Gestão Por Procesdos e Qualidade

WBA0120_V2.
GESTÃO POR PROCESSOS

E QUALIDADE
2
Flavio Junior Guidotti
GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE

1ª edição
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2021
3
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização,
por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Presidente
Rodrigo Galindo
Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada

Paulo de Tarso Pires de Moraes
Conselho Acadêmico
Carlos Roberto Pagani Junior
Camila Braga de Oliveira Higa
Carolina Yaly
Giani Vendramel de Oliveira
Henrique Salustiano Silva
Juliana Caramigo Gennarini
Mariana Gerardi Mello
Nirse Ruscheinsky Breternitz
Priscila Pereira Silva
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
Coordenador
Revisor
Fernanda Vanessa Lourenço dos Santos
Editorial
Alessandra Cristina Fahl
Beatriz Meloni Montefusco
Gilvânia Honório dos Santos
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
__________________________________________________________________________________________
Simó, Cristiane Higueras
S593a Aprendizagem Criativa e Cultura Maker: aplicações na
educação profissional/ Cristiane Higueras Simó, Carolina
Abdalla Normann de Freitas – Londrina:
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2020.
30 p.
ISBN 978-65-87806-05-1
1. Aprendizagem.2. Cultura I. Simó , Cristiane Higueras.

II. Freitas, Carolina Abdalla Normann de. Título.
CDD 378.013
____________________________________________________________________________________________
Jorge Eduardo de Almeida CRB: 8/8753
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
4
GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina_________________________________________05
Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e

qualidade – ferramentas básicas___________________________________06
Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade –

MASP_______________________________________________________________32
BPM – Business Process Management_____________________________52
Gerenciamento por diretrizes e da rotina__________________________72
Gestão da qualidade – TQM________________________________________92
Ferramentas da qualidade – programas: 5s, kaizen e lean_________113
Ferramentas de qualidade – programas: seis sigma e DFSS._______136
Modelos normativos de qualidade e processos____________________166

5
Apresentação da disciplina
Introduzir os conceitos e princípios da Gestão de Processos e Qualidade

é tarefa urgente e importante para as organizações que desejem ser
competitivas.
Entretanto, é necessário construir um caminho seguro para que

esse desejo se transforme em realidade. Um dos passos dessa longa
caminhada, e objetivo desta disciplina, é a aquisição e disseminação
de um conjunto de conceitos, métodos e ferramentas que possibilite
analisar e otimizar os processos existentes, garantindo, dessa forma,
que a voz do cliente esteja presente em cada um deles. Fazer com que
produtos/serviços das empresas tenham a cara de seus clientes significa
aperfeiçoar continuamente os processos que geram estes produtos/
serviços.
O objetivo fundamental da utilização das ferramentas da Gestão de

Processos é impedir que os problemas nunca ocorram ou não ocorram
novamente, eliminando a raiz, e não apenas o problema em si.
Por isso, nesta disciplina, estudaremos os conteúdos básicos para

garantir Qualidade e Produtividade nas organizações. São eles:
Gestão por Processos; Diagnóstico e Análise de Processos; Conceitos
de Gerenciamento por Processos; Mapeamento, Gerenciamento por
Diretrizes e Gerenciamento da Rotina; Gerenciamento das Melhorias
Contínuas e principais programas; Gerenciamento do Risco e a
Gestão de Processos; Gestão das Não Conformidades; As Principais
Metodologias e Ferramentas de Gerenciamento de Processos; A
Garantia da Qualidade e as Normas de Sistemas da Qualidade;
Padronização e Certificações.
6
Metodologias e ferramentas
básicas de gestão de processos e
qualidade – ferramentas básicas.
Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr
Objetivos
• Apresentar os conceitos e ferramentas básicas
atinentes à Gestão de Processos e Qualidade.
• Conhecer a importância e a forma de utilização das

ferramentas para auxiliar na Gestão de Processos
e Qualidade, visando a garantia e o controle da
Qualidade, bem como a otimização dos Processos.
• Conhecer as principais habilidades para a utilização

adequada das metodologias e ferramentas aqui
apresentadas.
7
Introdução
O que os consumidores querem? Parece fácil a resposta. Querem

produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Ora, para
isso, basta adquiri-los e pronto! Mas, observando atentamente, vemos
que muitos consumidores não podem obter aquilo que desejam, pois
o consumo não é fácil. Veremos, nesta aula, que o “consumo é, muitas
vezes, um trabalho duro para o consumidor e também não remunerado”
(WOMACK, P. J.; JONES, T. D., 2006, p. 1).
Os conceitos básicos sobre Gestão da Qualidade dizem que sua função

principal é garantir que o consumidor obtenha a plena satisfação das
suas necessidades, de forma ágil, conveniente e a um preço adequado.
No dia a dia, testemunhamos muitas empresas que ofertam produtos e
serviços de ótima qualidade, mas não conseguem a plena satisfação dos
seus clientes. Quais as razões para isso? Uma das possíveis respostas é
que a satisfação dos consumidores não termina na entrega do produto
ou serviço. As idas e vindas às assistências técnicas e as reclamações
nos SACs (Serviços de Atendimento ao Cliente) evidenciam isso.
Aprenderemos que, além de produtos e serviços, os clientes querem
realmente comprar a satisfação das suas necessidades e essa satisfação
vem empacotada em um conjunto de “Valores”. Esse é o desafio das
empresas, que a Gestão da Qualidade e de Processos se propõe a
enfrentar.
1. Gestão de processos e qualidade
Na história da qualidade, escrita por vários pensadores, cientistas e

professores, cada qual com suas contribuições específicas, a definição
de qualidade toma contornos diferentes, mas vemos que o cerne é um
só: ter, como objetivo maior, alcançar a plena satisfação dos clientes!
8
Com base nisso, podemos declarar uma definição mais genérica, em

que “Qualidade é um conjunto de atributos que os produtos e serviços
devem ter para que a satisfação das necessidades do consumidor, sejam
satisfeitas, encantem e fidelizem o cliente”.
Examinando mais detidamente a definição dada, vemos que a qualidade

busca identificar um conjunto de atributos que os produtos e serviços
devem ter. Esses atributos (propriedades) são definidos em resposta
às necessidades dos clientes. Portanto, o objetivo maior é assegurar
a plena satisfação dos clientes, por meio da oferta de produtos e
serviços que reúnam as propriedades que satisfazem as necessidades
manifestadas.
A literatura técnica consagrou o conjunto de atributos que o TQC (Total

Quality Control – Controle Total da Qualidade) japonês adota. Aqui no
Brasil, o Prof. Falconi também acolhe isso, em sua extensa obra, quando
se refere aos Componentes da Qualidade Total (CAMPOS, 1992, p. 12).
• QUALIDADE INTRÍNSECA: conjunto de características e

especificações técnicas que os produtos e serviços devem
apresentar para atender aos parâmetros prometidos aos clientes.
• ENTREGA: representa o atendimento ao cliente na hora certa, no

local certo e na quantidade certa.
• CUSTO: gastos para a disponibilização dos produtos e serviços,

que devem proporcionar ao cliente o melhor custo-benefício
possível, ou seja, a coluna dos benefícios (valor) deve superar a
coluna dos custos (sacrifícios).
• SEGURANÇA: os produtos e serviços devem ser produzidos com

segurança para os operadores e prover segurança para os que
deles se servirem.
9
• MORAL: os colaboradores que produzem os produtos e serviços

devem estar cientes da importância destes e motivados com isso.
O primeiro passo para entregar Qualidade ao cliente é entender

suas necessidades. Isso não é fácil, porque os clientes geralmente
não verbalizam suas reais necessidades e se manifestam mais pelo
incômodo dos seus problemas do que de maneira racional. Isso é fato,
portanto a empresa precisa utilizar técnicas e ferramentas adequadas
para a fiel tradução das necessidades do cliente em especificações
técnicas capazes de direcionar os esforços para a produção dos
produtos e serviços que satisfarão essas necessidades. Uma das técnicas
que veremos nesta aula é o QFD – Quality Funtion Deployement, ou
Desdobramento da Função Qualidade.
Uma vez especificadas as necessidades, a empresa desenvolve produtos

e serviços em conformidade com os requisitos acordados com o cliente.
Esses produtos e serviços são produzidos em etapas sequenciais e
lógicas, utilizando os recursos necessários: Humanos, Técnicos, Materiais
e Equipamentos, que são disponibilizados pelos fornecedores (internos
e externos). Ao longo dessa cadeia cliente-fornecedor (Processo), que
se inicia com a definição das necessidades dos clientes, tradução em
especificações técnicas, desenvolvimento de produtos e serviços,
transformação de recursos adquiridos dos fornecedores, obtêm-se os
produtos e serviços, que são entregues aos clientes e devem estar em
conformidade com os requisitos acordados. Caso isso não ocorra, as
empresas terão problemas, que, se forem detectados, pelo controle
da qualidade, antes da entrega dos produtos e serviços aos clientes,
menos mal. Todavia, a coluna dos custos da qualidade sobe – controle,
retrabalhos e desperdícios. Se forem identificadas pelo cliente, tanto
na entrega como no uso, pior, pois as probabilidades de insatisfação
são altas. Por isso, as empresas devem ter estratégias para lidar com
essas situações, de modo a minimizar os incômodos causados, como a
insatisfação dos clientes e os impactos negativos na marca/empresa.
10
Uma das premissas básicas da Gestão da Qualidade é fazer certo, da

primeira vez, sempre. Quando isso não é observado, ocorrem situações
de não qualidade, portanto, a falta da Qualidade ou o não atendimento
aos requisitos (Não Conformidades), que gera custo adicional, pois,
quando um produto ou serviço apresenta falha, os defeitos devem ser
corrigidos ou um novo produto deve ser produzido.
Sempre que há uma não conformidade em qualquer elo da cadeia

cliente-fornecedor, todas as partes interessadas (Clientes, Fornecedores,
Colaboradores e outros) são incentivadas a comunicar o fato, que
deve ser registrado no sistema da qualidade e devidamente tratado
pela empresa. O resultado desse tratamento é uma ação corretiva ou
preventiva, que aperfeiçoará o processo.
A Gestão dos Processos e Qualidade, também cuida do melhoramento

contínuo dos processos e produtos/serviços. Para isso, utiliza diversas
metodologias e ferramentas: Benchmarking, ou a comparação das
melhores práticas com outras empresas; Pesquisa de Satisfação dos
Clientes; Canais de Reclamações e Sugestões; Identificação, Registro e
Tratamento de Não Conformidades; MASP –Metodologia de Análise e
Solução de Problemas; e as ferramentas da Qualidade.
2. As principais ferramentas gerenciais da

qualidade
2.1 As sete ferramentas
As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram compiladas

na década de 1950, pelos japoneses, que militavam no movimento do
TQC; engenheiros e cientistas que, ajudados pelos americanos que
compunham as equipes de reconstrução do Japão, após a II Guerra
Mundial, sob o comando do General MacArthur. Entre eles, os mais
11
conhecidos: William Edwards Deming e Dr. Joseph Moses Juran. A

motivação que ensejou essa compilação foi a facilidade de uso por
pessoas não iniciadas em engenharia e estatística, segundo Karou
Ishikawa, engenheiro japonês da JUSE – Union of Japanese Scientists and
Engineers, um dos compiladores e inventor do diagrama de Causa e
Efeito, ou Gráfico “Espinha de Peixe”, ou Gráfico de Ishikawa.
Para Saber Mais

O arquivo indicado direciona para material textual
que detalha as sete ferramentas básicas em objetivos
e utilização. TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete
ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA para
melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de
autopeças. (Trabalho de conclusão de curso), Escola de
Engenharia de São Carolos, São Carlos, 2010. Consulte.
2.1.1 Diagrama de Pareto
Figura 1 Histograma
Fonte: elaborada pelo autor.

12
Os problemas da qualidade podem ser observados sob a forma de

perdas. A maioria dessas perdas acontece em razão dos poucos tipos
de defeitos que podem ser atribuídos a um número restrito de causas.
Se as causas desses defeitos “vitais” forem identificadas e corrigidas,
torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas. É uma questão
de prioridade. Os defeitos “secundários” ou “triviais”, com menores
consequências, devem ficar para solução posterior. O Gráfico de Pareto
(Figura 2) permite visualizar e priorizar os tipos de problemas.
Veja, a seguir, como elaborar o Diagrama de Pareto passo a passo.
Etapa 1:
a. Decida os problemas a serem investigados e a coleta de dados

necessária. Exemplos: itens defeituosos, devoluções, ocorrência
de acidentes e reclamações de clientes.
b. Decida quais serão os dados necessários e como classificá-los.
Exemplos: por tipo de defeito, localização, processo, máquina,
operário, método. Reúna os itens que não são frequentes sob o
título “outros”.
c. Determine o método de coleta de dados e o período durante o
qual serão coletados.
Etapa 2:
a. Crie uma folha de verificação.

b. Liste os itens e deixe espaço para os totais. Falaremos um
pouco mais sobre a folha de verificação a seguir.
Etapa 3: preencha a folha de verificação e calcule os totais.
Etapa 4: prepare uma folha de dados para o Gráfico de Pareto,

listando os itens, seus totais individuais, totais acumulados, as
percentagens sobre o total geral e as percentagens acumuladas.
13
Etapa 5: coloque os itens na folha de dados, em ordem

decrescente de quantidade, e preencha-os com os dados da folha
de verificação. O item “outros” deve ficar no final, seja qual for
o seu valor, porque ele é composto de um grupo de fatores que
têm, cada um, valor menor que o menor valor do item listado
individualmente.
Etapa 6: faça um gráfico no qual o Eixo vertical seja marcado com

escala de 0 a 100%, que corresponde ao valor total da folha de
verificação; e o Eixo horizontal seja dividido em intervalos iguais
conforme a quantidade de itens da folha de dados.
• Etapa 7: construa um diagrama de barras, colocando os itens na

ordem da folha de dados.
• Etapa 8: transforme os valores encontrados para cada barra em

percentuais e marque os pontos para formar a curva.
Figura 2 Gráfico de Pareto dos tipos de defeitos

encontrados na pintura

14
2.1.2 Diagrama de Causa e Efeito
Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito.
A relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a

determinam constitui o diagrama de causa e efeito, muito útil para
a esquematização de processos mais complexos. Também chamado
“Diagrama de Espinha de Peixe”, o Diagrama de Causa e Efeito foi
aplicado, pela primeira vez, por Kaoru Ishikawa, que o utilizou para
sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando discutiam
problemas da qualidade.
Dado um problema (efeito), busca-se correlacioná-lo a uma ou mais

causas. A identificação da raiz dos problemas ajuda na busca de
soluções para evitar/diminuir os efeitos.
2.1.3 Diagrama de Dispersão

15
Figura 4 Diagrama de Dispersão
Fonte: Depositphotos.
Gráfico que mostra a dispersão entre duas variáveis. Por meio dele, é
possível visualizar melhor a correlação entre as variáveis. Ajuda na busca
por tendências, mostra perdas atuais e ganhos viáveis, levando em conta
o impacto positivo ou negativo de sua correção.
2.1.4 Histograma
Figura 5: Histograma
Fonte: Depositphotos.
Gráfico que mostra a frequência absoluta dos dados. Facilita a avaliação

e distribuição dos dados possibilitando a percepção de suas ocorrências.
16
2.1.5 Fluxograma
Figura 6: Fluxograma
NÃO
SIM
Trata-se da representação gráfica das atividades que integram

determinado processo, sob a forma sequencial, caracterizando as
operações e os agentes executores.
O fluxograma permite melhor visualização de cada rotina integrante

de um processo, na sua forma mais completa, e utiliza simbologia
estabelecida para essa finalidade. Esse gráfico torna mais claros fatos
que poderiam passar despercebidos em outra forma de representação.
2.1.6 Carta de Controle
Figura 7: Carta de controle
Fonte: Ribeiro; Caten (2012).

17
Gráfico que representa o comportamento dos dados de variáveis

de um processo. Auxilia no controle dos processos e na análise da
variabilidade. Na parte superior, fica o limite superior de controle da
variação; no meio, a média (meta); e, na parte inferior, o limite inferior
de controle da variação. Espera-se que os dados se comportem em
torno da média, variando para mais ou para menos (LSC/LIC), por
exemplo, +/–2%. Quando os dados ultrapassam esses limites, pode ser
indício de uma tendência ao descontrole do processo.
O gráfico da Carta de Controle também ilustra possibilidades de

melhoria do processo, demonstradas quando a margem de variação
diminui.
2.1.7 Folha de Verificação
Figura 8: Folha de Verificação
Folha de Verificação
Tipo de defeito Verificação Total

Trinca ///// ///// ///// 15
Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// 30
Mancha ///// ///// 10
Folga ///// ///// ///// ///// ///// // 27
Bolha ///// ///// ///// /// 18
Descoloração ///// // 7
Outros ///// /// 8
Total 115
Planilha para a coleta de dados. Auxilia na análise de dados e na

construção do Gráfico de Pareto.
18
3. As novas ferramentas gerenciais
As sete novas ferramentas da qualidade, também conhecidas como as

novas ferramentas gerenciais, têm aplicação indicada na identificação
e busca de problemas e auxiliam os gerentes no mapeamento dos
problemas da qualidade e no planejamento dos esforços para a
melhoria contínua da qualidade, tanto da conformidade com os
requisitos quanto do desempenho (produtividade). Essas novas
ferramentas vieram para complementar a utilização das ferramentas
básicas no que elas não podiam ajudar. A gestão da qualidade, auxiliada
pelas novas ferramentas, constitui-se em um processo de três fases, a
saber:
Quadro 1: Resumo das ferramentas gerenciais da qualidade
Fases do
gerenciamento e Ferramenta gerencial Finalidades
planejamento
1ª Fase: identificação Diagrama de afinidades Sintetizar, classificar,

do problema estruturar ideias pouco
definidas.
Descobrir e analisar inter-

relações de causa e efeito.
Diagrama de relações
19
2ª Fase: Diagrama em árvore Detalhar, desdobrar

determinação de situações e ações desde o
ações e recursos. geral até o particular.
Correlacionar, de forma
lógica, para estudar, avaliar
e decidir.
Direcionar, estreitar e
focalizar análises e tomada
Diagrama em matriz (matriz de decisões.
de decisão)
Identificar, avaliar e planejar
alternativas de atuação.
Quando uma alternativa

deve ser selecionada
entre pequeno número de
outras, um ótimo processo
é o de ponderar diferentes
critérios de avaliação.
Formamos, dessa forma,
uma matriz de decisão que
revelará os pontos fortes e
fracos de cada alternativa.
20
3ª Fase: Diagrama PDPC – Process Decision As árvores de decisão

estabelecimento Program Chart / Árvore de decisão constituem-se em modelos
de planos de inferência dedutiva
contingenciais e que auxiliam a tomada de
cronograma. decisão em condições de
contingência. Por exemplo,
essa ferramenta ajuda a
decidir se a pessoa jogará
Diagrama da rede de
tênis ou não. São traçadas
atividades / Diagrama de
determinadas condições
flechas
(contingência) que
direcionam a tomada de
decisão.
Gerenciar prazos,
prioridades e administrar
recursos.
Ilustra uma sequência de

atividades em um processo
Fontes: Quadro – Adaptado de LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da

qualidade. 2017. Disponível em: <https://pt.scribd.com/doc/6614752>. Acesso em: 26
set. 2017. Diagramas de afinidade, de relações, em árvore e de flechas – Depositphotos.
Diagrama em matriz – elaborado pelo autor.
3.1 QFD – Quality function deployment
Essa ferramenta foi desenvolvida no Japão com as contribuições dos

professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao, por volta do ano de 1972,
em função de solicitação do governo japonês para auxiliar o Estaleiro
da Mitsubishi Heavy Industries Ltda. O QFD, inicialmente teve como
“objetivo estruturar um processo que possibilitasse relacionar cada
21
fase da construção de navios ao cumprimento e à observância de

determinadas exigências” (MARSHALL JR.; ROCHA; MOTA; QUINTELLA,
2012, p. 156).
A tradução do QFD em “Desdobramento da Função Qualidade” não é

a mais adequada, mas tornou a ferramenta conhecida no Brasil. “Os
clientes identificam requisitos e esses são refinados pela empresa,
sucessivamente, de maneira que os produtos finais traduzem os
atributos” (MARSHALL JR.; ROCHA; MOTA; QUINTELLA, 2012, p. 158).
Enfim, a ferramenta é reconhecida mundialmente como a que melhor
traduz “A voz do cliente” para especificações técnicas que permitem
melhor desenvolvimento do produto, do processo e da manufatura. O
QFD deve ser utilizado, também, como ferramenta para a melhoria dos
produtos existentes no portfólio da empresa.
A aplicação do QFD pressupõe a criação de uma matriz que correlaciona

os requisitos (expectativas) do cliente com as especificações necessárias
apara atender a esses requisitos. O modo de utilizar a ferramenta
se dá em um trabalho de equipe e etapas: pesquisa de requisitos,
tabulação, análise e desdobramentos em desenvolvimento do produto,
desenvolvimento do processo – desenvolvimento da produção.
22
Figura 9: Passos da função qualidade – QFD
Fonte: Rozenfeld e Amaral (2009).
4. melhoria de processos com base no valor
Uma ferramenta muito utilizada para assegurar entrega de produtos e

serviços com alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é o Mapeamento
do Fluxo de Valor – MFV. Ela ajuda o gestor a desenhar o estado atual
do fluxo, desde o início do processo, quando o cliente se manifesta,
até a entrega do produto/serviço. Ao se analisar o fluxo do estado
atual, é possível identificar diversos gargalos, desperdícios e retrabalhos
que não agregam valor para o cliente, e sim SACRIFÍCIO (custo), o que
pode tornar o produto/serviço pouco competitivo e levar à insatisfação
e à fuga do cliente para o concorrente. Essa ferramenta compõe a
abordagem da Lean.
23
Para Saber Mais

No site do Lean Institute Brasil, encontramos farto material
sobre o assunto, como textos, artigos, livros, cases,
treinamentos e notícias em geral.
Para Saber Mais

Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e
resultados do Sistema Toyota. Trata-se de um corpo de
conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar
desperdícios continuamente e resolver problemas de
maneira sistemática. Isso implica repensar a maneira como
se lidera, gerencia e desenvolve pessoas. É por meio do
pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho
que se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e
ganhos sustentáveis (adaptado de SANTOS, 2011).
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma técnica alternativa

para o mapeamento de processos, o MFV, vem acompanhado de uma
metodologia completa para a implantação da manufatura enxuta. Baseado
no conceito de agregação de valor, o MFV ajuda a projetar um “estado
futuro” que corresponde à melhoria do “estado atual” de um processo por
meio da aplicação das técnicas de produção enxuta. (SANTOS, L. C., 2011,
p. 119).
Para aplicar essa técnica, deve-se mapear todo o fluxo, do início,

quando o cliente manifesta sua necessidade, até a entrega do produto
e serviço, registrando todas as etapas, tempos e movimentos e
questionando o que agrega valor ou não para a satisfação do cliente.
24
Esse questionamento deve refletir em melhoramentos e otimização do

fluxo, preservando/aumentando valor e diminuindo custo/sacrifício.
A cadeia de valor para o cliente – V1, V2, ..., Vn – significa os valores

agregados para o cliente em cada etapa do processo, conforme a
Figura10.
Figura 2: Fluxo de Valor

Processo
ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA

1 2 3 N
V1 V2 V3 Vn
CLIENTE
FORNECEDORES
O mapa do fluxo de valor deve considerar, inclusive, as etapas

antecedentes ao início da produção e as posteriores ao término da
produção. O Fluxo de Valor tem início quando o consumidor ainda
não entrou em contato com a empresa (daí a necessidade de atenção
permanente nos processos de atração do cliente) e permanece até o
pós-venda (assistência técnica, SAC). Ao longo desse fluxo, devem ser
identificados gargalos, desperdícios, retrabalho e outros obstáculos
que interferem na entrega de valor ao cliente. Por exemplo: Tempo de
Espera – isso não agrega valor ao cliente, o que fazer para que a espera
seja curta?
Para Saber Mais

A matéria a seguir detalha o conceito do Mapeamento
do Fluxo de Valor e as formas de melhor utilização.
VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de fluxo de valor
e simulação como facilitadores para o aprimoramento
da produção em empresa do setor automotivo. Trabalho
25
de Graduação – Universidade Federal do Rio Grande do Sul

(UFRGS), Rio Grande do Sul, 2010. Consulte.
Questão para reflexão

Como é possível, na prática, utilizar as técnicas e
ferramentas da qualidade, vistas neste curso, para buscar
um diferencial competitivo? Você conhece exemplos que
ilustram uma resposta afirmativa?
Considerações Finais
• A Gestão dos Processos é necessária para garantir a qualidade
compromissada com o cliente (qualidade intrínseca) e a
produtividade dos processos (entrega e custos).
• As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram

compiladas na década de 1950, pelos japoneses que militavam
no movimento do TQC – Total Quality Control, ou Controle da
Qualidade Total.
• As sete novas ferramentas da qualidade têm aplicação indicada

para a identificação e busca de problemas e auxiliam os gerentes
no mapeamento dos problemas da qualidade e no planejamento
dos esforços para a melhoria contínua da qualidade.
• Na ferramenta QFD, os clientes identificam requisitos e estes são

refinados pela empresa, sucessivamente, de maneira que os produtos
finais traduzem os atributos.
26
• Uma ferramenta muito utilizada para assegurar entrega de

produtos e serviços com alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é
o Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV.
Glossário
• TQC – Total Quality Control, ou Controle da Qualidade Total:
trata-se de um movimento em prol da instalação da cultura da
Qualidade Total, do projeto ao cliente, que surgiu no Japão nos
anos 50 do século XX.
• MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas:

método para sistematizar a investigação, identificação e
análise das causas dos problemas em processo, bem como
o desenvolvimento de soluções e melhoria dos processos da
empresa.
• Sistema Toyota: o Sistema Toyota de Produção é a condensação

de todo o aprendizado da Toyota com a implantação do TQC e
as técnicas e ferramentas da qualidade. Hoje é considerada uma
filosofia de gestão e deu origem ao conceito do Lean Manufacturing.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Qual a definição para Qualidade de produtos e

serviços?
a. É uma função de utilidade para o consumidor.

b. É um conjunto de qualificativos que um produto ou
serviço deve ter.
27
c. Um conjunto de atributos que os produtos e serviços

devem ter para que as necessidades do consumidor
sejam atendidas.
d. Característica de um produto e serviço – qualidade
intrínseca, entrega e custo.
e. Todas as alternativas estão corretas.
2. Qual o primeiro passo para entregar qualidade ao

cliente?
a. Perguntar qual produto ou serviço o cliente deseja.

b. Entender e traduzir as necessidades do cliente para a
linguagem do fornecedor.
c. Atender aos clientes com qualidade e presteza.
d. Entregar ao cliente exatamente o que ele solicitou.
e. Oferecer preço mais baixo que a concorrência.
3. Complete a frase a seguir na sequência correta:
A Gestão dos Processo é necessária para garantir a

qualidade compromissada com o cliente (qualidade
___________) e a produtividade dos processos (________ e
_______).
a. Superior – entrega – custos

b. Assegurada – eficiência – eficácia
c. Garantida –otimizada – barata
d. Intrínseca – entrega – custos
e. Controlada –alta – eficiente
4. Qual a melhor aplicação das ferramentas básicas da

qualidade?
a. Garantia e Controle da Qualidade.

28
b. Controle dos Custos da Qualidade.

c. Garantia, controle da qualidade e melhoria dos
processos.
d. Garantir a satisfação dos clientes.
e. Diminuir prejuízos.
5. Qual a melhor utilidade da ferramenta QFD –

Desdobramento da Função Qualidade?
a. Traduzir as necessidades do cliente para especificações

técnicas que permitam melhor desenvolvimento do
produto, do processo e da manufatura.
b. Garantir um produto e serviço com menor custo
possível.
c. Mitigar riscos de um processo oneroso que impacte no
custo final do produto e serviço.
d. Fazer benchmarking dos produtos e serviços da
concorrência para melhorar os seus.
e. Fazer um produto barato, com expectativa de
faturamento alto.
Referências Bibliograficas
ABREU, F. de S. QFD – desdobramento da função qualidade – estruturando
a satisfação do cliente. n. 2, v. 37, 1997. RAE-Revista de Administração de
Empresas. Disponível em: <http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-37-num-2-
ano-1997-nid-46115/>. Acesso em: 26 set. 2017.
CAPES. Convenção da linguagem: regras, diagramas e notação. Critérios
orientadores para o mapeamento de processos. Brasília, 2013. Disponível em:
<http://www.escritoriodeprocessos.capes.gov.br/doc/normas-mapeamento.pdf>.
Acesso em: 25 out. 2017.
ENDEVOR BRASIL. Uma espiada na grama do vizinho, ou: como fazer
benchmarking. São Paulo, 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/
benchmarking/>. Acesso em: 26 set. 2017.
29
GESTÃO da Qualidade – Aula 10 – Ferramentas da Qualidade. Produção de Clóvis

Alvarenga Netto. Realização de Univesp. São Paulo: Univesp, 2017. (20 min.), son.,
color., legendado. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=hxKofc_
YBcU>. Acesso em: 22 set. 2017.
LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. 2017. Disponível
em: <https://pt.scribd.com/doc/6614752/As-Sete-Ferramentas-Gerenciais>. Acesso
em: 26 set. 2017.
MAPEAMENTO do Fluxo de Valor (ou VSM). Renato Moura. 2017. (6 min.), son., color.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=7uIV1JOygUc>. Acesso em: 26
set. 2017.
MARSHALL Jr., I.; ROCHA, V. A.; MOTA, B. E.; QUINTELLA, M. O. Gestão da qualidade
e processos. Rio de Janeiro: FGV editora, 2012.
PASQUINI, N. C. Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) conceitos e
aplicações. Revista Qualidade Emergente – UFPR, Curitiba, v. 5, 2013. Disponível
em: <http://revistas.ufpr.br/qualidade/article/view/34711/21517>. Acesso em: 26
set. 2017.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti.
Realização de Poli-USP. São Paulo: USP, 2015. (9 min.), son., color. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=W9Dp9kqseII>. Acesso em: 26 set. 2017.
QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti.
Realização de Poli-USP. São Paulo: USP, 2015. (15 min.), son., color. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=iPPE87399xM>. Acesso em: 26 set. 2017.
RAMOS, D. Gurus da Qualidade: Philip Crosby. Blog da Qualidade, jun. 2017.
Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-philip-
crosby/>. Acesso em: 2 out. 2017.
REIS, L. dos. Qual o custo da qualidade? Blog da Qualidade, out. 2013. Disponível
em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/qual-o-custo-da-qualidade>. Acesso em:
26 set. 2017.
RIBEIRO, J. L. D.; CATEN, C. S. Controle estatístico do processo: cartas de controle
para variáveis, cartas de controle para atributos, função de perda quadrática,
análise de sistemas de medição. Porto Alegre: FEENG/UFRGS – Fundação Empresa
Escola de Engenharia da UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.
br/arquivos/disciplinas/388_apostilacep_2012.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017.
ROZENFELD, H.; AMARAL, D. C. Exemplo de aplicação do QFD (quality
function deployment). São Carlos: EESC-USP, 2009. Disponível em: <http://
www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/
full/10294#eztoc126476_5_4>. Acesso em: 24 out. 2017.
SANTOS, L. C. et al. Aplicação do mapeamento do fluxo de valor para a
implantação da produção enxuta na fabricação de fios de cobre. 2011.
Disponível em: <file:///C:/Users/luizg/Downloads/810-3337-1-PB.pdf>. Acesso em: 26
set. 2017.
30
TIDD, J. Lexus QFD Case Study. 2017. Disponível em: <http://www.innovation-

portal.info/wp-content/uploads/Lexus-QFD-Case.pdf>. Acesso em: 26 set. 2017.
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo
PDCA. 2010. Disponível em:
<http://www.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/tce-19012011-162523/publico/
Trivellato_Arthur_Antunes.>. Acesso em: 24 out. 2017.
VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de fluxo de valor e simulação como
facilitadores para o aprimoramento da produção em empresa do setor
automotivo (Trabalho de conclusão de graduação). Curso de Engenharia de
Produção, Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul –
UFRGS, 2010. Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/32210>. Acesso em: 25
out. 2017.
WOMACK, P. J.; JONES, T. D. Soluções enxutas. Editora Campus, 2006.
Gabarito
Questão E
Resolução: Qualidade é um conjunto de atributos que os

produtos e serviços devem ter não só para que as necessidades
do consumidor sejam satisfeitas, mas para que o encante e, dessa
forma, fidelize o cliente.
Questão B
Resolução: O primeiro passo para entregar Qualidade ao cliente

é entender suas necessidades. Se isso não acontecer ou não for
completo, pode comprometer o desenvolvimento do produto ou
serviço, o processo e a entrega final.
Questão D
Resolução: O tripé da qualidade diz que as condições necessárias

e suficientes para assegurar qualidade de produto e serviço é, ao
mesmo tempo: a qualidade intrínseca, ou seja, a conformidade
aos requisitos do cliente; a qualidade da entrega, ou seja, a
31
agilidade e conveniência da logística; e o custo do produto e

serviço.
Questão C
Resolução: As sete ferramentas básicas da qualidade foram

compiladas para apoiar os esforços para controlar a qualidade
do processo, seu desempenho e melhoria e a garantia da
conformidade aos requisitos.
Questão A
Resolução: Na ferramenta QFD, os clientes identificam requisitos

e estes são refinados pela empresa, sucessivamente, de maneira
que os produtos finais traduzem os atributos. Enfim, a ferramenta
é reconhecida mundialmente como a que melhor traduz “A voz
do cliente” para especificações técnicas que permitem melhor
desenvolvimento do produto, do processo e da manufatura.
32
Metodologias e ferramentas de
gestão de processos e qualidade –
MASP
Objetivos
• Conhecer a metodologia de identificação e análise
de problemas em processo e as ferramentas
associadas.
• Adquirir habilidades para utilizar os conhecimentos

em prol da melhoria da gestão dos processos
empresariais.
• Incorporar atitudes em prol da qualidade dos

produtos, serviços e processos
33
Introdução
René Descartes, filósofo e matemático francês que viveu entre 1596 e

1650, trouxe o conceito do Método, dando início à sistematização do
conhecimento científico. Também conhecido como Método Cartesiano,
lança um olhar racional sobre a realidade. O método cartesiano
consiste em quatro regras básicas:
• Verificar as evidências reais e concretas sobre o objeto em estudo.
• Analisar, decompor o todo em partes menores para facilitar o

estudo.
• Sintetizar, fazer o movimento contrário da análise e reagrupar as

partes estudadas.
• Enumerar todas as conclusões e as bases conceituais utilizadas.
O Método Cartesiano
Neste artigo, elucidamos o método cartesiano:
STRECKER, H. René Descartes: o método cartesiano e a
revolução na história da filosofia... UOL Educação. Pesquisa
Escolar. 2014. Consulte.
A Gestão por Processos e a Qualidade tem como base teórica os

princípios do método cartesiano, lançando um olhar racional sobre a
realidade da empresa e adotando princípios científicos para a Gestão
Empresarial, de modo a assegurar, com razoável margem de acerto, a
obtenção de resultados previsíveis, atingindo a plena satisfação de todas
as partes interessadas na organização.
34
Com essas bases, a metodologia da gestão por processos e qualidade

sistematizou o processo de identificação, análise, busca de soluções e
monitoramento da implantação de ajustes e melhorias nos processos de
trabalho, batizado de Metodologia de Análise e Solução de Problemas –
MASP, objeto dessa aula.
Aqui estudaremos como o MASP e as ferramentas da qualidade

associadas podem ajudar, na prática, as empresas a manterem seus
processos sob controle (gestão da rotina) e a buscarem melhorias de
desempenho (gestão da melhoria).
1. Conceitos Básicos
Antes de iniciarmos o estudo do MASP, necessitamos esclarecer

alguns conceitos básicos para que a utilização do método não sofra
deformações, levando o gestor a conclusões equivocadas.
O primeiro conceito diz respeito à definição de Problema. Qual o nosso

entendimento sobre problema? Existem muitas definições, mas o
importante é ir ao âmago da questão, principalmente na realidade dos
processos de trabalho. Nesse contexto, entendemos problema como
um desvio da meta! Ora, quando planejamos atingir determinado
resultado e, ao final, verificamos que o resultado atingido está aquém do
planejado, temos um problema, um desvio! Também, sob esse ângulo,
podemos definir problema como um efeito não desejado no processo,
por exemplo, picos de variação de temperatura, durante o processo,
além da faixa de tolerância fixada. Podemos intuir que essas definições
levam à conclusão de que o problema é apenas uma consequência,
um efeito provocado por uma ou mais causas que levam a
resultados indesejados.
35
Figura 1: Caracterização de um problema diante de um desvio, com

objetivo de corrigir uma falha
Valor
Padrão
ou expectativa
Desvio
Ooops!!
Desempenho Houve um desvio !
Tempo
Nesse sentido, o mais lógico é atuarmos sobre as causas dos

problemas. Uma vez identificadas e tratadas, o efeito – o problema
– tende a desaparecer. O exemplo clássico disso é a febre, que é um
efeito indesejado de variação da temperatura do corpo humano, cuja
normalidade está definida por um faixa entre 36° e 37° C. Picos de
temperatura acima ou abaixo dessa banda podem indicar que a pessoa
está sofrendo alguma perturbação em sua homeostase. Mas o que pode
estar concorrendo para esse efeito indesejado? Muitas podem ser as
causas: infecções, inflamações, mal funcionamento de algum órgão etc.
Uma estratégia adequada seria identificar a causa e atuar sobre ela.
Outro conceito básico é a definição da amplitude ao se estudar um

problema e investigar as suas causas. O Problema é geral? Atinge toda
a empresa? Qual a frequência? Qual o impacto na lucratividade, na
rentabilidade etc.? O racional é buscar circunscrever o problema e,
consequentemente, o processo inerente, para que tenhamos êxito na
solução. Você verá que a lógica da metodologia de solução de problemas
é a mesma do PDCA.
36
A Figura 2 ilustra a utilização do ciclo PDCA aplicado na Gestão da Rotina

quando da ocorrência de um problema em processo. Note que existem
duas possíveis situações:
1. Situação Normal, ou seja, a coleta de dados dos resultados da

execução para verificação e comparação com os padrões mostra
que o processo está sob controle; assim, prossegue a operação
indefinidamente de Check para Do e vice-versa.
2. Situação Anormal, ou seja, a coleta de dados dos resultados da
execução para verificação e comparação com os padrões mostra
que houve um problema, cuja investigação se dá pelo Método de
Solução de Problemas. O resultado da investigação pode apontar
para dois possíveis caminhos: (a) A causa do problema foi
identificada e foi executado um bloqueio dessa causa, o que leva
a uma estabilização do processo e a novos padrões, com o reinício
do ciclo PDCA; (b) O bloqueio não foi efetivo, o que leva a um
novo processo investigado, até que a situação se normalize.
Figura 2: O ciclo PDCA aplicado na Gestão da Rotina

37
2. Metodologia de análise e solução de

problemas - MASP
2.1 PREÂMBULO
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma abordagem

sistemática que visa identificar e solucionar um problema real. Um MASP
bem conduzido tem como objetivos: solucionar o problema e prevenir o
seu reaparecimento.
Esse método é utilizado para a manutenção dos padrões de qualidade

nos processos, isto é, da garantia da qualidade. O trabalho em equipe
é fundamental para a consecução de melhores resultados no MASP,
pois todas as pessoas, envolvidas direta ou indiretamente com o
processo, podem opinar (brainstorming) sobre as causas do problema e
desenvolver soluções para a sua remoção.
Podemos dizer que o MASP se baseia na utilização sistemática de:

Coleta de dados históricos sobre os problemas; Análise das relações de
causa e efeito e formulação de hipóteses para causas mais prováveis;
Desenvolvimento de possíveis soluções, Proposição de soluções
mais factíveis; Implantação e verificação de bloqueio das causas dos
problemas, Padronização e Conclusão.
O MASP é um caminho lógico, sequencial e gradativo para identificar

e solucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas
apropriadas. O hábito de disciplinar a busca de soluções, com
ferramentas adequadas, evita uma série de armadilhas muito comuns
nas decisões do quotidiano (Figura 3):
a. Concluir por intuição: ir direto à solução do problema sem

analisar os ângulos da questão, sem explorar outras alternativas.
38
b. Decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos

fundamentais, por pressa ou dificuldade em obtê-los.
c. Dimensionar mal o problema: muitas vezes, a solução encontra-
se em esfera superior de decisão – fora do controle da empresa –
ou depende de negociações em outras esferas, não é competência
do grupo encarregado de resolver a questão.
d. Contentar-se com uma única solução: insistir na solução
encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de objeções,
dificuldades e custos.
e. Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-chave para a
solução nem aquelas que serão responsáveis pela implementação
da decisão.
f. Desprezar os detalhes: encontrar a solução sem aprofundar
sua viabilização, com o planejamento dos recursos financeiros,
humanos e materiais.
Figura 3: Diagrama do MASP

Desqualificar o
significado do
problema
Desqualificar a
capacidade de
Desqualificar a
existência do
2 solucionar o
Seleção do problema
problema
1 problema/
desafio Busca e 3
Conhecimento avaliação
do processo de causas
Implantação Geração de
e avaliação alternativas
Desqualificar a
importância do
7 de solução
4 Desqualificar a
capacidade de
projeto piloto e Planeja- gerar a solução
mento Avaliação do problema
de ações de alternativas
de solução
6 5
Desqualificar o
Desqualificar o significado dos
planejamento da indicadores da
ação corretiva realidade

39
2.2 ETAPAS DO MASP
Quadro 1: Método de Solução de Problemas “QC Story”
Fonte: Campos (1992, p. 211).
2.2.1 Etapa 1 – Identificar o problema
O primeiro passo é identificar as diferenças entre a situação atual e a

situação desejada, indicadas por observações ou pesquisas realizadas
junto a clientes e demais partes interessadas. De qualquer maneira,
certifique-se de que o problema escolhido é o mais importante com
baseado em fatos e dados.
Para Saber Mais: baseado em fatos e

dados.
O Movimento da Qualidade Total destaca, em seus
princípios gerais, que a resolução de problemas deve se
40
basear em fatos e dados, e não em suposições e intuição.

Por isso a ênfase que se dá nas ferramentas da qualidade,
nos registros quantitativos e estatísticas; também pode-
se destacar que essa ênfase em fatos e dados guarda
coerência com o método cartesiano.
2.2.2 Etapa 2 – Observação
Observe o problema sob vários pontos de vista:
a. Tempo: os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às

segundas-feiras, em feriados etc.?
b. Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto ou
serviço utilizado?
c. Clientes: as pessoas abordadas são diferentes durante o
levantamento? Que tipo de ligação têm os clientes?
d. Sintoma: os resultados são diferentes dependendo de
circunstâncias especiais (condições ambientais, treinamento, mão
de obra envolvida etc.)?
Ferramentas mais usadas: brainstorming, Brainwriting, Técnica de

Diagnóstico de Problema (É/NÃO É).
2.2.3 Etapa 3 – Análise
Escalonar os problemas, levando em conta o impacto positivo

ou negativo de sua correção, e quantificá-los com aplicações das
ferramentas. Devem ser identificadas as causas que mais diretamente
contribuem para que a situação desejada não seja atingida.
Ferramentas mais usadas: brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito,

Técnica de Ponderação.
41
2.2.4 Etapa 4 – Plano de ação
A – Geração de alternativas de ação
Devem ser buscadas numerosas alternativas de solução. Aumenta

a possibilidade de acerto à proporção em que cresce o número de
alternativas. As ações sugeridas podem ser corretivas, adaptativas ou
provisórias.
a. Ação Corretiva: resolve o problema com a eliminação de sua

causa originária.
b. Ação Adaptativa: utilizada para bloquear ou atenuar os efeitos
do problema, quando constatada a impossibilidade de sua
eliminação. Normalmente, nesses casos, a causa do problema está
fora da área de influência e controle do processo.
c. Ação Provisória: utilizada quando o processo não pode parar ou
quando os efeitos do problema são bastante sérios. Trata-se de
medidas paliativas, em geral, implementadas de imediato, para
evitar a ampliação do problema ou danos (efeitos) em outros
processos.
Ferramentas mais utilizadas: brainstorming.
B – Avaliação de alternativas de solução
Devem ser estabelecidos critérios para a escolha da solução. Devem-

se verificar quais deles são obrigatórios para a solução e quais são
desejáveis. Segue lista de sugestões.
a. evidência: existem informações suficientes que provem ser essa a

solução mais adequada para o problema?
b. tempo: quanto tempo é necessário à implantação da solução?
c. recursos financeiros: qual o montante necessário de recursos
financeiros (despesas de custeio e de capital)?
d. qualidade: que benefícios serão conseguidos para o cliente?
42
e. quantidade: quais os impactos positivos (pessoas, produtos,

atendimento etc.)?
f. cultura: os funcionários estão prontos para aceitar a mudança?
Faz parte da cultura da empresa? Há necessidade de treinamento?
Há necessidade de se contratar pessoas de fora para a
implantação?
g. tecnologia: há necessidade de mudança no processo de produção
ou equipamento? A empresa domina a nova tecnologia ou é
preciso buscar fora?
h. outros fatores: existem outros impactos não mensuráveis ou
difusos, mas que são importantes e devem ser levados em conta?
Exemplo: quantas pessoas estão envolvidas no processo de mudança?

A quem afetam as mudanças? Onde se localizam as mudanças? Qual
a natureza das resistências à mudança? Quantas etapas formam o
processo de mudança? Que efeitos futuros a mudança terá?
Ferramentas mais utilizadas: matriz de decisão.
C – Planejamento de ações
Uma vez escolhida a solução, é preciso planejar sua implementação.

O planejamento de uma solução deve passar pelos seguintes estágios:
o envolvimento de todos os afetados pela solução; a determinação de
tarefas específicas a serem executadas; a ordenação da execução das
tarefas; a previsão dos recursos necessários a cada tarefa, a indicação
do responsável e o tempo exigido para a sua conclusão; a previsão de
datas para conclusão de cada tarefa; a identificação dos resultados
esperados em cada estágio da implantação da solução; a escolha dos
métodos de medição e avaliação.
Defina o que será feito, quando será feito, quem fará, quanto custará,
esclareça por que será feito, onde será feito, detalhe (ou delegue o
detalhamento de) como será feito, determine a meta a ser atingida e
43
quantifique ($, toneladas, defeitos etc.), e determine os itens de controle

e verificação dos diversos níveis envolvidos.
Ferramentas mais utilizadas: 5W2H, fluxograma.
2.2.5 Etapa 5 – Implantação (ação/execução)
Executar o plano decidido para bloquear a causa identificada, tomando

todas as providências necessárias para isso:
• Verifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos.
• Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
• Durante a execução, verifique fisicamente no local em que as

ações estão sendo efetuadas.
• Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser

registrados com a data em que foram tomados.
Importante: (a) estabelecer normas, procedimentos e manuais que

possam garantir a confiabilidade do processo; (b) a nova rotina deve
estar documentada antes da implantação; (c) não tome nada como
definitivo; (d) certifique-se de que todos sabem o que devem fazer.
Ferramentas utilizadas: 5W2H, documentação do novo processo.
2.2.6 Etapa 6 – Verificação
Depois de implantar a solução, é necessário avaliar se o problema foi

eliminado ou reduzido satisfatoriamente e se todo o processo está
funcionando de acordo com o previsto. Caso o problema persista
ou tenha surgido um novo problema, todo o processo de análise e
otimização deve ser recomeçado. Entretanto, se ele foi totalmente
44
eliminado, deve ser escolhido outro problema, de acordo com a lista de

prioridades estabelecidas na Etapa 2.
Ferramentas utilizadas: indicadores, gráficos, relatórios da produção.
2.2.7 Etapa 7 – Padronização
Conforme ensina o princípio 6 do Modelo Toyota de Produção, Tarefas

padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos
funcionários. “O Modelo Toyota resulta em tarefas padronizadas em
todos os processos de trabalho especializados da empresa”. (LIKER,
2005, p.148).
Esclareça, no procedimento operacional, o que, quem, quando, quanto,

onde, como e principalmente por quê, para atividades que efetivamente
devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Verifique se
as instruções, determinações e procedimentos implantados no processo
5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, com base nos
resultados obtidos no processo 6. Incentive o uso da criatividade para
garantir que os problemas não reapareçam.
Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais áreas serão

afetadas, para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais
necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam

transmitidos a todos os envolvidos e certifique-se de que os funcionários
estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. Faça o
treinamento no trabalho no próprio local.
Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no

cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de verificações
periódicas sobre o cumprimento dos procedimentos operacionais
padrão.
45
Ferramentas utilizadas: treinamento, comunicação, reuniões.
2.2.8 Etapa 8 – Conclusão
Se você já resolveu todos os problemas, é hora de enfrentar novos

desafios e estabelecer novo patamar para a situação desejada. O
processo de aperfeiçoamento não pode parar nunca.
A aplicação do MASP se justifica pelo esforço coordenado de um grupo

de colaboradores ligados, direta e indiretamente, ao processo em
análise. O tamanho da equipe depende do tamanho do problema/
processo a ser analisado. De qualquer forma, recomenda-se que ela seja
composta, no mínimo, por representantes dos clientes do processo, dos
operadores, fornecedores e pessoas externas ao processo (consultores
externos ou especialistas). Com isso, pode-se reunir um time de todas as
partes interessadas no processo e também pessoas de fora, que podem
trazer criatividade e um olhar “não viciado”.
Ferramentas utilizadas: brainstorming, reuniões, relatórios.
A aplicação do método de resolução de problemas em processos

teve bastante sucesso no Japão, muito em função da cultura nipônica
do trabalho em equipe. Os grupos de CCQ – Círculos de Controle da
Qualidade ilustram isso.
Link: A aplicação do MASP / CCQ – Círculos de Controle da Qualidade
Os grupos CCQ têm origem no Japão, na década de 60 do século

passado, formados por operários voluntários que se reuniam para
resolver problemas nos processos de produção, utilizando-se do método
de resolução de problemas e das ferramentas da qualidade.
Referência: LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyota de produção.

Administradores.com, set. 2011.
46
Para Saber Mais: O Sistema Toyota de

Produção
TPS é a sigla para Toyota Production System ou, em
português, Sistema Toyota de Produção. Trata-se de uma
cultura organizacional que tem como objetivo expor e
resolver os problemas nos mais diversos ambientes e
situações. O TPS foi desenvolvido e refinado ao longo das
décadas. Hoje, ele pode ser aplicado aos mais variados tipos
de negócios das esferas pública e privada
Referência: TOYOTA. Sistema Toyota de Produção
(Toyota Production System). São Paulo: Toyota, 2017.
Para Saber Mais: “QC Story”

O “QC Story” foi originalmente criado pelos japonese da
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), como um
método para a Resolução de Problemas. “O método de
resolução de problemas, também chamado pelos japoneses
de ‘QC Story’, é peça fundamental para que o controle da
qualidade possa ser exercido.” (CAMPOS, 1992, p. 207).

Como aplicar o MASP no ambiente de escritório ou em uma
empresa de serviços? É possível? Existem casos de sucesso
para comprovar?
47
4. Considerações Finais
Um problema é caracterizado pela não conformidade de um resultado

ou situação diante de um padrão ou expectativa desejado.
A gestão por processos e qualidade sistematizou o processo de

identificação, análise, busca de soluções e monitoramento da
implantação de ajustes e melhorias nos processos de trabalho, batizado
de Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP.
O MASP é um caminho lógico, sequencial e gradativo para identificar

e solucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas
apropriadas.
O MASP se divide em sete etapas: Conhecimento do Processo;

Seleção do problema/desafio; Busca e avaliação de causas; Geração
de alternativas de solução. Avaliação de alternativas de solução;
Planejamento de ações; e Implantação e avaliação.
Glossário
• Padronização: característica que torna os produtos e serviços
e processos de uma empresa uniformes, ou seja, seguem um
mesmo padrão.
• Controle da Qualidade: sistematização de políticas, normas,

procedimentos, registros e controles para verificação da
uniformidade do padrão.
• Melhorias da Qualidade: esforço sistematizado para melhoria do

padrão vigente
48
TEMA 02
1. A Gestão por Processos e a Qualidade tem por base

teórica os princípios do método cartesiano, por quê:
a. Foi criada pelo filósofo francês René Descartes.

b. Segue princípios matemáticos e estatísticos.
c. Não admite variações nos processos.
d. Lança um olhar racional sobre a realidade da empresa e
adota princípios científicos para a Gestão Empresarial
e. Nenhuma das anteriores.
2. Na abordagem da Gestão por Processos e Qualidade,

problema é definido como:
a. Um efeito indesejado, mas que não afeta a normalidade

de um processo.
b. A não conformidade de um resultado ou situação diante
de um padrão ou expectativa desejado. Um desvio da
Meta.
c. Uma interferência no processo, mas que não afeta o
resultado.
d. Um efeito a ser identificado e corrigido.
e. Algo a ser eliminado de imediato para evitar seu
reaparecimento.
3. Qual das alternativas representa uma armadilha

comum, que a utilização do MASP evita?
a. Isolar-se com o problema.

b. Material de qualidade duvidosa.
c. Equipe não habilitada.
49
d. Equipe descontente.
e. Improvisação nas contingências.
4. Qual a sequência correta das etapas do MASP?
a. Identificação do problema – Observação – Análise

– Plano de Ação – Implantação – Verificação –
Padronização – Conclusão.
b. Identificação do problema – Análise – Observação
c. Identificação do problema – Observação – Análise
– Plano de Ação – Padronização – Verificação –
Implantação – Conclusão.
d. Observação – Identificação do problema – Análise
e. Identificação do problema – Observação – Análise
– Plano de Ação – Implantação – Padronização –
Verificação – Conclusão.
5. Preencha as lacunas na frase a seguir com a

alternativa que apresenta as palavras corretas:
O _______________ foi originalmente criado pelos
japoneses da ___________ como um método para a
_______________________.
a. MASP – Toyota – Controle da Qualidade.

b. QC Story – Toyota – Garantia da Qualidade.
c. MASP –JUSE – Controle da Qualidade.
d. QC Story – JUSE – Resolução de Problemas.
e. QC Story – Toyota – Resolução de Problemas.
50
ReferÊncias Bibliográficas
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8. ed. Belo
Horizonte: EDG – Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1992. 224 p. 207 e 211.
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do
mundo. São Paulo: Bookman, 2005.
BARBALHO JUNIOR, A. R.; GENTILE JUNIOR, L. A. Gestão de processos. In: BARBALHO
JUNIOR, A. R.; GENTILE JUNIOR, L. A. Programa de gestão pela qualidade total.
São Paulo: EXCE – Excelência em Competitividade Empresarial, 1995. Cap. 9. p. 1-21.
STRECKER, H. René Descartes: o método cartesiano e a revolução na história
da filosofia... UOL Educação. Pesquisa Escolar. 2014. Disponível em: <https://
educacao.uol.com.br/disciplinas/filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-cartesiano-
e-a-revolucao-na-historia-da-filosofia.htm?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 24 out.
2017.
LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyota de produção. Administradores.com, set.
2011. Disponível em: <https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ccq-e-
o-sistema-toyota-de-producao/58404/>. Acesso em: 2 out. 2017.
PDCA – como resolver problemas – parte 1. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo:
Efeito 5 – Gestão Empresarial, 2016. (9 min.), son., color. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=f95Q7T3YQDI>. Acesso em: 1 out. 2017.
PDCA – como resolver problemas – parte 2. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo:
Efeito 5 – Gestão Empresarial, 2016. (7 min.), son., color. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=d45MxBsOJT0>. Acesso em: 1 out. 2017.
TOYOTA. Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System). São Paulo:
Toyota, 2017. Disponível em: <http://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-
production-system/>. Acesso em: 2 out. 2017.
Gabarito
Questão D
Resposta: A Gestão por Processos e a Qualidade tem como base

teórica os princípios do método cartesiano, lançando um olhar
racional sobre a realidade da empresa e adotando princípios
científicos para a Gestão Empresarial.
51
Questão B
Resposta: A não conformidade de um resultado ou situação

diante de um padrão ou expectativa desejados é um desvio da
Meta. Um problema sempre é um efeito de uma ou mais causas
que necessitam ser identificadas e bloqueadas para evitar o seu
reaparecimento.
Questão A
Resposta: Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-

chave para a solução nem aquelas que serão responsáveis pela
implementação da decisão;
Questão A
Resposta: Identificação do problema – Observação – Análise

– Plano de Ação – Implantação – Verificação – Padronização –
Conclusão, conforme mostra o MASP.
Questão D
Resposta: O “QC Story” foi originalmente criado pelos japonese da

JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), como um método
para a Resolução de Problemas.
52
BPM – Business Process

Management
Objetivos
• Conhecer a metodologia de BPM (em português,
Gestão dos Processos de Negócio), bem como sua
aplicação na Gestão de Processos, em particular, o
mapeamento, a implantação, o monitoramento e a
melhoria dos processos de negócio.
• Adquirir habilidades para lidar com essa

metodologia para melhor gerenciar os processos de
negócio.
• Adquirir competência para ter um olhar sistêmico

sobre a empresa, de forma a melhorar a gestão de
processos de negócio.
53
Introdução
A Gestão dos Processos de Negócio é um imperativo nas organizações

que desejam ser competitivas para sobreviverem e evoluir no complexo
mundo globalizado. A globalização veio para se impor como uma nova
maneira de ver e viver o mundo. As organizações, os mercados, as
práticas gerenciais e de negócios, as restrições e legislações, são todas
globais; portanto, ser uma empresa de classe mundial não é mais um
diferencial competitivo, e sim uma exigência básica para as organizações
que querem “jogar o jogo” e permanecer nele indefinidamente.
Nesse cenário, as empresas devem estar aparelhadas para dispor de

informações relevantes, com agilidade, ter o “foco do cliente”, tomar
decisões cruciais em curto espaço de tempo, serem flexíveis, adaptativas
e resilientes. Por isso, a BPM é uma prática de gestão poderosa, que faz
a diferença na obtenção de resultados eficazes e eficientes, satisfazendo,
plenamente, todas as partes interessadas no negócio.
Gerenciar Processos de Negócio, exige das organizações esforços para

a identificação e mapeamento dos processos existentes, da eliminação
daqueles que não estejam alinhados com o Fluxo de Valor, enfim,
do controle, do monitoramento, das melhorias e da padronização
desses processos de negócio. Em tudo isso, a metodologia BPM e suas
ferramentas de automatização podem ajudar. É o que veremos nesta
aula.
Bons estudos!
1. Definição
Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process Management

é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar),
54
executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio,

automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados
aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com
ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o
gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria
do desempenho organizacional e dos resultados de negócios (ABPMP
BRASIL, 2013).
Para Saber Mais

No arquivo a seguir, encontramos explicações detalhadas
sobre a metodologia BPM e suas aplicações em
gerenciamento de processos.
COSTA, L. et al. O Gerenciamento de Processos de Negócios
como uma estratégia de gestão empresarial. In: Simpósio de
Engenharia de Produção – SIMPEP, XIII, 2006. Bauru. Anais...
Bauru: UNESP, 2006. Consulte.
Segundo Baldam (2011, p. 19-21), os conceitos indicados pela BPMN –

Business Process Modeling Notation (Notação da Modelagem de Processos
de Negócio), cujo propósito é o de padronizar as notações utilizadas em
BPM:
BPM: envolve a descoberta, o projeto e a entrega de processos

de negócio. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo,
administrativo e supervisório desses processos.
Atividade: termo genérico para o trabalho que uma companhia ou

organização executa via processo de negócio. Pode ser atômica (pouca
abrangência) ou não atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de
um processo são: processos, subprocessos ou tarefas.
55
Processo: encadeamento de atividades executadas, dentro de uma

companhia ou organização, que transformam entradas em saídas
(adaptação dos autores).
Subprocesso: processo que está incluído em outro processo.
Tarefa: atividade atômica que é incluída em um processo. É

usada quando a atividade no processo não será mais refinada em
subprocessos dentro do modelo de processo. Geralmente executada
por um único usuário final, equipamento ou sistema.
Os processos também podem ser classificados em (Figura 1):
Processos primários: aqueles que tocam diretamente o cliente e

demais partes interessadas. Se houver falha num processo primário, o
cliente saberá imediatamente. Esses processos são aqueles identificados
logo, partindo-se do cliente. Por exemplo: vendas e assistência técnica.
Processos de apoio: aqueles que suportam os processos primários

e são necessários para a execução destes. Se houver uma falha
num processo de apoio, os clientes não a perceberão de imediato.
Eventualmente a falha se tornará óbvia, porque ela deteriorará
processos primários. Por exemplo: finanças e RH.
Processos de gestão: aqueles necessários para coordenar as atividades

de apoio e os processos primários. Exemplos típicos são o sistema
da qualidade, o planejamento estratégico e as informações para a
administração.
56
Figura 1: Os três tipos de processos em uma empresa
Clientes
Fornecedores Processos Primários Externos
Processos Processos
de de Gestão
Apoio
Os processos “atravessam” a organização e são direcionados para

a visão do cliente, ou seja, têm sentido horizontal e integrador, ao
contrário das funções representadas no organograma, que têm
sentido vertical e não integrador, mas organizador de recursos,
funções e tomada de decisão. A coleção dos processos de negócio de
uma organização, todos interligados, forma um todo sistêmico e tem
uma única missão: satisfazer as necessidades de todos os clientes ou
partes interessadas. Ela forma o Mapa de Processos (ou Macrofluxo)
da empresa, que é uma representação gráfica de como a organização
funciona, orientado para os clientes.
Sempre houve a preocupação com a eficiência operacional, a

racionalização e a otimização na utilização dos recursos, de forma
a obter o mesmo resultado por um custo e tempo menores. Desde
Taylor, Ford e Fayol, engenheiros que estudaram as questões técnicas
de fabricação, no início do século XX, passando por estudiosos do
comportamento humano, como Elton Mayo, Maslow e Herzberg, até os
dias atuais, diversos estudiosos têm se debruçado sobre o tema e foram
criadas várias metodologias, técnicas e ferramentas que melhoraram
57
o ambiente produtivo das empresas nas questões de inovação

tecnológica, de processos, organizacionais e do trabalho.
Atualmente, a busca por maior eficiência operacional continua. Na visão

de processos, merecem destaques o TQC – Total Quality Control (Controle
da Qualidade Total), o Modelo Toyota de Produção, que deu origem ao
movimento Lean Manufactoring (Manufatura Enxuta), a Reengenharia
dos Processos de Negócio, o Six Sigma (Seis Sigmas), Workflow
(Fluxo de trabalho), ABC – Activity Based Costing (Custeio baseado em
atividade), Análise da Cadeia de Valor, ERP – Enterprise Resource Planning
(Planejamento dos Recursos Empresariais ou Sistemas Integrados de
Gestão), Gerenciamento da Cadeia de Valor, Customer Relationship
Management (CRM) – Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes
e outros.
Para Saber Mais

Todas as metodologias citadas têm em comum a gestão
por processos e qualidade, cujo foco principal é a satisfação
plena das partes interessadas. O TQC nasceu do esforço
japonês para a reconstrução das indústrias destruídas na
Segunda Guerra. O Modelo Toyota de Produção, laboratório
das ideias do TQC, idem. As demais metodologias
nasceram e prosperaram com o avanço das tecnologias da
informação, mas continuam com o enfoque em processos e
qualidade.
No estágio atual, destaca-se o BPM, como uma das metodologias no

estado da arte do esforço por eficiência operacional e eficácia gerencial.
58
O BPM se beneficiou da evolução da Tecnologia da Informação,

da disseminação das práticas de envolvimento, colaboração e
comprometimento dos trabalhadores e do conhecimento sobre a
gestão de mudanças organizacionais. Mais que uma metodologia e uma
coleção de técnicas e ferramentas a serviço da eficiência e da eficácia, o
BPM é uma filosofia de trabalho, cujo objetivo permanente é contribuir
para a melhoria da gestão organizacional, mitigando riscos, evitando
desperdícios e, sobretudo, garantindo a plena satisfação dos clientes e
demais partes interessadas.
A rapidez do desenvolvimento das tecnologias digitais tem impactado

o mundo de forma avassaladora e tem mudado a cara dos negócios
e a estrutura das empresas. Novos modelos de negócios de base
tecnológica, as start-ups, têm sacudido mercados tradicionais e
consolidados; como exemplo, o segmento da Saúde no Brasil, em
que novos negócios vêm ganhado espaço e se consolidando, como
as empresas de serviços básicos de atendimento médico a custo
baixo. A Internet das Coisas, o Data Mining (Mineração de Dados), a
Inteligência Artificial, a Realidade Virtual e Aumentada, e as Máquinas
que Aprendem, estão revolucionando o modo de se relacionar e fazer
negócios. Nesse contexto, o BPM tem se mostrado um fiel aliado
do mundo empresarial para acompanhar esse ritmo alucinante de
mudança e elaborar/adaptar os processos de negócio.
Para Saber Mais

A Internet das Coisas – Internet of Things (IoT) é o nome
dado ao esforço da tecnologia em conectar, em rede, a
Internet e as demais tecnologias: Mobile (celular, notebooks)
e outras máquinas e equipamentos, tanto domésticos (TV,
refrigeradores, segurança) como em ambientes de trabalho
(impressores, computadores etc.) (ALECRIM, 2016).
59
Para Saber Mais

O Data Mining (mineração de dados) é uma técnica
estatística e computacional que objetiva estudar os milhares
de dados armazenados para obter informações relevantes
capazes de impactar o negócio (CAMILO; SILVA, 2009).
Para Saber Mais

A Inteligência Artificial (IA) é uma tecnologia que vem
revolucionando o mundo do trabalho ao propor que
algoritmos sofisticados contribuiam com o esforço de
aumento da produtividade das máquinas, executando
tarefas físicas mais complexas, que exigem adaptabilidade
e agilidade, liberando os operários para criatividade
e inovação. Além disso, a IA tem a propriedade de
autoaprendizagem, ou seja, de adaptação ao ambiente e
agilidade no fazer (ACCENTURE, 2016).
Várias pesquisas têm evidenciado o crescente interesse das

organizações pelo BPM, entre as quais, a hipercompetitividade global,
o crescimento da complexidade organizacional, a maior exigência dos
atores envolvidos (acionistas, empresa etc.) quanto à transparência
nos negócios e o maior uso das tecnologias informáticas que permitem
transações entre empresas (e-business). A difusão do BPM também
está associada à maior rapidez no desenvolvimento de produtos. “O
encolhimento do ciclo de vida dos produtos trouxe reduções e tempo
para lançar um novo produto, bem como no tempo do retorno do
investimento, causando mudanças na organização da produção”
(BALDAM, 2011, p.44).
60
Podemos dizer, também, que a maior exigência por transparência,

ética e responsabilidade social empresarial, sistemas de compliance
(conformidade às regras e legislação) e a questão da Sustentabilidade,
tem levado as organizações a um esforço maior de adequação ao
mercado, utilizando ferramentas, derivadas da SOX (Lei Sarbane,
Oxley), e o COSO (Committe of Sponsoring Organization of the Treadway
Commission), em que se organizam regras e práticas para tornar os
relatórios financeiros mais transparentes, inclusive para facilitar o
ingresso às bolsas de valores e a atração de investidores.
2. Arquitetura
A arquitetura de processos de negócio consiste na elaboração do

macrofluxo dos processos que serão atendidos pela ferramenta BPM
e visa, também, garantir a automatização desses processos. Nessa
definição, a empresa estrutura os recursos necessários (humanos,
materiais, financeiros e tecnológicos), para atingir os resultados
pretendidos na gestão dos processos de negócio. Ao elaborar a
arquitetura BPM dos processos de negócio, a organização possibilita
melhores chances para uma boa gestão dos processos e otimização.
Dessa forma, a arquitetura BPM deve conter propriedades que atendam
a todo o ciclo de vida da gestão de processos, desde a modelagem até o
monitoramento.
Conforme Veyrat (2016), o ciclo de processos pode ser subdividido nas

etapas mostradas a seguir, atendidas pela arquitetura BPM:
Modelar processos: diagramar o fluxo do processo, utilizando

ferramentas de elaboração de fluxos, como HEFLO e BizAgi.
61
Para Saber Mais

Nos sites HEFLO e BizAge, encontram-se o detalhamento de
ferramentas muito utilizadas para desenhar processos de
negócio, obedecendo notação do BPMN – Business Process
Management Notation (Notação em Gerenciamento de
Processos de Negócio). Consulte.
Modelar dados: técnica utilizada em BPM para a especificação das regras

de negócios; portanto modelar dados e desenhar o fluxo do processo de
negócio, concentrando-se nas entidades lógicas e nas dependências lógicas
entre essas entidades.
Definir formulário: significa definir quais ferramentas usará para fazer o

mapeamento dos processos e como estes serão documentados.
Definir regras de negócio: tecer o escopo do negócio cujos processos

serão mapeados.
Definir participantes: a equipe que atuará em todas as etapas do ciclo dos

processos.
Definir integrações: bem como pontos de intersecção dos fluxos dos

processos mapeados.
Simular processos: fazer simulações para averiguar funcionamento do

processo em condições controladas.
Executar processos: implantar os processos no contexto da empresa.
Monitorar processos: acompanhar o desempenho em tempo real.

62
Figura 2: Exemplo de um fluxo de processo de negócio

utilizando a notação BPMN
Fonte: Pádua (2016).
A arquitetura de processos é fortemente embasada no emprego

de softwares de BPM, bem como em uma cultura de processos da
organização. Para se certificar de que a empresa tem essa maturidade,
recorre-se à aplicação de checklist, como o mostrado a seguir (VEYRAT, 2016,
p.1):
1. Todos na empresa sabem o que são processos de negócio?

2. Existem donos de processos formais?
3. Os processos são documentados?
4. A cadeia de valor está claramente definida?
5. Todos têm consciência que a execução de um processo interfere na
realização de outros?
6. As habilidades necessárias para a execução de cada processo estão
definidas?
7. Existe a percepção da qualidade em cada processo?
8. A medição dos resultados de cada processo está sendo executada?
Caso a resposta indique pouca maturidade, recomenda-se a instalação

de um Escritório de Processo, que se encarregará do mapeamento e
gerenciamento dos processos organizacionais.
63
3. Ciclo de vida dos processos
No BPM, o ciclo de vidas dos processos de negócio segue a estrutura de

um método, com etapas sequenciadas, como vemos no Quadro 1.
O ciclo de vida dos processos obedece a lógica do PDCA (Plan, Do, Check,
Action). No Plan, se faz um levantamento sobre o planejamento estratégico
e o macrofluxo dos processos de negócio, identificando o alinhamento
entre as estratégias do negócio e os seus processos. Em seguida, ainda
no Plan, é realizada a análise da situação atual dos processos, em termos
de criticidade, documentação, operação, performance e eficácia. Em
decorrência da análise, faz-se um novo desenho do processo. No Do, o
processo redesenhado é implantado, utilizando-se ou não ferramentas
de sistemas. No Check, monitora-se a operação do novo processo,
considerando-se as dimensões tempo, custo, capacidade e qualidade.
Se a operação do novo processo apresentar problemas, detectados pelo
monitoramento, aplica-se a metodologia de análise e solução de problemas
(MASP) para identificar, isolar a causa principal e implantar uma solução
que a bloqueie. Feito isso, novamente o processo é colocado em operação e
monitorado. Caso o desempenho esteja sob controle, ele é considerado em
operação normal. A fase seguinte do ciclo é o Action, em que são propostos
ajustes e melhorias incrementais e gira-se, novamente, o ciclo PDCA ou o
ciclo de vida do processo.
Como você pôde perceber, o ciclo de vida do processo tem a duração

de um giro do PDCA, quando começa um novo giro, de forma contínua,
até quando as melhorias e ajustes incrementais já não mais asseguram
produtividade e qualidade ao processo, momento em que a gestão é levada
a tomar algumas decisões: descontinuar o processo, reagrupar com outros
processos ou propor uma inovação radical e disruptiva no processo.
Pode-se afirmar que a velocidade das mudanças, provocada pela revolução

tecnológica, vem tornando a duração do ciclo de vida dos processos
mais curta. Nesse sentido, a utilização da metodologia BPM auxilia as
64
empresas a gerenciarem os ciclos de vida dos processos e a promoverem

ajustes e inovações incrementais e radicais, sem impactar a operação da
organização.
Quadro 1: O ciclo de vida dos processos de negócio no BPM

Planejamento Análise Desenho Implantação Monitoramento Refinamento
e alinhamento
estratégico
Identificação Levantamento Com base nas Implantar o novo Monitorar a Proposição

dos processos da situação conclusões da fluxo aprovado. implantação e de ajustes e
e seu atual: etapa anterior, Pode-se utilizar o desempenho, melhorias no
alinhamento no propõe-se um as ferramentas por meio de processo de
planejamento –Entrevista com novo desenho da BPMS indicadores. “Os negócio.
estratégico: pessoas-chave. ao processo. (Sistemas) ou indicadores de
não. desempenho
Emoldurar a –Análise da mais empregados
organização. documentação costumam
dos processos. envolver 4
Identificar dimensões:
os processos Tempo de
Documentação
primários, de duração do
da análise
gestão e de processo, Custo
apoio. monetário
despendido
com o processo,
Identificar
Capacidade:
indicadores de
quanto o
desempenho.
processo
efetivamente
Preparar para
produz? E
análise de
Qualidade, que
processos.
analisa se há
muitos erros
e variações
que afetam
uma entrega
satisfatória
aos clientes
do processo”
(VEYRAT, 2016, p.
1).
Fonte: adaptado de (VEYRAT, 2016).

65

O BPM pode ser útil para a Gestão de Processos de
pequenas organizações, ou ele é melhor aproveitando
para empresas maiores e mais complexas?
Considerações finais
• BPM é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar
(ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de
negócio.
• A coleção dos processos de negócio forma um todo sistêmico, cuja

missão é satisfazer as necessidades de todos os clientes ou partes
interessadas.
• Sempre houve a preocupação com a eficiência operacional, a

racionalização e a otimização na utilização dos recursos. O BPM,
hoje, é uma das metodologias no estado da arte.
• O BPM se beneficiou da evolução da tecnologia da informação,

da disseminação das práticas de envolvimento, colaboração e
comprometimento dos trabalhadores e do conhecimento sobre a
gestão de mudanças.
• A arquitetura de processos de negócio, consiste na elaboração do

macrofluxo dos processos que serão atendidos pela ferramenta
BPM e visa garantir a automatização dos processos.
• O ciclo de vida dos processos envolve: planejamento e

alinhamento estratégico; análise, desenho, implantação,
monitoramento e refinamento.
66
Glossário
• Sistema de compliance: conjunto de procedimentos adotados
por uma organização para fazer valer as leis aplicáveis, as políticas
corporativas e seus valores e padrões éticos, bem como identificar
e prevenir qualquer violação ou desvio (CARRASCO, 2011).
• Sustentabilidade: diz respeito à condição da organização,

considerando o relacionamento com suas partes interessadas.
A organização deve pautar sua conduta, no sentido de ser
economicamente viável, socialmente justa e ecologicamente
correta.
• Escritório de processo: termo utilizado para denominar uma

área/equipe com dedicação total à implantação de manutenção
dos processos de negócios.
TEMA 03
1. Complete a frase a seguir, preenchendo as lacunas:
Gestão de Processos de negócio ou BPM é uma

abordagem disciplinada para ____________, desenhar,
____________, medir, ________ e controlar processos de
negócio.
a. Identificar, executar, monitorar.

b. Identificar, projetar, executar,
c. Implantar, projetar, executar,
d. Projetar, executar, documentar.
e. Documentar, executar, analisar
67
2. Quais são os potenciais impactos na organização que

não tem seus processos de negócio mapeados?
a. Nada significante, desde que tenha os principais

processos mapeados.
b. Aumento dos seus custos operacionais, na medida em
que possam existir processos que não agregam valor ao
cliente.
c. Não acontece nada, porque os clientes se interessam
mesmo é pelos produtos.
d. Acúmulo de estoques e máquinas paradas.
e. Nada significante, desde que as margens de lucro sejam
generosas.
3. Quais as principais razões para as organizações

utilizarem o BPM na Gestão dos seus Processo de
Negócio?
a. Globalização – Complexidade Organizacional –

Marketing.
b. E-business – Complexidade Organizacional – Risco de
Mercado.
c. Transparência e Ética – Globalização – Redução de
Custos.
d. Globalização – Complexidade Organizacional –
Transparência e Ética.
e. Perda de Mercado – Regulamentação Legal – Redução
de Custos.
4. A Arquitetura dos Processos de negócio, diz respeito

a:
68
a. Automatização dos processos – Mapeamento dos

processos – Documentação dos processos – Plano de
execução dos processos.
b. Automatização dos processos – Controle dos processos
– Documentação dos processos – Plano de execução dos
processos.
c. Automatização dos processos – Mapeamento dos
processos – Melhorias dos processos – Plano de
d. Automatização dos processos – Mapeamento dos
processos – Documentação dos processos – Implantação
dos processos.
e. Padronização dos processos – Mapeamento dos
processos – Documentação dos processos – Plano de
5. O Ciclo de Vidas dos processos pode ser dividido nas

seguintes fases:
a. Planejamento e alinhamento estratégico, análise,

desenho, implantação, monitoramento e refinamento.
b. Planejamento e Alinhamento Estratégico, Análise,
Projeto, Execução, Monitoramento e Refinamento.
c. Planejamento e Alinhamento Estratégico, Projeto,
Desenho, Implantação, Documentação e Refinamento.
d. Planejamento e Alinhamento Estratégico, Análise,
Desenho, Implantação, Documentação e Acabamento.
e. Planejamento e Alinhamento Estratégico, Análise,
Projeto, Prototipação, Implantação, Monitoramento e
Refinamento.
69
Referências bibliográficas
ABPMP BRASIL. Guia BPM CBOK: guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio – V. 3.0. 1. ed. São Paulo: Association of Business Process Management
Professionals, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/
resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em: 7 out.
2017.
ACCENTURE. AI: the latest economic superpower. 2016. Disponível em: <https://
www.accenture.com/pt-pt/insight-artificial-intelligence-future-growth>. Acesso em: 7
out. 2017.
ALECRIM, E. O que é Internet das Coisas (Internet of Things)? InfoWester. Jan.
2017. Disponível em: <https://www.infowester.com/iot.php>. Acesso em: 7 out.
2017.
BALDAM, R. de L. et al. Gerenciamento de processos de negócio. In: BALDAM,
R.; VALLE, R.; SILVA, H. P. da. Gerenciamento de processos de negócio: BPM –
Business process management. 2. ed. São Paulo: Editora Érica, 2011. Cap. 1, p. 19-21.
CAMILO, C. O.; SILVA, J. C. da. Mineração de dados: conceitos, tarefas, métodos e
ferramentas. Goiás: Universidade Federal de Goiás, 2009. Disponível em: <http://
www.portal.inf.ufg.br/sites/default/files/uploads/relatorios-tecnicos/RT-INF_001-09.
pdf>. Acesso em: 7 out. 2017.
CARRASCO, A. et al (Org.). O que é ética nos negócios e o compliance corporativo. In:
CARRASCO, Alexandre et al (Org.). Ética empresarial. São Paulo: FNQ, 2011. Cap. 5.
p. 73-73.
COSTA, L. et al. O Gerenciamento de Processos de Negócios como uma
estratégia de gestão empresarial. In: Simpósio de Engenharia de Produção –
SIMPEP, XIII, 2006. Bauru. Anais... Bauru: UNESP, 2006. Disponível em: <http://www.
simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1074.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017.
FASES do Ciclo BPM. Wallace Oliveira. Somos HEFLO. 2016, son., color. Disponível
em: <https://www.youtube.com/watch?v=ldwc3go97CM>. Acesso em: 11 out. 2017.
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. Aprendizagem de Turing cria máquinas que
aprendem. set. 2016. Disponível em: <http://www.inovacaotecnologica.com.
br/noticias/noticia.php?artigo=aprendizagem-de-turing&id=010150160906#.
WeHwQ2hSzIU>. Acesso em: 11 out. 2017.
PÁDUA, S. I. D. de. Modelagem de processos. São Paulo: Edisciplina USP, 2016.
Disponível em: <https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/383130/mod_resource/
content/1/RAD 2215 Aula 4 BPMN.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017.
VEYRAT, P. Arquitetura de processos: a base do BPM em sua empresa. São
Pauloa: Venki, 2016. Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/arquitetura-de-
processos/>. Acesso em: 7 out. 2017.
70
Gabartito
1. Questão A
Resolução: Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business

Process Modeling é uma abordagem disciplinada para identificar,
desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar
processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar
consistência e resultados alinhados aos objetivos estratégicos da
organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas
de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos
processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho
organizacional e dos resultados de negócios (ABPMP BRASIL,
2013).
2. Questão B
Resolução: Processos mapeados são gerenciáveis e garantem a

entrega de produtos e serviços de qualidade, pois obedecem ao
Fluxo de Valor que somente agrega valor para o cliente. Processos
não mapeados não podem ser gerenciados, portanto não há
garantia de agregação de valor. Na maioria das vezes, esses
processos “invisíveis” não agregam valor, e sim custos.
3. Questão D
Resolução: É evidente o crescente interesse das organizações

pelo BPM, entre os quais a globalização, o crescimento da
complexidade organizacional, a maior exigência das partes
interessadas quanto à transparência nos negócios e o maior uso
das tecnologias informáticas que permitem transações entre
empresas (e-business).
71
4. Questão A
Resolução: Ao elaborar a arquitetura BPM dos processos de

negócio, a empresa possibilita melhores chances para uma boa
gestão dos processos e otimização. Dessa forma, a arquitetura
BPM deve conter propriedades que atendam a todo o ciclo
de vida da gestão de processos, desde a modelagem até o
monitoramento.
5. Questão A
Resolução: O Ciclo de Vida dos processos pode ser dividido em

seis etapas: Planejamento e Alinhamento Estratégico; Análise;
Desenho; Implantação; Monitoramento; Refinamento.
72
Gerenciamento por diretrizes

e da rotina
Objetivos
• Conhecer os conceitos, metodologias, técnicas e
ferramentas sobre o Gerenciamento por Diretrizes,
da Rotina e Padronização.
• Conhecer as habilidades necessárias para melhor

utilizar o conhecimento sobre Gerenciamento por
Diretrizes, da Rotina e Padronização.
• Conhecer os comportamentos esperados do líder ao

lidar com o conhecimento sobre Gerenciamento por
Diretrizes, da Rotina e Padronização.
73
Introdução
Quando tratamos do Gerenciamento por Processos, é importante

considerar três temas fulcrais: o Gerenciamento por Diretrizes, o
Gerenciamento da Rotina e a Padronização. No Gerenciamento da
Rotina, o Gestor assegura o controle da qualidade comprometida com
o cliente, ou seja, que ele receberá um produto ou serviço conforme os
requisitos fixados, ao menor custo e no tempo combinado, por meio
de um processo seguro, operado por pessoas capacitadas e motivadas.
O controle da qualidade assegura também que se mantenha uma
uniformidade e continuidade na qualidade, conseguida pela utilização da
padronização e do gerenciamento da capacidade do processo.
No Gerenciamento por Diretrizes, a matéria-prima é o PROBLEMA,

entendido como a diferença entre a meta atingível pelo Gerenciamento
da Rotina e a meta necessária à sobrevivência da Organização. O
Gerenciamento por Diretrizes impulsiona a empresa para o atingimento
de metas elevadas. Nele, cabem os conceitos de melhorias radicais
e inovações, necessários para alavancar a organização a patamares
elevados de excelência operacional.
Nesta aula, veremos todos os conceitos, metodologias, técnicas e

ferramentas necessários para o domínio do Gerenciamento por
Diretrizes e da Rotina.
Bons estudos!
1. Gerenciamento por diretrizes
Hoshin Kanri, segundo Castro (2012 apud RUGGIERI, 2014, p. 1), é um

sistema administrativo cuja abordagem visa disseminar, por toda a
organização, a visão e os objetivos institucionais, definindo metas e
74
estratégias, dimensionando recursos e medidas (indicadores) para

as metas propostas e gerando ações programadas. O sistema tem
como princípio a sistemática em estar revisando em forma periódica e
contínua.
“O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade voltada para

solucionar problemas relativos aos temas prioritários da organização”
(CAMPOS, 1992, p. 32). Também pode ser entendido como uma
sistemática que busca dar uniformidade e alinhamento aos esforços da
organização em torno de um mesmo objetivo e visão estratégica.
Para Saber Mais

O Professor Vicente Falconi Campos, um dos mais ilustres
estudiosos brasileiros do modelo Japonês da Qualidade,
elucida questões vitais sobre gerenciamento das diretrizes.
VICENTE Falconi fala sobre o impacto da boa gestão.
Produção de Fecomercio-sp. São Paulo: Fecomercio-sp,
2016. (49 min.), son., color. Consulte.
O Plano Anual conta com metas anuais e seus respectivos planos de

ação, é parte de um orçamento efetivo para suportar financeiramente
projetos prioritários e indispensáveis para atendimento das metas. O
gerenciamento pelas diretrizes existe para resolver os problemas que
o gerenciamento da rotina não consegue e que podem atrapalhar os
objetivos organizacionais de competitividade. Por exemplo: aumentar
a participação da empresa no mercado (market share); aumentar a
lucratividade do negócio. Esses problemas podem estar em mais de um
processo, por isso são elevados ao nível do planejamento estratégico. Os
problemas nos processos são transformados em metas, que formam o
plano anual da organização. Essas metas são desdobradas em planos de
ações que são executados pelos gestores dos processos atinentes.
75
Objetivo
“Meta é algo a ser atingido no futuro. As metas devem conter um

objetivo gerencial, um valor e um prazo. Exemplificando: Objetivo
= reduzir o número de reclamações; Valor = em 50%; Prazo = até
dezembro deste ano “(CAMPOS, 1996, p. 46).
Uma Diretriz consiste de uma meta e das medidas prioritárias e suficientes

para se atingir esta meta. Portanto, Diretriz = Meta + Medida. Medidas
são meios ou métodos específicos para se atingir uma meta. A meta é
estabelecida sobre os fins e as medidas sobre os meios. Exemplo de uma
Diretriz: Meta = aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final
do ano. Medidas = reduzir o custo fixo; reduzir o custo variável; reduzir as
reclamações dos clientes; aumentar as disponibilidades dos equipamentos;
desenvolver novos produtos; aumentar as vendas. (CAMPOS, 1996, p. 50,
grifos do autor).
As metas desdobradas em ações são formatadas utilizando-se a

ferramenta 5W1H, conforme ilustra o exemplo do Quadro 1.
Quadro 1: Plano de Ação
Negociar com o Secretário de Transportes a Construção

WHAT O QUE
de uma ponte.
WHO QUEM Diretor de Logística.
WHEN QUANDO Até o final do ano.
WHERE ONDE São Paulo.
WHY POR QUE Para encurtar a distância ao porto em 12 km.
Mostrando ao Secretário o estudo de aumento de

HOW COMO produtividade e os ganhos que o Estado terá no
recolhimento adicional de impostos.
Fonte: CAMPOS, 1996, p. 57.

76
O Gerenciamento pelas Diretrizes é muito usado pelas empresas que

adotam a filosofia do TQC e utilizam todas as metodologias inerentes,
tais como o gerenciamento pela rotina, a padronização e o orçamento
base zero. Uma empresa que utiliza isso no Brasil é o grupo AmBev.
Para Saber Mais

O Orçamento Base Zero analisa a necessidade de despesas
de cada processo individualmente e pode apoiar uma
verdadeira transformação na gestão financeira das
organizações. O OBZ, Orçamento Base Zero, é uma
metodologia baseada em uma previsão orçamentária
projetada sem levar em consideração o que ocorreu nos
anos anteriores, com o objetivo de rever todo o processo
do “zero”, sem os paradigmas de uma orçamentação
tradicional. A análise para o OBZ demanda a identificação
de maneiras diferentes de executar cada atividade, com
objetivo de buscar a eficiência máxima para entregar
todas as iniciativas estratégicas, comerciais, operacionais e
administrativas da empresa (SILVA, 2017).
2. Gerenciamento da rotina
2.1 Conceitos básicos
Rotina significa cumprir o que foi determinado, seguir o trabalho, como

de costume, fazendo o que se espera, sempre da mesma forma, no
mesmo ritmo, mesma cadência, mesma sequência, seguindo os padrões
77
predeterminados. Sempre que houver algo diferente disso, diz-se que

saiu da rotina.
Uma empresa é uma entidade viva, cuja dinâmica é determinada

por rotinas, alteradas por melhorias, que se consolidam em novas
rotinas. Uma empresa também tem, além das rotinas, uma estrutura
organizacional, cujo cerne é o grupamento das diversas funções
organizacionais e a estrutura de autoridade e responsabilidade. A
perfeita junção da rotina com a estrutura organizacional é determinante
para que a organização possa entregar valor aos seus clientes e demais
partes interessadas.
Segundo Campos (2013), o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a

dia é centrado:
• Na perfeita definição da autoridade e responsabilidade de cada

pessoa.
• Na padronização dos produtos, dos processos e das operações.
• Na monitoração dos resultados desses processos e sua

comparação com as metas.
• Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do

potencial das pessoas (CCQ e sistema de sugestões).
• Na busca contínua da perfeição. (CAMPOS, 2013, p. 34)
Para Saber Mais

O 5S é uma metodologia de organização criada no Japão,
visando simplificar procedimentos, otimizar recursos e
tempo. O resultado é o melhor desempenho profissional e
78
de serviços, com reflexo direto na satisfação de usuários e na

produção.
Originalmente, cada “S” corresponde a uma palavra japonesa
que indica uma meta a ser atingida pelo empreendedor. Em
português, os 5S significam: Senso de Utilização, Senso de
Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Saúde e Senso de
Autodisciplina. (SEBRAE NACIONAL, 2016).
Para Saber Mais

Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um pequeno
grupo de funcionários que voluntariamente se une para
conduzir atividades de controles de qualidade dentro
da mesma área de trabalho. A motivação básica do CCQ
é a participação. Treinados da mesma maneira, com
a compreensão da filosofia empresarial e os mesmos
objetivos, eles tentam melhorar o desempenho, reduzir
os custos, aumentar a eficiência, especialmente no que
se refere à qualidade dos processos, produtos ou do seu
trabalho (LACCHINI, 2011).
Toda pessoa que trabalha em uma empresa precisa ter conhecimento

total sobre o que dela se espera (Figura 1):
• Qual é o seu papel organizacional? Descrição da função que

exerce, da extensão da sua autoridade e responsabilidade por
resultados.
• Quais as competências necessárias para o bom desempenho

do seu papel organizacional? Conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (C.H.A).
79
• Conhecer o seu grupo de trabalho e se relacionar adequadamente

com colegas e superiores.
• Conhecer o seu ambiente de trabalho e colaborar para que ele

seja agradável, organizado, limpo e seguro.
• Estar atento para a ocorrências de anormalidades, problemas,

desvios, não conformidades e desperdícios de qualquer ordem na
rotina de trabalho e não ter medo de alertar o superior quando o
erro ocorre.
• Sugerir alterações, ajustes e melhorias na rotina quando

identificar problemas, não conformidades, desvios e
oportunidades de melhorias nos processos de trabalho.
Figura 1: Características básicas do processo gerencial
Fonte: CAMPOS, 2013, p. 89.

80
Por tudo isso, a gestão da rotina tem o propósito de garantir que o

padrão de qualidade comprometido com os clientes e demais partes
interessadas possa, de fato, acontecer de maneira uniforme e constante.
Manter o processo sob controle (com variabilidade controlada) e
entregando sempre o mesmo padrão de qualidade.
2.2 Padronização
Segundo Campos (1992, p. 4), “Padrão é um método ou objeto para

exprimir a magnitude da quantidade usada como referência para
permitir universalidade à medida e Produtividade é a atividade
sistemática de estabelecer e utilizar padrões”.
Para garantir que as melhorias advindas da análise dos processos

de trabalho permaneçam beneficiando os clientes e a organização,
a padronização é o caminho natural. Padronizando os processos,
asseguramos que trabalhos iguais serão, sempre, realizados da
mesma maneira, o que não quer dizer que devam ser feitos assim para
sempre; portanto, a gestão da rotina é o caminho para garantir que o
padrão adotado seja seguido. Isso é monitorado pelos indicadores de
produtividade, por exemplo, a medição do nível de variabilidade do
processo, determinado pelo Controle Estatístico do Processo – CEP.
Um dos princípios da Gestão pela Qualidade Total é o Aperfeiçoamento

Contínuo, que orienta a ação das equipes em direção à constante análise
e melhoria dos processos de trabalho. A segurança que o cliente tem em
obter o produto/serviço sempre com o nível de Qualidade desejado é
importante para a sua manutenção. Canalizar a criatividade das equipes
em busca da solução dos problemas dos processos cria motivação e
comprometimento.
81
Padronizar processos organizacionais, portanto, é desenvolver e

implementar procedimentos padronizados de operação, que assegurem
atingir a Qualidade Total, ou seja, a total satisfação de seus clientes e
demais partes interessadas, garantindo à organização competitividade
e desenvolvimento, que significa analisar e melhorar os processos
organizacionais, de modo que o processo melhorado e padronizado
seja:
• Igual ou superior à melhor prática existente no mercado.
• Com o desperdício no nível mínimo, garantindo retorno aos

investimentos feitos pela organização.
A importância de padronizar os processos organizacionais se relaciona a:
• Diminuição da variação do processo, pela adoção do

Procedimento Padrão.
• Aumento da uniformidade dos produtos/serviços.
• Consideração das pessoas envolvidas para aspectos críticos dos

processos e como superá-los.
• Possibilidade de análise e melhoria contínua do processo.
• Aumento da credibilidade do cliente nos produtos/serviços e na

organização.
A padronização dos procedimentos ajuda a diminuir a variação do

processo, evitando que cada pessoa faça de um jeito diferente e, por
consequência, obtenha resultados diferentes. Portanto, a uniformização
dos procedimentos, aliada à constante análise e melhoria, permite que a
organização alcance os padrões de desempenho desejados.
82
Por conseguinte, é necessário que a organização tenha definido,

adequadamente, quais são essas metas, para que possa proceder a
análise e melhoria do processo atual, no sentido de garantir que o
processo melhorado atinja esses padrões.
Nesse sentido, as organizações devem estabelecer:
• Padrões de desempenho desejados, que se traduzem em

resultados a alcançar.
Quando uma organização deseja que um processo alcance, por

exemplo, um índice de retrabalho de peças fabricadas da ordem de 1%,
estabelece um resultado esperado de desempenho para o processo
em questão. Define-se como padrão de comparação do desempenho
deste processo a média mundial, em torno de 2%, a organização pode,
então, concluir que o desempenho do processo em questão é superior.
Entretanto, se estabelecer como padrão de comparação o desempenho
médio do Japão, por exemplo, que se situa em torno de 0,01%, verifica
que o processo em questão não é suficiente para competir com as
empresas japonesas nesse aspecto. Portanto, pode-se concluir que a
definição de padrões de desempenho e comparação é de fundamental
importância para orientar a análise e melhoria de processos
organizacionais.
• Procedimentos Padrão de Operação, que são os meios para

alcançar os resultados.
Se uma organização deseja alcançar níveis de desempenho comparáveis

às empresas japonesas, deve procurar melhorar e padronizar seus
procedimentos de operação, de forma que estes permitam ao processo
em questão atingir o desempenho desejado.
83
Em consequência, enquanto a definição de resultados esperados pelo

processo se relaciona aos fins, os Procedimentos-Padrão de Operação
relacionam-se aos meios necessários para atingir estes fins.
Quando uma organização se defronta com uma situação em que o

desempenho verificado (Situação Atual), medido pelos indicadores,
é inferior ao desejado (Situação Desejada), ou o procedimento de
operação em uso é diferente do padrão estabelecido, pode-se dizer que
a organização tem um problema,
Partindo-se do problema de desempenho do processo mapeado e

medido, pode-se girar o ciclo PDCA e analisar o processo, procurando
melhorá-lo, para que o nível desejado de desempenho seja atingido.
Após a análise e melhoria, é necessário incorporar ao processo os novos

procedimentos definidos, para serem utilizados pelas pessoas em sua
execução.
As definições resultantes do processo de padronização, tanto em

relação aos resultados como aos procedimentos, devem ser registradas
formalmente e colocadas à disposição dos operadores, para que seja
observada, tanto no momento de execução do processo quanto nos de
análise e melhoria.
Sempre que possível, os procedimentos considerados críticos para se

obter a Qualidade desejada pelos clientes devem ser ilustrados e visíveis
durante sua utilização, o que contribui para evitar erros e variações.
Entretanto, antes de se colocar em prática novos procedimentos, é

necessário que os operadores sejam sensibilizados e treinados em sua
utilização, para que possam obter resultados desejados pelo processo
de melhoria. Enfim, devem estar disponíveis todas as informações
relevantes, para que o processo consiga atingir os níveis de Qualidade e
Produtividade desejados.
84
2.3 Método para Gerenciamento da Rotina
O método mais adequado para o gerenciamento da rotina e o controle

da qualidade dos processos e produtos é o ciclo PDCA, ilustrado na
Figura 2.
Figura 2: Ciclo PDCA Gerenciamento da Rotina
No Plan, definem-se as metas a alcançar e os métodos necessários

para que isso seja possível. No Do, os operadores do processo são
capacitados e orientados para alcançar a meta planejada e é iniciada
a execução da operação. No Check, os resultados da execução são
comparados com a meta e, caso estejam dentro da variabilidade
admitida, continua a execução, caso aconteçam desvios fora da
normalidade, um processo de investigação é iniciado, com o método
MASP e as ferramentas da qualidade. Identificadas as causas da
anormalidade, uma solução é implantada, em Action, e reinicia-se o
processo.
85
Uma importante tarefa do gerenciamento da rotina também é gerenciar

a capacidade do processo, por meio da ferramenta controle estatístico
do processo, com a qual são coletados resultados da operação, os quais
são registrados em uma carta de controle que verifica se a variabilidade
admitida está controlada. Por exemplo, em determinado processo de
trabalho, admite-se uma variação de +/– 0,5 milímetros na espessura de
uma chapa de aço; caso esses limites sejam ultrapassados e apontados
na carta de controle, um alerta é dado ao operador para que interrompa
a produção e se inicie um processo investigativo.
No gerenciamento da rotina, ao girar o ciclo PDCA, sempre será

possível ajustar o processo e melhorá-lo. Várias ações para melhoria
dos processos podem ser predefinidas. Algumas delas estão listadas a
seguir:
a. Reduzir a burocracia, com a eliminação de aprovações

desnecessárias, assinaturas, quantidade de vias, cópias etc.
b. Eliminar a duplicação, cancelando atividades idênticas ou
similares que ocorrem em mais de um ponto do processo.
c. Avaliar o valor agregado. Analisar cada atividade de processo
e determinar sua contribuição para a satisfação do cliente.
Atividades que agregam valor são aquelas pelas quais o cliente
não pagaria. Exemplo: o lanche servido no avião agrega valor ao
processo.
d. Simplificar. Reduzir a complexidade do processo – facilitar a vida
de quem usa ou recebe o produto/serviço.
e. Reduzir tempo no ciclo. Introduzir maneiras de reduzir o tempo do
processo para superar expectativas do cliente e diminuir prazos
de estoque.
f. Processo à prova de erros. Tornar difícil ou impossível a ocorrência
de erros no processo. Exemplo: mudar o desenho de uma peça de
modo que ela só possa encaixar se estiver na posição correta.
86
g. Padronizar. Aperfeiçoar a maneira de executar o processo,

documentar e se certificar de que os empregados façam sempre
daquela maneira.
h. Parceria com fornecedores. Exigir qualidade dos fornecedores. A
qualidade da saída depende muito da qualidade de entrada.
i. Questionar o processo. Se os itens sugeridos anteriormente não
levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processo deva
ser mudado ou até mesmo extinto.
j. Automatizar, mecanizar. Introduzir equipamentos, ferramentas,
informática, para garantir estabilidade ao processo e aumentar
drasticamente seu desempenho.
Questões para reflexão

É possível implantar os conceitos aqui estudados,
de Gerenciamento por Processos, Gerenciamento
pelas Diretrizes, Gerenciamento da Rotina e Padronização
em uma pequena empresa brasileira? Quais seriam as
principais dificuldades? Como se planejar para evitar as
barreiras e obter sucesso nessa empreitada?
• O gerenciamento pelas diretrizes existe para resolver os
problemas de que o gerenciamento da rotina não consegue dar
conta e que podem atrapalhar os objetivos organizacionais de
competitividade.
• Meta é algo a ser atingido no futuro. Elas devem conter um

objetivo gerencial, um valor e um prazo. Uma Diretriz consiste em
uma meta e as medidas prioritárias e suficientes para atingi-la.
Portanto, Diretriz = Meta + Medida.
87
• Rotina significa cumprir o que foi determinado, seguir o trabalho,

como de costume, fazendo o que se espera, sempre da mesma
forma, no mesmo ritmo, cadência, sequência, seguindo os padrões
predeterminados.
• “Padrão é um método ou objeto para exprimir a magnitude da

quantidade usada como referência para permitir universalidade à
medida e Produtividade é a atividade sistemática de estabelecer e
utilizar padrões” (CAMPOS, 1992, p. 4).
Glossário
• Produtividade: relação entre o que produz e os recursos
utilizados para isso. Em uma empresa, é o desempenho da
produção/operação.
• Variabilidade: oscilação entre o ponto ideal e os seus limites. É

uma medida estatística. Oscilações de medição em torno da média
em uma curva Normal.
• Controle Estatístico do Processo: ferramenta da qualidade,

derivada da engenharia de produção e da estatística, que auxilia o
gestor no controle da estabilidade do processo.
TEMA 04
1. O objetivo do Gerenciamento da Rotina é:
a. Manter o Processo sob controle, com variabilidade

estável.
b. Controlar o trabalho dos operários do processo.
88
c. Garantir a realização do trabalho.

d. Diminuir o custo dos insumos do processo.
e. Eliminar as variações do processo.
2. Medir processos é ___________.
a. Garantir produtos e serviços conformes.

b. A tendência atual das empresas.
c. Otimizar a lucratividade do processo.
d. Otimizar a rentabilidade dos investimentos no processo.
e. Criar um sistema de indicadores de performance que
forneça dados e informações sobre a sua Qualidade e
Produtividade.
3. Medidas são meios ou _________ específicos para se

atingir uma meta. A meta é estabelecida sobre os
_____ e as medidas, sobre os _______.
a. Técnicas – fins – meios.

b. Métodos – meios – fins.
c. Técnicas – meios – fins.
d. Métodos – fins – meios.
e. As alternativas “b” e “c” estão corretas.
4. Qual a diferença entre os conceitos de Padrão e

Produtividade?
a. Não existe diferença, ambos dizem respeito à eficiência

do processo.
b. Padrão significa referência da técnica e Produtividade,
referência do processo.
c. Padrão é o desempenho e produtividade é a medida.
89
d. Padrão é referência e Produtividade, a sistemática de

estabelecer e utilizar padrões.
e. Padrão é o normal e produtividade é o controle dos
desvios.
5. O conceito genérico de variabilidade, em qualidade,

diz respeito a:
a. Oscilação das quantidades produzidas.

b. Oscilação da produtividade.
c. Oscilação da eficiência e da eficácia do processo.
d. Oscilação entre o ponto ideal e os seus limites.
e. Oscilação de temperatura ou pressão em um processo.
Referências Bibliográficas
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina: do trabalho do dia a dia. 9. ed. Belo
Horizonte: Falconi Consultores de Resultados, 2013.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes – Hoshin Kanri. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, 1996.
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: padronização de empresas. Belo Horizonte:
Fundação Cristiano Ottoni, 1992. Cap. 1, p. 1-15.
LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyota de produção. Administradores.com, set.
2011. Disponível em: <https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ccq-e-
o-sistema-toyota-de-producao/58404/>. Acesso em: 19 out. 2017.
OCDE. Manual de Oslo. Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre
inovação. 3. ed. São Paulo: Finep, 2006. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/
images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf>. Acesso em: 19 out. 2017.
RUGGIERI, R. Gerenciamento pelas diretrizes ou Hoshin Kanri. TI Especialistas. Abr.
2014. Disponível em: <www.tiespecialistas.com.br/2014/04/gerenciamento-pelas-
diretrizes-ou-hoshin-kanri/>. Acesso em: 16 out. 2017.
SCHOLTES, P. R. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a
Qualidade. São Paulo: Qualitymark Editora, 1992.
90
SEBRAE. Manual de ferramentas da qualidade. 2005. Disponível em: <https://

docslide.com.br/documents/sebrae-manual-de-ferramentas-da-qualidade.html>.
SEBRAE. D-Olho na Qualidade: 5S para os pequenos negócios. 2016. Disponível
em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/d-olho-na-qualidade-
5s-para-os-pequenos-negocios,1985438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>.
SILVA, S. B. Orçamento Base Zero. KPMG, 2017. Disponível em: <https://home.
kpmg.com/br/pt/home/insights/2017/07/orcamento-base-zero.html>. Acesso em:
25 out. 2017.
VICENTE Falconi fala sobre o impacto da boa gestão. Produção de Fecomercio-sp.
São Paulo: Fecomercio-sp, 2016. (49 min.), son., color. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=gPb_Zao-yo0>. Acesso em: 25 out. 2017.
Gabarito
Questão A
Resolução: Gerenciar a Rotina é manter o processo sob controle,

garantindo variabilidade estável, padronização e repetibilidade
dos produtos.
Questão E
Resolução: Medir os processos organizacionais é criar um sistema

de indicadores de performance, que forneça dados e informações
sobre sua Qualidade e Produtividade.
Questão D
Resolução: Medidas são meios ou métodos específicos para

se atingir uma meta. A meta é estabelecida sobre os fins e as
medidas, sobre os meios.
91
Questão D
Resolução: “Padrão é um método ou objeto para exprimir a

magnitude da quantidade usada como referência para permitir
universalidade à medida e Produtividade é a atividade sistemática
de estabelecer e utilizar padrões” (CAMPOS, 1992, p. 4).
Questão D
Resolução: É a oscilação entre o ponto ideal e os seus limites. É

uma medida estatística. Oscilações de medição em torno da média
em uma curva Normal.
92
Gestão da qualidade - TQM

Objetivos
• Conhecer os movimentos TQC e TQM, seu histórico e
importância na busca da excelência em gestão.
• Entender a base da filosofia da Qualidade Total e os

seus princípios.
• Proporcionar uma base conceitual sólida para um

conhecimento homogêneo sobre o processo de
implantação da Gestão pela Qualidade Total.
93
Introdução
O TQC (Total Quality Control) – Controle da Qualidade Total e,

posteriormente, o TQM (Total Quality Management) – Gestão da
Qualidade Total, representam, sem sobra de dúvidas, a principal
estratégia que levou o Japão, um país destruído, em 1945, após a derrota
aos americanos na Segunda Guerra Mundial, à reconstrução da sua
economia e, anos depois, a dominar o cenário mundial com produtos de
alta qualidade.
O TQC e o TQM representam também a consolidação de um esforço

conjunto entre a equipe de especialistas americanos e a equipe
japonesa. Da equipe americana, destacaram-se William Edwards Deming
e Joseph Moses Juran, que trouxeram técnicas gerenciais americanas
e ferramentas estatísticas, como o Controle Estatístico do Processo
(muito utilizado pelo esforço de guerra americano). Do lado japonês,
destacaram-se Kaoru Ishikawa e a equipe da JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engineers).
O conceito da Qualidade evoluiu com o tempo. De um fator que as

organizações cuidavam de fiscalizar, inspecionar ou controlar, em
instância superior ou final, passou a ser indissociável a todos os
processos de produção de mercadorias ou serviços.
Nesta aula, você conhecerá esse importante conceito que se incorporou

ao mundo dos negócios de forma indelével.
Bons estudos!
94
1. Gestão da qualidade - TQM
1.1 Conceitos básicos
Falconi (1992), em seu livro TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo
japonês), faz uma exortação aos empresários brasileiros em relação
à importância do tema na sobrevivência e evolução das empresas
nacionais:
• Qualidade é uma questão de vida ou morte. Sua empresa só

sobreviverá se for a melhor no seu negócio.
• Qualidade é mudança cultural. É preciso que as pessoas sintam

a ameaça de morte da empresa, ainda que ela possa estar num
horizonte de 5 a 10 anos.
• Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para a conduzir

mudanças (5 a 10 anos). Se você não dispuser desse tempo, não
inicie essa longa caminhada.
• Qualidade é mudança cultural. É preciso liderança para conduzir

mudanças. Se você não estiver disponível para isso, não inicie o
programa.
• Você está pensando em Qualidade para melhorar seus resultados.

Acompanhe estes resultados mensalmente, por meio de gráficos,
mostrando a todos. É necessário um placar para certificar-se de
que você está ou não ganhando o jogo.
• Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isso, é necessário

“Emoção”. Reveja suas políticas de recursos humanos e proponha
uma visão de futuro compartilhada por todos. Estamos todos no
mesmo barco e precisamos sobreviver.
95
O TQC foi elaborado com base em diversas fontes – é um método

cartesiano, portanto racional, científico, baseado em dados e fatos;
inspira-se nos ensinamentos de Frederick Taylor, engenheiro americano
que criou a administração científica; utiliza a técnica do Controle
Estatístico do Processo, desenvolvida por Walter Andrew Shewhart,
engenheiro e estatístico americano; incorporou os conceitos sobre
comportamento humano nas organizações, lançados por Maslow e
outros importantes estudiosos da psicologia social das organizações; e,
finalmente, aproveita todo o aporte de conhecimentos sobre a qualidade
desenvolvido no Ocidente, principalmente o trabalho de Juran.
Para Saber Mais

Confira os 14 princípios em: PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Os
14 princípios de Deming (análise). 2014.
1.2 Evolução histórica da qualidade
Na década de 1970, o avanço tecnológico japonês surpreendeu o

mundo ocidental, em razão da entrada em novos mercados munidos
de Qualidade excepcional. Você deve considerar que, após a Segunda
Grande Guerra, o país estava destruído e tentava sobreviver à
calamidade. O que se produzia era péssimo. As pessoas não sabiam
produzir Qualidade.
O chefe das forças de ocupação, General Douglas MacArthur, solicitou

ao governo americano que fossem enviados especialistas afim de
ensinar métodos de controle da Qualidade. Edward Deming foi enviado
para treinar pessoas em gerenciamento e foi tão bem-sucedido que
esteve várias vezes treinando engenheiros e cientistas em métodos
estatísticos. No fim da década de 1950, o Dr. Juran vai ao Japão para
96
efetuar conferências sobre o TQC – Total Quality Control, ou o Controle

Total da Qualidade. O Dr. Juran dizia que a Qualidade começa no
projeto e termina na prestação de serviços. O Japão, então, começa a
exportar. Os produtos estão longe de serem inferiores como antes. Hoje,
representam Qualidade em diversos campos. O preço foram 60 anos de
esforço e comprometimento de todos. A Figura 1 sintetiza essa evolução.
Nos dias atuais, a questão da Qualidade Total já não é mais um

diferencial competitivo, pois a imensa maioria das empresas de classe
mundial já a adotam de forma integral e plena. Hoje os níveis de
diferenciais competitivos estão mais elevados e apresentam outros
desafios, tais como a cultura da inovação e a sustentabilidade.
Para Saber Mais

A Cultura da Inovação é um conjunto de valores
cultuados em uma organização e que se traduzem em
comportamentos, políticas, metodologias e práticas
gerenciais direcionadas ao gerenciamento da inovação na
empresa. A Cultura da Inovação incentiva os colaboradores,
fornecedores, clientes, dirigentes e a sociedade a
colaborar com ideias de potencial inovador. Ela promove a
criatividade, a liberdade de ideias, de experimentação de
novos produtos, processos, modelos organizacionais e de
marketing.
Para Saber Mais

O conceito de Sustentabilidade Empresarial diz que uma
Organização deve se manter no tripé da sustentabilidade,
ou seja, ela dever ser, ao mesmo tempo e de forma
97
equilibrada, economicamente viável, um negócio que

traga resultados econômicos e retornos financeiros;
socialmente justa, respeitando as pessoas e suas relações;
e ecologicamente correta, respeitando o meio ambiente e
promovendo o consumo responsável. Somente dessa forma
a empresa conseguirá sobreviver e evoluir no século XXI.
Figura 1: Evolução Histórica da Qualidade
Em inglês, convencionou-se chamar o programa japonês de TQC – Total

Quality Control (Controle da Qualidade Total), que significa a qualidade
em todas as áreas e atividades da empresa, e não apenas no produto/
serviço, que era o modo pelo qual entendíamos Qualidade.
1.3 Importância da gestão da qualidade total – TQM
A Gestão da Qualidade Total (TQM), mais que um conjunto de práticas

consagradas, é uma filosofia de gestão, sustentada por três pilares que
formam um processo contínuo de aperfeiçoamento e são explicados a
seguir:
98
Gerenciamento, no qual estão compiladas a base da filosofia, com suas

crenças e valores, que geram compromisso das partes interessadas,
bem como o envolvimento de todos para o alcance de patamares
elevados de excelência empresarial e a estrutura organizacional e as
funções clássicas de planejamento, direção e controle.
Metodologia, em que estão compilados o conjunto de métodos, técnicas

e ferramentas a serviço do controle e aperfeiçoamento da Qualidade,
bem como as práticas consagradas de gestão.
Equipe, reúne as estratégias para a manutenção de pessoas

sensibilizadas, envolvidas, motivadas, comprometidas, criativas e
capacitadas a operar a construção de uma empresa com Qualidade
Total.
Os pilares e o conhecimento das necessidades e expectativas do cliente

evidenciam o motivo maior, o cliente e as demais partes interessadas,
como o foco principal do esforço da Qualidade Total (Figura 2).
Figura 2: Base do Processo da Qualidade Total

99
Um Cliente Insatisfeito divulga muito mais a sua descrença em relação

a um produto ou serviço do que o Cliente Satisfeito. Qualidade é o que
o Cliente percebe, não o que o Fornecedor diz que é. Qualidade é a
maior ferramenta para se conseguir a satisfação do Cliente e a redução
de custos. A Qualidade não é uma atividade específica de um setor na
empresa. Todos devem estar comprometidos.
1.4 Gerenciamento da qualidade
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) é uma abordagem gerencial que

envolve todos na empresa, para controlar e melhorar permanentemente
o trabalho, com vistas a atender às expectativas de qualidade dos
clientes e demais partes interessadas. O uso da GQT visa conferir
dinâmica e flexibilidade às Organizações para antecipar-se e reagir às
mudanças da demanda e do ambiente.
Para Saber Mais

Vários especialistas contribuíram com a construção do
conhecimento em TQM, no arquivo a seguir, você conhecerá
os principais gurus e suas contribuições mais relevantes
e uma revisão crítica do movimento TQM, em um artigo
clássico da revista ERA, da Eaesp-FGV.
WOOD JUNIOR, T.; URDA, F. T. Gerenciamento da qualidade
total: uma revisão crítica. RAE – Revista de Administração
de Empresas. vol. 34, n. 6, 1994. Consulte.
Segundo Philip Crosby, o gerenciamento, a atitude, mais a filosofia

“fazer direito da primeira vez” são os segredos para a Qualidade.
A implementação do Processo de Gerenciamento da Qualidade é um
esforço a longo prazo (BARBALHO, J. A. R, 1994).
100
Deve-se usar a GQT porque há Clientes Insatisfeitos, a concorrência é

cada vez maior num mercado cada vez mais globalizado. É necessário
produzir produtos e prestar serviços melhores e mais baratos, porque
existe uma incessante mudança de necessidades por novos serviços.
Os objetivos da gestão pela qualidade total podem ser resumidos em:
• Encantar o Cliente para que ele sempre retorne e compre os

produtos e serviços.
• Satisfazer as necessidades dos colaboradores e promover o seu

crescimento, para que encontrem prazer no trabalho.
• Satisfazer os acionistas, para que mantenham o interesse em

empreender.
• Satisfazer a sociedade gerando empregos e conservando o meio

ambiente e a saúde da população.
• Satisfazer os fornecedores, para que sejam parceiros duradouros

na relação e no desenvolvimento de produtos e serviços.
Segundo Juran (1992, p.15), o gerenciamento da qualidade é feito por

meio de três processos: Planejamento para a Qualidade, Controle da
Qualidade e Melhoramento da Qualidade, também conhecidos como
a “Trilogia Juran”, conforme ilustra o Quadro 1 e pode ser resumida no
esforço da empresa para dar respostas à quatro questões básicas:
1. Quem são os clientes da empresa?
A empresa conhece e tem claro o seu Core Business (Foco de Atuação)?

Conhece os clientes desse nicho? Quem são, quantos são, qual a faixa
etária, os hábitos etc.?
2. Quais são as suas necessidades e expectativas?

101
A empresa estuda o seu mercado? Conhece os concorrentes e seus

produtos? Faz pesquisas de mercado com os potenciais clientes? Apoia
pesquisas para identificar o “foco do cliente”?
3. Que produtos e serviços a empresa pode ofertar para a satisfação

dessas necessidades e com quais processos de negócio?
A empresa tem mecanismos para entender as necessidades dos clientes

e traduzir para a linguagem de processos? E quais são os processos
necessários para entregar valor aos clientes?
4. A empresa está conseguindo a plena satisfação dessas

necessidades?
Após entregar produtos e serviços para o cliente, a empresa solicita

sua opinião sobre a satisfação das suas necessidades? De que canais a
empresa dispões para ouvir permanentemente o cliente?
102
Quadro 1: Gerência para a Qualidade
Planejamento da Melhoramento da
Controle da Qualidade
Qualidade Qualidade
–Estabelecer metas de –Avaliar o desempenho –Provar a necessidade.

qualidade. real.
–Estabelecer a
–Identificar quem são os –Comparar o infraestrutura.
clientes. desempenho real com
as metas de qualidade. –Identificar os projetos de
–Determinar as melhoramento.
necessidades dos –Agir sobre a diferença.
clientes. –Estabelecer equipes dos
projetos.
–Desenvolver as
características do –Prover as equipes com
produto que atendem às recursos, treinamento
necessidades do cliente. e motivação para
diagnosticar as causas e
–Desenvolver processos estimular os remédios.
capazes de produzir
as características do –Estabelecer controles
produto. para manter os ganhos.
–Estabelecer controles
do processo: transferir
planos para as forças
operacionais.
Fonte: Juran (1992, p.16).
A estratégia mais adequada para se implantar a GQT na empresa passa

pelos seguintes pontos:
• Começa pela alta gerência (Top-Down).
• Toda a empresa deve estar envolvida no processo.
• Apoia-se no planejamento estratégico.

103
1.5 Princípios que regen a qualidade total
Muitos contribuíram para formular os princípios da Qualidade Total, mas

podemos resumi-los nos seguintes:
• FOCO NO (DO) CLIENTE
O foco das atenções é dirigido ao Cliente. A empresa deve observar

também o foco do cliente, ou seja, como o cliente está percebendo os
produtos e serviços que a empresa oferece. O Cliente é o consumidor
final, por isso é necessário analisar o contexto em que os produtos/
serviços são consumidos. A análise dos processos deve ser efetuada
para melhorar o que o Cliente consome ou vai consumir.
• TRABALHO EM EQUIPE
A criatividade, nas organizações, é maior quando o trabalho se dá

em equipe. O envolvimento permite que as pessoas coloquem o seu
potencial em ação. O trabalho em equipe gera oportunidades para
a autorrealização dos indivíduos. O envolvimento das pessoas gera
comprometimentos individual e coletivo. Mais aspectos são observados
quando o trabalho é feito em equipe (efeito sinergia) e não é possível
encantar o Cliente sem a colaboração de todos os funcionários.
Para Saber Mais

Sinergia é um dos efeitos resultantes do trabalho em
equipe, ou seja, a somatória é superior à das contribuições
individuais. É o resultado da ação de várias pessoas atuando
da mesma maneira e cujo resultado final é superior ao
resultado individual, caso atuassem sozinhos.
104
• DECISÕES BASEADAS EM FATOS
Para garantir a qualidade do que se faz, é necessário ter certeza sobre

o que condiciona um resultado. Para exercitar a GQT, é necessário ter
amor pela coleta de dados e obstinação pela investigação das causas
dos problemas; portanto, é preciso tomar decisões sobre fatos e fazer
as coisas certas logo da primeira vez.
• FLUXO DE VALOR AGREGADO AOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Quando se organiza uma estrutura com base no Fluxo de valor agregado

aos produtos e serviços, faz-se apenas o que o Cliente valoriza e está
disposto a sacrificar. O trabalho que não agrega valor para o Cliente
é eliminado, e, com o trabalho desnecessário abolido, o custo da
administração baixa.
1.6 Conclusão
A Gerência pela Qualidade Total é um paradigma gerencial que se

estabeleceu no mundo dos negócios, na maneira de fazer as coisas. Os
sinais desse paradigma podem ser percebidos quando se contrasta essa
tendência com os sistemas tradicionais, como ilustra o Quadro 2:
Quadro 2: Contraste entre os sistemas gerenciais
GESTÃO TRADICIONAL GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Linha de produtos e serviços definida por Foco no Cliente. O Cliente define o que ele
especialistas quer. O Cliente em primeiro lugar.
Não há tolerância para erros, desperdício,

Tolera-se a convivência com os desperdícios
retrabalhos e trabalhos que não agregam
e erros se confinados em um certo nível.
valor aos produtos e serviços.
Produtos e serviços inspecionados para se

Atua-se na prevenção dos problemas, ou
descobrirem problemas que deverão ser
seja, antes que apareçam.
solucionados
105
As decisões são tomadas em As decisões são baseadas em dados

pressuposições e intuições concretos e procedimentos científicos.
Planejamento de longo prazo, visando

Planejamento de curto prazo, baseado no
melhorar o desempenho da missão
fluxo de caixa
organizacional.
Os produtos e serviços têm seu

Os produtos e serviços são definidos de planejamento de ciclo de vida efetuado
forma sequencial, por setores. simultaneamente por equipes
multidisciplinares.
O controle e as melhorias são realizados em

O controle e as melhorias são realizados
equipe, incluindo gerentes, funcionários,
individualmente por gerentes e
especialistas, parceiros, clientes e
especialistas
fornecedores.
As melhorias são predominantemente

As melhorias são contínuas e realizadas
discretas e baseadas em maquinário e
durante cada aspecto do trabalho feito.
computadores
A estrutura é horizontal e descentralizada,

A estrutura é vertical e baseada no controle. baseada na maximização do valor agregado
aos produtos e serviços.
Há o estabelecimento de parceiras de
Os contratos são de curto prazo, efetivados longo prazo com fornecedores e clientes,
principalmente pelo preço. baseadas na qualidade e nas melhorias
contínuas.
Fonte: Barbalho (1994).

106
Quadro 3: Benefícios da Gestão da Qualidade
IMPACTO DO NEGÓCIO IMPACTO NA HIERARQUIA IMPACTO NO TIME
–Estabelece metas –Preserva a Relação –Desperta a criatividade e

desafiadoras e medidas Hierárquica. inovação.
objetivas de desempenho.
–Estimula a Integração das –Pessoas sensibilizadas,
–Cria um sistema de Equipes. comprometidas e engajadas
gerenciamento contínuo, no esforço de modernização
tanto no controle como –Reconhece/Realça a gerencial.
da melhoria, com Criatividade.
previsibilidade e controle. –Desenvolve a autorrealização
–Redução de conflitos e a autoconfiança
–Melhorias sensíveis nos interdepartamentais.
padrões de prestação de –Melhora na Qualidade de
serviços e na qualidade do –Desenvolve a Cultura de Vida e maior satisfação no
atendimento. Inovação. trabalho.
–Efetivas reduções de –Elimina/diminui o medo no –Eleva o nível de conhecimento

custos com a diminuição ambiente de trabalho. (Capacitação Individual).
dos desperdícios e
ineficiências. –Estimula o trabalho em
–Estimula a criação de
um ambiente de trabalho equipe e a solução de
– Baixo índice de acidentes agradável. problemas.
do trabalho e reclamações
das partes interessadas. –Melhoria sensível no
relacionamento interpessoal.
–Estabelece filosofia
de cooperação mútua
(conceito de Cliente).
–Empresa Sustentável, com

ética e responsabilidade
social.
–Forte incremento nas

vendas, na lucratividade e
na rentabilidade.
Fonte: Barbalho (1994).

107

É possível implantar o TQM em uma organização do
terceiro setor? É importante?
• Como Deming é o “Pai do TQC”, nada melhor que estudar seus
14 Princípios da Administração para entender e tirar o melhor
proveito.
• A Gestão da Qualidade Total (TQM), mais que um conjunto de

práticas consagradas, é uma filosofia de gestão, em cuja base se
assentam três pilares que a sustentam, formando um processo
contínuo de aperfeiçoamento.
• Segundo Juran (1992, p.15), o gerenciamento da qualidade é feito

por meio de três processos: Planejamento para a Qualidade,
Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade, também
conhecidos como a “Trilogia Juran”.
• Segundo Philip Crosby, o gerenciamento, a atitude, mais a filosofia

“fazer direito da primeira vez” são os segredos para a Qualidade.
A implementação do Processo de Gerenciamento da Qualidade é
um esforço a longo prazo.
Glossário
• Previsibilidade: ação de prever um acontecimento futuro, com
base em algumas premissas e dados já conhecidos.
108
• Top-Down: em inglês, significa “de cima para baixo”, ou seja, da

alta administração para a base da pirâmide organizacional. É uma
estratégia da empresa para dar sustentação à implantação do
TQM. Ao contrário do TQC, cuja estratégia é Botton-up – de baixo
para cima.
• Paradigma gerencial: a palavra paradigma expressa algo que

nunca ocorreu, portanto, fora do padrão usual. Paradigma
Gerencial, significa algo inédito na pratica de gestão.
Verificação de leitura
TEMA 05
1. Qual a principal diferença entra o TQC e o TQM?
a. O TQC foi desenvolvido pelos japoneses, em 1930, e o

TQM, pelos americanos em 1960.
b. O TQC tem uma abordagem “de cima para baixo” e o
TQM, “de baixo para cima”.
c. O TQC tem uma abordagem “de baixo para cima” e o
TQM, “de cima para baixo”.
d. Nenhuma diferença, ambos tratam a qualidade total da
empresa.
e. O TQC cuida da fábrica e o TQM, da empresa toda.
2. O principal foco da TQM é:
a. A satisfação do acionista e do cliente.

b. A satisfação da sociedade como um todo.
c. A satisfação do cliente e das demais partes interessadas.
d. Produzir produtos e serviços com zero defeito.
e. Alavancar as vendas da empresa.
109
3. A trilogia Juran trata de:
a. Planejamento da qualidade – Melhoria da Qualidade –

Tratamento das não conformidades.
b. Planejamento da Qualidade – Controle da Qualidade –
Melhoria da Qualidade.
c. Planejamento da Qualidade – Garantia da Qualidade –
Execução da Qualidade.
d. Planejamento da Qualidade – Inspeção da Qualidade –
Garantia da Qualidade.
e. Foco no Cliente – Foco no Processo – Foco nos
Resultados.
4. Segundo Philip Crosby, o gerenciamento, a atitude,

mais a filosofia “fazer direito da primeira vez” são os
segredos para a Qualidade. O que significa isso na
prática?
a. Fazer direito significa ser eficiente e eficaz e, da primeira

vez, sem retrabalho.
b. O mais importante é não deixar o cliente esperando.
c. Não perder tempo com detalhes irrelevantes com os
quais o cliente não se importa.
d. Ser eficiente e, se possível, eficaz.
e. Ser eficaz e, se possível, eficiente.
5. Quais são os três pilares que sustentam a Qualidade

Total?
a. Gerenciamento – Controle – Inspeção.

b. Gerenciamento – Metodologia – Técnicas.
c. Gerenciamento – Metodologia – Ferramentas.
d. Gerenciamento – Metodologia – Equipe.
e. Gerenciamento – Técnicas – Equipe.
110
BARBALHO, A.R.J. Guia para o Atendimento da Qualidade Total – Apostila do
Programa de Qualidade da Imagem Sensoriamento Remoto S/C. São José dos
Campos: Ed., 1994.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques-
Saraiva, 1990.
FALCONI, J. C.; FALCONI, J. C. TQC – Controle da Qualidade Total. 9. ed. Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
FERREIRA, A. L. Marketing em odontologia: fidelização do paciente ao consultório.
(Monografia). Faculdade de Odontologia de Piracicaba, da Universidade Estadual de
Campinas, Piracicaba, 2002. Disponível em: <http://www.bibliotecadigital.unicamp.
br/document/?down=000767443>. Acesso em: 28 out. 2017.
ISHIKAWA, K. TQC – Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade.
São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1986.
JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Bookman, 1992.
OLIVEIRA, G. G. M. de; OLIVEIRA, O. B. de. Gestão da qualidade: 14 princípios
de Deming. In: Congresso de Iniciação Científica da FEPI, VII, 2017. Itajubá:
Fepi, 2017. Disponível em: <http://www.fepi.br/revista/index.php/revista/article/
viewFile/412/286>. Acesso em: 31 out. 2017.
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Os 14 princípios de Deming (análise). 2014. Disponível
em: <http://www.portal-administracao.com/2014/06/os-14-principios-de-deming-
analise.html>. Acesso em: 13 nov. 2017.
QUAISER, P. Mapa de Empatia, o que é? Canvas Academy. Data provável: 2015.
Disponível em: <http://canvasacademy.com.br/mapa-de-empatia-2/>. Acesso em: 31
out. 2017.
WOOD JUNIOR, T.; URDA, F. T. Gerenciamento da qualidade total: uma revisão
crítica. RAE – Revista de Administração de Empresas. vol. 34, n. 6, 1994.
Disponível em: <http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-34-num-6-ano-1994-
nid-44321/>. Acesso em: 31 out. 2017.
111
Gabarito
Questão C
Resolução: Top-Down: em inglês, significa “de cima para

baixo”, ou seja, da Alta Administração para a base da pirâmide
organizacional. É uma estratégia da empresa para dar sustentação
à implantação do TQM. Ao contrário do TQC, cuja estratégia é
Botton-up, “de baixo para cima”.
Questão C
Resolução: Os pilares e o conhecimento das necessidades e

expectativas do cliente evidenciam o motivo maior, o cliente e
demais partes interessadas, como o foco principal do esforço da
Qualidade Total
Questão B
Resolução: Segundo Juran (1992, p. 15), o gerenciamento da

qualidade é feito por meio de três processos: Planejamento para a
Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade,
também conhecido como a “Trilogia Juran”.
Questão A
Resolução: Segundo Philip Crosby, o gerenciamento, a

atitude, mais a filosofia “fazer direito da primeira vez” são os
segredos para a Qualidade. A implementação do Processo de
Gerenciamento da Qualidade é um esforço a longo prazo.
Questão D
Resolução: Esses três pilares são o Gerenciamento, no qual estão

compiladas a base da filosofia, com suas crenças e valores, bem
112
como o envolvimento de todos para o alcance de patamares

elevados de excelência empresarial e a estrutura organizacional
e as funções clássicas de planejamento, direção e controle. No
pilar da metodologia, estão compilados o conjunto de métodos,
técnicas e ferramentas a serviço do controle e aperfeiçoamento
da Qualidade, bem como as práticas consagradas de gestão. No
pilar da equipe, reúnem-se as estratégias para a manutenção de
pessoas sensibilizadas, envolvidas, motivadas, comprometidas,
criativas e capacitadas a operar a construção de uma empresa
com Qualidade Total.
113
Gestão da qualidade–TQM
Objetivos
• Apresentar os diversos fatores que levam ao
desperdício na empresa e as maneiras de eliminá-
lo, bem como conscientizar os participantes da
necessidade de promover mudanças e prepará-
las para eliminar o desperdício, promovendo, na
empresa, um ambiente adequado para o trabalho:
limpo, organizado e funcional.
• Conhecer os principais conceitos, técnicas e métodos

de melhoramento contínuo na empresa, entre eles o
KAIZEN.
• Entender a filosofia e os princípios básicos, bem

como as principais ferramentas, técnicas e métodos
utilizados no Lean.
114
Introdução
Desperdícios estão incorporados ao nosso dia a dia, a ponto de não

mais nos sensibilizarem. No setor público brasileiro, vemos um sem-
número de obras inacabadas ou destruídas pelo mau uso e pela
falta de conservação. Nos setores privados, a situação não é menos
alarmante. Desperdício é prejuízo real para as empresas e moral para
os empregados, mesmo que, de tudo, não tenham plena consciência. O
Programa 5S pode ajudar muito a mudar essa situação.
A adoção de um método sistemático de melhoramento contínuo na

empresa e a eliminação de perdas é fator crítico de sucesso para a
manutenção e evolução da maturidade da gestão da qualidade. Existem
muito métodos, mas um que se destaca nesse universo é o KAIZEN.
Ele é um movimento cultural que envolve a todos, porém de maneira
programada e coordenada. O KAIZEN leva em consideração as ações
para a melhoria da empresa, como um todo, e não de um departamento
específico apenas.
O Sistema Toyota de Produção (STP) é o melhor exemplo mundial do

êxito da gestão da qualidade total. A Toyota incorporou isso nos anos
1950 e vem aperfeiçoando o STP desde então, com a incorporação
de técnicas como o Kanban, Just-in-Time, Poka Yoke e outras. Esse
fantástico conjunto de conhecimentos também ajudou a criar a filosofia
do Lean Manufactoring – Produção Enxuta. Você verá, nesta aula, como
isso aconteceu e como utilizar esses métodos nas empresas para a
elevação dos padrões de excelência.
Bons Estudos!
115
Para Saber Mais

Kanban é uma técnica que sinaliza o ponto ideal de
suprimento de material em uma indústria, por meio do
uso de um sistema visual de cartões coloridos. Poka Yoke
é um sistema de prevenção de falhas humanas e erros
de processo. “O sistema Just In Time é uma filosofia de
administração da manufatura, surgida no Japão, nos
meados da década de 60, tendo a sua ideia básica e seu
desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company”
(ALVES, 2017, p. 3).
1. O combate ao desperdício
Desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução de

um produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-
prima, materiais, tempo, dinheiro, energia etc.). Desperdício é também
qualquer dispêndio extra acrescentado aos custos normais do produto/
serviço, sem agregar valor, sem trazer qualquer melhoria ao Cliente. Veja
alguns tipos de desperdício:
a. Prestar serviço além do estritamente necessário.

b. Serviços em fila esperando para serem executados.
c. Fluxo desordenado na produção.
d. Falhas na execução dos serviços.
e. Estoques de material além do necessário.
Como podemos detectá-lo? Localizamos mais facilmente o desperdício

checando os seguintes itens:
116
a) Desperdício de matéria-prima
• O uso de materiais com características superiores ou inferiores às

necessárias à prestação do serviço significa desperdício.
• Quantidades incorretas de material, a mais ou a menos,

constituem também desperdícios.
b) Desperdício de competência profissional
• Falta ou excesso de capacitação é também desperdício.
• Excesso de capacidade: pode ser representado por mão de obra

mais cara que a necessária ou significar subaproveitamento de
pessoas, o que gera desmotivação.
c) Desperdício nos métodos de trabalho
• Sofisticação técnica ou sua falta gera desperdícios.
• Número excessivo ou insuficiente de etapas no processo causa

desperdício.
d) Desperdício com equipamentos
• Equipamentos obsoletos ou avançados em excesso podem causar

desperdícios.
• Quantidade excessiva ou falta de equipamentos gera desperdícios.
e) Desperdício no meio ambiente
• A falta de adequação ao meio ambiente gera desperdícios, por

exemplo:
117
• Falta ou excesso de iluminação, ventilação e umidade causam

desconforto, provocam cansaço e exaustão nos operários, que
passam a render menos.
• Falta de higiene e limpeza causam danos e perdas de produtos,

além de doenças.
1.1 O Programa 5 S
Agora que você já sabe o que é o desperdício (tudo que gera custo extra
desnecessário) e como localizá-lo, podemos eliminá-lo por meio de
vários programas, um deles, o 5 S.
O 5 S (Quadro 1) é um programa de Educação e Treinamento, criado

no Japão, que busca a Qualidade Total de uma maneira simples e, ao
mesmo tempo, revolucionária, pelo constante aperfeiçoamento dos
detalhes que compõem a rotina do dia a dia do trabalho.
Quadro 1 O que significa “5S”
JAPONÊS PORTUGUÊS
Seiri Senso de Utilização
Seiton Senso de Ordenação
Seisou Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Higiene
Shitsuke Senso de Autodisciplina
Fonte: elaborado pelo autor.
Esse programa é executado por meio de campanhas de envolvimento

e mobilização de todos na empresa. Cada campanha representa um
dos “S” e objetiva criar hábitos (ou sensos) nas pessoas, de sorte que o
118
ambiente físico e o de relações entre elas melhore e contribua para o

desenvolvimento pessoal – melhor qualidade de vida –modificando a
qualidade no trabalho, o que resulta em maior produtividade, menor
custo e eliminação de desperdícios.
As campanhas são planejadas para serem executadas em determinado

tempo – uma semana para cada Senso, por exemplo. São criados
comitês para acompanhamento e controle. Há reuniões de mobilização
e sensibilização, cartazes alusivos às campanhas, balanço dos resultados
etc. A Figura 1 ilustra que o Programa é um processo sistêmico e
contínuo; já a Figura 2 ilustra a dinâmica das campanhas.
Figura 1: O 5 S como um processo contínuo
HIGIENE UTILIZAÇÃO
AUTO
DISCIPLINA
LIMPEZA ORDENAÇÃO

119
Figura 2: O Processo do 5 S ÁREA DE

DESCARTE
DESCARTE NÃO É ÚTIL A

NÃO É ÚTIL
É ÚTIL NINGUÉM
VENDER
LIXO
RECICLAR
ORGANIZAÇÃO
AQUI PERTO LONGE
ORGANIZAR O QUE SERVE
USO SEMPRE USO DE VEZ RARAMENTE
EM QUANDO USO
LIMPEZA LIMPAR AS COISAS E O AMBIENTE
HIGIENE ASSEAR-ME
OLHAR PELA HIGIENE DO TRABALHO
AUTO- DISCIPLINAR-ME INTELECTUALMENTE

DISCIPLINA MELHORAR O JÁ CONSEGUIDO
1.1.1 Campanha do descarte (utilização)
Tire o inútil do caminho
O que de nada serve só atrapalha. Grandes empresas que praticam

o Descarte chegam a retirar caminhões e caminhões de papel velho
(arquivos inúteis), maquinários quebrados e encostados, equipamentos
sem uso, sucatas e coisas que não acabam mais. Uma indústria, por
exemplo, livrou suas instalações de 50 toneladas de lixo e de material
sem serventia.
Manter só o que é necessário, na quantidade certa, diminui a

necessidade de espaço, estoque, gastos com seguros e facilita o
arranjo físico, a organização, o controle de execução dos serviços e a
realização dos trabalhos no tempo previsto. Evita a compra de materiais
em duplicidade e danos aos materiais e produtos armazenados.
120
Como consequência, traz maior retorno do capital empregado, pois

não são necessários grandes investimentos em ativos fixos, e maior
produtividade das pessoas e máquinas, por não perderem tempo com
coisas inúteis.
Os benefícios aparecem para as pessoas: melhor ambiente de trabalho,

diminuição do cansaço físico, em virtude de se deslocarem em espaços
menores e em ambientes com menos coisas.
1.1.2 Campanha da organização (ordenação)
A ordem é facilitar tudo
Não há mais lugar para a desordem e a improvisação. Os prejuízos são

enormes – de tempo, energia, materiais. Empresas são “organizações”,
essa é que é a verdade. Quanto mais racionais, mais lucrativas. Cada
minuto perdido na busca de uma ferramenta, de um documento, seja do
que for, nunca será recuperado. Não há “clima” para a qualidade onde
não existe ordem.
Alguns princípios que devem ser seguidos:
• Um é o melhor. É comum nos prevenirmos contra nossa própria

desordem duplicando ou triplicando a quantidade dos objetos de
que precisamos.
• Um nome para cada coisa. Evitar que um mesmo objeto

seja chamado por vários nomes na empresa. Isso facilita a
comunicação e o controle de estoques.
• Cada coisa em seu lugar. Objetos com nomes diferentes devem

ser guardados em locais diferentes.
• Retire para organizar. Retirar as coisas dos locais em que estão

contribui para uma organização mais eficiente.
121
• Visualize tudo. Com etiquetas, avisos, cartazes, é possível

informar visualmente tudo o que foi organizado, desde as pastas
de arquivos (seu conteúdo, na lombada), nos escritórios, até
as instruções mais diversas, alertas, quadros de avisos, uso de
equipamentos etc.
1.1.3 Campanha da limpeza
O ambiente faz a gente
Um dos locais mais limpos da cidade de São Paulo fica em seu subsolo.
Quem conhece admira o asseio das instalações do metrô paulistano.
Interessante é observar que esse cuidado faz mudar o comportamento
dos passageiros do metrô, levando-os a adotar, nas ruas, uma atitude de
colaboração com a limpeza.
Para adquirir esse sentimento de responsabilidade em relação à

limpeza, duas condições são necessárias: que as pessoas estejam
motivadas para isso e que todos, em regime de mutirão, promovam uma
profunda mudança na empresa, quanto a limpeza, asseio e conservação
– aspectos de que trataremos nessa e nas próximas fases do Programa.
Dia da limpeza
Uma estratégia adotada, com sucesso, em muitas empresas, para o

início da fase de Limpeza, é a programação de um dia de trabalho
exclusivamente destinado à faxina de suas instalações, quando todos
põem a “mão na massa” para uma primeira limpeza geral, em clima de
entusiasmo. Se isso for possível na empresa, fixe, em conjunto com os
empregados, na reunião dessa fase, a meta para o Dia da Limpeza, o
que é necessário para o trabalho e tudo o que pode facilitá-lo.
122
1.1.4 Campanha da higiene
Todos querem o melhor
Chega-se ao estágio de consolidar os progressos obtidos nas fases

anteriores e de aperfeiçoá-los. Higiene significa a conquista de condições
favoráveis (físicas e mentais) para a saúde. Engloba, portanto, não
apenas o que a empresa pode oferecer dessas condições, em termos
de asseio e bem-estar no trabalho, mas também cuidados com a saúde,
segurança e apresentação pessoal dos empregados.
A experiência, até agora vivida, de compartilhar com os funcionários

a responsabilidade de valorizar o ambiente de trabalho deve ser, de
agora em diante, exercitada. Uma administração participativa não só
melhora apenas a produtividade das empresas, mas também as tensões
no trabalho. Tudo isso faz parte da Higiene, uma vez que ela abrange
a saúde mental e tem por objetivo reduzir ou eliminar o stress das
pessoas.
1.1.5 Campanha da ordem mantida (autodisciplina)
O pacto da qualidade
Estabelecer a Ordem Mantida é preparar todos na empresa para

respeitar e cumprir as normas, os prazos e os acordos estabelecidos.
O segredo está em que a responsabilidade de cada um seja negociada
coletivamente, argumentada e discutida até sua mais clara definição.
Uma vez definida, a regra é que ela seja cumprida rigorosamente. Em
outras palavras, isso quer dizer disciplina.
Ordem Mantida é:
Disciplina; Educação; Continuidade, aperfeiçoamento e manutenção

do Descarte, da Organização, da Limpeza e da Higiene; Motivação para
123
aprender novas tarefas e evoluir em conhecimentos; Padronização

das atividades rotineiras, para que estas sejam executadas sempre da
mesma maneira; Respeito aos horários; Conhecimento e obediência
aos regulamentos; Manutenção dos padrões de qualidade; Redução da
burocracia; Cumprimento dos prazos de entrega e dos compromissos
assumidos com clientes, colegas e superiores; Observância das normas
de segurança estabelecidas, especificações dos produtos e do Código do
Consumidor.
1.2 O programa KAIZEN
Outro programa destacado na luta contra o desperdício na empresa

e a consequente melhoria do desempenho operacional é o Programa
KAIZEN, que significa mudança (kai) para melhor (zen). O movimento
KAIZEN nasceu no Japão e se popularizou entre as empresas japonesas;
posteriormente, com o sucesso do TQC, espalhou-se pelo mundo.
O principal guru do KAIZEN é o Professor Massaki Imai, que fundou
o Kaizen Institut, que visa aperfeiçoar a filosofia e a metodologia e
disseminar o conhecimento.
O KAIZEN é uma filosofia que acredita na possibilidade de melhorar

sempre os processos e o trabalho das pessoas, eliminando perdas,
reduzindo custos e aumentando a produtividade.
Para Massaki Imai, existem alguns “mandamentos” para a aplicação da

filosofia KAIZEN em uma empresa:
• O desperdício deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem

ocorrer continuamente.
• Todos os colaboradores devem estar envolvidos, de gestores do topo

até intermediários e pessoal de base.
• O Kaizen é baseado em uma estratégia barata; acredita-se que

um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos
124
significativos, sem a necessidade de se aplicar somas astronômicas em

tecnologias e consultores.
• Pode ser aplicado em qualquer lugar e não somente dentro da

cultura japonesa.
• Apoia-se no princípio de uma gestão visual, de total transparência

de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os
desperdícios visíveis aos olhos de todos.
• A atenção deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor,

ou seja, o chão de fábrica (isto no caso de uma indústria – no da sua
empresa, priorize o ambiente de trabalho).
• O Kaizen é orientado para os processos.
• Dá prioridade às pessoas; acredita-se que o esforço principal de

melhoria deve vir de uma nova mentalidade e de um estilo de trabalho
diferente por parte das pessoas. Isso por meio da orientação pessoal
para a qualidade e para valores como: espírito de equipe, sabedoria,
moral e autodisciplina.
• O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo

(ENDEAVOR BRASIL, 2015).
O Programa é estruturado de modo a alcançar resultados práticos a

curto prazo (8 a 10 semanas). Tudo o que demorar mais do que isso
não deve ser tratado como KAIZEN; portanto as questões, os problemas
e os desafios que o Programa pretende resolver devem ser simples.
Geralmente as metas são designadas para melhoria nos seguintes
temas:
• Agilidade no Processo.
• Redução de erros.
• Eliminação de Duplicidade.
125
• Segurança.
• Ergonomia.
• Redução de Desperdícios.
A dinâmica do Programa exige uma equipe dedicada ao estudo da

melhoria, que deve ser capacitada em KAIZEN e nas ferramentas
de melhoria aplicadas no ciclo PDCA e no MASP. É uma equipe
multifuncional, designada pela diretoria, com meta definida e que
deverá atacar um problema de cada vez e resolvê-lo em curto prazo.
Demonstra elevada competência e destacado grau de comprometimento.

São pessoas realmente alinhadas, que têm em comum valores, visão,
objetivos e engajamento e, ao mesmo tempo, têm riqueza, diversidade e
multiplicidade de conhecimentos, habilidades, opiniões e ideias (BRASIL,
2015).
Uma vez formada e capacitada, a equipe se debruça sobre o problema,

aplicando o PDCA/MASP e encontra a solução que, após aprovação, é
implantada, gerando a melhoria desejada. As soluções propostas devem
ser simples, de rápida implantação e de baixo custo.
Uma importante etapa de aplicação do KAIZEN é o reconhecimento

da empresa à equipe. Isso se constitui em verdadeiro combustível que
alimenta o entusiasmo e a motivação das pessoas.
Os grupos de melhoria, ao encerrar os trabalhos, devem praticar as

“Lições Aprendidas” durante o processo. Analisar o que deu certo e o
que deu errado e por quê. Com isso, a metodologia se aprimora e todos
ficam satisfeitos.
126
1.3 O programa LEAN
Esse Programa foi inspirado no sucesso do Modelo Toyota de Produção

(STP) e ficou famoso depois da publicação dos livros A Máquina que
mudou o mundo e A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Esses
dois livros falam sobre o sucesso da indústria automotiva japonesa,
em particular, da Toyota e sobre o novo paradigma industrial, tão
monumental como foi a produção em massa. “O Foco do sistema enxuto
está sempre no cliente e no fluxo de valor. Ele representa a busca da
perfeição com a eliminação constante de perdas por meio da solução de
problemas” (LIKER; FRANZ, 2013, p. 11).
Para Saber Mais

O livro A máquina que mudou o mundo foi escrito com
base em um estudo do MIT – Massachusetts Institute of
Technology sobre o automóvel, o que levou os autores
a estudar a Toyota e a conhecer o STP e a Filosofia Lean.
Já o livro A mentalidade enxuta nas empresas (James e
Jones 2004) é um aprofundamento sobre o primeiro livro,
demonstrando como os ensinamentos do Lean podem ser
aplicados a todas as empresas.
O incrível dessa história é que a produção enxuta nasceu da observação

de japoneses que visitaram os principais fabricantes americanos.
“Kiichiro Toyoda teve uma série de brilhantes visões nos anos 30,
inspiradas, em boa parte por sua própria visita à Ford de Detroit, em 1929.
Estas incluíram o sistema de coordenação de suprimentos just-in-time”
(WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p. 60).
Os japoneses estudaram as características do sistema de produção em

massa e suas contradições e, ajudados pelas condições econômicas
127
do Japão na década de 1950, criaram novas estratégias para lidar com

as contradições do sistema de produção em massa. Essas estratégias
comprovaram, ao logo do tempo, o sucesso da fabricação de produtos
de alta qualidade com redução de custos. Todo esse aprendizado
consolidou-se no que hoje é conhecido como “Produção Enxuta”.
A Organização enxuta possui duas características organizacionais

fundamentais: Transfere o máximo de tarefas e responsabilidades
para os trabalhadores que realmente agregam valor ao carro, e possui
um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona cada
problema, uma vez descoberta a sua derradeira causa (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992, p. 89).
A produção enxuta exige, também, duas condições básicas para seu

pleno funcionamento: Liderança Servidora e Positiva e trabalhadores
capacitados, motivados, coesos e comprometidos com o alcance das
metas e a qualidade total, atuando em equipe.
A produção enxuta, assim como no Sistema Toyota de Produção, da

qual é derivada, sustenta-se em dois pilares importantes: Melhorias
Contínuas (KAIZEN) e Respeito às Pessoas. “Mais importante do que as
melhorias reais individuais, o valor da melhoria contínua está em criar
uma atmosfera de aprendizagem contínua e um ambiente que adota as
mudanças” (LIKER, 2005, p. 1).
Womack e Jones (2005, p. 2) propuseram, no livro Soluções Enxutas,

cinco princípios para orientar as empresas rumo à filosofia Lean:
• Forneça valor de fato desejado pelos clientes.
• Identifique o fluxo de valor para cada produto.
• Organize as etapas dos processos em um fluxo contínuo.
• Deixe o cliente puxar o valor da empresa.
• Reinicie o processo, de forma contínua, em busca da perfeição.

128
O Sistema Enxuto, portanto, visa fornecer ao cliente um pacote

de valor que verdadeiramente satisfaça suas necessidades; isso
é possível na medida em que a empresa identifica o fluxo de
valor para cada produto (pacote de valor), eliminando as etapas que
não agregam valor aos clientes; em seguida, esse fluxo de valor deve
ser organizado em processos contínuos, que são, por sua vez “puxados”
pelos clientes. Cliente satisfeito, o ciclo é reiniciado (PDCA).
Para Saber Mais

Conheça os conceitos de sistemas puxados de produção,
uma das características da produção enxuta. LEAN
INSTITUTE BRASIL. Definição de produção puxada e
sistemas puxados. São Paulo, 2017.
O Sistema enxuto também considera que o fluxo de valor é iniciado no

momento em que o cliente manifesta suas necessidades e continua até
o pós-venda. Nesse fluxo, a produção enxuta executa medições dos
Takt Times – intervalo de tempo entre uma etapa e outra de produção
– e identifica os tempos que não agregam valor, buscando otimizar a
produção com a sua eliminação.
A Figura 3 ilustra a importância do sistema enxuto, na medida em

que ele contribui para trazer os problemas à tona e, com isso, a
oportunidade para que as pessoas aprendam e melhorem o processo,
utilizando o PDCA. Os líderes da Toyota acreditam que os estoques
(materiais, produtos – em processo e acabados) escondem problemas.
Por isso, eles também acreditam que a gestão à vista contribui para que
os problemas fiquem evidentes e possam ser analisados.
129
Para Saber Mais

Gestão à Vista é uma estratégia que propõe a transparência
nas informações de gestão, de forma que todos na empresa
possam visualizar o desempenho, o alcance das metas e os
problemas que impedem isso.
Figura 3: Modelo Hoshin Kanri
Fonte: Liker e Franz (2013, p. 93).
Para Saber Mais

Conheça mais detalhes do Modelo Hoshin Kanri, que é uma
ferramenta utilizada para o desdobramento das diretrizes e
os resultados positivos para a produção enxuta.
AYALA, N. F. A utilização do Hoshin Kanri para o
desdobramento da estratégia no contexto da produção
enxuta. 2010. 123 f. Tese (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Escola de Engenharia da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010.
130
Enfim, a filosofia Lean e o sistema enxuto de produção ensinam que

a empresa excelente deve dispor de processos enxutos, ou seja, “sem
gorduras”, sem etapas que não agregam valor ao cliente. Além disso, os
processos enxutos são “puxados” pelos clientes, ou seja, são os clientes
(internos e externos) que demandam produtos, e não o contrário, como
no modelo de produção em massa.
Nem toda empresa japonesa adota o Lean, assim como muitas

empresas ocidentais o adotam e são consideradas de classe mundial.
No entanto, muitas empresas fracassam ao adotar o Lean, porque o
encaram como mais uma metodologia sem uma crença muito forte da
alta administração.

Quais são as principais razões que levam as empresas
japonesas a implantarem programas de combate ao
desperdício?
• Desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução
de um produto ou serviço além do estritamente necessário
(matéria-prima, materiais, tempo, dinheiro, energia etc.).
• O 5 S é um programa de Educação e Treinamento executado por

meio de campanhas de envolvimento e mobilização de todos
na empresa. Cada campanha representa um dos “S” e objetiva
criar hábitos (ou sensos) nas pessoas, de sorte que o ambiente
físico e o de relações entre elas melhore e contribua para o
desenvolvimento pessoal – melhor qualidade de vida – e modifique
a qualidade no trabalho, resultando em maior produtividade,
menor custo, com eliminação de desperdícios.
131
• O KAIZEN é uma filosofia que acredita na possibilidade de

melhorar sempre os processos e o trabalho das pessoas,
eliminando perdas, reduzindo custos e aumentando a
produtividade.
• O Sistema Enxuto visa fornecer ao cliente um pacote de valor

que satisfaça suas necessidades, eliminando as etapas que não
agregam valor a ele; esse fluxo de valor, organizado em processos
contínuos, é “puxado” pelos clientes.
Glossário
• Sensos: ou Hábitos são adquiridos pelas pessoas que trabalham
nas empresas que adotam o programa 5 S. Como o programa é
cíclico e as pessoas são reconhecidas pelos bons Hábitos, existe
um mecanismo psicológico de reforço do comportamento.
• Lições aprendidas: técnica muito utilizada pelas equipes de

melhoria de processo ao promover rodadas de feedback sobre os
erros e acertos do ciclo de melhoria e como poderiam fazer melhor
da próxima vez.
• Takt Time: termo muito utilizado na produção enxuta, derivado

do alemão, que significa “passo de espera”, entre uma etapa e
outra do processo. Processos com muitos Takt Time evidenciam
desperdício.
TEMA 06
1. Escolha a alternativa que melhor descreve

desperdício.
132
a. O Desperdício, às vezes, agrega sacrifício para o cliente.

b. O impacto do desperdício para o cliente é nulo, porque
ele sempre recebe o produto que comprou.
c. Desperdício é perda e representa sacrifício para o
cliente.
d. Desperdício pode ser suportado em algum nível e
não representa perigo, pois ele é rateado por toda a
produção.
e. Desperdício não afeta o desempenho da empresa, pois
ele sempre é repassado para o preço do produto.
2. O Programa 5 S é muito recomendado para as

empresas, porque:
a. Elimina 100% do desperdício.

b. Alerta aos funcionários que quem desperdiça pode ser
despedido.
c. Economiza dinheiro, pois induz os funcionários a
substituírem as pessoas da limpeza e manutenção.
d. É uma maneira de divertir os funcionários, pois, ao final,
sempre há uma comemoração festiva.
e. Desenvolve hábitos saudáveis e colabora para a
qualidade de vida dos funcionários, a melhoria no
ambiente físico e das relações.
3. O propósito do KAIZEN é:
a. Reforçar o espirito de equipe, fazendo com que cada

funcionário vigie o outro para garantir qualidade.
b. Garantir a qualidade e a produtividade.
c. Controlar a qualidade.
d. Disseminar a cultura da melhoria contínua.
e. Garantir zero defeito.
133
4. Em relação à Produção Enxuta, qual é a alternativa

incorreta?
a. A Produção enxuta é a razão do sucesso de todas as

empresas japonesas.
b. O Sistema Enxuto visa fornecer ao cliente um pacote de
valor que satisfaça suas necessidades.
c. A Produção enxuta busca eliminar as etapas que não
agregam valor aos clientes.
d. O fluxo de valor, organizado em processos contínuos, é
“puxado” pelos clientes.
e. Os líderes da Toyota acreditam que os estoques
(materiais, produtos – em processos e acabados)
escondem problemas.
5. Na produção enxuta, os dois pilares básicos são:
a. Melhorias Contínuas e Respeito às Pessoas.

b. Melhorias Contínuas e Controle do Processo.
c. Melhorias Contínuas e Controle das Perdas.
d. Melhorias Contínuas e Controle de Custos.
e. Qualidade e Produtividade.
AYALA, N. F. A utilização do Hoshin Kanri para o desdobramento da estratégia
no contexto da produção enxuta. 2010. 123 f. Tese (Mestrado em Engenharia
de Produção) – Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, 2010. Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/
publicacoes/325_dissertaçao AYALA v100512.pdf>. Acesso em: 3 nov. 2017.
134
ENDEVOR BRASIL. Descubra como a filosofia Kaizen pode ajudar sua gestão a
reduzir custos e aumentar a produtividade. Jul. 2015. Disponível em: <https://
endeavor.org.br/kaizen/>. Acesso em: 3 nov. 2017.
ENDEVOR BRASIL. Poka Yoke: como ter uma empresa à prova de erros. Jun.
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/poka-yoke/>. Acesso em: 3 nov. 2017.
LEAN INSTITUTE BRASIL. Definição de produção puxada e sistemas puxados. São
Paulo, 2017. Disponível em: <https://www.lean.org.br/conceitos/102/definicao-de-
producao-puxada-e-sistemas-puxados.aspx>. Acesso em: 3 nov. 2017.
LIKER, J. K. O modelo Toyota 2005. São Paulo: Bookman, 2005.
LIKER, J. K.; FRANZ, J. K. O modelo Toyota de melhoria contínua. São Paulo:
Bookman, 2013. 448 p.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Soluções enxutas: como empresas e clientes
conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, prefácio, pg.2).
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 6. ed.
Petrópolis: Campus, 1992.
JAMES, Womack; JONES, Daniel. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de
Janeiro: Elsevier/campus, 2004.
Gabarito
Questão C
Resolução: Desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta

na execução de um produto ou serviço além do estritamente
necessário (matéria-prima, materiais, tempo, dinheiro, energia
etc.). Desperdício é também qualquer dispêndio extra
acrescentado aos custos normais do produto/serviço sem
agregar valor, sem trazer qualquer melhoria ao cliente.
Questão E
Resolução: Esse programa é executado por meio de

campanhas de envolvimento e mobilização de todos na
empresa. Cada campanha representa um dos “S” e objetiva
criar hábitos (ou sensos) nas pessoas, de sorte que o ambiente
135
físico e o de relações entre elas melhore e contribua para

o desenvolvimento pessoal – melhor qualidade de vida – e
modifique a qualidade no trabalho, resultando em maior
produtividade, menor custo, com eliminação de desperdícios.
Questão D
Resolução: O KAIZEN é uma filosofia que acredita na

possibilidade de melhorar sempre os processos e o trabalho
das pessoas, eliminando perdas, reduzindo custos e
aumentando a produtividade.
Questão A
Resolução: Nem toda empresa japonesa adota o Lean, assim

como há muitas empresas ocidentais que o adotam e são
consideradas de classe mundial. No entanto, muitas empresas
fracassam ao adotar o Lean, porque o encaram como mais
uma metodologia e não há uma crença muito forte da alta
administração
Questão A
Resolução: A produção enxuta, assim como no Sistema

Toyota de Produção, da qual é derivada, é sustentada por dois
pilares importantes: Melhorias Contínuas (KAIZEN) e Respeito
às Pessoas. “Mais importante do que as melhorias reais
individuais, o valor da melhoria contínua está em criar uma
atmosfera de aprendizagem contínua e um ambiente que adota
as mudanças” (LIKER, 2005, p. 448).
136
Ferramentas de qualidade -
programas: Seis Sigma e DFSS
Objetivos
• Conhecer o programa Seis Sigmas, os conceitos,
ferramentas e técnicas envolvidas e o impacto dele
na qualidade e produtividade da empresa.
• Conhecer a metodologia do DFSS – Design for Six

Sigma e sua utilização no desenvolvimento de
produtos e serviços excelentes.
• Conhecer os benefícios que esses programas trazem

para a qualidade e produtividades das empresas que
os utilizam.
137
Introdução
A história da Gestão por Processos e Qualidade está repleta de inúmeras

descobertas de técnicas e ferramentas para a elevação e melhoria da
produtividade e da qualidade de produtos e serviço. Desde os tempos
de Frederick Taylor, engenheiro americano que aplicou métodos
científicos para a medição da produtividade em metalúrgicas e iniciou
a chamada Administração Científica, até Henry Ford, engenheiro e
empresário americano que inventou a padronização de produtos
e a linha de montagem, passando por Walter Shewhart, estatístico
americano que criou o Controle Estatístico do Processo – CEP, na
década de 1920, que foi disseminado posteriormente por E. Deming,
no TQC, e Genichi Taguch, que criou a metodologia de Delineamento
de Experimentos, que mede o impacto da variação da qualidade, e
Kaoru Ishikawa, que popularizou as ferramentas da qualidade. Todos
eles contribuíram de forma marcante para a melhoria da produtividade
e qualidade. Os ganhos foram notáveis e ajudaram na disseminação de
processos produtivos, possibilitando resultados e acesso a produtos e
serviços para milhares de consumidores.
Apesar do êxito comprovado das ferramentas, as empresas ainda se

esforçam por ganhos de produtividade e qualidade que se medem
em escalas cada vez menores. É nesse espaço que os programas de
Six Sigma e DFSS conseguem ganhos impactantes e que fazem toda a
diferença para a competitividade das empresas, principalmente das
manufaturas de escala. Você conhecerá, nesta aula, o que são e como
utilizar essas ferramentas.
Bons Estudos!
138
1. programa six sigma
O Six Sigma, como um padrão de medição, surge com Carl Frederick

Gauss, quando introduziu o conceito de curva normal. Nos anos 1920,
Walter Shewhart demonstrou que um processo com variação maior ou
igual a três sigmas de sua média indicava que ele estava com problema.
O Termo “Six Sigma” foi designado pelo engenheiro Bill Smith, da

Motorola. Nessa época, na década de 1970, a Motorola já não se
contentava com o padrão dos níveis de qualidade em três sigmas e
passou a considerar o nível six sigma o novo padrão de controle da
qualidade.
Para Saber Mais

O conceito de curva normal (ou de Gauss) foi desenvolvido
pelo matemático Carl Frederick Gauss e é muito utilizado
em estatística para modelar fenômenos naturais. Conheça
essa importante ferramenta estatística. IME-USP. A
distribuição normal. São Paulo: Ime-USP, 2013.
1.1 Conceitos básicos e estrutura
E possível definir o Seis Sigma como uma estratégia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria
da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de
clientes e consumidores. Werkem destaca alguns elementos essenciais
para se compreender o Seis Sigma:
• A escala. É usada para medir o nível de qualidade associado a um

processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um
139
número na Escala Sigma. Quanto maior o valor alcançado na Escala

Sigma, maior o nível de qualidade.
• A meta. O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito

– 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas.
• O benchamark. É utilizado para comparar o nível de qualidade de

produtos, operações e processos.
• A estatística. É uma estatística calculada para o mapeamento do

desempenho das características críticas para a qualidade em relação às
especificações.
• A filosofia. Defende a melhoria contínua dos processos e da redução

de variabilidade, na busca de zero defeito.
• A estratégia. É baseada no relacionamento existente entre projeto,

fabricação, qualidade final e entrega de um produto e a satisfação dos
consumidores.
• A visão. O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo

(2012, p. 15-16)
O Seis Sigma teve grande repercussão após a Motorola ganhar o Prêmio

Nacional de Qualidade “Malcolm Baldrige”, em 1985. O Seis Sigma
foi responsável pelo sucesso alcançada em obter ganhos de 2,2 bilhões
de dólares. Outras empresas seguiram a Motorola e implantaram o
Programa, tais como: Asea Bronw Boveri, General Eletric e Sony. No
Brasil, os destaques são as empresas, Wirlpool, Multibrás e Embraco.
140
Para Saber Mais

O Malcolm Baldrige National Quality Award (Prêmio
Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige) foi criado nos
Estados Unidos, em agosto de 1987, pelo presidente
Ronald Reagan. Sua finalidade é estimular a qualidade dos
produtos fabricados pelas empresas norte-americanas.
Esse prêmio teve a inspiração no Prêmio Deming, que tem o
mesmo propósito em relação às empresas japonesas.
O Programa tem evoluído muito e hoje é associado ao Lean

Manufacturing – Manufatura Enxuta, cujo cerne está na identificação
e eliminação/diminuição dos desperdícios através da utilização e
implementação de diversas ferramentas da qualidade. Podemos
dizer então que o Lean é uma sistematização da implementação de
ferramentas de qualidade como Kanban, Poka-Yoke, Kaizen, entre
outras.
Womack e Jones classificam sete tipos de defeitos que as empresas

cometem comumente:
...defeitos nos produtos, excesso de produção de mercadorias

desnecessárias, estoques de mercadorias à espera de processamento
ou consumo, processamento desnecessário, movimento desnecessário
de pessoas, transporte desnecessário de mercadorias e espera dos
funcionários por equipamentos ou atividades anteriores (2004, p. 370).
O Quadro 1 ilustra um exemplo de desperdícios em área administrativa

dentro dos sete tipos propostos por Taiichi Ohno.
Para Saber Mais

Taiichi Ohno é considerado o pai do Sistema Toyota de
Produção. Ele escreveu O Sistema Toyota de Produção
141
em 1988 com o intuito de compartilhar com todos suas

experiências e inovações, que caracterizam esse sistema
dentro do contexto histórico no qual ele foi criado,
melhorado, desenvolvido e aplicado. Desde então, a obra
passou a ser considerada, segundo a revista Time, como
um dos vinte e cinco livros mais influentes sobre gestão de
negócios (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2017).
Quadro 1: Exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de

prestação de serviços
Tipo de desperdício Exemplos
Defeitos Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de materiais.
Processamento e/ou impressão de documentos antes do

Excesso de produção
necessário, aquisição antecipada de materiais.
Estoques Material de escritório, catálogos de vendas, relatórios.
Processamento Relatórios não necessários ou em excesso, cópias adicionais de

desnecessário documentos, reentrada de dados.
Movimento
Caminhadas até copiadora, almoxarifado.
desnecessário
Transporte Anexos de e-mails em excesso, aprovações múltiplas de um

desnecessário documento.
Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demora na

Espera
aprovação de um documento.
Fonte: Werkema (2012, p. 23).

142
As duas metodologias se complementam e auxiliam a melhoria da

qualidade de processo e produto. O Lean ajudando a eliminar etapas que
não agregam valor ao cliente, e o seis Sigma melhorando as etapas que
agregam valor, diminuindo a variabilidade. As Figuras 1 e 2 ilustram isso.
Figura 2: Como o Seis Sigma e o Lean Manufacturing contribuem

para a melhoria dos processos
Figura 3: Lean Seis Sigma: a solução híbrida cuja

funcionalidade supera a soma das partes
O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando um

método denominado DMAIC, cujas etapas são:
D = Define (Definir). Definir, com precisão, o escopo do projeto.

143
M = Measure (Medir). Determinar a localização ou o foco do problema.
A = Analyse (Analisar). Determinar as causas de cada problema prioritário.
I = Improve (Melhorar). Propor, avaliar e implementar soluções para cada

problema prioritário.
C = Control (Controlar). Garantir que o alcance da meta seja mantido a

longo prazo.
Para Saber Mais

As equipes de projetos Seis Sigma são compostas por
especialistas capacitados no Programa e nas ferramentas e
o seu tamanho e composição depende da complexidade do
projeto. Os especialistas são os Belts (white, yellow, green, i e
master black).
Perceba que o método DMAIC segue a lógica do PDCA, utilizando

o conjunto de ferramentas da qualidade do método MASP e as
ferramentas estatísticas utilizadas no Seis Sigma.
A correspondência entre o ciclo PDCA e o método DMAIC indica

que as quatro primeiras etapas – DMAI (Definir, Medir, Analisar e
Melhorar) fazem parte do PLAN (Planejamento) e, novamente, o I – na
implementação da melhoria – faz parte do DO (Executar), já o C, de
Controle, faz parte das etapas CHECK e ACT. Note a importância do
planejamento!
Nos Quadros 2 a 6, você terá uma visão mais detalhada do método, com
a reunião de cada etapa, suas atividades, associadas com as principais
ferramentas para a melhoria do processo.
144
Quadro 2: Etapa – Definir
D ATIVIDADES FERRAMENTAS
# Mapa de Raciocínio
Define: definir, com precisão, o Escopo do
Projeto (Manter atualizado durante todas
as etapas do DMAIC)
Descrever o problema do projeto e definir a

# Project Charter
meta.
# Project Chart
# Métricas dos Seis Sigmas.
# Gráfico Sequencial.
Avaliar: histórico do problema, retorno # Carta de controle.

econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa. # Análise de Séries Temporais.
# Análise Econômica (suporte

do departamento financeiro/
controladoria)
# Métricas Lean.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade

de negócio e se será patrocinado pelos
gestores envolvidos.
O Projeto deve ser desenvolvido? Não

Selecionar novo projeto.
Sim,
Definir os participantes da equipe e suas

responsabilidades, as possíveis restrições e # Projeto Charter.
suposições e o cronograma preliminar.
145
Identificar as necessidades dos principais # Voz do Cliente – VOC (Voice of

clientes do projeto. the Customer).
# SIPOC.
Definir o principal processo envolvido no
projeto. # Mapeamento do Fluxo de Valor
(VSM).
Quadro 3: Etapa – MedirM
Measure: determinar a localização ou o foco do problema.
Atividades Ferramentas
Decidir entre as alternativas de coletar novos # Avaliação de Sistemas de

dados ou usar os dados já existentes na empresa. Medição/Inspeção (MSE).
Identificar a forma de estratificação para o

# Estratificação.
problema.
# Plano para a coleta de

dados.
Planejar a coleta de dados.

# Folha de Verificação.
# Amostragem.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/ # Avaliação de Sistemas de

Inspeção. Inspeção/Medição (MSE).
# Plano para a coleta de

dados.
Coletar dados.
# Folha de Verificação.
# Amostragem.
146
# Estratificação.
# Diagrama de Pareto.
Analisar o impacto das várias partes do problema
e identificar os problemas prioritários. # Mapeamento do Fluxo de
Valor.(VSM).
# Métricas Lean.
# Gráfico sequencial.
# Carta de Controle.
# Análise de séries temporais.
# Histogramas.
# Boxplot.
Estudar as variações dos problemas prioritários
identificados. # Índices de capacidade.
# Métricas dos Seis Sigmas.
# Análise Multivariada.
# Mapeamento do fluxo de
Valor.
# Métricas Lean.
# Cálculo matemático.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
# Kaizen.
A meta pertence à área de atuação da equipe?

Não Atribuir à área responsável e
acompanhar o projeto para o
alcance da meta.
Sim

147
Quadro 4: Etapa – Analisar
A Analyze: determinar as causas do problema prioritário.
# Fluxograma do Processo.
# Mapa de Processo.
# Mapa de Produto.
# Análise do tempo de Ciclo.

Analisar o processo gerador do
problema prioritário (Process Door). # FMEA.
# FTA.
# Mapeamento do Fluxo de
Valor (VSM).
# Métricas Lean.
# Avaliação de Sistema de
Medição/Inspeção (MSE).
# Histograma.
# Boxplot.
Analisar dados do problema # Estratificação.

prioritário e de seu processo gerador
(Data Door). # Diagrama de Dispersão.
# Cartas “Multi-Vari”.
# Mapeamento do Fluxo de
Valor (VSM).
# Métricas Lean.
148
# Braisnstorming.
# Diagrama de causa e efeito.

Identificar e organizar as causas
potenciais do problema prioritário.
# Diagrama de Afinidades.
# Diagrama de Relações.
# Diagrama de Matriz.
Priorizar as causas potenciais do
problema prioritário.
# Matriz de Priorização.
# Avaliação de Sistema de
Medição/Inspeção (MSE).
# Diagrama de Dispersão.
# Análise de Regressão.
Quantificar a importância das causas # Testes de Hipóteses.

potenciais prioritárias (determinar as
causas fundamentais). # Análise de Variância.
# Planejamento de
Experimentos.
# Análise de Tempos e Falhas.
# Testes de Vida Acelerados.
# Métricas Lean.

149
Quadro 5: Melhorar.
I Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.
# Braisnstorming.
# Diagrama de causa e efeito.
# Diagrama de Afinidades.
Gerar ideias de soluções potenciais

# Diagrama de Relações.
para a eliminação das causas
fundamentais do problema prioritário.
# Mapeamento do Fluxo de Valor
(VSM).
# Métricas Lean.
# Redução de Setup.
# Diagrama de Matriz.
Priorizar as Soluções Potenciais.
# Matriz de Priorização.
# FMEA.
Avaliar e minimizar os riscos das
soluções prioritárias.
# Stakeholder Analysis.
150
# Teste na Operação.
# Testes de Mercado.
# Simulação.
# Kaizen.
# Métricas Lean.
Testar em pequena escala as soluções

# Kanban.
selecionadas (teste-piloto).
# 5S.
# TPM.
# Poka-Yoke (Mistake-Proofing).
# Gestão Visual.
# Operação Evolutiva (EVOP).
# Testes de Hipótese.
Identificar e implementar melhorias ou
ajustes para as soluções selecionadas,
caso necessário.
(VSM).
# Métricas Lean.
A Meta foi alcançada? Não Retorno à

etapa M ou implementar o Design for
Lean Six Sigma (DFLSS).
Sim
151
# 5W2H.
# Digrama de árvores.
# Diagrama de Gantt.
# PERT/COM.
# Diagrama do processo decisório

(PDPC).
Elaborar e executar um plano para a

# Kaizen.
implementação das soluções em larga
escala.
# Métricas Lean.
# Kanban.
# TPM.
# Gestão Visual.

152
Quadro 6: Controlar.
C Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
Atividade Ferramentas
# Avaliação de Sistema de Medição/

Inspeção (MSE).
# Diagrama de Pareto.
# Métricas Lean.
Avaliar o alcance da meta em larga
escala.
# Histograma.
# Índices de Capacidade.
# Métrica dos Seis Sigma.

(VSM).
A meta foi alcançada? NÃO Retorno à

etapa M ou DFLSS.
SIM
# Procedimentos-Padrão.
# 5 S.
Padronizar as alterações realizadas
no processo em consequência das # TPM.
soluções adotadas.
# Gestão Visual.
153
# Manuais.
# Reuniões.
# Palestras.
Transmitir os novos padrões a todos
os envolvidos
# OJT (On the Job Training).
# Procedimentos-Padrão.
# Gestão Visual.
# Avaliação de Sistema de Medição/

Inspeção (MSE).
# Plano para coleta de dados.
# Amostragem.
# Histograma.
Definir e implementar um plano para
monitoramento da performance do # Índices de Capacidade.
processo e do alcance da meta.
# Métrica dos Seis Sigma.

(VSM).
# Métricas Lean.
# Auditoria do Uso dos Padrões.
154
Definir um plano para a tomada # Relatórios de Anomalias.

de ações corretivas, caso surjam
problemas no processo. # OCAP (Out of Control Action Plan).
Sumarizar o que foi aprendido e

fazer recomendações para trabalhos
futuros.
No Lean Seis Sigmas são utilizadas métricas para quantificar os defeitos

ou erros:
• Defeitos por unidade: falha no atendimento a uma especificação

de produto ou de serviço entregue ao consumidor.
• Defeitos por oportunidade: quantidade de especificações que

podem apresentar defeitos.
• Defeitos por milhão de oportunidades: relação entre defeitos e

oportunidades.
• Escala Sigma: número de desvios-padrão em relação à média.
O Programa tem várias estratégias para sensibilizar e comprometer as

pessoas, bem como desenvolver especialistas e patrocinadores no Seis
Sigma:
• Sponsor (Responsável) do Lean Seis Sigma. É o executivo mais

graduado da empresa. O Patrocinador, responsável por imprimir
as diretrizes e cobrar resultados.
• Sponsor Facilitador. Um executivo que assessora o Patrocinador.

155
• Champions (Campeões). Gestores responsáveis por apoiar projetos

e remover barreiras.
• Master Black Belts (Coordenadores do Programa). Assessoram o

nível estratégico e são mentores dos Black Belts.
• Black Belts. Lideram as equipes de projetos.
• Green Belts. Participam das equipes de projetos e/ou lideram

subprojetos.
• Yellow Belts. Profissionais da empresa que são capacitados nas

ferramentas e as utilizam na rotina para projetos rápidos.
• White Belts. Profissionais operacionais que são treinados nas

ferramentas para auxiliar os Black e os Green Belts.
Quadro 7 Resultados alcançados por grandes empresas
Motorola Ganho de US$ 2,2 bilhões em dois anos.
ABB Ganho de US$ 898 milhões/ano em dois anos
AlliedSignal Ganho de US$ 1,2 bilhão em quatro anos.
GE Ganho de US$ 1,5 bilhão em um ano.
Whirpool (Brasil) Ganho de R$ 20 milhões em um ano
Para Saber Mais

Veja, em detalhes, a aplicação e os resultados alcançados do
Programa Lean Seis Sigma em um caso real.
156
FIGUEIREDO, T. G. Metodologia Seis Sigma como

estratégia para redução de custos: estudo de caso sobre
a redução de consumo de óleo sintético na operação
de usinagem. 2006. 48 f. Monografia (Graduação em
Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de
Fora, Juiz de Fora, 2006.
1.2 Design for Lean Six Sigma (DFLSS)
A importância do planejamento da qualidade se faz sentir, cada

vez mais, no universo das grandes empresas, em que a questão da
competitividade é fator determinante para a sobrevivência. Nesse
sentido, planejar o desenvolvimento de novos produtos, serviços e
processos é crucial para o sucesso empresarial. Segundo Juran (1992,
p. 15) “as características dos produtos e os índices de falhas são
determinados, em grande parte, durante o planejamento da qualidade”.
Ainda segundo Juran, o planejamento da qualidade envolve uma série de
passos universais, que podem ser resumidos da seguinte forma:
• Estabelecer metas da qualidade.
• Identificar os clientes – aqueles que serão impactados pelos

esforços para alcançar as metas.
• Determinar as necessidades dos clientes.
• Desenvolver as características do produto que atendam às

necessidades dos clientes.
• Desenvolver processos capazes de produzir as referidas

características do produto.
• Estabelecer controles de processos capazes de produzir aquelas

características do produto.
157
• Estabelecer controles de processos e transferir os planos

resultantes para as forças operacionais.
Nesse sentido, a General Eletric – GE introduziu o DFLSS como garantia

para o desenvolvimento dos produtos e processos, seguindo a
metodologia do Lean Seis Sigma.
Segundo Hahn, Doganaksoy e Hoerl (2000), os princípios básicos do

DFLSS são:
• Identificação das especificações do cliente. Em que são definidas

as características críticas para a qualidade e outras necessidades
do cliente para o novo produto ou processo. Essa etapa exige o
uso de ferramentas como Pesquisa de Mercado e QFD.
• Desdobramento das especificações. As necessidades do cliente

são gradualmente desdobradas em especificações para o projeto
funcional, o projeto detalhado e as variáveis de controle do
processo produtivo.
• Construção ou folow-up (seguimento) da capacidade. À medida

que as necessidades dos clientes são desdobradas, é feita uma
verificação da capacidade de o produto ou processo atender
às especificações estabelecidas, por meio do uso de dados
já existentes ou de novos dados. Essa verificação permite a
identificação, com antecedência, de possíveis necessidades de se
chegar a um meio-termo em função dos objetivos conflitantes que
possam surgir no desenvolvimento do projeto.
• Modelagem. O desdobramento das especificações e o seguimento

da capacidade são desenvolvidos com base no conhecimento
das relações existentes entre as especificações do cliente e os
elementos do projeto. Essas relações são estabelecidas por
meio de modelos, que podem ser baseados em princípio físicos,
simulação, modelos empíricos ou em uma combinação desses
tipos de modelos.
158
Para o DFLSS também há um método, cuja sigla é DMADV, as iniciais

de suas cinco etapas, quais sejam: Define (Definir), Measure (Medir),
Analyze (Analisar), Design (Desenvolver) e Verify (Testar). O Quadro 8
detalha o método.
Quadro 8: DMADV
Etapas do
Objetivo Principais resultados esperados
DMADV
#Justificativa para o desenvolvimento do

projeto.
# Potencial de mercado para o novo produto.

Definir claramente
o novo produto # Análise preliminar da viabilidade técnica.
Define
ou processo a ser
projetado. # Análise preliminar de viabilidade econômica.
# Previsão da data de conclusão do projeto.
# Estimativa dos recursos necessários.
Identificar as
# Identificação e priorização das necessidades
necessidades dos
dos clientes/consumidores.
clientes/consumidores
e traduzi-las em
# Análise detalhada do mercado.
Measure características críticas
para a qualidade
# Características críticas do produto para o
(CTQs) – mensuráveis
atendimento às necessidades dos clientes/
e priorizadas – do
consumidores.
produto.
# Definição das principais funções a serem

Selecionar o melhor projetadas para atendimento às necessidades
conceito dentre dos clientes/consumidores.
as alternativas
Analyze
desenvolvidas e gerar # Avaliação técnica dos diferentes conceitos
o Design Charter do disponíveis e seleção do melhor.
Projeto.
# Análise financeira detalhada do projeto.
159
# Desenvolvimento físico do produto e

realização de testes.
Desenvolver o projeto
detalhado (protótipo), # Análise do mercado e feedback de clientes/
realizar os testes consumidores sobre os protótipos avaliados.
Design necessários e preparar
para a produção em # Planejamento da Produção.
pequena e em larga
escala. # Planejamento do Lançamento no Mercado.
# Análise financeira atualizada do projeto.
Testar e validar a
# Lançamento do produto no mercado.
viabilidade do projeto e
Verify
lançar o novo produto
# Avaliação de performance do projeto.
no mercado.

Conhecendo o programa Seis Sigma, você acredita ser
possível aplicá-lo em uma pequena empresa? Quais
seriam as dificuldades? E os benefícios?
• O Termo “Six Sigma” foi designado pelo engenheiro Bill Smith,
da Motorola. Nessa época, a Motorola já não se contentava
com o padrão dos níveis de qualidade em três sigmas e passou
a considerar o nível seis sigmas o novo padrão de controle da
qualidade.
• Seis Sigmas é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente

quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a
lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade
160
de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e

consumidores.
• O Programa tem evoluído muito e hoje é associado ao Lean

Manufacturing – Manufatura Enxuta, cujo cerne está na
identificação e eliminação/diminuição dos desperdícios.
• As duas metodologias se complementam e auxiliam a melhoria

da qualidade de processo e produto. O Lean ajudando a
eliminar etapas que não agregam valor ao cliente, e o Seis
Sigma melhorando as etapas que agregam valor e diminuindo a
variabilidade.
• O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando

um método denominado DMAIC.
• O Design for Six Sigma é um programa aplicado ao desenvolvimento

de produtos, serviços e processos.
Glossário
• Delineamento de Experimentos: o método Taguchi de
delineamento de experimentos pode ser entendido como uma
nova abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e
do processo. Esta abordagem foi desenvolvida pelo Prof. Taguchi e
denominada por ele controle de qualidade off-line.
• Pesquisa de Mercado: instrumento de medição das necessidades

e da satisfação dos clientes com os produtos e a empresa.
• Capacidade do processo: indicador que mede a capacidade do

processo em produzir com qualidade e produtividade.
161
TEMA 07
1. Em relação ao conceito dos Seis Sigmas, assinale a

alternativa correta:
a. É um programa que visa reduzir os defeitos na ordem

de seis defeitos por 1.000 produtos produzidos.
b. É um programa de redução de custos e desperdícios,
que tem como meta 6.000 defeitos por 1 milhão de
produtos produzidos.
c. É um programa que tem como objetivo reduzir a
variação dos processos a zero.
d. O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero
defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações
realizadas.
e. O objetivo do Seis Sigmas é reduzir o desperdício.
2. Em relação aos programas Lean Manufacturing e Seis

Sigmas, assinale a alternativa correta:
a. Os programas Lean manufacturing e Seis Sigmas são

conceitos diferentes, portanto ou se aplica um ou o
outro.
b. Os programas Lean manufacturing e Seis Sigmas são
conceitos similares, mas devem ser aplicados um de
cada vez.
c. Os programas Lean manufacturing e Seis Sigmas são
conceitos que se aplicam somente às indústrias.
d. O Lean ajuda a eliminar etapas que não agregam
valor ao cliente e o Seis Sigma melhora as etapas que
agregam valor, diminuindo a variabilidade.
162
e. O programa Six Sigma é indicado para as empresas que

não obtiveram resultados significativos com o Lean.
3. Em relação à aplicação do programa Seis Sigmas,

assinale a alternativa correta:
a. Deve ser realizada por um profissional altamente

capacitado em estatística e ferramentas da qualidade.
b. Deve ser aplicado por engenheiros qualificados como
Master Black Belts.
c. Deve ser aplicado por uma equipe de projeto, com
patrocinador definido, liderada por um gestor e
composta por especialistas em qualidade e estatística.
d. Deve ser aplicado por consultores externos.
e. Deve ser aplicado somente quando outros programas
falharem.
4. Em relação ao método de aplicação do programa Seis

Sigmas, assinale a alternativa correta:
a. O Lean Seis Sigma é executado utilizando um método

denominado DMAIC.
b. O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos,
utilizando um método denominado DAMIC.
c. O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos,
utilizando um método denominado DMIAC.
d. O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos,
utilizando um método denominado DCAIM.
e. O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos,
utilizando um método denominado CMAID.
5. O método para a aplicação do DFLSS, é denominado

DMADV, cujas iniciais são:
163
a. Define – Mede – Analisa – Desenvolve e Verifica

b. Determina – Mede – Analisa – Desenha e Verifica
c. Define – Manuseia – Analisa – Desempenha e Verifica
d. Define – Mede – Analisa – Determina e Verifica
e. Determina – Mede – Analisa – Desenvolve e Verifica
ENDEVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa a alcançar a
excelência. Jun. 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/seis-sigma/>. Acesso
em: 8 nov. 2017.
FIGUEIREDO, T. G. Metodologia Seis Sigma como estratégia para redução de
custos: estudo de caso sobre a redução de consumo de óleo sintético na
operação de usinagem. 2006. 48 f. Monografia (Graduação em Engenharia de
Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2006. Disponível em:
<http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jan2007_thiagofigueiredo.pdf>. Acesso em:
14 nov. 2017.
HAHN, G. J.; DOGANAKSOY, N.; HOERL, R. The evolution of Six Sigma: quality
engineering. 3. ed. EUA: Quality Engineering, 2000.
IME-USP. A distribuição normal. São Paulo: Ime-USP, 2013. 34 slides. Disponível
em: <https://www.ime.usp.br/~hbolfar/aula_2013/Aula6-A12012.pdf>. Acesso em:
12 nov. 2017.
JURAN J. M. A Qualidade desde o projeto: os novos passos para o Planejamento da
Qualidade em Produtos e Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.
São Paulo: Bookman, 1997.
WERKEMA, Cristina. Criando a cultura Seis Sigma. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2012. 260 p.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o
desperdício e crie riquezas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
164
Gabarito
Questão D
O objetivo do Seis Sigmas é chegar muito próximo a zero defeito

– 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas, cuja
medida estatística é 6 sigma.
Questão D
As duas metodologias se complementam e auxiliam a melhoria

da qualidade de processo e produto. O Lean ajudando a
eliminar etapas que não agregam valor ao cliente, e o Seis
Sigmas melhorando as etapas que agregam valor, diminuindo a
variabilidade.
Questão C
O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando

um método denominado DMAIC.
Questão A
O Lean Seis Sigma é executado por equipes de projetos, utilizando

um método denominado DMAIC, cujas etapas são:
D = Define (Definir). Definir com precisão o escopo do projeto.
M = Measure (Medir). Determinar a localização ou o foco do

problema.
A = Analyse (Analisar). Determinar as causas de cada problema

prioritário.
165
I = Improve (Melhorar). Propor, avaliar e implementar soluções

para cada problema prioritário.
C = Control (Controlar). Garantir que o alcance da meta seja

mantido a longo prazo.
Questão A
Para o DFLSS também há um método, cuja sigla, DMADV, são

as iniciais de suas cinco etapas, quais sejam: Define (Definir),
Measure (Medir), Analyze (Analisar), Design (Desenvolver) e Verify
(Testar).
166
Modelos normativos de
qualidade e processos
Objetivos
• Conhecer os conceitos e a importância dos sistemas
normativos, principalmente os da série ISO.
• Conhecer a estrutura dos principais sistemas

normativos da série ISO: 9000, 14000, 26000 e AS
8000.
• Conhecer as aplicações dos sistemas nas empresas e

seus benefícios.
167
Introdução
Há muitos anos, as empresas, em especial, as manufatureiras, utilizam

referenciais técnicos para produzirem seus produtos com qualidade
assegurada e de acordo com as exigências legais. Os sistemas métricos
são reconhecidos e referenciados mundialmente. As principais
definições para os sistemas de medidas são padronizadas, tais como
o metro, o quilograma, a libra, a jarda e outros. No Brasil, adotamos o
sistema métrico decimal e existe o TIB – Tecnologia Industrial Básica,
que regula todo o sistema de medição, calibragem e confiabilidade
da indústria. Temos também o Instituto de Pesos e Medidas (IPEM),
que regula a padronização de pesos e medidas na Indústria, Comércio
e Serviços, e a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
que publica e mantém as principais normas técnicas e sistemas
padronizados para produtos, processos, sistemas e serviços, além de
cuidar, aqui no Brasil, da edição e manutenção das Normas Técnicas de
Sistemas da Qualidade, as NBR.
Nesta aula, você conhecerá os principais tópicos sobre esse assunto.
Bons estudos!
168
1. O sistema da garantia da qualidade e as

normas da série iso
A Sistemática da Garantia da Qualidade é um conjunto de Políticas,

Diretrizes, Normas, Procedimentos, Instruções de trabalho e Registros,
cujo objetivo é prover condições para que a organização possa,
efetivamente, garantir que os produtos e serviços ofertados cheguem
aos clientes, sempre com a mesma qualidade requerida, ou seja,
conforme os requisitos para que as necessidades do cliente sejam
plenamente satisfeitas. Existem várias normas técnicas que referenciam
sistemáticas de garantia da qualidade; as mais conhecidas e utilizadas
pelas empresas são as normas da série ISO-9000. Aqui no Brasil, a ABNT
– Associação Brasileira de Normas Técnicas, mantém convênio com
a organização ISO – Organização de Padronização Internacional, com
sede na Suíça, e traduz, publica e mantém controle de suas normas,
utilizando-se da sigla NBR-9000 – Normas Brasileiras-9000.
É necessário que o cliente tenha a confiança de que os produtos e

serviços fornecidos a ele estarão em conformidade com a pontualidade,
integridade, consistência e satisfação esperados. Como a estratégia
empresarial é satisfazer continuamente as exigências dos clientes,
decorre que a alta administração das organizações também tem essa
mesma necessidade de confiança.
Em outras palavras, a qualidade precisa ser demonstrada internamente

à organização antes que seja demonstrada externamente ao cliente.
Para que esse objetivo possa ser alcançado um Sistema de Garantia
da Qualidade deve ser implementado, visando dar confiança à
administração e ao cliente de que os requisitos da qualidade são
satisfeitos. Portanto, garantir a qualidade implica atuar sistematicamente
para: a) Ouvir e entender as necessidades e expectativas do cliente; b)
Projetar um processo que entregue essa qualidade; c) Motivar o pessoal
para conseguir o seu comprometimento com os princípios da qualidade
169
e as metas do processo em todos os níveis da organização; d) Executar

o processo que entrega a qualidade de acordo com seu projeto; e)
Monitorar o processo para solucionar seus problemas e garantir que
ele funcione como projetado; f) Entregar a qualidade ao cliente; g)
Ouvir a percepção do cliente sobre a qualidade do que foi entregue; h)
Atuar sobre a organização para incorporar as orientações de feedback
fornecidas pelo cliente.
Esse Sistema, além de atingir os objetivos propostos, deve ser

econômico, para que a competitividade da organização possa aumentar
no mercado. Isso pressupõe a minimização de todos os custos, incluindo
os de inspeção e avaliação da qualidade e tudo aquilo que não agregue
valor para o cliente.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração: quando o

fornecedor entrega qualidade, o cliente confia nessa relação de
compromisso e passa a diminuir a preocupação com a inspeção
e ensaios de recebimento. Nessa situação, a responsabilidade do
fornecedor é ainda maior. Se ele eventualmente não entregar com
qualidade, além de constrangedor para o cliente, isso pode ser danoso
ou até mesmo trágico, gerando consequências de ordem legal para
cliente e fornecedor. Disso decorre que a responsabilidade por garantir
a qualidade é da administração da organização.
Uma vez que é responsabilidade da administração garantir a qualidade,

é necessário que os objetivos de excelência em qualidade, derivados
da Política ou Compromisso com a Qualidade, sejam estabelecidos de
modo harmônico e consistente por todos os serviços oferecidos. Em
outras palavras, o nível de qualidade a ser atingido é decidido pela alta
administração da organização, em função de diversos fatores, como
mercado, pesquisa de satisfação dos clientes, concorrência, legislação,
capacidade de investimento, mudanças tecnológicas, entre outros.
170
Figura 1: Garantindo a subida da escada da qualidade
Q
Nível de Melhoria
Qualidade Q
2
Melhoria Rotina
Q
1
Rotina
Q
0
SISTEMA DE
GARANTIA
Rotina DA QUALIDADE
Tempo
Q0, Q1, Q2 ... - Objetivos decididos pela administração (níveis de qualidade)

Rotinas - Visam a manter o nível de qualidade conquistado
Fonte: GENTILE Jr., L. A.; BARBALHO Jr., R. A. PAQTO – Processo de Aperfeiçoamento da

Qualidade Total. São Paulo: EXCE-Excelência em Competitividade Empresarial,1994.
1.1 As normas da série ISO-9000
A ISO-9000 é um conjunto de normas (sendo a primeira relacionada com

gerenciamento) que trata da gestão da qualidade, as mais disseminadas
são as ISO 9000, 9001 e 9004.
Para Saber Mais

A ISO é uma ONG sediada em Genebra, na Suíça, fundada
em 1947. Congrega organismos de certificação de 165
países e, no Brasil, é representada pela ABNT. A ISO está
relacionada a 97% do PIB mundial e 98% da população
mundial. A sigla ISO deriva da palavra grega “ISOS”
(uniforme, homogêneo), como em isonomia, isotérmico,
isósceles etc. A missão geral da ISO é facilitar o comércio
mundial, para isso, publica normas mundiais, em uma vasta
171
variedade de tópicos (cerca de 20.000 atualmente), mas

sempre sob um consenso internacional. A Figura 2 ilustra a
evolução ao longo dos anos.
Figura 2: A Evolução da ISO-9000
As três principais normas tratam de: ISO 9000:2015 – Fundamentos

e Vocabulário para um SGQ-Sistema de Gestão da Qualidade; ISO
9001:2015 – Requisitos de um SGQ; e ISO 9004:2009 – Gestão do sucesso
sustentado de uma organização.
1.1.1-Como está estruturada a norma ISO 9001:2015.
ISO 9001 – Seções preliminares: Introdução; 1. Escopo; 2. Referência

normativa; 3. Termos e definições. A partir da Seção 4, a estrutura está
baseada num “Modelo de Processo” e de acordo com o ciclo Plan, Do,
Check, Act – PDCA, como ilustra a Figura 3.
172
Figura 3: ISO-9001:2015 e o PDCA
Contexto da organização (4). Seção que trata dos entendimentos do

contexto e das necessidades das partes interessadas, para se determinar
o escopo, bem como os processos que comporão o SGQ da organização.
São quatro tópicos: 4.1 Entendendo a organização e seu contexto; 4.2
Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas; 4.3
Determinando o escopo do SGQ; 4.4 SGQ e seus processos.
Liderança (5). Seção composta por três cláusulas relacionadas

ao comprometimento da alta direção da organização: 5.1
Liderança e comprometimento; 5.2 Política (Qualidade); 5.3 Papéis,
responsabilidades e autoridades organizacionais.
Planejamento (6). Seção que trata dos riscos e oportunidades, bem

como dos objetivos da qualidade e também das mudanças no SGQ
da organização. São três cláusulas: 6.1 Ações para abortar riscos e
oportunidades; 6.2 Objetivos da Qualidade e planejamento para alcançá-
los; 6.3 Planejamento de Mudanças.
173
Apoio (7). Seção que considera cinco cláusulas quanto à alocação de

recursos, competência do pessoal, infraestrutura, ambiente de trabalho,
e finalmente da informação documentada necessária ao SGQ da
organização: 7.1 Recursos; 7.2 Competência; 7.3 Conscientização; 7.4
Comunicação; 7.5 Informação documentada.
Operação (8). Seção onde estão consideradas sete cláusulas diretamente

relacionadas com os produtos produzidos ou serviços prestados pela
organização: 8.1 Planejamento e controles operacionais; 8.2 Requisitos
para produtos e serviços; 8.3 Projeto de desenvolvimento de produtos
e serviços; 8.4 Controle de processos, produtos e serviços providos
externamente; 8.5 Produção e provisão dos serviços; 8.6 Liberação de
produtos e serviços; 8.7 Controle de saídas não conformes.
Avaliação de desempenho (9). Seção contendo três cláusulas relativas

a medição da satisfação do cliente, auditoria interna e análise crítica
do SGQ da organização pela sua direção. 9.1 Monitoramento, medição,
análise e avaliação; 9.2 Auditoria Interna; 9.3 Análise crítica pela Direção.
Melhoria (10). Seção que trata do aumento da satisfação dos

clientes, ações corretivas e melhoria contínua na organização. 10.1
Generalidades; 10.2 Não conformidade e ação corretiva; 10.3 Melhoria
contínua.
1.1.2 Como estruturar um Sistema de Garantia da Qualidade?
A Figura 4 ilustra a estrutura e dinâmica do Sistema da Gestão da

Qualidade.
174
Figura 4: Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: Adaptada da Norma ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para
melhorias de desempenho – NBR 9004:2000, p. 3.
As normas da família ISO 9000 recomendam que, para uma organização

ser dirigida e operada com sucesso, ela deve ter um processo de gestão
sistemático e transparente.
Segundo a ABNT (2015), a ABNT-NBR ISO 9001 baseia-se em sete princípios

de gestão da qualidade. Segui-los garantirá que a sua empresa ou negócio
está apta a gerar valor a seus clientes de forma consistente. Com esses
sete pilares consolidados, implementar um sistema de gestão da qualidade
ficará mais fácil. Os sete princípios de gestão da qualidade são:
1. Foco no cliente. Atender – e superar – as necessidades dos clientes é o

foco principal de gestão da qualidade, o que também contribuirá para o
sucesso de sua empresa a longo prazo. É importante não somente atrair,
mas manter a confiança de seus clientes, portanto é fundamental adaptar-
se às suas necessidades futuras.
175
2. Liderança. Ter um direcionamento e uma missão unificados, conduzidos

por uma liderança forte, é essencial para garantir que todos na empresa
entendam o objetivo.
3. Engajamento das pessoas. Será mais fácil gerar valor aos seus clientes se
você contar com equipes competentes, dedicadas e qualificadas em todos
os níveis de sua empresa ou negócio.
4. Abordagem de processo. Entender as atividades como uma série de

processos que se juntam para funcionar como um sistema que ajuda a
alcançar resultados mais consistentes e previsíveis. Assegurar que pessoas,
equipes e processos estejam familiarizados com as atividades da empresa e
como elas se conectam acabará melhorando a eficiência.
5. Melhoria. Empresas de sucesso estão sempre concentradas em sua

constante melhoria. É necessário reagir às mudanças nos ambientes
interno e externo se quiser continuar gerando valor aos seus clientes. Isso é
de suma importância nos dias atuais, com as condições evoluindo cada vez
mais rápido.
6. Decisão baseada em evidências. Nunca é fácil tomar decisões, e elas

naturalmente envolvem certo grau de incerteza, mas a possibilidade de
obter os resultados esperados é maior se suas decisões forem baseadas na
análise e na avaliação de dados.
7. Gestão de relacionamento. Identificar os relacionamentos importantes

com partes interessadas, como fornecedores, por exemplo, e estabelecer
um plano para administrá-los levará ao sucesso contínuo da empresa.
Para Saber Mais

Conheça o site da ABNT-Associação Brasileira de Normas
Técnicas e tenha acesso a dois e-books, com detalhamento
176
sobre a nova versão da ISO-9001:2015. ABNT. ABNT-NBR

ISO 9001. 2015.
As normas técnicas da série ISO tratam de Qualidade, Produtividade,

Segurança e Saúde das Pessoas e do Ambiente e são desdobradas
em partes que detalham os diversos temas, tais como: Fundamentos
e Definições operacionais; Requisitos gerais para os Sistemas de
Qualidade; e Diretrizes gerais.
Quanto à responsabilidade da administração, compete à

Administração da organização estabelecer uma política para a qualidade
e a satisfação do cliente, bem como a implantação e operação de um
sistema da qualidade que lhe dê cumprimento.
A Política da Qualidade deve expressar o comprometimento da alta

administração da organização com o produto/serviço a ser fornecido, os
objetivos a serem atingidos com respeito à qualidade e as abordagens
a serem adotadas na busca desses objetivos, o papel do pessoal
responsável pela implementação da política da qualidade e a imagem e
reputação da organização quanto aos aspectos da qualidade.
Para Saber Mais

É responsabilidade da administração conduzir
periodicamente análises críticas do Sistema da Qualidade,
com a finalidade de verificar que ele cumpre a política e os
objetivos da qualidade da organização, e gerar ações de
correção e melhoria para oferecer cada vez mais qualidade.
Outro ponto essencial do Sistema da Garantia da Qualidade é o

estabelecimento de documentação e registros. A documentação da
qualidade deve ser produzida e mantida sob controle nos aspectos
177
de emissão, distribuição e revisão. Ela deve ser legível, datada, clara,

prontamente identificável e incluir a devida autorização.
A documentação da qualidade está normalmente organizada em quatro

níveis, conforme apresentado na Figura 5.
Figura 5 Estrutura do Sistema de Qualidade ISO 9001

ESTRUTURA DO SISTEMA DA QUALIDADE
TIPO NÍVEL DOCUMENTOS FINALIDADE
"O QUE" A EMPRESA FAZ (PARA

NÍVEL
PROPORCIONAR CONFIANÇA PARA
ESTRATÉGICO MANUAL DA
SI E PARA O CLIENTE)
QUALIDADE
DOCUMENTOS
NORMATIVOS NÍVEL
TÁTICO "COMO" A EMPRESA FAZ
(NORMAS PROCEDIMENTOS
TÉCNICAS)
INSTRU- MÉTODOS ESPECIFI- REGULA- DETALHES DE "COMO"

ÇÕES DE E CAÇÕES OUTROS
ROTINAS MENTOS A EMPRESA FAZ
TRABALHO INTERNAS
REGISTROS DA QUALIDADE COMO A EMPRESA

NÍVEL
. RELATÓRIOS DA QUALIDADE DEMONSTRA A
OPERACIONAL
DOCUMENTOS
. CERTIFICADOS DA MATÉRIA PRIMA QUALIDADE EFETIVA -
D
E
COMPROVAÇÃO . PLANOS DE CONTROLE DE PROCESSO MENTE PRATICADA .
. OUTROS.
Fonte: Adaptada de ABNT-NBR ISO 9001. 2005.
1.2 ISO-14000
A ISO publica a série de normas ISO 14000 relacionadas ao meio

ambiente. A proposta é ter uma certificação independente dos sistemas
de gerenciamento, de maneira similar à série ISO 9000, que é usada para
sistemas da qualidade em todo o mundo.
A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente que

define os requisitos para colocar um sistema da gestão ambiental
em vigor. Ela ajuda a melhorar o desempenho das empresas por meio
da utilização eficiente dos recursos e da redução da quantidade de
resíduos, ganhando assim vantagem competitiva e a confiança das partes
interessadas (ABNT, 2015).
178
Para Saber Mais

Segundo a definição de Barbieri (2011, p. 17):
Gestão Ambiental é “administração ou gestão do meio
ambiente (...) diretrizes e as atividades administrativas e
operacionais, tais como planejamento, direção, controle,
alocação de recursos e outras realizadas com o objetivo
de obter efeitos positivos sobre o meio ambiente, tanto
reduzindo, eliminando ou compensando os danos ou
problemas causados pelas ações humanas, quanto
evitando que eles surjam.
Um documento importante é o Manual do gerenciamento ambiental,

que estabelece a política da companhia em relação ao assunto. Ele
contém normalmente a Política Ambiental e a estrutura da organização,
incluindo quem está a cargo da verificação da manutenção das
atividades do sistema ambiental.
O primeiro ponto é o comprometimento da Alta Administração com as

práticas da proteção ambiental, esclarecido para todos os funcionários
da empresa pela publicação de uma Política Ambiental, documento
que deve ser assinado pelo mais alto executivo da companhia. Ele
deve conter a visão da empresa a respeito do meio ambiente e o
comprometimento com a melhoria contínua.
O manual do gerenciamento ambiental deve ser detalhado, incluindo

objetivos a serem atingidos, explicando como isso será feito, com
quais recursos, sob a responsabilidade de quem. Em resumo, é
um documento que desdobra a política ambiental. Para avaliar a
correta utilização da política, é necessário medir os resultados. A Alta
Administração deve assegurar que essa Política seja entendida por todos
os funcionários.
179
Para preparar o Manual, é preciso identificar regulamentos, normas,

leis e códigos cujo cumprimento é mandatório. Isso é o mínimo que
um sistema de gerenciamento deve atender. É necessário entender
claramente o que é exigido e o que deve ser feito.
1.3 ISO-26000
Publicada incialmente em novembro de 2010, na Suíça, a norma logo

tem sua versão em português, em dezembro do mesmo ano, sob a
ABNT NBR ISO 2600. Essa ISO amplia a ISO 14000, que tinha como
foco apenas o meio ambiente, e passa a incorporar as considerações
socioambientais.
O foco da ISO não é criar apenas um código para as empresas

mostrarem a seus stakeholders, antes, tem como objetivo criar um
comportamento ético e transparente que contribua para o

desenvolvimento sustentável, que esteja em conformidade com as
leis aplicáveis e seja consistente com as normas internacionais de
comportamento. Também implica que a responsabilidade social esteja
integrada em toda a organização, seja praticada em suas relações e leve
em conta os interesses das partes interessadas (INMETRO, 2010).
Vale reforçar que essa norma é de cunho voluntário e não tem como
finalidade uma certificação.
1.4 SA 8000
Outra norma de qualidade que se destaca no cenário internacional é

a SA 8000. Seu enfoque é o desenvolvimento e o incentivo de práticas
socialmente aceitáveis nos locais de trabalho.
Fundada em 1989, vem crescendo em número de adeptos e em

reconhecimento ao redor do mundo por sua confiabilidade e
180
aplicabilidade. Apenas para exemplificar alguns de seus tópicos,

podemos citar: a liberdade de associação; trabalhos exploratórios;
discriminação; remuneração; entre outros.

A empresa que tem seu Sistema de Gestão da
Qualidade baseado em uma das normas da série ISO
9000 está imune de erros e desperdícios?
• A Sistemática da Garantia da Qualidade é um conjunto de Políticas,
Diretrizes, Normas, Procedimentos, Instruções de trabalho e
Registros.
• Existem várias normas técnicas que referenciam sistemáticas

de garantia da qualidade, as mais conhecidas e utilizadas pelas
empresas são as normas da série ISO 9000.
• A ISO 9000 é um conjunto de normas (a primeira é relacionada

ao gerenciamento) que trata da gestão da qualidade. As mais
disseminadas são as “denominadas” ISO 9000, 9001 e 9004.
• As três principais normas tratam de: ISO 9000:2015 – Fundamentos

e Vocabulário para um SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade; ISO
9001:2015 – requisitos de um SGQ; e ISO 9004:2009 – Gestão do
sucesso sustentado de uma organização.
• A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente

que define os requisitos para colocar um sistema da gestão
ambiental em vigor.
181
• ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social. Essa é uma

norma de diretrizes e de uso voluntário, não visa nem é apropriada
a fins de certificação.
• A SA 8000 é uma norma de certificação internacional que

incentiva as organizações a desenvolver, manter e aplicar práticas
socialmente aceitáveis no local de trabalho.
Glossário
• Tecnologia Industrial Básica (TIB): reúne o conjunto de funções
do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial.
• Auditoria Interna: função de controle para verificar o

cumprimento do Sistema da Garantia da Qualidade.
• Análise Crítica: função da Direção da Empresa ao examinar

os relatórios das auditorias internas e externas, em relação ao
cumprimento do Sistema da Garantia da Qualidade.
TEMA 08
1. Em relação às normas ISO 9000, assinale a

alternativa correta:
a. Conjunto de diretrizes para impedir a não qualidade e

eliminar o desperdício.
b. Conjunto de diretrizes para impedir a não qualidade e
eliminar as não conformidades.
182
c. Conjunto de Políticas, Diretrizes, Normas,

Procedimentos, Instruções de trabalho e Registros.
d. Conjunto de diretrizes para reduzir o custo e o
desperdício e garantir a satisfação do cliente.
e. Conjunto de procedimentos aplicados em empresas que
ainda não alcançaram a qualidade.
2. Em relação à ABNT ISO 14000, assinale a alternativa

correta:
a. A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita

nacionalmente, que define os requisitos para colocar
um sistema da gestão ambiental em vigor.
b. A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita
internacionalmente, que define os requisitos para
colocar um sistema da gestão empresarial em vigor.
c. A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita
nacionalmente, que define os requisitos para colocar
um sistema da gestão industrial em vigor.
d. A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita
colocar um sistema da gestão integrada em vigor.
e. A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita
colocar um sistema da gestão estratégico em vigor.
3. Em relação à ISO 26000, assinale a alternativa

correta:
a. ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social.

b. A ISO 26000:2010 é uma norma de diretrizes e de uso
obrigatório;
c. A ISO 26000:2010 é uma norma apropriada para fins de
certificação.
183
d. ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social

que regula as práticas socialmente aceitáveis no local de
trabalho.
e. ISO 26000, a responsabilidade social se expressa pelo
desejo e pelo propósito das organizações em serem
corretas perante as partes interessadas.
4. Em relação à SA 8000, assinale a alternativa correta:
a. A SA 8000 é uma norma de certificação internacional

que incentiva as organizações a evitar práticas
degradantes de trabalho.
b. A SA 8000 é uma norma de boas práticas, mas não
certificável, que incentiva as organizações a aplicar
práticas socialmente aceitáveis no local de trabalho.
c. A SA 8000 é uma norma de certificação nacional que
acompanha a ISO 26000.
d. A SA 8000 é uma norma de certificação internacional
que incentiva as organizações a evitarem o trabalho
escravo.
e. A SA 8000 é uma norma de certificação internacional
que incentiva as organizações a desenvolver, manter
e aplicar práticas socialmente aceitáveis no local de
trabalho.
5. Assinale a alternativa errada:

A norma ISO 26000 e a AS 8000 tratam do mesmo
assunto, de formas diferentes.
a. A norma ISO 26000 trata de responsabilidade social e a

AS 8000, de
b. trabalho escravo e infantil.
c. A AS 8000 trata de saúde e segurança do trabalho.
184
d. A AS 8000 trata de liberdade de associação e negociação

coletiva, discriminação.
e. A AS 8000 trata de práticas disciplinares, jornada de
trabalho, remuneração e sistemas de gerenciamento.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. ABNT NBR ISO
9001:2015. 2015. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/publicacoes2/
category/145-abnt-nbr-iso-9001>. Acesso em: 15 nov. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Introdução à
ABNT NBR ISO 14001:2015. 2015. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/
publicacoes2/category/146-abnt-nbr-iso-14001?download=396:introducao-a-
abnt-nbr-isso-10014-2015>. Acesso em: 16 nov. 2017.
BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e
instrumentos. 3. ed. atual. e ampliada. São Paulo: Saraiva, 2011, p.17.
GENTILE Jr., L. A.; BARBALHO Jr., R. A. PAQTO – Processo de Aperfeiçoamento
da Qualidade Total. São Paulo: EXCE-Excelência em Competitividade
Empresarial,1994.
INMETRO. ISO 26000. 2010. Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/
qualidade/responsabilidade_social/iso26000.asp>. Acesso em: 16 nov. 2017.
RIEKSTI, A. C. ISO 14001 e a sustentabilidade. A eficácia do instrumento no
alcance do desenvolvimento sustentável. In: MARCOVITCH, J. (Org.). Certificação
e sustentabilidade ambiental: uma análise crítica. São Paulo: Seção de
Processamento Técnico do SBD/FEZ/USP, 2012. Disponível em: <http://www.
usp.br/mudarfuturo/cms/wp-content/uploads/Certificação-e-Sustentabilidade-
Ambiental-Trabalho-Final_261012.pdf>. Acesso em: 16 out. 2017.
SCHULZ. Manual de Gestão Ambiental. Santa Catarina. Disponível em:
<http://www.schulz.com.br/uploads/manuais_meio_ambiente/Manual_de_
Gestao_Ambiental.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2017.
SGS. Certificação SA 8000. Responsabilidade Social. Disponível em: <http://
www.sgsgroup.com.br/pt-BR/Sustainability/Social-Sustainability/Audit-
Certification-and-Verification/SA-8000-Certification-Social-Accountability.aspx>.
Acesso em: 16 nov. 2017.
185
Gabarito
Questão C
Resolução: A Sistemática da Garantia da Qualidade é um conjunto

de Políticas, Diretrizes, Normas, Procedimentos, Instruções de
trabalho e Registros. A ISO 9000 é um conjunto de normas (a
primeira é relacionada com gerenciamento) que trata da gestão da
qualidade, as mais disseminadas são as “denominadas” ISO 9000,
9001 e 9004.
Questão A
Resolução: A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita

internacionalmente, que define os requisitos para colocar um
sistema da gestão ambiental em vigor.
Questão A
Resolução: ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social.

A ISO 26000:2010 é uma norma de diretrizes e de uso voluntário;
não visa nem é apropriada a certificação.
Questão E
Resolução: A SA 8000 é uma norma de certificação internacional,

que incentiva as organizações a desenvolver, manter e aplicar
práticas socialmente aceitáveis no local de trabalho. Ela foi criada
em 1989 pela Social Accountability International (SAI), afiliada ao
Conselho de Prioridades Econômicas, e é vista como o padrão
independente de locais de trabalho mais aceito do mundo. Pode
ser aplicada a qualquer empresa, de qualquer tamanho, em todo
o mundo.
186
Questão A
Resolução: A certificação SA 8000 aborda questões como trabalho

escravo e infantil, saúde e segurança do trabalho, liberdade
de associação e negociação coletiva, discriminação, práticas
disciplinares, jornada de trabalho, remuneração e sistemas
de gerenciamento, já a ISO 26000 contém as Diretrizes sobre
Responsabilidade Social.
187
BONS ESTUDOS!

Gestão Por Procesdos e Qualidade

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Por Procesdos e Qualidade

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

WBA0120_V2.

GESTÃO POR PROCESSOS

Flavio Junior Guidotti

GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE

© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada

1. Aprendizagem.2. Cultura I. Simó , Cristiane Higueras.

GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE

Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e

Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade –

BPM – Business Process Management_____________________________52

Gerenciamento por diretrizes e da rotina__________________________72

Gestão da qualidade – TQM________________________________________92

Ferramentas da qualidade – programas: 5s, kaizen e lean_________113

Ferramentas de qualidade – programas: seis sigma e DFSS._______136

Modelos normativos de qualidade e processos____________________166

Introduzir os conceitos e princípios da Gestão de Processos e Qualidade

Entretanto, é necessário construir um caminho seguro para que

O objetivo fundamental da utilização das ferramentas da Gestão de

Por isso, nesta disciplina, estudaremos os conteúdos básicos para

• Conhecer a importância e a forma de utilização das

• Conhecer as principais habilidades para a utilização

O que os consumidores querem? Parece fácil a resposta. Querem

Os conceitos básicos sobre Gestão da Qualidade dizem que sua função

1. Gestão de processos e qualidade

Na história da qualidade, escrita por vários pensadores, cientistas e

Com base nisso, podemos declarar uma definição mais genérica, em

Examinando mais detidamente a definição dada, vemos que a qualidade

A literatura técnica consagrou o conjunto de atributos que o TQC (Total

• QUALIDADE INTRÍNSECA: conjunto de características e

• ENTREGA: representa o atendimento ao cliente na hora certa, no

• CUSTO: gastos para a disponibilização dos produtos e serviços,

• SEGURANÇA: os produtos e serviços devem ser produzidos com

• MORAL: os colaboradores que produzem os produtos e serviços

O primeiro passo para entregar Qualidade ao cliente é entender

Uma vez especificadas as necessidades, a empresa desenvolve produtos

Uma das premissas básicas da Gestão da Qualidade é fazer certo, da

Sempre que há uma não conformidade em qualquer elo da cadeia

A Gestão dos Processos e Qualidade, também cuida do melhoramento

2. As principais ferramentas gerenciais da

2.1 As sete ferramentas

As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram compiladas

conhecidos: William Edwards Deming e Dr. Joseph Moses Juran. A

Para Saber Mais

2.1.1 Diagrama de Pareto

Fonte: elaborada pelo autor.

Os problemas da qualidade podem ser observados sob a forma de

Veja, a seguir, como elaborar o Diagrama de Pareto passo a passo.

a. Decida os problemas a serem investigados e a coleta de dados

a. Crie uma folha de verificação.

Etapa 3: preencha a folha de verificação e calcule os totais.

Etapa 4: prepare uma folha de dados para o Gráfico de Pareto,

Etapa 5: coloque os itens na folha de dados, em ordem

Etapa 6: faça um gráfico no qual o Eixo vertical seja marcado com

• Etapa 7: construa um diagrama de barras, colocando os itens na

• Etapa 8: transforme os valores encontrados para cada barra em

Figura 2 Gráfico de Pareto dos tipos de defeitos

Fonte: elaborada pelo autor.

2.1.2 Diagrama de Causa e Efeito

Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: elaborada pelo autor.

A relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a