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Material Complementar - Gestao e Lideranca de Pessoal
Material Complementar - Gestao e Lideranca de Pessoal
Módulo Básico
Gestão e Liderança
de pessoal
Material Complementar
Leituras
Complementares
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ALMEIDA, S.; MARÇAL, R. F. M.; KOVALESKI, J. L. Metodologias para avaliação de desempenho orga-
nizacional. Disponível em: <http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/3.pdf>. Acesso em: 3 maio
2012.
FLINK, R. J. S.; VANALLE, R. M. Gestão por competências – um novo modelo de gerenciamento. Disponível
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0703_0196.pdf. Acesso em: 3 maio 2012.
LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gestão da mudança organizacional. Disponível em:
<http://www.uepg.br/propesp/publicatio/hum/2003/05.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.
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Afirmações
xx “É por meio da pesquisa de clima organizacional que é possível se medir o nível de relacionamento entre os
funcionários e a empresa.”
Carlos Alberto Pereira Bispo
xx “As empresas de sucesso no séc. XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor
o que seus empregados sabem.”
Lewis Platt – CEO da HP
xx “Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase
nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas.”
Henry Fayol
xx “Quando a velocidade das mudanças ambientais (da instabilidade) é superior à velocidade das mudanças na
organização, então, o fim está próximo.”
Jack Welch, CEO da General Electric
Módulo Básico
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Videos
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1| Gestão
de Pessoas – Gestão de Processos
Entrevista com uma pesquisadora em gestão de produção e administração, a qual trata de assuntos relativos
à gestão de processos e de pessoas, destacando-se as necessidades básicas de uma gestão estratégica
dos ativos organizacionais.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XgvR-5iHHSQ>. Acesso em: 3 maio 2012.
Apresenta a modalidade do recrutamento virtual, ou seja, o uso da tecnologia da informática para a formação
do banco de dados e para os demais aspectos dos processos de recrutamento e seleção.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=WGvXlkMID7A>. Acesso em: 3 maio 2012.
3| Treinamento Empresarial
4| Clima Organizacional
Apresenta como se forma o clima organizacional e qual a importância de se conhecer o nível da temperatura
interna.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=0-NGoIq18IQ>. Acesso em: 3 maio 2012.
5| Desempenho X Resultados
Ressalta a importância de se focar no desempenho das pessoas e nos respectivos resultados que elas
devem proporcionar para a instituição.
Disponível em: <http://br.youtube.com/watch?v=Uu1kgcQ0Cxg>. Acesso em: 3 maio 2012.
6| Habilidades do Gestor
Demonstra que o valor do potencial humano nas instituições é realmente muito mais elevado do que o valor
dos recursos materiais e processuais.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=tVVipZT1cZU&feature=related>. Acesso em: 3 maio 2012.
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8| Não há mais espaço!
Faz um apelo para que todos estejam atentos às mudanças que se instalam cada vez mais rapidamente no
mundo. Instituições e pessoas que desejam realmente sobreviver com qualidade devem possuir sensibilidade
e coragem suficientes para perceber as mudanças e adaptarem-se.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XrBLT_oJX1I>. Acesso em: 3 maio 2012.
Apresenta que a aprendizagem, ao contrário do que muitos gestores imaginam, é uma atividade produtiva
de grande valor para todas as organizações, pois o trabalhador, ao aprender, está, na verdade, agregando
valores importantes para elas.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=V99TjPLRnVU>. Acesso em: 3 maio 2012.
Trabalha conceitos fundamentais quanto à gestão estratégica de pessoas, no que diz respeito à proposta
motivacional das instituições e apresenta o contexto no qual as pessoas devem ser inseridas para sentirem-se
motivadas e darem o melhor de si para si mesmas e para a organização.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=q-1egqOxTM0&feature=related>. Acesso em: 3 maio
2012.
Módulo Básico
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Estudos de Caso
Porém, em muitos momentos e ambientes da empresa, as pessoas e as equipes parecem estar desmotiva-
das por não poderem agir mais abertamente, expor suas ideias, manifestar suas opiniões e sequer desenvolver
novas habilidades.
xx falta de habilidade técnica dos profissionais em algumas situações novas que têm surgido em relação a
clientes que insistem no uso de tecnologias e práticas do cotidiano moderno;
xx dificuldade no uso de diferenciar as funções do profissional moderno e do profissional conservador,
já que alguns clientes mais atualizados trazem para dentro da empresa suas expectativas altamente
modernizadas;
xx alguns clientes já cobram dos colaboradores da empresa uma postura mais avançada em termos de
diálogo e compreensão de algumas das suas atitudes, como o uso de meios mais modernos de comu-
nicação, agilidade em processos que, hoje, são muito morosos, mas que, adotando-se determinadas
tecnologias, seriam mais rápidos, etc.
Diante desse quadro, líderes e liderados discutem algumas necessidades, como:
xx devem preparar-se com novas habilidades técnicas e comportamentais para atender à necessidade de
se dispensar uma atenção diferenciada aos clientes;
xx propor à diretoria a realização de cursos e treinamentos específicos para mudança de postura frente a
essa realidade da empresa;
xx realizar pesquisas com clientes para rever a atitude da empresa, com vistas a se tornar uma organiza-
ção mais moderna;
xx promover uma verdadeira revolução nas bases culturais da empresa;
xx escolher, em conjunto, as melhores ações para modernizar a organização.
A diretoria, ciente dessa movimentação, já se articula para impedir qualquer atitude de mudança e inovação,
pois confia excessivamente na atual configuração e pretende mantê-la a qualquer custo.
Tendo em vista:
1 | a condição de aparente segurança da empresa, com sua cultura conservadora;
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3 | o
comportamento mais avançado por parte de alguns dos clientes, os quais, mesmo estando em uma
empresa tradicional e conservadora, têm atitudes contemporâneas;
4 | o que indicam as teorias modernas de mudança e inovação organizacional, como fundamentais para se
consolidar a sustentabilidade da empresa.
Responda:
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Casos de Reforço
Caso de reforço n. 1
xx Pedro Augusto, gestor de pessoas, reuniu o seu pessoal em nível de chefia para anunciar o recrutamento
para o cargo de recepcionista que deveria ser preenchido por um dos funcionários dentro de trinta dias. Logo
no início da reunião, Pedro colocou as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para pessoas do sexo
feminino, as restrições eram referentes a piercings visíveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva.
Já para as pessoas do sexo masculino, as restrições eram quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visíveis e aparência de gay. O espanto dos presentes foi inevitável.
xx Por conta disso, José Anselmo reagiu fortemente, dizendo que tais restrições eram puro preconceito em
relação às pessoas e às novas conquistas da sociedade. Ele não via razão para as restrições, porque em
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, disse que José Anselmo deveria
entender que o cargo tinha como objetivo o maior contato com o público, e ele (Pedro) não queria afetar
a boa imagem da instituição.
xx Anselmo retrucou, dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, meninas
maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é ir longe
demais nos preconceitos” (ATLAS. Aulas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2003. p. 92-94).
Como gestor estratégico de pessoas, de que modo você interpretaria a situação? As competências e habi-
lidades seriam mais importantes para a instituição do que a personalidade dos candidatos à vaga? Indique
soluções estrategicamente concebidas.
Caso de reforço n. 2
xx Uma empresa iniciou um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propósito de elabo-
rar práticas de estudo organizacional. O programa englobava cinco níveis, o primeiro era o introdutório, o
segundo era de técnicas para análise organizacional e os três últimos eram de práticas no local de trabalho.
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do programa, afinal, cursava o sexto período
do curso de administração em uma importante faculdade.
xx Dias depois, Fernanda recebeu a informação de que participaria do programa, porém, começando no
primeiro nível (introdutório). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa e argumen-
tou dizendo que estava no sexto período, já tinha concluído com êxito as matérias referentes à análise
organizacional e sentia-se apta a pular ao menos os dois primeiros níveis.
xx Mesmo assim, o coordenador, sorrindo de forma irônica, disse: “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei
como é isso. Muita teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o programa desde o pri-
meiro nível”. Fernanda, já se levantando, afirmou: “Assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou
“aprender” o que já aprendi” (ATLAS. Aulas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2003. p. 252-254).
Com relação ao argumento utilizado por Fernanda, você o considera convincente? Fernanda tem razão em
seus argumentos? Se não, por quê? Qual seria a importância dela realizar o treinamento desde o início? O
que a instituição e os colegas de Fernanda ganhariam com sua participação integral?
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CASO DE REFORÇO n. 3
xx André, agente administrativo, foi chamado por Juliana, gestora de pessoas, que resolvera conversar com
todas as pessoas que passaram pelo processo de avaliação no ano anterior. Juliana cumprimentou André
e falou da sua avaliação. Ela afirmou que não podia entender como ele tinha sido tão mal avaliado, citando
como exemplo o fato de seu chefe superior ter informado que várias vezes o viu atendendo de forma inade-
quada pessoas que procuravam a instituição para conhecer seus serviços.
xx O chefe, por vezes, chamou a atenção de André, que nem assim melhorou o atendimento. Juliana
afirmou que os problemas da avaliação de André iam muito além, mas que ela preferia parar por ali.
Disse, ainda: “agora quero ouvir você, André”. André apresentou uma certa perplexidade com o que
ouvira e disse que jamais ocorreu uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. André nem
mesmo se lembrava de alguma situação mais delicada que poderia permitir um comportamento fora
dos padrões da instituição.
xx Para finalizar, Juliana disse: “André, eu tenho que falar algo a você: sua avaliação está na pauta da reu-
nião do comitê de avaliação e é certo que sua demissão será encaminhada a mim pela comissão. Afinal
eu não tenho porque não acreditar no seu chefe superior” (ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas;
estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006).
No lugar de André, o que você faria? Discorra sobre a atitude da Juliana em relação ao André e sobre a pos-
tura geral que se deve ter em um processo de avaliação de desempenho. Há problemas éticos envolvidos?
Qual a principal falha da organização nesse caso?
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Temas
Transversais
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xx A relevância da motivação humana em todos os empreendimentos e sua relação com o processo adminis-
trativo deles, bem como a complexidade do assunto.
TADIN, A. P. et. al. O conceito de motivação na teoria das relações humanas. Disponível em:
<http://www.maringamanagement.com.br/viewarticle.php?id=43>. Acesso em: 3 maio 2012.
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Temas
Emergentes
“As práticas de responsabilidade ou cidadania empresarial expressam a convicção de que a empresa tem
que exercitar sua função interativa na sociedade, influenciando, de maneira pró-ativa e com sentido de equi-
dade, a comunidade que está no seu entorno (FERREL, 2001).
A utilização de capital, trabalho humano e recursos da natureza para a transformação de toda essa riqueza
em produtos ou serviços, salários e lucros, constituiu a máxima do crescimento econômico do capitalismo
selvagem que, felizmente, deve ser superado e substituído pela visão de desenvolvimento econômico e social
sustentáveis (FERREL, 2001).
As organizações que internalizam a responsabilidade social em suas estratégias – do planejamento à ação
– e passam a ter uma gestão socialmente responsável, estabelecem padrões éticos no relacionamento para
com seus diferentes públicos, os stakeholders, criando valor para a sociedade.
A conscientização sobre a importância de desempenhar um papel de cidadania junto à sociedade já é uma
realidade entre várias corporações do segmento do mercado. É crescente o número de empresas criando
fundações ou participando de iniciativas de apoio a causas sociais, como forma de retribuição à sociedade
(FERREL, 2001).
Entretanto, infelizmente, muitos empresários o fazem de maneira equivocada, e em dois aspectos. Primeiro,
porque pensam que com a simples doação de recursos, sejam materiais, financeiros ou humanos (por exem-
plo, incentivo à prática de voluntariado de seus colaboradores) para causas sociais, já estão atuando com res-
ponsabilidade social. Segundo, pelo uso utilitarista da imagem que positivamente se projeta na sociedade.
O caráter de tais iniciativas, seja de fundo eminentemente filantrópico, assistencialista ou propagandista, não
constitui o exercício do verdadeiro e essencial sentido da responsabilidade social, qual seja o de contribuir
para que haja maior equidade social, ética e respeito para com as gerações presentes e
futuras, nas dimensões e necessidades do desenvolvimento econômico-social sustentado.
Ainda, a destinação de recursos para finalidades caritativas depende da boa vontade de proprietários e de
disponibilidade financeira da empresa, sendo, muitas vezes, retirada ao primeiro sinal de dificuldades na
condução dos negócios (FERREL, 2001).
Tal reflexão, no entanto, não tem a intenção de invalidar as iniciativas de fundo assistencialista, que são muito
bem‑vindas, haja vista a enorme desigualdade social que assola o nosso país, pois servem para socorrer e mino-
rar, ainda que de forma emergencial, a realidade de extrema pobreza e miséria de inúmeras famílias brasileiras.
A responsabilidade social empresarial verdadeiramente extrapola esse sentido tópico, pois não é nem assis-
tencialista, nem utilitarista no que refere ao retorno proporcionado pela imagem da corporação, diante de
uma sociedade mais consciente, vigilante e seletiva (LEIPZIGER, 2001).
A cidadania empresarial refere-se à liderança e ao apoio a objetivos de interesse social, da
comunidade que habita o seu interior, especificamente sócios, dirigentes e colaboradores,
e da comunidade do seu ambiente externo. Suas atitudes se originam com o planejamento, com a
determinação de estratégias e com as condutas e valores da administração para a consecução dos objetivos
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empresariais predefinidos. Nesse ponto, questões éticas e de responsabilidade social se entrelaçam, umas
não podem ser concebidas sem a existência das outras, havendo mesmo uma relação de interdependência
(LEIPZIGER, 2001).
A ética não é um produto que esteja à venda em algum lugar e possa ser adquirido pela empresa. Igual-
mente, a responsabilidade social não é um bem ou serviço a ser produzido, tampouco pode ser colocado à
disposição do público. É antes um conjunto de valores e princípios que precisam estar interna-
lizados na organização.
Condutas éticas e práticas de responsabilidade social, quando consideradas dentro da organização, podem
representar: adoção de elevados padrões de condutas pessoais para com acionistas, execu-
tivos e colaboradores; remuneração justa, valorização de talentos e do esforço individual
dos profissionais; participação nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal;
qualidade de vida; comunicação transparente, honestidade, cooperação, utilização ade-
quada dos recursos necessários à produção, entre outros. Tais condutas, que devem permear
toda a organização, o tempo todo, da alta administração às menores unidades produtivas, acaba por se
projetar para fora da organização (LEIPZIGER, 2001).
Além disso, há outras condutas éticas e socialmente responsáveis que dão visibilidade ao público externo e se expres-
sam através de: parcerias duradouras com fornecedores, utilização sustentada de recursos natu-
rais, adoção de medidas para proteção e preservação do meio ambiente; contabilidade honesta e
recolhimento justo de tributos; obediência e equidade contratual; preocupação com a segurança,
saúde e satisfação de consumidores; envolvimento com a comunidade próxima, etc.
A maior parte das organizações, independentemente do porte, pode desenvolver iniciativas de responsabili-
dade social que contribuam para a satisfação dos seus colaboradores internos. Para citar alguns exemplos,
tais iniciativas podem ser expressas através do planejamento das atividades que internamente são desenvol-
vidas, da adequação das instalações e equipamentos, da qualidade e transparência da comunicação interna,
das oportunidades de desenvolvimento pessoal e de carreira que a organização oferece. Inclui-se, também,
nessas iniciativas o planejamento de atividades culturais ou recreativas; de educação continuada, da obten-
ção de planos de saúde e de aposentadoria e benefícios ao empregado e familiares; de apoio psicológico; de
programas de conscientização e educação ecológica, dentre tantos outros (KARKOTLI; ARAGÃO, 2004).
O relacionamento da organização, com todas as partes interessadas, necessita se desenvolver com base
em um comportamento ético, de maneira que isso resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princípio
se aplica a todos os aspectos de negociação e relacionamento com clientes e fornecedores. Ele também é
aplicável no que diz respeito aos funcionários.
O respeito à sua individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive quanto à representação sindical, deve ser
uma regra básica. O mesmo valor se aplica à comunidade e a qualquer entidade ou indivíduo que mantenha
contato com a organização (SÁ, 2000).
Inclui-se nessa área a prestação de serviços comunitários pelos funcionários encorajada, apoiada e reco-
nhecida pela organização. Por exemplo, a organização e seus funcionários podem influenciar a adoção de
padrões mais elevados na educação, mediante a comunicação de requisitos de ocupacionalidade para
escolas e outras entidades educacionais pertencentes à comunicada onde está inserida (SÁ, 2000).
A liderança e o envolvimento de organizações dependem de suas disponibilidades em recursos humanos
e financeiros. Contudo, algumas organizações, por menores que sejam, podem aumentar seu envolvimento
participando de atividades em cooperação com outras.”
KARKOTLI, G. R. Reflexões sobre responsabilidade social empresarial e ética. In: ______. Responsa-
bilidade social: uma estratégia empreendedora. 205 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) –
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P rograma de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianó-
polis, 2004. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS4211.pdf>. Acesso em: 25 maio 2012.
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xx De 1964 a 1978
Os militares assumem o poder.
Dissolução do movimento trabalhista.
Autoritarismo.
A unidade de RH sempre a favor do patrão.
Controle salarial, salário-mínimo cada vez mais distante do custo de vida.
De 1968 a 1973 acontece um crescimento econômico do país e a busca por profissionais mais qualificados.
Em 1973, o milagre econômico dá lugar à crise do petróleo.
Em 8 de setembro de 1965 é regulamentada a profissão do administrador. As empresas buscam lealdade
e a máxima eficiência. Nessa fase, o RH passa a dar maior atenção para: treinamento e desenvolvimento de
pessoal, plano de cargos e salários e benefícios.
A Administração Pessoal passa a ser administração de Recursos Humanos.
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O sindicalismo enfraqueceu.
Hoje há uma maior participação dos empregados nas organizações.
Era do Capital Intelectual, o trabalhador é visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido. Natu-
ralmente, seu perfil também é mais exigido, com maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina
e especialização.
Atualmente, a área de RH vem se adequando à “terceira onda”, a sociedade de serviços e informações.
Tudo isso mostra quão realística é a atitude de se tentar olhar para o futuro. Não se trata de prever o que
vai acontecer, mas, sim, de buscar compreender profundamente o contexto político, social, econômico,
tecnológico e competitivo, além de uma série de grandes movimentos que ocorrem na sociedade. A partir
dessa compreensão é possível analisar as informações sobre as mudanças externas, abstrair o processo de
transformação ao longo tempo e formular questões estratégicas relevantes.
xx O contexto da área de RH
Dentro das organizações a área de Recursos Humanos tem como responsabilidades primordiais:
xx cuidar da qualidade de vida dos empregados;
xx melhorar os resultados organizacionais por meio de programas que implantem e mantenham a quali-
dade e a produtividade desses empregados.
Para viabilizar a consecução dessas tarefas, a Administração de Recursos Humanos (ARH) divide-se em dois
universos diametralmente opostos em suas características e formas de atuação:
xx a gestão de Administração de RH operacional (ARH);
xx a gestão de Administração de RH estratégica (ARHE).
Enquanto a ARH operacional se preocupa em administrar serviços como recrutamento e seleção; treinamento
e desenvolvimento; cargos e salários; higiene, medicina e segurança do trabalho; benefícios; ambulatório
médico; contencioso trabalhista; relações trabalhistas, sindicais; segurança patrimonial, etc., a ARHE responde
por programas que desenvolvem a capacidade humana e organizacional, o enfrentamento e a aplicação de
mudanças, a manutenção e o estímulo à motivação no trabalho e a qualidade total na organização.
Se tivéssemos que aplicar esses campos de trabalho na pirâmide motivacional de Maslow, diríamos que a ARH
atua da base até o meio dessa pirâmide, enquanto a ARHE se inicia no meio da pirâmide, dirigindo-se até o seu
topo. Isso quer dizer, então, que as duas gestões não são excludentes, mas, ao contrário, complementam-se.
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