, social, inbound, outbound,
eles possuem diversas funções diferentes, porém com o mesmo foco, conquistar clientes,
e promover o crescimento da empresta. Além disso, existe uma ferramenta chamada mix
de marketing, que reúne quatro ferramentas importantíssimas para o marketing, chamadas
de 4 P’s, produto, praça, promoção e preço, cada um exercendo o seu papel dentro do
marketing.(KOTLER, Philip; 2006)
3.3.1 Mix de marketing

Dentro do marketing existe um mix de ferramentas que são utilizadas pelos
gestores e profissionais para atingir o mercado alvo. Essas ferramentas são chamadas de
4P’s, ou composto de marketing, e cada uma tem uma porcentagem de atenção dentro do
marketing.
O primeiro P é de produto. Tudo aquilo que a empresa oferece às pessoas, seja
produtos tangíveis ou intangíveis, como por exemplo os serviços (DELALANA, 2017,
p.1). Segundo Nascimento (2012, p.1) o produto é algo que a empresa oferece ao mercado
que irá satisfazer as necessidades ou desejos de quem utilizar ou consumir o mesmo. O
autor destaca que a empresa deve se atentar as estratégias dos produtos, ou seja,
comercializar produtos com uma marca própria, utilizando sinais, símbolos, nomes que
irão diferencia-los da concorrência. “Existem os considerados "carros-chefes", outros
para atender simplesmente alguns clientes, outros considerados intermediários e os
temporários ou sazonais” (NASCIMENTO, 2012, p.1).
Pode-se observar o P de produto na Rede de Supermercado e agregar valor e
serviço de qualidade, sendo como modelo de atendimento e a base de qualquer
desenvolvimento o produto que deve satisfazer cada cliente como o Grupo tem um mix
de produtos tem um zelo maior pela qualidade de mercadoria e serviço.
O segundo P é o de preço. O preço é o volume de dinheiro que é cobrado pela
empresa por seu produto, é o que o consumidor paga para receber todos os benefícios
32
deste produto (NASCIMENTO, 2012, p.1). Essa ferramenta, não indica somente quanto
a empresa irá cobrar, mas também define como serão realizados os pagamentos, e o gestor
deve se atentar ao fixar um preço a um produto, pois deve ser atrativo ao cliente. “O preço
é um fator decisivo dentro de qualquer estratégia, pois dentre todos os elementos que
discutiremos aqui ele é o único que gerará, de fato, receita para a empresa, o restante são
fontes de custo” (DELALANA, 2017, p.1).
O terceiro P que é o da praça. Nascimento (2012, p.1) diz que esta ferramenta
possui um importante papel no mix de marketing, pois diz respeito a distribuição do
produto final, após a produção, e fixação do preço final. E a distribuição irá dizer, como
o seu cliente terá acesso ao seu produto. Os produtos precisam chegar ao seu consumidor
final, então eles passam por diversas cadeias de distribuição, e nessas cadeias existem
intermediários, que são os revendedores, transportadores e armazenadores, e são esses
que fazem a ligação entre a indústria e a empresa. “Ter uma diversidade de fornecedores
e distribuidores mesmo pode fazer toda diferença no alcance da sua marca. E quanto mais
lugares você se faz presente, maiores serão as chances de você disponibilizar seu produto
com mais rapidez e economia” (DELALANA, 2017, p.1).
O quarto e último P é o de promoção. Delalana (2017, p.1) diz que “esse item não
tem nada a ver com descontos, e sim com a forma que você irá promover o seu produto
ou serviço.” Segundo Nascimento (2012, p.1) os profissionais do marketing utilizam a
promoção para traçar um plano de marketing.
Para ser bem sucedido o plano deve conter a melhor proposta de valor para os
consumidores do mercado-alvo que a empresa visa atingi-a. A ferramenta promoção é
totalmente utilizada pelo marketing, pois se trata da divulgação do produto.
3.3.2 Tipos de marketing

Um dos tipos de marketing que existe é o marketing direto, utilizado, na maioria
das vezes, quando as empresas possuem poucos recursos financeiros e necessitam
divulgar seus bens e serviços, usando de artifícios como mala direta, telemarketing, uso
de catálogos ou vendas a domicílio, como é o caso das empresas de cosméticos: Avon,
Mary Kay e Hinode (BERALDO, 2017, p.1).
33
No mesmo pensamento Casarotto (2018, p.11) diz que “o conceito de marketing

direto está muito relacionado ao uso de dados de uma base de contatos para se comunicar
com que já demonstrou algum interesse na marca.”
Do outro lado existe o marketing indireto, ou invisível. Para Beraldo (2017, p.1)
nesta modalidade, o intuito é de não usar as formas convencionais de promoção de
produtos, e sim inseri-los em um cenário onde o público não conseguirá ignorar,
prendendo a atenção do mesmo. Um exemplo fácil de ser entendido, é o uso de atores,
quando aparecem nos filmes e novelas utilizando algum produto, seja ele carro, bebida,
comida ou aplicativo para celular, o público, sem perceber, está sendo induzido a comprar
ou utilizar uma marca. Casarotto (2018, p.1) enfatiza que “é tão sutil que o consumidor
não percebe e nem rejeita, mas fica com aquela lembrança guardada no inconsciente. É
muito comum em filmes, novelas, vídeos e series.”
Além destes, existe o marketing social, que para Casarotto (2018, p.1) não visa
promover produtos, mas sim, ideias, atitudes e comportamentos que demonstrarão uma
mudança na realidade social.
O marketing social é muito utilizado por ONGs e também no setor público, em
campanhas contra violência no trânsito, preconceito racial, intolerância sexual, etc.
Beraldo (2017, p.1) diz que “no marketing social, o objetivo é vender uma causa social,
um problema que existe na sociedade e através dos esforços de marketing e comunicação,
eles serão erradicados e diminuídos”..
Um outro tipo de marketing muito utilizado é o outbound marketing. Nada mais é
que, um marketing que vai atrás dos clientes, ele puxa os clientes para a empresa, através
de panfletos, telemarketing, ou outras ações diretas, e isso torna o outbound ativo e direto
na captação de clientes (BERALDO, 2017, p.1).
Casarotto (2018, p.1) confirma o conceito dizendo que é “uma abordagem ativa
das empresas para conquistar novos clientes.” Porém, a atividade desenvolvida por esse
tipo de marketing, vem sendo questionada, pois ela interrompe alguma atividade que o
cliente está desenvolvendo, e isso está trazendo uma imagem negativa para a empresa.
Já no inbound marketing ocorre ao contrário do outbound, que invadia a vida do
cliente, e a preocupação era apenas de leva-lo a conhecer a empresa. No inbound as ações
praticadas são para levar para o consumidor, conteúdos que são relevantes para ele, para
assim, convertê-lo em cliente (CASAROTTO, 2018, p.1). Para Beraldo (2017, p.1) “ao
34
contrário de outros tipos de marketing que vão atrás do cliente, essa estratégia busca que
o cliente vá até você.” Não é todo o mercado que está disponível para compra, então o
inbound marketing busca atingir essa parte e torna-la apta a comprar.
Um outro tipo de marketing é o mobile marketing. Já que hoje em dia, acessar as
redes sociais, ler e-mails e notícias através de um dispositivo móvel, não se trata de uma
questão de tendência, e sim de realidade no cotidiano das pessoas. As empresas precisam
melhorar seu relacionamento com os clientes através destes dispositivos (BERALDO,
2017, p.1). Para Casarotto (2018, p.1) “o mobile marketing considera as características
dos dispositivos móveis e a mobilidade do consumidor para oferecer uma melhor
experiência a ele.”
3.3.3 Tarefas do Marketing

Segundo Frasson (2014, p.1) a propaganda feita pelo marketing, é apenas a ponta
do iceberg, ou seja, o marketing possui inúmeras outras tarefas, além de simplesmente
fazer a propaganda de um bem ou serviço. A propaganda só faz parte de uma das
atividades desenvolvidas pelo marketing, existem várias outras que o profissional do
marketing precisa exercer pra que os objetivos da empresa sejam atingidos.
Além de se preocupar com a propagando, o marketing realiza planos e estratégias
para que a empresa cresça no mercado em que está alocada. Para Frasson (2014, p.1) “a
primeira coisa na qual uma empresa deve se concentrar é a identificação de oportunidades
de longo prazo que poderão lhe fazer crescer.” O planejamento de estratégias irá traçar
os objetivos e metas a serem alcançados pela empresa, como ela irá chegar ao seu cliente
alvo, e como irá chamar a atenção do cliente para consumir seus produtos.
Se os planos estratégicos foram traçados corretamente, nos planos está a
construção da marca que é um importante passo para o sucesso da empresa, pois se trata
de uma tarefa que irá trazer reconhecimento e divulgação do produto. Frasson (2014, p.1)
diz que a modelagem de uma marca forte envolve diversos fatores, e dentre eles está a
brand equity, que se trata do valor agregado que a empresa emprega em seus produtos.
Além disso a empresa precisa demonstrar um papel bastante claro no mercado em que
está inserida, para que seu cliente-alvo possa conhecer seus produtos e ofertas. Não
podendo deixar de prestar atenção na concorrência, ou seja, fazer uma análise do cenário
35
de mercado e observar o quais procedimentos, melhorias ou técnicas que tem na

concorrência e que também agregaria uma vantagem em sua empresa.
3.4 Organizações Sistemas e Métodos
Junior (2011, p.241) diz que “embora nossa sociedade evolua nas diversas áreas,
torna-se cada vez mais importante o papel do analista de OSM na vida das pessoas das
organizações.” O autor conceitua organizações como uma associação ou instituição com
objetivos definidos, sistemas ele define como “disposição das partes ou dos elementos de
um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada” (JUNIOR,
2011, p.241). Já métodos, o autor diz que é a técnica utilizada pela empresa para se
alcançar seus objetivos. Embora nossa sociedade evolua nas diversas áreas, torna-se cada
vez mais importante o papel do analista de Organização Sistemas e Métodos na vida das
pessoas e das organizações.
Segundo Soares (2015, p.1) a OSM surgiu com a evolução da administração. Com
os primeiros contatos com a ciência administrativa as empresas mantinham um
funcionamento simples.
Porém, com a revolução industrial e a contribuição de grandes estudiosos da
administração, houve uma elevação na produção das indústrias, e isso as tornou um
sistema complexo, então a partir daí, começaram a serem vistas como sistemas complexos
abertos.
Diante disso, surgiu então a necessidade do desenvolvimento de alguma atividade
que estudasse a organização das técnicas e processos empresariais, no caso a OSM.
Segundo Oliveira (2012, p.1) a OSM tem o papel de diagnosticar alguns males.
Procura utilizar os melhores métodos para alcançar os objetivos da organização. “Tem
como finalidade auxiliar na elaboração e/ou melhoria dos procedimentos” (JUNIOR,
2011, p.245).
A OSM se utiliza de algumas ferramentas para que o gestor possa ter mais
controle sobre os métodos de trabalho da empresa, ou seja, o profissional de OSM traz
para o gestor, resoluções de problemas relacionados aos métodos de trabalhos utilizados
na empresa, além disso proporciona também um melhor controle sobre os sistemas que a
empresa possui.
36
Embora esta ferramenta tenha grande importância na empresa, ela não possui
autonomia de exercer suas atividades, pois se trata de uma área de assessoria, ou seja, ela
apenas dá sugestões ao gestor, e ele que irá decidir se seguirá o que foi aconselhado pelos
profissionais de OSM ou se irá procurar outra saída. “O departamento de OSM não possui
autoridade para mandar ou tomar as providências que seus estudos indicam necessários”
(VAZZI, 2009, p.6).
3.4.1 Trabalhos desenvolvidos pela OSM

A OSM desenvolve diversos trabalhos dentro da administração, dentre eles, a
estrutura organizacional. Segundo Oliveira (2012, p.1) este trabalho está ligado a
“projeção da criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a
respectiva execução.” Além disso, ela descreve e define todos os objetivos das unidades
da organização. Segundo Camargo (2016, p.1) estrutura organizacional é o jeito que as
pessoas estão alocadas dentro da empresa, com as divisões dos setores, das tarefas e dos
cargos. E ainda trabalha com os níveis hierárquicos e define como será a comunicação
entre os líderes e seus liderados
Existe também a racionalização do trabalho, que é uma outra função da OSM, a
qual define como será realizada a movimentação dos documentos dentro da empresa e as
decisões dos sistemas. A racionalização modifica os métodos de trabalho através de uma
análise das atividades desenvolvidas e apresenta algumas formas alternativas de realizar
essas atividades de maneira mais eficaz e eficiente (OLIVEIRA, 2012, p.1).
O desenvolvimento organizacional se refere ao estudo dos ciclos organizacionais.
Uma análise das alternativas de ações para que se possa promover a maturidade da
organização. E através do estudo destes ciclos avaliar os impactos ou desgastes das ações
deles (OLIVEIRA, 2012, p.1). Segundo Cordeiro (2013, p.1) o desenvolvimento
organizacional “é um conceito e um processo contínuo e permanente de transformar uma
empresa e sua cultura em uma entidade plástica que deve se amoldar, naturalmente a um
contexto de permanente mutação social, econômica e tecnológica”.
O Desenvolvimento organizacional visa criar uma empresa que seja proativa e que
se adapte rapidamente a todas as mudanças que ocorrem no meio onde ela está inserida,
mas não só se adaptar as mudanças que ocorrem, e sim as que irão ocorrer, prevendo o
futuro. A função dele é não deixar a empresa morrer na sua primeira evolução, ou seja,
37
não deixar a empresa entrar na zona de conforto e acabar sendo engolida pela
concorrência (CORDEIRO, 2013, p.1).
Os sistemas de informação na OSM são responsáveis pela análise e definição da
amplitude nos níveis organizacionais. “Definição e estruturação das atividades dos
sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais
(OLIVEIRA, 2012, p.1).” O SI tem um importante papel pois estrutura as informações
para proporcionar a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas para a tomada de
decisão. A tarefa exercida pela OSM no SI é voltada para o sistema organizacional como
um todo, ela abrange todo o organograma da empresa, e define as linhas de comandos e
comunicações.
Por último, existe a consultoria externa, onde, segundo Oliveira (2012, p.2) a
OSM se preocupa em manter o contato com consultores externos, além de controlar e
supervisionar os serviços prestados por terceiros. Em outras palavras, a OSM desenvolve
o trabalho da consultoria externa, pois ela ajuda o gestor a manter controle sobre os
trabalhos realizados por empresas terceirizadas, então o gestor ganha mais tempo para se
preocupar com as outras atividades da empresa, deixando por conta do profissional de
OSM a contratação de terceiros.
3.4.2 Instrumentos da OSM

O diagnóstico organizacional é um instrumento muito importante e bastante
utilizado na OSM, porque ele serve para diagnosticar as doenças organizacionais. Um
diagnóstico realizado de forma correta pode trazer para a empresa uma série de
benefícios, dentre eles, o auxílio na tomada de decisões, com a avaliação da realidade
organizacional, e através disso, oferecer recursos para que a empresa possa ampliar e
realizar a manutenção das componentes empresariais (PRÉVE, 2013, p.96).
“O diagnóstico organizacional permite uma visão global do estudo a ser iniciado.
Através dele é possível verificar a existência de problemas ou disfunções que estão
afetando os resultados da organização [...]” (KINGESKI, 2005, p.1). O diagnóstico só
será proveitoso pela empresa, se quem o realizar, levar em consideração todos os
processos e atividades da mesma, com o intuito de procurar a melhor resolução para os
problemas da empresa.
38
A análise organizacional, é um outro instrumento da OSM, que segundo Neto

(2017, p.1) é uma importante tarefa na vida do gestor, pois é através dela que ele irá
identificar problemas na estrutura de sua empresa, e assim procurar saídas para realizar
as melhorias necessárias. Marques (2016, p.1) diz que a análise organizacional “consiste
na identificação de problemas existentes em uma organização, de modo a encontrar as
melhores ações para solucionar as falhas encontradas e, desse modo, garantir o
crescimento contínuo da instituição”.
Já o fluxograma, se trata de “uma representação gráfica em rede de um sistema,
mostrando os elementos ativos e respectivas interligações de dados, com outros elementos
e unidades” (PREVE, 2013, p.103). O fluxograma é a utilização de gráficos para
descrever passo a passo os fluxos de um processo e tem como finalidade, facilitar o
entendimento do fluxo de informações e elementos, deixando claro toda a sequência
operacional que caracteriza o trabalho que está em andamento (SILVEIRA, 2013, p.1).
Um outro instrumento da OSM, é o layout, que é a representação gráfica da planta
base da empresa. No layout são descritas informações sobre o arranjo físico da empresa,
esboçados através de desenhos e figuras. Préve (2013, p.106) diz que “em alguns casos
mais específicos um layout permite diferentes leituras, com medidas obtidas através de
projetos de corte ou de perfil”.
No layout são definidos onde serão alocados as máquinas e equipamentos da
empresa, de forma que o espaço seja utilizado da melhor forma possível, sem prejudicar
o funcionamento dos processos, por isso, na área de logística, visa trazer mais qualidade
e eficiência nos processos produtivos (FRANCISCHINI, 2002, p.125).
.
3.5 Administrações de Recursos Materiais e Patrimoniais
Segundo Setúbal (2011, p.1) desde a origem dos tempos o ser humano já praticava
a atividade de material, isso pode ser visto na forma com que eles realizavam as trocas de
caças e de utensílios, ou trocas mercantis. Trazendo para os dias de hoje, observa-se a
atividade através da produção, estocagem, troca de objetos e mercadorias. Na revolução
industrial houve um acirramento na concorrência de mercado que melhorou as operações
de comercialização dos produtos, tornando as compras e o estoque mais importantes
(SODRÉ, 2012, p.4).
39
Para Cardoso (2010, p.10) quando a administração de materiais é conceituada de

forma mais moderna, ela se torna uma atividade que abrange as tarefas de suprimento,
transporte e manutenção do material da organização. “A administração do material
corresponde, portanto, no seu todo, ao planejamento, organização, direção e controle de
todas as tarefas necessárias à definição de qualidade, aquisição, guarda, controle e
aplicação dos materiais destinados (CARDOSO, 2010, p.10).”
A administração de materiais possui algumas funções básicas, como por exemplo,
assegurar o abastecimento de materiais que estão ligados a produção de materiais a serem
comercializados pela empresa, ou mesmo que estão ligados a realização de atividades
administrativas, que são os materiais de expediente. Elas possuem o objetivo de reduzir
o custo com a produção, porém sempre maximizando a qualidade do produto final,
visando um maior lucro com as vendas, o que irá tornar o seu produto muito mais
competitivo aos olhos do mercado e dos consumidores (CARDOSO, 2010, p.12).
Dentro da administração de materiais, há diversas atividades, que no fim a torna
uma importante ferramenta de gestão, dentre elas temos as compras e a armazenagem.
3.5.1 Compras
O setor de compras está inteiramente ligado a produção, pois é este setor que
realiza a compra dos materiais de expediente, matérias-primas e produtos. Segundo
Cardoso (2010, p.30) “A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom
gerenciamento das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no
relacionamento com os clientes [...]”. Além de cuidar diretamente da compra de materiais,
o setor deve gerir o custo de aquisição e de manutenção do estoque de materiais.
As compras possuem também outras funções, como cadastramento de
fornecedores e definição do transporte do material. O cadastramento de fornecedores
diminui a procura por melhores preços no fornecimento de insumos, pois a empresa passa
a ter um relacionamento mais amplo e com maior fidelidade com seu fornecedor, e isso
se transforma em preços reduzidos ou melhores condições de pagamentos. Enquanto que
a definição do transporte dos materiais adquiridos deve ser feita mediante análise
cuidadosa das melhores propostas, para haver uma escolha baseada no equilíbrio entre
40
preço e qualidade, ou se for um caso de urgência, um equilíbrio entre qualidade e menor

tempo (CARDOSO, 2010, p.30).
3.5.2 Armazenagem
Antes de se armazenar ou estocar um produto, a empresa deve realizar a

conferência dos produtos que chegam até a mesma. Segundo Pereira (2009, p.1) o pessoal
do almoxarifado deve realizar uma inspeção visual, a fim de avaliar se a carga não sofreu
nenhum dano no transporte, se todos os produtos chegaram em perfeito estado, se
nenhuma embalagem foi violada, e se os produtos foram transportados de forma adequada
e seguindo as normas.
Após essa inspeção há dois tipos de conferência de produtos a serem realizadas,
quantitativa e qualitativa. A conferência quantitativa se refere a quantidade de produtos
que chegaram na empresa, onde os colaboradores responsáveis terão em mãos a nota
fiscal da compra, e através dela poderão averiguar se a quantidade que foi entregue,
coincide com a quantidade comprada. A conferência qualitativa é realizada por uma
equipe técnica, que avaliará se os produtos se encontram em perfeita qualidade para serem
destinados a produção dos produtos (PEREIRA, 2009, p.1).
Segundo Silva (2012, p.1) a armazenagem é o conjunto de funções que abrange o
recebimento, descarregamento, carregamento, arrumação e alocação de matérias-primas,
produtos terminados, ou semiacabados. Na armazenagem, devem ser tomados muitos
cuidados com o local onde serão armazenados os produtos, pois devem seguir as normas
corretas de temperatura, altura, espaço mínimo para cada produto, separar produtos
perigosos de outros produtos, etc.
Para Mendes (2007, p.4) os primeiros problemas encontrados na armazenagem,
são com o layout, pois o gestor deve definir corretamente, toda a alocação do espaço,
deve se atentar também, a localização onde será construído o armazém, pois o terreno
pode interferir na construção e gerar custos que, através de uma minuciosa análise prévia,
poderiam ser evitados. Outros fatores que devem ser observados, após a definição do
local, é o layout das instalações. Uma boa alocação de máquinas, pessoal, estações de
trabalho, podem interferir no tempo gasto com a produção.
41
Para Cardoso (2010, p.15) existem três características que devem ser analisadas
ao definir um layout de armazém. Essas características são determinantes para o bom
funcionamento da armazenagem, em conjunto com o setor da produção, e da expedição
de materiais, pois irão definir onde será armazenado cada tipo de material específico.
Entre elas estão materiais pesados de manejo e transporte difícil, isso influencia
no tempo gasto com manejo dos materiais, então, disponibilizar este material de forma
mais simples, diminui esse tempo gasto, ou seja, armazenar os materiais pesados mais
perto do local de carregamento e descarregamento, para tornar mais rápido o manuseio
deles.
Outra característica é de materiais pequenos muito diversificados e de uso
frequente, isso torna mais rápido o trabalho da produção, porque se esses materiais
pequenos estiverem alocados no mesmo local, separados com suas características
específicas, torna muito mais rápido a produção, até porque os colaboradores não
precisarão andar por todo o armazém para reunir todos os materiais necessários, eles estão
todos juntos, facilitando e agilizando a tarefa.
E por fim, os materiais com grande frequência de saída, e pouco volume, esses
materiais também são alocados próximos a saída de carga e descarga de materiais, pois
possuem pouco volume e não ocupam muito espaço.
3.5.3 Ferramentas da administração de materiais

No atual cenário competitivo do mercado, otimizar os processos reduzindo custos
e aumentado os ganhos torna cada vez mais competitiva a empresa que realiza essa tarefa.
Com isso, o gestor deve conhecer as principais ferramentas da administração de materiais,
que são, WMS (Warehouse Management System - Sistema de Gerenciamento de
Armazém), TMS (Transportation Management System - Sistema de Gerenciamento de
Transporte), ERP (Entreprise Resource Planning - Planejamento de Recursos
Empresariais) e MRP (Material Requeriment Planning - Planejamento de Requisitos de
Materiais).
O WMS segundo Ribeiro (2015, p.1) é um “sistema de automação e gerenciamento de
depósitos, armazéns e linhas de produção.” Para Camargo (2017, p.1) o MWN é uma
parte muito importante no gerenciamento da cadeia de suprimentos, pois essa ferramenta
gere o estoque e automatiza o armazém, cria localização para os produtos dentro do
42
armazém utilizado parâmetros de ruas, que são os corredores entre as prateleiras, e cada
rua possui lado 1 e lado 2, que seria esquerda ou direita, determina também o apartamento
onde se localiza o produto, que corresponde ao lugar da prateleira.
As vantagens de se utilizar o WMS são a otimização do espaço da armazenagem,
pois com a determinação de localização para os produtos, todos os produtos semelhantes
ou com o mesmo fim serão alocados no mesmo espaço, outra vantagem é o maior controle
sobre estoque e almoxarifado, até porque o gestor poderá saber se existe determinado
produto no seu estoque, e ele irá saber onde se encontra cada produto.
Já o TMS para Camargo (2017, p.1) é um software que auxilia na gestão da
qualidade e produtividade das transportadoras. Ribeiro (2015, p.1) afirma, dizendo que é
um “sistema para otimização do processo de distribuição”. Mais uma ferramenta voltada
para a redução de custos, pois através dela, o gestor pode gerir todos os custos necessários
dentro das operações de transporte e distribuição, prevendo assim as falhas que poderão
comprometer o lucro final.
O TMS possui algumas vantagens, que são, controle de manutenção de frota,
dessa forma, pode realizar a manutenção constantemente, ou assim que for necessário;
planejamento, onde o gestor pode planejar como será feita a distribuição, de forma que
ele esteja gerando lucro a todo o momento, um exemplo disso, é uma situação em que a
empresa irá realizar uma descarga em um determinado lugar, e o gestor programa uma
carga para a viagem de volta, ou seja o caminhão não irá voltar vazio.
O ERP para Ribeiro (2015, p.1) “Integra todos os dados de uma organização em
um único sistema.” Camargo (2017, p.1) diz que o ERP é responsável por gerir o fluxo
de informações dos setores da empresa, possibilitando assim que os administradores
possuam um controle de informações muito mais ágil e eficiente.
A utilização do ERP possui várias vantagens, como por exemplo, a automatização
das tarefas manuais, pois as informações são lançadas no sistema, que automaticamente
as direciona para os locais de destino e as agrupa com as outras informações necessárias;
outra vantagem é a redução de custos, onde o gestor irá ganhar muito mais tempo
utilizando o sistema integrado, e tempo desnecessário, gera custo desnecessário.
Por último, o MRP “Com base na demanda, realiza o planejamento dos materiais
necessários, naquele momento” (RIBEIRO, 2015, p.1). Carmelito (2008, p.1) diz que o
43
MRP é uma ferramenta de sistema lógico que converte a demanda em programação da

necessidade de seus componentes.
O MRP é alimentado com as informações sobre os componentes que são
necessários em cada produto produzido, assim como o tempo que este componente leva
desde a sua compra até a chegada na empresa, desta forma o sistema automatiza o pedido
destes componentes, e a produção não é interrompida, não havendo perda de tempo, e
nem custos desnecessários.
4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estágio é parte da matriz curricular em que proporciona o acadêmico total
entendimento em similar o conteúdo prático e teórico de forma ampla ao conhecimento,
proporciona o acadêmico e trabalhar em conteúdos já ministrados e similares na empresa
em que estagia.
O levantamento bibliográfico permitiu que como acadêmicos aplicar de forma
pratica o conteúdo ministrado em sala de aula com a realidade, similar os conteúdos com
a realidade e com a convivência do estudo em relação a empresa do supervisor e
estagiário.
Estagio Supervisionado II
5 Introdução
O presente relatório do estágio supervisionado II tem como objetivo relacionar as
teorias aprendidas na sala de aula com a realidade nas empresas. Com o intuito de realizar
essa relação, será praticado o estágio dentro de uma empresa, escolhida pelo aluno, para
que seja aplicado os conhecimentos teóricos.
A experiência do estágio é, portanto, essencial para a formação integral do aluno,
considerando que cada vez mais são requisitados profissionais com habilidades e bem
preparados. Ao chegar à universidade o aluno se depara com o conhecimento teórico,
porém muitas vezes, é difícil relacionar teoria e prática se o estudante não vivenciar
momentos reais em que será preciso analisar o cotidiano (MAFUANI, 2011).
Dessa forma, o objetivo central deste estágio é observar o comportamento do
Rotaract Clube na cidade de Sinop/MT, realizando um levantamento de informações e
características necessárias para o desenvolvimento da Matriz SWOT, levando em
consideração suas variáveis, como os pontos fortes e fracos do ambiente interno, e as
oportunidades e ameaças no ambiente externo.
44
A Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada para analisar e apresentar fatores que
podem afetar o ambiente organizacional, levando em consideração quatro variáveis
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), e através das informações adquiridas
melhorar o desempenho da organização, ou elaborar medidas para desenvolvimento de
estratégias.
De acordo com Araújo e Carrenho (2009), as associações são constituídas por um
grupo de pessoas que objetivam um determinado fim não lucrativo, podendo ser social,
educacional, assistencial, ambiental, entre outros. São caracterizadas por não distribuir ou
dividir entre os integrantes os resultados financeiros, e serem regidas por um estatuto
social, podendo haver ou não capital no ato da sua constituição. As rendas provenientes
da atividade desenvolvida são destinadas a finalidade descrita em seu estatuto.
A implementação deste estágio consiste em trazer diversas aprendizagens sobre o
funcionamento e regimento das associações, além do desempenho profissional do
estagiário por meio da experiência e vivência das atividades práticas educativas em
campo, propiciando ao mesmo uma aproximação à realidade na qual atuará na profissão.
5.1 Objetivos
Relatara caracterização da empresa e descrever seis áreas da administração

bibliograficamente relacionar as atividades desenvolvidas pela empresa com as bases
teóricas estudadas em sala de aula, agregado conhecimento pratico do ensino de aulas
ministradas teoricamente complementando com estudo bibliográfico e representação de
formar sucinta a matriz e analise SWOT, na empresa estagiada.

• Pesquisar os referenciais teóricos da administração;
• Observar a estrutura organizacional da empresa.
• Relacionar a base teórica com a pratica.
• Elaborar a Matriz SWOT das seis áreas de administração.
45
6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O Rotaract Club De Sinop São Cristóvão tem dezesseis anos de atuação na cidade
de Sinop fundado por rotarianos que tinha um princípio de levar seus filhos para o
caminho da família rotaria o Rotaract tem se destacado na cidade de sinop graças aos
projetos humanitários realizados levando prestigio da prefeitura e câmera de vereadores
em que foi recebido duas menções de aplausos e no ano de 2019 foi condecorado com o
projeto(Sonho de Princesa) tal realizado em parceria com o sbt na categoria de imagem
pública e projeto destaque a nível nacional em um concurso em que foi avaliado mais de
dois mil projetos.
6.1 Dados da empresa
• Razão social: Rotaract Club de Sinop São Cristóvão.

• Denominação comercial: Rotaract Sinop.
• Setor da Economia e ramo de atividade: Prestação de Serviços.
• Principais produtos e serviços: Serviços Humanitários.
• Endereço: Av dos Tarumãs, 1039 – Jardim botânico.
• Telefone:66 9 9607-6484.
• E-mail: rtcsinop@gmail.com
• Forma jurídica e registros: Rotaract Club de Sinop São Cristóvão
• Enquadramento quanto ao faturamento:
• Número de colaboradores: 25
6.2 Administração
Segundo Maximiano (2000, p.26) primeiramente “a administração é um processo

de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais
interligados: planejamento, organização, execução e controle.” Ou seja, as atividades da
administração estão inteiramente ligadas a esses quatros importantes processos, porque é
através deles que o gestor consegue chegar aos objetivos traçados.
46
Fayol (1989, p.26) diz que “administrar é prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar.” Para que o gestor realize uma gestão eficaz e eficiente, ele deverá respeitar
as quatro funções imprescindíveis da administração.
A administração consiste em uma atividade exercida para se chegar a resultados
previamente traçados, com o propósito de alcançar objetivos que colaborarão com o
crescimento da empresa ou instituição. Na administração existem atividades básicas que
o administrador precisa desempenhar para que se chegue aos objetivos determinados e/ou
esperados pelo administrador, essas funções que constituem o processo administrativo
são chamadas de: planejar, organizar, dirigir e controlar (SILVA, 2008 p.9).
Para Fayol (1989, p.43) enquanto as outras áreas de atividade se importam com as
máquinas e a matéria prima, as funções administrativas se restringem a preocupação com
o pessoal. A administração tem um foco no material humano, pois é com ele que a
empresa chegará aos seus objetivos, trazendo crescimento e expandindo as barreiras
comerciais da empresa.
Silva (2008, p.8) define as quatro funções da administração como:
• Planejamento: determinação de objetivos e metas para o desempenho

organizacional futuro e decisão das tarefas e recursos para os
departamentos.
• Organização: processo futuro e decisão das tarefas, agrupamento de
tarefas em departamentos e de alocações de recursos para os
departamentos.
• Direção: Influenciar para que as outras pessoas realizem suas tarefas de
modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização,
ativação e persuasão daquelas pessoas.
• Controle: função que se encarrega de comparar o desempenho atual com
os padrões predeterminados, isto é, com o planejamento.
Segundo Maximiano (2000, p.27) o planejamento consiste em um processo onde

o administrador define objetivos, atividades e recursos. O planejamento é o processo
responsável pela iniciação da “administração rica”, que é a administração com
responsabilidade e respeitando e aplicando todas as funções necessárias, pois o
planejamento que irá definir os objetivos que a empresa ou instituição irá buscar.
Para Silva (2008, p.9) organização enquadra o “processo de designação de tarefas,
de agrupamento de tarefas em apartamentos e de alocação de recursos para os
departamentos.” Em outras palavras, a função de organizar diz respeito as atividades que
o administrador desenvolve que estão ligadas a parte de colocar as coisas certas nos
47
lugares corretos. Ou seja, o administrador deve ter a competência de saber organizar seus
recursos, suprimentos, organizar seu pessoal e suas máquinas. Ele deve realizar essa
função sempre pensando na otimização do tempo gasto e maximização do lucro.
A função de direção diz respeito a competência do administrador em saber
designar pessoas para realizarem as atividades propostas com o intuito de chegar aos
objetivos da empresa ou organização. Para realizar essa função o gestor precisa ter
determinação, e convicção em suas palavras, para repassar uma imagem de autoridade
para quem ele quer que realize as tarefas. Maximiano (2000, p.27) confirma isso dizendo
que a “direção é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os
objetivos.”
Por último, mas não menos importante existe o controle, que segundo Silva (2008,
p.9) é a “função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões
predeterminados, isto é, com o planejado. Em outras palavras podemos dizer que o
controle está ligado a análise das atividades em andamento, para que o gestor não perca
o controle da sua empresa, sempre revendo seus objetivos e analisando se o que está sendo
desenvolvido está realmente colaborando para atingir as metas da empresa.
Um bom administrador deve possuir, em sua bagagem de conhecimento e
experiências, algumas habilidades que o tornem um gestor competente. As habilidades
do administrador é que vão servir de norte para que as tomadas de decisões sejam, de
certa forma, mais convictas e rápidas. Gouveia (2008, p.1) enumera as três competências
básicas de um administrador: conceitual, teórica e humana.
Uma das habilidades é a técnica, que como o próprio nome já diz, é o poder de
usar as técnicas nos processos da empresa. “Habilidade técnica é a capacidade de usar
procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de especialização” (GOUVEIA,
2008, p.1). Já para Bateman (1998, p. 36) a habilidade técnica é a realização de uma
atividade especializada que envolva algum método específico.
Já a habilidade humana é o administrador que trabalha em equipe, com outras
pessoas, demonstrando a importância delas para a empresa, para que elas se sintam bem,
e produzam o esperado. Bateman (1998, p.37) diz que a habilidade interpessoal, ou
humana, é a competência de saber tratar as pessoas do local de trabalho e saber se
relacionar bem com ela. Na mesma linha de raciocínio Gouveia (2008, p.1) diz que a
habilidade humana “é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e
48
motivá-las.”
Por último temos a habilidade conceitual que, segundo Gouveia (2008, p.14) “é a
capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividade de uma organização.”
Ou seja, é com essa habilidade que o administrador irá exercer a coordenação da empresa,
entendendo todos os setores, processos e a interdependência entre eles, para um melhor
funcionamento organizacional, e até mesmo facilitar o processo de tomada de decisão.
Para Bateman (1998, p.37) é quando o administrador tem o conhecimento de questões
complexas e dinâmicas, além de informações que influenciam em problemas na
organização.
6.2.1 Administradores dos níveis de Influência da Estrutura Organizacional
A empresa é dividida em três níveis de responsabilidade que são chamados de

nível estratégico, tático e operacional. “No topo, no nível intermediário e na área de
operação, sendo classificados em alta administração, média administração e
administração operacional (supervisão ou chefia), respectivamente” (SILVA, 2008, p.9).
Para Silva (2008, p.10) o nível estratégico também pode ser chamado de diretoria,
é o nível que corresponde ao maior direcionamento da empresa, e também traçar os
objetivos dentro dela. No nível estratégico é onde o gestor define suas políticas, objetivos
e metas, e após isso repassa para os níveis abaixo da pirâmide.
No nível intermediário, ou tático, é onde os gestores recebem os objetivos do nível
estratégico e os transforma em objetivos específicos mobilizando matéria prima e pessoas
para a realização das atividades (MAXIMIANO, 2000, p.39). Nesse nível é onde os
planejamentos feitos na alta administração ganham forma e começam a serem
visualizados por meio de atividades direcionadas aos departamentos.
Silva (2008, p.11) diz que o nível operacional é aquele responsável pela produção
dos bens e serviços. A administração operacional fica responsável por gerenciar o pessoal
da produção, e isso consome a maior parte do seu tempo, pois nesse nível encontramos,
gerentes de vendas, chefes de seção, etc. No nível operacional é onde se concretiza os
objetivos que foram traçados no nível estratégico, e que foram direcionados e moldados
pelo nível tático, ou seja, é o resultado de uma pirâmide de processos, se uma parte do
processo ocorrer de forma errada, o produto final não será como o planejado.
49
6.2.2 Missão da empresa
Segundo Andreuzza (2008, p.10) a missão de uma empresa é o reflexo dos planos
de o que a empresa pretende oferecer aos seus clientes, e além disso, a definição da missão
deve despertar na empresa o instinto de identidade própria. A missão de uma empresa é
uma importante parte do seu planejamento, pois refletirá o que a empresa irá oferecer para
o seu cliente, se os serviços prestados, ou produtos ofertados serão de boa qualidade.
A Missão do Rotary International é servir ao próximo, difundir a integridade e
promover a boa vontade, paz e compreensão mundial por meio da consolidação de boas
relações entre líderes profissionais, empresariais e comunitários.
6.2.3 Visão
Segundo Andreuzza (2008, p.11) a visão é como a empresa se vê no futuro, por
meio da conquista de seus objetivos e metas. Ou seja, a empresa deduzindo a conquista
de seus objetivos, tem uma representação de como ela estará no futuro, e como será vista
no mercado.
A visão do Rotary juntos, vemos um mundo onde as pessoas se unem e entram em
ação para causar mudanças duradouras em si mesmas, nas suas comunidades e no mundo
todo.
6.2.4 Valores
Segundo Andreuzza (2008, p.11) os valores constituem um conjunto de princípios
da empresa, como por exemplo, princípios culturais, ideológicos, morais e éticos. Ou
seja, é onde o cliente conhece a empresa onde está comprando, pois está diante dos
princípios morais e éticos da organização, além de conhecer a cultura da empresa, um
fator muito importante no mercado competitivo de hoje.
Por acreditar em encontrar soluções para muitos problemas mundiais, os mais de
35.000 Rotary Clubs trabalham para:
• Promover a paz
• Combater doenças
50
• Fornecer água limpa e saneamento

• Cuidar da saúde de mães e filhos
• Apoiar a educação
• Favorecer o desenvolvimento econômico
6.2.5 Sistema de Autoridade (Centralizado, Descentralizado)
Dentro dos sistemas de autoridade existem dois tipos, o sistema centralizado e

descentralizado. Os dois sistemas estão ligados a tomadas de decisões, e a diferença entre
um e outro é, quem que vai tomar a decisão (MAMONA, 2010, p.1).
No sistema de autoridade centralizada as decisões são tomadas pelos diretores,
proprietários, gerentes, ou seja, quem está no topo da pirâmide, sem que haja uma
consulta com os demais membros do organograma. Mello (2012, p.1) diz que “as decisões
são tomadas pela cúpula, ou seja, no topo da pirâmide organizacional que corresponde ao
nível estratégico. ”
Já no sistema de autoridade descentralizada, a tomada de decisões é mais aberta
aos demais integrantes do organograma, ou seja, cada setor fica responsável por tomar as
decisões do seu setor, que acaba beneficiando para uma maior autonomia da área onde há
o problema. Segundo Alves (2016, p.1) na descentralização as “decisões são tomadas
longe da cúpula, na área em que ocorre a demanda. ”
6.3 Histórico
Na década de 1960, os rotarianos estavam pensando em maneiras de promover o
Rotary entre universitários e jovens que tinham passado da idade de pertencer a um
Interact Club. Não tardou para que criassem o Rotaract: um programa para homens e
mulheres de 17 a 25 anos de idade patrocinado por Rotary Clubs. (Obs.: a idade limite
mudou posteriormente.)
A ideia se materializou em janeiro de 1968, quando o Rotary aprovou a proposta
de criação do Rotaract. Por já terem tido uma relação de trabalho com alguns alunos de
uma universidade local, os associados do Rotary Club de Charlotte-North, nos EUA,
aproveitaram a oportunidade para patrocinar um Rotaract Club. Assim, o primeiro clube
51
do gênero foi oficializado pelo Rotary em 13 de março de 1968, baseado na Universidade

da Carolina do Norte, em Charlotte.
Nas semanas que se seguiram, mais Rotaract Clubs foram abertos nos Estados
Unidos e também em outros países, como México, Itália e Índia. Um ano depois, o
Rotaract já podia se gabar de ter aproximadamente 200 clubes em mais de 25 países e
áreas geográficas.
No início do seu segundo ano de existência, o Rotaract foi tema de uma apresentação
especial na Convenção do Rotary International de 1969. Em um julgamento simulado
para debater a pergunta: “O Rotary está atendendo às necessidades da juventude de
hoje?”, George Lee atuou como testemunha no tribunal fictício, relatando sua experiência
como associado de um Rotaract Club das Filipinas.
George falou aos jurados que os Rotaract Clubs servem localmente ao mesmo
tempo em que promovem a compreensão e a boa vontade em nível internacional. E que
apesar de trabalharem com os Rotary Clubs, eles planejam e financiam suas próprias
atividades, algo que vigora até hoje no Rotaract. O clube dele estava com um projeto para
redução do índice de delinquência juvenil por meio do mentoreamento de estudantes em
risco de abandonar a escola.
Os rotaractianos das Filipinas mantiveram contato com os da Índia, o que resultou
em laços de amizade entre eles. Na opinião de George, o Rotaract ofertava algo bastante
valioso aos jovens: a experiência e o treinamento necessários para que se tornassem bons
líderes.
O Clube de Sinop leva o nome de São Cristóvão devido as reuniões iniciarem
serem realizadas no bairro são Cristóvão, fundado a dezenoves anos o clube tem grande
destaque no estado do mato grosso e na cidade que reside com projetos de relevância para
a sociedade sinopense
6.4 Estrutura Organizacional

É através da estrutura organizacional que o administrador pode definir todos os
níveis hierárquicos, as linhas de comandos, os canais de comunicação e também a ordem
da tomada de decisões dentro da empresa. Para Maximiano (2015, p.194) “a estrutura
organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos
e como integrantes de grupos.” Uma organização estruturada é uma organização que
52
possui todos os seus cargos definidos em uma linha hierárquica, previamente definida,
onde são respeitadas as linhas de autoridade.
Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2000, p.88) diz que “a estrutura
organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que
interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.” Esta cadeia de
comando pode ser analisada no organograma da empresa, onde se localiza os níveis
hierárquicos, e consequentemente os demais cargos presentes na organização. Silva
(2008, p.347) define que o desenho da organização é o que define a sua estrutura, ou seja,
a organização tipicamente é representada por um organograma.
A estrutura organizacional da franquia tem as linhas de hierárquicas bem definidas
sendo que o diretor tem o repasse para seu gerente e encarregados que tem função de
passar a informação aos seus colaboradores, a linha organizacional da franquia exige que
cada funcionário faça sua obrigação determinada e que evite trabalhar em outro setor que
não seja sua função.
53
6.4.1 Organograma
O organograma foi desenvolvido com o intuito de dar uma representação gráfica
dos cargos, de uma empresa ou instituição, e suas relações. Ele é formado por retângulos,
que são interligados por linhas, caracterizadas de linha de comando (BALCÃO, 1965). O
organograma representa através de retângulos todos os cargos existentes na empresa, e
através de ligações feitas por linhas, pode-se analisar, não só toda a hierarquia da empresa,
como também as linhas sucessórias de comando. Para Bateman (1998, p.234) “o
organograma representa as posições na empresa e como estão organizadas.”
Segundo Chiavenato (2000, p.89) a divisão do trabalho, proporciona a
especialização e a diferenciação das atividades da organização. A divisão do trabalho,
que é realizada pela elaboração de um organograma, traz uma melhor divisão das
atividades dentro da empresa, pois, ele define os cargos, e realoca cada colaborador para
uma função em específico, trazendo uma oportunidade de especialização nas atividades.
Segundo Marques (2016, p.1) organograma clássico, ou vertical é o mais comum,
ele é construído por retângulos colocados na vertical, identificando os níveis hierárquicos
interligados pelas linhas de comando. No organograma vertical, os cargos mais
importantes estão sempre no topo, ou seja, ele é analisado de cima para baixo.
No organograma horizontal Marques (2016, p.1) diz que “o que muda é a posição
do organograma.” A única coisa que muda é que as informações setorizadas se encontram
na horizontal, ou seja, os cargos mais importantes ficam da esquerda para a direita.
Já no organograma setorial, as informações contidas nele são de cada setor, ou
seja, neste organograma serão encontradas informações, do setor de marketing, vendas,
produção, administrativos, entre outros. “Apresenta as informações organizadas e
estruturadas conforme determinado setor da empresa” (MARQUES, 2016, p.1).
A seguir, na figura 4, pode-se observar o organograma da Giraffas:
Figura 4: Organograma do Rotaract.
54
Fonte: Rotaract Brasil (2021)
O organograma do Rotaract é composto pelo Rotary que segui a mesa diretora e

as comissões do clube responsáveis pelos serviços de diretorias.
6.4.2 Departamentalização
A departamentalização consiste em dividir os setores da empresa em blocos de
trabalho. Chiavenato (2000, p.246) diz que a departamentalização ocorre em qualquer
nível hierárquico da organização, e que isso é uma característica das grandes empresas.
Maximiano (2015, p.196) diz que a departamentalização se divide em cinco critérios
básicos, que são: funcional, territorial ou geográfico, produto, cliente e áreas do
conhecimento.
A organização funcional é a divisão da empresa em blocos, onde cada bloco fica
responsável por uma função diferente, ou seja, cada função terá sua área exclusiva na
empresa. Para Maximiano (2015, p.196) “a departamentalização funcional consiste em
atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função
organizacional.” Chiavenato (2000, p.247) colabora dizendo que essa organização
55
“consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais

desenvolvidas dentro da empresa.”
A departamentalização geográfica, ou territorial é muito utilizada por grandes
empresas que cobrem grandes áreas territoriais em que cada localidade necessita de uma
certa autonomia para tomada de decisões e de um certo montante de recursos
(MAXIMIANO, 2015, p.199). Na organização por território, há um Administrador geral,
e logo abaixo dele as linhas de comando de cada localidade, porque cada área específica
necessita de setores diferentes. Para Chiavenato (2000, p.255) a departamentalização
geográfica “requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a
localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida
pela empresa.”
Na departamentalização por produto todos os processos ou serviços ligados a um
produto em específico deverão ser agrupadas em um mesmo lugar. Maximiano (2015,
p.198) diz que quando a empresa trabalha com diversos produtos diferentes entre si, é
interessante para a empresa administrá-los separadamente. Com o mesmo pensamento
Chiavenato (2000, p.251) ressalta que “o agrupamento das atividades da organização
pelos produtos ou linhas de produto facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e
equipamentos e do conhecimento [...]”
Já na organização por clientes é quando a empresa separa suas atividades para o
tipo específico de cliente que se pretende atender, afim de se atingir a satisfação de todos
os públicos alvos. “O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a
diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são
iguais, mas têm necessidades diferentes (MAXIMIANO, 2015, p.199).
Por último, a departamentalização por áreas do conhecimento, que tem o foco em
dividir a empresa em blocos especializados em determinadas áreas de atuação, marketing,
contabilidade e economia por exemplo. Segundo Maximiano (2015, p.200) essa
organização “é frequentemente usada no primeiro nível hierárquico.”
6.5 Layout da empresa

Slack (2002, p.200) define arranjo físico como “decidir onde colocar todas as
instalações, máquinas, equipamentos, e pessoal da produção.” O arranjo físico pode ser
definido como o ato de organizar as coisas dentro da empresa, por exemplo, para que seja
56
organizado da melhor forma possível, dentro dos padrões do tipo de layout definido. A
forma que se coloca uma máquina, estoca materiais, ou mesmo coloca pessoas dentro de
uma empresa ou instituição, muitas vezes influencia na visão que os clientes vão ter da
empresa.
Segundo Slack (2002, p.201) a maioria dos arranjos físicos segue o padrão de
quatro tipos básicos: arranjo físico por processo, arranjo físico celular, arranjo físico por
produto e arranjo físico posicional. Dentro da necessidade de cada entidade, existe um
arranjo físico que melhor pode satisfazer suas necessidades.
No arranjo físico por produto as máquinas ou equipamentos são colocados de
acordo com a produção do produto, para que não haja caminhos alternativos (PEINADO,
2007, p.203). No layout por produto, a preocupação é em não perder tempo na produção,
pois as máquinas são alocadas de forma que, a cada passo da produção o tempo perdido
seja o mínimo possível, otimizando o tempo e maximizando a produção.
Para Slack (2002, p.203) o arranjo físico por processo se define como a atividade
de organizar os processos da empresa que são similares, todos juntos. O foco do layout
por processo é a facilidade em realizar as atividades na empresa, pois todos os processos
similares encontram-se no mesmo lugar, ou próximos uns aos outros.
O arranjo físico celular é a junção das vantagens do arranjo físico por processo e
por produto, pois nesse arranjo o intuito é que o produto entre em um lugar onde haverá
várias máquinas que transformarão o produto inteiro (PEINADO, 2007, p.225). Neste
tipo de layout o gestor procura minimizar o espaço necessário para transformação de um
produto, pois ele junta em um único lugar todas as máquinas e processos necessários para
iniciar e terminar a produção de um determinado tipo de produto.
Peinado (2007, p.228) conceitua o arranjo posicional como um tipo de arranjo
onde os produtos a serem transformados permanecem no mesmo lugar, e os recursos que
o transformarão se mantêm em movimento. Isso acontece porque o produto a ser
transformado pode ser muito grande para se deslocar (SLACK, 2002, p.202).
Pode-se observar a seguir, na figura 5, o layout da empresa Rotaract
Figura 5: Layout do Rotaract.
57
Fonte: Rotaract (2020).
7. Analise Swot
De acordo com Rosa (2001, p.5), diagnóstico empresarial é o levantamento e

análise das condições de uma organização, com a finalidade de avaliar o seu grau de saúde
ou eficiência. Assim, através dessa análise, é possível verificar a existência de problemas
que estão comprometendo os resultados da organização, bem como prover indicadores
para medidas que colaborem com o desaparecimento de obstáculos.
De uma forma mais simples, pode-se dizer que o diagnóstico é uma ferramenta
que irá captar as carências da empresa para que o gestor possa utilizá-las em planos de
ações. “Assim como na relação médico e paciente’’, na consultoria, o cliente apresenta
as ‘’dores’’ do negócio e o consultor busca identificar quais são os pontos fortes e fracos
da organização, possibilitando uma análise crítica quantitativa e qualitativa das principais
áreas da empresa (MAROTTA, 2018).
Para Cruz (2010), fazer um diagnóstico empresarial é analisar a situação de uma
empresa e determinar seus pontos fortes e fracos em relação a sua organização, sua
capacidade gerencial, de produção, de distribuição, as perspectivas mercadológicas e os
resultados, emitindo um parecer com conclusões sobre cada um desses aspectos e
desenvolvendo prospecções futuras.
58
Segundo Block (2001), o diagnóstico consiste em pesquisar os recursos, os

resultados, as políticas e os padrões de conduta de uma realidade visando identificar os
problemas-chaves que interferem no desempenho ou desenvolvimento da organização.
Alguns dos objetivos do diagnóstico seriam restaurar uma situação deteriorada, melhorar
a situação existente e criar uma situação nova.
A coleta de informações pode ocorrer em diversos lugares, como por exemplo, a
internet, uma ótima ferramenta para que o profissional possa conhecer os cenários da
empresa, começando pelo seu site, analisando suas ações e propostas. Uma outra forma é
entrevistar seus colaboradores, gestores, e outras pessoas que trabalham direta e
indiretamente com a empresa. E por fim, os relatórios anuais, sejam eles de investimentos,
resultados e percas, pois são relevantes para o diagnóstico da organização (MAROTTA,
2018, p.1).
Dal-Ry (2009, p.1) aponta que, o diagnóstico para ser eficiente deve conter
informações que respondam algumas questões específicas, importantes, tais como: O que
a empresa poderia ter feito para evitar este problema; o que a empresa poderá fazer para
corrigir este problema; o que a empresa está disposta a fazer e o que ela deverá fazer; e
se as mudanças necessárias para esse problema serão rentáveis ao decorrer do tempo.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 438), o diagnóstico “inclui técnicas e
métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre seus elementos ou
subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes”. Uma das
ferramentas utilizadas para avaliar o ambiente organizacional é a Matriz SWOT, que
possibilita um diagnóstico de verificação para identificar os riscos e oportunidades, sendo
composta por fatores internos e externos da organização.
7.1 Matriz SWOT
A Análise SWOT, ou Matriz SWOT - também conhecida no Brasil pelo nome Análise FOFA, foi
desenvolvida na década de 1960 por Albert Humphrey. Esta matriz é uma ferramenta utilizada para fazer análises de
cenário ou de ambiente, sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. É um
sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão (DAYCHOUW,
2007).
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à
organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das
ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças
presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização, conforme
figura 6.
Figura 6: Análise SWOT

59
Fonte: Paulillo (2018).
De acordo com Junior (2017), a análise SWOT tem como finalidade verificar a posição estratégica da
empresa, nesse sentido, os resultados da análise e seu consequente cruzamento, servirão como forma de conhecer as
características da empresa, bem como sua atuação no mercado de acordo com os dados levantados desde o início do
processo.
A análise SWOT é importante para qualquer organização, pois, essa ferramenta
auxilia na identificação e descrição do potencial e das ameaças que estão dentro e fora do
ambiente da organização. Esta análise é de suma importância no planejamento da empresa
auxiliando e colaborando com as decisões a serem tomada pelas organizações (KOTLER;
KELLER, 2007).
Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas
empresas voltadas para o pensamento estratégico e marketing, sendo algo relativamente
trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma
melhor visão de negócios, pois, os cenários das organizações permanecem sempre em
constante mudança.
7.1.1 Análise do Ambiente Externo
A análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico.

Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de
analisá-lo. Pois, as organizações como sistemas abertos, ou conjunto de partes
interdependentes entre si, sofrem bastante influência do meio externo.
De acordo com Bethlem (2009), o ambiente externo exerce muita influência no
desempenho da organização. Desta forma, surge a necessidade de realizar uma análise
das ameaças e oportunidades, que só é possível a partir de um conhecimento prévio do
60
ambiente em que ela atua ou deseja atuar. Ferrel e Hartline (2009, p. 136), apontam que
“Oportunidades e Ameaças ocorrem tipicamente dentro de ambientes competitivos, do
consumidor, econômico, político/legal, tecnológico e/ou sociocultural
Toda empresa existe dentro de uma gama complexa de forças que influenciam no
seu modo de gerenciar e atuar no mercado. O ambiente externo de uma organização é
responsável por influenciar de fora para dentro, fazendo com que planos determinados de
acordo com características internas tenham, muitas vezes, que se modificar para adequar-
se às novas características externas. “O ambiente de uma organização é tudo aquilo que
a influência nos seus negócios e que esta não tem condição de alterá-lo” (FISCHMANN,
1990, p. 25).
7.1.1.1 Oportunidades
De acordo com Pacheco (2016), as oportunidades são forças externas que

influenciam positivamente a empresa. Não existe controle sobre essas forças, já que
podem ocorrer de diversas formas. Entretanto, devem ser feitas pesquisas ou
planejamentos que prevejam minimamente o acontecimento desses fatos, como por
exemplo, mudanças políticas e econômicas, ou novas tendências no mercado.
As oportunidades do ambiente externo, são situações atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Como por
exemplo, a expansão de mercado, de produtos ou serviços, alianças estratégicas, e até a
saída de um concorrente.
7.1.1.2 Ameaças
Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que influenciam

negativamente a empresa e devem ser tratadas com muita cautela, pois podem prejudicar
não somente o planejamento estratégico da organização, como também diretamente em
seus resultados (PACHECO, 2016).
As situações externas caracterizadas como ameaças, são as mudanças atuais ou
futuras negativas no mercado, como por exemplo, a economia, sazonalidade, escassez,
entre outros. Essas situações se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
organização, podem comprometer negativamente no desempenho (PFEIFER, 2018).
61
7.1.2 Análise do Ambiente Interno
O ambiente interno é de suma importância para que a organização conheça suas

forças, que são as vantagens, e suas fraquezas que se referem as desvantagens em relação
aos concorrentes (OLIVEIRA, PEREZ, SILVA, 2005). De acordo com Grando (2011),
ao analisar o ambiente interno, deve-se considerar variáveis ou fatores que a organização
tem controle, sempre envolvendo recursos, capacidades e processos, como:
colaboradores, especialização, tecnologia, marcas, patentes, recursos financeiros,
experiência dos gestores, processos organizacionais e produtivos, informações sobre o
mercado, valores ou cultura, agilidade ou capacidade de mudança.
Desta forma, o ambiente interno propõe a identificação de qualidades e
deficiências em relação aos concorrentes e ao mercado. Devem ser estudados o contexto
da organização e as ações a serem realizadas, tomando como base aspectos pessoais,
organizacionais, financeiros, entre outros. Uma outra maneira de pensar sobre isso é
imaginar os elementos que estão sobre controle, ou seja, conseguir decidir mantê-los ou
não (PACHECO, 2016).
7.1.2.1 Forças
Para Fernandes (2015), força representa o que a empresa tem como ponto forte
para enfrentar o mercado, os competidores, as dificuldades, entre outras, mas que seja tão
distintiva quanto possível em relação aos competidores. É algo que está sob o domínio
direto da organização e que pode também ser utilizado para influenciar o ambiente
externo.
De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as
variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização
em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que podem
influenciar positivamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem ser
amplamente explorados pela organização.
62
7.1.2.2 Fraquezas
Para Matos et al (2007, p.151), as fraquezas são consideradas deficiências que

inibem a capacidade de desempenho da organização e devem ser superadas para evitar a
falência. Os aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou
unidade de negócios, devem ser fatores que necessitam ser controlados e relevantes para
o planejamento estratégico (MARTINS, 2007).
De acordo com Fernandes (2015), as fraquezas são um ponto que, na percepção
dos participantes da etapa do diagnóstico estratégico, a organização se enxerga
fragilizada, por qualquer que seja o motivo e a natureza. Pode ser um obstáculo que
dificulta a dinâmica do negócio e o posicionamento no mercado, mas deve ser uma
questão interna com possibilidade de ser revertida ou atenuada, pois está sob o domínio
da organização.
8 REFERENCIAL TEÓRICO DAS ÁREAS ESTUDADAS
8.1 Administrações de Recurso Humano
A administração de recursos humanos teve início no século XX, como a

complexidade das empresas após a revolução industrial, o rh inicialmente era chamado
de relações industriais, e tinha como objetivo resolver os conflitos entre os objetivos da
organização e os objetivos pessoais dos colaboradores (MORELLI, 2013, p.1).
Para Souza (2014, p.1) a partir do século XVIII o rh começou a pesquisar sobre
a auto realização do colaborador. Ou seja, o rh promovia que as atividades desenvolvidas
nas empresas deveriam conter aperfeiçoamentos para o colaborador como ser, em outras
palavras, as atividades desenvolvidas deveriam ser mais humanistas.
Segundo Souza (2014, p.1) “o órgão de recursos humanos tem as funções de
educação, assessoramento, serviços, pesquisas, controle e relações sindicais.” Os
Recursos Humanos fica com a responsabilidade de entender o colaborador, promover a
valorização do material humano da organização, para que isso seja possível, para manter
relações com os sindicatos, pois são eles que lutam pela democracia equilibrada em prol
dos trabalhadores.
63
Chiavenato (2002, p.19) diz que quando se fala de administração de recursos

humanos, fala-se de administração de pessoas, e são essas pessoas que fazem parte das
organizações e desempenham determinados papeis.
Na administração de pessoas, deve se tomar muito cuidado, pois é nesta
modalidade de gestão, que o gestor irá gerir seu pessoal, ou seja, a parte da organização
que move as coisas, faz as metas serem alcançadas, produzem, criam, etc.
Uma boa organização, é a organização que reconhece que seus objetivos e metas,
dependem das pessoas que nela trabalham, ou seja, sabem valorizar cada esforço do seu
colaborador. “As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir suas missões” (CHIAVENATO, 2002, p.19).
Segundo Marques (2016, p.1) “o RH engloba todas as práticas e políticas
relacionadas à administração de comportamentos dentro de uma companhia.” Em outras
palavras, o recurso humano dentro das empresas, representa o funcionário, muito além de
somente contratações, o RH é responsável por medir desempenho do funcionário, realizar
treinamentos, para maximizar a produção.
Silva (2008, p.1) “O RH tem que proporcionar à organização soluções para que
os seus colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a
todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organização.” O colaborador
será constantemente avaliado e cobrado quanto à sua produção, para que a organização
utilize o máximo do funcionário.
A diferença entre gestão de pessoas e recursos humanos é que o setor de recursos
humanos é responsável pelo desenvolvimento do material humano da organização, então,
é de responsabilidade do rh a seleção, recrutamento e integração de novos colaboradores,
além de promover qualificação profissional, realizar palestras motivacionais, gerenciar o
plano de carreira dos colaboradores, etc. Já na gestão de pessoas, as atividades competidas
a este setor, são de promover o relacionamento interpessoal, o desenvolvimento
profissional do colaborador, cuidar do planejamento, incentivar o trabalho em equipe.
(MARQUES, 2017, p.1).
“As pessoas da organização que formam o corpo funcional contribuem para a
instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo
resultados nos negócios ou atividade fim da organização” (ARAUJO, 2014, p. 4). A
gestão do pessoal que trabalha na organização, é essencial para a definição do clima
64
organizacional. Cabe ao gestor o dever de lidar com seus colaboradores em sua empresa
a mão de obra humana é maleável dado as circunstancias de ter o sentimentos, emoções,
ações individuais etc.
8.1.1 Clima organizacional

Segundo Chiavenato (2002, p.95) diz que “clima organizacional envolve um
quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação.” O clima
organizacional está relacionado a motivação dos funcionários, ou seja, quanto mais
motivados estão os funcionários, melhor será o clima organizacional dentro da
organização.
O gestor deve se atentar ao seu corpo de funcionários para diagnosticar qualquer
problema de comunicação entre eles, que possa interferir no clima da organização, e
consequentemente, na produção. Para Araujo (2014, p.5) “o gestor deve ser hábil no
sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao
melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organização”.
Araújo (2014, p.5) lista três fatores que contribuem para um clima organizacional
positivo: equidade, realização e companheirismo.
Na equidade o autor relaciona a fato do funcionário reconhecer que os superiores
de qualquer nível, possuem relações justas com a estrutura social da organização, tanto
na remuneração, quanto nas avaliações realizadas (ARAUJO, 2014, p.5). O fator
equidade tenta trazer o sentimento de igualdade, ou seja, os superiores são justos nas suas
tomadas de decisões, e a partir do momento em que o funcionário reconhece isso, ele
passa a manter um clima positivo na organização.
A realização é um fator muito importante, quando se fala de clima organizacional,
pois, o funcionário precisa se sentir realizado no local onde trabalha, deve se sentir
essencial para o andamento da organização, perceber que suas atividades são de suma
importância para alcançar as metas e objetivos. Segundo Araujo (2014, p.5) “[...]
realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajuste acima de
percentuais inflacionários, etc.” Como é claro, o funcionário não se sentirá motivado,
simplesmente se sentindo importante na organização, ele deve também ver que, seu
salário está à altura de seu cargo e atividades exigidas a ele.
65
O autor diz que nas organizações sempre há disputas de cargos, e isso é notório,
porém, não se pode deixar de reconhecer que eles buscam uma relação amistosa com seus
companheiros de trabalho, para que tenha uma troca de favores, um ajuda o outro.
Evidente que há momentos e, por vezes, muitos momentos, em que há o acirramento entre
pessoas e noção de companheirismo são colocada em plano inferior (ARAUJO, 2014,
p.5).” Em muitos casos, a ascensão de cargo em uma empresa não depende somente de
merecimento próprio, mas também de ajuda interna.
Existem algumas áreas dentro da gestão de pessoas que são responsáveis pela
contratação de novos membros para as organizações. O recrutamento e seleção são áreas
presentes na gestão de pessoas, e dentro dessas atividades possuímos o recrutamento
interno e externo.
8.1.2 Recrutamento e seleção
Dentro da gestão de pessoas, o primeiro ponto a ser tratado é o recrutamento e

seleção, passo importante que deve ser dado pelo gestor, e sua equipe. “Recrutamento e
seleção são atividades que estão plenamente interligadas, andam sempre lado a lado e fica
difícil fazer uma separação entre elas, embora curiosamente se refiram a resultados finais
distintos (ARAUJO, 2014, p.15)”.
A organização irá recrutar candidatos que, previamente suprem suas necessidades,
e logo após será realizada a seleção do candidato certo para a vaga. Na mesma linha de
raciocínio, Chiavenato (2002, p.197) diz que recrutamento “é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.”
Dentro das atividades de recrutamento o rh possui duas maneiras de recrutar, que
são, recrutamento interno, onde a organização irá procurar por algum membro já incluso
na organização que vá suprir a demanda da vaga a ser preenchida, e temos o recrutamento
externo, que é quando a organização não encontra na própria organização alguém que
tenha as especificações do cargo vago.
66
8.1.2.1 Pesquisa interna (recrutamento interno)
Para Chiavenato (2002, p.198) pesquisa interna é “uma verificação das

necessidades da organização em relação às suas carências de recursos humanos, a curto,
médio e longo prazos.” Em um plano interno, a empresa realiza a análise da demanda de
pessoal dentro da empresa, e através desta análise, chega a uma conclusão quanto ao
recrutamento e, se for o caso, promove algum colaborador já empregado na organização.
“O recrutamento é considerado interno quando a organização utiliza seus próprios
recursos humanos sem recorrer ao mercado externo” (ARAUJO, 2014, p.17).
A pesquisa interna possui algumas vantagens listadas por Araujo (2014, p.17), e
entre elas está a necessidade de investimento de menor ordem. Segundo Araujo (2014,
p.17) a busca pela empresa de alternativas para suprir falta de pessoal, dentro da própria
organização, acaba colaborando para um impacto orçamentário bem enxuto, ou seja, os
gastos com treinamento e inserção de novos membros serão baixos.
Outra vantagem é a rapidez no processo. Segundo Araujo (2014, p.17) quando o
candidato à vaga já é um membro da própria equipe, o processo de seleção se torna muito
mais rápido, pois não há necessidade de adequação do colaborador com as culturas da
empresa, regras e diretrizes. Para Araújo (2014, p.17) “quando o candidato já fizer parte
da sua organização será mais fácil enviar um e-mail com os pré-requisitos básicos ao
funcionário, para o preenchimento da vaga”.
Outra limitação é os relacionamentos em conflitos. Em um ambiente
organizacional não é novidade que há conflitos entre funcionários, e isso acaba gerando
um clima organizacional negativo. “Como diz o ditado popular, “uma andorinha só não
faz verão”, e falta de companheirismo, de bom relacionamento, dificulta o rendimento
global da organização [...]” (ARAUJO, 2014, p.19).
8.1.2.2 Recrutamento Externo
Diferente da pesquisa interna, a pesquisa externa visa a procura de fontes de

recrutamento fora da organização, quando não é possível encontrar dentro da própria
organização. Segundo Araujo (2014, p.22) “não há buscas de alternativas com base nos
recursos humanos existentes na organização, mesmo que o esforço de conquista de
talentos seja em unidades geograficamente distantes [...]”.
67
Uma vantagem da pesquisa externa é proporcionar para a empresa novas

experiências, pois traz funcionários “novos” de fora, renovando o capital intelectual da
organização. Para Chiavenato (2002, p.2017) o recrutamento externo “ocasiona uma
importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da
organização [...]”.
Uma outra vantagem muito notória é o aproveitamento dos investimentos de
treinamento e desenvolvimento humano realizado por outras empresas que contrataram
aquele funcionário, ou até mesmo treinamentos realizados pelo funcionário, por conta
própria, com intuito de ser competitivo no mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2002,
p.217).
Já nas desvantagens trazidas pelo autor, destaca a demora na contratação.
Chiavenato (2002, p.217) diz que diferente da pesquisa interna, onde o funcionário já está
integrado nos assuntos da organização, já está por dentro da cultura dela, e já conhece
todas as regras e leis internas, o novo funcionário terá que passar por um treinamento
preparatório.
A outra desvantagem é o medo do desconhecido. Na contratação externa a
empresa não tem a mesma confiança que tem ao contratar um funcionário interno. Não
se conhece os candidatos, e é por isso que existe o período de experiência e estágio
probatório. Para Chiavenato (2002, p.217) “os candidatos externos são desconhecidos,
provêm de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condição de verificar
e confirmar a exatidão.”
8.1.3 Cargos e salários
Segundo Araujo (2014, p.50) “O cargo é um conjunto de atribuições de natureza

e requisitos semelhantes e que tem responsabilidades específicas a serem praticadas pelo
seu ocupante.” O cargo é o nome dado ao conjunto de atividades específicas de uma
determinada área, que são agrupadas e destinadas a uma mesma pessoa. A atividade de
cargos é onde há a avaliação dos cargos, e nesta avaliação são levados em consideração
os critérios de cada cargo, previamente estabelecidos, e sem deixar de observar as
responsabilidades e limitações para o seu desempenho (ARAUJO, 2014, p.50).
Segundo Chiavenato (2002, p.373) o salário é a transação mais complicada da
empresa, pois ao aceitar um cargo, a pessoa está se comprometendo a seguir uma rotina
68
diária, um padrão de atividades e uma grande relação de interpessoalidade dentro de uma

organização, e é por isso que ela recebe o salário. Para Araujo (2014, p.51) a remuneração
é um conjunto de vantagens que o colaborador recebe em troca da sua prestação de
serviços a empresa. A seguir temos os diferentes tipos de salários.
O salário nominal, segundo Araujo (2014, p.51) é o salário que está descrito no
contrato de trabalho, na carteira profissional de trabalho e em todos os registros legais.
Este salário poderá ser expressado em horas, dias, semanas, meses ou outros períodos. Já
o salário efetivo é o salário nominal, subtraído pelas obrigações sociais e legais, como
por exemplo as contribuições previdenciárias, imposto de renta, etc. O salário
complessivo é o salário nominal, com adição das horas extras, adicionais noturnos,
insalubridade, etc. E por último, o salario profissional, que é o salário designado por lei a
alguma função, ou profissão em específico. Então algumas profissões possuem um salário
base, que deve ser seguido, não podendo ser menor que o valor pré-estabelecido.
8.1.4 Treinamento
O treinamento é uma educação profissional que visa preparar o colaborador para

um determinado cargo, para realizar as atividades competidas a esse cargo sem que tenha
dificuldades. “Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2002, p.497).” O
treinamento é um esforço direcionado a equipe de trabalho para que ela consiga alcançar
os objetivos da organização com o menor esforço, tempo e gastos possíveis.
Na parte de treinamento, o novo membro da equipe, irá receber orientações por
um determinado prazo, dependendo de vários fatores, por exemplo, desempenho do novo
funcionário, dificuldade nas atividades competidas a este cargo, tudo isso influencia no
tempo de treinamento que será necessário para preparar o colaborador.

69


9.1 Matriz SWOT de Recursos Humanos
Silva (2008) afirma que, o RH deverá proporcionar à organização soluções para

que os seus colaboradores possam cumprir da melhor forma o seu trabalho, atento a todos
os anseios dentro da organização. O colaborador será constantemente avaliado e cobrado
quanto à sua produção, para que a organização utilize o máximo do funcionário. Pode-se
observar no Quadro 1 a análise SWOT da área de Recursos Humanos da franquia Girafas.
70
-Oportunidades: contratações de mais funcionários
-Ameaças: Leis Trabalhistas, Falta de Liderança
-Forças: Relacionamento, Motivação
-Fraqueza: PQD, redenção de associados e treinamento
9.2 Análise do Ambiente Externo
De acordo com Marques (2017), as constantes mudanças do mercado atual exigem

que as organizações possuam uma boa liderança que garanta o sucesso organizacional.
Essa liderança refere-se ao um conjunto de ações, tais como a escolha assertiva de
estratégias, organização das atividades, contratação e motivação dos colaboradores,
manutenção do relacionamento interpessoal, desenvolvimento de habilidades e
competências, entre outros.
A franquia tem uma possibilidade de aumento do quadro de colaboradores que
podem ser de suma importância em dias de pico em que o estabelecimento se encontra, o
crescimento em mercado e valorização da marca permite que a franquia se expanda
permitindo que se abra uma segunda loja na cidade, dado a importância a rede machado
zela pelo bem-estar de seu quadro de colaboradores.
Dentro da franquia a falta de liderança tem se tornado um problema com pessoas
que não tem habilidades de engajar seus funcionários e trabalhar em equipe permite que
o ambiente de trabalho seja de forma sistemática e desorganizada assim os colaboradores
a trabalhar com desempenho inferior ao desejado.
O possível aumento da necessidade de contratações, aumenta a responsabilidade
da empresa em relação as leis trabalhistas. De acordo com Castro (2018), muitas empresas
desenvolvem um planejamento estratégico para se prevenir em casos de processo
trabalhista. Apesar da realidade ser mutável, é possível ter claramente quais os direitos
do colaborador e da empresa perante a lei e em quais casos um processo trabalhista pode
ocorrer.
71
9.3 Análise do Ambiente Interno
As atividades competidas ao setor de gestão de pessoas são de promover o

relacionamento interpessoal, o desenvolvimento profissional do colaborador, cuidar do
planejamento, incentivar o trabalho em equipe, resumindo, englobar todas as atividades
realizadas pelos gestores (MARQUES, 2017).
Apesar de possuir vinte e cinco funcionários na franquia, existe a preocupação
com o bem-estar do mesmo no que se refere as atividades delegadas do dia a dia. A
comunicação e a motivação em relação as necessidades tanto da instituição quanto do
colaborador, são importantes e trazem uma demonstração de valorização do profissional
que o ocupa este cargo.
Para Maximiano (2006), a motivação é o processo responsável pela magnitude,
direção e perseverança que a pessoa tem para alcançar uma determinada meta, onde se
procura definir as características pessoais, o papel e o ambiente do trabalho e, explicar a
influência que afeta a motivação sobre o desempenho.
A comunicação é muito importante para auxiliar a gestão das atividades dentro de
uma organização, entretanto, a falta dela pode caracterizar uma fraqueza. A franquia tem
o canal de comunicação limitado em que o colaborador tem que comunicar quaisquer
coisas aos gerentes, como o setor de gestão de pessoas é fora da franquia e realizado pelo
grupo machado muitas vezes o canal de comunicação é afetado, caso o colaborador for
ao departamento de gestão de pessoas sem consentimento dos gerentes pode sofrer
represarias.
O acumulo de funções causa um grande transtorno por desmotivar o quadro
colaborativo, a rede machado adoto o em 2018 o sistema de cargos amplos em que um
colaborador possa desenvolver outras funções além da sua, se um colaborador que antes
e balcão agora entra com o cargo de auxiliar de loja tem obrigação de balcão e qualquer
função além do ser solicitado, o desrespeito da função pode trazer represarias por parte
dos gerentes na loja.
72
9.4 Sugestões
A falta de preparo para gerencia e uma comunicação defasada faz com que o
ambiente de trabalho seja sobrecarregado e instável obrigando os colaboradores ao longo
do dia trabalhar no limite de suas ações sem muito apoio de seus superiores.
Ampliar uma rede de comunicação ao zelar ao bem-estar de seus colaboradores,
além do mais nenhuma empresa fica de pé sem seus funcionários, trabalhar de forma de
em que seus líderes e gerentes tenham capacidade motora e funcional para exercer
qualquer função, trabalhar a liderança em meio prático e funcional em conjunto com seus
colaboradores, não sobrecarregar os colaboradores com muitas funções além daquela que
foi designado na sua contração.
Reestruturar o nível de gerencia em que zele os princípios de liderança e
motivação para com seus colaboradores assim evitar desgastes emocionais e
sobrecarregue a saúde de seus colaboradores. Quanto mais seu quadro de colaboradores
trabalhe de forma motivada mais seu trabalho é feito com excelência.
10.1 Administrações dos Sistemas de informações
Segundo COSTA (2007, p.1) os sistemas surgiram antes da informática. Antes

dos computadores as organizações já desenvolviam técnicas de arquivamento e
recuperação de informação, nessa época existia o cargo de arquivador, que era a pessoa
que organizava os dados, registrava, catalogava e recuperava. As primeiras atividades de
sistemas de informação eram realizadas manualmente, e isso consumia muito tempo, e
material da organização.
Este método qual utilizado exigia muito esforço por parte da equipe, além de que
como os sistemas eram compostos por papeis, ou seja, os dados chegavam escritos no
papel, não havia a possibilidade de cruzamento de dados. Porém com a vinda da
informática, o processo foi informatizado com o surgimento dos sistemas operacionais
ou orientado à operação (COSTA, 2007, p.1).
Segundo Silva (2011, p.1) um sistema de informações gerenciais é importante em
uma empresa pois, é ele que vai receber, analisar, armazenar e processar os dados da
empresa, para isso são necessários imputs e outputs, que seriam informações enviadas ao
sistema, e informações retiradas do sistema. O sistema colabora para uma melhor análise
73
de dados da organização, por ser fácil o armazenamento, e muito menos trabalhoso que
anotações em papel.
Um ponto bastante determinante, e que deixa ainda mais visível a necessidade de
um sistema de informação integrado a organização, é a competição no mercado. As
empresas que se adaptarem, e adicionarem a sua estrutura, sistemas que facilitem a vida
dos clientes, agilize os processos de pedidos e de atendimento, com certeza terão uma
grande vantagem competitiva no mercado (SILVA, 2011, p.1).
O sistema de informação (SI) é uma ferramenta chave para que os gestores
obtenham mais controle sobre o desempenho de sua organização. Com esta ferramenta o
gestor terá todas as informações agrupadas, com o fácil acesso que a tecnologia
proporciona. Com essas informações, dados, gráficos e outros números, o gestor pode
com maior certeza e autonomia, tomar decisões mais precisas com relação ao rumo que
irá tomar sua organização.
O’Brien (2004, p.6) diz que “sistema de informação é um conjunto organizado de
pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta,
transforma e dissemina informações em uma organização. ” O SI é uma ferramenta
gerencial muito importante no atual cenário do mercado, que está caminhando a cada dia
mais para a área tecnológica, através de máquinas, sistemas, etc.
Para Silva (2011, p.1) existe uma necessidade de as empresas direcionarem
investimentos na confiança das informações que são emitidas pelos sistemas, porém essa
tarefa de gerenciar um sistema não é fácil. O gestor precisa procurar aperfeiçoamento
profissional para se adequar as novas tecnologias, e assim, ter competência de gerenciar
um sistema de informações, para que ele se torne uma ferramenta que facilite a tomada
de decisão e resolução de problemas, e não uma ferramenta que cause problemas ou
dificulte a visualização de possíveis caminhos para a organização.
10.2 Recursos do Sistema de Informações
O SI possui alguns recursos enumerados por Silva (2011, p.1), dentre eles estão
os recursos humanos, recursos de hardware, software, dados, rede e de informação. Cada
um desses recursos possui um importante papel na constituição final do SI. Um depende
do outro para funcionar, e deste modo, realizar o que é proposto pelo sistema.
74
Para realizar as operações do SI são necessárias pessoas, definidos como usuários

finais e especialistas. O’Brien (2004, p.11) explica que os usuários finais são os clientes
do sistema, ou seja, é quem utiliza as informações, ou dados produzidos pelo sistema.
Seja a organização ou mesmo o cliente desta organização.
Então, partindo desta ideia, todas as pessoas são clientes finais, pois são
dependentes de algum sistema. Já os especialistas, segundo O’Brien (2004, p.11) “são
pessoas que desenvolvem e operam sistemas de informação. É o pessoal que faz o sistema
transformar informações em dados, ou gráficos, para serem utilizadas pelos usuários
finais.”
O’Brien (2004, p.11) conceitua os recursos de hardware como “todos os
dispositivos físicos equipamentos utilizados no processamento de informações.” Esses
recursos, são os computadores, utilizados pelos especialistas em SI, para configurarem o
sistema, realizarem os imputs das informações a serem transformadas. Porém, não é
enquadrado somente os computadores como recursos hardware, são considerados
recursos também, os periféricos utilizados para ajustar o sistema.
Os recursos de software pegam a parte de programas e aplicativos que são
utilizados pelo SI. Ou seja, “é todo o conjunto de instrumentos de processamento de
informações (O’BRIEN, 2004, p.12).” É através dos softwares que o especialista irá
comandar o processamento das informações que a organização necessita para auxiliar na
gestão, ou até mesmo, informações que irão servir para ajudar clientes, facilitando a
interação via internet com a organização, reduzindo o tempo de retorno.
Um dos recursos do software é o software de aplicativos. Segundo Gonzales
(2005, p.19) são “programas que controlam o desempenho de um uso específico, de
computadores para atender as necessidades de processamentos de informações dos
usuários finais.” São os softwares que irão realizar o processamento das informações,
para que elas possam ser disponibilizadas, em forma de dados, para o seu consumidor
final, que poderá ser a organização ou o próprio cliente desta organização.
Outro recurso do software é o software de sistema que “são programas que
gerenciam e oferecem suporte a recursos e operações de um sistema de computação à
medida que ele executa várias tarefas de processamento ode informação (GONZALES,
2005, p.19).” Já os softwares de sistemas, ao contrário dos de aplicativo, são responsáveis
pelo gerenciamento do processamento das informações, ou seja, eles não realizam a
75
transformação dos dados, mas gerenciam todo o processo, para que seja realizado da
forma mais rápida, é correta possível.
Os dados são a matéria-prima do sistema, pois é através deles, que o sistema
realizará o processamento, e ao final, apresentará as informações contidas nesses dados.
“A maioria das organizações não conseguiria sobreviver ou ter sucesso sem dados de
qualidade sobre suas operações internas e seu ambiente externo” (GONZALES, 2005,
p.13).
Dentro deste tema, existem os bancos de dados, sendo que “um banco de dados
consolida registros precisamente armazenados em arquivos separados em uma fonte
comum de registros de dados que fornece dados para muitas aplicações” (GONZALES,
2005, p.13). O banco de dados é o local onde são armazenados todos os dados que são
colocados no sistema, para que sejam rapidamente encontras quando necessário, e
também server para facilitar o processamento dos dados, pois estão todos alocados no
mesmo local.
10.2.1 Fases dos Recursos de Dados
A entrada dos dados no sistema é dada através de atividades de registros de dados.
Geralmente são os usuários finais que registram, transações, preenchimento de
formulários, dentre outras maneiras (O’BRIEN, 2004, p.14). Para que os dados sejam
transformados em informações, eles precisam ser inseridos no sistema, e isso é realizado,
em partes, de forma automática. O cliente final, realiza suas atividades, transações,
preenche questionários, formulários, no sistema e isso é automaticamente interligado via
internet com o banco de dados da organização, que armazena, processa e transforma tudo.
Os dados são enviados ao sistema através destes formulários de cadastros ou
transações. Dentro do sistema esse formulário é arquivado e separado cada informação
em um lugar distinto, por que, quando solicitada determinada informação, o sistema
automaticamente irá apresentar os resultados da pesquisa, distribuída por categorias.
Após darem entrada no banco de dados da organização, os dados começam a
passar por um processo de transformação, onde deixam de ser apenas números, contas,
dígitos, e se transformam em informações concretas sobre um determinado tema, ou
assunto que é tratado na empresa, seja ele uma compra, realização de transação de
dinheiro, entre outras coisas. “Os dados normalmente são submetidos a atividades de
76
processamento com cálculo, comparação, separação, classificação e resumo” (O’BRIEN,

2005, p.14).
O’Brien (2005, p.15) diz que o próximo passo dos dados, que agora já são
informações, é sair do sistema é ir direto para o seu consumidor final, ou seja, o cliente
que realizou o cadastro, transação, compra, ou a própria organização, que realizou uma
busca em seu sistema por uma informação contida em seu banco de dados, e precisa dela
na forma de informações. É através desta etapa que o sistema produz o seu “produto”
final, até porque, o sistema é desenvolvido propriamente para isso, gerar informações
através de dados.
Figura 7 – Fluxo de Dados.
Fonte: O’Brien, 2004.
Como podemos observar na figura 3, os recursos de dados dão entrada no sistema,

e logo após a entrada, serão enviados para o processamento, com o processamento
concluído, eles passam pelo controle de desempenho do sistema. Os dados processados
têm dois fins, ou eles são armazenados no sistema, ou são expelidos do sistema em forma
de produto final, que no caso seria as informações.
10.2.3 Qualidade da informação
Não adianta todo esse processo, todos os tramites necessários para o

funcionamento do sistema, transformação de dados, e outras operações, se as informações
finais não forem de qualidade. O’Brien (2005, p.15) adverte que “informações
77
antiquadas, inexatas ou difíceis de entender não seriam muito significativas, úteis ou

valiosas para você ou outros usuários finais.” Antes mesmo de implementar um sistema,
o gestor deve ter a capacidade de analisar o que este sistema ira trazer para a organização,
quais as informações que ele irá prestar, e se estas informações são realmente o que o
consumidor final irá necessitar.
Todas as decisões que se tomam são baseadas num conjunto de informação que
está disponível no processo de tomada de decisão, algo que faz depender a decisão final
das características da informação que lhe serviu de imput. Informação com insuficiente
qualidade não produzirá uma decisão adequada que, quando aplicada, produza os
resultados esperados.
No atual cenário da concorrência por se destacar, e se tornar a melhor empresa no
ramo em que se atua, as informações se mostram uma importante vantagem competitiva
para os que desejam sair a frente dos concorrentes. O SI facilita o manuseio dos dados e
informações de uma organização, segundo Melo (2010, p.20), “surge um conceito ou uma
preocupação importante referente à informação, a saber, sua qualidade”.
Segundo Oliveira e Amaral (1999, p.4) existem consequências no repasse de
informações erradas, dentre as consequências, temos os custos acrescidos, por que se o
departamento de compra precisa checar uma informação sobre o estoque, e este estoque
está com o seu inventario errado, o departamento poderá realizar compras que não são
necessárias, e deixar de comprar materiais que realmente estão em falta.
Além disso, a tomada de decisão fica comprometida, pois, o gestor se baseia em
informações concretas para nortear suas decisões, então, se essas informações não estão
de acordo com a realidade da empresa, o gestor acaba tomando decisões erradas, podendo
causar problemas sérios em sua empresa, podendo levar a empresa a falência, dependendo
da decisão.
11.1 Matriz SWOT do Sistema de Informação
-Oportunidades: Sistema de controle
-Ameaças: Sistema da franquia, capacidade de integração de sistema
-Forças: canal amplo de comunicação, TI dentro da empresa

78
-Fraqueza: Comunicação, Integração de sistema com o da franquia, Capacitação de

usuário dentro da loja
11.2 Análise do Ambiente Externo
Hoje a o sistema integrado na empresa do grupo machado winthor liga todas as

lojas, o giraffas possui um sistema próprio o degust que aonde recebe todas as
informações e dados perante a franquia, uma oportunidade e rede disponibilizar um
sistema de controle hoje dentro do giraffas não a controle de estoque via sistema pois o
sistema do giraffas não suporta tal função, o sistema permitiria que o controle de estoque
e balanço seja feito mais rapidamente.
Uma ameaça para sistema seria o próprio sistema de franquia que não e adaptativo
a qualquer sistema de terceiros, limitando o uso de dados na empresa, assim sendo
inevitável o uso de arquivos de papel, o sistema da franquia e de uso restrito e limitado
servido como base de dados de relatório financeiro e administrativos da franquia com
registro de notas, gastos em mercadorias, venda e manutenção.
A integração da empresa em que o uso de um sistema com limitadores, e
prejudicial para o andamento de recursos de dados, sem um controle de estoque adequado
a compras desnecessária o que acarreta em prejuízo pelo desperdício de matéria prima.
11.3 Análise do Ambiente Interno
O grupo machado possui seu próprio TI, dentro do grupo que fica dentro da sede
do super-center aonde e a sede da franquia do giraffas isso permite um canal amplo de
comunicação isso permite que o TI esteja de mais fácil acesso dentro da empresa.
Como apontado a comunicação com o sistema da franquia e ruim e o suporte
muitas vezes não e preciso e ineficiente por falta de conhecimento dos colaboradores da
franquia as vezes perdemos tempo de trabalho por causa do sistema ser de difícil
manutenção e difusão, um dos pontos e comunicação e franquia que prestam suporte que
as vezes não dente a resultados imediatos.
Não ter uma pessoa qualificada dentro da franquia responsável por TI, ou algum
conhecimento da área dificulta a interação com o suporte da franquia ou as vezes com o
79
próprio TI, pois a falta de conhecimento e preparo é ruim para dar o suporte devido ao
sistema.
11.4 Sugestões
Trabalhar sistema de informação em uma empresa e crucial, ela é ponto de

equilíbrio em uma gestão de dados e uma comunicação ampla de todos os caminhos,
então para manter uma comunicação de ampla coerência com os servidores uma proposta
de um sistema interligado com o da franquia em que se alimentado corretamente poderia
trabalhar de forma conjunta para a maximização de dados.
Além de trabalhar de forma conjunta um sistema interligado poderia manter
controle de estoque e controle de informações cruciais como uso por semana de material
e matéria prima, limitando perdas, ter um colaborador apto com TI seria de suma
importância já que o mesmo poderia facilitar o recurso de dados e transparência com os
demais, assim assegurando um canal de comunicação e suporte local dentro da empresa.
12 – Consideração Final
O Estágio Supervisionado II permitiu o aprimoramento do curso de formação
acadêmica, e o confrontamento com alguns dos desafios da carreira, em um processo de
aprendizagem adquirido através de experiências, entrando em contato com a realidade do
cotidiano das organizações e obtendo na prática o conhecimento.
Este desafio propôs, estudar, explorar, e analisar a Matriz SWOT, com o objetivo
de desenvolver uma visão clara e objetiva sobre suas variáveis como forças e fraquezas
no ambiente interno, e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo, estabelecendo
uma forma de melhorar o desempenho organizacional.
Durante o desenvolvimento, houve diversas realizações de pesquisas e análises
dos dados com os administradores da associação, esses fatores contribuíram muito para a
construção deste relatório de estágio. Pode-se afirmar que a experiência é válida tanto
para vida pessoal, quanto para vida profissional, e que foi necessário sair da nossa zona
de conforto para realizar atividades propostas durante esse estágio.
Algumas variáveis, como tempo, disponibilidade para realização das pesquisas,
dúvidas sobre as etapas de elaboração do estágio, entre outras, que realmente exigiram
80
um esforço maior. Entretanto, a experiência e aprendizagem na prática sobre a análise de

cada área da associação, proporcionou uma aproximação à realidade na qual atuará na
profissão.
Estagio Supervisionado III
13 Introdução
O presente relatório do estágio supervisionado III tem como objetivo relacionar

as teorias aprendidas na sala de aula com a realidade nas empresas. Com o intuito de
realizar essa relação, será praticado o estágio dentro de uma empresa, escolhida pelo
aluno, para que seja aplicado os conhecimentos teóricos.
A experiência do estágio é, portanto, essencial para a formação integral do aluno,
considerando que cada vez mais são requisitados profissionais com habilidades e bem
preparados. Ao chegar à universidade o aluno se depara com o conhecimento teórico,
porém muitas vezes, é difícil relacionar teoria e prática se o estudante não vivenciar
momentos reais em que será preciso analisar o cotidiano (MAFUANI, 2011).
Dessa forma, o objetivo central deste estágio é desenvolver um plano de ação na
área de gestão de pessoas no Rotaract club de Sinop São Cristóvão na cidade de
Sinop/MT, realizando um levantamento de informações e características necessárias para
o desenvolvimento da Matriz SWOT, levando em consideração suas variáveis, como os
pontos fortes e fracos do ambiente interno, e as oportunidades e ameaças no ambiente
externo.
De acordo com Araújo e Carrenho (2009), as associações são constituídas por um
grupo de pessoas que objetivam um determinado fim não lucrativo, podendo ser social,
educacional, assistencial, ambiental, entre outros. São caracterizadas por não distribuir ou
dividir entre os integrantes os resultados financeiros, e serem regidas por um estatuto
social, podendo haver ou não capital no ato da sua constituição. As rendas provenientes
da atividade desenvolvida são destinadas a finalidade descrita em seu estatuto.
A implementação deste estágio consiste em trazer diversas aprendizagens sobre o
funcionamento e regimento dos Rotaract clubes que estão presentes em todos os países
além de contribuir na organização, o plano de ação vinculado ao estágio serve como
alicerce para viabilidade de projetos benéficos para a organização
81
O estágio por ser um trabalho contínuo ele agrega toda a base teórica e
levantamento das informações apresentadas nos estágios anteriores a construção das
matrizes Swot permite que como acadêmicos tenham direcionamento e uma visão mais
ampla do plano e área que o acadêmico deve seguir.
13.1 Objetivos
Elaborar planos de ações dentro de uma área administrativa da organização

visando apresentar um projeto que seja viável para organização.
• Relacionar a base teórica com a prática.
• Elaborar Plano de ações da área de gestão de pessoas
• Aplicação de plano de ação viável a organização
• Resultados qualitativos e quantitativos do projeto proposto
14 PLANO DE AÇÃO
De acordo com Marques (2018), o plano de ação trata-se de um projeto em que
estejam consolidadas todas as informações sobre o objetivo desejado, desde as atividades
para concretizá-lo, passando pelos recursos físicos, monetários e humanos necessários.
Segundo Paula (2016), o Plano de Ação é um documento utilizado para fazer um
planejamento de trabalho necessário para atingir um resultado desejado ou na resolução
de problemas, o plano de ação do presente estágio é baseado no diagnóstico feito na
Instituição Rotaract como continuidade do estágio supervisionado I e II, que tinha como
objetivo fazer o diagnóstico das cinco grandes áreas da administração e fazer a análise
SWOT, que demonstrava os pontos positivos, pontos negativos, ameaças e oportunidades.
Essa ferramenta permite que todas as decisões sejam tomadas antes mesmo de
colocadas em prática, garantindo mais assertividade e correção prévia de eventuais
82
problemas. Um dos métodos mais utilizados para organizar e colocar em prática um plano
de ação é o sistema 5W2H, que permite fazer um mapeamento detalhado de todas as suas
atividades do início até o alcance de sua meta (MARQUES, 2018).
Para Candeloro (2008), o método 5W2H é um tipo de checklist utilizado para
garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e dos
subordinados. O 5W correspondem às seguintes palavras em inglês: What (o que), Who
(quem), Where (onde), When (quando), e Why (por que), e os 2H são: How (como) e
How Much (quanto custa).
A ferramenta utilizada no desenvolvimento do plano de ação será a 5W2H,
Segundo Gomes (2014), ao utilizar a ferrameta 5W2H, deve-se estruturar e responder as
seguintes perguntas:
O que deve ser feito? (a ação, em si); Por que esta ação deve ser realizada? (o
objetivo); Quem deve realizar a ação? (os responsáveis); Onde a ação deve ser
executada? (a localização); Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou
condição); Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);
Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade,
profundidade, nível de detalhamento, etc).
O plano de ação do presente estágio é baseado no diagnóstico feito no Rotaract

Club de Sinop São Cristóvão, em continuidade ao estágio supervisionado II, que tinha
como objetivo a partir do levantamento de informações e características da associação,
desenvolver uma Matriz SWOT, levando em consideração suas variáveis, como os pontos
fortes e fracos do ambiente interno, e as oportunidades e ameaças no ambiente externo.
Nesta etapa do estágio III, tem-se como objetivo desenvolver o plano de ação
para a área de gestão de pessoa no clube estagiada. No quadro 01 observa-se um modelo
de plano de ação para apontar os fatores relevantes para sua elaboração.
Quadro 1 – Apontar fatores relevantes para elaboração de um plano de ação.
PLANO DE AÇÃO Nº 01
Nome da organização
O que? O Que será desenvolvido
Quem? Pessoa responsável
83
Quando? Prazo a ser executado

Por quê? O motivo do plano
Onde? Local onde vai ser realizado
Como? Descrever como vai ser realizado etapas
Quanto Valor do projeto
custo?
Fonte: Neto (2020).
15 Desenvolvimento dos Planos de Ação
Aumentar o quadro associativo é a maior prioridade interna do Rotaract, e cada

rotaractiano pode fazer a diferença nesse sentido. Quando o clube tem uma base de
associados sólida, ele fica em melhores condições de servir.
Precisa-se de pessoas dinâmicas, engajadas e entusiasmadas, e de líderes que
possam reconhecer e aproveitar todas as oportunidades para fortalecer os clubes.
Rotaracts Clubs em todo o mundo abordam o desenvolvimento do quadro
associativo de diferentes maneiras. Ao reconhecer necessidades, mudanças e costumes
específicos à sua comunidade, o clube terá mais chances de crescer.
Criar um plano para desenvolvimento do quadro associativo é uma maneira de
documentar a visão, os objetivos e as estratégias do clube para aumentar o número de
associados e mantê-los conectados.
É importante envolver todos os rotaractianos na criação do plano e levar em
consideração todas as ideias, pois isso gera entusiasmo e assegura que ele seja
implementado com sucesso.
Uma vez concluído, o plano pode servir como guia para o estabelecimento de
metas de DQA e monitoramento do progresso do clube.
No quadro 2 observa-se um plano de ação para analisar o quadro atual de dos
associados referentes a ameaça de QVT do rotaract
Nome da associação: Rotaract Club de Sinop São Cristóvão
O que? Descrever o DQA do Rotaract
Quem? Diretoria de Internos e estagiário
84
Quando? 08/11/2020
Por quê? Descrever o DQA do Rotaract Club
Onde? Sede do Rotaract, Casa da Amizade
Como? Levantar informações de lista de presença em reuniões,
presença em projetos, e festivas.
Quanto Sem custo
custo?
Fonte: Neto (2021)
A Necessidade de mensurar o nível do quadro associativo permite identificar e

traçar um perfil de associado sendo que pode ser dividido em grupos os que são presentes
em determinados eventos e projetos, além de ser capaz de identificar possíveis objeções
e problemas com a falta do companheiro, como e prescrito seus valores dentro da
organização. E é a natureza desses valores que estimula a colaboração e garante que cada
um possa agir de acordo com os interesses do todo. (O’DONNELL, 2006). No plano de
ação n° 2 a seguir foi trabalhado a ameaça de falta de engajamento e retenção de
associados.
O que? Engajamento e retenção de associados
Quem? Diretoria de Internos e Associados
Quando? 08/11/2020
Por quê? Verificar o nível de engajamento dos associados e retenção
dos mesmos
Como? Levantar informações de lista de presença em reuniões,
presença em projetos, e festivas.
Quanto Sem custo
custo?
Fonte: Neto (2021)
Gostick (2009), afirma ter uma força de trabalho engajada significa ter gente
desejosa de fazer o que for preciso para contribuir para o sucesso da empresa, inclusive
85
liderar, inovar e atender bem aos clientes. Eles fazem de tudo para atingir os objetivos da
empresa. Seu desempenho vai acima e além de suas atribuições, eles são o braço direito
do chefe. Atrair associados é importante para o clube crescer e ter novas perspectivas,
mas a chave para um quadro associativo forte é manter os rotaractianos engajados.
Independentemente de o clube ter um grande número de novos associados,
associados mais experientes, ou uma mistura de ambos, o plano para desenvolvimento do
quadro associativo deve ter como alvo engajar todos eles. Associados engajados
participam de atividades, reuniões, eventos, projetos e da liderança do clube. Eles também
sentem uma forte ligação com o clube por causa das amizades e companheirismo que
fazem parte da experiência no Rotaract.
Eles são motivados a darem um pouco mais de si quando participam de atividades
e projetos, e sentem orgulho de contar a outras pessoas como seu clube está causando
impacto significativo na comunidade.
Devido a pandemia do covid -19 que se alastro pelo mundo o Rotaract perdeu em
torno de dez associados e devido a reuniões online e falta de projetos comunitários acabo
desmotivando os companheiros de estarem dentro de um clube, nesse momento a ideia e
engajar eles de maneira efetiva com ideias que mesmo distante possa se fazer presente.
Para manter o engajamento o clube foi preciso estar mais presente e entender por
que o companheiro tem deixado de ir as reuniões ou participar dos projetos, realizar
projetos e atribuir funções para companheiros que não estejam tão engajados para que
tenham oportunidades de estarem mais ativos, reconheça conquistas dos associados nas
redes sociais do clube dando valor pelo seu companheirismo. No plano de ação n° 3 a
seguir foi trabalhado a ameaça de QVT do Rotaract.
O que? Verificação de Saúde do Clube
Quem? Todos os Associados
Quando? 06/12/2020
Por quê? Um recurso para determinar, de maneira rápida e fácil, o
que o clube está fazendo bem e o que poderia melhorar
86
Como? Entrevistas face a face, entrevista em grupos

Quanto Sem custo
custo?
Fonte: Neto(2021)
De acordo com Campos (1992), um dos mais importantes conceitos dos

programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora o que se pode
medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Para isso o Rotaract passo por uma
pesquisa como instrução do próprio RI
A opinião dos associados é de suma importância, um clube se faz de associados
e eles são capazes de identificar e levantar apontamento sobre sua experiencia no clube,
nesse plano as perguntas para a realização das entrevistas são:
1. O seu clube é diversificado?

2. Há equilíbrio entre as classificações no clube?
3. O seu clube é sustentável?
4. Por que alguns associados permanecem no clube e outros o deixam?
5. O seu clube é inovador e flexível?
6. Há uma forte conscientização sobre o seu clube na comunidade?
7. De que maneira você usa meios digitais de comunicação para promover
seu clube?
8. Como o clube é visto por não associados?
As perguntas apresentas são recomendações pelo Rotary Internacional, para o

desenvolvimento do DQA, o clube deve se mostrar aberto para o feedback apresentado e
incentivar as mudanças para aumento do engajamento dos associados. No plano de ação
n° 4, a seguir trabalha a ameaça de recrutamento e seleção
O que? Recrutamento de Novos Associados
Quem? Diretoria de Internos
Quando? 21/02/2021
Por quê? Realização do Projeto para captação de novos membros
87
Como? Envio de convites digitais pelas mídias dos próprios

associados e pelas oficias do clube
Quanto R$ 830,00
custo?
Neto(2021)
Ribeiro e Biscoli (2004) consideram que a seleção de pessoal se dá por meio da

comparação e escolha (decisão), e deve necessariamente advir de algum tipo de critério
ou padrão, para alcançar a validade. Esse critério parte do principio de afinidade com um
possível associado.
O processo de recrutamento tem como objetivo atrair pessoas para trabalhar na
organização é um processo contínuo, que pode acorrer mesmo quando não há vagas na
empresa (ELGENNENI, 2009). No caso de uma empresa de terceiro setor essa busca e
ainda mais presente pelo fato de rotatividade e não ser um serviço remunerado.
Esse processo de recrutamento além de atrair novos colaboradores, tem como
vantagem o marketing da organização, onde podem ser mostrados os benefícios, salários,
bonificações, para tornar a organização mais atraente para os candidatos. (ELGENNENI,
2009).
Os dois principais motivos pelos quais as pessoas se associam ao Rotaract são o
desejo de fazer novas amizades e ajudar suas comunidades. Como muito dos amigos e
colegas buscam estas mesmas oportunidades, convida-las a colaborar em um projeto do
clube ou a participar de um evento de networking para que tenham uma experiência direta
com o Rotaract.
Considerando os seguintes indivíduos como potenciais associados: amigos,
colegas de faculdade, parentes, interactianos.
A realização do Dia do Convidado como reunião descontraída mostrando projetos,
aprendizados, as informações do clube a importância do Rotaract em Sinop, nesse dia
além de proporcionar um companheirismo com lanche da tarde e sorteio de brindes. No
plano a seguir n° 5 apresenta um projeto de engajamento aos novos associados ainda
referente a ameaça de engajamento e retenção de associados
88
O que? Apresentar de forma teórica e pratica as funções do
Rotaract club
Quem? Associados veteranos
Quando? 01/05/2021
Por quê? Engajar aos novos associados as funções dentro do clube

Como? Discutido em reunião
Quanto R$ 220,00
custo?
Neto(2021)
Para Bakker e Demerouti (2008), autores que cunharam a expressão "engajamento
no trabalho" ele está relacionado a um estado mental caracterizado por três elementos
fundamentais: vigor, que corresponde a altos níveis de energia e resiliência mental no
trabalho; dedicação, que se refere a estar-se profundamente envolvido no trabalho,
experimentando uma forte sensação de significado, entusiasmo e desafio; e absorção, que
indica alto nível de concentração, onde o tempo passa rapidamente no ambiente de
trabalho.
Treinamento possui várias definições. Borges-Andrade (2002). Com a Associação
de treze novos associados e cinco novos associados interactianos o clube se encontrava
com dezoito novos associados que precisavam de instruções para o andamento do clube
desde as funções administrativas á as avenidas de projetos comunitários. Para isso durante
o dia primeiro de maio foram realizada o treinamento dos novos companheiros como
descrito no cronograma abaixo:
89
CRONOGAMA – TREINAMENTO INTERNO DE ROTARACT

Horário Apresentação Palestrante Duração
8:30 Boa Vindas ao Wellynton 15 min
Rotaract: Entrei e agora? (
auto apresentação, Família
Rotaria, mensalidade)
08:45 Olá da representação ! Kelly RDR 15 min
09:00 Protocolo Palharim 30 min
09:30 secretaria Brenda 40 min
10:10 Dinâmica Internos 10 min
10:20 tesouraria Jadson 40 min
11:00 presidente Wellynton 20 min
11:20 Dir. Internos Sabrina 15 min
11:35 Dir. internacionais Bruna 15 min
11:50 Experiência Giovani 10 min
intercambio
12:00 Almoço 60 min
13:00 Dir. Profissionais Alinor 15 min
13:15 Dir. Imagem Publica Giovani 15 min
13:30 Dir. Comunidades Vagner 15 min
13:45 Dir. Interação Palharim 15 min
Rotakids e Interact
14:00 Dir. Finanças Christian 15 min
14:15 Dir. Meio Ambiente Paulo 15 min
14:30 Distrito 4440 Vagner 15 min
15:00 Rotaract Brasil: Andra 30 min
Próximos Passos
15:30 Lanchinho 10 min
15:40 Dir. Projetos Brenda 40 min
16:20 Dinâmica escrita de Brenda e 40 min
projetos Alinor
90
17:00 Encerramento
Neto(2021)
Para Bastos (1991), a diferenciação entre treinamento e outras ações, como

educação e desenvolvimento, passaria pela intencionalidade de cada uma. A realização
do treinamento serviu de base para o engajamento dos novos associados e para a
reestruturação do clube de Rotaract sendo que o mesmo durante a pandemia perdeu cerca
de 50% do seu quadro associativo.
16. Resultados Quantitativos e Qualitativos

O presente relatório de estagio teve como principal função aumento no nível de
engajamento dos associados e captação de novos membros para a organização, os
resultados quantitativos para os planos de ações foi um crescimento de 110% na
associação de novos associados, vinte pessoas presentem no dia do convidado e cerca de
200 convites digitais distribuídos,
Em qualitativos, mesa diretora do ano rotário 2021-2022 composta por novos
associados e todos os novos associados como diretores de alguma avenida do clube,
reconhecimento pelo Distrito 4440 como Clube de nível diamante pelo DQA apresentado
no ano rotário 2020-2021, agraciado com o reconhecimento de Meu Clube é Incrível pelo
maior número percentual de novos associados pelo distrito 4440 que seria o clube que
mais cresceu no estado do mato grosso.
Todo os resultados apresentados aqui estão presentes nas redes sociais do
@distrito4440 e @rotaract_sinop, está etapa do estágio foi realizada com a base teórica
na administração de gestão de pessoas e contraparte apresentados os planos através das
ameaças apresentadas na analises SWOT da área de serviços internos (GP) do Rotaract.
17. Consideração Final
O objetivo geral deste estagio foi elaborar um plano de ação para garantira
retenção e captação de novos associados no Rotaract clube trabalho o PQD do clube e
planejando as metas.
91
Foram apresentadas mudanças que possuem vantagens para a organização, mas

são melhorias que possuem o intuito de estabelecer possíveis ações a serem utilizadas ou
implementadas para trabalho de gestão de pessoas do clube.
Concluímos que este estágio permitiu ao acadêmico estagiário a oportunidade de
adquirir conhecimento na pratica sobre as diversas área da administração, e através da
análise SWOT aprender a diagnosticar e identificar as falhas nas organizações, e com o
plano de ação desenvolver soluções para tais problemas.
92
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GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO
SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
CARLOS ALBERTO REYES MALDONADO
TERMO DE COMPROMISSO PARA REALIZAÇÃO DE ESTÁGIO DO CURSO

DE BACHARELADO
Pelo presente instrumento, firmado nos termos da Lei nº 11.788, de 25 de

setembro de 2008, assinado entre Rotaract Club de Sinop São Cristóvão,
devidamente inscrita no CNPJ/MF nº 08.229.095/0001-21, neste ato
representada pelo Diego José Palharim, portador da Cédula de Identidade
sob o nº 21152365, CPF nº 044.388.701-27, residente e domiciliado à rua
dos Cedros 2056, doravante denominada CONCEDENTE, e a Universidade
do Estado de Mato Grosso - UNEMAT, inscrita no CNPJ/MF sob nº
0137770/0001-30, neste ato representada pelo seu Magnífico Reitor, Profº
RODRIGO BRUNO ZANIN, portador da Cédula de Identidade sob o nº
220319674 SSP/SP, e CPF nº 251.503.268-01, residente e domiciliado na
cidade de Cáceres, doravante denominada INSTITUIÇÃO DE ENSINO, e (o)
a acadêmico (a) Alinor Lobo Correa Neto, portador da Cédula de Identidade
nº 2178589-9, CPF nº 050.561.511-81, residente e domiciliado (a) rua da
alegria casa 886, Bairro: Parque das Araras, devidamente matriculado (a) no
Curso de administração, sob número de matrícula 2016153743, doravante
denominado (a) ESTUDANTE, ajustam o seguinte:
1 – A empresa Rotaract Club de Sinop São

Cristóvão aceita, como estagiário (a), o estudante regularmente matriculado
e frequentando, efetivamente, curso de graduação na UNEMAT.
2 – O estágio tem como objetivo precípuo o
entrosamento do ESTUDANTE com o Rotaract Club de Sinop São
Cristóvão, possibilitando-lhe colocar em prática os ensinamentos recebidos
pela UNEMAT e propiciando-lhe aperfeiçoamento técnico-cultural, científico
e de relacionamento humano.
3 – O (A) ESTUDANTE desenvolverá suas
atividades na empresa estagiada com o título e a função de estagiário,
obrigando-se a;
a) cumprir a programação do estágio prevista em
seu plano de atividades, de acordo com o artigo 6º, inciso I, da Resolução
028/2012 CONEPE, a qual dispõe sobre o Estágio Curricular Supervisionado
dos cursos de graduação de bacharelado nas diferentes modalidades de
ensino ofertados pela UNEMAT e realizar as atividades de aplicação que lhe
forem prescritas;
b) observar as condições fixadas para o estágio,

especialmente quanto à jornada e ao horário ajustados;
c) atender as normas de trabalho vigentes no
âmbito da CONCEDENTE;
d) aceitar a supervisão e orientação técnico-
administrativa dos prepostos da CONCEDENTE designados para tais funções;
e) submeter-se aos processos e meios de
avaliação de desempenho profissional e escolar;
f) conduzir-se de maneira compatível com as
responsabilidades do estágio, empenhando-se para maior rendimento;
g) comunicar, por escrito, a CONCEDENTE,
conclusão ou interrupção de seu curso de graduação ou desligamento da
UNEMAT, no prazo de 03 (três) dias da respectiva ocorrência;
4 – O (A) ESTUDANTE, nos termos do artigo 3°
da Lei nº 11.788 , de 25 de setembro de 2008, e do artigo 61 do Decreto nº
87.497, de 18 de agosto de 1982, não terá vínculo empregatício com a
CONCEDENTE.
5 – A UNEMAT é responsável pela contratação do
seguro contra acidentes pessoais em favor do(a) estagiário(a), nos termos
do artigo 9º, parágrafo único, da Lei nº 11.788/2008.
6 – O estágio terá a duração de cinco meses, com

termo inicial em fevereiro e termo final em julho, com uma jornada de
atividades a ser estabelecida entre a CONCEDENTE e o professor
coordenador de estágio do curso de administração, obedecendo à carga
horária do estágio prevista no Projeto Pedagógico do Curso (PPC), a fim de
cumprir integralmente o plano de estágio.
7 – Por interesse das partes o estágio poderá ser
prorrogado por períodos superiores até o limite de 02 (dois) anos, exceto
quando se tratar de estagiário portador de deficiência, de acordo com o
artigo 11 da lei n° 11.788 de 25 de setembro de 2008.
8 – Concluído o período máximo de 02 (dois)
anos, o(a) ESTUDANTE não poderá permanecer na CONCEDENTE na
condição de estagiário.
9 – Será assegurado ao estagiário, sempre que o
estágio tenha duração igual ou superior a 1 (um) ano, período de recesso de
30 (trinta) dias, a ser gozado preferencialmente durante suas férias

escolares.
10 – O estágio findar-se-á nos seguintes casos:
a) automaticamente, ao término do
compromisso;
b) abandono, caracterizado por ausência não
justificada, de 08 (oito) dias consecutivos ou de 15 (quinze) dias interpolados,
no período de 01 (um) mês;
c) conclusão ou interrupção do curso, ou
desligamento da UNEMAT;
d) a pedido do(a) ESTUDANTE, caso a atividade
desenvolvida na empresa não corresponda àquela estabelecida no plano de
atividades do acadêmico;
e) ante o descumprimento, pelo(a)
ESTUDANTE, de qualquer dos itens deste TERMO DE COMPROMISSO e da
Resolução nº028/2012 CONEPE;
f) comportamento, funcional ou social,
incompatível do ESTUDANTE;
11 - Fica responsável para assinar os Termos de

compromisso do estagiário, em nome da UNEMAT, o coordenador do Campus
onde está localizado o Curso ao qual o estagiário está vinculado.
Sinop, 11 de Julho de 2021
_________________ _______________________
Rotaract Club de Sinop São Cristóvão Unemat
_______________
Estagiário
Testemunhas:

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - FACISA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DECLARAÇÃO DE PRORROGAÇÃO DO PRAZO

DE DESENVOLVIMENTO DE ESTÁGIO E MUDANÇA PARA A
MODALIDADE REMOTA
Declaramos que Alinor Nunes Correa Neto, inscrito no CPF sob o número
050.561.511-81 e no RG número 2178589-9 matriculado(a) no curso de
Administração - FACISA - Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas UNEMAT –
Campus de Sinop, continuará desenvolvendo o Estágio Supervisionado I,
mudando para a forma remota, no Rotaract Club Sinop São Cristóvão no
período de 03/02/2021 a 22/07/2021.
Sinop, 11 de julho de 2021
_____________________
Diego José Palharim
_______________
Estagiário

CURSO DE CIÊNCIAS ADMINISTRAÇÃO
DECLARAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE ESTÁGIO PARA A

MODALIDADE REMOTA
Declaramos que Alinor Nunes Correa Neto, estagiária (o), inscrito no CPF sobe
o número 050.561.511-81 e no RG número 2178589-9, matriculado no curso
de Administração - FACISA - Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas
UNEMAT – Campus de Sinop, estágio nesta empresa no período de 03 de
fevereiro de 2021 a 22 de julho de 2021.
As atividades desenvolvidas foram nas áreas gestão de pessoas.
_____________________
Diego José Palharim
_______________
Estagiário

CURSO DE CIÊNCIAS ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE ATIVIDADES DO ACADÊMICO PARA A MODALIDADE

REMOTA
IDENTIFICAÇÃO DO CAMPO DE
IDENTIFICAÇÃO DO ESTAGIÁRIO
ESTÁGIO
Nome completo: Alinor Nunes Correa Nome: Rotaract Club de Sinop São
Neto Cristovão
Telefone: 66 9 99665277 Telefone: 66 9682-2440
E-mail: alinorlobo12@gmail.com E-mail:diego_palharim@hotmail.com
Curso: ADMINISTRACAO Cidade: Sinop
Professor supervisor de estágio: Supervisor designado pela instituição
Elaine Maria Costa/ Priscila Pelegrini campo: Diego Palharim
Disciplina: Estágio Supervisionado III Período: 03-05 – 2021 a 22-07-2021
Cronograma das atividades a serem desenvolvidas
Data Carga Horaria Atividade desenvolvida Assinatura do

Supervisor
03/05 4h Estudo teórico execução
de plano
04/05 4h Realização do plano de

ação
06/05 4h Estudo teórico e

execução de plano

execução de plano

ação

execução de plano

ação
20/05 4h Estudo teórico


execução de plano

execução de plano

execução de plano

execução de plano

execução de plano

execução de plano

execução de plano
Local, 11 de julho de 2021
Rotaract Club de
Priscila Pelegrini
Sinop São Cristovão
Professor Supervisor
Supervisor designado
de Estágio
pela instituição campo
Alinor Nunes Correa Neto

Estagiário
TERMO DE RESPONSABILIDADE
Rotaract Club de Sinop São Cristóvão, devidamente inscrita no CNPJ/MF

nº 08.229.095/0001-21, neste ato representada pelo Diego José Palharim,
portador da Cédula de Identidade sob o nº 21152365, CPF nº 044.388.701-
27, e o a acadêmico Alinor Lobo Correa Neto, portador da Cédula de
Identidade nº 2178589-9, CPF nº 050.561.511-81, residente e domiciliado (a)
rua da alegria casa 886, Bairro: Parque das Araras, devidamente
matriculado (a) no Curso de administração, sob número de matrícula
2016153743, declaram e ajustam o seguinte:
1 – A empresa Rotaract Club de Sinop São Cristóvão ao aceitar o
acadêmico como estagiário, está ciente da obrigatoriedade de cumprimento
do que estabelecem os decretos do Governo do Estado de Mato Grosso em
relação à pandemia da Covid-19, bem como todos os cuidados adicionais
orientados pelo Ministério da Saúde e Organização Mundial da Saúde, tais
como o uso de máscaras, informação ao público das regras para prevenção
e a disponibilidade de itens e frequência de higiene e limpeza.
2 – A entidade concedente e o acadêmico assinam o presente Termo de
Responsabilidade de irrestrito e obrigatório cumprimento das regras
sanitárias então expedidas no combate à pandemia da COVID-19, e
desobrigam a UNEMAT de qualquer responsabilidade civil, penal e
administrativa por eventual contaminação e demais consequências
provocadas em prejuízo do aluno no exercício dessa atividade de
aprendizado estudantil.
E, assim, justos e compromissadas, assinam as partes este instrumento de
declaração que passa a acompanhar o TERMO DE COMPROMISSO PARA
REALIZAÇÃO DE ESTÁGIO NÃO OBRIGATÓRIO REMUNERADO PARA
CURSOS DE LICENCIATURA OU BACHARELADO.
Sinop, 11 de Julho de 2021
__________________________________
Concedente
_______________
Estagiário
Testemunhas:
TERMO DE ADITAMENTO PARA ATIVIDADES PRESENCIAIS DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO NO

PERÍODO DE ENSINO REMOTO UNEMAT-PROEG
Pelo presente instrumento particular, decidem as partes aditar o Termo de Compromisso de

Estágio Supervisionado celebrado entre a UNEMAT, o Rotaract Club de Sino São Cristóvão, o
docente orientador Eliane e o (a) discente Alinor Nunes Correa Neto, regularmente
matriculado(a) no Curso Administração.
1. São responsabilidades da organização concedente:
a) Disponibilizar ao estagiário treinamento sobre as medidas de biossegurança, em especial

para a prevenção de COVID-19;
b) Garantir a disponibilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) indicados para o
estagiário utilizar em cada situação a ser vivenciada;
c) Comunicar a UNEMAT caso não tenha condições de manter EPIs para o estagiário,
suspendendo o estágio curricular supervisionado até que sejam providenciados;
d) Afastar o estagiário das atividades, caso ele apresente sinais e/ou sintomas de Síndrome
Gripal, e, comunicar, imediatamente, a UNEMAT, via professor orientador;
e) Orientar o estagiário a procurar o serviço de saúde caso ele apresente sinais e/ou sintomas
Gripal: quadro respiratório agudo, caracterizado por sensação febril, mesmo que relatada,
acompanhada de tosse, ou dor de garganta, ou coriza, ou dificuldade respiratória;
f) Suspender o estágio caso o estagiário se enquadre no grupo de risco para a COVID-19.
2. Cabe ao docente orientador:
a) Realizar o acompanhamento do estágio, de acordo o previsto no Projeto Pedagógico do

Curso de Graduação e em consonância as Resoluções nº 028/2012-CONEPE e nº 029/2012-
CONEPE com alterações pela Resolução nº 100/2015-CONEPE, de 16 e 17/07/2015;
b) Disponibilizar ao estagiário e ao supervisor da organização concedente, seu número de
telefone e demais meios de comunicação para contato imediato, caso seja necessário;
c) Suspender o estágio caso não haja condições adequadas para seu desenvolvimento, como
por exemplo, indisponibilidade de EPIs, comunicando o responsável pela organização
concedente e a coordenação de curso;
d) Suspender o estágio caso o estagiário apresente sinais e/ou sintomas de Síndrome Gripal;
e) Orientar o estagiário a procurar o serviço de saúde, caso apresente sinais e/ou sintomas de
Síndrome Gripal;
f) Suspender o estágio caso o estagiário se enquadre no grupo de risco para a COVID-19.
3. Cabe ao estagiário:
a) Comunicar a instituição de ensino e a organização concedente, caso se enquadre no grupo
de risco para a COVID-19;
b) Utilizar de forma correta os EPIs indicados para cada situação em que estarão vivenciando;
c) Comunicar imediatamente ao docente orientador caso haja falta de EPIs para sua utilização
e/ou EPIs inadequados;
d) Recusar-se a realizar qualquer procedimento no campo de estágio caso não se sinta seguro
para realizá-lo ou caso não tenha EPIs indicados para tal situação;
e) Comunicar imediatamente ao docente orientador caso apresente sinais e/ou sintomas
Síndrome Gripal;
f) Procurar o atendimento do serviço de saúde caso apresente sinais e/ou sintomas Síndrome
Gripal.
4. Todas as partes estão cientes que o contrato de seguro de acadêmico da UNEMAT não
protege situações que envolvam “Casos fortuitos ou força maior” ou onde “Segurado agravar
intencionalmente o risco”, hipóteses que se aplicam à realização de estágio presencial no
contexto atual.
5. Permanecem inalteradas e em vigor as demais disposições do Termo de Compromisso de
Estágio firmado entre a concedente, o(a) estagiário(a) e a instituição de ensino. E por assim
estarem justas e combinadas, assinam o presente instrumento em 3 (três) vias de igual teor,
forma e validade.
Local, 11 de Julho de 2021.
_________________________
Concedente (assinatura e carimbo)
_________________________
Docente Orientador
_______________
Estagiário
_______________________
Coordenação do Curso (assinatura e carimbo)
DECLARAÇÃO
Eu, Alinor Nunes Correa Neto, Portador do CPF 050.561.511-81, acadêmico(a)

regularmente matriculado(a) no Curso de Administração com número de
matrícula 2016153743, em atendimento ao solicitado na Resolução 051/2020 do
CONEPE e IN 004/2021 para frequentar o Estágio Curricular Presencial,
DECLARO que conheço as instruções e orientações das autoridades sanitárias
locais para o controle, redução ou eliminação dos riscos de contágio da doença
COVID-19, tais como a necessidade de:
• evitar cumprimentar outras pessoas com abraços e beijos;

• manter o distanciamento social;
• utilização de máscaras;
• manter a higiene das mãos com a utilização de água e sabão ou álcool
em gel 70% .
_______________
Estagiário
TERMO DE CIÊNCIA, COMPROMISSO E RESPONSABILIDADE SOBRE ESTÁGIO CURRICULAR

SUPERVISIONADO E ATIVIDADES PRÁTICAS DE CAMPO NO PERÍODO LETIVO 2021/01
Eu, Alinor Nunces Correa Neto, estudante regularmente matriculado (a) na Setima fase do
Curso de Graduação em Administração da Universidade do Estado de Mato Grosso
(UNEMAT) no Estágio Curricular Supervisionado ou aulas práticas de campo, número de
matrícula 2016153743, estou ciente quanto à existência da pandemia declarada pela
Organização Mundial de Saúde e da situação de emergência de saúde pública em
consequência do Coronavírus (COVID-19), e declaro para todos os efeitos e fins que:
1. Tenho plenas condições físicas e mentais de exercer as atividades de estágio e aulas

práticas de campo junto aos cenários de prática no âmbito da ), motivo pelo qual manifesto a
minha opção em retomar as minhas atividades acadêmicas presenciais, conforme delibera
a Resolução nº 051/2020 do CONEPE.
2. NÃO faço parte do grupo de risco definido pela OMS que inclui portadores das doenças
crônicas: diabetes e hipertensão, asma, doença pulmonar obstrutiva crônica, e indivíduos
fumantes (que fazem uso de tabaco incluindo narguilé), idosos acima de 60 anos, gestantes
e puérperas. Também são incluÍdos no grupo de risco aumentando para agravamento da
COVID-19 pessoas com enfermidades hematológicas, incluindo anemia falciforme e
talassemia, doença renal crônica, imunodepressão provocada pelo tratamento de condições
autoimunes, como o lúpus ou câncer, obesidade ou doenças cromossômicas com estado de
fragilidade imunológica. IMUNIZAÇÂO.
3. Tenho ciência, que a minha omissão quanto a estas patologias que oferecem risco
aumentado para agravamento do Coronavírus, poderá gerar graves consequências à minha
saúde e assumo totalmente os riscos, sendo que somente eu serei responsável, caso este
infortúnio venha a ocorrer.
4. Tenho conhecimento a respeito das medidas de prevenção e cuidados necessários para

evitar o contágio pelo Coronavírus, bem como a contaminação por outros patógenos nos
ambientes de estágios e aulas práticas do curso de Administração.
5. Comprometo-me a utilizar regularmente os EPIs necessários para minha proteção e

segurança individual e coletiva durante o estágio curricular supervisionado ou aulas práticas
de campo do curso de graduação em Administração, conforme preconizado pela UNEMAT,
pelo NDE e colegiado do curso de Administração, assim como seguirei todos os
regulamentos do concedente de estágio e aulas práticas de campo.
6. Declaro ainda, que participei do curso de paramentação/desparamentação e medidas de

biossegurança oferecido pelo Rotaract Club de Sinop São Cristovão, conforme
certificado/declaração em anexo.
INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº. 004/2021-UNEMAT

7. Declaro, por fim, que tenho conhecimento que o Seguro que a Universidade do Estado
de Mato Grosso oferecido aos seus discentes em atividade de estágio e aulas práticas de
campo, atualmente em vigor, não prevê a cobertura de situações de pandemias, como a
ocasionada pelo Coronavírus e assumo a responsabilidade de adotar cuidados
recomendados pelos órgãos de saúde, isentando a UNEMAT e seus representantes legais de
quaisquer responsabilidades.
8. Ante o exposto, por ser a expressão da verdade, assino o presente Termo de Ciência,
Compromisso e Responsabilidade, para que surta seus legais e jurídicos efeitos, assinado em
2 (duas) vias (estando uma via em posse do professor orientador da disciplina ou estagio e
outra do aluno).
Sinop, 11 de Julho de 2021.
_______________
Estagiário
INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº. 004/2021-UNEMAT

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO

CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE SINOP

ALINOR NUNES CORREA NETO

Relatório de estágio apresentado a

Orientadora: Priscila Pelegrini

Figura 1 – Organograma da Rotaract Club de Sinop.....................................................15

Estagio Supervisionado I ................................................................................................4

1.1.1 Objetivo Geral

Relatara caracterização da empresa e descrever cinco áreas da administração

1.1.2 Objetivos Específicos

• Observar os processos administrativos da empresa estagiada;

• Pesquisar os referenciais teóricos da administração;

• Observar a estrutura organizacional da empresa.

• Relacionar a base teórica com a pratica.

2.1 Dados da empresa

• Razão social: Rotaract Club de Sinop São Cristóvão.

Segundo Maximiano (2000, p.26) primeiramente “a administração é um processo

• Planejamento: determinação de objetivos e metas para o desempenho

Segundo Maximiano (2000, p.27) o planejamento consiste em um processo onde

2.2.1 Administradores dos níveis de Influência da Estrutura Organizacional

A empresa é dividida em três níveis de responsabilidade que são chamados de

A empresa e divida nos três níveis de influencia o estratégico a diretoria do

2.2.2 Missão da empresa

Por acreditar em encontrar soluções para muitos problemas mundiais, os mais de

2.2.5 Sistema de Autoridade (Centralizado, Descentralizado)

Dentro dos sistemas de autoridade existem dois tipos, o sistema centralizado e

2.4 Estrutura Organizacional

Fonte: Rotaract Brasil (2021)

O organograma do Rotaract é composto pelo Rotary que segui a mesa diretora e

organizacional.” Chiavenato (2000, p.247) colabora dizendo que essa organização

2.5 Layout da empresa

Fonte: Rotaract (2020).

3 Referencial Teórico das Áreas da Administração

3.1 Administrações de Recurso Humano

A administração de recursos humanos teve início no século XX, como a

Chiavenato (2002, p.19) diz que quando se fala de administração de recursos

3.1.1 Clima organizacional

3.1.2 Recrutamento e seleção

Dentro da gestão de pessoas, o primeiro ponto a ser tratado é o recrutamento e

3.1.2.1 Pesquisa interna (recrutamento interno)

Para Chiavenato (2002, p.198) pesquisa interna é “uma verificação das

3.1.2.2 Recrutamento Externo

Diferente da pesquisa interna, a pesquisa externa visa a procura de fontes de

Uma vantagem da pesquisa externa é proporcionar para a empresa novas

3.1.3 Cargos e salários

Segundo Araujo (2014, p.50) “O cargo é um conjunto de atribuições de natureza

diária, um padrão de atividades e uma grande relação de interpessoalidade dentro de uma

O treinamento é uma educação profissional que visa preparar o colaborador para

3.1.5 Qualidade de vida no Trabalho

Em pesquisas realizadas, mostrou-se que para que uma empresa alcance a

contribuição (CHIAVENATO, 2002, p.295). “A qualidade de vida no trabalho representa

3.2 Administrações dos Sistemas de informações

Segundo COSTA (2007, p.1) os sistemas surgiram antes da informática. Antes

3.2.1 Recursos do Sistema de Informações

3.2.2 Fases dos Recursos de Dados

A entrada dos dados no sistema é dada através de atividades de registros de dados.

Fonte: O’Brien, 2004.

3.2.3 Qualidade da informação

Não adianta todo esse processo, todos os tramites necessários para o

3.3 Administrações de Marketing

3.3.1 Mix de marketing

3.3.2 Tipos de marketing