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Pós-Graduação em Gestão

Módulo Básico

Gestão e Liderança
de pessoal

Material Complementar
Leituras
Complementares

Para acessar os sites a seguir, basta posicionar a seta sobre o link e clicar.

ALMEIDA, S.; MARÇAL, R. F. M.; KOVALESKI, J. L. Metodologias para ­avaliação de desempenho orga-
nizacional. Disponível em: <http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/3.pdf>. Acesso em: 3 maio
2012.

BEJARANO, V. C. et al. Equipes de alta performance. Disponível em: <http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/


Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

BURNHAM, T. F. et all. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Disponível em:


<http://dici.ibict.br/archive/00000481/01/TeresinhaRenatoIsabelRamone.aprednizagempdf.pdf>. Acesso em:
3 maio 2012.

CHIAVARO, A. C. M.; REICHERT, C. B.; CUNHA, T. R. S. Recrutamento e seleção: um enfoque estratégico no


processo de desenvolvimento e gestão de pessoas. Disponível em: <http://www.cienciaeconhecimento.com.br/
pdf/vol003_PsiA1.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

FLINK, R. J. S.; VANALLE, R. M. Gestão por competências – um novo modelo de gerenciamento. Disponível
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0703_0196.pdf. Acesso em: 3 maio 2012.

LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gestão da mudança organizacional. Disponível em:
<http://www.uepg.br/propesp/publicatio/hum/2003/05.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

MITCHELL, L. H. R. G. Gestão de pessoas por competências. Disponível em: <http://www2.dbd.puc-rio.


br/pergamum/tesesabertas/0210475_04_cap_02.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

REQUENA, I. B. Employeeship – relações de êxito. Disponível em: <http://www.faculdadeexpoente.edu.br/


upload/noticiasarquivos/1204057579.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012. p. 31-50.

ROWE, W. G. Liderança estratégica e criação de valor. Disponível em: <http://www.ibmex.com.br/arti-


gos/Lideranca_Estrategica.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.

SANTANA, E. P. de. Como gerenciar a prática da gestão do conhecimento nas organizações.


Disponível em: <http://www.intempres.pco.cu/Intempres2000-2004/Intempres2004/Sitio/Ponencias/41.pdf>.
Acesso em: 3 maio 2012.

Gestão e Liderança de pessoal

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Afirmações

xx “É por meio da pesquisa de clima organizacional que é possível se medir o nível de relacionamento entre os
funcionários e a empresa.”
Carlos Alberto Pereira Bispo

xx “As empresas de sucesso no séc. XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor
o que seus empregados sabem.”
Lewis Platt – CEO da HP

xx “Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase
nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas.”
Henry Fayol

xx “Quando a velocidade das mudanças ambientais (da instabilidade) é superior à velocidade das mudanças na
organização, então, o fim está próximo.”
Jack Welch, CEO da General Electric

Módulo Básico

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Videos

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1| Gestão
de Pessoas – Gestão de Processos

Entrevista com uma pesquisadora em gestão de produção e administração, a qual trata de assuntos relativos
à gestão de processos e de pessoas, destacando-se as necessidades básicas de uma gestão estratégica
dos ativos organizacionais.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XgvR-5iHHSQ>. Acesso em: 3 maio 2012.

2| Tecnologia na Seleção de Talentos: e-recruitment

Apresenta a modalidade do recrutamento virtual, ou seja, o uso da tecnologia da informática para a formação
do banco de dados e para os demais aspectos dos processos de recrutamento e seleção.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=WGvXlkMID7A>. Acesso em: 3 maio 2012.

3| Treinamento Empresarial

Demonstra o valor do treinamento para a capacitação de pessoas e para o desenvolvimento da organização.


Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=oRqOPHQJkpk>. Acesso em: 3 maio 2012.

4| Clima Organizacional

Apresenta como se forma o clima organizacional e qual a importância de se conhecer o nível da temperatura
interna.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=0-NGoIq18IQ>. Acesso em: 3 maio 2012.

5| Desempenho X Resultados

Ressalta a importância de se focar no desempenho das pessoas e nos respectivos resultados que elas
devem proporcionar para a instituição.
Disponível em: <http://br.youtube.com/watch?v=Uu1kgcQ0Cxg>. Acesso em: 3 maio 2012.

6| Habilidades do Gestor

Mostra quais são e em que consistem as habilidades gerenciais.


Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=rxykX2zaY_w&feature=related>. Acesso em: 3 maio 2012.

7| As pessoas fazem a diferença

Demonstra que o valor do potencial humano nas instituições é realmente muito mais elevado do que o valor
dos recursos materiais e processuais.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=tVVipZT1cZU&feature=related>. Acesso em: 3 maio 2012.

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8| Não há mais espaço!

Faz um apelo para que todos estejam atentos às mudanças que se instalam cada vez mais rapidamente no
mundo. Instituições e pessoas que desejam realmente sobreviver com qualidade devem possuir sensibilidade
e coragem suficientes para perceber as mudanças e adaptarem-se.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XrBLT_oJX1I>. Acesso em: 3 maio 2012.

9| Aprendizagem é atividade produtiva

Apresenta que a aprendizagem, ao contrário do que muitos gestores imaginam, é uma atividade produtiva
de grande valor para todas as organizações, pois o trabalhador, ao aprender, está, na verdade, agregando
valores importantes para elas.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=V99TjPLRnVU>. Acesso em: 3 maio 2012.

10| Motivando com criatividade

Trabalha conceitos fundamentais quanto à gestão estratégica de pessoas, no que diz respeito à proposta
motivacional das instituições e apresenta o contexto no qual as pessoas devem ser inseridas para sentirem-se
motivadas e darem o melhor de si para si mesmas e para a organização.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=q-1egqOxTM0&feature=related>. Acesso em: 3 maio
2012.

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Estudos de Caso

xx A necessidade estratégica de mudanças e inovações versus a cultura ultraconservadora


de uma empresa.
Na indústria de alimentos Quero Mais Ltda., a diretoria tem como regra para seu programa de gestão uma
política conservadora, tendo em vista sua cultura de gestão tradicional, que é, segundo explica o proprietário, o
grande motivo do sucesso da empresa, pois, sendo reconhecida como tradicional, os clientes alegam ter mais
segurança em continuar fiéis à empresa.

Porém, em muitos momentos e ambientes da empresa, as pessoas e as equipes parecem estar desmotiva-
das por não poderem agir mais abertamente, expor suas ideias, manifestar suas opiniões e sequer desenvolver
novas habilidades.

São percebidos, ainda, outros problemas:

xx falta de habilidade técnica dos profissionais em algumas situações novas que têm surgido em relação a
clientes que insistem no uso de tecnologias e práticas do cotidiano moderno;
xx dificuldade no uso de diferenciar as funções do profissional moderno e do profissional conservador,
já que alguns clientes mais atualizados trazem para dentro da empresa suas expectativas altamente
modernizadas;
xx alguns clientes já cobram dos colaboradores da empresa uma postura mais avançada em termos de
diálogo e compreensão de algumas das suas atitudes, como o uso de meios mais modernos de comu-
nicação, agilidade em processos que, hoje, são muito morosos, mas que, adotando-se determinadas
tecnologias, seriam mais rápidos, etc.
Diante desse quadro, líderes e liderados discutem algumas necessidades, como:

xx devem preparar-se com novas habilidades técnicas e comportamentais para atender à necessidade de
se dispensar uma atenção diferenciada aos clientes;
xx propor à diretoria a realização de cursos e treinamentos específicos para mudança de postura frente a
essa realidade da empresa;
xx realizar pesquisas com clientes para rever a atitude da empresa, com vistas a se tornar uma organiza-
ção mais moderna;
xx promover uma verdadeira revolução nas bases culturais da empresa;
xx escolher, em conjunto, as melhores ações para modernizar a organização.
A diretoria, ciente dessa movimentação, já se articula para impedir qualquer atitude de mudança e inovação,
pois confia excessivamente na atual configuração e pretende mantê-la a qualquer custo.

Tendo em vista:
1 | a condição de aparente segurança da empresa, com sua cultura conservadora;

2 | as situações de descontentamento e até insatisfação dos colaboradores;

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3 | o
comportamento mais avançado por parte de alguns dos clientes, os quais, mesmo estando em uma
empresa tradicional e conservadora, têm atitudes contemporâneas;
4 | o que indicam as teorias modernas de mudança e inovação organizacional, como fundamentais para se
consolidar a sustentabilidade da empresa.

Responda:

xx Há solução para o impasse?


xx Quais as soluções mais adequadas e coerentes para o caso apresentado?
xx De quem é a maior responsabilidade pela manutenção da sustentabilidade da empresa?
xx Qual o papel das pessoas e das equipes de pessoas citadas no processo de negociação e possível
implementação das mudanças almejadas?

Observação: é preciso ressaltar que os trabalhadores (individualmente e em equipes) têm a necessidade de


passar por novos desafios e de expor suas opiniões e aspirações, para que possam viver uma real motivação.

xx Avaliação estratégica de desempenho


Em uma reunião de gerentes, surge a discussão sobre o desempenho de algumas equipes. Um grupo de
gerentes responsabilizava algumas equipes quanto aos resultados negativos. Outro grupo afirmava que a
baixa qualidade da comunicação interna era a influência de maior peso. Um terceiro grupo apontava os pro-
cessos internos da empresa como determinantes de sua eficácia. A diretoria defendeu a terceira colocação,
tendo em vista que é por meio de políticas e práticas organizacionais que o desempenho dos trabalhadores
é determinado.
Com base nos conteúdos estudados nessa disciplina, que se referem à gestão estratégica de pessoas e
equipes, qual a sua posição sobre as afirmações do primeiro grupo de gerentes?

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Casos de Reforço

Caso de reforço n. 1

xx Pedro Augusto, gestor de pessoas, reuniu o seu pessoal em nível de chefia para anunciar o recrutamento
para o cargo de recepcionista que deveria ser preenchido por um dos funcionários dentro de trinta dias. Logo
no início da reunião, Pedro colocou as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para pessoas do sexo
feminino, as restrições eram referentes a piercings visíveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva.
Já para as pessoas do sexo masculino, as restrições eram quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visíveis e aparência de gay. O espanto dos presentes foi inevitável.
xx Por conta disso, José Anselmo reagiu fortemente, dizendo que tais restrições eram puro preconceito em
relação às pessoas e às novas conquistas da sociedade. Ele não via razão para as restrições, porque em
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, disse que José Anselmo deveria
entender que o cargo tinha como objetivo o maior contato com o público, e ele (Pedro) não queria afetar
a boa imagem da instituição.
xx Anselmo retrucou, dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, meninas
maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é ir longe
demais nos preconceitos” (ATLAS. Aulas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2003. p. 92-94).

Como gestor estratégico de pessoas, de que modo você interpretaria a situação? As competências e habi-
lidades seriam mais importantes para a instituição do que a personalidade dos candidatos à vaga? Indique
soluções estrategicamente concebidas.

Caso de reforço n. 2

xx Uma empresa iniciou um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propósito de elabo-
rar práticas de estudo organizacional. O programa englobava cinco níveis, o primeiro era o introdutório, o
segundo era de técnicas para análise organizacional e os três últimos eram de práticas no local de trabalho.
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do programa, afinal, cursava o sexto período
do curso de administração em uma importante faculdade.
xx Dias depois, Fernanda recebeu a informação de que participaria do programa, porém, começando no
primeiro nível (introdutório). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa e argumen-
tou dizendo que estava no sexto período, já tinha concluído com êxito as matérias referentes à análise
organizacional e sentia-se apta a pular ao menos os dois primeiros níveis.
xx Mesmo assim, o coordenador, sorrindo de forma irônica, disse: “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei
como é isso. Muita teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o programa desde o pri-
meiro nível”. Fernanda, já se levantando, afirmou: “Assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou
“aprender” o que já aprendi” (ATLAS. Aulas de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2003. p. 252-254).

Com relação ao argumento utilizado por Fernanda, você o considera convincente? Fernanda tem razão em
seus argumentos? Se não, por quê? Qual seria a importância dela realizar o treinamento desde o início? O
que a instituição e os colegas de Fernanda ganhariam com sua participação integral?

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CASO DE REFORÇO n. 3

xx André, agente administrativo, foi chamado por Juliana, gestora de pessoas, que resolvera conversar com
todas as pessoas que passaram pelo processo de avaliação no ano anterior. Juliana cumprimentou André
e falou da sua avaliação. Ela afirmou que não podia entender como ele tinha sido tão mal avaliado, citando
como exemplo o fato de seu chefe superior ter informado que várias vezes o viu atendendo de forma inade-
quada pessoas que procuravam a instituição para conhecer seus serviços.
xx O chefe, por vezes, chamou a atenção de André, que nem assim melhorou o atendimento. Juliana
afirmou que os problemas da avaliação de André iam muito além, mas que ela preferia parar por ali.
Disse, ainda: “agora quero ouvir você, André”. André apresentou uma certa perplexidade com o que
ouvira e disse que jamais ocorreu uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. André nem
mesmo se lembrava de alguma situação mais delicada que poderia permitir um comportamento fora
dos padrões da instituição.
xx Para finalizar, Juliana disse: “André, eu tenho que falar algo a você: sua avaliação está na pauta da reu-
nião do comitê de avaliação e é certo que sua demissão será encaminhada a mim pela comissão. Afinal
eu não tenho porque não acreditar no seu chefe superior” (ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas;
estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006).

No lugar de André, o que você faria? Discorra sobre a atitude da Juliana em relação ao André e sobre a pos-
tura geral que se deve ter em um processo de avaliação de desempenho. Há problemas éticos envolvidos?
Qual a principal falha da organização nesse caso?

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Temas
Transversais

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xx A relevância da motivação humana em todos os empreendimentos e sua relação com o processo adminis-
trativo deles, bem como a complexidade do assunto.
TADIN, A. P. et. al. O conceito de motivação na teoria das relações humanas. Disponível em:
<http://www.maringamanagement.com.br/viewarticle.php?id=43>. Acesso em: 3 maio 2012.

xx Assista ao vídeo a seguir e proponha uma discussão sobe os seguintes aspectos:


xx Até que ponto uma empresa pode considerar que seus resultados vêm realmente da sua equipe?
xx A empresa que protagoniza o vídeo, ao ter a atitude que teve (demonstrada no próprio vídeo), pretendia
dizer o quê aos seus colaboradores e aos seus públicos de interesse?
xx O espírito de equipe é valorizado pela empresa do vídeo?
xx Quais os limites de realização de equipes de alta performance?

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=JqZ1x6wDrJk>. Acesso em: 3 maio 2012.

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Temas
Emergentes

Reflexões sobre responsabilidade social empresarial e ética

“As práticas de responsabilidade ou cidadania empresarial expressam a convicção de que a empresa tem
que exercitar sua função interativa na sociedade, influenciando, de maneira pró-ativa e com sentido de equi-
dade, a comunidade que está no seu entorno (FERREL, 2001).
A utilização de capital, trabalho humano e recursos da natureza para a transformação de toda essa riqueza
em produtos ou serviços, salários e lucros, constituiu a máxima do crescimento econômico do capitalismo
selvagem que, felizmente, deve ser superado e substituído pela visão de desenvolvimento econômico e social
sustentáveis (FERREL, 2001).
As organizações que internalizam a responsabilidade social em suas estratégias – do planejamento à ação
– e passam a ter uma gestão socialmente responsável, estabelecem padrões éticos no relacionamento para
com seus diferentes públicos, os stakeholders, criando valor para a sociedade.
A conscientização sobre a importância de desempenhar um papel de cidadania junto à sociedade já é uma
realidade entre várias corporações do segmento do mercado. É crescente o número de empresas criando
fundações ou participando de iniciativas de apoio a causas sociais, como forma de retribuição à sociedade
(FERREL, 2001).
Entretanto, infelizmente, muitos empresários o fazem de maneira equivocada, e em dois aspectos. Primeiro,
porque pensam que com a simples doação de recursos, sejam materiais, financeiros ou humanos (por exem-
plo, incentivo à prática de voluntariado de seus colaboradores) para causas sociais, já estão atuando com res-
ponsabilidade social. Segundo, pelo uso utilitarista da imagem que positivamente se projeta na sociedade.
O caráter de tais iniciativas, seja de fundo eminentemente filantrópico, assistencialista ou propagandista, não
constitui o exercício do verdadeiro e essencial sentido da responsabilidade social, qual seja o de contribuir
para que haja maior equidade social, ética e respeito para com as gerações presentes e
futuras, nas dimensões e necessidades do desenvolvimento econômico-social sustentado.
Ainda, a destinação de recursos para finalidades caritativas depende da boa vontade de proprietários e de
disponibilidade financeira da empresa, sendo, muitas vezes, retirada ao primeiro sinal de dificuldades na
condução dos negócios (FERREL, 2001).
Tal reflexão, no entanto, não tem a intenção de invalidar as iniciativas de fundo assistencialista, que são muito
bem‑vindas, haja vista a enorme desigualdade social que assola o nosso país, pois servem para socorrer e mino-
rar, ainda que de forma emergencial, a realidade de extrema pobreza e miséria de inúmeras famílias brasileiras.
A responsabilidade social empresarial verdadeiramente extrapola esse sentido tópico, pois não é nem assis-
tencialista, nem utilitarista no que refere ao retorno proporcionado pela imagem da corporação, diante de
uma sociedade mais consciente, vigilante e seletiva (LEIPZIGER, 2001).
A cidadania empresarial refere-se à liderança e ao apoio a objetivos de interesse social, da
comunidade que habita o seu interior, especificamente sócios, dirigentes e colaboradores,
e da comunidade do seu ambiente externo. Suas atitudes se originam com o planejamento, com a
determinação de estratégias e com as condutas e valores da administração para a consecução dos objetivos

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empresariais predefinidos. Nesse ponto, questões éticas e de responsabilidade social se entrelaçam, umas
não podem ser concebidas sem a existência das outras, havendo mesmo uma relação de interdependência
(LEIPZIGER, 2001).
A ética não é um produto que esteja à venda em algum lugar e possa ser adquirido pela empresa. Igual-
mente, a responsabilidade social não é um bem ou serviço a ser produzido, tampouco pode ser colocado à
disposição do público. É antes um conjunto de valores e princípios que precisam estar interna-
lizados na organização.
Condutas éticas e práticas de responsabilidade social, quando consideradas dentro da organização, podem
representar: adoção de elevados padrões de condutas pessoais para com acionistas, execu-
tivos e colaboradores; remuneração justa, valorização de talentos e do esforço individual
dos profissionais; participação nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal;
qualidade de vida; comunicação transparente, honestidade, cooperação, utilização ade-
quada dos recursos necessários à produção, entre outros. Tais condutas, que devem permear
toda a organização, o tempo todo, da alta administração às menores unidades produtivas, acaba por se
projetar para fora da organização (LEIPZIGER, 2001).
Além disso, há outras condutas éticas e socialmente responsáveis que dão visibilidade ao público externo e se expres-
sam através de: parcerias duradouras com fornecedores, utilização sustentada de recursos natu-
rais, adoção de medidas para proteção e preservação do meio ambiente; contabilidade honesta e
recolhimento justo de tributos; obediência e equidade contratual; preocupação com a segurança,
saúde e satisfação de consumidores; envolvimento com a comunidade próxima, etc.
A maior parte das organizações, independentemente do porte, pode desenvolver iniciativas de responsabili-
dade social que contribuam para a satisfação dos seus colaboradores internos. Para citar alguns exemplos,
tais iniciativas podem ser expressas através do planejamento das atividades que internamente são desenvol-
vidas, da adequação das instalações e equipamentos, da qualidade e transparência da comunicação interna,
das oportunidades de desenvolvimento pessoal e de carreira que a organização oferece. Inclui-se, também,
nessas iniciativas o planejamento de atividades culturais ou recreativas; de educação continuada, da obten-
ção de planos de saúde e de aposentadoria e benefícios ao empregado e familiares; de apoio psicológico; de
programas de conscientização e educação ecológica, dentre tantos outros (KARKOTLI; ARAGÃO, 2004).
O relacionamento da organização, com todas as partes interessadas, necessita se desenvolver com base
em um comportamento ético, de maneira que isso resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princípio
se aplica a todos os aspectos de negociação e relacionamento com clientes e fornecedores. Ele também é
aplicável no que diz respeito aos funcionários.
O respeito à sua individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive quanto à representação sindical, deve ser
uma regra básica. O mesmo valor se aplica à comunidade e a qualquer entidade ou indivíduo que mantenha
contato com a organização (SÁ, 2000).
Inclui-se nessa área a prestação de serviços comunitários pelos funcionários encorajada, apoiada e reco-
nhecida pela organização. Por exemplo, a organização e seus funcionários podem influenciar a adoção de
padrões mais elevados na educação, mediante a comunicação de requisitos de ocupacionalidade para
escolas e outras entidades educacionais pertencentes à comunicada onde está inserida (SÁ, 2000).
A liderança e o envolvimento de organizações dependem de suas disponibilidades em recursos humanos
e financeiros. Contudo, algumas organizações, por menores que sejam, podem aumentar seu envolvimento
participando de atividades em cooperação com outras.”
KARKOTLI, G. R. Reflexões sobre responsabilidade social empresarial e ética. In: ______. Responsa-
bilidade social: uma estratégia empreendedora. 205 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) –

Gestão e Liderança de pessoal

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P­ rograma de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianó-
polis, 2004. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS4211.pdf>. Acesso em: 25 maio 2012.

Evolução histórica da administração de recursos humanos no Brasil

Fatores determinantes: políticos, econômicos e sociais de cada época.

xx De 1900 a 1930 – fase contábil


Período colonial – 80% da população habitava o meio rural.
Influência dos imigrantes europeus, que se instalaram principalmente em São Paulo e nos estados do Sul.
Possuíam experiência do campo sindical.
Informalidade, empresas pequenas – relacionamentos diretos.
Preocupação com os custos.
A função de RH se restringe a cálculos – pagamentos. Área conhecida como: livro de escrita de pessoal ou
fichas de pessoal.

xx De 1930 a 1950 – fase legal


As empresas sofrem com o impacto da legislação trabalhista.
Era de Getúlio Vargas – volta ao governo pela revolução.
Domínio de regras e normas jurídicas.
A legislação instituiu: Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, o Departamento Nacional do Trabalho, a
sindicalização, a concessão de férias, aposentadoria e pensões, carteira profissional, horário de trabalho na
indústria e no comércio, as condições de trabalho do menor e da mulher, salário-mínimo, remuneração por
final de semana, aviso prévio, horas extras, entre outras.
Sindicato atrelado aos estados, proibição de greves, imposto sindical.

xx “Período defensivo ou legal” – Estado Novo: construção da nova constituição


1943 (CLT).
Surge a figura do chefe de pessoal a e seção de pessoal – com a função de interpretar as novas leis e
orientar a relação com os empregados. Atividades desempenhadas por advogados ou contadores. O modelo
de administração clássica (Fayol) é utilizado pelo empresariado.
Com a queda do Estado Novo, o movimento operário ressurgiu. Em 1946, a constituição assegurou o direito
de greve.

xx De 1950 a 1964 – fase tecnicista


Juscelino Kubitschek assume o poder. Planejamento do Parque Industrial do Brasil. Economia industrial.
Favorece a entrada de vários grupos do exterior.
Os chefes de pessoal, mesmo fora do perfil, viram administradores de pessoal, uma espécie de incorporação
de RH dos EUA.
Nessa fase, o RH passa a operacionalizar serviços de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
higiene e segurança no trabalho, entre outros.
De 1962 a 1964 os sindicatos voltam a reivindicar.
Nesse período, o trabalhador conquista o 13º salário e o salário família.

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xx De 1964 a 1978
Os militares assumem o poder.
Dissolução do movimento trabalhista.
Autoritarismo.
A unidade de RH sempre a favor do patrão.
Controle salarial, salário-mínimo cada vez mais distante do custo de vida.
De 1968 a 1973 acontece um crescimento econômico do país e a busca por profissionais mais qualificados.
Em 1973, o milagre econômico dá lugar à crise do petróleo.
Em 8 de setembro de 1965 é regulamentada a profissão do administrador. As empresas buscam lealdade
e a máxima eficiência. Nessa fase, o RH passa a dar maior atenção para: treinamento e desenvolvimento de
pessoal, plano de cargos e salários e benefícios.
A Administração Pessoal passa a ser administração de Recursos Humanos.

xx De 1978 até os dias atuais


Revolução movida pela base trabalhista. Busca-se transferir a parte mais burocrática e operacional e volta-se
mais para o lado humano.
Os movimentos sindicais tornam a eclodir nos estados industrializados.
Empresários sentem a necessidade de negociar com os empregados. O trabalhador brasileiro busca maior
valorização, reconhecimento e atenção dos empresários quanto a seus direitos e ao ambiente. Clima orga-
nizacional ansioso.
Os metalúrgicos, médicos e professores são os principais reivindicadores.
Em 1978, a Administração de RH sofre ampla reformulação.
Na década de 80, surge a CUT (Central Única dos Trabalhadores) e CGT (Confederação Geral dos Traba-
lhadores).

xx Fase atual – estratégica


O empresariado finalmente começa a absorver a noção de que os resultados empresariais são obtidos
mediante o respeito aos valores humanos e às necessidades básicas de sobrevivência e desenvolvimento
dos seus empregados.
O sistema de ensino amplia.
Ambientes informatizados, gestão participativa, planejamento estratégico, controle de qualidade.
O profissional de RH como negociador conhecedor de novas tecnologias de RH, visão generalista, macrovisão
do ecossistema, de liderança, comunicação, postura política, estratégica. Função de respeito da diretoria.
Começa a trabalhar na redução de conflito entre capital e trabalho.
A década de 80 é um marco nos diretos do trabalhador.
No início da década de 90, o Brasil tinha muito otimismo, pois teria eleição direta para presidente. I­mpeachment
de Fernando Collor de Melo.
Como medida de adaptação à crise, as empresas enxugam seus organogramas, com atribuições a terceiros.

Gestão e Liderança de pessoal

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O sindicalismo enfraqueceu.
Hoje há uma maior participação dos empregados nas organizações.
Era do Capital Intelectual, o trabalhador é visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido. Natu-
ralmente, seu perfil também é mais exigido, com maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina
e especialização.
Atualmente, a área de RH vem se adequando à “terceira onda”, a sociedade de serviços e informações.
Tudo isso mostra quão realística é a atitude de se tentar olhar para o futuro. Não se trata de prever o que
vai acontecer, mas, sim, de buscar compreender profundamente o contexto político, social, econômico,
tecnológico e competitivo, além de uma série de grandes movimentos que ocorrem na sociedade. A partir
dessa compreensão é possível analisar as informações sobre as mudanças externas, abstrair o processo de
transformação ao longo tempo e formular questões estratégicas relevantes.

xx O contexto da área de RH
Dentro das organizações a área de Recursos Humanos tem como responsabilidades primordiais:
xx cuidar da qualidade de vida dos empregados;
xx melhorar os resultados organizacionais por meio de programas que implantem e mantenham a quali-
dade e a produtividade desses empregados.

Para viabilizar a consecução dessas tarefas, a Administração de Recursos Humanos (ARH) divide-se em dois
universos diametralmente opostos em suas características e formas de atuação:
xx a gestão de Administração de RH operacional (ARH);
xx a gestão de Administração de RH estratégica (ARHE).

Enquanto a ARH operacional se preocupa em administrar serviços como recrutamento e seleção; treinamento
e desenvolvimento; cargos e salários; higiene, medicina e segurança do trabalho; benefícios; ambulatório
médico; contencioso trabalhista; relações trabalhistas, sindicais; segurança patrimonial, etc., a ARHE responde
por programas que desenvolvem a capacidade humana e organizacional, o enfrentamento e a aplicação de
mudanças, a manutenção e o estímulo à motivação no trabalho e a qualidade total na organização.
Se tivéssemos que aplicar esses campos de trabalho na pirâmide motivacional de Maslow, diríamos que a ARH
atua da base até o meio dessa pirâmide, enquanto a ARHE se inicia no meio da pirâmide, dirigindo-se até o seu
topo. Isso quer dizer, então, que as duas gestões não são excludentes, mas, ao contrário, complementam-se.

xx Histórico da área de RH no mundo


O RH no mundo é conhecido como seguidor das leis, inflexível, com frieza incalculável na hora de demitir
alguém. As pessoas têm medo do departamento pessoal.
As grandes organizações são responsáveis pelas primeiras mudanças, patrocinando estudos em universida-
des. Isso era e ainda é feito mediante marketing político da empresa, inflando sua imagem.
O trabalhador deveria ter boa saúde físíca e a maior dedicação possível, com jornada de até 18 horas diárias.
O departamento de pessoal era considerado como uma função de cobrança do patrão, com ações punitivas
em nome da empresa. A escola de relações humanas, na década de 20, trouxe um desafio ao departamento
de pessoal: conseguir a produtividade pela eliminação dos conflitos.
A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades.
Foi somente na década de 50 que a nomenclatura de Recursos Humanos apareceu.

Módulo Básico

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