Recursos Materiais Patrimoniais

Recursos Materiais
e Patrimoniais
Autor: Prof. Jean Carlos Cavaleiro
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof. Mauricio Martins do Fanno
Professor conteudista: Jean Carlos Cavaleiro
Nascido em São Paulo-SP, cresceu na Zona Leste da cidade, no Bairro de São Miguel Paulista, sendo, hoje,
cidadão de Itaquaquecetuba. É Bacharel em Administração de Empresas, Especialista em Administração e Mestre
em Engenharia da Produção. Consultor In Company do Senac-SP nas áreas: Financeira e Logística. Atuando
com controle financeiro, fluxo de caixa, contabilidade, contas a pagar, e, na área logística: produção, compras,
estoques, transporte entre outras. Diretor proprietário da Horseman Consultoria LTDA., empresa especializada
em treinamento na área logística. Atua como professor universitário há dez anos em universidades como:
Universidade Cruzeiro do Sul, Unisuz, onde é professor titular e também coordenador das atividades práticas
de gestão, e na Universidade Paulista (UNIP), em que é professor nos cursos de Gestão e coordenador do curso
de Logística (EaD).
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C376 Cavaleiro, Jean Carlos
Recursos Materiais e Patrimoniais. / Jean Carlos Cavaleiro. - São

Paulo: Editora Sol. 2011.
136 p. il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-031/11, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de Recursos 2. Estoques 3. Previsão de Demanda

I.Título
CDU 658.7
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Geraldo Teixeira Jr.
Sumário
Recursos Materiais e Patrimoniais
Apresentação.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................8
Unidade I
1 A Empresa como Sistema..........................................................................................................................9
1.1 Os recursos................................................................................................................................................11
1.2 Gestão dos recursos............................................................................................................................. 13
1.3 Administração de materiais.............................................................................................................. 15
1.3.1 Recursos materiais.................................................................................................................................. 15
1.4 Medida de desempenho dos recursos materiais...................................................................... 16
2 Principais indicadores........................................................................................................................... 17
2.1 Algumas decisões a serem tomadas a partir da avaliação de desempenho................. 20
2.2 Principais técnicas de administração de materiais................................................................. 23
2.3 Just‑In‑Time (JIT)................................................................................................................................... 24
2.3.1 Princípios do JIT........................................................................................................................................ 25
2.3.2 Kanban......................................................................................................................................................... 26
2.4 Fornecedor preferencial...................................................................................................................... 29
2.5 Programação de fornecedores......................................................................................................... 29
2.6 Técnicas para gestão de recursos patrimoniais – bens e equipamentos........................ 29
Unidade II
3 Tendências da Administração de Materiais............................................................................ 35
3.1 Gestão de compras............................................................................................................................... 35
3.2 Processos de compras.......................................................................................................................... 38
3.3 Seleção de fornecedores.................................................................................................................... 39
3.4 Avaliação de fornecedores................................................................................................................ 42
3.4.1 Negociação com fornecedores........................................................................................................... 43
3.5 Movimentação de materiais............................................................................................................. 43
3.6 Análise do mercado fornecedor...................................................................................................... 44
4 Novas Formas de Comprar.................................................................................................................. 51
4.1 EDI – Eletronic Data Interchange................................................................................................... 51
4.2 Decisões na gestão de recursos materiais e patrimoniais.................................................... 54
4.2.1 Comprar ou fabricar............................................................................................................................... 54
4.3 Gestão dos recursos patrimoniais.................................................................................................. 58
4.4 Ética em compras.................................................................................................................................. 61
4.4.1 Análise ABC................................................................................................................................................ 61
Unidade III
5 Atividades da gestão de materiais e a logística................................................................... 72
5.1 Processamento de pedidos................................................................................................................ 73
5.2 Planejamento e controle de estoque............................................................................................ 75
5.3 A importância dos estoques............................................................................................................. 78
5.4 Demanda na formação dos estoques........................................................................................... 80
6 Métodos de previsão de Demanda.................................................................................................. 86
6.1 Método da média móvel.................................................................................................................... 86
6.2 Método da média móvel ponderada............................................................................................. 87
6.3 Média móvel ponderada..................................................................................................................... 87
6.4 Gráficos dos estoques.......................................................................................................................... 88
6.5 Giro de estoque e rotatividade........................................................................................................ 89
6.6 Tempo de cobertura de estoque...................................................................................................... 93
Unidade IV
7 Custos dos estoques..............................................................................................................................100
7.1 Custos diretamente proporcionais...............................................................................................100
7.2 Custos inversamente proporcionais aos estoques médios.................................................107
7.3 Custos fixos ou independentes...................................................................................................... 112
8 Métodos de controle de estoques...............................................................................................120
8.1 Método do inventário periódico...................................................................................................120
8.2 Método do inventário rotativo......................................................................................................120
8.3 Processo de inventário físico..........................................................................................................121
Apresentação
Competir no mercado de hoje é muito mais complexo do que podemos imaginar. Saímos de uma era
de competição pela qualidade e entramos em uma era em que a qualidade é questão de obrigação, não
mais um diferencial. A competição, então, se dará mais pelo “como se faz” do que pelo “que se faz”. E
esse “como se faz” envolve: regular o fluxo produtivo, o fluxo de compras, de recebimento, de vendas e
de distribuição. A empresa que for eficiente nesses processos terá algo a mais para oferecer no cenário
competitivo.
O aluno, então, deve estar se perguntando: como esta disciplina se envolve nesse processo? Então,
podemos responder que, para que esse fluxo citado anteriormente funcione bem, há a necessidade de
se pensar em estoque, gerenciá-lo de maneira a custar menos e torná-lo mais eficiente, garantindo
matéria-prima para produzir e produtos para vender.
Competição, portanto, é a palavra de ordem nas organizações na era da globalização. Ser competitivo
é questão de sobrevivência. O processo de competição durante muito tempo focou‑se no produto ou
serviço propriamente dito. Era um período em que qualidade era o diferencial. Com a evolução da
sociedade, o conceito de qualidade foi se ampliando, saindo da esfera do produto e sendo mais abstrato,
mais um conceito subjetivo, que pode variar de grupo para grupo.
Com essa percepção, a inserção de serviços diferenciados para encantar o cliente passou a ser mais
comum, quase que uma questão de sobrevivência, pois o produto com qualidade agregada passa a ser
uma obrigação e não um diferencial, é o mínimo que o cliente espera.
Nesse sentido, esta disciplina busca demonstrar a maneira por que se dá a gestão de recursos
materiais e patrimoniais, detalhando o papel dos estoques em uma organização. Busca, ainda, fazer
integração com o processo de compras, além de conceituar e demonstrar formas de gerenciamento
para que se alcancem os objetivos esperados. A disciplina abordará todos os recursos existentes em
uma empresa como: humanos, tecnológicos, materiais, patrimoniais e financeiros, mas o foco será nos
recursos materiais e patrimoniais.
É importante que o aluno tenha a percepção de que a empresa funciona como um sistema e, como
tal, que ele deve atuar no sentido de contribuir como parte desse todo, ou seja, fazer com que esse
sistema atinja seu objetivo.
A disciplina se propõe ainda a conduzir o aluno na seguinte reflexão: qual é a relação entre os recursos
financeiros e humanos? Como um interfere no outro? Qual é a relação entre os recursos materiais e
humanos? E entre materiais e tecnológicos?
Quando falamos de empresa como sistema, cada aluno deve se enxergar parte desse sistema e ter
muito bem definido qual é seu papel em tal situação.
Imagine a situação em que você é um comprador de uma empresa. Portanto, é necessário que você
saiba o que comprar, quando e quanto, sem se esquecer dos critérios para definir de quem comprar.
7
Essa sua decisão no setor de compras vai esbarrar no estoque, deixando-o com certa quantidade de
mercadoria que, se for em excesso, deixará a operação de estoque mais lenta, colocará os itens em
situação de risco e criará maior dificuldade para localizá-los. Situação esse que vai esbarrar na produção,
que terá matéria-prima de menor qualidade levando mais tempo para chegar à linha de produção,
aumentando mais uma vez os custos.
Um gestor não pode se esquecer, ainda, da equação: Receita – Despesas = Lucro. Se os custos sobem,
os lucros são menores, e seu papel como gestor é justamente maximizar os lucros da empresa.
INTRODUÇÃO
Esta disciplina tem como objetivo apontar para os alunos os vários recursos existentes em uma
empresa, apontando suas respectivas formas de gerenciamento.
A disciplina apontará os conceitos de recursos materiais, patrimoniais, humanos, tecnológicos e

financeiros para que, após isso, se possa apontar a importância de cada um desses recursos e suas
principais técnicas de gestão.
O foco maior será em recursos materiais e patrimoniais, conhecendo formação de estoque, papel dos
estoques, custos dos estoques e formas de aquisições.
Das competências que esta disciplina se propõe a desenvolver:
• reconhecer o processo de planejamento logístico – mais especificamente planejar necessidades de

compras;
• gerenciar solução de problemas logísticos em ambientes com constantes mudanças;
• propor, estabelecer e gerenciar estratégias de investimento de custos, compras e estoques;
• desenvolver capacidade de reflexão, análise e síntese dos processos logísticos, por meio do
entendimento global da cadeia de valor;
• desenvolver a habilidade de pensar e planejar estrategicamente as operações que envolvem a

logística visando à aplicação e concretização no dia a dia dos negócios;
• conhecer os recursos necessários para a movimentação de materiais em um Centro de Distribuição

(CD);
• definir indicadores de operação para controle dos serviços.
8
Unidade I
1 A Empresa como Sistema
Caro aluno, vamos iniciar esta disciplina trazendo uma visão mais ampla de organização, isso
por existir a necessidade de reconhecermos as inter‑relações das áreas de uma empresa. Como
vamos focar nos recursos empresariais, vamos perceber que eles estão presentes em todas as
suas áreas. Assim, faz‑se necessário definir empresa como sistema, e definir sistema na acepção
própria da palavra. Iniciemos, portanto, por definir sistema. No dicionário Aurélio, tem‑se o
seguinte:
1. conjunto de elementos entre os quais haja alguma relação; 2. disposição

das partes e dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que formam
estrutura organizada; 3. reunião de elementos naturais da mesma espécie; 4.
conjunto de órgãos interligados, que funcionam com um propósito comum,
e que produzem resultados impossíveis de se obterem isoladamente.
Sistema na empresa
Deve‑se enxergar uma empresa como um conjunto de partes em busca de um objetivo

comum, essa é a definição mais simples para sistema. As partes buscam um objetivo comum a
ser alcançado.
Uma empresa deve ser vista de maneira integrada, como se fosse um corpo humano, que tem como
objetivo maior possuir saúde. Sob a ótica organizacional, cada departamento (parte) tem de cumprir seu
papel para garantir que a empresa (corpo) seja saudável.
Observação
Mas o que é uma empresa saudável ou feliz? Podemos dizer que é a

empresa competitiva, e que a empresa competitiva é aquela que faz mais
com menos.
Mas você deve estar se questionando: fazer mais o quê? E custar menos
em quê?
Então deve produzir mais, atender a mais clientes, fazer mais entregas,
estocar melhor, comprar melhor. Tudo isso com menos espaço, menos
recursos, menos pessoas, e principalmente menos custos.
9
Unidade I
Observe a figura abaixo:
Presidente
Recursos
Financeiro Marketing Humanos
Produção Vendas
Figura 1
Temos aqui um organograma, ou seja, uma representação gráfica das áreas de uma empresa, que
apresenta os departamentos existentes e a relação hierárquica entre eles. Cada um possui seu objetivo
para fazer com que a empresa alcance o seu objetivo maior.
Cada um desses “órgãos” ou departamentos pode ficar doente, caso seus recursos não sejam utilizados com
eficiência, ou pode contribuir para a competitividade da empresa se tiverem seus recursos bem‑utilizados.
Por exemplo, quando oferecermos refrigerante para uma criança de dois anos de idade, ela dirá que não
quer, mas se oferecermos Coca‑Cola, ela aceitará. Por acaso, você, aluno, já presenciou algo semelhante?
Um cliente chega a um supermercado e pede: “Quero um Bom Bril da Assolan”. Não compramos
palha de aço, compramos Bom Bril. Não compramos iogurte, compramos Danone. Não compramos
aparelho de barbear, compramos Prestobarba. Por que isso acontece? Há um departamento trabalhando
muito bem para isso: o departamento de marketing.
Outra situação interessante para analisamos é o que acontece quando algumas empresas precisam pagar, por
exemplo, o 13° salário e não têm dinheiro em caixa. O que fazer já que funcionário não trabalha sem receber?
A maioria das empresas utilizaria a “automedicação” e correria para a “farmácia”, ou seja, iria tentar
adquirir empréstimo junto ao banco. Esse remédio provocaria algum efeito colateral na empresa?
O empréstimo tem como princípio ativo uma droga chamada “juros” que causará efeitos desagradáveis
na empresa, como aumento de custo, redução de lucros e redução de dinheiro em caixa. Isso forçará a
empresa a tomar outras medidas, que afetarão outros departamentos da empresa.
Sendo a empresa um sistema, não se pode apontar qual é a parte mais importante. Em outras
palavras, as partes de uma empresa são os departamentos, e cada departamento deve contribuir para
que o sistema macro (empresa) alcance seus objetivos. Cada setor tem seu papel e o objetivo geral será
alcançado se cada um fizer a sua parte.
10
Observando os fluxos do sistema (empresa), podemos enxergar de maneira simples os seguintes fluxos:
Prédios
Maquinário
Estoque de
Caixa Pessoas Produção Vendas
acabados
Tecnologia
Matéria-
prima
Figura 2
Mas uma empresa não funciona de maneira simples, o processo é bem mais complexo. Resumidamente,
uma empresa existe para comprar, produzir, vender e receber, iniciando o ciclo novamente, conforme
o gráfico exposto. Claro, toda esta operação terá um custo, assim como terá uma receita – e “receita
menos despesa” resultará em lucro para a organização, que, exposta, sofre custos diferenciados mesmo
quando bem-gerenciada. Todas essas etapas citadas estão presentes em todos os recursos existentes em
uma organização.
Esses recursos serão tratados a seguir, e é importante que o aluno enxergue que cada um dos
recursos deve tornar possíveis as ações da empresa.
1.1 Os recursos
Observe a ilustração a seguir que expõe todos os recursos de uma empresa.
Recurso
patrimonial
Recurso
financeiro Prédios
Recursos
Maquinário humanos
Estoque de
Caixa Pessoas Produção Vendas
acabados
Tecnologia Recurso
tecnológico
Matéria-
prima Recurso
material
Figura 3
Fonte: Martins, 2006.
11
Unidade I
Observando a figura 3, podem‑se perceber cinco tipos de recursos (MARTINS, 2006):
• materiais;
• patrimoniais;
• capitais ou financeiros;
• humanos;
• tecnológicos.
Devemos nos lembrar de que o foco desta disciplina está nos dois primeiros recursos. Os demais
recursos são imprescindíveis para o bom funcionamento de uma organização, mas não estão no escopo
desta disciplina.
Recursos
Materiais Patrimoniais Capitais Humanos Tecnológicos
Figura 4
Para facilitar o entendimento do aluno, é importante definir o que são recursos: um recurso
é tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econômico do termo
(MARTINS, 2006).
Vejamos, a seguir, a definição e os exemplos de cada um dos recursos.
• Materiais:
— todo tipo de estoque, seja de matéria‑prima, produto acabado ou materiais auxiliares.
• Patrimoniais:
— é o ativo fixo da empresa, como prédios, maquinários, móveis, veículos etc.
• Capitais:
— é o dinheiro investido na empresa ou disponível em caixa, sua importância está na escassez e

no custo do dinheiro utilizado.
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• Humanos:
— são as maiores riquezas das organizações atuais, envolvem as pessoas que atuam na empresa
e devem ser bem‑geridos para não desperdiçar mão de obra.
• Tecnológicos
— são os recursos de gestão, software e equipamentos modernos de operações essenciais para o

controle das operações do dia a dia.
1.2 Gestão dos recursos
A gestão desses recursos escassos tem sido a preocupação dos gestores ligados direta ou indiretamente
às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. Com
essa percepção, capital, terra e trabalho são recursos e, como tal, devem ser gerenciados.
Um item de estoque é um recurso que pode estar agregado a um produto em processo, pois irá
constituir‑se em produto acabado, que deverá ser vendido por um preço superior aos seus custos,
gerando um ganho. E quanto menos gastar na gestão desse recurso maior será o ganho.
Da mesma forma, podemos considerar que um edifício que abriga as instalações de uma empresa é
essencial para o seu funcionamento, e, portanto, é um recurso. O edifício deve receber atenção especial,
desde a escolha do local, do tamanho, até o fato de ser próprio ou alugado.
Aqueles que trabalham na empresa também são considerados recursos, pois com seu conhecimento
geram novas ideias, que são transformadas em novos produtos, novos métodos de trabalho e serviços
cada vez mais personalizados. Trata-se, pois, de recursos humanos.
O recurso mais perceptível é o capital (dinheiro), pois é a fonte para aquisição de todos os outros
recursos, se este faltar, afetará todos os outros.
Com a complexidade estrutural das empresas em busca de competitividade, a tecnologia é um

recurso que ganha importância a cada dia. Pois tecnologias mais avançadas produzem um diferencial
em relação às anteriores, normalmente resultando em menores custos ou outro diferencial que possa
ser transformado em algum tipo de vantagem econômica.
Como exemplo de tecnologia que proporcione maior mobilidade e funcionalidade, resultando em

ganhos, temos vários tipos de software. E o desenvolvimento desses softwares é cada vez mais intenso.
No campo da gestão de materiais, existem softwares altamente sofisticados de simulação de estoques,
demanda e distribuição.
Portanto, uma empresa estruturada deve ser vista como um conjunto de recursos a serem gerenciados,
de maneira que cada recurso tenha um papel estratégico no alcance dos objetivos a serem atingidos.
Resumidamente, pode‑se dizer que uma empresa, seja ela produtiva ou de serviços, possui o seguinte modelo:
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Unidade I
Sequência das operações
Alocação de dinheiro (caixa)
Aquisição de estrutura física e material
Alocação de pessoas
Aquisição de estrutura tecnológica - software, computadores,

sistemas em geral
Aquisição de matéria-prima ou material
Produção ou prestação do serviço
Estocar
Vender
Figura 5
Fonte: adaptado de Martins (2006).
Não é necessário seguir esta ordem, mas essas atividades estariam presentes em qualquer
tipo de organização empresarial. Em cada uma das etapas podemos enxergar o que pode ser
classificado como recursos. Sabemos que boa parte deles são recursos escassos ou de difícil
obtenção.
Saiba mais
Para mais informações sobre assuntos afins que ampliem e

contextualizem os pontos até aqui discutidos, acessem: <http://guialog.
com.br>; <http://gvcelog.fgv.br/pt‑br/gvcelog‑artigos‑cadeia‑abastecim
ento> e <http://www.revistaintralogistica.com.br/index.php?conteudo=c
onsultar&encontrado=categoria_artigos.php>.
14
1.3 Administração de materiais
1.3.1 Recursos materiais
São os itens ou componentes que uma empresa utiliza em suas operações do dia a dia, na
elaboração do produto final ou na execução da sua atividade principal. Resumidamente, são os itens
de estoque e, como tal, são adquiridos regularmente. Para um melhor gerenciamento, podem ser
classificados em:
• Materiais auxiliares:
— são os itens que não se incorporam ao produto final, mas são essenciais para que eles
existam. Como, por exemplo, podemos citar óleos de corte e materiais de escritório e
manutenção (em algumas empresas são chamados de improdutivos – indiretos ou não
produtivos).
Relacione, agora, alguns exemplos de materiais auxiliares presentes na empresa em que trabalha ou
em alguma empresa que conheça, e os cuidados que a empresa deve tomar para que eles não faltem.
Lembre‑se de que não há certo ou errado, espera‑se, portanto, que se estabeleça uma reflexão a respeito
dos itens discutidos.
• Matéria‑prima: materiais que se incorporam ao produto final, inclusive as embalagens.

Também chamados de materiais diretos (ou produtivos). São os itens que se utilizam para
produzir algo.
— Exemplo de matéria‑prima em uma pizzaria:
– farinha de trigo;
– tomate;
– cebola;
– mussarela.
— Exemplo de matéria‑prima em uma confecção:
– linha;
– tecido;
– botão.
— Exemplo de matéria‑prima em uma fábrica de calçados:
– couro;
15
Unidade I
– borracha;
– linha;
– solado.
Observação
São itens cuja demanda depende do mercado consumidor, do quanto

se pretende produzir. Nesse caso, se faltar, a produção é parada; se sobrar,
os custos unitários são onerados.
• Produtos em processo: materiais que ainda não são produtos acabados, mas não são mais
matéria‑prima. Material que está em processo de transformação.
— Exemplo:
– o processo produtivo de veículos, por exemplo, que tem um Lead time longo: é necessário
considerar os itens que estão em processo de transformação.
• Produtos acabados: são os materiais que agora já são produtos prontos para serem vendidos ou
entregues aos clientes.
— Exemplo:
– camisas, calçados, veículos etc.
1.4 Medida de desempenho dos recursos materiais
Para trabalhar este tópico, vamos conceituar cada uma das partes:
• avaliar: mensurar, medir as ações de alguém, julgar algo;
• desempenho: atuação; comportamento; cumprir; executar.
Observação
Então, avaliação de desempenho é verificar o quanto se alcançou em

relação ao que se deveria alcançar, em outras palavras, é conhecer o Gap
de determinada operação. É o apontamento dos resultados obtidos, se está
de acordo com o planejado ou não.
16
A administração de materiais tem como base de trabalho a responsabilidade de manter o material

certo, na quantidade certa e na hora certa, para ser vendido ou utilizado. Isso pode fazer com que, quando
haja alguma situação de emergência, a empresa não precise fazer compras em grandes quantidades ou
a qualquer preço. Qualquer falha que ocorra nessa operação pode comprometer o bom funcionamento
da empresa, pois o objetivo não é só produzir e vender, mas produzir e vender da melhor maneira
possível.
Portanto, avaliar o que ocorre na gestão dos materiais é essencial, e essa avaliação é o que se pode
chamar de “medida de desempenho”, pois é uma maneira de medir o desempenho em determinada área
e agir sobre os desvios em relação aos objetivos traçados (Martins, 2006).
O gestor de recursos materiais deve avaliar o desempenho por alguns motivos, entre eles podemos
citar:
• entender o que está acontecendo nas mais variadas áreas e com as pessoas envolvidas no estoque,
armazém ou centro de distribuição (locais em que estariam os recursos materiais);
• fornecer feedback sobre desempenho, que é dar retorno aos envolvidos sobre os resultados
obtidos;
• avaliar o impacto das mudanças propostas para as atividades ou operações rotineiras;
• comparar desempenho com o nível antigo;
• identificar o “Gap” para melhoria;
• comparar o desempenho com as exigências;
• definir metas realistas, mas apertadas;
• entender as melhores práticas;
• fornecer serviço adequado ao cliente.
No gerenciamento empresarial, podemos ver alguns indicadores de medidas de desempenho como

exemplo.
2 Principais indicadores
Entregas e coletas no prazo
É importante ter conhecimento do valor a ser recebido e também do valor recebido de fato pelos
fornecedores nos prazos combinados, pois atrasos nos recebimentos geram a necessidade de manter
estoques maiores para não interromper as operações da empresa.
17
Unidade I
Tempo de espera de veículos para descarregar
Veículo parado é igual a custo, pois envolve mão de obra, custos fixos que estarão ocorrendo mesmo
que o veículo esteja parado, então para minimizar os custos fixos, o segredo é ampliar a utilização dos
veículos; para tal, controlar o tempo de carga e descarga dos veículos é importante. Algumas empresas
traçam metas de tempo para descarregar veículos. Agendar recebimento e entregas será outra medida
para agilizar o processo de carga e descarga de veículos.
Tempo de conferência de pedidos
É o tempo para fazer a contagem dos itens recebidos e liberar para venda ou utilização. Na logística,
é importante lembrar que cada atividade interfere na próxima, pois é um sistema integrado. Assim, se
o recebimento da mercadoria não for agendado, não existirão informações quanto ao momento e à
quantidade do recebimento, tampouco ao número de pessoas necessárias para realizar tal recebimento
etc. Portanto, não haverá espaço preparado para receber e conferir, sendo realizada essa atividade no
espaço e tempo possíveis, dificultando a operação e, por consequência, gastando mais tempo. E quanto
mais tempo levar para conferir e liberar um item de estoque mais prejudicado ficará o giro de estoque,
pois levará mais tempo para ser vendido ou consumido.
Incidência de erros
O erro é problemático em qualquer esfera, se as unidades recebidas não são contadas adequadamente
na conferência, é possível haver falha de inventário. Os erros na separação de pedidos criam uma
situação de retrabalho, o erro de armazenagem em local inapropriado ou de maneira inadequada gera
maior dificuldade na preparação e separação de pedidos.
Tempo para localizar um item
Um estoque endereçado, bem-sinalizado, mapeado e organizado gera mais agilidade na localização

de um item, quanto menos tempo for gasto, melhor.
Controle sobre prazo de validade dos produtos
Uma das dificuldades na gestão de materiais é a validade, pois, por questões legais e de imagem,
produto vencido é sinônimo de perda. A falta de respeito ao FIFO (First in first out ou “primeiro que
vence, primeiro que sai”) é uma das grandes causas de haver produtos vencidos nas empresas. Controlar
a quantidade de produtos vencidos por período é importante, pois gera redução de custos nos estoques.
Mesmo que a empresa decidisse fazer promoções vendendo pela metade do preço seria uma perda, pois
perda não é somente o que se perde, mas também o que se deixa de ganhar.
Tempo de permanência de produtos no armazém
Este indicador está diretamente relacionado ao giro de estoque, pois quanto menos tempo o produto
ficar parado no estoque, melhor.
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Utilização de espaço, mão de obra e equipamento
Um estoque não precisa, necessariamente, ser bonito, mas sim funcional. Nesse sentido, quanto
melhor um espaço for utilizado (aproveitamento do pé direito verticalizando o estoque, por exemplo)
mais itens poderão ser estocados em um mesmo espaço. Esse indicador aponta o quanto é possível
aproveitar o espaço disponível, as pessoas e os equipamentos.
Perdas de materiais
Este é um dos indicadores mais importantes, pois está atrelado ao volume de estoque. Quanto
maior for o estoque maior será o índice de perdas, por vários motivos: roubo, avarias, vencimento,
obsolescência etc.
Acuracidade de estoque e do pedido
Este índice aponta o grau de exatidão do estoque, o que é em relação ao que deveria ser (quanto
maior, melhor).
Giro de estoque
Este indicador aponta a quantidade de vezes que o estoque da empresa teve que ser renovado em
determinado período. Quanto maior o giro, melhor.
Velocidade de separação, de expedição e de recebimento
A separação de pedidos, também chamada de picking, pode ser feita de várias maneiras. O que pode
trazer agilidade nesse processo é a escolha da separação adequada, que tornará mais produtiva a expedição,
processando e enviando mais pedidos por dia. Da mesma maneira, ampliar a capacidade de recebimento
possibilita e agiliza o processo de entrada de mercadoria, o que reduz o ciclo do pedido dos clientes.
Tempo de resposta ao cliente
Ao receber alguma solicitação do cliente, é importante responder com rapidez, pois o cliente se
sentirá valorizado.
Estudo de caso
A JCC transportes e operações logísticas fez uma ampla avaliação de desempenho em suas atividades
e observou que, de 1.800 pedidos recebidos no mês anterior, entregou 1.710 pedidos no prazo. Descobriu
que, em média, os veículos levam duas horas para descarregar.
Quando a empresa recebe um pedido de algum cliente, percebe que a entrega, a separação e toda
a preparação do pedido é lenta, pois leva, em média, três horas. E, quando o pedido é urgente e a
separação é feita às pressas, a incidência de erros é grande, em torno de 7%.
19
Unidade I
A empresa descobriu que a falta de identificação nas peças aumentava o tempo de localização. O
sistema PEPS foi utilizado para controlar a validade e garantir 98% de exatidão.
Em média, normalmente, os produtos ficariam no estoque por cerca de 90 dias. Porém, a empresa costuma
manter seus produto por mais tempo. Seus clientes mantêm estoques elevados por temer que haja ruptura de
estoque. Em relação aos espaços, é possível dizer que tem boa seletividade e seu estoque ocupa 90% do espaço.
Receando perder mercadorias, a empresa investiu em equipamentos de conferência que garantiram

uma acurácia de 98%.
O giro de estoque é de quatro vezes ao ano. Tem capacidade de expedição de 11 pedidos por hora. A
resposta ao cliente é em tempo real, volume de estoque, prazo para entrega etc.
A partir destas informações, torna‑se mais fácil avaliar cada um destes itens e propor melhorias para
os pontos considerados mais críticos em relação ao estoque da empresa.
Como avaliar esta situação?
2.1 Algumas decisões a serem tomadas a partir da avaliação de

desempenho
Nível de atendimento
1.710/1.800= 0.95 – corresponde ao atendimento de 95% dos pedidos no prazo. A meta poderia
propor algo quantitativo: atingir 98% em determinado período. Para isso, deve procurar em outros
índices os possíveis motivos para os atrasos.
Por exemplo: o tempo gasto para descarregar um veículo corresponde a duas horas, com oito horas
diárias de trabalho seria possível descarregar somente quatro veículos por dia, o que poderia gerar
atraso na entrada dos itens no estoque, ruptura de estoque e, por consequência, atrasos nas entregas.
A situação pode ser amenizada com equipamentos adequados para descarga, agendamento de entrega,
pessoal qualificado etc.
Por haver entregas sem programação, a descarga é demorada, e a organização no estoque fica
prejudicada, fazendo com que a armazenagem seja feita em locais não definidos estrategicamente. O
fato de não haver identificação nos itens leva ao não conhecimento de suas posições no estoque. O que,
por consequência, eleva o tempo de preparação e separação de pedidos.
Para o gestor é relevante trabalhar com esses indicadores, pois, dessa forma, as mudanças são feitas de
acordo com as prioridades da empresa e as ações ficam alinhadas com as suas necessidades principais.
Um giro de quatro vezes ao ano significa que os itens ficam, em média, parados no estoque por
três meses. Portanto, é possível colocar como meta um estoque de trinta dias, prazo que reduziria os
estoques em 1/3.
20
Veja outra aplicação
Você é o gerente da área de estoques de um grande distribuidor de cosméticos e,

trimestralmente, apura os indicadores de performance . A tabela 1, abaixo, mostra a apuração
do último período, as metas acordadas com os clientes e também traz o resultado da pesquisa
publicada pela associação dos distribuidores de cosméticos feita nas principais empresas do
mercado (concorrentes).
Tabela 1
Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
Resultado do
Característica Peso Meta Pesquisa trimestre
Tempo de entrega 25 5 5 4
Sistemas de controle 15 4 4 3
Acuracidade de estoque 20 5 4 4
Utilização do espaço 12 4 4 4
Produtividade da mão de obra 8 5 4 5
Erros na separação 10 5 5 4
Utilização de equipamento 5 5 4 4
Limpeza 5 5 5 4
100
Para entender a tabela 1, vamos conceituar cada coluna:
• característica: são os índices considerados relevantes pela empresa para o setor em

questão;
• peso: é a importância dada para cada um dos fatores considerados importantes; nesse sentido,
cada fato terá uma importância diferente, e a soma dos erros por questões de metodologia de
aplicação deve ser igual a 100;
• meta: é a nota que a empresa deseja alcançar em cada um dos indicadores, a empresa não tem
necessidade de ser ótima em tudo, basta ser melhor que a concorrente. É necessário, portanto,
entender quais são as expectativas dos clientes;
• pesquisa: é a nota dos principais concorrentes em cada um dos indicadores;
• resultado do trimestre: é a nota obtida pela empresa.
21
Unidade I
Vamos supor que esses indicadores foram pesquisados no mercado, e avaliados com nota: 3 – regular;
4 – bom; 5 – ótimo. Posteriormente, a pesquisa foi feita com os mesmos critérios em relação à empresa,
possibilitando fazer sua pontuação.
Quadro 1
Característica
Pontuação do
Concorrentes
concorrente
concorrente
Expectativa
expectativa
Nossa nota
pontuação
Prioridade
do cliente
para agir
GAP com
GAP –
Nossa
Meta
Nota
Peso
Tempo de
entrega 25 5 4 5 100 125 125 25 25 1
Peso atribuído Uma avaliação

conforme interna apontou
tabela 1 esse quesito
como bom.
Pesquisa de mercado apontou
Nota que os a nota do concorrente como
clientes esperam ótima.
que a empresa
tenha.
• Nossa nota: foi obtida multiplicando a nota (4) pelo peso do item (25) = 100.
• Nota do concorrente: foi obtida multiplicando a nota pelo peso: 5 X 25 = 125.
• Meta: é a expectativa do cliente pelo peso = 5 X 25 = 125, essa é a pontuação que devemos ter
como objetivo a ser alcançado.
• Gap concorrentes: aponta o quanto uma empresa está atrás da concorrência. A concorrência
tem nota 25 e nossa empresa tem nota 100, mostrando, assim, um Gap de 25.
• Gap expectativa: aponta para o quanto estamos atrás da nossa meta estipulada.
Neste caso, o Gap com expectativa também é de 25. Como ferramenta de ação, vamos priorizar o
maior Gap para iniciar as mudanças.
Observe a tabela 2, a seguir, os critérios serão os mesmos explicados aqui.
22
Tabela 2
Característica
Pontuação do
Concorrentes
concorrente
concorrente
Expectativa
expectativa
Nossa nota
pontuação
Prioridade
do cliente
para agir
Gap com
Nota do
Gap –
Nossa
Meta
Peso
Tempo de
entrega 25 5 4 5 100 125 125 25 25 1
Sistemas de
controle 15 4 3 4 45 60 60 15 15 3
Acuracidade
de estoque 20 5 4 4 80 80 100 0 20 2
Utilização do
espaço 12 4 4 4 48 48 48 0 0
Produtividade
da M.O 8 5 5 4 40 32 40 ‑8 0
Erros na
separação 10 5 4 5 40 50 50 10 10 4
Utilização de
equipamentos 5 5 4 4 20 20 25 0 5 5
Limpeza 5 5 4 5 20 25 25 5 5 5
100 393 440 473
A partir da última coluna, na qual são propostas as prioridades de ações, iniciaremos a melhoria
pelo maior Gap, que, no caso, é o tempo de entrega e, consequentemente, a acurácia de estoque.
Tivemos um apontamento do que é mais crítico, mostrando por onde começar o processo de
melhoria.
No que se refere ao índice de desempenho, podemos dividir nossa pontuação pelo nosso objetivo
de pontuação:
393/473= 0,83
O que significa que teremos um índice de desempenho de 83%.
Por outro lado, a concorrência apresenta o seguinte cálculo:
440/473 = 93% de desempenho.
2.2 Principais técnicas de administração de materiais
A administração de materiais é um grupo de atividades desenvolvidas em uma empresa, que pode

ocorrer de forma centralizada ou não, com o objetivo de suprir as necessidades de cada um dos setores,
com os materiais necessários ao desempenho normal de suas atividades corriqueiras.
Tais atividades envolvem desde a previsão das necessidades de compras, a previsão de recebimento,
23
Unidade I
a armazenagem dos materiais e o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes até as operações
gerais de controle de estoques (como controlar volume), giro de tempo de cobertura etc.
Balou (1998) afirma que “a administração de materiais visa à garantia de existência contínua de um
estoque organizado, de modo que nunca falte algum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o
investimento total”.
Percebe‑se, portanto, que a administração de materiais é uma função que tem como responsabilidade
coordenar o planejamento e controlar o fluxo de materiais, o que se refere à movimentação dos itens em
sua entrada e saída. Esse processo se inicia no fornecedor, passa pela produção e chega ao consumidor.
Todo esse processo deve ser gerenciado de maneira a garantir eficiência e competitividade para
a empresa; para tanto, conhecer algumas técnicas de gestão é essencial. Uma dessas técnicas é o JIT
(Just‑In‑Time).
2.3 Just‑In‑Time (JIT)
O sistema JIT adota uma filosofia japonesa de produção, mais conhecida como filosofia Toyota de
produção, que surgiu na década de 1960 após a Segunda Guerra Mundial.
JIT é uma filosofia operacional que tem como objetivo básico a eliminação de desperdícios (BALOU,
1998).
(2) Atraso/demora e estoque
interagem entre si positivamente
(1) Organização produz e entrega Menor atraso = menor estoque
de acordo com a demanda com o Maior atraso = maior estoque
mínimo de desperdício.
(4) Tempo de inatividade
(3) Defeito e atraso JIT
• Interrupção não planejada
interagem positivamente
Menor defeito = menor atraso 1 • Manutenção planejada
• Troca de atividade ou
Atraso ferramentas
(5) Simplicidade e visibilidade Estoque
mínimo mínimo
• Processo simples 2
(6) Estoque mínimo
• Fluxo lógico 4
3 6 • Demanda puxada
• Limpeza
• Expectativa de atrasos,
• Organização Tempo de defeitos, interrupções
Defeitos 5 inatividade mínima
• Manutenção preventiva mínimos
Simplicidade e
5 visibilidade 5
Figura 6
Fonte: adaptado do livro Estratégia e gerenciamento de logística (2003).
O gráfico define bem os objetivos do JIT, que tem como foco inicial produzir e entregar de acordo
24
com a demanda e com o mínimo de desperdício. Nesse sentido, evitar atrasos e defeitos possibilita
ter menores estoques. É essencial que a inatividade seja evitada, pois ela implica capacidade não
aproveitada e mão de obra desperdiçada. Esse sistema busca simplificar os processos para evitar
perda de tempo e, cria, ainda, a política de estoque, definindo os volumes de estoques com base nas
demandas.
2.3.1 Princípios do JIT
Identificação de oportunidades
Organizar para obter êxito
Treinamento
Envolver Trabalho
fornecedor em equipe
Produzir com Organização do local

qualidade de trabalho
Princípios Adequação do
Kanban do JIT layout
Lotes pequenos / Redução do set-up

ciclos curtos
Sistema Manutenção
puxar produtiva
Produção
uniforme
Figura 7
Fonte: adaptado de Balou (1998).
O JIT não é somente uma filosofia, um programa de qualidade ou um programa de produção, é

um conjunto de princípios, no qual o envolvimento de todos é essencial. Alguns pontos necessitam de
definição mais detalhada por ser considerado o coração do JIT. Iniciaremos pelo kanban.
25
Unidade I
2.3.2 Kanban
Conceito: marcador, cartão.
Traduzindo para o português significa “cartão”, tem como objetivo substituir o processo de empurrar
da produção pelo processo de puxar, ou seja, é um sistema que orienta e direciona a produção a produzir
na quantidade necessária.
Assim, o kanban busca volume adequado, ou seja, melhorar o fluxo dos volumes de produtos,
a sequência correta (o processo subsequente deve retirar no processo precedente os produtos
necessários, nas quantidades e nos momentos necessários). Além de utilizar‑se de engenharia de
processos e layout (o processo precedente deve produzir nas quantidades requisitadas pelo processo
subsequente) e de gerenciamento de capacidade e monitoramento, pois produtos com defeito não
devem seguir seu fluxo.
Os cartões podem ser físicos ou informatizados, de produto ou de processo, e autorizar a fabricação

ou a montagem de lotes.
Modelo e dados do cartão Kanban
A figura 8, a seguir, representa um modelo de cartão Kanban. Os títulos dos campos são apresentados
logo a seguir na legenda.
1 2
3 4
5 6 7
8 9 10
Figura 8
Modelo de cartão Kanban
Legenda
1 – Código da peça.
2 – Nome da peça.
26
3 – Setor onde é produzida.
4 – Setor onde é consumida.
5 – Lugar onde é estocada.
6 – Quantidade solicitada por cartão.
7 – Quantidade total do lote de produção.
8 – Tipo do contêiner.
9 – Data de emissão.
10 – Número do cartão.
Além de conhecer os conceitos, é importante salientar as vantagens proporcionadas pelo Kanban,

algumas estão citadas a seguir:
a) Menores níveis de estoque de MP e no processo.
b) Maior disponibilidade de máquinas.
c) Melhor qualidade.
d) Menor lead time de produção.
e) Maior flexibilidade da produção para atender ao mercado.
f) Menores perdas por reprocesso.
g) Menor área de armazenamento.
h) Menor custo do produto.
i) Transportes racionalizados.
j) Maior produtividade do pessoal.
Reforçando esses conceitos, Martins (2006) afirma que o JIT contempla a redução de inventários,
a melhoria contínua da qualidade, a redução de custos do produto e a agilização do prazo de
entrega.
27
Unidade I
Case ilustrativo
De acordo com Martins (20061):
uma das maiores fabricantes de carrocerias para ônibus do planeta, a

Marcopolo, exporta para mais de 40 países. Cerca de 28% das vendas totais
vem de fora.
Parte do sucesso da Marcopolo deve‑se à verticalização de sua produção.

Nesse sentido, ela trafega na contramão da indústria, que tem hoje na
terceirização um dos seus pilares de sustentação. A Marcopolo Produz
internamente aproximadamente 80% dos componentes e acessórios de que
precisa para montar um ônibus. De poltrona a janelas, passando por painéis
e bagageiros, quase tudo é feito em casa.
As peças utilizadas nas três fábricas brasileiras da Marcopolo (duas na

região serrana no Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias, no
Rio de Janeiro) estão sendo fabricadas ao lado de cada linha, conforme a
necessidade. Não há estoques, e essa é a filosofia JIT.
A implantação de técnicas japonesas, além de deixar as fábricas limpas e

organizadas, não apenas fez encolher os custos com estoques como ajudou
a reduzir o ciclo de produção dos ônibus. Até 1987, cada ônibus levava vinte
dias, em média, para ficar pronto. Atualmente, o tempo necessário é de seis
dias, no caso de ônibus rodoviário, e apenas quatro dias para ônibus urbanos.
Comente o case exposto
___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto, acesse o site da Revista Exame:

<http://exame.abril.com.br>.
1
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0728/noticias/podemmechamardedona
florm0053267>. Acesso em: 25 mar. 2011.
28
2.4 Fornecedor preferencial
Para uma boa gestão de materiais, é fundamental um relacionamento estratégico com os fornecedores.
Cada troca de fornecedor é uma oportunidade de aprender como cada um deles trabalha, por meio de
testes de recebimento e de qualidade. Essa técnica de fornecedor preferencial consiste em selecionar
fornecedores e garantir qualidade, o objetivo é assegurar que o produto final atenda às expectativas
dos clientes, podendo evoluir para parcerias e consórcios fornecedores, como acontece na fábrica de
caminhões da Volkswagen, em Resende (RJ).
O ponto forte é manter parcerias, com as quais se busca ter poucos, mas bons fornecedores. Como
exemplo ilustrativo podemos citar a Gessy Lever, que tinha, em 1996, em torno de 180 fornecedores
para a área de transporte. Em 1999 o número de fornecedores para serviço de transporte era de 58, e o
índice de pedidos entregues no prazo combinado subiu de 26% em 1996 para 80% em 1999 (Martins,
2006).
2.5 Programação de fornecedores
O fluxo da informação, a rapidez e a exatidão em que ocorrem é uma importante ferramenta para a boa
gestão de materiais. Receber o item certo na hora certa e na quantidade certa requer um relacionamento
integrado entre os participantes de um negócio, ou, pelo menos, entre os mais importantes.
O ECR (Efficient Consumer Response), ou resposta eficiente ao consumidor, é uma estratégia

amplamente utilizada em supermercados, na qual os fornecedores trabalham em conjunto para
proporcionar maior valor para o cliente e maior redução dos custos. Isso ocorre por saber exatamente o
que e quanto está vendendo, informação que é transmitida para os parceiros.
Isso ocorre, por exemplo, quando compramos um xampu no supermercado, ao registrá‑lo no caixa, o
sistema aponta a saída do produto no estoque da loja, que gera uma informação ao estoque central, que
o repõe no dia seguinte, que, por sua vez, reduz o estoque central, que gera informação para compras e
que aciona o fornecedor, podendo abastecer a rede diariamente.
Nesse processo, os produtos são identificados por código de barras ou RFID, que é uma transferência
de dados por rádio frequência. Há intenso uso de EDI (transferência eletrônica de dados).
Essa estrutura possibilita saber o quê, quando e quanto deve ser recebido em relação aos itens
necessários, possibilitando menores estoques, menor volume de produção e adequação às mudanças de
consumo.
2.6 Técnicas para gestão de recursos patrimoniais – bens e equipamentos
De acordo com a visão contábil, uma empresa é constituída de bens (direitos e obrigações). Os bens
podem ser itens de estoques (maquinários, móveis etc). Vamos considerar bens estruturais a estrutura
patrimonial da empresa (móveis, equipamentos). Portanto, para desenvolver uma boa gestão desses
recursos, a seguir, listam‑se alguns pontos a serem considerados:
29
Unidade I
• o investimento deve ser justificado por sua operação, como:
— o meio de trazer redução de custos para a produção ou de desenvolvimento dos serviços, onde a
aquisição de uma máquina ou de um equipamento pode fazer com que gaste menos matéria‑prima,
produza em maior quantidade, com variedade de produtos em uma única máquina, consuma
menos energia etc. Tudo isso gera menor custo, e essa redução recompensará o investimento
feito, sem contar a visibilidade adquirida no mercado. Na área de transporte, a aquisição de
veículos novos pode reduzir os gastos de manutenção, combustível e atrasos em entregas, e,
assim, também trazer redução de custos. Na área de logística, o foco é automatizar os estoques, o
que pode trazer agilidade para os processos de recebimento, armazenagem, localização dos itens
e maior rapidez na separação de pedidos, atendendo a um número maior de clientes;
— uma melhoria da qualidade: a aquisição de recurso patrimonial pode ser justificada por essa
melhoria, pois, consequentemente, a qualidade elimina a necessidade de retrabalho, reduzindo,
assim, custos e trazendo vantagens competitivas;
— redução do ciclo de produção: reduzir o ciclo do pedido requer gerir todas as etapas desde o
processo de aquisição (recebimento – armazenagem – produção – estocagem de itens acabados
– venda e entrega), portanto, adquirir recursos que reduzam o ciclo do pedido faz com que o
tempo gasto entre a solicitação e o recebimento do item seja o menor possível. Isso implica em
menor custo das operações, maior satisfação do cliente e amplia a vantagem competitiva pelos
serviços;
— flexibilidade de programação: uma das vantagens competitivas importantes é ser flexível,

oferecer o que o cliente quer, do jeito, na hora e na quantidade necessários. O recurso que
possibilite essa flexibilidade amplia a satisfação dos clientes, justificando os investimentos;
— melhoria no ambiente de trabalho: aquisições patrimoniais também podem se justificar na

melhoria das condições de trabalho, criando um clima que faça cada colaborador produzir
mais e melhor, como aquisição de novos computadores, cadeiras confortáveis etc.;
— respeito às normas de qualidade e ambientais ou adequação dos prazos de entrega às

necessidades dos clientes;
• a tomada de decisão de mudança não pode ser a esmo, deve ser com o maior grau de segurança
possível. Por isso, entra em cena a necessidade de simulação, pois, à medida que se buscam
fábricas flexíveis com múltiplos produtos, é necessário um balanceamento muito acurado da
operação. Em diversas áreas, tecnologias precisas de simulação já são realidade;
• o JIT e o Kanban proporcionam redução dos estoques, mas ainda é necessário configurar o fluxo
das operações, então o layout deve ser projetado para tirar o máximo de proveito, simplificando
ao máximo cada etapa de cada operação. É necessário desenvolver estudos para se chegar ao
layout ótimo em função do tipo de fábrica, e facilitar o uso dos equipamentos de movimentação
em busca de redução do lead‑time de fabricação.
30
Para um melhor entendimento, vamos aceitar que recursos patrimoniais são as instalações utilizadas
nas operações do dia a dia da empresa, e, no entanto, são adquiridas esporadicamente, como, por
exemplo: equipamentos e veículos da empresa.
A organização para aquisição de bens patrimoniais é bem diferente da utilizada para comprar
materiais, pois envolve muito mais recursos e atua de forma peculiar, com projetos específicos.
A organização para aquisição de equipamentos merece atenção diferenciada, pois é muito complexa e exige
estudos detalhados. Os equipamentos a serem adquiridos podem ser padronizados e expostos em catálogos ou
podem ser equipamentos desenvolvidos por projetos específicos para alguma empresa ou necessidade.
Observação
Como ampliação dos estudos, é importante conhecer as técnicas de

“Retorno do Investimento” (payback), utilizando conceitos de matemática
financeira.
Como aproveitar bem esta unidade?
1. Fazer os exercícios propostos sem ver as respostas.
2. Discutir as atividades no Blackboard.
3. Aproxime as discussões da sua realidade.
4. Leia o material antes de ver as aulas.
Resumo
Esta unidade objetivou abordar temas relevantes na gestão de recursos

materiais.
Considerou‑se a importância de enxergar uma empresa como um

sistema, uma vez que as áreas de uma empresa se integram, se comunicam,
pois os recursos estarão presentes em todas estas áreas.
Para tal visão integrada, é necessário levar em conta os conceitos de

sistemas, diferenciando sistemas abertos de sistemas fechados. Esta é uma
visão que auxilia na percepção de que uma empresa deve se adequar às
mudanças do ambiente.
Também foi feita a abordagem de conceitos de recursos. Vimos que

recurso é qualquer coisa que possa ser avaliada financeiramente e que ajuda
31
Unidade I
a empresa a ganhar dinheiro. Foram citados os diversos tipos de recursos:

materiais, patrimoniais, tecnológicos, financeiros e humanos, sem esquecer
os principais conceitos de gestão desses recursos.
Esta disciplina, como é evidenciado no próprio nome, enfatizou e

seguirá enfatizando mais destacadamente as duas primeiras modalidades
de recursos. Em termos de gerenciamento, seguirá acompanhando as várias
medidas de desempenho na gestão de materiais.
Exercícios
Questão 1. Leia o trecho a seguir:
As organizações são organismos sistêmicos em que todas as partes são igualmente importantes
para alcançar o sucesso corporativo, devendo cada uma funcionar adequadamente para a consecução
dos objetivos finais. Porém, na prática, ocorrem conflitos entre os objetivos individuais das principais
funções organizacionais (produção; marketing; finanças), e a Administração de Materiais exerce um
papel fundamental na amenização ou eliminação destes conflitos,
porque
Administrar materiais é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de

materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível adequado
de serviços ao consumidor.
A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa b.
Análise das alternativas
Primeira afirmativa correta
32
“As organizações são organismos sistêmicos em que todas as partes são igualmente importantes
para alcançar o sucesso corporativo, devendo cada uma funcionar adequadamente para a consecução
dos objetivos finais. Porém, na prática, ocorrem conflitos entre os objetivos individuais das principais
funções organizacionais (produção; marketing; finanças), e a Administração de Materiais exerce um
papel fundamental na amenização ou eliminação destes conflitos,”
Justificativa
Apesar das organizações terem objetivos corporativos que devem ser alcançados com o esforço
sistêmico de todos os setores, funções e departamentos, na prática, as funções acabam tendo visões
individuais que geram conflitos. Por exemplo, no que tange a estoques e área produtiva provavelmente
irá desejar trabalhar com o maior nível possível de estoques de matérias primas, para assegurar
continuidade e produtividade para suas atividades, enquanto que Marketing desejará ter elevados
estoques de produtos acabados para atender a seus clientes. Já Finanças desejará que qualquer estoque
seja o mínimo possível para reduzir capitais investidos. Esses conflitos podem ser amenizados ou até
eliminados pela correta administração de materiais, que estabelecerá níveis tecnicamente adequados.
Logo, esta afirmativa é correta.
Segunda afirmativa correta
“Administrar materiais é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de

materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa, e fornecer o nível adequado
de serviços ao consumidor.”
Justificativa
Administrar materiais é realmente planejar as necessidades e o fluxo desses materiais dentro da

organização, tendo como objetivo a utilização mais adequada dos recursos da empresa para, com isso,
permitir que a organização atenda ao consumidor adequadamente com uma visão técnica do assunto.
Esta afirmativa, portanto, é correta e justifica a anterior.
Questão 2. Analise as figuras que retratam duas situações de produção e distribuição

de produtos ao mercado, de forma a atender às demandas e expectativas dos clientes/
consumidores.
Encomendas Procura
Produto
Produção acabado Mercado
Reposição do Fornecimento
stock
Sistema de produção‑distribuição 1
33
Unidade I
Encomendas Procura
Produto
Produção acabado Mercado
Reposição do Fornecimento
stock
Sistema de produção‑distribuição 2
Sobre as situações retratadas, pode‑se afirmar que:
I. A primeira retrata a produção‑distribuição, seguindo a filosofia JIT – Just in Time, utilizando‑se de um

distribuidor central que regula a oferta de acordo com a demanda (procura) dos consumidores finais.
II. O primeiro e o segundo sistema de produção são baseados na produção contínua, ou seja, produzem em
série e de forma contínua, gerando estoques para atender às solicitações dos clientes prontamente.
III. O segundo sistema de produção‑distribuição é característico de uma organização que produz e

entrega de acordo com a demanda e com o mínimo de desperdício.
IV. Na segunda figura (Sistema de produção‑distribuição 2) está retratado o sistema, denominado

“puxado”, em que a produção é baseada, de forma geral, em encomendas do cliente externo, ou
seja, orienta e direciona a produção de forma que se produza na quantidade necessária.
V. O sistema de produção na segunda figura (Sistema de produção‑distribuição 2), utiliza a filosofia

JIT – Just in Time, contando com estoques ao final da linha de produção e no início da fase
de distribuição ao mercado, restritos aos seus âmbitos internos, de forma a suavizar o fluxo de
materiais e produtos que circulam no sistema como um todo.
Estão corretas somente as afirmativas:
a) I e II.
b) I, III e IV.
c) III e IV.
d) II, IV e V.
e) III, IV e V.
Resolução desta questão na plataforma.
34
Unidade II
3 Tendências da Administração de Materiais
Na unidade anterior, discutimos os recursos existentes em uma organização, entre eles, mais
especificamente, os recursos materiais e patrimoniais. Vimos as formas de gestão de matérias, bem
como a filosofia JIT (Kanban), fornecedores preferenciais etc. Contudo, para todas essas filosofias
funcionarem, devemos abordar com profundidade as técnicas de compras. Assim, a presente unidade
buscará apresentar aos alunos os processos de compras, o papel de compras na logística de uma
empresa e os principais recursos utilizados em processos de compras tanto de recursos materiais
como patrimoniais.
Com a visão holística que discutimos na unidade anterior, podemos inserir compras em um contexto
de influências recíprocas:
• a forma de comprar interfere nos volumes estocados, nos processos produtivos, nos volumes de
vendas e nos investimentos feitos nas aquisições;
• a escolha correta de parceiros de fornecimento garante um melhor funcionamento da filosofia JIT,

e dá maior fluidez aos fluxos da empresa.
Será com tal percepção que o aluno deverá estudar esta unidade. Profissionalmente, devem‑se
observar as ações e como se deveria atuar na área de compras (compreendendo que esta é uma atividade
estratégica para a empresa).
3.1 Gestão de compras
Antes de iniciarmos a discussão a respeito de compras, é importante fazermos algumas

ponderações:
1. A atividade de compras está associada ao conceito de cadeia logística, que aponta para processos
de aquisição nos mais variados níveis e por toda a cadeia.
2. O conceito de logística integrada é essencial, pois a empresa compõe um todo.
3. Qual é o papel de compras e de administração de recursos materiais na logística? A logística estará

presente em qualquer tipo de negócio, na indústria, no comércio, nos serviços ou nas ONGs. E
deve ser preocupação de profissionais de qualquer área.
Veja a figura 9 que explica o conceito de cadeia logística:

35
Unidade II
Suprimentos Produtos
Fornecedores
Manufatura
Clientes
Centro de
distribuição
Recebimento Fabricação Estocagem em Montagem Armazém de Expedição

Almoxarifado de processo produtos acabados
matérias‑primas
Inbound Logística interna

Transporte Transporte
Aquisição e administração Fluxo de informações

materiais
Figura 9 - Conceito de cadeia logística
Fonte: Movimentação e armazenagem, Iman, 2001.
A operação é iniciada com a aquisição de materiais com os fornecedores, momento em que é

importante atentar para a forma de relacionamento a ser adotada, desde a gestão de materiais no
recebimento (organização ou agendamento das entregas, escolha dos equipamentos necessários,
criação de técnicas de conferência, armazenagem adequada de matéria‑prima), passando pelo processo
de produção (armazenagem de produtos acabados), até o momento em que o produto chega nas mãos
dos clientes. Observe o círculo no início do gráfico, que aponta para a operação de aquisição e a etapa
em que ocorre.
Observe, também, que de um lado da cadeia há o cliente iniciando a operação e gerando a

demanda, no centro há uma programação para atender a esta demanda, e do outro lado temos o
processo de aquisição para atender às necessidades programadas. Isso é o que podemos chamar
de cadeia logística, e não importa a área a qual pertence o profissional (financeira, marketing,
logística, recursos humanos etc.), essa cadeia é essencial e de extrema importância para todos os
profissionais:
• gestor financeiro: a boa gestão da cadeia a torna mais eficiente, produzindo mais e gastando
menos, reduzindo, assim, os custos e aumentando os lucros;
• marketing: a boa gestão da cadeia faz com que a empresa cumpra seus prazos, criando boa
imagem no mercado e aproveitando melhor as oportunidades;
36
• logística: deve cumprir sua missão básica – produto certo, na hora certa, do jeito certo, com custo
certo;
• recursos humanos: uma empresa que funcione de maneira programada cria um clima
amistoso, de eficiência e parcimônia, fazendo com que cada profissional seja mais
produtivo.
A logística integrada aproxima os elos de uma cadeia: varejo, centro de distribuição, fabricante e
fornecedores do fabricante. Em todas as etapas há a presença de aquisição de materiais diferentes e de
maneiras diferentes (em quantidades diferentes e com riscos diferentes).
Fornecedores Fabricante Venda direta
Grande varejo
CD
Centro de distribuição Clientes
Pequeno varejo
Relacionamento
Fornecedores fabricantes
Distribuidor e Canais de
Aquisição: seleção e compras atacadista comercialização
(PDV)
Figura 10
Fonte: Movimentação e armazenagem, Iman, 2001.
A gestão de compras assume um papel estratégico na era da competição global devido ao volume
de recursos envolvidos no processo, principalmente os financeiros, mudando completamente a visão
que se tem de que a atividade de compras é uma atividade burocrática e repetitiva, que deixou de ser
um centro de custos e passou a ser um centro de lucro. Devemos lembrar que a boa gestão de estoque
começa com uma boa gestão de compras.
Atualmente, a função “compras” integra o processo logístico das empresas, que por sua vez integra
o supply chain, conhecido também como gestão de suprimento, ou seja, é uma atividade voltada para
o processo, em vez de focar somente em compras.
O setor de compras tem o papel de assegurar o suprimento de materiais necessário ao funcionamento

da empresa:
37
Unidade II
• no tempo certo;
• com a quantidade necessária;
• com a qualidade requerida;
• com o melhor preço de aquisição.
3.2 Processos de compras
Pode ser dividido em duas grandes áreas:
• aquisição: que compreende as atividades de seleção de fornecedores (Procurement) e compras

(cadastro, colocação de pedidos, negociação e auditoria de fornecedores);
• administração de materiais: define quais, quantos e quando os materiais devem ser comprados,
controlando o estoque, de maneira que receba suprimento adequadamente.
Aquisição:
Para um processo de aquisição seguro, é importante seguir alguns passos que atendam a alguns
requisitos, como:
• política da empresa em relação às compras:
— quantidade de fornecedores a trabalhar para cada produto ou categoria de produtos;
— trabalhar com um único fornecedor ficaria a critério da política adotada, sem ter o poder de
barganha sobre as negociações, o que pode ocorrer em uma situação de monopólio. O ideal é
que a empresa não atue com um fornecedor apenas, nem com uma dezena deles. Ter dois ou
três fornecedores está dentro do aceitável;
• os contratos podem ser de curto ou longo prazo:
— os tipos de contratos apontam para os riscos e benefícios esperados e para o momento em que
poderão ocorrer. Para um fornecedor estratégico, é importante buscar negócios que tenham
contratos de longo prazo, pois estes transmitem mais segurança para os parceiros, o que na
maioria das vezes facilita um melhor planejamento e resulta, quase sempre, em melhores
preços;
• vantagens imediatas ou de longo prazo:
— os benefícios adquiridos nas negociações devem ser do tipo “ganha–ganha”, de maneira que o
resultado da negociação seja positivo para todos os envolvidos;
38
• o que será preferencial (preço, qualidade, prazo etc.):
— esse critério PQP deve ser cuidadosamente pensado, pois é o mercado que poderá limitar essa
decisão;
• observar se são commodities:
— commodities são itens comuns no mercado. Não importa de quem compre, as características são
as mesmas, pois há muitos fornecedores e os preços são controlados pelo mercado. Exemplos:
parafusos, plásticos, metais, produtos agrícolas, petróleo, soja etc.;
• observar se é customizado:
— a customização oferece itens feitos exclusivamente para determinada empresa. O produto ou

serviço pode ser comum, mas preparado para cada necessidade, pois é um produto ou serviço
planejado. Exemplo: peças estampadas, tratamento químico, software etc.
O processo de aquisição representa as políticas de compras determinadas pela empresa, com

o objetivo de não deixar faltar itens e não manter estoques em excesso, para não aumentar os
custos.
Vamos conhecer a seguir as técnicas de compras e a gestão de aquisições, pois este é o centro da
gestão de recursos tanto materiais quanto patrimoniais.
3.3 Seleção de fornecedores
Para iniciar a seleção de fornecedores, é necessário buscar algumas informações consideradas básicas
e selecioná‑las com mais critério e de maneira estratégica.
Pontos a serem conhecidos:
• quais produtos devem ser adquiridos do fornecedor?
• quais as características dos produtos, especificações e para que servem?
• como o mercado fornecedor está formado para esse tipo de produto?
Note que conhecer o produto exige classificá‑lo como:
• produto;
• serviço;
• produto mais serviço.

39
Unidade II
Para treinar, identifique o produto a seguir como: “produto”, “serviço” ou “produto mais serviço”:
Figura 11
Fonte: ClipArt do Microsoft Office Word 2007®
É Importante que o aluno responda sem olhar a resposta, pois isso vai fazer com que confronte sua
percepção com o assunto proposto.
Resposta
Figura 1 – Caneta – Lápis: produto.
Figura 2 – Pizza: produto mais serviço – com grande enfoque para serviços.
Figura 3 – Aula: serviço.
Figura 4 – Calculadora: produto.
Figura 5 – Mecânica automotiva: serviços.
Figura 6 – Posto de combustíveis: produto mais serviço.
Dando continuidade à discussão, vamos desenvolver uma visão mais ampla das funções e dos
processos do gestor de recursos materiais. Observe quais são os três processos e as principais funções
envolvendo a gestão de materiais.
40
• Principais processos:
— aquisição (já definida anteriormente);
— administração de recursos materiais (já definida anteriormente);
— administração física: envolve a movimentação dos recursos durante a recepção, armazenagem,

embalagem, expedição etc.
• Principais atividades:
— cada atividade está inserida em um determinado processo. Para o gestor é relevante saber o
que é feito em cada uma das atividades, pois seu papel será planejar, controlar e coordenar
cada uma delas. É importante, ainda, lembrar que pode haver variações de conceitos ou de
obrigações, dependendo do porte e do tipo de empresa.
• Armazenagem:
— como gestor de recursos materiais, pense na definição dessa atividade, ou seja, o que
é armazenagem? Armazenagem é o processo de estocagem dos itens. Esse processo
deve ser feito por pessoas qualificadas, em espaço estrategicamente preparado, isso
em termos de endereçamento, volume, identificação, classificação de giro, layout
etc.
• Pesquisa:
— busque saber como funciona a atividade de armazenagem na sua empresa, ou busque saber como
funciona essa atividade em uma empresa qualquer. Atente para questões como: endereçamento,
espaços suficientes, localização estratégica, identificação de itens, informatização, número de
pessoas atuando no estoque etc.
Lembrete
Faça anotações sobre os resultados de sua pesquisa.
• Recebimento:
— é a atividade de recepção dos itens solicitados pelo departamento de compras. Requer

uma grande organização de informação para que não receba itens indevidos, para isso,
no momento da recepção é comum comparar a nota dos itens recebidos com o espelho
de compras, que é uma espécie de cópia do pedido, no qual consta o que foi solicitado,
a quantidade, o fornecedor e a data de recebimento. No processo de conferência do
recebimento, o funcionário deverá conferir todos os dados da nota fiscal, comparar com
41
Unidade II
o espelho de compras e apontar qualquer divergência, devendo buscar auxílio de seus

superiores ou recusar a entrega.
— Um problema comum no recebimento é a dificuldade de descarregamento do produto em

tempo hábil, pois diariamente há excesso de recebimento e, quando o descarregamento
não está agendado, é impossível saber quando, quanto e o que receber. Portanto, quando o
veículo de entrega chega, é necessário organizar o espaço de conferência e estocagem, e, em
algumas ocasiões, a estocagem é feita onde há espaço, deixando o mesmo item em mais de
um lugar.
— Em empresas como o grupo Pão de Açúcar, o agendamento é levado muito a sério, cada fornecedor
tem dia e hora para entregar, e, caso haja atraso, é necessário refazer o agendamento. Essa
atuação planejada traz grandes benefícios, pois se organiza um dia antes aquilo que será usado
no dia seguinte, assim, o espaço de determinado item já estará preparado para o momento de
sua entrega.
3.4 Avaliação de fornecedores
É uma atividade importantíssima para um gestor de recursos materiais, mais especificamente na

gestão de compras. O critério de escolher um fornecedor pelo preço, pela forma de pagamento ou, até
mesmo, pela qualidade dos produtos não pode ser a única exigência para manter um relacionamento
duradouro. A escolha de um fornecedor deve ser no sentido de buscar parceria, envolvimento em
seu negócio, não simplesmente vender algo para sua empresa. Mas, mesmo depois de escolhido
como preferencial, é fundamental acompanhar o desenvolvimento das relações com o fornecedor, é
importante observar, por exemplo, se cumpre os prazos, as especificações, o padrão de qualidade, se
as entregas ocorrem nas formas contratadas etc. Para avaliar os fornecedores, cada ação deve gerar
uma pontuação, quando essa pontuação atinge um nível considerado negativo, é hora de tomar uma
decisão.
As empresas de grande porte, como as montadoras de automóveis, usam as técnicas de qualificação

de fornecedores, que é uma forma de verificar se o fornecedor tem capacidade técnica e operacional
para atender às necessidades da empresa, uma vez aprovado na qualificação, se torna um possível
fornecedor. Mas, mesmo assim, deve ser avaliado constantemente.
Avaliar o fornecedor não é importante, pois deixar clara a possibilidade de haver troca de
fornecedor é uma forma de pressioná‑lo a oferecer melhor preço e cumprir o prazo. Ele me
atenderá corretamente com medo de ser trocado pelo concorrente. Pressionar é mais barato e
mais interessante! A pressão, por sua vez, não necessariamente significa qualidade, sob pressão
os resultados são prejudicados, e, mesmo que se troque de fornecedor se algum cometer um erro,
será ruim para a empresa, pois parceiro novo gera insegurança, além de ser necessário um período
de adaptação, que vai se ajustando aos poucos. A parceria duradoura possibilita planejamento
conjunto e mais confiança.
42
3.4.1 Negociação com fornecedores
Negociar deve ser a atividade número um do setor de compras, pois a negociação garante boa
compra, mas não devemos confundir negociação com massacrar fornecedor, a negociação deve ser boa
para todos os envolvidos, para que seja sustentável.
3.5 Movimentação de materiais
É a atividade que gera mobilidade no estoque, ocorre desde a recepção no estoque, no picking, até a
expedição. O estoque estrategicamente organizado facilita a movimentação. São necessários, ainda,
equipamentos adequados e mão de obra qualificada. Uma boa movimentação reduz as avarias de estoque.
• Controle de estoque:
— é a atividade que garante a funcionalidade dos negócios, pois controla o que tem no estoque,
os custos, o giro e a acurácia de estoque. Aponta, também, a falta de materiais, os materiais
obsoletos, os níveis de perdas etc. A gestão de recursos materiais deve controlar de perto os
estoques.
• Seleção de fornecedores:
— selecionar é escolher um entre alguns, é uma atividade que garante melhor atuação no futuro,
pois uma escolha errada gera atrasos em entregas, falha de qualidade etc. Devemos tomar
cuidado com os critérios de escolha de fornecedor, pois cada empresa terá seus critérios, mas
deve levar em consideração qual é o produto, qual é a demanda, quais são os custos envolvidos,
o que o produto significa para o negócio da empresa e qual é a classificação ABC que se
enquadra.
• Inspeção de materiais:
— na gestão de recursos materiais, essa atividade garante a qualidade desejada. A inspeção pode
ocorrer no recebimento dos fornecedores, na linha de produção e na expedição.
• Cadastro de fornecedor:
— é uma atividade que facilita o processo de compras, uma vez que cria um banco de dados de
fornecedores, facilitando a fazer cotação entre fornecedores cadastrados.
Essas são apenas algumas atividades importantes na gestão de materiais, como meio de análise
tente enxergar no seu local de trabalho como funciona cada uma.
43
Unidade II
3.6 Análise do mercado fornecedor
Quadro 2
Característica Reflexo nas compras

Concorrência perfeita: muitos fornecedores, excesso de oferta. Maior poder de barganha. Tudo pode ser negociado:
preço, prazo de entrega etc.
Exemplos:
Automóveis 1.0.
Calçados.
Oligopólio: poucos fornecedores controlando o negócio. No mercado competitivo, gigante não ataca gigante,
pois é comum nesse cenário os poucos participantes
Exemplos: e dominantes combinarem a maneira de atuar,
Indústria de automóveis – em que Volkswagen, GM, Ford e Fiat formando “cartel”, que é a combinação de preço. A
dominam o mercado. legislação brasileira proíbe tal atitude, mas é comum
acontecer.
O setor de perfumaria que é dominado pela Unilever e pela Procter
& Gamble.
O setor de refrigerantes que, no cenário brasileiro, é dominado pela
Coca‑Cola e pela Ambev.
Monopólio: é o domínio do mercado por uma única empresa. Livre prática comercial. Como atua só, vende pelo
preço que achar melhor e limita o volume do produto
Exemplos: no mercado. Não é bom para quem compra, pois
É o caso do fornecimento de minério de ferro, dominado pela Vale é impossível negociar uma comprar em mercado
e do petróleo, dominado pela Petrobrás. monopolista.
Para um processo seguro, é importante seguir alguns passos:
1. solicitação de compras pela área competente, especificando detalhadamente o produto ou serviço

necessário;
2. negociação com o fornecedor em função da quantidade necessária, do prazo de necessidade e de

preço, assim como de seus indicadores de performance;
3. recebimento de cotação;
4. colocação formal do pedido;
5. acompanhamento do processo;
6. transporte;
7. recebimento do produto ou encerramento do serviço;
8. aprovação do produto ou serviço;
9. encerramento do processo.
44
Fluxo de um processo de compra da empresa X:
Início
Preparação dos
processos
Planejamento da
compra
Análise dos Seleção de Elaboração de

fornecedores fornecedores condições gerais
Concorrência
Avaliação
Negociação
Autorização de Contratação Contrato de longo

fornecimento prazo
Diligenciamento
Recebimento
Encerramento do
processo
Fim
Figura 12
Fluxo de um processo de compra da empresa X
Neste processo, é importante enfatizar a importância dos contratos de fornecimento, que são a
garantia do cumprimento dos direitos e deveres, o que oferece segurança na gestão dos recursos da
empresa.
Por que se preocupar com o contrato de fornecimento?
• Permite estabelecer as condições comerciais entre as partes e as condições de rompimento e

penalidades, caso haja qualquer eventualidade.
• Aprofundam as relações entre fornecedor e cliente por prazos mais longos, dando maior
credibilidade aos planos futuros.
• Conhecendo a empresa em seu caráter legal, permite a troca de informações confidenciais.
45
Unidade II
• Estabelece as condições de planejamento de forma a minimizar custos de compra e de estoques.
• Permite que sejam explicitados quais indicadores de desempenho são relevantes, além das
implicações sobre desvios e suas responsabilidades.
Um contrato deve garantir que aquilo que foi acordado seja cumprido, para tanto, deve ter critérios técnicos,
mesmo que não seja uma regra fixa deve ter um parâmetro e observar os principais pontos, tais como:
• Objetivo: aqui se deve descrever o que motiva o contrato entre as partes, à que se deve o acordo,
em outras palavras, deve-se colocar o que se espera desse documento.
• Atividades e responsabilidades: exigem uma clara definição de quais são os serviços prestados
e as responsabilidades de ambas as partes, retratando direitos e obrigações.
• Preços: os preços e variáveis de preços devem ser acordados por escrito, evitando contratempo
para ambas as partes.
• Níveis de serviço: devem ser definidos os indicadores de performance a serem utilizados e os

seus limites/metas.
• Prazo de vigência do contrato: é a durabilidade do contrato e as possíveis regras para estender

o contrato.
• Rescisão de contrato: trata‑se das condições de rescisão de contrato, por vencimento do contrato,
por falta de capacidade de uma das partes, por falta de pagamento, por mudança de cenário etc.
• Seguro: as proteções de sinistros para ambas as partes, o tipo de seguro escolhido, suas regras e
condições etc.
Como já foi citado anteriormente, não há regras fixas, todo o acordo dependerá de valores envolvidos,
prazos, tipo de negócio etc.
Sendo assim, é importante que você veja os passos citados como um modelo, não como regra, pois
sua empresa poderá optar por um modelo diferente, e, mesmo assim, atingir os mesmos resultados.
No entanto, há situações em que temos que decidir entre compra local ou importação. Decidindo
por importar, os riscos e os prazos são diferentes. Para que você entenda melhor o pensamento, analise
as situações, a seguir, que justificam a decisão por comprar de outro país, ou seja, importar:
• quando há interesse por reciprocidade: uma forma de troca de gentilezas como, por exemplo:
comprar matéria‑prima de uma empresa pertencente a um grupo que depois irá comprar o
produto acabado da minha empresa, ou, ainda, como troca de favores entre dois países, tendo
apoio de ambos os governos. Ideia de internacionalização da empresa, atingindo metas traçadas
de levar a marca, produto ou serviço para países estratégicos;
46
• quando não há no país o item ou serviço ofertado: situação comum em que não tendo a
opção de compra, ou pelo preço praticado, pela qualidade oferecida ou, até mesmo, pela
capacidade produtiva, se torna necessário importar. Este é um fator fortemente influenciado
pelo câmbio;
• preços mais competitivos do que os preços locais: situações que normalmente influenciam as
decisões, pois a maioria dos produtos ou serviços, aos olhos do consumidor, tem um grande apelo
devido ao preço, como dito anteriormente, o câmbio influencia nesse quesito. Como, por exemplo,
a China que tem competitividade por preço, pois tem mão de obra farta. Os EUA têm vantagem
competitiva por preço em alguns itens devido à supremacia tecnológica;
• melhor qualidade em relação ao mercado local. Como já foi mencionado, há itens que, pelo
know‑how de alguns países, não compensam ser produzidos, pois não atingiriam o mesmo padrão
de qualidade;
• aproveitamento de draw‑back: incentivos fiscais dos países produtores para exportação.
Para negociação internacional, há um termo chamado incoterms, que se refere aos termos de
negociação internacional. Resume‑se em treze regras contratuais que limitam os direitos e as obrigações
das partes. Os mais usuais são:
• FOB – Free on Board: produto colocado no navio no porto de embarque.
— Ex.: Porto de Suzhou, China.
O fim da obrigação do
vendedor é no porto de
origem.
FOB – Free On Board (... named post of shipment)
Livre a Bordo (... porto de embarque designado)
FOB
A partir desse ponto, a

responsabilidade é do
comprador.
Figura 13
Free on board
Fonte: Aprendendo a exportar (site).
47
Unidade II
• FCA – Free Carrier: produto colocado no terminal de carga do aeroporto.
— Ex.: Aeroporto de Cingapura.
O fim da obrigação
do vendedor é no
transportador indicado.
FCA – Free Carrier (... named place)
Livre no transportador (lado designado)
FCA
A partir desse ponto, a

responsabilidade é do
comprador.
Figura 14
Free Carrier
• CIF – Cost, Insurance, Freight: produto colocado no porto de destino, seu custo inclui seguro e
frete.
— Ex.: Entrega no porto de Santos.
As obrigações em relação às
mercadorias são encerradas, mas a
responsabilidade em relação aos custos
de transporte é mantida.
CIF – Cost, Insurance and Freight (... named part of destination)
Livre no transportador (lado designado)
CIF
Figura 15
Cost, Insurance, Freight
48
• Ex‑works: produto colocado na saída (expedição) do fornecedor internacional.
As obrigações em relação ao
estabelecimento são encerradas.
EXW – Ex Works (... named place)

À disposição (... local designado)
EXW
Figura 16
Ex‑Works
Saiba mais
Incoterms : termos de negociação comercial internacional. Proforma

Invoice : inspeção federal de mercadoria importada; mecanismo de
rejeição de mercadoria importada. Para mais informações, acesse
o site : <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/informacoes/
incoterms_fob.htm>.
Observação
Embora aqui o foco não sejam os aspectos técnicos dos incoterms, é

essencial para a gestão de materiais que se façam as escolhas corretas, pois
uma escolha equivocada pode gerar custos desnecessários, colocando uma
operação em sério risco.
Amplie seus estudos sobre o assunto!
As compras internacionais possuem processos diferentes das compras nacionais:
• A primeira etapa seria a solicitação de compra pela área competente, especificando detalhadamente
o produto ou serviço necessário.
49
Unidade II
• Uma vez sabendo qual é o produto, será a hora da negociação com fornecedores em função
da quantidade e do prazo necessários, além da disposição financeira e identificação precisa do
incoterm, de acordo com os riscos e custos que aceitem incorrer.
• Há também o recebimento de cotações, que é a etapa que auxiliará na escolha.
Veja a seguir o modelo de solicitação da Proforma Invoice.
Proforma Invoice
Figura 17
Proforma Invoice
• Colocação formal do pedido e carta de crédito.
• Solicitação de licença de importação, se for o caso.
• Acompanhamento do processo.
50
De acordo com o incoterm acertado, pode‑se ter:
1. Transporte da origem até o porto ou aeroporto.
2. Documentação para embarque no local de origem.
3. Recebimento do produto no porto ou aeroporto de destino.
4. Trâmites aduaneiros.
5. Inspeção federal por meio dos canais (verde, amarelo, vermelho ou cinza).
6. Pagamento de impostos.
7. Transporte do porto/aeroporto até o destino final.
8. Comprovação documental de recebimento físico.
9. Aprovação ou rejeição.
10. Encerramento do pedido.
11. Documentação de pagamentos (que podem ocorrer em diversas etapas).
4 Novas Formas de Comprar
A evolução tecnológica e a ampliação do chamado mercado global geraram grandes mudanças

na forma de como as compras são efetuadas. O global sourcing é cada vez mais necessário devido
aos chamados produtos globais (cada parte de um produto é fabricado em um lugar do mundo, por
exemplo: o celular – o chip é fabricado na China, o software é desenvolvido na Índia, a capa em Taiwan
e o aparelho é montado no Brasil). O objetivo é aproveitar o que há de melhor em cada país, mostrando
a necessidade de compras globais. A forma de manter a comunicação com esses parceiros é o grande
diferencial para reduzir custos e agilizar o processo.
Na empresa Gessy Lever, por exemplo, 20% da comunicação com fornecedores é feita eletronicamente.
No Pão de Açúcar, com o uso de tecnologia da informação, o índice de falta de mercadoria caiu de 25%
para 4%, o tempo médio de armazenamento reduziu‑se em um mês, passando de 40 dias para 10 dias,
e o volume de cargas recebidas aumentou quatro vezes. Hoje, dez anos depois, esse processo só evoluiu,
pois a política de ampliação da rede exige eficiência na operação logística.
4.1 EDI – Eletronic Data Interchange
É a forma de realizar compras que mais cresce na atualidade, pois utiliza tecnologia para transmissão
de dados eletronicamente. Por meio de computadores, modems, linha telefônica e softwares específicos o
computador de uma empresa cliente é conectado diretamente ao computador da empresa fornecedora,
e as informações de necessidades são enviadas eletronicamente, sem a utilização de papel.
51
Unidade II
Figura 18
Fonte: adaptado de Martins (2002).
Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco,
transportadora ou seguradora. Essa tecnologia não é recente e pode trazer vários benefícios:
• rapidez e segurança e precisão do fluxo de informação;
• redução significativa dos custos;
• facilidade de colocação de pedidos, principalmente em casos de contratos de fornecimento com

entregas mediante liberação do cliente, como acontece entre as montadoras de automóveis e
fabricantes de autopeças;
• reforça o conceito de parceria entre as empresas.
Os modelos desta tecnologia colocam à disposição dos clientes os seguintes dados:
• ordem de compra;
• fatura;
• solicitação de cotação;
• resposta a uma solicitação de cotação;
• reconhecimento da ordem de compra;
• pré‑notificação de embarque;
• aviso de recebimento;
• programação;
• notificação de mudanças de ordem de compra.
52
Com os avanços da tecnologia de internet, esse processo ficou ainda mais intenso, proporcionando
outras formas de comunicação e negociação, como B2C (business to consumer, em português: negócio
direcionado ao consumidor), B2B (business to business, em português: negócio direcionado a outros
negócios) e intra‑organizacional.
Produção Financeiro
Logística
Instituição Distribuição
financeira
Vendas
Clientes Infovia Intranet
P&D
Firewall
Marketing
Consumidores
Engenharia Atendimento
a cliente
B2C Fornecedores B2B
Negócio-a-consumidor: Negócio-a-negócio: Intraorganizacional:

>> Facilita as transações >> Facilita as aplicações de >> Facilita as aplicações de
econômicas de: negócio de gerenciamento negócio de:
de:
- interação social; - comunicações de grupos
- gerenciamento de - fornecedor; de trabalho;
finança pessoal; - estoque; - publicação eletrônica;
- informações e compra - distribuição; - produtividade da força
de produtos. - canal; de vendas.
- pagamento.
Figura 19
Fonte: Tecnologística (site).
Figura 20
53
Unidade II
Figura 21
4.2 Decisões na gestão de recursos materiais e patrimoniais
4.2.1 Comprar ou fabricar
Terceirizar uma operação ou produzir internamente pode interferir diretamente na política de

investimentos da empresa. Buscar a alternativa mais econômica pode ser um caminho:
Exemplo
A empresa JCC LTDA. é uma empresa que fabrica válvulas para a indústria petrolífera. A empresa
acaba de desenvolver um modelo de válvula com melhor fluxo de pressão. A direção quer decidir se a
JCC deverá comprar a nova válvula de algum fornecedor ou fabricar internamente. A decisão vai implicar
custos de investimentos, capacidade de atendimento, flexibilidade nas operações. Para tal decisão, a
empresa dispõe dos seguintes dados:
Quadro 3
Fabricar
Processo A Processo B Compra
Volume (unidade/ano) 20.000 20.000 20.000
Custo fixo (R$/ano) 100.000 300.000 Zero
Custo variável 76 70 80
54
Lembrete
• O volume é a quantidade que a empresa deseja comprar ou produzir

para atender a previsão de demanda.
• Custos fixos são os custos que independem das vendas ou da

produção; produzindo ou não, a empresa terá que pagar. Exemplos:
salários, aluguel etc.
• Custos variáveis são os custos que oscilam de acordo com o volume

produzido ou vendido.
A empresa quer decidir entre dois processos de produção interna ou terceirizar. Qual deles será
melhor?
Martins (2006) diz que, para resolver uma situação desse tipo, devemos buscar os custos totais de
todas as alternativas, e que o custo total pode ser obtido da seguinte maneira:
CT = CF + (CV X q)
Onde:
CT – Custo Total.
CF – Custo Fixo.
CV – Custo Variável.
Q – Quantidade.
Então,
Processo A
CT = 100.000 + (76 X 20.000)
CT = 100.000 + 1.520.000= R$ 1.620.000
Processo B
CT = 300.000 + (70 X 20.000)
CT = 300.000 + 1.400.000
CT = R$ 1.700.000
55
Unidade II
Terceirizar / comprar de terceiros
CT = 0 + ( 80.000 X 20.000)
CT = R$ 1.600.000
Vejamos:
Quadro 4
Processos Custo total

Processo A R$ 1.620.000,00
Processo B R$ 1.700,000,00
Terceirizar R$ 1.600.000,00
A melhor decisão seria terceirizar, pois os custos seriam menores, além de ser possível adquirir as
mesmas 20.000 unidades a um custo menor e com preocupação menor, pois, ao terceirizar, uma série de
obrigações são transferidas para terceiros.
Para exercitar
Uma empresa que atua no ramo de limpeza urbana, em determinada cidade, recebeu a proposta de
ampliar a coleta de lixo para uma área de mais 300 casas. Precisa decidir, portanto, se a extensão será
realizada por ela mesma ou se subcontrata o serviço de um terceiro. Os dados são os seguintes:
Quadro 5
Opções
Serviços próprios Terceirizar
Volume (unidade/ano) 300 casas 300 casas
Custo fixo (R$/ano) 10.000 Zero
Custo variável 80 por casa 150 por casa
Podemos nos perguntar, agora, qual seria a melhor escolha feita pela empresa. Para tal, consideremos
os dados a seguir.
Serviços próprios
CT= CF + CV X número de casas
CT= 10.000 + 80 X 300
CT = R$ 34.000,00/ano
56
Terceirizar
CT= CF + CV X número de casas
CT= 0 + 150 X 300
CT = R$ 45.000,00/ano
Observe que é mais vantajoso utilizar recursos próprios, pois implica menos custos.
Pontos a serem considerados na decisão de comprar ou fabricar:
• foco no negócio;
• o que a empresa considera estratégico?
• em que a empresa tem mais experiência?
• fazer o que sabe melhor;
• o que a empresa faz mais barato?
• o que a empresa faz com melhor qualidade?
• custos para manter a fabricação interna;
• investimentos contínuos;
• pesquisas contínuas em processos;
• treinamentos contínuos.
Para alguns autores, a decisão entre produzir ou terceirizar deve levar em consideração:
• demanda média: manter a produção interna é melhor se a demanda tiver escala que a justifique
e se for uma estratégia;
• pico de demanda: se há muita flutuação pode ser complicado ou impossível à produção interna
atendê‑la;
• nível de estoque: será função da confiabilidade do atendimento;
• área necessária: tanto para produção interna quanto para estocagem da quantidade enviada
pelo fornecedor;
• compra de matéria‑prima e componentes: para realizar a produção interna, exige‑se maior

investimento, controles e riscos;
57
Unidade II
• compromisso com o futuro: qual o futuro desse produto fabricado ou dessa parte de produto
fabricada?
4.3 Gestão dos recursos patrimoniais
Os recursos patrimoniais nos remetem à preocupação em decidir se devemos comprar ou alugar um

bem patrimonial, como veículos, avião, edifício ou equipamentos.
Da mesma maneira, vamos verificar os custos envolvidos no período necessário, segundo Martins
(2006, p. 99):
uma construtora ganhou uma concorrência em que deverá usar certo

equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento
está analisando duas propostas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para
qualquer alternativa é de 60 dias e o custo do capital é de 4% ao mês.
Para comparar o equipamento, ele terá que pagar quatro parcelas de R$

50.000,00, sendo a primeira ao fazer o pedido, a segunda na entrega, a
terceira parcela quatro meses após o sinal inicial e a ultima após dois anos
de uso.
Para alugar, pagará aluguel mensal de R$ 8.200,00 durante 24 meses, sendo

o primeiro pagamento 30 dias após o recebimento do equipamento. Após os
dois anos, o equipamento é devolvido sem custo nenhum. Sem considerar os
impactos de depreciação no caso de compra e o da incidência de imposto de
renda no caso de aluguel, qual a melhor opção para a empresa, considerando
que não há valor residual?
Pensemos sobre o que pode ser feito para resolver a questão levantada no texto anterior.
O primeiro passo é fazer um fluxo dos gastos das duas alternativas. Iniciaremos pela operação de compra.
0 1 2 3 4 26
50.000 50.000 50.000 50.000
Pagamento feito 24
meses após o início
Pagamento feito de uso. Perceba que
4 meses após o iniciou no mês 2, por
Pagamento feito Pagamento sinal inicial.
feito na hora isso ficou 26.
na hora que fez
o pedido. que recebe o
equipamento.
Figura 22
Com conceitos de matemática financeira, devemos levar todos os valores para o momento dois, que
será o início de toda a operação.
58
No momento zero, temos 50.000, portanto, levar para o momento dois seria postergar por dois
meses o valor: a fórmula para tal operação é capital X (1+ taxa de juros) elevado ao período em que o
valor está sendo trabalhado, no caso, dois meses. Simplificando a fórmula, ficaria:
C X (1+i)n
Onde:
C = capital 50.000 X (1+0,04)2
i= taxa de juros 50.000X 1.0816
n=período 54.080
Levando o valor do mês zero para o mês dois, o valor atualizado será 54.080.
No momento dois, o valor continua o mesmo, pois já está no período considerado, permanecendo,
então, em 50.000 o segundo pagamento.
O terceiro pagamento ocorrerá quatro meses depois do primeiro pagamento, assim como ocorreu
no mês zero, o pagamento inicial ocorrerá no momento quatro, portanto, a atualização será feita
antecipando dois meses, trazendo do mês quatro para o mês dois.
A fórmula é escrita da seguinte maneira: C / (1+i)n
Substituindo
50.000 / (1+0,04)2
50.000/1.0816
46.227,81
Valor atualizado para o mês dois.
O quarto pagamento ocorrerá no momento 26, que, durante a atualização para o momento dois,
terá que antecipar 24 meses.
50.000 / (1+0,04) 24
50.000/ 2,5633
19.506,10
Valor atualizado da quarta parcela.
Somando os valores: 54.080 + 50.000 + 46.227,81 + 19.506,10 = 169.813,90

59
Unidade II
Custo da aquisição do equipamento.
O custo da locação seria:
Quadro 6
Período Valor no mês real Valor atualizado para o momento zero

0
1 8.200 8.200 / (1+0,04) 1 = 7.844,61
2 8.200 8.200 / (1+0,04) 2 = 7.581,36
3 8.200 8.200 / (1+0,04) 3 = 7.290,18
4 8.200 8.200 / (1+0,04) 4 = 7.009,74
5 8.200 8.200 / (1+0,04) 5 = 6.739,80
6 8.200 8.200 / (1+0,04) 6 = 6.480,57
7 8.200 8.200 / (1+0,04) 7 = 6.231,32
8 8.200 8.200 / (1+0,04) 8 = 5.991,65
9 8.200 8.200 / (1+0,04) 9 = 5.761,21
10 8.200 8.200 / (1+0,04) 10 = 5.539,62
11 8.200 8.200 / (1+0,04) 11 = 5.326,56
12 8.200 8.200 / (1+0,04) 12 = 5.121,69
13 8.200 8.200 / (1+0,04) 13 = 4.924,70
14 8.200 8.200 / (1+0,04) 14 = 4.735,29
15 8.200 8.200 / (1+0,04) 15 = 4.553,16
16 8.200 8.200 / (1+0,04) 16 = 4.378,04
17 8.200 8.200 / (1+0,04) 17 = 4.209,66
18 8.200 8.200 / (1+0,04) 18 = 4.047,75
19 8.200 8.200 / (1+0,04) 19 = 3.892,06
20 8.200 8.200 / (1+0,04) 20 = 3.742,37
21 8.200 8.200 / (1+0,04) 21 = 3.598,43
22 8.200 8.200 / (1+0,04)22 = 3.460,03
23 8.200 8.200 / (1+0,04) 23 = 3.326,95
24 8.200 8.200 / (1+0,04) 24 = 3.198,99
Total atualizado 124.985,74
Comparando os dois valores, observe que:
Comprar: R$ 169.813,87
60
Alugar: R$ 124.985,74
Portanto, é mais vantajoso alugar, pois o custo é menor.
No cálculo passo a passo, foram consideradas quatro casas após a vírgula, algo que pode diferenciar
os valores. De qualquer forma, o raciocínio será o mesmo.
4.4 Ética em compras
Grandes empresas movimentam altos valores, o que pode desviar os reais interesses na hora da
escolha de um parceiro comercial. É muito difícil saber até onde o critério de escolha do parceiro
comercial foi puramente técnico. Este tipo de critério deveria favorecer os interesses da empresa e não
de terceiros.
É importante estabelecer critérios claros para que funcionários e fornecedores conheçam as regras e
as punições para as infrações, portanto, há a necessidade de se criarem os famosos códigos de ética.
É muito importante ampliar o código de ética tanto para vendas como para compras, pois seria
estranho se comportar de uma forma na hora de vender e de outra na forma na hora de comprar.
O problema da ética em compras não se restringe aos compradores, mas atinge também o pessoal
da área técnica, que tem como responsabilidade especificar os produtos a serem comprados, pois
especificações muito minuciosas acabam restringindo as opções de fornecimento a uma única empresa,
e é necessário observar as intenções para essas restrições, para que não cumpram outros interesses que
não os da empresa.
4.4.1 Análise ABC
A diversidade de itens de estoque e os significados diferentes de cada um deles, em termos de quantidade

e custo, fazem com que a gestão de estoques seja ainda mais complexa. Estudar e acompanhar cada um
dos itens, conhecendo suas características, é uma forma de trabalhar adequadamente com esses itens.
Ou seja, fazer essa separação é fazer uma análise ABC. É uma das formas bastante comuns em análise de
estoques. Para simplificar o conceito, podemos entender como a separação ou o agrupamento dos itens
de estoque são feitos, analisando o grau de importância de cada um, sendo a classificação A – os itens
considerados mais importantes em relação aos custos – ou em sua movimentação. A Classificação B são
os itens de média importância – e os de classificação C são os de menor importância. Para entendermos
melhor esse conceito, podemos recorrer a uma definição clássica de Martins (2005), ao afirmar que:
não existe forma totalmente aceita para definição de qual o percentual do

total dos itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens da classe A são os
mais significativos, podendo representar algo em torno de 35% a 70% do
valor movimentado dos estoques, os itens de classe B variam de 10% a 45%,
e os itens da classe C representam o restante.
61
Unidade II
A proximidade nas empresas mostra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A,
enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, são da classe C e 30% a 40% pertencem à classe
B. É importante lembrar que não há regra, dependendo muito dos valores, da quantidade e de cada tipo
de produto.
Vejamos um exemplo
Construir a curva ABC do estoque sabendo‑se que, durante um determinado ano‑base, a empresa
Condor apresentou a seguinte movimentação de seu estoque de 15 itens:
Tabela 3
Item Consumo (unid./ano) Custo ($/unidade)

1010 450 2,35
1020 23.590 0,45
1030 12.025 2,05
1045 670 3,60
1060 25 150,00
2015 6.450 0,80
2035 2.460 12,00
2050 3.480 2,60
3010 1.250 0,08
3025 4.020 0,50
3055 1.890 2,75
5050 680 3,90
5070 345 6,80
6070 9.870 0,75
7080 5.680 0,35
O primeiro passo é fazer o cálculo do valor monetário consumido no período:
Tabela 4
Item Consumo (unid./ano) Custo total ($/unidade)

1010 450 X 2,35 1.057,50
1020 23.590 X 0,45 10.615,50
1030 12.025 X 2,05 24.651,25
1045 670 X 3,60 2.412,00
1060 25 X 150 3.750,00
2015 6.450 X 0,80 5.232,00
2035 2.460 X 12 29.520,00
62
2050 3.480 X 2,60 9.048,00

3010 1.250 X 0,08 100,00
3025 4.020 X 0,50 2.010,00
3055 1.890 X 2,75 5.197,50
5050 680 X 3,90 2.652,00
5070 345 X 6,8 2.346,00
6070 9.870 X 0,75 7.402,50
7080 5.680 X 0,35 1.988,00
O segundo passo é colocar os itens em ordem crescente em relação ao valor consumido durante o
período:
Tabela 5
Item Valor consumido

2035 29.520,00
1030 24.651,25
1020 10.615,50
2050 9.048,00
6070 7.402,50
2015 5.232,00
3055 5.197,50
1060 3.750,00
5050 2.652,00
1045 2.412,00
5070 2.346,00
3025 2.010,00
7080 1.988,00
1010 1.057,50
3010 100,00
Total 107.982,25
Já é possível, portanto, perceber os valores consumidos por item. Agora, o próximo passo é encontrar
os valores percentuais ou o peso de cada item em relação ao total gasto.
63
Unidade II
Tabela 6
(Valor consumido / Percentual

Item Percentual
Valor total) X 100 acumulado
2035 29.520,00 / 107.982,25 27,34 27,34
1030 24.651,25 / 107.982,25 22,83 50,17
1020 10.615,50 / 107.982,25 9,83 60,00
2050 9.048,00 / 107.982,25 8,38 68,38
6070 7.402,50 / 107.982,25 6,86 75,23
2015 5.232,00 / 107.982,25 4,85 80,08
3055 5.197,50 / 107.982,25 4,81 84,89
1060 3.750,00 / 107.982,25 3,47 88,36
5050 2.652,00 / 107.982,25 2,46 90,82
1045 2.412,00 / 107.982,25 2,23 93,05
5070 2.346,00 / 107.982,25 2,17 95,23
3025 2.010,00 / 107.982,25 1,86 97,09
7080 1.988,00 / 107.982,25 1,84 98,93
1010 1.057,50 / 107.982,25 0,98 99,91
3010 100,00 / 107.982,25 0,09 100,00
107.982,25
Fazendo uma análise desse quadro, e seguindo a proposição de Martins (2005), percebe‑se na
tabela 6 que os três primeiros itens – 2035, 1030, 1020 – representam 60% dos gastos totais com
materiais de estoques no período. Esses itens poderiam perfeitamente ser classificados como produtos
de classe A, pois somente três itens consomem mais da metade dos gastos dos estoques.
Os quatro itens seguintes – 2050, 6070, 2015 e 3055 – somados representam mais de 25% dos
gastos com materiais (8,38% + 6,86 + 4,85 + 4,81 + 3,47 = 28,37%). Seriam, então, classificados como
produtos de Classe B.
Os oito itens restantes representam 15% dos gastos, sendo, portanto, de classe C.
3,47 + 2,46 + 2,23 + 2,17 + 1,86 + 1,84 + 0,98 + 0,09 = 15,1% dos gastos.
Percebe‑se, então, que:
Classe A = 3 itens que representam 20% dos itens e 60% dos gastos.
Classe B = 5 itens que representam 26,67% dos itens e 25% dos gastos.
Classe C = 8 itens que representam 53,33 % dos itens e 15% dos gastos.
64
Graficamente ficaria assim:
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10 Classe A Classe B Classe C
2035
1030
1020
2050
6070
2015
3055
1060
5050
1045
5070
3025
7080
1010
3010
Figura 23
Fonte: Martins (2005, p. 215).
Essa ferramenta de análise por classificação proporciona a possibilidade de gerenciar cada item
como ele merece ser tratado, priorizando aquilo que possa trazer a diferença para a empresa. Por
exemplo, imagine perder tempo negociando algum desconto para o item 3010, que representa 0,09%,
ou seja, menos de 1% dos gastos totais. Esse é o tipo de produto que, financeiramente, teria pouca
importância para a empresa. Ao passo que o item 2035, sozinho, representa quase 30% dos gastos
totais, ou seja, qualquer ganho nesse produto é relevante para a empresa. Percebe‑se, portanto, que
vale a pena selecionar melhor o fornecedor, negociar com mais afinco etc. O produto deve ter sua saída
de estoque muito bem-controlada, para que possa ter um estoque estrategicamente mais enxuto. Em
uma conferência física também deve haver rigor, pois há a necessidade de conferir 100% dos itens dessa
classe.
Quadro 7
Classificação quanto à criticidade
Classe Grau de importância
A Imprescindível – sua falta interrompe imediatamente a produção.
B Importantes – Sua falta não interrompe a produção no curto prazo.
C Demais itens – que podem ser substituídos – têm fácil acesso – muitos fornecedores.
65
Unidade II
O interessante seria fazer uma análise cruzando o grau de criticidade com o grau de importância.
Vejamos o exemplo a seguir.
Fazer uma classificação dos itens do exemplo anterior, cobrindo criticidade e análise ABC simples
(custo X volume). A análise de criticidade dos 15 itens de estoque levou à classificação exposta na tabela
abaixo.
Tabela 7
Classificação quanto à
Classe Percentual em relação ao total
criticidade – Itens
São dois itens de um total de 15.
A 2015 – 5050
2/15 = 13,3%
B 1020 – 1060 – 3025 – 6070 26,7 %
1010 – 1030 – 1045 – 2035 – 2050
C 60% dos itens
– 3010 – 3055 – 5070 – 7080
Fazendo uma análise cruzada, em relação à tabela acima, dos graus de criticidade com a análise ABC
(custo X quantidade), podemos chegar à seguinte posição:
Tabela 8
Criticidade
A B C Total
A 1020 1030 – 2035 3
B 2015 6070 2050 – 3055 4
C 1060 1010 – 1045 – 3010

5050 8
3025 – 5070 – 7080
Total de itens 2 4 9 15
Fonte: adaptado de Martins, 2005.
Analisando os dados da tabela, quanto à criticidade, temos dois itens – 2015 e 5050 na classe A.
Quatro itens na classe B – 1020, 6070, 1060, 3025 – e os nove itens restantes na Classe C – 1030, 2035,
2050, 3055, 1010, 1045, 3010, 5070 e 7080.
Quanto à análise ABC simples, que leva em consideração custo unitário e consumo, temos três itens
na classe A – 1020, 1030, 2035. Temos mais quatro itens na classe B – 2015, 6070, 2050, 3055. Os oito
itens restantes – 5050, 1060, 3025, 1010, 1045, 3010, 5070, 7080 – estão na classe C.
Para uma análise mais precisa, sem considerar somente cálculos matemáticos, é necessário classificar
como AA, os itens que são A em uma das duas classificações: AA, AB, BA. Classificar como BB as células:
AC, BB, CA. Finalmente, podemos classificar como CC as células: BC, CB, CC.
66
Com essa percepção, torna‑se mais fácil conhecer e tratar de forma adequada cada um dos itens,
tanto na compra quanto na estocagem, assim como o volume que deve ser mantido na empresa, o
Inventário físico etc.
Portanto, com essa visão, a tabela poderia ser apresentada da seguinte maneira:
Tabela 9
Classificação Itens % em relação ao total de itens

AA 1020 – 2015 13,33
BB 5050 – 6070 – 1030 – 2035 26,67
CC 1060 – 3025 – 2050 – 3055 – 1010 60,00
– 1045 – 3010 – 5070 – 7080
Lembrete
Classificação ABC faz uma classificação em ordem de importância em

relação ao custo. A classificação por criticidade é uma classificação em
ordem de importância no uso do material no processo. Como exemplo,
podemos pensar no ato de preparar um arroz: qual seria o item mais barato?
Você perceberá que é o sal, mas sem sal não se tem arroz pronto.
Como aproveitar esta unidade
Para melhor aproveitamento desta unidade, leia o material antes das aulas, busque leituras
complementares e participe das discussões de fóruns. Além disso, faça os exercícios sem ver as respostas.
Lembrete
Questione sempre que necessário!
Resumo
O foco desta unidade é o estudo dos processos de compras, o

apontamento das mais variadas técnicas de gestão de compras e seus
reflexos na gestão de recursos materiais e patrimoniais. Observando uma
empresa como sistema, a função compra deve ter um papel estratégico, pois
a forma de comprar interfere na gestão de estoques, na linha de produção
e, consequentemente, no atendimento ao mercado.
67
Unidade II
Para tratar de compras, devemos enxergar que o processo de envolvidos

é fundamental, desde a seleção dos fornecedores até a chegada do item à
empresa.
O aluno deve envolver‑se de maneira que enxergue todas as atuações

de compras: seleção de fornecedor, formas de fazer pedidos, acompanhar
os pedidos, acompanhar a chegada dos itens à empresa, avaliar fornecedor
e desenvolver fornecedor.
Além disto, espera‑se que o aluno apreenda com naturalidade a

tecnologia voltada a negócios. Inseridos, neste contexto, estão os conceitos
de B2B e B2C.
Levando em conta as ferramentas apresentadas aqui, será desenvolvida

a aptidão do aluno em relação ao planejamento de gestão de compras de
recursos materiais e à observação de retornos financeiros.
Exercícios
Questão 1. Não existe a área de materiais sem que exista a atividade de compras, que é fundamental
para a gestão dessa área. Um bom volume de vendas e uma abordagem competitiva, que resultem em
crescimento e lucro, exigem uma permanente busca por redução dos custos. Encontrar alternativas
econômicas e de qualidade para os materiais utilizados fazem parte dessa busca. Assim, pode‑se afirmar
que os objetivos básicos da área de compras são:
I. Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção.
II. Coordenar o fluxo, investindo o que for necessário para atingir a referida meta.
III. Não fazer compras que não atendam rigidamente aos objetivos financeiros, mesmo afetando a
operacionalidade da empresa.
IV. Procurar, dentro da ética, legalidade e honra os melhores interesses da empresa.
Os objetivos válidos são:
a) I e II.
b) II e III.
c) I e IV.
d) III e IV.
68
e) I e III.
Resposta correta: Alternativa C
Análise das alternativas:
I – Afirmativa correta
Justificativa
Este é o objetivo básico da atividade de compras: garantir um fluxo contínuo de suprimentos, que
permita a execução dos planos de produção e atendimentos a clientes.
II – Afirmativa incorreta
Justificativa
A coordenação do fluxo de suprimentos é função de compras, mas não exclusivamente dela;

outras atividades dentro da administração de materiais têm participação importante nessa
coordenação. Além disso, não é possível se aceitar que para atingir uma meta, seja ela qual for, se
deva investir tudo o que for necessário. Investe‑se o que for adequado às estratégias e objetivos
da organização.
III – Afirmativa Incorreta
Justificativa
Os objetivos financeiros da organização são importantes parâmetros para a atividade de compras,

mas não exclusivos. A operacionalidade da organização é absolutamente vital para se atingirem os
objetivos da organização.
IV – Afirmativa correta
Justificativa
A busca pelos objetivos da empresa é fundamental para qualquer atividade e em especial para
compras, mas está, como todas, submetidas aos limites da ética, da honra e da legalidade.
Questão 2. A NP Consultoria de Estoques deseja implementar o sistema de classificação

ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem um estoque
com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem‑se às vendas desses itens no ano
passado:
69
Unidade II
Vendas anuais em 2001 Custo por unidade Custo anual

Item (em unidades) (em reais) (em reais)
P1 20.000 1,00 20.000,00
P2 4.000 2,00 8.000,00
P3 3.500 2,00 7.000,00
P4 5.000 3,00 15.000,00
P5 6.500 1,00 6.500,00
P6 200 10,00 2.000,00
P7 300 10,00 3.000,00
P8 2.000 1,00 2.000,00
P9 5.000 1,00 5.000,00
P10 3.000 2,00 6.000,00
Separando‑se os itens em grupos A, B e C (20%, 30%, 50%), com base no custo anual em valores
monetários, serão classificados como pertencentes à classe B os itens:
(A) P1, P4 e P5.
(B) P2, P3 e P5.
(C) P4, P7 e P8.
(D) P6, P7 e P10.
(E) P9, P6 e P1.
70
Unidade III
Recapitulando
Até aqui, estudamos a seguinte sequência:
Recursos materiais
Tipos de recursos
Gestão dos recursos
Gestão de compras
Compras de recursos materiais
Compras de recursos patrimoniais
Planejamento e
controle de estoque
Figura 24
Nesta unidade, vamos abordar conceitos de estoques, tipos de estoques, o papel da demanda
nos estoques. Tal abordagem servirá para apontar a gestão dos recursos materiais, que pode se
dividir em:
Estoques
Matérias auxiliares Matéria‑prima Produtos em processo Produto acabado
Figura 25
71
Unidade III
5 Atividades da gestão de materiais e a logística
Como esta disciplina será discutida em vários cursos, faz‑se necessário aqui fazer um adendo
definindo Logística, para depois conhecer suas atividades.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a

armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente.
Essa atuação logística, segundo Pozo (2004), pode ser vista por meio de duas grandes áreas:
• primárias;
• secundárias.
As atividades primárias são aquelas consideradas fundamentais para a obtenção da missão logística
e são consideradas primárias por contribuírem com a maior parcela dos custos logísticos e, ao mesmo
tempo, essenciais para o cumprimento da tarefa logística.
Surgiu um termo novo: missão logística.
O que é, afinal, uma missão logística?
A missão da Logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo no lugar certo, no tempo certo e nas
condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.
As atividades tidas como primárias são:
• transportes;
• manutenção de estoques;
• processamento de pedidos.
Para fins de conhecimento e por ser importante na gestão de recursos materiais, vamos definir cada
um deles:
Transportes
É uma área que absorve grande parte dos custos das operações logísticas. Em média, representa de
um a dois terços dos custos logísticos. Por esse motivo, é considerada uma das áreas mais importantes,
também porque se trata de uma necessidade geral para qualquer empresa, seja ela do ramo que for, para
movimentar matéria‑prima, produtos ou serviços para o consumidor final, pelos mais variados modais:
rodoviário, ferroviário, hidroviário, duto viário e o aeroviário.
72
Saiba mais
Leia o artigo “Custos logísticos na economia brasileira”.
Autor: Fábio Lima
Artigo disponível na plataforma do curso.
Manutenção de estoque
É a atividade que busca o equilíbrio entre a oferta e a demanda. Deve buscar um nível aceitável
de disponibilidade do produto, para evitar excesso ou falta do item. Ao mesmo tempo em que busca
manter os estoques baixos, deve garantir que haja material em estoque quando o cliente solicitar.
Lembrete
Veja a pesquisa IMAM sobre gestão de materiais, disponível na

plataforma do curso.
5.1 Processamento de pedidos
É uma atividade que requer grande capacidade humana, mais até do que estrutural, pois está
relacionada ao tempo para levar os itens até os clientes. Necessita de uma perfeita gestão dos
recursos logísticos disponíveis. Pode ampliar ou reduzir o ciclo do pedido, o que é um fator de
competição.
Retratadas as atividades primárias, vamos agora conhecer as atividades de apoio da logística, pois
dão suporte ao desempenho das atividades primárias. Essas atividades são:
• armazenagem;
• manuseio de materiais;
• embalagens;
• suprimento;
• planejamento;
• sistema de informação.
73
Unidade III
Assim como foi feito com as atividades primárias, vamos aqui conhecer cada uma das atividades de
apoio.
Armazenagem
É o processo logístico que busca gerenciar da melhor maneira possível o espaço tridimensional
de um local adequado e seguro, que fica à disposição para a guarda de mercadorias que serão
movimentadas rápida e facilmente, com técnicas compatíveis às suas respectivas características,
de forma a preservar a sua integridade física e serão entregues a quem de direito no momento
combinado. Isso requer boa gestão dos recursos logísticos disponíveis, tanto tecnológicos como
humanos.
Observemos a figura 26 (a seguir) e analisemos as atividades de armazenagem.
Transporte
externo Transporte
Fornecedor Estocagem de
matéria‑prima interno Armazenagem
no processo
Transporte
Transporte Manufatura interno
interno
Armazenagem
do produto
acabado
Transporte Transporte Cliente

externo externo final
Distribuição
Figura 26
Atividades de armazenagem
Manuseio de materiais
Envolve tanto a armazenagem como a manutenção dos estoques. Está ligada diretamente à
movimentação de materiais no local de estocagem, que pode ser tanto de matéria‑prima como de
produtos acabados. Essa movimentação vai ocorrer na transferência da matéria‑prima para o processo
produtivo, desse processo para o estoque de acabados ou até mesmo a transferência de um depósito
para o outro.
74
Embalagem
Tem como objetivo proteger os itens estocados, tanto na armazenagem como na movimentação. Tem
como objetivo ainda facilitar a identificação do item e apontar as informações de segurança em alguns
casos. É essencial na gestão de materiais, pois além de agilizar a identificação, agiliza a separação de
pedidos, o processo de estocagem, a movimentação dos itens e ainda protege de intempéries e avarias.
Suprimento
Podemos dizer que são as atividades do setor de compra, tem como papel deixar o produto disponível no
momento exato em que for ser utilizado. Envolve a avaliação e seleção das fontes de fornecimento, define as
quantidades a serem compradas, faz as programações de compras. Cumprindo com seu papel, torna‑se uma
importante área de apoio à logística e à empresa como um todo, auxiliando inclusive na redução de custos.
Planejamento
Com as informações de mercado, define as quantidades a serem produzidas e o quando deve produzir
para atender às demandas de cada período, entre outros detalhes. Define, ainda, quem, como e onde vai
fazer. Serve de apoio para a programação da produção dentro da fábrica.
Sistema de informação
Disponibiliza as informações necessárias como custos, posições de estoque, demanda, produção

– tudo de maneira integrada –, tornando‑se essencial para o planejamento logístico ao trazer
informações de quem comprou, para quando, o que já foi vendido, o que está atrasado etc. São essas
informações que possibilitam o melhor atendimento das necessidades organizacionais.
5.2 Planejamento e controle de estoque
Indiscutivelmente, uma das mais importantes funções da gestão de recursos materiais está relacionada
com o controle de níveis de estoques. Os estoques não podem ser considerados simplesmente locais para
armazenar produtos. Devem atuar de forma lógica e racional. Pozo (2004) diz que é notório que todas
as organizações de transformação devem preocupar‑se com o controle de estoque, pois desempenham
e afetam de maneira relevante o resultado da empresa.
O termo controle de estoque, dentro da logística, deve‑se à necessidade de estipular os diversos níveis
de materiais e produtos que a organização deve manter em quantidades suficientes, evitando o excesso e
a escassez, pois deve buscar um parâmetro econômico que torne a empresa eficiente e enxuta.
Para Pozo (2004), esses materiais a serem gerenciados em estoques podem ser classificados como:
• matéria‑prima;
• material auxiliar;
75
Unidade III
• material de manutenção;
• material de escritório;
• materiais em processos;
• produtos acabados.
Para o autor, a razão pela qual controlar o volume dos materiais a serem mantidos em estoque está
diretamente relacionada com os custos associados à manutenção dos itens estocados e também aos
processos da estocagem. Faz‑se necessário determinar os níveis adequados para cada um dos itens
estocados e gerenciar as oscilações para evitar ruptura ou excesso.
Nesse sentido, a função principal da administração de materiais é maximizar o uso dos recursos envolvidos
na área logística da empresa – e com grandes efeitos dentro do estoque. O gestor enfrenta aqui um dilema
que é real na maioria das empresas e que interfere na necessidade de capital de giro e em seus custos.
Por um lado, este gestor busca manter um volume de materiais e produtos em estoques para atender
à demanda de mercado, bem como suas variações, atuando assim como um pulmão.
Por outro lado, ele também procura minimizar os investimentos nos vários tipos de estoques,
reduzindo assim os investimentos nesse setor.
O dilema seria no sentido de que: se escolher manter estoques elevados para atender prontamente
à demanda, irá exigir alto capital de giro e elevados custos. Se escolher manter baixos estoques, isso
pode resultar, caso haja falhas, em custos difíceis de serem contabilizados, como atrasos em entregas,
replanejamento do processo produtivo, insatisfação do cliente e, por consequência, perda de mercado.
A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de suprimentos ou compras

com a produção. Em outras palavras, é associar as necessidades de estoques aos custos, considerando
os seguintes pontos:
• prover material certo;

• no local de produção certo;
• no momento certo e em condição de uso;
• com o menor custo.
Tudo isso em busca de maior satisfação dos clientes.
Estamos tratando, até aqui, de materiais ou estoques. Para trazer outra visão sobre o tema, temos, a
seguir, um conceito sobre estoque: “Quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de
forma improdutiva, por algum intervalo de tempo” (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
76
E os autores dizem que estes estoques podem ser de quatro tipos:
• Estoques de matérias‑primas – materiais e componentes comprados de fornecedores,

armazenados na empresa compradora e que não sofreram tipo algum de processamento.
— Pode‑se dar como exemplo: celulose em fábrica de papel; farinha de trigo para pizzaria; tecido
para confecção. Ou seja, tudo aquilo que é utilizado no processo produtivo.
• Estoques de materiais em processo – materiais e componentes que sofreram pelo menos

um processamento no processo produtivo da empresa compradora e aguardam a utilização
posterior.
— Em outras palavras, são tudo aquilo que começou a ser produzido, mas ainda não foi concluído.
Você vai encontra esses itens na linha de produção, na transição de uma linha para outra, ou
em um setor que esteja esperando algum tipo de descanso ou liberação para dar sequência ao
processo produtivo.
Pode‑se dar como exemplo:
— Em uma confecção – camisas aguardando fechamento – calça esperando colocar zíper – camisa
colocando botões.
— Em uma fábrica de calçado – unidades esperando colocar salto – esperando colocar etiquetas
etc.
— Resumindo – tudo que estiver em processo não é mais matéria prima e ainda não é produto
acabado.
• Estoques de produtos auxiliares – peças de reposição, materiais de limpeza, materiais de

escritório etc.
• Pode ser considerado tudo que não esteja ligado diretamente ao processo produtivo. Martins
(2005), amplia esse conceito utilizando a seguinte classificação:
— Materiais diretos: também denominados materiais produtivos ou matérias‑primas.

São aqueles que se agregam ao produto final. Isto é, saem com o produto final.
Exemplos: os pneus de um automóvel e o corpo de um liquidificador gozam de
crédito de IPI e ICMS e, mais recentemente, de PIS/COFINS, sendo então aceitos como
matéria‑prima.
— Materiais indiretos: também denominados materiais improdutivos ou materiais auxiliares.

São aqueles que não se agregam, ou seja, não saem com o produto final. Exemplos: óleos de
corte das máquinas/ferramentas, que são utilizados na usinagem de um material direto e não
gozam de créditos para fins fiscais.
77
Unidade III
Voltando aos conceitos de Francischini e Gurgel (2002), temos ainda:
• Estoques de produtos acabados: produtos prontos para comercialização.
• Pode‑se entender então como todos os itens que já estão prontos para ser entregues aos
consumidores finais. São os produtos finais da empresa. (MARTINS, 2005).
Os mesmos autores citados anteriormente completam a visão sobre estoques, mostrando mais
alguns tipos:
• Estoque em consignação: são os materiais que continuam sendo de propriedade do fornecedor

até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus.
• Estoque em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade
fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram ao seu destino
final.
5.3 A importância dos estoques
A formação de estoques é estratégica para o atendimento às necessidades da empresa. Isso pode

aumentar ou diminuir os custos de cada item vendido, ampliar ou diminuir o prazo de entrega aos
clientes, pode facilitar ou não a adaptação às novidades no mercado (imagine um estoque lotado de um
item qualquer – e, então, o mercado lança uma novidade. Tudo que tem no estoque para ser vendido
terá que ter os preços reduzidos. Ou seja, é feita uma liquidação).
Alguns autores apontam os motivos para manter estoque. Entre eles, podemos citar Martins (2005),
que diz o seguinte:
• Melhorar os serviços ao cliente: dando suporte à área de marketing que, ao criar demanda,
precisa de material disponível para concretizar vendas.
Imagine uma campanha de vendas agressiva, com o objetivo de ampliar o market share, e o setor
de compras não foi informado das ações projetadas pela área comercial. As vendas aumentam, mas
não haverá os itens para entregar. Por isso, uma ação que era para ganhar mercado acaba resultando
em perda de espaço e imagem, e isto apenas por atrasar entregas, prejudicando o nível de serviço e
ampliando as reclamações.
As melhorias possíveis de serviço seriam: entrega mais rápida, não ruptura de estoque, variedade etc.
Pensemos: quais os reflexos da melhoria do nível de serviços em uma organização?
O cliente não compra com olhos voltados somente para preço e qualidade. Tais fatores, hoje, são
chamados de qualificadores de pedido. Ou seja, são aqueles considerados obrigatórios, que a empresa
deve ter para poder competir no mercado. O que vai destacar uma empresa da outra é o fazer diferente,
78
é fazer aquilo que podemos chamar de fatores ganhadores de pedidos, que é o diferencial, aquilo que
motiva a escolha do cliente. Como a entrega rápida (“posso pagar mais caro, mas escolher aquela
empresa que me entrega na hora da compra, ou no menor tempo possível”). Essa preferência é muito
forte, por exemplo, nas compras pela internet.
Os reflexos são, então, no sentido de melhorar a relação com o cliente: entregas rápidas resultam em
menos reclamações e fidelização do cliente, entre outros benefícios à empresa.
• Economia de escala – os custos são tipicamente menores quando o produto é fabricado

continuamente e em quantidades constantes.
O processo produtivo deve buscar um equilíbrio para custos e atendimento ao mercado, mas se
observar somente o ato da produção. Quando se produz uma quantidade maior, o custo unitário de cada
produto é menor. Isso porque há um rateio das despesas fixas. Mas é importante lembrar que, mesmo
tendo um ganho na produção, haverá aumento de custos para manter os estoques – e isto pode não
ser tão interessante.
A economia de escala é a possibilidade de reduzir custos pelo volume produzido, mas o ganho na
operação de produção pode ser perdido devido a outros custos envolvidos.
Aumentar, portanto, a capacidade de produção sem pesquisas que apontem devido aumento nas
perspectivas de vendas, com a justificativa de reduzir custos de produção, para evitar ociosidade e
ampliar a utilização de equipamentos seria algo positivo para a empresa?
Essa medida terá como impacto aumento de produtos acabados em estoque, pois vai produzir mais
e as vendas não terão um aumento respectivo. Haverá, com isto, aumento de custos, ou seja, mais
investimentos, o que pode colocar toda a empresa em um maior grau de risco.
• Proteção contra mudanças de preço em tempos de inflação alta – um alto volume de compras
minimiza o impacto do aumento de preços pelos fornecedores.
É importante lembrar que, em tempos de economia estável, isso pode não ser interessante, pois os
preços são estáveis – isso quando a mudança de preços não é para baixo.
Deste modo, em um cenário econômico estável, temos política de preços estáveis. Mas em um cenário
em que não sabemos quando uma crise vai acabar, qual seria a política em relação às compras?
Em cenário de crise, este item se justifica: é aconselhável fazer compras maiores para se proteger de
aumentos de preços de itens, em cenário de crise em que não se sabe onde os preços vão parar.
• Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o problema que

advém dos sistemas logísticos, que pode ser por demanda diferente da esperada – para cima ou
para baixo –, ou pelo tempo de entrega dos fornecedores, que nem sempre é possível prever com
exatidão. Isso obriga a empresa a pensar em ter um estoque de segurança.
79
Unidade III
• Proteção contra contingências: proteção contra greves, incêndios, inundações, instabilidades políticas
e outras variáveis que podem criar problemas. O risco de faltar itens seria menor mantendo estoques.
Estoque, então, é necessário. A questão é equilibrá‑lo na quantidade adequada para cada situação. As
empresas de hoje estão na era do JIT (just‑in‑time), que é uma filosofia de trabalho japonesa amplamente
adotada pelo mundo, onde o objetivo principal é eliminar desperdícios. Fazer tudo conforme necessidade,
conforme mencionado na Unidade I. Esta realidade vem tornando as empresas mais enxutas, executando,
assim, a ideia de fazer mais com menos.
Este pensamento vem trazendo consequências para as empresas. Pode‑se afirmar que a composição
do custo final influencia, consequentemente, no preço de venda. A participação relativa do custo da
matéria‑prima é cada vez maior, pois a complexidade logística aplicada no processo é de ter entregas
menores e mais frequentes, com prazos de entregas cada vez menores.
5.4 Demanda na formação dos estoques
Vimos que o estoque é formado a partir das compras feitas – e estas são feitas a partir de alguma
forma de previsão do que vai ocorrer no mercado – ou necessidades de produção. Estamos falando
então da previsão de demanda.
A administração do estoque, então, está relacionada diretamente com a possibilidade de estimar

qual será o consumo de um determinado item em determinado período futuro. Porém, como o próprio
nome diz, é uma previsão, não uma certeza. Quanto mais precisa for essa previsão, mais informações o
administrador de materiais terá para poder se planejar sobre qual nível de estoque deverá manter e quanto
deverá comprar ou fabricar para poder atender às necessidades de seus clientes internos e externos.
Como estamos falando de previsão, faz‑se necessário pensar nas variáveis que podem interferir na
avaliação. Para Francischini e Gurgel (2002), são dois pontos dos mais relevantes:
• padrões básicos de comportamento ao longo do tempo, que podem ser estimados por métodos
de previsões;
• variáveis aleatórias, cujas causas são tão variadas, que se torna virtualmente impossível
prevê‑las.
Os mesmos autores apontam duas formas de estimar a demanda:
• métodos qualitativos: fundamentados em opiniões e estimativas de diretores, gerentes,

vendedores e consultores especializados. É a utilização da visão de pessoas que vivenciam a realidade
do negócio de diferentes pontos, é o feeling de quem atua e sente o que está acontecendo;
• métodos quantitativos: fundamentados em ferramentas estatísticas e de programação da

produção, pressupondo a utilização de cálculos matemáticos. É a utilização de técnicas estatísticas
encontrando médias, desvios por período.
80
Vejamos um exemplo:
Tabela 10
Vendas de um produto
Janeiro 1.000 unidades

Fevereiro 800 unidades
Março 1.200 unidades
Abril 1.300 unidades
Maio 2.100 unidades
Junho 1.200 unidades
Total 7.600
Média 1.266 unidades
É possível trabalhar com uma tabela como esta de várias formas. A média de vendas do semestre
pode ser um indicador das compras para o próximo mês. Porém, dois meses são diferenciados
dentro do semestre, e isso pode mudar os dados. São os casos de fevereiro, um mês curto, de
festas de Carnaval e, por isso, com demanda menor; e de maio, que é um mês festivo, por causa,
principalmente, do Dia das Mães. No Brasil, maio é o segundo melhor período para vendas, perdendo
somente para o Natal.
Outra possibilidade, então, seria pegar a média dos últimos dois meses, o que pode diminuir as
distorções, mas ainda não é garantia de um bom cálculo relativo a demandas. Podemos ainda pegar um
histórico maior, comparando o mês de julho de um ano com o mesmo mês do ano anterior. Contudo,
não podemos esquecer que previsão quantitativa é pura matemática e, por isso, não pode ser a única
forma de análise das previsões.
Um complemento seria a análise qualitativa que, neste exemplo, nos possibilita uma análise
econômica. Assim, observamos se a economia está crescendo ou não, focando no segmento de atuação,
se há novos concorrentes no setor ou alguma regra governamental que interfira nas vendas desse
produto, tanto para facilitar ou dificultar.
Observação
Perceba que, na análise qualitativa, é a experiência que possibilita a

avaliação da demanda. Quem conhece o negócio terá mais facilidade em
interpretar as informações de mercado.
Quanto aos tipos de demanda, alguns autores entendem haver dois deles:
81
Unidade III
Demanda independente: é o tipo de demanda relacionada com as condições do mercado e,

portanto, fora do controle da empresa. É o caso de produtos acabados e peças de reposição. Muito
comum no varejo e nas vendas de produtos prontos de indústria.
Demanda dependente: é o tipo de demanda cujo consumo depende da demanda conhecida e

está sob o controle da empresa, de outro item do qual é intimamente relacionada. Assim, a demanda
pode ser calculada e programada internamente. É o caso de matérias‑primas e componentes para
montagem.
A definição citada acima é vista em Francischini e Gurgel (2002), sendo amplamente aceita
no dia a dia, pois a gestão desses itens depende do tipo de demanda e tem formas diferentes de
previsão.
Como elucidação, pode‑se dar o seguinte exemplo:
No estoque de uma confecção que fabrica e revende camisas, encontraremos:
• tecido;
• linha;
• etiquetas;
• entretelas;
• camisas.
Na classificação, tecidos, linhas, etiquetas e entretelas são considerados matérias‑primas e a

quantificação desses itens dependeria da quantidade de camisas necessária. Por isso, a demanda é
dependente.
A camisa propriamente dita representa o produto pronto. Sua necessidade depende somente do
mercado. A partir disso, faz‑se a previsão de consumo. Não depende de mais nenhuma variável, por isso
a demanda é independente.
Uma das formas de previsão de demanda dependente é a utilização de sistemas como MRP
(Planejamento das Necessidades de Materiais, tradução do inglês Manufacturing Resource Planning),
que será melhor abordado a seguir. Aqui, para simples elucidação, vamos entender como funciona o
processo:
Com base na lista de materiais, obtida por meio da estrutura analítica do produto, também conhecida
por árvore do produto ou explosão do produto, e em função de uma demanda dada, o computador
calcula as necessidades de materiais que são utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o
atendimento.
82
Produto: camisa masculina
Camisa
Manga Frente Costas Gola

2 1 1 1
Punho Botão Bolso Botões Botões Entretela

1 2 1 8 2 1
Figura 27
O raciocínio, para produzir uma camisa, é este:
Quadro 8
Itens Quantidade
Mangas 2 unidades
Frente 1 unidade
Costas 1 unidade
Gola 1 unidade
Punho 2 unidades
Bolsos 1 unidade
Também seria necessário comprar botões: 8 para a frente, 4 para as mangas e 2 para a gola,
totalizando 14 unidades.
Veja que, quando precisar de 1.000 camisas, o sistema multiplica e levanta a necessidade de cada
um dos itens. O pensamento é somente para ilustrar a ideia. A quantidade a ser produzida ou comprada
de cada item depende da quantidade de camisas solicitadas, do prazo de entrega dos fornecedores, da
capacidade de produção da empresa e do estoque de segurança que a empresa deseja ter.
Exemplo
Dado o produto a seguir, façamos o cálculo das necessidades de cada item necessário para dez
mesas.
83
Unidade III
Tampo
Pernas
Travessa Travessa
Figura 28
Fazer a árvore de necessidades:
Quadro 9
Calcular a necessidade de cada item:
Quadro 10
Itens Necessidades
84
Resolução
Mesa
Travessas (4) Pés (4) Tampo (1)
Figura 29
Quadro 11
Mesa 10 unidades
Travessas 10 x 4 = 40 unidades
Pés 10 x 4 = 40 unidades
Tampo 10 x 1 = 10 unidades
Além de conhecer os tipos de demanda, é relevante conhecer também o comportamento da

demanda, que pode ocorrer, segundo a definição de Francischini e Gurgel (2002), das seguintes
maneiras:
• Demanda constante: não tem variação significativa de consumo no longo do tempo. Esse
tipo de previsão é muito simples de ser feito, se não houver mudanças significativas no
cenário.
• Demanda variável: há variação significativa no consumo no decorrer do tempo, aumentando ou

diminuindo de acordo com as necessidades dos clientes. Para o autor, este comportamento pode
ser explicado por:
— Tendência: mostra a direção básica do consumo, que pode ser de aumento, diminuição ou
estacionária.
— Sazonalidade: mostra o comportamento das alterações do consumo que se repetem

em um intervalo curto de tempo, como nos períodos de Natal, Páscoa ou Dia das
Crianças.
— Ciclicidade: mostra o comportamento das alterações do consumo que se repetem dentro de

um intervalo longo de tempo – normalmente décadas.
85
Unidade III
6 Métodos de previsão de Demanda
6.1 Método da média móvel
É uma análise quantitativa que exige dados históricos sobre as ocorrências na empresa. Normalmente, utiliza‑se
a média de “n” períodos, o que pode variar de empresa para empresa e de produto para produto. Por exemplo,
pode‑se utilizar médias do semestre, trimestre etc. Ou poderia ser considerado somente o mês, da seguinte maneira:
poder‑se‑ia fazer a comparação entre o último dezembro com os dezembros de anos anteriores.
Apesar de o cálculo ser simples, existem muitas limitações, pois a média nem sempre expressa a
realidade. Deve haver uma lapidação qualitativa.
Para que este tipo de previsão seja mais seguro, são necessários:
• dados históricos, em volume que sejam significativos;
• assumir a hipótese de que o cenário não mudará;
• considerar que dados antigos teriam o mesmo peso na previsão de períodos futuros;
• picos de demanda periódicos interferem nas médias, pois o mês de maio, por exemplo, tem um
comportamento totalmente diferente dos meses de abril e junho. É o segundo melhor mês no
comércio, devido ao Dia das Mães, perdendo apenas para dezembro, em função do Natal.
Vejamos:
Quadro 12
Vendas de um produto

Fevereiro 800 unidades
Maio 2.100 unidades
Total 7.600
Média 1.266 unidades
Percebe‑se, nesta situação, que a média é de 1.266 unidades. Mas ao definir a demanda desta forma,
pode ser gerado um dado não concreto, uma vez que há a interferência do mês de maio, que é um mês
atípico, e de fevereiro, que é um mês de vendas fracas.
86
6.2 Método da média móvel ponderada
Este método aplica um fator de correção ou de ponderação para dar mais substancialidade
aos cálculos, pois os períodos mais recentes teriam um significado maior para a previsão de
demanda. Isso seria feito atribuindo diferentes pesos para cada período, de acordo com os
significados.
Exemplo:
Vamos considerar que estamos em março.
Para o mês atual, vamos atribuir o peso 0,5; para o mês de fevereiro, peso 0,3; para janeiro, peso 0,2...
de forma que a soma dê 1.
Quadro 13
Mês Demanda Média Necessidade

Janeiro 1.000 unidades 1.000 X 0,2 200
Fevereiro 800 unidades 800 X 0,3 240
Março 1.200 unidades 1.200 X 0,5 600
Demanda para abril 1.040 unidades
Fazer uma análise de demanda com precisão é fundamental, pois é esta análise que determinará se
há excesso ou falta de produtos no estoque – e isto pode interferir diretamente em custos e no nível de
atendimento aos clientes.
6.3 Média móvel ponderada
1.500 x 0,1 + 1.600 x 0,2 + 1.800 x 0,7 =
150 + 320 + 1.260 = 1.730 unidades
Quadro 14

Fevereiro 1.200 unidades
Maio 1.800 unidades
87
Unidade III
Observação
Percebemos diferenças de acordo com o método utilizado, podendo

ajustar de maneira mais adequada a previsão de demanda.
6.4 Gráficos dos estoques
É uma ferramenta utilizada para facilitar a visualização das variações nos estoques. Conhecido como
dente de serra pela forma em que se apresenta.
Será feito a partir dos dados de estoque.
Exemplo:
Quadro 15
Variação do estoque em função do tempo
Estoque Recebimentos Consumo Estoque

Mês inicial/unidades em unidades unidades/dia final/ unidades
Janeiro 800 2.000 500 2.300
Fevereiro 2.300 0 1.500 800
Março 800 1.000 500 1.300
Abril 1.300 1.000 1.000 1.300
Maio 1.300 500 500 1.300
Para completar as informações, vamos supor que os itens são recebidos e contabilizados no fim do
expediente do respectivo dia e que o consumo se dá de forma uniforme durante as oito horas do dia de
trabalho. O gráfico a seguir ilustra essa situação:
88
3.000
2.500
2.300
2.000
1.500
1.300 1.300 1.300
1.000
800 800
2.500
300 300 300 300

J F M A M
Figura 30
A interpretação do gráfico de unidades em estoque através do período
Para fazer esse gráfico, consideramos o estoque inicial: de 800 unidades, subtraíram‑se as saídas de
500, ficando no estoque 300 unidades.
No momento seguinte, o estoque recebeu mais 2.000 unidades, resultando em um total de 2.300 unidades.
Em fevereiro, saíram 1.500 unidades e não houve entrada, ficando no estoque 800 unidades.
O mês de março iniciou com 800 unidades, saíram 500 unidades, ficando, assim, 300 unidades, mas
recebeu 1.000 unidades, totalizando 1.300 unidades.
O mês de abril iniciou com 1.300 unidades, saíram 1.000 e ficariam no estoque 300 unidades, como
recebeu 1.000 unidades, ficou com 1.300 unidades.
O mês de maio iniciou com 1.300 unidades, saíram 500 unidades, mas recebeu mais 500, repondo o
estoque inicial.
6.5 Giro de estoque e rotatividade
Na gestão de recursos materiais, é fundamental que haja parâmetros, como indicadores de

desempenho, para saber se a situação é satisfatória ou não e onde se deve melhorar. Considero a máxima
a seguir perfeita:
89
Unidade III
Lembrete
“Só se gerencia aquilo que se conhece.”
Então, saber o tempo que cada produto fica parado no estoque é uma importante ferramenta de
informação sobre custos, sobre programação de compras, sobre dar ou não descontos etc.
Para ter tal resposta – “Qual o tempo que o produto fica parado no estoque?” –, conhecida como
durabilidade de estoque, precisamos construir algo que é chamado de giro de estoque ou rotatividade
de estoque.
Giro de estoque ou rotatividade é a quantidade de vezes que o estoque médio se renova em

determinado período.
Leva em consideração:
Estoque mensal
É o volume ou valor mantido em estoque em cada um dos meses.
Estoque médio
É a soma dos volumes ou valores em estoque dos períodos considerados dividida pela quantidade
de períodos considerados.
Vendas do período
É o volume ou valores vendidos no período considerado.
Dicas importantes
Como padrão, podemos considerar que, quanto maior o giro de estoque, melhor.
Como maneira de analisar, podem‑se comparar os dados atuais de estoque com os do passado da
própria empresa. É uma forma de análise horizontal, na qual é possível verificar se houve progresso ou
não. Mas é importante ainda comparar com os objetivos traçados pela empresa, se está dentro daquilo
que foi planejado ou não. E é muito importante comparar os dados de uma empresa com as médias de
mercado, principalmente dos principais concorrentes.
Exemplo
Pode ser calculado de mais de uma maneira, dependendo dos dados que se tenham em mãos.
90
Uma das maneiras pode ser esta:
• Custos de vendas anuais/Estoques.

• Informações que podem ser obtidas no DRE e/ou no Balanço Patrimonial.
Para Martins (2006), o cálculo pode ser feito da seguinte forma:
GE = Valor consumido no período

Valor do estoque médio no período
Vejamos o exemplo:
Quadro 16
Movimentação em Reais da empresa Stock Rápido no semestre
Mês Estoque inicial Entradas Saídas Estoque final

Janeiro 100.000,00 200.000,00 250.000,00 50.000,00
Fevereiro 50.000,00 300.000,00 250.000,00 100.000,00
Março 100.000,00 150.000,00 250.000,00 0
Abril 0 350.000,00 250.000,00 100.000,00
Maio 100.000,00 250.000,00 300.000,00 50.000,00
Junho 50.000,00 300.000,00 200.000,00 150.000,00
Total 1.250.000,00
Observe que os meses começam com um valor e terminam com outro. Então precisamos de uma
técnica para encontrar o estoque médio de cada mês. Vamos considerar: (Estoque Inicial + Estoque
Final) / 2, em cada um dos meses.
Quadro 17
Mês (EI + EF) / 2 Estoque médio

Janeiro (100.000 + 50.000)/2 75.000,00
Fevereiro (50.000 + 100.000)/2 75.000,00
Março (100.000 + 0)/2 50.000,00
Abril (0 + 100.000)/2 50.000,00
Maio (100.000 + 50.000)/2 75.000,00
Junho (50.000 + 150.000)/2 100.000,00
Total 425.000,00
Agora, podemos calcular o estoque médio de janeiro a junho, dividindo o total médio do semestre
por 6, que é o número de meses considerado.
EM(Jan - Jun) = 425.000 = 70.833,33

6
91
Unidade III
Nosso cálculo, então, ficaria da seguinte forma:
GE = Valor consumido no período

Valor do estoque médio no período
GE = 1.250.000,00 = 17,64 vezes

70.833,33
Isso significa que o estoque girou quase 18 vezes durante o semestre e, como regra, quanto maior,
melhor. É importante ter esse índice de cada um dos itens de estoque. E, claro, os itens mais importantes
estão na classificação A.
Exemplo
A empresa JCC Ltda. fez levantamento do giro de estoque de um item de classificação A dos últimos
três anos e obteve os seguintes dados sobre a empresa:
Quadro 18
Item Ano 1 Ano 2 Ano 3

A 3,54 vezes 6,5 vezes 12 vezes
Ao buscar a média do segmento, os resultados foram:
Quadro 19

A 3,4 vezes 12 vezes 24 vezes
O dono da empresa JCC não sabia analisar a situação e chamou os alunos da UNIP Interativa para
dar consultoria e auxiliar no parecer. O que diríamos para o dono da empresa?
No início do período, a empresa estava melhor que a média do mercado. A empresa continuou
crescendo nos anos seguinte, tendo um giro maior, significando que os itens estavam ficando menos
tempo no estoque e havia um melhor ajuste na entrada e saída de mercadoria.
Mas a concorrência agiu de maneira mais contundente e, a partir do ano 2, o giro do mercado passou
a ser praticamente o dobro do giro da empresa JCC, significando que esperam o dobro do tempo para
vender, tendo estoques maiores em relação às vendas. Então, deve melhorar ainda mais para alcançar a
média de mercado.
92
6.6 Tempo de cobertura de estoque
O cálculo do giro de estoque nos leva a uma informação importante: o tempo que cada item fica
parado no estoque. Quanto menor o tempo, melhor – pois significa que o giro aumentou.
Em outras palavras, esse índice mostra o tempo em que os itens de estoque cobrem as operações
da empresa (ou o tempo que os estoques durarão para serem vendidos). Martins (2005), diz que esse
índice (cobertura) indica o número de unidades de tempo. Por exemplo, dias que o estoque médio será
suficiente para cobrir a demanda média. Isto pode ser calculado da seguinte forma:
Cobertura em dias = Número de dias do período em estudo

Giro
Tendo como base o exemplo anterior:
Número de dias: 6 meses x 30 = 180 dias.
Então,
Tempo de cobertura = 180 = 10,20 dias.

17,34
Como resultado, encontra‑se: 10,20 dias.
Isso significa que os estoques estão durando dez dias.
Essa percepção é essencial para atender à demanda sem risco de interrupção, pois cada tipo de
produto tem um ciclo de recebimento – aquele prazo entre fazer pedido, receber, conferir e liberar para
consumo ou para venda vai variar significativamente de um produto para outro.
Assim, a empresa JCC LTDA. fez levantamento do giro de estoque de um item de classificação A dos
últimos três anos e obteve os seguintes dados sobre a empresa:
Quadro 20

A 3,54 vezes 6,5 vezes 12 vezes
Ao buscar a média do segmento, os resultados foram:
Quadro 21

A 3,54 vezes 12 vezes 24 vezes
93
Unidade III
O dono da empresa JCC não sabia dizer se se tratava de uma situação satisfatória ou não. Ainda
que você já tenha comunicado sua análise para o empresário, agora ele quer respostas mais técnicas:
“Quanto tempo fica parado o meu estoque?” e ”Quanto tempo fica parado o estoque dos concorrentes
em cada um dos períodos?”
Período 1
Como o período é de um ano, vamos considerar 360 dias.
JCC
360 = 101,69 dias.

3,54
É o tempo que o estoque fica parado esperando para ser vendido.
Concorrência
360 = 105,88 dias.

3,4
É o tempo que o estoque dos concorrentes fica parado esperando vendas.
Interpretação:
A empresa JCC fica mais de três meses com o estoque, mas está melhor que o mercado.
Período 2
JCC
Tempo de cobertura
360 = 55,38 dias.

6,5
É o tempo que o estoque fica parado esperando vender.
Concorrência
360 = 30 dias.
12
94
É o tempo que o estoque fica parado esperando vendas.
Interpretação
A situação deu uma revertida significativa, pois a JCC está ainda com estoque de quase 60 dias,
dois meses, até deu uma boa melhorada, só que o mercado agora está com estoque para um mês. Ou
seja, fica metade do tempo, comparando com a JCC, com o estoque parado. Isto significa menos custo,
melhor qualidade, menos investimento e maior flexibilidade.
Período 3
JCC
360 = 30 dias.
12
Veja como o tempo que os estoques ficam parados diminuiu.
Concorrência
360 = 15 dias.
24
É o tempo que o estoque fica parado.
Interpretação
A JCC conseguiu alcançar a concorrência, agora tem estoque para 30 dias de operações, só que a
concorrência, agora, tem estoque de 15 dias, tornou‑se ainda mais enxuta e mais competitiva.
Saiba mais
Para saber mais sobre o fenômeno chamado “Síndrome do fim de mês”,

acesse o site: <http://www.imam.com.br/logistica/Artigos.asp?iD=3>.
Para ampliar a compreensão sobre os assuntos tratados nesta unidade,
indicam‑se os seguintes livros:
CHIAVENATO, I. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
GONÇALVEZ, P. S. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
PAOLESCHI, B. Almoxarifado e gestão de estoques. São Paulo: Érica, 2009.

95
Unidade III
Resumo
A presente unidade buscou discutir a gestão de materiais, processamento de

pedidos, conceitos de armazenagem, formas de manuseio de materiais e embalagens,
assim como suas funções. Teve como foco a análise das formas de planejamento e
controle de estoque, relatando a importância de cada tipo de estoque.
Os tipos de demanda interferem na forma de planejamento de estoque,

pois podem ser dependentes e independentes.
Como forma de gestão e, mais precisamente, pontos de avaliação de

desempenho de estoque, conhecemos o conceito de giro de estoque, que é
a quantidade de vezes que o estoque se renova em determinado período –
quanto mais vezes, melhor. A partir deste conceito, o tempo de permanência
no estoque é outra informação crucial – quanto menos tempo, melhor.
São pontos de gestão de estoque que direcionam as decisões a serem

tomadas: se é necessário comprar mais ou menos, quando comprar, quanto
comprar, de quem comprar etc.
Exercícios
Questão 1. A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200
conjuntos extensão‑tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:
Conjunto
Extensão‑tomada
Tomada (1) Extensão (1)
Tampas (2) Núcleo (1) Fio 2x16 Pino (1)

AWG (20)
Fio 2x16 Base (3) Solda (10)
AWG (3)
Os números entre parênteses referem‑se às quantidades utilizadas na produção de cada conjunto. A Goiás
Velho possui em estoque: extensão‑tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio = 2.000. A nova política
de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer em componentes.
A partir das informações apresentadas, pode‑se concluir que a quantidade do componente fio
(especificação 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender à encomenda de 1.200 conjuntos
extensão‑tomada (utilizando todo o estoque existente) é:
96
a) 25.600.
b) 21.000.
c) 12.700.
d) 11.000.
e) 10.700.
Resposta correta: alternativa “e”.
O quadro a seguir resume todas as informações da questão, tanto no que diz respeito à arvore de
estrutura como à encomenda em pauta e os estoques. Note que vários campos não estão preenchidos
pois não fazem parte do escopo da questão, portanto não foram apresentados dados para eles.
Quantidade Unidade Quantidade a

necessária por Quantidade Necessidades
Componente de ser produzida Obs.
unidade de em estoque líquidas
medida ou comprada
produto
Conjunto extensão - tomada 1 Un. 1200 200 1000 1
Tomadas 1 Un. 1000 100 900 2
Tampas 2 Un.
Núcleo 1 Un.
Fio 2 x 16 AWG 3 metros 2700 2000 700 3
Base 3 Un.
Solda 10 Un.
Extensão 1 Un. 1000 500 500 4
Fio 2 x 16 AWG 20 metros 10000 1000 5
Pino 1 Un.
Para a montagem do quadro, foram feitos os seguintes raciocínios, que estão indicados por números
sequenciais na coluna “Obs.”:
1. A quantidade encomendada foi de 1200 conjuntos Extensão‑Tomada. Como existem 200

unidades em estoque e deseja‑se consumir o estoque, só será necessária a produção de 1000
unidades.
2. Para se produzir 1000 unidades do conjunto Extensão‑Tomada, são necessárias 1000 tomadas,
mas como existem 100 dessas tomadas em estoque essa produção deverá ser restrita a 900
unidades.
97
Unidade III
3. Cada tomada necessita de 3 metros de fio 2 x 16 AWG, portanto, para 900 tomadas serão
necessários 2700 metros, como o estoque desse componente é de 2000 metros só será necessária
a aquisição de 700 metros
4. Em raciocínio idêntico ao feito para as tomadas, serão necessárias 1000 extensões, como existem
em estoque 500, a necessidade líquida desse componente será de 500 unidades.
5. Para se produzir 500 unidades de extensões são necessários 500 x 20 = 10.000 metros de fio 2 x
16 AWG. Como o estoque remanescente de fio foi usado na produção das tomadas será necessária
a aquisição de 10.000 metros de fio.
A partir do raciocínio acima, conclui‑se que são necessários 700 metros de fio para as tomadas e
10.000 metros de fios para as extensões, logo a necessidade total será de 10.700 metros.
A. Alternativa incorreta.
Justificativa
A essa resposta, chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão produzidos 1200
conjuntos, cada conjunto precisa de 23 metros de fio, logo serão necessários 27.600 metros, mas como
se têm 2.000 em estoque, basta adquirir 25.600 metros. A opção é falsa, visto que os estoques do
conjunto montado e de subconjuntos parcialmente montados são desprezados.
B. Alternativa incorreta.
Justificativa
A essa resposta, chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão necessários 1200
conjuntos, como existem 200 deles no estoque, basta produzir 1000 unidades, cada unidade precisa de 23
metros de fio, logo serão necessários 23.000 metros, mas como se têm 2000 em estoque, basta adquirir 21.000
metros. A opção é falsa, visto que os estoques dos subconjuntos parcialmente montados são desprezados.
C. Alternativa incorreta.
Justificativa
A essa resposta, chegariam aqueles que fizessem o cálculo corretamente, mas esquecessem de
descontar os 2000 metros de fio em estoque.
D. Alternativa incorreta.
Justificativa
É um número aleatório, sem sentido na questão.

98
E. Alternativa correta.
Justificativa
Esta é a resposta correta, conforme se calculou anteriormente.
Questão 2 (Adaptada do ENADE 2009 – Administração). Leia o trecho:
As vendas de uma concessionária de carros nos últimos cinco meses foram de 450, 750, 450, 400 e 350.
A previsão para o próximo mês, utilizando o método de média móvel trimestral, é de 400 unidades.
porque
A média móvel trimestral é a média de todos os elementos de uma série temporal durante um ano.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
99
Unidade IV
Unidade IV
7 Custos dos estoques
Um gestor deve ter visão generalista, enxergando as operações da empresa no mundo, percebendo
que nunca terá somente uma regra. Assim, a flexibilidade para lidar com custos será muito importante.
A formação de estoques é essencial para atender à demanda. Uma vez que não temos como prever
com precisão a necessidade de materiais, a formação de estoque é a peça‑chave. O problema é quantificar,
saber o quanto comprar.
Erros são comuns nesse processo, sejam para mais ou para menos. Por isso, nenhuma das opções
seria segura. O objetivo seria o equilíbrio. Mas é necessário observar que a necessidade de manter
estoque acarreta uma série de custos às empresas.
Há algumas formas diferentes de apurar os custos de manter estoques, tomemos cuidado para não
confundirmos com as formas de apuração de custos PEPS (Primeiro que entra, primeiro que sai) e UEPS
(último que entra, primeiro que sai), pois esses conceitos levam em consideração os custos de aquisição
(mas os estoques precisam ser comprados, e esse departamento gera um custo). A compra gera um
recebimento, que envolve custo. Os itens recebidos geram necessidade de espaço para estocagem – e
temos mais custos nessa operação.
Como uma empresa vive em regime de competitividade, a ideia é ter estoques que garantam o
atendimento das operações com os menores custos possíveis.
Vamos adotar uma definição de Martins (2005), que classifica os custos de manter estoques em três
grandes categorias:
• custos diretamente proporcionais;

• custos inversamente proporcionais;
• custos fixos, ou independentes.
Os custos totais serão obtidos somando os três custos, e o objetivo é perceber suas variações pela
mudança das quantidades em estoque.
7.1 Custos diretamente proporcionais
São os custos que aumentam com o aumento do volume estocado. Ocorrem quando os custos
crescem com o aumento da quantidade média estocada. Por exemplo, quanto maior o estoque, maior o
100
custo de capital investido. Quanto maior a quantidade de itens armazenados, maior a área necessária e
maior o custo de aluguel.
Exemplo ilustrativo2
Armazenagem: quanto mais estoque → mais área necessária → mais custo de aluguel.
Manuseio: quanto mais estoque → mais pessoas e equipamentos necessários para manusear os
estoques → mais custo de mão de obra e de equipamentos.
Perdas: quanto mais estoque → maiores as chances de perdas → mais custos decorrentes das
perdas.
Obsolescência: quanto mais estoque → maiores as chances de materiais tornarem‑se obsoletos →

mais custos decorrentes de materiais que não serão mais utilizados.
Furtos e roubos: quanto mais estoques → maiores chances de materiais serem furtados e/ou
roubados → mais custos decorrentes.
Esses custos são conhecidos também como custos de carregamento (do inglês carrying cost). E,
ainda, pelo motivo de serem custos necessários para se manterem ou carregarem os estoques.
Com uma visão mais ampla, pode‑se dizer que os custos de carregamento levam em consideração:
• custo de oportunidade;
• estocagem e manuseio do material;
• taxas e seguros;
• perdas e furtos;
• obsolescência;
• custo do capital investido.
Vamos conhecer cada um deles:
• Custo de oportunidade e custo do capital investido
É o custo da aplicação ou uso do dinheiro, se não investisse o dinheiro no estoque quanto ganharia
se aplicasse em outro investimento qualquer. Uma forma simples de entender é imaginar que tenha um
2
Adaptado de Martins (2005).
101
Unidade IV
valor aplicado na poupança e decida sacar o dinheiro e comprar um carro. Enquanto o dinheiro estava
aplicado na poupança, o rendimento era mensal. Quando comprou o carro, esse rendimento deixou de
existir. Assim posso dizer que o valor desse rendimento é o custo de ter gastado tal valor na compra do
carro. Nas nossas aplicações, isto será representada pela taxa de juros (i).
• Custo de estocagem
É o custo dos espaços utilizados para estocar os itens, considera a estrutura física, prateleiras etc. é
um custo que aumenta de acordo com o volume de estoque, envolve ainda mão de obra entre outros.
• Custo de manuseio de material
É o custo com todas as etapas que envolva movimentação de materiais, entre elas podemos citar:
recebimento, a separação de pedidos, expedição e a própria organização dos itens no estoque. É um item
que também aumenta de acordo com o volume de estoque.
• Taxas e seguros
Custo da burocracia legal nas aquisições. Pode ser ainda custo de espaço locado por m², pagam‑se taxas
de acordo com o produto, volumes e frequência de solicitações quando os armazéns são terceirizados.
No que se refere a seguros, é uma proteção necessária para todo tipo de negócio, e quanto maior o
estoque, maior será o gasto com seguros.
• Custo de perdas
A falta de planejamento no recebimento e na estocagem, onde não houver pessoas qualificadas,

espaços predefinidos, conhecimento prévio do que vai receber, gera um trabalho inadequado e, por
consequência, avarias nos produtos ou embalagens, gerando assim perdas. Há perdas ainda na estocagem,
onde não se respeite o conceito PEPS (Primeiro que entra em estoque, primeira a sair). Isso faz com que
os itens não vençam no estoque.
• Custo de furtos
A falta de organização no recebimento, na armazenagem e na expedição amplia ou facilita a

ocorrência de roubo. Também é uma perda, mas se diferencia desse no sentido de que o roubo se
caracteriza pela não presença do item que deveria estar no estoque. Quanto maior o estoque, mais difícil
é o controle para minimizar furtos.
• Custo de obsolescência
Com as mudanças no consumo que ocorre hoje, um produto ou item qualquer perde seu valor muito
rapidamente, por vários motivos: surgimento de novidades, defasagem tecnológica, substituição do
produto, entre outros. Não importa o motivo, mas o fato é que o excesso de produto faz com que ele
fique muito tempo no estoque e perca valor.
102
Para encontrar o custo de carregamento, utilizaremos a fórmula
Cc = (Ca + i X p)
Onde:
Ca = Custo armazenagem
É o somatório de todos os custos, como a própria armazenagem, manuseio e perdas. Entenda como
custo operacional dos estoques – operacional e estrutural.
i = Taxa de juros
Utilizada para calcular o custo do capital utilizado.
i X p = indica o custo de cada real utilizado.
Então, observe os seguintes pontos:
p = preço de compra, caso seja adquirido de terceiros – ou custo de fabricação.
Cc = custo de carregamento – entenda como custo de manter a operação de estoque.
Observação
O tratamento de unidade de tempo pode ser: $/unidade . ano, $/unidade.mês.
Quando se afirma que os custos de carregamento são $ 0,45/unidade . mês,

estamos dizendo que uma unidade estocada durante um mês custa $ 0,45, e é
o mesmo que dizer que custou $ 2,70/unidade. Semestre ou $ 5,40/unidade.
ano.
Considerando o que vimos, analisemos a seguinte situação: um item tem custo de armazenagem
anual total de $ 0,60 por unidade e preço de compra unitário de $ 2,00. Considerando uma taxa de juros
de 12% ao ano, como calcularíamos o custo de carregamento do estoque desse item?
Primeiro passo: fazer uma legenda
Ca = $ 0,60/unidade.ano
I = 12% a.a = 0,12 a.a
P = $ 2,00/unidade
103
Unidade IV
Segundo passo: buscar a fórmula
Cc = Ca + (i X P)
Vamos substituir:
Cc = 0,60 + (0,12 X 2)
Lembrete: primeiro se faz a multiplicação e depois a soma.
Cc = 0,60 + (0,24)
Cc = 0,84/unidade.ano
Isso significa que cada unidade de um item parado em estoque custa por ano $ 0,84. Então, o custo
total de carregamento será multiplicado pelo estoque médio desse item. E, quanto maior for o estoque,
maior será o estoque médio e maiores serão os custos para manter os estoques.
Observações importantes
Uma grande dificuldade é atribuir os valores, como o de armazenagem, pois devemos considerar
alguns pontos:
Caso seja alugado o espaço, podemos atribuir por meio de rateio por unidade estocada – se for
um serviço terceirizado de estocagem, é pago por espaço utilizado, o que facilita o cálculo. Em relação
ao manuseio, devemos considerar a depreciação dos recursos utilizados, como empilhadeira, pontes
rolantes, paleteira, carrinhos manuais etc.
Vamos observar que o preço do item é somente uma parte do seu custo, pois o dinheiro utilizado
tem seu custo. No exemplo dado, utilizar os $ 2,00 custa 0,24. E ainda existem os custos de espaço e
movimentação.
Este custo do capital leva em conta o custo de oportunidade, pois seria uma possibilidade de ganho
caso se investisse em outra atividade.
Para Francischini e Gurgel (2002), uma opção de levantar os custos de armazenagem seria:
Quadro 22
Fatores Descrição Cálculos

Juros médios recebidos em
aplicações financeiras ou J= Juros no tempo T
Juros Valor médio do estoque no tempo
rentabilidade mínima exigida pela
empresa.
104
Aluguel Aluguel pago pela área de CAL = Custo de aluguel do estoque no tempo T
armazenagem. Valor médio do estoque no tempo T
Prêmios de seguros pagos pela Seguros pagos no tempo T
Seguros empresa. O custo de seguro varia SEG =
Valor médio do estoque no tempo T
com o valor do estoque segurado.
Valor de materiais danificados,
obsoletos e desaparecidos do PD = Valores das perdas no tempo T
Perdas e danos Valor médio do estoque no tempo T
estoque em determinado intervalo
de tempo T.
IMP = Impostos pagos no tempo T
Impostos Predial, alfandegário e outros. Valor médio do estoque no tempo T
Custos com transporte, manuseio, Custos de movimentação no tempo T
Movimentação embalagem, manutenção de MOV =
equipamentos etc.
Salários, encargos e benefícios
Mão de obra adicionais pagos ao pessoal MDO = Custos de mão de obra no tempo T
operacional da área de estocagem.
Despesas com luz, telefone, material
de escritório, serviços de terceiros, DES = Despesas gerais no tempo T
Despesas Valor médio do estoque no tempo T
EPIs, veículos e outras despesas
administrativas.
Total Custo unitário de armazenagem CAmu = J + CAI + SEG + PD + IMP + MOV + MDO + DES.
Fonte: Francischini e Gurgel (2002)
Observação
Para calcular o CDPE a fórmula é:
(Ca + i x p) . Q/2
Q/2 é o que chamamos de estoque médio.
Q é o lote de compra.
Pensemos na seguinte hipótese: a empresa JCC tem uma demanda de 40.000 unidades . ano, para
atender a esta demanda, existem três opções:
1. Comprar lotes de 2.000 unidades;
2. 5.000 unidades;
3. 10.000 unidades.
Sabe-se que o preço da unidade é de R$ 10,00 e que, totalizando todos os custos operacionais,
chegou‑se a um custo de armazenagem de R$ 1,20 unidade/ano e que a taxa de juros no mercado
está estipulada em 10% ao ano. Assim, o que ocorre com o CDPE (Custo Diretamente Proporcional ao
Estoque)?
105
Unidade IV
Legenda
Ca = 1,20
I = 10% ao ano, que, para colocar na fórmula, temos que transformar tirando a % dividindo por 100 = 0,10
p = preço de compra
Com lotes de 2.000 unidades
Cc = (1,2 + 0,10 . 10) . 2.000/2
Cc = (1,2 + 1) . 1.000
Cc = 2,2 . 1.000 =
Cc = R$ 2.200,00
Cc = (1,2 + 0,10 . 10) . 5.000/2
Cc = (1,2 + 1) . 2.500
Cc = 2,2 . 2.500 =
Cc = R$ 5.500,00
Cc = (1,2 + 0,10 . 10) . 10.000/2
Cc = (1,2 + 1) . 5000
Cc = 2,2 . 5000 =
Cc = R$ 11.000,00
Comparando
Tabela 11
Lotes 2.000 Lotes 5.000 Lotes 10.000

2.200,00 5.500,00 11.000
106
Em todas as alternativas, a demanda atendida é a mesma 40.000 unidades/ano, o ideal seria atender
a essa demanda com o menor custo, só que se escolher essa opção vai ter que fazer mais pedidos, e esses
custos vão aumentar. Isso é o que veremos a seguir.
Observação
Como gestor, observe que toda ação terá uma reação, se esses custos
citados aqui aumentam, teremos outros custos diminuindo. Deverá, assim,
ponderar e buscar um equilíbrio.
7.2 Custos inversamente proporcionais aos estoques médios
Para facilitar a utilização da nomenclatura, vamos usar a sigla CIPE para nos referirmos a esse
custo.
Como visto na Unidade II, o departamento de compras tem uma atuação preponderante na formação
do estoque. Como regra, podemos enxergar que quando:
• Entrada > Saída = estoque aumenta.
• Entrada < Saída = estoque diminui.
• Entrada = Saída = se mantém.
A entrada é o ato da compra, e se comprar em lotes maiores, para mais dias, a consequência será ter
estoques maiores, mas fará menos pedidos.
Observação
O CIPE é um custo que, quando o estoque aumenta, ele diminui; quando

o estoque diminui, ele aumenta.
É um custo formado basicamente pelo custo do departamento de compras, envolve todos os custos
para que se faça um pedido. Para enxergarmos esses custos, vamos visualizar um departamento de
compras de uma empresa:
107
Unidade IV
Compras
Cadastro de
fornecedores
Compras Diligenciamento
Processamento locais (Follow up)
Figura 31
Organograma ilustrativo
Esse departamento tem suas operações diárias como receber pedidos, fazer cotação, negociar,
cadastrar fornecedor, controlar entregas, qualificar fornecedor, entre outras. Cada setor terá seus
funcionários, com materiais de escritório e suas funções comuns. Assim, essas operações têm seus
custos. Quanto mais pedidos forem feitos, maiores serão os custos do setor, pois farão mais ligações,
fax, mais tempo gasto em contato, visitas a fornecedores.
Inclui‑se também como parte deste custo os custos de transporte, pois quanto mais pedidos, mais
entregas.
Custo
CDPE
CIPE
Estoque
Figura 32
Estoques maiores, em algumas operações, em vez de gerar aumento de custos, geram redução
dos custos para manter estoques. Um custo que diminui proporcionalmente ao aumento dos
estoques é o custo de obtenção, ou custo de fazer um pedido – isso no caso de itens comprados
de terceiros –, e os custos de preparação do pedido – no caso de fabricação interna. Isto porque
estoques maiores resultam em compras maiores (e se repetem menos vezes em um período).
Dada uma demanda em um período, o planejamento dos pedidos feitos aos fornecedores pode
ocorrer de uma única vez, duas, três ou mais vezes. Quanto maior o número de vezes que se
repetir, menor será o lote comprado e, por consequência, o estoque médio. Isso vai gerar um
custo maior de compras. Além disso, será necessário manter mais contato com os fornecedores,
aumentando os custos de estoque.
108
Observação
Esclarecendo conceitos
Custo de obtenção: é o custo de fazer o pedido, ou de se obter o

produto, é um custo que é formado pelas operações do setor de compras.
Custo de preparação: é um custo presente em uma indústria. Pode ser

considerado um custo de se preparar as ordens de produção e é realizado
pelo PCP – planejamento e controle da produção.
Veja a ilustração a seguir
Quadro 23
Número de vezes em que a Tamanho Estoque médio

compra é efetuada por ano do lote
1 Q=D Em= Q/2 = D/2
2 Q = D/2 Em = Q/2 = D/4
3 Q = D/3 Em = Q/2 = D/6
4 Q= D/4 Em = Q/2 = D/8
Entenda: D = Demanda; Q = lote de compra; Em = Estoque médio

Fonte: Martins (2005).
Entendendo o quadro
Quando se faz um único pedido, o lote a ser comprado deve ser o suficiente para atender à demanda
D. Por isso, Q = Q.
Neste caso, o estoque médio seria Q/2.
Quando se fazem dois pedidos no período, o lote a ser comprado seria D/2. Ou seja, se a demanda
fosse de 1.000 unidades, o lote a ser comprado seria 1.000/2 = 500 unidades, assim deveria fazer dois
pedidos para atender a essa demanda.
Neste caso, o estoque médio seria Q/2 > 500/2=250 unidades.
Observação
Você deve estar se perguntando: “mas não tínhamos definido que

estoque médio seria EI + EF / 2?”
109
Unidade IV
O conceito é o mesmo: fazendo um pedido de 500 unidades, ficaria:
EI = 500
Quando o estoque estivesse zerando, faria novo pedido, então o estoque final seria zero.
500 500
EM = 250
0 0
Figura 33
Assim (EI + EF)/2
(500 + 0)/2 = 250 unidades
Quando fizer quatro pedidos por ano, o Q (lote) será D/4. A partir do exemplo anterior, 1.000/4 =
250 unidades.
O estoque médio, nesse caso, seria Q/2 > 250/2 = 125 unidades.
250 250 250 250
EM = 125 unid.
0 0 0 0
Figura 34
Perceba que, quanto mais vezes comprar, menores serão os estoques médios e maiores serão os
custos decorrentes desse processo – por isso, inversamente proporcional aos estoques médios.
Lembrete
A boa gestão de compras como meio para gerenciar os materiais é cada

vez mais necessária, pois o valor total gasto nas compras de insumos para a
110
produção, seja do produto ou do serviço final, varia de 50% a 80% do total

das receitas brutas. Na indústria, esta cifra chega a 57% do faturamento.
Case
Duas consultorias americanas criaram uma joint venture para criar soluções na área de compras
utilizando a internet. A joint venture terá foco no mercado de e‑procurement, um sistema de compras
por meio da internet que pesquisa fornecedores com melhores preços.
O objetivo da nova empresa é atender às necessidades de compras pela rede mundial de computadores,
que deve movimentar muitos bilhões de dólares nos próximos anos.
Observando este breve case, você acha que isso vai se firmar como necessidade nas empresas?
Essa prática reduz custos?
Sim. Essa já é a realidade, e vem aumentado a cada dia. Agilidade é o que as empresas buscam
nessa operação. O pregão on‑line é outra atividade que vem sendo praticada nesse sentido. As
compras são melhores, buscam‑se mais fornecedores e comparam‑se melhor e mais rápido os
preços.
Em relação à redução de custo, é nítida a facilidade, faz‑se mais com menos, compra‑se mais,
cotam‑se mais fornecedores com menos esforço, menos mão de obra, menos espaço etc., e a soma de
tudo isso gera redução de custo.
Pensemos na seguinte hipótese: uma empresa somou todos os gastos do departamento de compras
do ano anterior, computando os custos de mão de obra e encargos, materiais de escritório, aluguel das
salas, correios, fax e dividiu pelo número de pedidos efetuados no período, chegando a um valor de R$
15,00 por emissão de pedido de compras. Determine os custos incorridos na obtenção de um item de
estoque cujo consumo anual é de 12.000 unidades, para as seguintes políticas:
a) Comprar uma única vez por ano.
b) Comprar duas vezes por ano.
c) Comprar dez vezes por ano.

Deste modo:
a) Se um único pedido será feito, então é necessário que se peça o valor da demanda, o lote será de
12.000 unidades. O custo para este pedido será de R$ 15,00.
b) Se forem feitos dois pedidos, faz‑se necessário que se atenda à demanda de 12.000 unidades
e que se comprem lotes de 6.000 unidades. Como cada pedido custa R$ 15,00, esta operação
custará R$ 30,00.
111
Unidade IV
c) Fazendo dez pedidos, sendo cada um de R$ 15,00 cada, a operação custará R$ 150,00 – e o lote
de compra será de 1200 unidades.
Lembrando que o estoque médio é Q/2.
O que resulta dessas operações é:
Quadro 24
Custo de obtenção (R$) Estoque médio

15,00 12.000/ 2 = 6.000 unidades
30,00 6.000/2 = 3.000 unidades
150,00 1.200/2n = 600 unidades
Compare os custos quando o volume em estoque é maior, perceba que os custos são menores e
vice‑versa.
7.3 Custos fixos ou independentes
Esses custos não se modificam com as oscilações dos estoques médios, não importa se aumentaram
ou diminuíram. Um item usual seria o custo de aluguel de um galpão.
O objetivo de trabalhar custos é encontrar os custos totais, e estes são encontrados somando todos
os custos:
custos diretamente proporcionais + custos inversamente proporcionais + custos independentes.
Para facilitar a encontrar os valores vamos adotar a seguinte fórmula:
CT = (Ca + i x P) x (Q/2) + (Cp) x (D/Q) + Ci + D x P
Parece uma fórmula complicada, mas vamos interpretá‑la:

Enxergue a fórmula dividida em três partes:
A primeira – diretamente proporcional
A segunda – inversamente proporcional
A terceira – Fixos
CT – custo total
112
Ca – custo de armazenagem
i = taxa de juros
P = preço do item
Q = lote de compra
Q/2 = estoque médio
Cp = custo do pedido
D = demanda
Ci = custos independentes
Lembrete
Você deve ter em mente o conceito relativo a todos esses itens. Olhe e
tente definir com suas palavras. Verá que vai ajudar a fazer os cálculos.
Para exemplificar os conceitos aqui apresentados, determinemos o custo total anual de manutenção
dos estoques de uma empresa que comercializa um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades.
O produto é comprado por R$ 2,00 a unidade. Em uma taxa de juros correntes de 24% ao ano, os custos
anuais de armazenagem são de R$ 0,80 por unidade, e os custos fixos anuais para esse item de estoque
são estimados em R$ 150,00. Os custos de obtenção são de R$ 25,00 por pedido. Calcule o custo total
de estocagem para lotes de compra de 1.000, 1.200 e 1.400 unidades.
Solução
Primeiro passo: identificar quem é quem.
CA = R$ 0,80/unidade
I = 24% a.a = 0,24 a.a
P = R$ 2,00/unidade
CP = R$ 25,00/pedido
D = 40.000 unidades/ano
CI = R$ 150,00 ano
113
Unidade IV
Observando sempre que o tamanho do lote Q muda o custo total.
Vamos iniciar com lotes de 1.000 unidades.
a) Q= 1.000 unidades
Fórmula completa
CT= (CA + i x P) x (Q/2) + (CP) x (D/Q) + (CI) + D x P
CDPE CIPE CF
Substituindo os dados
CT= (0,80+0,24 x 2) x 1.000 / 2 + (25) x (40.000/1.000) + 150 + 40.000 x 2 =
Uma fórmula que gere uma equação grande como esta assusta, mas vamos entender por partes,
assim você verá que é bem simples.
Para melhor entendimento, vamos iniciar pela primeira parte, que é o CDPE:
(CA + i X P) X (Q/2)
(0,80 + 0,48) x 1.000 / 2
1,28 x 500 = 640,00
Vamos agora calcular a segunda parte, o CIPE:
(CP) X (D/Q)
(25) X (40.000/1.000)
25 x 40 = 1.000,00
Veja que 25 é o custo de cada pedido. Se forem necessárias 40.000 unidades e serão feitos pedidos
de 1.000 unidades, será necessário fazer pedidos 40 vezes no ano.
Vamos agora calcular a terceira e última parte, aquela que chamamos de custo fixo. É nesta parte do
cálculo que inserimos o valor pago aos fornecedores.
A fórmula é:
(CI) + D X P
114
Onde
CI é o que chamamos de custo invariável ou custo fixo. Tais custos ocorreriam independentemente
do volume.
D é a demanda, é o volume que irá vender ou consumir em determinado período. Perceba que todo
o planejamento vai depender dessa demanda.
P é o preço de compra do item. Caso seja um processo produtivo, vamos chamá‑lo de custo do produto.
Resolvendo:
(CI) + D X P
150 + 40.000 x 2
150 + 80.000 =
80.150,00
Agora, vamos recordar o cálculo para encontrar o custo total, que pode ser obtido da seguinte maneira:
CDPE + CIPE + EF
Então:
CT= 640 + 1.000 + 80.150 =
CT= R$ 81.790,00/ano
Como interpretar esse resultado?
Para atender à demanda de 40.000 unidades com lotes de 1.000 unidades, será necessário gerar um custo
de estoque de R$ 81.790,00 por ano. A cada nove dias, será necessário fazer um novo pedido (360/40= 9).
Agora, vamos calcular lotes de 1.200 unidades.
(CA + i X P) X (Q/2)
(0,80 + 0,48) x 1.200 / 2
1,28 x 600 = 768,00
115
Unidade IV
Observação
O lote aumentou de 1.000 para 2.000 unidades. Assim, o estoque médio

foi de 500 para 600 unidades. Veja que o CDPE subiu de R$ 640,00 para R$
768,00.
(CP) X (D/Q)
(25) X (40.000/1.200)
25 x 33,33 = 833,25
Veja que 25 é o custo de cada pedido. Se forem necessárias 40.000 unidades e pedidos de 1.200
unidades, haverá uma necessidade de fazer pedidos 33,33 vezes no ano.
Como vimos aqui, o estoque médio subiu, assim teve que fazer menos pedidos e o custo com pedidos
caiu de R$ 1.000 para R$ 833,25.
Você deve estar perguntando o porquê da redução, certo? Imagine que a soma dos salários, telefones,
transporte e visita a fornecedores atinja o valor de R$ 10.000,00 ao mês. Todos os custos fixos do setor
de compras estão inseridos nessa cifra, que puxou o volume de pedidos feitos no mês e chegou ao valor
de 1.000,00 pedidos feitos. Assim, se dividirmos o valor gasto pela quantidade de pedidos, teríamos que
cada pedido custou R$ 10,00. Agora, se forem feitos 500 pedidos, os gastos serão os mesmos. Então,
ao dividir os 10.000 por 500, cada pedido custaria R$ 20,00. Se forem feitos 1.500 pedidos, o custo de
cada pedido será R$ 6,66. Ao se ajustar para fazer menos pedidos, seria possível enxugar o setor, gastar
menos e, assim, trazer ganhos para a empresa.
A fórmula é:
(CI) + D X P
Resolvendo:
(CI) + D X P
150 + 40.000 x 2
116
150 + 80.000 =
80.150,00
Calculando o custo total
CDPE + CIPE + EF
CT= 768,00 + 833,33 + 80.150 =
CT= R$ 81.751,33/ano
Como interpretar esse resultado?
Para atender à demanda de 40.000 unidades com lotes de 1.200 unidades, haverá um custo
total de estoque de R$ 81.751,33. Perceba que, ao aumentar o estoque, neste caso, o custo total
caiu.
Você já deve estar se perguntando: “E se o lote for aumentado para 1.400 unidades? Isso vai diminuir
ainda mais os custos?”.
Vejamos:
Q = 1.400 unidades
Como fizemos nos exemplos anteriores, vamos resolver a questão parte a parte:
CDPE
(CA + i X P) X (Q/2)
(0,80 + 0,48) x 1400 / 2
1,28 x 700 = 896,00
Veja que, anteriormente, houve um aumento no valor, de R$ 640,00 para R$ 768,00.

Agora, houve um novo aumento para R$ 896,00. Este aumento se deve ao maior volume em
estoque.
(CP) X (D/Q)
(25) X (40.000/1400)
117
Unidade IV
25 x 28,57 = 714,25
Veja que 25 é o custo de cada pedido. Se forem necessárias 40.000 unidades e pedidos de 1.400
unidades, deverão ser feitos 28,57 pedidos no ano.
Veja que este custo diminuiu ainda mais: era de R$ 1.000, caiu para R$ 896,00 e agora caiu ainda
mais para R$ 714,25.
Será que o custo total será menor?
A fórmula é:
(CI) + D X P
Resolvendo:
(CI) + D X P
150 + 40.000 x 2
150 + 80.000 =
80.150,00
Agora, vamos recordar o meio para encontrar o custo total, que pode ser calculado da seguinte
maneira:
CDPE + CIPE + EF
Então:
CT= 896 + 714,25 + 80.150 =
CT= R$ 81.760,25/ano
Interpretação:
Para atender à demanda com lotes de 1.400 unidades, os custos de estoques seriam de
R$ 81.760,25.
118
Comparando os lotes de compras
Lotes de:
1.000 unidades – custo total 81.790,00/ano
Perceba que o lote ideal para atender a uma demanda de 40.000 unidades ano seria a compra de
lotes de 1.200 unidades, o que resultaria em um custo menor.
Lembrete
Na gestão de recursos materiais e patrimoniais, controlar os custos é

essencial. Além disso, tomar decisões com base em cálculos de custos dá
mais embasamento para tomar decisões mais seguras.
Considerações importantes
Estoque deve ser visto levando‑se em conta dois aspectos: por um lado, deve ser visto como uma
forma de desperdício. Por isso, as empresas buscam reduzi‑lo ou eliminá‑lo a um mínimo possível.
Essa visão foi o que inspirou a ideia de JIT (just–in‑time), de estocar o mínimo possível, evitando
desperdício em várias tarefas, como recebimento, conferência, armazenagem, controle, expedição,
produção e venda.
Como meio de buscar um estoque reduzido, há diversas metodologias que podem ajudar nesta
tarefa – é o que chamamos de busca do estoque ideal. O housekeeping e o modelo dos 5 Ss são bons
exemplos de auxílio na busca desse objetivo, pois pregam a filosofia da organização e limpeza. Outras
medidas possíveis são: redução dos prazos de entrega dos fornecedores; aumento da eficiência de todos
os setores; eliminação de atividades que não agreguem valor ao serviço; estabelecimento de estoque de
segurança realista; trabalho com classificação ABC.
Outro ponto de vista sobre estoque alto significa atender aos clientes prontamente. Isso seria o
sonho dos vendedores: estoques elevados e variados.
Como principais motivos para estoques elevados, podem ser citados a aquisição de matéria‑prima
e material em processo que não sejam consumidos prontamente. Compra‑se para aproveitar promoção
ou produz‑se para aproveitar mão de obra e evitar ociosidade.
Podemos citar ainda a solicitação de compras ou produção em maiores quantidades, prevendo

aquecimento nas vendas gerado por ações promocionais da empresa.
119
Unidade IV
Há também a atuação da engenharia, que, quando faz muitas modificações em produtos, acaba
gerando muitos refugos.
A área de qualidade pode contribuir para o aumento de estoque ao criar métodos de controle que
gerem muitas interrupções no processo produtivo, exigindo níveis de exigência não comuns no mercado,
gerando assim grande estoque de material inadequado.
Estes são alguns pontos que geram ampliação dos estoques. A ideia é que você busque um
equilíbrio.
8 Métodos de controle de estoques
Inventário físico
Pode ser definido como a contagem física de todos os itens de estoque. A ideia é que aquilo que foi
comprado e não foi retirado do estoque deve estar lá – a conferência é justamente para verificar tal
fato. Caso perceba diferença entre o que há e o que deveria haver, podem‑se usar meios de ajustes legais
conforme as recomendações contábeis.
O processo de inventário físico pode ser efetuado de duas maneiras:
• periódico;
• rotativo.
8.1 Método do inventário periódico
É o método que, em determinado período – normalmente no fim de um exercício fiscal –, ou duas

vezes ao ano, faz a contagem física de todos os itens de estoque. Este método verifica, em um período
fixo, a situação do estoque e, caso necessário, é providenciada sua complementação. É mais usado com
controles de estoques de empresas comerciais.
Em algumas situações, periodicamente, o controlador percorre as prateleiras, verificando os níveis

e anotando as quantidades necessárias à complementação do estoque. Recomenda‑se este tipo de
controle para este tipo de empresa por dois motivos:
a) A falta de um determinado item não impedirá o funcionamento normal da empresa.

b) Seria difícil a adoção de um sistema que exigisse o registro para cada saída de material, que é
muito frequente.
8.2 Método do inventário rotativo
Nesse modelo, permanentemente, os itens de estoque estão em contagem. Este método faz com
que, dentro de um período fiscal, o trabalho de conferência seja organizado de forma que todos os
120
itens sejam contados pelo menos uma vez. Enquanto o método anterior exige mão de obra elevada,
este método exige bem menos, pois a conferência ocorre no decorrer de um período. Não se exige aqui
também a conferência de todos os itens. Podem‑se criar políticas de conferência por porcentagens, de
acordo com a classificação dos itens.
Exemplo:
• conferir 100% dos itens de classe A;
• conferir 50 % dos itens de classe B;
• conferir 5% dos itens de classe C.
8.3 Processo de inventário físico
Para Martins (2005), consiste na contagem física dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre o
inventário físico e os registros de controle de estoques, devem ser feitos ajustes conforme orientações
contábeis e tributárias.
A lei obriga a uma contagem ou levantamento completo e anual dos estoques, a ser transcrito para
o livro de registro do inventário da empresa.
Motivo: sem levantar estoques, não se podem apurar lucros. O lucro é uma comparação entre o que
se vendeu e o quanto se gastou para vender e administrar.
121
Unidade IV
Quadro 25
Processo de inventário (Típico)
Início - definir Bloquear Assumir o

datas, locais, movimentos Definir Gerar nova listagem Contar
duplas de das divergências valor de
setores e itens durante o novamente os empate como
inventários para a 3ª contagem divergentes
Preparação
a inventariar inventário resultado real

Não
Assina
Aguardar segunda Valor formulário e
contagem coincide Sim encaminha
para a
administração
Não
Gerar listagem Gerar listagem de Comparar

para contagem lugares livres (também Segunda Sim resultados
de inventário no inventário) dupla? da contagem
Inventário
(1º e 2º) das duplas
Funcionário 1 - conta Funcionário 2 -

itens do estoque registra contagem na Contar todos os
(conforme listagem) listagem, na posição itens da listagem
correspodente ao item e anotar valores
Finalização
Registrar todos os
Corrigir o estoque Conciliar os
Encerra itens divergentes para
contábil em função resultados posterior investigação
dos desvios com o sistema das causas
Fonte: Rodrigues, 2003.
1. Início: definir data, local e itens a serem inventariados
Aqui, você fica sabendo o que vai contar e em qual unidade. A partir daí, podemos planejar o restante.
2. Bloquear movimentos durante inventários
Isso para que não se perca o controle do que foi contado, colocando em risco a segurança e correção
da conferência.
3. Definir duplas de inventários
Escolher aqueles que farão parte do processo, as duplas trabalham no sentido de um contar e outro
conferir. Deve‑se tomar cuidado para escolher duplas que possam render juntas.
4. Gerar lista de contagem
Aqui, apontam‑se os itens a serem contados, com código e descrição de cada um deles. De preferência,
separados por categorias.
122
5. Gerar lista de lugares livres
É o apontamento dos itens que não estão no estoque – ou seja, estão zerados. É importante saber
que eles existem no sistema, mas estão em falta na empresa.
6. Fazer primeira contagem
É a contagem inicial, portanto, é importante que, dependendo do item, deve‑se fazer uma contagem
que facilite a conferência e a organização dos itens no lugar devido. Exemplo: contar camisetas – fazer
pilhas de 50 unidades; peças íntimas – fazer sacolas de 100 unidades etc.
7. Fazer segunda contagem
A segunda contagem deve ser acompanhada pelo responsável. Para que não se finja que está
conferindo, o auxiliar deve ter responsabilidade e não aceitar como válida a contagem do amigo que
acabou de contar. Para evitar isto, é importante que um não saiba a contagem do outro.
8. Contar e registrar valores
Na ficha de contagem, devem ser feitos os registros das contagens realizadas, mas caso não confira,
fazer outras contagens, três ou mais vezes.
9. Conciliar com dados do sistema
É o confronto do que há no estoque com o que deveria haver.
10. Corrigir o estoque contábil
É o ajuste no estoque para que se mantenha registrado aquilo que realmente houver no estoque. As
faltas serão contabilizadas como perda.
11. Encerra
É o fechamento do balanço.
Toda essa operação deve ser planejada pensando em datas, tempo necessário e número de pessoas
para fazer tal contagem.
Vejamos um exemplo
Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes. No inventário do ano
anterior, verificou‑se que havia, em média, 15 unidades de cada item. Supondo que uma pessoa possa
contar, em média, 80 unidades por minuto, quantas pessoas serão necessárias para contar todos os itens
em dois dias de trabalho?
123
Unidade IV
Solução:
1 dia de trabalho = 8 horas
Número de itens a serem contados = 10.000 X 15 = 150.000 unidades
Tempo necessário para contagem= 150.000/80 = 1.875 minutos
Número de pessoas necessário = N
2 dias X 8 horas/dia X 60 min./hora N = 1.875
960N = 1.875
N= 1.875/960 = 1,95 ou 2 pessoas
Resumo
O conceito de custo é fundamental, pois, para sermos competitivos,

devemos direcionar a empresa no sentido de fazer mais e gastar menos.
Devemos ter melhor atuação no mercado com menos gastos, assim é
possível aumentar os lucros.
Custo de estoque não é somente um valor pago aos fornecedores,

mas toda a estrutura montada para que os estoques existam. Neste
sentido, foram apontados os custos diretamente proporcionais aos
estoques, os custos inversamente proporcionais aos estoques e os
custos fixos.
O papel do gestor é manter um equilíbrio nos custos de estoque

e, ainda, garantir meios de inventário que permitam as operações de
estoque.
Exercícios
Questão 1 (Adaptada do ENADE 2009 – Administração). A Brás Eletrônicos LTDA. monta

computadores pessoais. Uma das peças utilizadas na montagem é a placa de memória RAM. No
gráfico a seguir, são mostradas as quantidades dessas placas em estoque ao final de cada dia, nos
últimos 30 dias, e o nível de ressuprimento. Ao final do dia, o administrador de compras verifica
a necessidade de realizar um pedido de peças e, quando necessário, realiza‑o imediatamente no
sistema on‑line do fornecedor.
124
Brás Eletrônicos LTDA.

Estoque de placas de memória ao final do dia
120
110
100
Nível de estoque
90
80
70 Nível de
60
50 ressuprimento
40
30
20
10
0 dias
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Sabendo‑se que o lead time é o tempo entre o pedido de suprimento e sua entrada no estoque da
empresa (considere que não existe perda de tempo entre a entrega e a entrada em estoque), conclui‑se
que o lead time médio no período é de:
a) 1 dia.
b) 2 dias.
c) 3 dias.
d) 9 dias.
e) 10 dias.
Resposta correta: Alternativa “b”.
Justificativa
O gráfico dado na questão permite que mensuremos o lead time dos três pedidos efetuados durante
o acompanhamento dos últimos trinta dias. Observe o gráfico a seguir e a tabela posterior:
Brás Eletrônicos LTDA.

Estoque de placas de memória ao final do dia
120
110
100
Nível de estoque
90
80
70 Nível de
60
50 ressuprimento
40
30
20
10
0 LT LT LT dias
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
125
Unidade IV
Pedidos Dia em que foi Dia no qual o Lead time = diferença entre
efetuados feito o pedido pedido foi recebido recebimento e pedido
1º 9 10 1
2º 17 20 3
3º 27 29 2
Soma = 6
Média = soma / observações = 6/3 2
Perceba que o lead time variou de ciclo para ciclo e que o lead time médio foi de 2 dias.
Questão 2 (adaptada de Supermercado Moderno).
Fonte: <http://blogs.diariodepernambuco.com.br/economia/wp‑content/uploads/2009/06/codigo‑de‑barras.gif>.
Reduzir quebras, ajustar as compras, evitar excesso de estoque, diminuir trocas. Esses são alguns
benefícios que o inventário (balanço de mercadorias) pode trazer ao negócio. Ao contar os itens nas
gôndolas e no estoque, é fácil verificar se a quantidade apurada corresponde ao volume registrado no
sistema de informática. Se o número for diferente, é possível identificar os problemas e solucioná‑los.
Resultado: cresce a eficiência operacional e, assim, a lucratividade. Realizado normalmente na ocasião
do balanço contábil, o processo é visto por alguns supermercadistas como mera obrigação, algo que dá
trabalho e pouco retorno. E não é nada disso. O inventário estanca a perda de dinheiro.
No caso dos supermercados que realizam um inventário anual para contabilizar e para apurar o
lucro e as mercadorias que serão disponibilizadas para a venda, no próximo período, realiza(m)‑se o(s)
inventário(s) do(s) tipo(s):
I. Inventário periódico.
II. Inventário rotativo.

126
III. inventário físico.
IV. Inventário automatizado.
V. Inventário permanente.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
a) II, apenas.
b) III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, III e V apenas.
127
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 3
Fonte: MARTINS. P. G; CAMPOS, P. R. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2 ed. São
Paulo: Saraiva, 2006.
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Fonte: HARRISSON, A.; HOEK, H. V. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Futura, 2003.
Figura 7
Fonte: BALOU, R. H. Business logistic management. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998.
Figura 10
Fonte: IMAN. Movimentação e armazenagem. São Paulo: IMAM, 2001.
Figura 11
Fonte: ClipArt do Microsoft Office Word 2007®.
Figura 13
Fonte: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms_fob.htm>.
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 18
Fonte: MARTINS. P. G.; CAMPOS, P. R. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2 ed. São
128
Figura 19
Fonte: <http://www.tecnologistica.com.br>.
Figura 20
Figura 21
Figura 23
Fonte: MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo:
Saraiva, 2005.
Figura 35
Fonte: RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Gestão estratégica da armazenagem. São Paulo:
Aduaneiras, 2003.
Tabelas
Tabela 4
Saraiva, 2005.
Tabela 8
Saraiva, 2005.
Tabela 9
Saraiva, 2005.
REFERÊNCIAS TEXTUAIS
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição. São Paulo:

Atlas, 1993.
CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administração de produção e operações. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 2006.
FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. do A.. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo:

Pioneira/Thomson, 2004.
HARRISSON, A.; HOEK, H. V. Estratégia e gerenciamento de logística. São Paulo: Futura, 2003.
129
MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva,
2005.
RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Gestão estratégica da armazenagem. São Paulo: Aduaneiras,
2003.
Exercícios
Unidade III – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração.
Questão 30 Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18
mai. 2011.
Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração.
Questão 28 Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18
mai. 2011.
Unidade IV – Questão 2 (adaptada de): MORITA, A. Inventário bem-feito: redução de custos.

Supermercado Moderno, 2008. Disponível em: <http://www.sm.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/
start.htm?sid=3&infoid=226>. Acesso em: 18 mai. 2011.
130
131
132
133
134
135
136
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Recursos Materiais Patrimoniais

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

C376 Cavaleiro, Jean Carlos

Recursos Materiais e Patrimoniais. / Jean Carlos Cavaleiro. - São

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Gestão de Recursos 2. Estoques 3. Previsão de Demanda

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

A disciplina apontará os conceitos de recursos materiais, patrimoniais, humanos, tecnológicos e

Das competências que esta disciplina se propõe a desenvolver:

• reconhecer o processo de planejamento logístico – mais especificamente planejar necessidades de

• gerenciar solução de problemas logísticos em ambientes com constantes mudanças;

• propor, estabelecer e gerenciar estratégias de investimento de custos, compras e estoques;

• desenvolver a habilidade de pensar e planejar estrategicamente as operações que envolvem a

• conhecer os recursos necessários para a movimentação de materiais em um Centro de Distribuição

• definir indicadores de operação para controle dos serviços.

1. conjunto de elementos entre os quais haja alguma relação; 2. disposição

Deve‑se enxergar uma empresa como um conjunto de partes em busca de um objetivo

Mas o que é uma empresa saudável ou feliz? Podemos dizer que é a

Observe a figura abaixo:

Observe a ilustração a seguir que expõe todos os recursos de uma empresa.

Fonte: Martins, 2006.

Observando a figura 3, podem‑se perceber cinco tipos de recursos (MARTINS, 2006):

Materiais Patrimoniais Capitais Humanos Tecnológicos

Fonte: Martins, 2006.

Vejamos, a seguir, a definição e os exemplos de cada um dos recursos.

— todo tipo de estoque, seja de matéria‑prima, produto acabado ou materiais auxiliares.

— é o ativo fixo da empresa, como prédios, maquinários, móveis, veículos etc.

— é o dinheiro investido na empresa ou disponível em caixa, sua importância está na escassez e

— são os recursos de gestão, software e equipamentos modernos de operações essenciais para o

1.2 Gestão dos recursos

Com a complexidade estrutural das empresas em busca de competitividade, a tecnologia é um

Como exemplo de tecnologia que proporcione maior mobilidade e funcionalidade, resultando em

Sequência das operações

Alocação de dinheiro (caixa)

Aquisição de estrutura física e material

Aquisição de estrutura tecnológica - software, computadores,

Aquisição de matéria-prima ou material

Produção ou prestação do serviço

Fonte: adaptado de Martins (2006).

Para mais informações sobre assuntos afins que ampliem e

1.3 Administração de materiais

1.3.1 Recursos materiais

• Matéria‑prima: materiais que se incorporam ao produto final, inclusive as embalagens.

— Exemplo de matéria‑prima em uma pizzaria:

— Exemplo de matéria‑prima em uma confecção:

— Exemplo de matéria‑prima em uma fábrica de calçados:

São itens cuja demanda depende do mercado consumidor, do quanto

– camisas, calçados, veículos etc.

1.4 Medida de desempenho dos recursos materiais

• avaliar: mensurar, medir as ações de alguém, julgar algo;

• desempenho: atuação; comportamento; cumprir; executar.

Então, avaliação de desempenho é verificar o quanto se alcançou em

A administração de materiais tem como base de trabalho a responsabilidade de manter o material

• avaliar o impacto das mudanças propostas para as atividades ou operações rotineiras;

• comparar desempenho com o nível antigo;

• identificar o “Gap” para melhoria;

• comparar o desempenho com as exigências;