Exercícios Cap.

3 Planeamento
A Doce Alto foi originalmente fundada em 19 de Dezembro de 1983 por Alexandre Rodrigues (que desde o
início desempenha as funções de sócio-gerente) no nº 2190 da rua de Costa Cabral no Porto (Doce Alto de Costa
Cabral - Casa Mãe). Presente num sector ainda pouco explorado na altura, depressa se destacou pela busca
incessante da oferta de produtos de reconhecida qualidade, primando igualmente por um atendimento excecional.
A Doce Alto procura oferecer os melhores produtos de confeitaria, pastelaria e padaria, garantindo uma qualidade
de referência, através do seu fabrico próprio diário e promovendo uma relação de confiança com todos e em todos
os momentos. Com uma clientela fiel e uma oferta atual, a Doce Alto procura modernizar-se constantemente, de
forma a manter-se como a primeira escolha de quem procura produtos de qualidade. A empresa é a única
Confeitaria/Pastelaria em Portugal que obteve consecutivamente o certificado PME Excelência 2012 e 2013, bem
como PME Líder 2014, que distingue as empresas que apresentam os resultados mais positivos face às restantes
do mesmo setor. O dinamismo, a inovação e o empreendedorismo presentes diariamente na sua cultura
empresarial são as principais razões para o seu orgulho.
A dinâmica empreendedora da Doce Alto leva-a a estar presente em vários espaços comerciais na zona do
Grande Porto, o que por si constitui um forte indicador da sua capacidade de organização. De facto, após a
abertura da casa-mãe em 1983, novos espaços foram abrindo portas ao público: em 1985 abriu pela primeira vez
uma loja em Gaia; em 1986 nasce a loja do Marquês, no Porto; em 2008 abre um espaço em Silva Tapada, nas
Antas; e em 2010 abre a loja em Ermesinde. Assim, a empresa que tinha inicialmente 12 colaboradores
transformou-se num ativo de mais de 140 pessoas que operam nas diversas áreas onde a empresa atua (fabrico,
venda ao público e profissionais). Ainda assim, a Doce Alto tem enfrentado variados desafios ao longo do tempo:
em 1987 abre a rival “Amigos do Doce” a menos de 200 metros da Casa-Mãe da Doce Alto; já em Ermesinde a Doce
Alto encontra-se a competir com a “Padaria Confeitaria Forno da Estação”, a qual tem uma forte implantação na
zona e clientela fidelizada.
(adaptado em 15/10/2015 com informação extraída de www.docealto.pt e www.amigosdodoce.pt)

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento

1. Com base no texto, identifique dois pontos fortes, uma oportunidade e uma ameaça
da Doce Alto.

2. Identifique, justificadamente, a estratégia de crescimento seguida pela Doce Alto.

2
Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento
1. Com base no texto, identifique dois pontos fortes, uma oportunidade e uma ameaça
da Doce Alto.
Pontos fortes: oferta de produtos de reconhecida qualidade; atendimento excecional;
Certificado PME excelência e PME líder; capacidade de organização; dinamismo, inovação
e empreendedorismo
Oportunidades: expansão para outros espaços comerciais fora da zona do Grande Porto
Ameaças: concorrência da Amigos do Doce; concorrência da Padaria Confeitaria Forno da
Estação
(poderão ser consideradas outras variáveis, desde que devidamente justificadas e
baseadas no texto)

2. Identifique, justificadamente, a estratégia de crescimento seguida pela Doce Alto.

A estratégia de crescimento seguida pela empresa foi uma estratégia de desenvolvimento
de mercados. De facto, a empresa cresceu através da abertura de novos espaços
comerciais em diferentes zonas do Grande Porto (Gaia, Marquês, Antas, Ermesinde),
dirigindo essencialmente o mesmo tipo de produtos a novos clientes.

3
Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento
A BA Vidro é uma empresa que desenvolve, produz e vende embalagens de vidro para a indústria alimentar, de bebidas, cosmética e
farmacêutica. Atualmente, a BA Vidro é um grupo constituído por uma empresa gestora de investimentos, que compreende 8 fábricas
independentes e com uma estrutura própria: três em Portugal (Avintes, Marinha Grande e Venda Nova), duas em Espanha (Léon e
Villafranca de los Barros), duas na Polonia (Jedlice e Sieraków) e mais recentemente a aquisição de uma fabrica na Alemanha (Gardelegen).
Com esta aquisição, a BA expande o seu mercado para a Europa Central, acrescentando-a ao seu atual portefólio de vendas no grande
Mercado Europeu. Esta nova fábrica permite criar sinergias entre operações e melhora o serviço aos clientes internacionais, enquanto
aumenta também o entendimento do mercado.
As 8 fabricas do grupo produzem diariamente mais de 14 milhões de unidades (garrafas, frascos e boiões), registam no total uma faturação
anual superior a 600.000 € e empregam na totalidade de cerca de 2.400 colaboradores.
Os principais mercados da BA Vidro são França, Itália, Alemanha e os países do Norte de África.
A BA tem estruturadas as unidades fabris – em dimensão e tecnologia – e especializadas as linhas de produção por forma satisfazer as
diferentes necessidades de embalagens das indústrias de alimentação e bebidas.
A BA Vidro orgulha-se da sua longevidade, com mais de 100 anos de história, a chave para tal sucesso assentou numa "lógica
empreendedora" e num “espírito assertivo e transparente”, em 1999, a BA Vidro definiu uma meta clara: "Queremos ser os melhores entre
os maiores". E isso passava por serem os melhores para os acionistas, na relação com os clientes e com os colaboradores. Sendo
atualmente no setor, líder mundial da eficiência.
Com a inovação e proximidade ao cliente, a BA continua a investir no desenvolvimento de novos produtos para os mercados de
alimentação, bebidas, cosmética e farmacêutica.
Assim, procura como parceiro dos seus clientes, entender a dinâmica do mercado e ser capaz de satisfazer e até surpreender os
consumidores com propostas cada vez mais apelativas.
A BA quer levar mais longe a parceria com os seus clientes, analisando com eles toda a cadeia de valor, procurando oportunidades de
melhoria de eficiência e de redução dos impactos ambientais. Com esse propósito, desenvolveu com os seus principais clientes um
programa de ’Desafio à Inovação’ que tem precisamente o objetivo de encontrar oportunidades de inovação, intervindo na cadeia de
fornecimento, otimizando os recursos, reduzindo custos e partilhando o valor criado.
Além disso, para Sandra Santos, presidente executiva da BA Vidro, uma equipa motivada é um dos motores para o sucesso. Por isso, em
2015 "aumentámos o salário dos trabalhadores de acordo com a inflação e demos um prémio variável", que depende do cumprimento dos
objetivos, "de cerca de 15 por cento", disse. A BA Vidro tem "um acordo social a três anos", o que "raras empresas conseguem fazer",
destacou Sandra Santos, adiantando que este durará até 2018. Ou seja, apesar da crise, os trabalhadores do grupo "aumentam o seu poder
aquisitivo".
Na empresa apesar da sua arbitrariedade organizacional, os objetivos são discutidos previamente, existe alguma comunicação de baixo
para cima e existe também algum estímulo para o trabalho de grupo, no entanto nos setores de produção o sistema é mais autoritário e
impositivo, mas ainda há espaço para alguma consulta e delegação.
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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento

1. Como carateriza a estratégia de crescimento seguida pela BA Vidro. Fundamente a

sua resposta e apresente pelo menos 2 vantagens da estratégia adotada.
2. Com base no texto, identifique dois pontos fortes da BAVidro.

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento

Como carateriza a estratégia de crescimento seguida pela BA Vidro. Fundamente a sua

resposta e apresente pelo menos 2 vantagens da estratégia adotada.
Pela informação contida no texto, podemos afirmar que a BA Vidro optou por um
crescimento baseado na Integração Horizontal, através da compra de uma fábrica na
Alemanha. A integração horizontal de uma empresa consiste basicamente em adquirir
outra(s) empresa(s) que produz(em) o mesmo tipo de produto, em principio são empresas
concorrentes, que se encontra na mesmo nível de produção da empresa adquirente.
Uma vez que as empresas estão envolvidas na mesma fase de produção, a integração
horizontal permite que compartilhem recursos a este nível.
Entre as vantagens observadas na adoção de uma estratégia de integração horizontal,
destacam-se: Custos menos elevados; maior diferenciação; maior poder de mercado;
redução da competição; acesso a novos mercados; etc…
Podemos também identificar uma estratégia de desenvolvimento de mercados dado a
empresa vender os seus produtos num número crescente de mercados.

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento

Com base no texto, identifique dois pontos fortes da BAVidro.

Pontos fortes: Forte capacidade tecnológica e especializadas as linhas de produção; oferta
de produtos de reconhecida qualidade; líder mundial da eficiência; forte aposta no
desenvolvimento de novos produtos e inovação; excelente relação com clientes; …
(poderão ser consideradas outras variáveis, desde que devidamente justificadas e
baseadas no texto)

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento
A ALERT Life Sciences Computing, S.A. é uma empresa de capital inteiramente privado, detido maioritariamente pelo seu fundador, atual
CEO (Presidente do Conselho de Administração) da empresa, o médico e cientista M. Jorge Guimarães, vencedor do Grande Prémio Bial de
Medicina 1998. Os restantes acionistas são colaboradores da empresa. A empresa dedica-se totalmente à criação de uma solução
integrada para a total informatização dos cuidados de saúde em países inteiros, hospitais e centros de saúde, passando pelos processos
individuais de cada paciente.
A ALERT Life Sciences Computing, S.A. tem sede em Vila Nova de Gaia e iniciou a sua atividade em Dezembro de 1999. A ALERT inclui filiais
em Espanha, Holanda, E.U.A., Brasil e Singapura.
•a ALERT Life Sciences Computing, S.A. é a empresa mãe do Grupo de Empresas ALERT®;
•a ALERT Life Sciences Computing, Inc. é a filial americana que se dedica à distribuição e implementação do ALERT® nos Estados Unidos da
América e Canadá;
•a Innova Auria, S.L. é a filial que se dedica à distribuição e implementação dos produtos ALERT® nos mercados espanhol e ibero-
americano;
•a ALERT Life Sciences Computing, B.V. é filial holandesa responsável pela comercialização e implementação dos produtos ALERT® nos
mercados da região do Benelux (Bélgica, Holanda e Luxemburgo);
•a ALERT Life Sciences Computing Asia, Pte., é a filial de Singapura com o objetivo da comercialização e implementação dos produtos
ALERT® em instituições de saúde na Ásia.
• ALERT Serviços de Licenciamento de Sistemas de Informática para a Saúde, Ltda. (ALERT Brasil), é a filial do Brasil com a responsabilidade
da comercialização e implementação das várias soluções ALERT® no mercado brasileiro e sul-americano.
A ALERT Life Sciences Computing, S.A. orgulha-se da sua multidisciplinaridade, empregando médicos, enfermeiros, psicólogos clínicos,
designers, arquitetos, engenheiros informáticos, matemáticos, gestores, linguistas e outros. A empresa cumpre com as diretivas de
responsabilidade social, quer interna quer externamente. Está em fase de constituição a Fundação ALERT®, uma fundação sem fins
lucrativos, já aprovada em Assembleia Geral, que pretende atuar no domínio da proteção de menores, promoção do mérito escolar,
combate à toxicodependência e proteção dos direitos dos animais.
A ALERT adotou de forma radical, o inglês como idioma oficial na comunicação interna. A liderança de Jorge Guimarães é caraterizada pela
sua capacidade de auscultar e considerar a opinião dos demais, acabando mesmo por estes decidirem indiretamente, criando-se um clima
de responsabilização partilhada.
As soluções ALERT Life Sciences Computing, S.A. constituem um único produto, com apenas uma linha de desenvolvimento, no entanto no
último ano a direção decidiu constituir dois grupos de investigação para a criação de mais dois novos produtos:
•soluções ALERT® Educação destinadas à informatização dos serviços de educação para países inteiros, universidades, escolas, etc;
•soluções ALERT® Autarquias destinadas à informatização dos serviços do poder local;
Desta forma a ALERT pretende acrescentar à estrutura organizacional unidades temporárias de responsabilidade sobre cada produto, que
reportam apenas e diretamente ao CEO Jorge Guimarães, mas com ligação a todas as áreas e divisões, embora sem autoridade de linha.
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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento

1. Apresente uma proposta de missão para a ALERT.

2. Que tipo de estratégias consegue identificar no texto?

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento

1. Apresente uma proposta de missão para a ALERT.

A missão da ALERT é melhorar a saúde e prolongar a vida, alcançar rentabilidade para
benefício da sociedade e inspirar outros para a excelência através do nosso exemplo.

2. Que tipo de estratégias consegue identificar no texto?

A estratégia de crescimento seguida pela empresa foi uma estratégia de
desenvolvimento de mercados.
A Alert cresceu através da abertura de filiais em Espanha, Holanda, E.U.A., Brasil e
Singapura.
Na estratégia de desenvolvimento de mercado, a empresa pretende vender os seus
produtos/serviços já existentes para mercados novos segundo determinados critérios,
neste caso por critérios geográficos.

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento
A Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensão em Portugal faz parte do ambiente tarefa
V
das empresas prestadoras de seguros.
O processo da organização desenvolve-se essencialmente tendo em conta as condicionantes do
F
ambiente externo.

Os objetivos devem harmonizar-se entre si, chama-se a isto o principio da mensurabilidade. F

A Gestão por Objetivos é uma filosofia de gestão, um modelo de planeamento que põe
ênfase no estabelecimento de objetivos acordados entre os gestores de grau superior e os seus V
subordinados.

O grau de incerteza é elevado no planeamento a nível institucional. V

No planeamento o a nível institucional o conteúdo é mais genérico e sintético. V

O planeamento operacional normalmente refere-se a uma área específica. F

No âmbito da evolução da gestão no século passado, a essência da Escola das Relações Humanas
(perspetiva humana) reside no pressuposto de que a mecanização e repetição de tarefas é a chave da F
produtividade.
O controlo e o planeamento são duas funções muito relacionadas. V

A gestão abarca três funções fundamentais: planeamento, organização e controlo. F

O planeamento estratégico global (corporate level) é o processo de determinar como uma unidade
F
estratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios.

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento
Com mais de 50 anos de existência, a AM Classic Furniture apresenta-se como excelente, única e distinta indústria de mobiliário. Fundada
em 1962 por Armando Ferreira da Silva, um mestre marceneiro com uma vasta experiência na arte de fabricar mobiliário, a AM Classic
Furniture representa a vontade de um homem cuja paixão o levou a ir mais longe e criar um legado que os seus filhos pudessem perpetuar.
Por isso, a empresa tem crescido e evoluído sem esquecer as raízes e os valores que a alicerçam, tendo sempre como objetivo a satisfação
das necessidades dos seus clientes. A qualidade, a criação de mobiliário único e feito à medida do cliente, o compromisso e a prestação de
um serviço de excelência são os pilares do seu negócio.
A AM Classic Furniture conta com uma equipa de 170 colaboradores, composta pelos melhores artesãos, profissionais dedicados e
qualificados, que se identificam com a missão da empresa. Por isso, para evitar dispersões, na empresa são toleradas relações
interpessoais com alguma condescendência, a organização informal é muito incipiente e considerada desapropriada. No entanto, como
forma de motivação a empresa recorre muitas vezes a formações internas e tem implementado um sistema de prémios de produtividade e
assiduidade.
A empresa é uma referência consolidada no setor do mobiliário, tendo conquistado uma posição honorável a nível mundial. Pois,
comercializa para mais de 50 países e continua a crescer de forma sustentada e progressiva, baseada em dois segmentos diferentes: AM
CLASSIC (cliente profissional b2b - business-to-business) e AM HOME CONTRACT (cliente final b2c - business-to-consumer).
É neste contexto, que a empresa envolve a diferenciação e o agrupamento das suas atividades de acordo com o público-alvo (b2b ou b2c),
para quem o produto é diretamente criado, produzido e comercializado.
As diferentes características e necessidades dos clientes constituem a base para essa organização, onde a ênfase é no comprador do
produto. De facto, AM Classic Furniture orgulha-se da capacidade de personalização dos seus produtos à necessidade de cada cliente.
A AM Classic Furniture tem em curso um projeto Internacionalização PME, aprovado ao abrigo do Programa Operacional Competitividade
e Internacionalização, com os objetivos do reforçar da sua competitividade e posição nos mercados internacionais, que estão cada vez
mais competitivos e exigentes. Para isso, a empresa está atualmente a recrutar um gestor de clientes para os mercados Asiáticos
(mercados atualmente em crescimento), como também está a estudar a possibilidade de adquirir parte da sociedade do seu principal
fornecedor de serviço de polimentos/lacagem (acabamento do mobiliário). Apesar de a empresa possuir este serviço na linha de produção
da sua fábrica, a AM Classic Furniture por força do aumento das vendas, vê-se obrigada a recorrer constantemente à subcontratação deste
serviço.
Ao entrar no negócio do seu fornecedor a empresa procura não só aumentar a sua área de negócio, como também adquirir mais
capacidade de produção sem ter necessidade de aumentar a sua fábrica e pessoal.
Além disso, e no âmbito do Programa Operacional Competitividade e Internacionalização a empresa aquando da realização de um
diagnóstico interno verificou falhas significativas na comunicação interna. Por isso, para ultrapassar este problema, a empresa está a
implementar um sistema informático de comunicação interna para evitar falhas e que seja também capaz de estimular o envolvimento dos
empregados em projetos.

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento

1. Identifique e descreva uma ferramenta que a empresa poderá utilizar

para um diagnóstico estratégico. Dê um exemplo da sua aplicação no
caso da AM Classic Furniture.

2. O que entende por declaração de missão? Apresente uma proposta de

missão para a AM Classic Furniture, indicando os elementos que esta
deve conter.

3. Identifique e caraterize as estratégias de crescimento seguidas pela

AM Classic Furniture. Fundamente, adequadamente, a sua resposta.
(1,5 Valores).

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento
Identifique e descreva uma ferramenta que a empresa poderá utilizar para um diagnóstico estratégico. Dê um
exemplo da sua aplicação no caso da AM Classic Furniture.
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas para o diagnóstico estratégico. O termo
SWOT é composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças), com isto qualquer empresa pode efetuar uma síntese das análises internas e
externas.
Exemplo da sua aplicação no caso AM Classic Furniture:
Oportunidade: Crescimento dos mercados Asiáticos;
Ameaça: Concorrência cada vez mais forte e aumento da exigência nos mercados internacionais;
Ponto Forte: A empresa é uma referência consolidada no setor do mobiliário, tendo conquistado uma posição
honorável a nível mundial.
Ponto Fraco: Falhas detetadas no sistema de comunicação interna.

O que entende por declaração de missão? Apresente uma proposta de missão para a AM Classic Furniture, indicando
os elementos que esta deve conter.
A missão é o propósito da organização, isto é a projeção da organização na visão do mundo e o papel que ela exercerá.
De forma qualitativa deve indicar: a postura social da empresa (contributo para a sociedade), o negócio (o que faz), e a
visão desejável para o futuro, além disso a missão não deve ser demasiado estreita (para restringir o seu
entendimento), nem demasiado ampla (para complicar a sua descrição). Para o caso da AM Classic Furniture podemos
propor a seguinte missão:

“A AM Classic Furniture tem como missão idealizar e fabricar Mobiliário de qualidade (Negócio), oferecendo soluções
diferenciadoras e personalizadas, para quem busca ambientes únicos e inesquecíveis. (Postura Social)
Pretende transmitir uma cultura empresarial própria, de modo a conquistar uma posição singular no mercado mundial.
(Visão desejável do futuro) ”

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Contabilidade e Administração
 Exercícios Cap. 3 Planeamento
Identifique e caraterize as estratégias de crescimento seguidas pela AM Classic Furniture.
Fundamente, adequadamente, a sua resposta. (1,5 Valores).

Pela informação contida no texto, podemos afirmar que a AM Classic Furniture optou por
uma estratégia de crescimento baseado no desenvolvimento de mercados, uma vez que
comercializa para mais de 50 países, como exemplo recente temos o facto de estar a
recrutar um gestor de clientes para exploração de mercados Asiáticos (mercados atualmente
em crescimento). Além disso, se a empresa adquirir parte da sociedade do seu principal
fornecedor de serviço de polimentos/lacagem (acabamento do mobiliário) estamos perante
também de uma estratégia de crescimento por integração vertical a montante, uma vez que
com esta aquisição a empresa vai entrar no negócio do fornecedor.
Porém, se considerarmos que a estratégia de personalização do mobiliário à medida do
cliente implica na prática o desenvolvimento de novos modelos/produtos em mercados em
que a empresa já atua, podemos afirmar, embora de forma excessiva, que existe também
uma estratégia de crescimento por desenvolvimento do produto.

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Contabilidade e Administração