MKT Serviços

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Introdução ao e-learning
FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49

Ficha Técnica
Título: Marketing de Serviços

Autor: Luís Martins
Editor: Companhia Própria – Formação e Consultoria Lda.
Edifício World Trade Center, Avenida do Brasil, n.º 1 - 2.º, 1749 – 008 LISBOA
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Entidades Promotoras e Apoios: Companhia Própria – Formação e Consultoria Lda e Programa Operacional
Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo
Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.
Ministério da Segurança Social e do Trabalho.
Coordenador: Ana Pinheiro e Luís Ferreira
Equipa Técnica: SBI Consulting – Consultoria de Gestão, SA

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Design e Paginação: e-Ventos CDACE
Pólo Tecnológico de Lisboa, Lote 1 – Edifício CID
Estradado Paço do Lumiar, 1600 – 546 LISBOA
© Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda, 2004, 1.ª edição
GOVERNO DA REPÚBLICA PORTUGUESA
Manual subsidiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português
Todas as marcas ou nomes de empresa referidos neste manual servem única e exclusivamente propósitos pedagógicos e nunca devem ser
considerados infracção à propriedade intelectual de qualquer dos proprietários.

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Marketing de Serviços
Índice
ÍNDICE 2
ENQUADRAMENTO 4
1 O MARKETING E O MIX 8
1.1. INTRODUÇÃO E OBJECTIVOS 8
1.2. O CONCEITO DE MARKETING 8
1.3 A NOVA VISÃO DO MARKETING 9
1.4 AS SETE REGRAS DE OURO DA PROFISSÃO 11
1.5 O MARKETING NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 14
1.6 TIPOS DE NECESSIDADES 19
1.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CONSUMIDORES FACE AO TEMPO NECESSÁRIO

À ADOPÇÃO DE INOVAÇÕES 20
1.8 O MARKETING-MIX 21
2 O MARKETING DE SERVIÇOS 26
2.2. AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS 27
2.3. A VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA QUALIDADE DOS

SERVIÇOS 32
2.4. ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 37
3 ESTRATÉGIAS DE SUCESSO 40
3.2. O PROCESSO DO MARKETING MANAGEMENT 42
Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 2

3.3. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 45
4 CRM 51
4.1. OBJECTIVOS E INTRODUÇÃO 51
4.2. APRENDER OS FACTORES-CHAVE PARA O ÊXITO 52
4.3. DEFINIR O TIPO DE RELAÇÃO COM OS CLIENTES 54
4.4. SELECCIONAR A MELHOR SOLUÇÃO DE INFORMAÇÃO 55
4.5. IMPLEMENTAR O CRM 55
5 CASE STUDY 58
5.1. OBJECTIVOS E INTRODUÇÃO 58
5.2. MARKETING E TURISMO 59
5.3. MARKETING MACROECONÓMICO E MARKETING DE EMPRESA

TURÍSTICA 61
5.4. PLANOS DE MARKETING TURÍSTICO 62
6 ENUNCIADO DOS EXERCÍCIOS 72
7 RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS 72
8 BIBLIOGRAFIA 74

Enquadramento
Formando
ÁREA PROFISSIONAL
Este manual enquadra-se em diversas áreas profissionais, dado o impacto

que a necessidade de informação teve e continua a ter na operação de
negócios a nível nacional. Para além de todos os profissionais do ramo de
marketing, todo o tipo de funções operacionais relacionadas com Marketing
no mercado dos serviços.
CURSO / SAÍDA PROFISSIONAL
Todos os participantes poderão reunir competências no âmbito desta área e

obter saídas profissionais a desempenhar funções de Director de Marketing,
Gestor de Marketing, Analista de Marketing, Merchandiser ou Promotor em
empresas cuja actividade se foque na prestação de serviços. As
competências adicionadas com este manual complementam igualmente a
formação profissional em gestão nas áreas mencionadas.
PRÉ-REQUISITOS
Para frequentar uma acção auxiliada por este manual, deve ser colocado
como pré-requisito alguma familiaridade ou experiência com empresas de
serviços, bem como noções de informática na óptica do utilizador.
A familiaridade com sistemas de CRM, ERP’s ou são factores preferenciais.

COMPONENTE DE FORMAÇÃO
Através deste manual poderão ser leccionado cursos como:
Marketing de Turismo
Introdução ao CRM aplicado aos Serviços
A Formação a decorrer, tendo este manual como auxiliar, pretende criar

competências ao nível de técnicas de análise de Marketing para profissionais
de empresas que ajam directamente na área de serviços.
NÍVEL DE FORMAÇÃO/QUALIFICAÇÃO
Esta acção está direccionada para participantes com nível 5, ou seja,

possuidores de grau de bacharel ou licenciado ou equivalente, dentro da
União Europeia.
UNIDADES DE FORMAÇÃO E DURAÇÃO
Marketing Mix (8h)
Marketing de Serviços (8h)
Estratégias de Sucesso (8h)
CRM e Serviços (8h)
Estudo de Case Study (8h)
OBJECTIVOS GLOBAIS
No final da formação, o formando deve estar apto a:
Definir Marketing de S
Serviços;
Indicar as especificidades de cada um dos P’s no Marketing Mix de

Serviços;

Identificar as principais características genéricas do negócio dos

serviços:
Aferir da qualidade nos Serviços e dos critérios para o estabelecimento

desta;
Explorar e aplicar diferentes estratégias de Marketing, tendo em conta a

especificidade da concorrência;
Identificar e explorar as várias tarefas e funções agregadas ao cargo de

Marketing Management (Gestão de Marketing).
Analisar e sugerir diversas arquitecturas de datawarehouse, consoante o

caso;
Definir CRM;
Identificar as vantagens competitivas para empresas de serviços

decorrentes da utilização de CRM.
CONTEÚDOS TEMÁTICOS
Marketing Mix
As empresas de serviços;
conceito de Marketing;
O Marketing-Mix.
Principais características dos Serviços;
A vantagem competitiva através da qualidade dos serviços;
Análise da satisfação dos clientes.
Estratégias de Sucesso
O processo de Marketing Management;
Estratégias de Marketing.
CRM e Serviços
Factores-chave para o êxito;

Tipo de relação com os clientes;
A melhor solução de Informação.
Estudo de Case Study
Marketing e Turismo;
Marketing Macro-económico e Marketing de empresa turística;
Planos de Marketing turístico.

1
O Marketing e o Mix
Conceitos Operacionais
1.1. Introdução e objectivos
São objectivos neste primeiro capítulo abordar conceitos operacionais na

área do Marketing, proporcionando-lhes a base para, no final da formação,
adoptarem uma nova atitude e prática profissional na gestão das
organizações.
No final deste capítulo, os formandos devem estar aptos a:
Identificar o conceito de Marketing e a enquadrá-lo na indústria dos

serviços;
Identificar e aplicar o conhecimento das necessidades das empresas à

actividade do Marketing;
Caracterizar o Marketing-Mix numa empresa de serviços.
1.2. O Conceito de Marketing
O Que é o Marketing?
O que é o marketing? Os estudiosos desta disciplina tendem a definir o
marketing como a preocupação de satisfazer as suas exigências
intelectuais, utilizando termos incompreensíveis para a maioria dos leitores.
A maior parte das definições começa pelo que o marketing não é (vendas,
distribuição e comércio) para depois descrever de uma forma longa e subtil
o que deveria ser. Não vamos cair nesse erro.

Numa primeira abordagem, podemos definir marketing como o conjunto dos

meios de que uma empresa dispõe para vender os seus produtos e serviços.
De acordo com a concepção tradicional, o marketing era uma actividade
acessória para as empresas em relação à produção; o seu âmbito limitava-
se à área de vendas, distribuição física e publicidade; e o seu campo de
aplicação era apenas os bens de grande consumo. Na concepção moderna
do marketing o seu papel é primordial na gestão de empresas; o âmbito de
actuação engloba desde a concepção do produto até ao serviço pós-venda;
e a sua área de intervenção é diversificada (inclui, por exemplo, o sector
financeiro, os media e as organizações não lucrativas).
Ambiente
Empresa
(marketer)
Intermediários Mercado
de de
Fornecedores marketing utilizadores
finais
Concorrentes
Figura 4- Principais intervenientes e forças de um sistema de marketing moderno
1.3 A Nova visão do Marketing
Durante muito tempo o marketing confundiu-se com a actividade dos

vendedores, a distribuição física dos produtos e a sua facturação. A estas
funções juntava-se, por vezes, a publicidade, cujo papel era apoiar o
trabalho dos vendedores. Mas as empresas aperceberam-se de que não
bastava procurar escoar uma mercadoria já vendida a preço fixo, era
necessário começar por perceber se havia clientela. Melhor ainda, era
preciso partir da análise das necessidades do mercado para decidir o que se
ia produzir e a que preço. Para além disso, a conservação de uma clientela
fiel exigia que os compradores estivessem plenamente satisfeitos. Logo,
faltava assegurar-lhes serviços de pós-venda.

Como consequência da extensão das funções dos profissionais de

marketing, distinguem-se hoje o marketing estratégico e o marketing
operacional. O primeiro, é relativo às funções que precedem a produção e a
venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo,
a concepção do produto, a fixação do preço, a escolha dos canais de
distribuição e a elaboração de uma estratégia de comunicação e produção.
O segundo, designa as operações de marketing posteriores à produção tais
como a criação e desenvolvimento de campanhas de publicidade e
promoção, a acção dos vendedores e de marketing directo, a distribuição
dos produtos e merchandising e os serviços pós-venda.
A Diversificação do Conceito
A concepção moderna do marketing surgiu, em primeiro lugar, na indústria

de bens de grande consumo (detergentes, produtos alimentares e higiene e
limpeza). Em seguida, estendeu-se aos bens semi-duráveis (automóveis,
electrodomésticos, mobiliário), aos serviços de grande público (banca,
viagens e turismo, livros, discos, espectáculos) e às empresas de
distribuição e restauração (supermercados e hipermercados). Qualquer um
destes sectores tem por vocação vender produtos ou serviços a clientes
potenciais, o que constitui o próprio objectivo do marketing. Logo, esta foi
uma extensão natural.
Nas últimas décadas, o marketing alargou-se às organizações sem vocação

comercial ou lucrativa. Após a Segunda Guerra Mundial os partidos políticos
descobriram o marketing eleitoral, depois chegou a vez das organizações
sociais, filantrópicas, religiosas e de caridade apelarem aos instrumentos de
marketing para tentar modificar os hábitos do público (alcoolismo,
tabagismo, drogas), para obter donativos (Unicef, Cruz Vermelha, AMI), ou
para atrair as atenções dos fiéis (seitas religiosas). Por último, também os
organismos públicos e as colectividades locais passaram a recorrer ao
marketing (campanhas governamentais ou municipais).
Esta extensão recente do marketing para sectores não lucrativos obriga à

alteração da definição inicial. O marketing é o conjunto dos métodos e dos
meios que uma organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais
se interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios
objectivos. O conceito de marketing assume que a chave para atingir os
objectivos organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os
concorrentes para integrar as actividades de marketing, satisfazendo,
assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos.

•Consumidores preferem produtos que

estejam amplamente disponíveis e
Conceito
Conceito de
de Produção
Produção sejam de preço baixo
•Produção e distribuição
•Consumidores preferem produtos que

Conceito
Conceito de
de Produto
Produto ofereçam mais qualidade, performance
ou características inovadoras
•Assume que os consumidores só

comprarão produtos se a organização
Conceito
Conceito de
de Vendas
Vendas promover e vender esses produtos
•Venda Agressiva / Esforço de Promoção
Foca-se nas necessidades / desejos do

Conceito
Conceito de
de Marketing
Marketing mercado-alvo, satisfazendo-o de uma
forma mais eficaz do que os concorrentes
Figura 5 - Orientações da empresa em relação ao mercado
O conceito de marketing fundamenta-se em quatro pilares: mercados-alvo,

necessidades dos consumidores, marketing integrado e rendibilidade. Na
Figura 6 este conceito é comparado com a orientação para a venda. O
conceito de venda parte de uma perspectiva de dentro para fora. Começa
com a fábrica, focaliza os produtos da empresa e exige ênfase na venda e
promoção para a obtenção de resultados rentáveis. O conceito de marketing
parte de uma perspectiva de fora para dentro. Começa com um mercado
bem definido, focaliza as necessidades dos consumidores, integra todas as
actividades que os afectarão e atinge o lucro através da satisfação dos
mesmos.
Ponto de
partida Foco Meios Fins
Vendas Lucro através
Fábrica Produtos e do volume
promoção de vendas
(a) O conceito de vendas
Mercado Necessidades Marketing Lucro através

do
integrado da satisfação
alvo consumidor do consumidor
(b) O conceito de marketing
Figura 6 - Contrastes entre os conceitos de venda e de marketing
1.4. As Sete Regras de Ouro da Profissão
A actividade do profissional de marketing consiste em modificar as atitudes

e comportamentos dos consumidores, de forma a que sejam favoráveis aos
objectivos da organização. Tal só é possível dentro de certos limites devido

às diferentes características individuais do consumidor. Os responsáveis

pelo marketing das organizações devem esforçar-se para ver os
consumidores como eles são, de facto, e não como gostariam que fossem.
Eis as sete regras para se tornar um especialista de marketing:
Evitar a miopia de marketing
Em 1960, Theodore Levitt, professor de Harvard, escreveu o artigo que se

tornou um clássico da literatura de gestão, no qual sublinhou os perigos do
marketing de vistas curtas. Esta miopia consiste na atitude de concentração
nos produtos da empresa, sem atender aos mercados e à concorrência.
Levitt ilustrou esta postura com o exemplo das companhias de caminho-de-
ferro norte-americanas, bastante poderosas no início deste século, mas que
hoje agonizam no segmento de transportes de passageiros. Elas não
compreenderam que a grande ameaça estava no desenvolvimento das
auto-estradas e dos transportes aéreos, e não no apuro técnico dos
comboios. Faltou-lhes olhar para além do produto, um erro comum a muitas
empresas. Para o profissional de marketing, um produto é um meio, não
um fim. Há outros critérios fundamentais para dar resposta às expectativas
dos consumidores como o preço, a imagem ou a distribuição. Charles
Revlon, o fundador da marca Revlon, dizia: “Na fábrica produzimos
cosméticos, nas perfumarias vendemos sonhos.”
Manter-se próximo dos clientes
A ciência do marketing apoia-se no estudo dos consumidores. Nos últimos

20 anos, conseguiram-se progressos consideráveis neste domínio,
nomeadamente através da “scannerização” (leitura dos códigos de barras
nas caixas registadoras dos grandes espaços de distribuição), dos estudos
de audiência nos meios de comunicação, na pesquisa dos hábitos e atitudes
dos consumidores e distribuidores. Todos estes meios geram informações
de grande utilidade, mas têm os seus limites. Os estudos de mercado
auxiliam as decisões de marketing, mas não dizem o que deve ser feito. O
marketing é uma disciplina voltada para a acção, e não para o domínio dos
estudos.
Devemos recusar duas posições extremas: não estudar o mercado e confiar

apenas na nossa intuição ou experiência; ou explorar indefinidamente os
estudos e praticar um marketing de gabinete. É preciso ir ao encontro dos
consumidores, distribuidores e técnicos, ou seja, estar próximo do mercado,
intelectualmente e fisicamente. Infelizmente, são poucos os responsáveis de
marketing que abandonam regularmente o seu local de trabalho para
acompanhar os vendedores, ou para observar, no local de compra, a
natureza e o comportamento da sua clientela.

Basear as decisões em factos e não em opiniões
Os iniciados do marketing tendem a basear a sua opinião nos estudos de

mercado. Os mais experientes preferem seleccionar os factos que reforçam
as suas anteriores convicções. As decisões devem ser baseadas em factos,
não em opiniões. Por vezes, a lógica pode ser ultrapassada pelos factos de
marketing. Por outro lado, é perigoso extrapolar a causa de um êxito de um
produto para um novo mercado, sem tomar a precaução de realizar estudos
sobre esse mercado inexplorado. As dificuldades da Eurodisney (hoje
Disneyland Paris) devem-se à importação de um conceito de parque de
diversões americano para um novo mercado com características diferentes
(os europeus gastam menos dinheiro, procuram hotéis de categoria inferior
e as estadas são mais curtas). Estes são duas fontes de erros típicas nas
decisões de marketing.
Manter o espírito crítico, de síntese e de antecipação
Por vezes, as informações prestadas pelos estudos de mercado são

superabundantes, apresentam lacunas, ou são contraditórias. É preciso
filtrar os factos mais importantes. Logo, o marketing é muitas vezes um
exercício de síntese.
Por outro lado, os dados objectivos inventariados pelos estudos, são

observações sobre a evolução passada dos mercados e nunca do futuro. O
êxito de um inquérito resulta, muitas vezes, da formulação da pergunta e
do método empregue. O mesmo é válido para o marketing. A exploração
dos dados deve ser precedida de uma análise crítica do método de recolha
de informação.
Vigiar a concorrência
A maioria dos mercados está saturada e as empresas batem-se por quotas

de mercado. Em consequência, o marketing de fidelização torna-se mais
importante do que o marketing de conquista. Desde o início do ciclo de vida
de um produto é fundamental impedir que os clientes partam para a
concorrência em busca do melhor preço, qualidade do produto e do serviço,
ou seduzidos pela imagem de marca. Por isso, deve apostar-se na vigilância
constante da concorrência, posicionando correctamente as marcas nesses
mercados saturados. Todos os estudos mostram que os consumidores são
cada vez menos fiéis às marcas.
Ousar, com riscos calculados
As técnicas de marketing, por muito sofisticadas que sejam, não conseguem

suprimir todas as incertezas. O marketing é feito de inovações e, portanto,
de riscos. Inovar é tentar oferecer uma mais-valia para o cliente.
Segmentar um mercado é decidir especializar-se junto de uma categoria

específica de consumidores. Posicionar uma marca é definir-lhe um

território próprio entre os concorrentes. Comunicar é destacar certos traços
distintivos de uma marca, de um produto ou de um serviço.
Para se diferenciar num universo extremamente concorrencial é preciso ser

audacioso, avaliando, simultaneamente os riscos, já que o investimento
financeiro (em investigação e desenvolvimento, produção, comercialização e
comunicação) é, em regra, considerável e a taxa de insucesso elevada
(70% a 80% para novos produtos). A atitude de marketing é feita de uma
audácia calculada. Deve haver uma preocupação contabilística em cada
profissional de marketing.
Ser constante
As empresas cometem um erro gigantesco quando fazem alterações

permanentes às políticas de produto, de preço, de distribuição e de
comunicação, correndo o risco de perturbar os distribuidores e
consumidores. Os grandes êxitos de marketing baseiam-se neste princípio.
Por outro lado, constância não significa imobilidade. É preciso saber
adaptar-se às mutações do mercado, ou mesmo antecipá-las, preservando
ao mesmo tempo a personalidade das marcas. O Club Med, cuja imagem
nos anos 70 era fortemente conotada com a liberdade sexual, soube evoluir
tornando-se um clube para a família e os amantes da prática desportiva.
1.5. O Marketing no desempenho organizacional
A maioria das empresas não adopta o conceito de marketing até que seja
levada a ele por circunstâncias especiais. Qualquer dos seguintes
desenvolvimentos pode provocá-las:
Declínio das vendas - Quando as empresas enfrentam uma quebra nas

vendas, entram em pânico e começam a procurar respostas.
Crescimento lento - O crescimento lento das vendas leva a que algumas

empresas procurem novos mercados. Muitas dessas empresas percebem
que precisam de know-how em marketing para identificar e seleccionar
novas oportunidades.
Mudança nos hábitos de compra - Muitas empresas actuam em

mercados caracterizados por rápidas mudanças nos desejos do consumidor.
Essas empresas precisam de know-how em marketing se pretenderem
continuar a produzir valor para o consumidor.
Aumento da concorrência - As empresas complascentes podem ser

repetidamente atacadas por concorrentes poderosos orientados para o
marketing, sendo forçadas a enfrentar o desafio.

Custos de marketing crescentes - As empresas podem perder o controle

sobre os custos em publicidade, promoção de vendas, estudos de mercado
e serviço ao consumidor. Assim, a administração decide que é o momento
de providenciar uma auditoria de marketing de forma a melhorar a sua
performance (de marketing).
No decurso da sua transformação em empresa orientada para o mercado,

enfrentará três obstáculos. Resistência organizada, aprendizagem lenta e
esquecimento rápido.
Resistência organizada - Alguns departamentos da empresa

(frequentemente produção, finanças e investigação & desenvolvimento) não
gostam da implementação de marketing porque acreditam que esta função
ameaça os seus poderes na organização. A natureza desta ameaça é
ilustrada na Figura 7. Inicialmente, a função marketing é vista como as
restantes funções administrativas (Figura 7a). Uma queda na procura pode
levar os profissionais de marketing a argumentar que a sua função é um
pouco mais importante do que outras (Figura 7b). Alguns entusiastas de
marketing vão mais longe e afirmam que essa é a função principal da
empresa, porque sem consumidores a organização não existiria. Posicionam
o marketing no centro com as restantes funções a servirem de apoio (Figura
7c). Esta perspectiva não agrada aos outros gestores, que não desejam
sentir-se a trabalhar para o marketing. Os especialistas de marketing
esclarecem o assunto, colocando o consumidor, em vez do marketing, no
centro da empresa (Figura 7d). Defendem uma orientação para o
consumidor em que todas as funções trabalham em conjunto para sentir,
servir e satisfazer os consumidores. Finalmente alguns especialistas de
marketing afirmam que o marketing precisa ainda de assumir uma posição
central na empresa se as necessidades dos consumidores precisarem de ser
correctamente interpretadas e eficientemente satisfeitas (Figura 7e).
Finanças
Produção
Produção Finanças
Recursos
humanos
Marketing Recursos
humanos Marketing
a. Marketing como função b. Marketing como função

de igual importância mais importante
Figura 7 - Perspectivas do papel do marketing na empresa

O argumento dos especialistas de marketing em defesa do conceito de

marketing é simples:
1. Os activos da empresa têm pouco valor sem a existência de

consumidores.
2. A principal tarefa da empresa é atrair e manter consumidores.
3. Os consumidores são atraídos e mantidos pela satisfação.
4. A tarefa de marketing é desenvolver uma oferta superior e obter a

satisfação do consumidor.
A satisfação do consumidor é afectada pelo desempenho de outros

departamentos.
Produção o
çã
Fi
du
na
r o
nç
P
as
Marketing Consumidor
Reuma
h
s M
os s
ça
cu n o
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an m urs
rs s
n ke
Fi
os
hu ec
tin
R
c. Marketing como d. O consumidor

função principal como função de controle
Marketing precisa influenciar esses departamentos a cooperarem na

obtenção da satisfação do consumidor.
Apesar desses argumentos, o marketing ainda encontra resistência em

muitas fronteiras. A resistência é especialmente forte nos sectores em que o
marketing está a ser introduzido pela primeira vez – por exemplo em
escritórios de advogados, faculdades, hospitais e órgãos governamentais.
As faculdades têm que enfrentar a “hostilidade” dos professores, os ´

Produção
Marketing
Consumidor
Reuma
h
cu no
s
rs s
ça
os
n an
Fi
e. O consumidor como função de controlo

e o marketing como função integradora
hospitais a dos médicos, porque ambos os grupos consideram que a

aplicação de marketing nos seus serviços seria degradante.
Aprendizagem lenta - Apesar da resistência, muitas empresas

empenham-se em introduzir uma atitude de marketing nas suas
organizações. O presidente da empresa cria um departamento de
marketing; contratam um talentoso profissional de marketing; os principais
gestores passam a frequentar seminários de marketing; o orçamento de
marketing cresce substancialmente; são introduzidos sistemas de
planeamento e controle de marketing. Entretanto, mesmo com estas
providências, a aprendizagem de marketing permanece lenta.
Esquecimento rápido - Mesmo após a criação do marketing, a

administração enfrenta uma forte tendência de esquecimento dos seus
princípios básicos, especialmente no despertar do seu sucesso. Por
exemplo, inúmeras grandes empresas norte-americanas entraram nos
mercados europeus nos anos 50 e 60, na expectativa de atingir grandes
sucessos com os seus produtos e capacidade de marketing sofisticados. Um
grande número delas falhou porque esqueceu a máxima de marketing:
Conheça o seu mercado alvo e saiba como satisfazê-lo.
O Comportamento do Consumidor
Para agir, o indivíduo deve gastar uma certa energia numa determinada
direcção. A causa da acção reside nas necessidades e nas carências físicas e
psíquicas do indivíduo. A intensidade dessa energia depende da intensidade
das carências. Diversos investigadores tentaram definir as principais
necessidades e características do indivíduo e fazer uma lista delas. A lista
de Maslow é uma das mais conhecidas. Ela distingue cinco grandes
categorias de necessidades (Figura 8):

R e a liz a ç ã o
E s tim a
P e rte n ç a
S e g u ra n ç a
F is io ló g ic a s
Figura 8 - A Pirâmide de Maslow
As necessidades fisiológicas - São as necessidades ligadas

directamente à sobrevivência do indivíduo ou da espécie. Trata-se da
necessidade de comer e beber, das necessidades sexuais...Vemos
facilmente como os bens de consumo podem satisfazer algumas dessas
necessidades;
A necessidade de segurança. Trata-se da necessidade de estar

protegido contra os diversos perigos que podem ameaçar os indivíduos.
Produtos tão diferentes como os cintos de segurança, os seguros, a
medicina preventiva podem responder a este tipo de necessidades, que
devem ser tomadas no sentido lato: a segurança física mas também a
necessidade de estabilidade, de protecção e mesmo de dependência;
A necessidade de pertença e de afeição. O homem é um animal

social. Tem necessidade de se sentir aceite e amado pela família ou pelo
grupo de pessoas com as quais vive. O consumo pode ser um meio
directo de satisfazer estas necessidades. Assim, a inscrição num clube,
numa associação, ou num partido pode corresponder, entre outras, a
esta necessidade de pertencer a um grupo;
A necessidade de estima. Além do desejo de ser aceite, há também

uma necessidade de ser estimado por si próprio e pelos outros. O
respeito de si próprio passa muitas vezes pelo respeito que os outros
têm de nós. Um exemplo das condutas que pode gerar esta necessidade
é o snobismo, pelo qual o indivíduo procura impor a ele próprio e aos
outros uma imagem digna de estima. A preocupação de desempenhar
bem o seu papel social é um exemplo mais nobre que pode conduzir à
necessidade de estima.

A necessidade de realização. Segundo Maslow, é o cume das

aspirações humanas.
Maslow crê que as necessidades estão hierarquizadas, quer dizer que um

consumidor passa para uma necessidade n + 1 sempre que a necessidade
de ordem n foi satisfeita. Esta teoria é discutível, já que se observam
numerosos casos em que as necessidades de ordem superior explicam os
comportamentos dos indivíduos sem que estejam completamente satisfeitas
as necessidades de ordem inferior. Assim, as necessidades de estima ou de
pertença são muito mais vivas nas sociedades economicamente
subdesenvolvidas onde as necessidades fisiológicas não estão satisfeitas.
1.6 Tipos de necessidades
Embora o marketing seja atender às necessidades nem sempre é uma

tarefa simples. Alguns consumidores têm necessidades que nem mesmo
eles estão plenamente conscientes da sua existência ou podem expressá-
las. Quando o fazem, usam palavras que exigem alguma interpretação. O
que significa o consumidor solicitar um carro “barato”, um cortador de relva
“poderoso”, um torno mecânico “rápido”, uma roupa de banho “atraente” ou
um hotel “tranquilo”?
Consideremos que o consumidor quer comprar um carro “barato”. O

fabricante deve aprofundar o que isso significa. A este nível também
podemos distinguir cinco tipos de necessidades:
1. Necessidades declaradas (o consumidor deseja um carro “barato”);
2. Necessidades reais (o consumidor deseja um carro cuja manutenção,

não o preço inicial, seja baixa);
3. Necessidades não declaradas (O consumidor deseja bons serviços do

vendedor);
4. Necessidades de prazer (o consumidor compra o carro, recebe o

depósito atestado e um mapa rodoviário do país);
5. Necessidades secretas (o consumidor deseja ser visto pelos amigos

como inteligente e orientado para o valor do produto).
Responder às necessidades declaradas do consumidor pode subestimá-lo.

Imaginemos uma pessoa que entra numa loja de materiais de construção e
pede massa para fixar vidros. Ele está a declarar uma solução e não uma
necessidade. A necessidade é a de fixar os vidros sobre uma madeira. O
vendedor pode sugerir uma solução melhor do que a massa, uma fita-cola
especial que possui a vantagem adicional da secagem instantânea. Neste
caso o vendedor atendeu à necessidade real do consumidor, não à
necessidade declarada.

O pensamento orientado para o consumidor exige que a empresa defina as

necessidades do mesmo a partir do seu ponto de vista (do consumidor).
Todas as decisões de compra (o processo de decisão de compra exige,
normalmente, o percurso das seguintes etapas: Reconhecimento da
necessidade; Procura de Informação; Avaliação das Alternativas; Decisão de
Compra; Compra) envolvem compromissos e a empresa não pode saber
quais é que eles são sem estudar os consumidores. Assim, imaginemos um
comprador dum carro que quisesse um veículo de elevada performance,
com design “ultramoderno”, seguro e com um preço inferior a 2.000 contos.
Uma vez que não podemos encontrar todas estas características num carro,
os designers têm que fazer escolhas difíceis com base no conhecimento da
melhor combinação das exigências do consumidor.
Em geral, as empresas podem responder às exigências dos consumidores

oferecendo-lhes o que eles realmente desejam. A chave para o marketing
profissional é entender as necessidades reais dos consumidores de melhor
forma que os concorrentes.
1.7 Classificação dos consumidores face ao tempo

necessário à adopção de inovações
Designam-se por pioneiros ou inovadores os primeiros compradores de um

novo produto. Eles suscitam um interesse considerável para o gestor de
marketing dado que os iniciadores do processo de difusão podem influenciar
os seus sucessores. Convém, portanto, não apenas obter uma taxa de
adopção mais forte e rápida junto dos pioneiros, mas também fazer destes
agentes activos e positivos de informação junto do mercado potencial.
Everett Rogers caracterizou os consumidores de um produto em 5
categorias, em função do tempo necessário para a adopção de um produto.
34% 34%
2.5% 13.5% Maioria
Inovadores Adoptantes inicial Maioria 16%
iniciais tardia Retardatários
Figura 9 - Comportamento do consumidor face à adopção de inovações
Segundo esta classificação cada um dos grupos de consumidores apresenta

características específicas.

Os inovadores
Têm um rendimentos superior, são mais jovens, pertecem a uma categoria
sócio-profissional elevada, têm um nível de educação elevado, têm uma
maior mobilidade social e recebem mais informações do ambiente exterior.
Os adoptantes iniciais
São líderes de opinião, adoptam as novas ideias na hora certa, pertencem a
um estrato social elevado, também têm um nível de instrução elevado.
A maioria inicial
Fazem uma compra mais reflectida e gostam de inovações mas preferem
que haja outros que a adoptem primeiro.
A maioria tardia
Pouco receptiva à inovação e têm que estar “convencidos” pelo peso da
opinião pública.
Os retardatários
Estão agarrados à tradição e desconfiam de todas as mudanças.
As empresas devem preocupar-se, numa primeira fase, com os inovadores

e os adoptantes iniciais pelo papel que assumem na difusão do produto, e,
numa segunda fase, com as maiorias, pois assumem um papel relevante
pelo volume de consumo que representam, na medida em que
correspondem a 68% dos adoptantes do produto.
1.8 O Marketing-Mix
Decisões
Decisões Decisões
Decisões
de
de de
de
Produto
Produto Preço
Preço
Marketing
Marketing
Mix
Mix
Decisões
Decisões Decisões
Decisões
de
de de
de
Distribuição
Distribuição Comunicação
Comunicação
Figura 10 - Os 4 P´s do marketing-mix

Produto (Product)
A política de produto é geralmente a componente principal de uma
estratégia de marketing. Isto por duas razões: é muito difícil fazer bom
marketing com um mau produto; a política de produto é aquela em que os
erros são mais caros e difíceis de corrigir.
A política de produto começa na escolha do portfólio de actividades da

empresa, uma decisão tomada ao nível da administração. As outras três
decisões fundamentais são: fixar as características intrínsecas do
produto/serviço; conceber a embalagem; e definir uma política de gama.
Em relação às características intrínsecas do produto, existem dois critérios

chave: qualidade do produto; e vantagem competitiva em relação à
concorrência. Qualidade é o grau em que o desempenho de um
produto/serviço responde às expectativas do cliente. É um conceito relativo
já que as expectativas do consumidor alteram-se ao longo do tempo. A
vantagem competitiva do produto prende-se com as suas características
distintivas em relação à concorrência.
A decisão quanto à embalagem é relativa ao conjunto de elementos

materiais vendidos com o produto, para permitir ou facilitar a sua
protecção, transporte, armazenamento, apresentação, identificação e
utilização pelos consumidores. Com o desenvolvimento da venda de
produtos de consumo nas grandes superfícies, a embalagem é, por vezes,
tão importante como o próprio produto. Funciona, nestes casos, como um
importante factor diferenciador em relação à concorrência e é um vendedor
silencioso que apela ao desejo de compra dos consumidores. Existem duas
grandes categorias de funções da embalagem: técnicas; e de comunicação.
A primeira, inclui a protecção e conservação do produto, comodidade de
utilização, facilidade de transporte, armazenagem, eliminação após a
utilização e protecção do ambiente. A segunda, é relativa ao impacte visual,
reconhecimento, identificação, posicionamento, informação ao consumidor e
impulso da compra.
Para a definição da política de gama importa ter em conta a sua dimensão e

classificação. A dimensão da gama assenta em três categorias: largura
(número de linhas de produto); profundidade (número de produtos que
comporta); e comprimento (soma dos produtos em todas as linhas). A
classificação da gama baseia-se na relação entre o preço e a qualidade dos
produtos.
Preço (Price)
O preço distingue-se das restantes variáveis do marketing-mix porque é
uma variável abstracta, pode ser mudada de modo instantâneo, e as
vantagens de preço não são protegidas, isto é, a cada momento a empresa
pode ser imitada pela concorrência.

Fixar o preço de um produto, no momento do seu lançamento influencia o

posicionamento e a imagem do produto, e o futuro económico da empresa.
Não se pode rever facilmente o preço depois de um erro de marketing. É
difícil subir um preço. É mais fácil diminui-lo, embora essa possa ser uma
decisão irreversível. Todas as decisões de preço partem da análise de três
factores: custos; procura; e concorrência.
Nas empresas existe o hábito de repartir os custos por produtos, para fixar
o preço de venda. O marketing introduziu uma nova visão: é preciso partir
da procura para saber a que preço o consumidor está disposto a comprar, e
em que quantidades. A partir desse preço psicológico (ou de aceitação)
calcula-se a margem de lucro para a empresa em função do preço de custo.
Se esta margem é negativa renuncia-se à comercialização do produto. As
duas abordagens, a partir do custo e da procura, não são antagónicas, mas,
sim, complementares. Devem ter também em consideração as políticas de
preços da concorrência.
Distribuição (Place)
O circuito de distribuição é o itinerário percorrido por um produto ou

serviço, desde o estádio da produção ao do consumo. Este percurso é
constituído por um conjunto de indivíduos e empresas, denominado
intermediários. Um canal de distribuição é formado por uma categoria de
intermediários do mesmo tipo (caso dos grossistas, por exemplo).
Independentemente de ser realizada por intermediários, ou pelos próprios
produtores, a distribuição apresenta dois tipos de funções: a distribuição
física (transporte, armazenamento e manutenção); e os serviços
(constituição de uma oferta comercial, recolha de informações, promoção,
venda, serviço pós-venda, apoio financeiro).
O número de intermediários permite dividir os circuitos de distribuição em

quatro grupos: marketing directo (do produtor para o consumidor); circuito
de um nível (existe apenas um intermediário, o retalhista); de dois níveis (o
grossista e o retalhista); e de três níveis (entre o grossista e o retalhista
existe o grossista regional especializado).
O marketing dos distribuidores tem algumas especificidades. Enquanto os

produtores têm pouco contacto directo com o cliente, os distribuidores
conhecem melhor o mercado. É mais fácil experimentar quais os resultados
das alterações nas políticas de preços, promoções ou merchandising
(marketing no ponto de venda). É um marketing de curto prazo porque
concentrado no tráfego e vendas diárias. Por último, é marcado pela
dualidade entre o nacional (estratégia coerente das várias lojas) e local
(especificidades de cada estabelecimento); e entre a compra (aos
fornecedores) e a venda (aos clientes).

Os produtores e distribuidores têm papéis complementares, mas interesses

divergentes, pelo que os conflitos são frequentes. Para os ultrapassar,
devem procurar áreas de convergência, caso da: logística (que permite a
diminuição de custos e a melhoria da rotação de stocks); merchandising
(aumenta a rentabilidade do espaço na loja); e os esforços de publicidade e
de promoções conjuntas.
Há uma nova filosofia de negócios que está a auxiliar este esforço: o ECR
(resposta eficiente ao consumidor). Visa centrar a atenção no consumidor, e
não na relação de compra e venda entre produtores e consumidores.
Comunicação (Promotion)
Não chega criar um bom produto, há que o dar a conhecer e valorizar. Esse
é o objectivo do sistema de comunicação, que inclui o conjunto de sinais
emitidos pela empresa em direcção ao mercado. Entre os vários meios da
política de comunicação destacam-se: publicidade; relações públicas;
vendas pessoais; merchandising; promoções de venda; marketing directo;
patrocínio e mecenato.
Cada instrumento é mais ou menos eficaz, dependendo do tipo de produto a

promover, da natureza do objectivo a atingir, do tipo de distribuição e do
orçamento disponível. É necessário definir o mix das técnicas a utilizar, para
se conseguir, ao menor custo possível, atingir os objectivos propostos. Para
isso, a comunicação deve ser considerada de forma global, não só em
relação ao marketing above the line (imprensa, outdoors, televisão, rádio e
cinema) e below the line (marketing directo, mecenato, relações públicas,
salões, feiras e exposições), mas também o interno.
A determinação do orçamento de comunicação é um problema delicado. Em

teoria seria ideal aumentar os investimentos em comunicação até ao ponto
em que qualquer investimento suplementar provocasse a diminuição dos
lucros. Na prática, este raciocínio não é seguido. Há quatro tipos de decisão
clássicos: investe-se tudo o que é possível até um determinado limite; fixa-
se o orçamento como percentagem das vendas; é estabelecido em função
da concorrência; e é baseado na relação entre objectivos a atingir versus
meios necessários (em função das possibilidades financeiras).
Depois de determinado o orçamento disponível para a política de

comunicação, importa reparti-lo pelos meios de comunicação. Esta decisão
depende de quatro factores: qual o orçamento total disponível (quanto
maior, mais meios são usados); quais os alvos e objectivos de comunicação
visados (de informação, de alteração de atitude ou de mudança de
comportamento); como adequar os meios aos objectivos (os media são
eficazes para atingir um público vasto e indiferenciado; as relações públicas
ou mecenato para um público restrito; o marketing directo visa obter
respostas imediatas; e a promoção visa a experimentação ou compra de um

produto); e a formulação do mix de comunicação (inclui avaliar para cada

meio o custo que implica a sua realização eficaz e conferir se esse valor não
ultrapassa o orçamento disponível).

2
O Marketing de Serviços
Enfoque e Desenvolvimento
Neste segundo capítulo, vamos enfocar nas características primordiais do

Marketing de Serviços e nas suas especificidades e perceber quais as
valências da qualidade no negócio dos serviços.
Definição de Serviço
Um serviço pode ser definido como sendo qualquer actividade ou benefício

que uma parte pode oferecer a outra, que sendo essencialmente intangível,
não resulta na propriedade de nada. Porém, na prática não é possível
encontrar serviços puros e produtos puros, pelo que numa tentativa de
distinguir entre produtos e serviços talvez seja apropriado considerar a
noção de continuum produtos-serviços. As diferentes ofertas consideradas
(sejam produtos, serviços ou ideias) posicionar-se-iam assim, nesse
continuum entre o tangível dominante e o intangível dominante.
Existem organizações de serviços (dominantes) de diferentes tipos, que

podem ser definidas com o recurso a diferentes critérios: privado-público;
mercado consumidor - mercado industrial; nível de contacto com o cliente
(direccionados a pessoas e direccionados a objectos), etc. Os serviços das
agências de viagens podem, no entanto enquadrar-se no conjunto de
serviços que envolvem um complexo package quer de serviços de carácter
profissional quer de instalações. Uma oferta de serviços pode ainda ser
decomposta em Serviços de Base e Periféricos, sendo que estes últimos
podem ser, por sua vez, classificados como serviços facilitadores, que

permitem a prestação do serviço, ou como serviços diferenciadores, que

complementam a oferta base.
2.2. As principais características dos serviços
Na definição dos programas de marketing, as empresas devem considerar

cinco características principais dos serviços: a intangibilidade, a
inseparabilidade, a variabilidade, a perecibilidade e a ausência de sentimento de
propriedade.
Intangibilidade
Os serviços são imateriais, ou seja, não podem ser mostrados ao cliente,

não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de
serem consumidos. O cliente não pode pois examinar em detalhe o serviço
antes de o comprar (podemos testar um rádio mas não podemos ver um
corte de cabelo antes de o comprar). Assim, não podendo ser apreciado
torna-se necessário utilizar um serviço para saber se ele responde
adequadamente às expectativas.
Em resultado da característica de falta de tangibilidade, que impede a

avaliação prévia, a incerteza na compra de serviços sobe. Para reduzir essa
incerteza o comprador olha para “sinais” da qualidade do serviço e avalia-a
a partir do que pode ver, isto é, local, pessoas, equipamento, material de
comunicação e preço. Assim, o papel do prestador será por diversas formas
tornar o serviço tangível. Da mesma forma que o marketeer de produtos
adiciona elementos intangíveis (p.e. entrega rápida, garantias, serviço pós-
venda) à sua oferta tangível, o marketeer de serviços adiciona elementos
tangíveis que sugeriram uma alta qualidade da sua oferta intangível.
Uma agência que pretenda impor a ideia de que o seu serviço é rápido e
eficiente deverá tornar este posicionamento tangível em todos os aspectos
de contacto com o cliente. Assim, a definição do espaço físico da agência
deve sugerir um serviço eficiente e rápido. Para tal o seu interior e exterior
deverá ter linhas simples, os fluxos dentro da loja deverão ser planeados
cuidadosamente e as filas de espera deverão parecer pequenas. As pessoas
deverão parecer muito ocupadas e os equipamentos deverão parecer
modernos. Os seus anúncios e restante material de comunicação terão um
design simples e claro, com palavras e imagens que comuniquem o
posicionamento. A agência deveria ainda escolher um nome e um símbolo
que sugerisse velocidade e movimento. Porque a intangibilidade faz crescer
o risco, os clientes tenderão a ser mais influenciados pelo boca a boca.
Logo, no sentido de dar mais credibilidade ao serviço, o boca a boca deverá
ser estimulado pelo targeting de líderes de opinião, que possam estar
motivados a utilizar o serviço, e de clientes satisfeitos que possam ser

encorajados a recomendar o serviço. Finalmente, o sistema de preços

deverá ser simples e claro.
Inseparabilidade
A inseparabilidade dos serviços significa que não podem ser separados dos
seus prestadores. Os serviços são vendidos e só depois produzidos e
consumidos simultaneamente e no mesmo local e se uma pessoa presta um
serviço então ela é parte do serviço. Porque o consumidor também está
presente quando o serviço é produzido a interacção prestador-consumidor é
uma característica especial do marketing de serviços. Ambos, prestador e
cliente, influenciam o resultado, logo será importante que o pessoal de
contacto seja treinado a interagir com o cliente.
Uma segunda característica da inseparabilidade dos serviços é a presença e

envolvimento de outros clientes, pelo que a sua presença e comportamento
poderá determinar a satisfação que o serviço entrega ao cliente
individualmente. A implicação para a gestão do serviço será a de garantir a
todo o tempo que os clientes envolvidos no serviço não interferem com a
satisfação dos restantes. Dado que a produção dos serviços pressupõe uma
relação directa entre o cliente e o pessoal de contacto será pois
fundamental o estabelecimento de uma relação de confiança.
Variabilidade
O serviço envolve pessoas na produção e no consumo pelo que há um

elevado potencial de variação. De facto, a qualidade dos serviços é
heterogénea porque depende de quem o presta, do momento, do local e da
forma como é prestado. O próprio consumidor contribui para a qualidade do
serviço através do seu grau de exigência, competência, experiência e
envolvimento. Como consequência destes factos, as empresas de serviços
terão maiores dificuldades no desenvolvimento de um sistema de controlo
da qualidade.
Para a realização desse controlo são necessárias algumas práticas, das

quais podemos destacar:
Seleccionar e formar os recursos humanos;
Motivar os recursos humanos com recurso a incentivos que enfatizem a

qualidade;
Tornar os funcionários mais visíveis e valiosos para o cliente;
Verificar a satisfação do cliente regularmente com recurso a sistemas de

sugestões e reclamações, inquéritos e comparação de compras;

Incrementar a consistência da performance dos funcionários, pela sua

substituição por equipamento ou através do reforço da standarização e
da descrição de funções detalhada.
Perecibilidade
A produção, a distribuição e o consumo dos serviços faz-se de forma

simultânea. Assim, a fábrica é o ponto de venda e os serviços não podem
ser armazenados. Esta característica não será um problema se a procura for
estável, no entanto na generalidade dos casos assim não acontece e a
empresa terá que procurar ajustar a oferta e a procura. Um vendedor de
produtos poderá intensificar a produção e armazenar em antecipação dos
crescimentos da procura, mas um produtor de serviços não o poderá fazer e
dados os constrangimentos terá a necessidade de equilíbrio entre a oferta e
a procura. Um preço elevado é normalmente utilizado para operar o
ajustamento, mas existem outras estratégias. Primeiro, o prestador pode
aprender a lidar com grupos maiores, servindo simultaneamente um
número maior de consumidores. Segundo, pode aprender a trabalhar mais
rápido (a produtividade pode ser melhorada pelo treino das pessoas na
realização das tarefas) e a utilizar o tempo mais eficientemente.
Finalmente, a organização poderá treinar mais pessoal.
Falta de Sentimento de Propriedade
Nos produtos o comprador tem acesso ao bem por um período ilimitado de

tempo tornando-se o seu proprietário. Nos serviços essa característica de
propriedade não se verifica, uma vez que o cliente tem acesso ao serviço
durante um período limitado. Em resultado deste facto, os prestadores de
serviços deverão fazer um esforço especial para reforçar a identidade da
sua marca e a afinidade do cliente com a marca recorrendo aos seguintes
métodos:
Oferta de incentivos à utilização repetida (Passageiro frequente);
Clubes de membros ou associações para dar um impressão de

propriedade;
Apresentar a falta de propriedade como uma vantagem (p.e. redução de

custos fixos).
Especificidades do Marketing de Serviços
No que se refere às diferenças entre a abordagem a um mercado de

consumidores finais e a um mercado industrial, o que vale para os produtos
vale também para os serviços. Mas enquanto nos sistemas de produção de
bens os consumidores só têm contacto com o produto nos pontos de venda,
no sistema de produção de serviços há um interface entre os clientes e a

organização prestadora, coincidindo a produção e o consumo no espaço e

no tempo.
Parte Invisível Parte Visível

Cliente A
Suporte
Físico
Organização Cliente B
interna da
empresa ou
instituição Produto X
prestadora de
serviços
Pessoal de Produto Y
Contacto
Figura 13 - O Sistema de Servucção
Temos assim três principais alavancas do marketing de serviços: a parte

visível da empresa, evidenciada na qualidade dos contactos com os clientes
e no contexto material em que se inscreve esta relação, a parte invisível ou
back-office, que constitui o suporte logístico necessário às prestações do
pessoal de contacto e a relação dos clientes entre si, que são de alguma
forma determinadas pela qualidade do suporte físico.
Outra especificidade do marketing nos serviços é a importância do pessoal

de contacto, que com a sua competência assegura a prestação e determina
a performance e a regularidade do serviço. Este facto conduz a uma maior
importância do marketing interno e interactivo na gestão das empresas.
Tendo como função a mobilização das energias de todos, em particular do
pessoal de contacto, a comunicação da estratégia e das prioridades da
empresa, e a difusão de um espírito de marketing em toda a empresa. Em
resultado da intangibilidade dos serviços, a confiança, identidade, valores e
cultura da empresa conquistam importância em deterimento da vertente
técnica do marketing (concepção, desenvolvimento de produtos,
distribuição e comunicação) que é mais importante na acção de marketing
nas indústrias produtoras de bens. Três tipos de Marketing nos serviços
Política de Comunicação
Marketing Externo
Animação e Controlo
Clientes Marketing
Pontos de Relacional e
Venda Transaccional
Pessoal de contacto
Back-office
Direcção
Marketing Interno
Figura 14 - Três tipos de Marketing nos serviços

A tomada de decisão em marketing apresenta ainda algumas dificuldades

nos serviços, nomeadamente no estudo do mercado e do comportamento
dos consumidores, em resultado das dificuldades de teste e da participação
do consumidor nos serviços, de segmentação e de recolha de informação
pelo que as empresas nos serviços privilegiam o desenvolvimento de bases
de dados internas. O carácter efémero das motivações e a facilidade de
imitação de serviços inovadores tornam difícil criar e manter um
posicionamento claro para a oferta, pelo que a diferenciação se operará pela
qualidade da prestação ou ao nível do preço. O controlo de qualidade tem
que ser permanente. Ao nível da distribuição as dificuldades maiores
centram-se na necessidade de procura do equilíbrio entre a oferta e a
procura, uma vez que a produção e o consumo são simultâneos e não há
possibilidade de constituir stocks para os picos da procura. Por fim, a
intangibilidade e a imaterialidade dos serviços, bem como a participação do
pessoal de contacto e do cliente na produção não permite uma qualidade
homogénea, exigindo maior cuidado na selecção das promessas e benefícios
a comunicar. Assim, qualquer política de comunicação nos serviços deverá
incluir um importante componente de reforço do valor da marca e a
promessas referir-se-ão aos serviços diferenciadores e aspectos distintivos
da oferta, com o recurso a testemunhos de clientes e a um discurso
institucional.
As empresas de serviços são mais difíceis de gerir quando só se utilizam as

abordagens tradicionais de marketing. Nos serviços os consumidores e o
front-line interagem para criar o serviço, logo os prestadores de serviços
devem trabalhar para interagirem de forma eficiente para criarem um valor
superior durante o atendimento. A efectividade da interacção depende da
qualificação do pessoal de front-line e dos processos de produção e apoio
atrás desses funcionários. Assim, as empresas de serviços de sucesso
focam a sua atenção quer nos clientes quer nos recursos humanos,
compreendendo a cadeia que liga os lucros das empresas de serviços aos
funcionários e à satisfação do cliente. Esta cadeia consiste em cinco links:
Crescimento e lucros - Performance superior das empresas de serviços que

resultam de ...
Clientes satisfeitos e leais - Clientes satisfeitos que se mantêm leais,

repetem a compra e recomenda a organização, factos que resultam de ...
Valor superior do serviço - Criação de valor para o cliente mais eficaz e

eficiente, que resulta de...
Recursos humanos satisfeitos e produtivos - Trabalhadores mais

satisfeitos, leais e motivados em resultado de...

Qualidade do serviço interno - selecção e treino superior dos trabalhadores,

qualidade do ambiente de trabalho e forte apoio àqueles que se relacionam
com o cliente.
Assim, alcançar os objectivos de resultado e de crescimento começa no

cuidado que se tem com aqueles que cuidam do cliente. Este facto sugere
que o marketing dos serviços requer mais que o tradicional marketing
externo dos 4 P.
2.3. A Vantagem competitiva através da qualidade dos

serviços
O Processo de Criação da Satisfação dos Clientes
Duas empresas oferecendo novos serviços e procurando novos segmentos,

trabalham duramente para obter 10% de novos clientes por ano, mas nem
todos os clientes são retidos pela empresa, isto é, a taxa de retenção não é
de 100%.
EMPRESA A EMPRESA B
10% de Novos 10% de Novos

Clientes por Ano Clientes por Ano
5% de Perda 10% de Perda

95% de Taxa de 90% de Taxa de
Retenção Retenção
14 Anos Depois 14 Anos Depois

EMPRESA A duplica a EMPRESA B tem a
sua dimensão mesma dimensão
Figura 15 - A importância da taxa de retenção de clientes
No sentido de fazer aumentar a taxa de retenção a empresa de serviços

deverá desenvolver um sistema de fidelização de clientes que terá como
objectivo construir a lealdade à marca e incluirá, entre outras, as seguintes
componentes:
Serviço de Recuperação de Clientes;

Serviços Adicionais (Mais Rápido, Extraordinário, Formação e

Consultoria);
Garantias Extraordinárias (Incondicionais);
Programas de Fidelização (Diversão e Ofertas, Programas de

Frequência, Clubes).
A taxa de retenção de cliente é pelo menos em parte determinada pela

satisfação do consumidor, no entanto, o seu peso difere de sector para
sector de acordo com as características estruturais em presença, tal como
se demonstra na Figura seguinte.
Indústrias não
competitivas Indústrias muito
Baixa Satisfação competitivas
Elevada Retenção Elevada Satisfação
• marcas fortes Elevada
Baixa Retenção
• monopólios ou • comomoditisation ou
poucos substitutos Utilities baixa diferenciação
• elevados custos de • Indiferença do consumidor
RETENÇÃO
mudança • baixos custos de mudança

• patentes • muitos substitutos
Retalho
Reduzida
Completamente Insatisfeitos SATISFAÇÃO Completamente Satisfeitos
Figura 16 - Satisfação e Fidelização em Diferentes Indústrias
Satisfação do cliente é o resultado da avaliação que o consumidor faz de

uma transacção ou experiência específica, sendo por isso uma variável de
curto prazo. A Qualidade do Serviço é a avaliação global que o cliente faz da
oferta do serviço, sendo construída a partir de uma série de experiências
avaliadas, tem que ver com o longo-prazo, logo menos dinâmica que a
satisfação. Além de constituir uma resultante é também utilizada pelo
cliente como critério de escolha.
A qualidade percebida pelos clientes é um factor crítico de sucesso a longo-

prazo, pelo que se torna fundamental a resposta às questões:
Porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou

não uma boa qualidade?
Como se pode melhorar a imagem de qualidade?
Quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação

global dos consumidores?

Muitas empresas estão a descobrir que uma qualidade excepcional pode

conduzir a vendas e resultados superiores. Oferecer um serviço com
qualidade elevada traduz-se em elevados custos, no entanto, estes
investimentos têm retorno, uma vez que, por um lado, elevados níveis de
satisfação conduzem à melhoria das taxas de retenção e das vendas, por
outro lado, são suprimidos os custos da não qualidade. A chave será
exceder as expectativas do cliente, “prometer só aquilo que se pode
oferecer e oferecer mais do que aquilo que se promete”.
O cliente baseia as suas expectativas nos seus encontros com a empresa e

experiências passadas, comunicação boca a boca, necessidades pessoais e
na comunicação da empresa. Se a percepção do serviço de uma empresa
excede a sua expectativa, o cliente estará apto a utilizar novamente os
serviços da empresa. A retenção dos clientes é talvez a melhor medida da
qualidade e reflecte a capacidade da empresa entregar valor aos seus
clientes. O objectivo de qualidade será “clientes perdidos zero”. O cliente
por sua vez percebe a qualidade do serviço pela comparação entre aquilo
que espera do serviço e a experiência do mesmo. A diferença entre ambos é
o Quality Gap, que a empresa tentará fechar. A qualidade é assim
determinada pelo cliente e será aquilo que o cliente diz que é. As
determinantes que reflectem qualidade do serviço são apresentadas na
Figura seguinte.
A satisfação assiste o cliente na revisão da percepção da qualidade do

serviço em resultado de:
A percepção da qualidade do serviço de uma empresa em que o cliente

não tem experiências anteriores é baseada nas expectativas do cliente;
Cada encontro adicional futuro conduz o cliente a um processo de

reforço ou revisão da percepção da qualidade do serviço;
As percepções de qualidade do serviço revistas modificam as intenções

de compra futura na empresa.

PREÇO
Preço elevado
Subida do preço
Preço injusto
Decepção no preço
INCONVENIÊNCIA
Localização/horas
Tempo de espera
FALHAS NO SERVIÇO BASE

BOCA-A-BOCA SOBRE A
Erros no serviço MUDANÇA
Erros na facturação
Catástrofe no serviço Histórias pessoais
Queixas
FALHAS NO CONTACTO PESSOAL MUDANÇA DE
COMPORTAMENTO DO
Falta de cuidado CONSUMIDOR DE
Falta de cortesia SERVIÇOS
Desconhecimento
FALHA NA RESPOSTA
PROCURA DE NOVO
Resposta negativa SERVIÇO
Não resposta
Resposta relutante Boca-a-boca
Comunicação de marketing
CONCORRÊNCIA
Encontra melhor serviço
PROBLEMAS ÉTICOS
Venda agressiva
Insegurança
Conflito de interesses
Seriedade
MUDANÇA INVOLUNTÁRIA
Mudança do consumidor
Encerramento do prestador
Figura 18 - Modelo de Mudança de comportamento do consumidor de serviços
Para proporcionar um conjunto de experiências satisfatórias que possam ser

construídas com base numa avaliação de elevada qualidade do serviço toda
a organização deverá estar focada nessa missão. Tal como referido
anteriormente é necessário:
Conhecimento das necessidades do consumidor
Conhecimento das condicionantes operacionais
Definição de um sistema de suporte que inclua especificações e formas

de controlo
Gestão das expectativas do cliente com recurso às políticas de

comunicação e de preço.
Para entregar de forma consistente um conjunto de experiências que

provoquem a satisfação do cliente e que se transformem em avaliações de
elevada qualidade, toda a organização tem que estar comprometida com a
tarefa, isto é, deverá estar orientada para o mercado. Para fazer essa
entrega é necessário o conhecimento das necessidades do consumidor e das
condicionantes operacionais, a definição de um sistema de suporte que

inclua especificações e formas de controlo e a gestão das expectativas do

cliente com recurso às políticas de comunicação e de preço.
Bases de clientes satisfeitos traduzem-se em importantes benefícios para as

empresas. Desde logo, ele é leal mais tempo, compra produtos novos e faz
“up-grades”, fala favoravelmente da empresa e dos produtos, presta menos
atenção à concorrência, é menos sensível ao preço, dá ideias novas à
empresa e faz a empresa incorrer em menores custos.
A qualidade do serviço oferece uma via para o sucesso competitivo,

particularmente quando as ofertas são idênticas e a área de mercado
restrita, sendo mesmo em alguns casos a única forma de diferenciação.
Conduz à repetição da compra e à mais fácil conquista de novos clientes. As
compras repetidas traduzem-se em elevados benefícios para a empresa,
dos quais se destacam:
Mais baixos custos de marketing;
O cliente regular conhece o script;
O cliente é um utilizador eficiente do modelo de servucção;
O cliente reduz o seu nível de risco, com a confiança no serviço

consolidando a relação.
Este conceito já foi apreendido pelos fabricantes de produtos e a busca da

qualidade tornou-se mesmo numa prioridade na generalidade das
empresas. Inicialmente, pela medida rigorosa da qualidade dos produtos
antes de terem qualquer contacto com o cliente. Mais recentemente, na
procura da qualidade ao longo de todo o processo que se traduzia nos
objectivos “fazer bem à primeira” ou "zero defeitos". Presentemente, a
qualidade é definida pela entrega do produto apropriado ao cliente certo
utilizando benchmarks internas e externas. Em resultado das diferenças do
processo de produção, a qualidade nos serviços não pode ser entendida da
mesma forma, sendo mesmo difícil quantificar a qualidade do serviço em
resultado da sua intangibilidade. De facto, raramente se encontram
dimensões físicas, tal como performance, características funcionais ou
custos de manutenção que possam ser utilizadas como benchmarks da
qualidade do serviço. A inseparabilidade do consumo e da produção
determina que será difícil estabelecer standards de comparação ou pontos
de referência, tal como sugere o sistema de servucção. O sistema depende
da participação do cliente no processo de produção, logo, as medidas de
controlo da qualidade antes do contacto não são suficientes. Assim, a
qualidade nos serviços não é um objectivo ou um programa específico que
possa ser alcançado, mas sim uma parte integrante da sua gestão e
produção.

2.4. Análise da satisfação dos clientes
A análise e a avaliação da satisfação dos clientes apresenta algumas

dificuldades que resultam, entre outros, dos factos de que a percepção
tende a ser construída com base nas experiências anteriores e sua
comparação com a actual performance e da avaliação do cliente se centrar
no produto final e também no processo de fabrico. O processo da qualidade
do serviço pode ser descrito em termos de GAP entre a expectativa e as
percepções por parte da gestão, empregados e clientes.
D ivulgação N ecessidades Experiência

boca a boca pessoais anterior
Consumidor
Serviço esperado
G ap 5
Serviço percebido
G ap 1 Prestação de serviço Comunicações

externas
G ap 4 com os
Marketer
G ap 3 consumidores
Transformação das percepções
em especificações dos serviços
G ap 2
Percepções da empresa sobre
as expectativas do consumidor
Figura 19 - Modelo de “GAP” da qualidade do serviço (Zeithaml, Parasuraman e

Berry, 1990)
GAP 1 - A gestão não sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem.
Tem origem nas dificuldades associadas ao conhecimento das expectativas
e necessidades dos clientes que por sua vez provocam uma diferença entre
o que os clientes esperam do serviço e as percepções que a gestão tem do
que esperam os clientes. Resultam deste GAP alguns erros como seja a
construção de instalações erradas, a deficiente contratação de pessoal e a
prestação de serviços que o cliente não deseja e não prestação de serviços
que o cliente efectivamente deseja.
GAP 2 - A informação recolhida em focus groups, tais como tangibilidade,

responsabilidade, empatia ou segurança é transmitida em termos que não
pode ser transformada imediatamente em objectivos operacionais. Fazem
sentido para o consumidor mas a gestão tem normalmente grandes
dificuldades em transformá-las em especificações de qualidades escritas,
isto é, normas que regulem a prestação dos serviços, tempos de espera,
prazos de entrega, rapidez na prestação do serviço, etc. Acresce o facto de
as idiossincrasias do cliente afectarem a avaliação. Este GAP resulta assim
das diferenças entre as percepções da gestão sobre o que o cliente espera e
o conjunto de especificações de qualidade da prestação do serviço
instituídas na empresa.

GAP 3 - Este GAP resulta da não conformidade entre o serviço prestado e as

normas existentes, que provoca diferenças entre as especificações e a
qualidade do serviço prestado em cada momento. Depende do
conhecimento e aptidão dos recursos humanos da empresa no cumprimento
das especificações do serviço durante a sua prestação. De notar que o nível
de cumprimento das especificações é variável quer de empregado para
empregado quer em cada empregado em função do momento. A
manutenção do nível da prestação dos recursos humanos da empresa,
fundamentalmente o pessoal de contacto, é uma tarefa que apresenta
grandes dificuldades que resultam, entre outras, de incapacidade dos
recursos humanos, de falta de formação, de situações de frustração, conflito
ou ambiguidade na função, de dispersão no controlo do serviço e ainda de
inadequado apoio em termos de recursos e organização ao pessoal de
contacto.
GAP 4 - Diferenças entre a qualidade do serviço prestado e a promessa de

comunicação, isto é, a qualidade do serviço descrita na comunicação
externa. Este GAP provém da quebra da promessa de marketing ou ainda
da deficiente gestão da variável preço, enquanto indicador da qualidade do
serviço.
GAP 5 - Trata-se do GAP resultante de todos os outros GAP anteriores. O

objectivo das empresas será assim o de fechar o mais possível o GAP entre
a expectativa e a percepção do cliente acerca do serviço prestado.
Pode ainda ser adicionado à metodologia original, um GAP 6 que resultaria

da diferença entre o serviço prestado e a percepção do serviço. Este poderia
ser controlado com o recurso a uma correcta definição do espaço físico do
ponto de venda. No quadro seguinte apresentam-se alguma características
que podem apoiar esse controlo numa loja de prestígio e de uma outra de
desconto.
Para ser útil, o diagnóstico baseado no modelo do GAP descrito deve estar
integrado num processo de qualidade que envolva toda a empresa. Na base
de qualquer sistema de qualidade do serviço e no sentido de melhorar a
qualidade do serviço prestado a empresa deve:
Ouvir - Conformidade com as especificações do cliente, implementação de

um processo de melhoria contínua, resultante do conhecimento das
expectativas dos clientes e dos fornecedores.
Confiança e segurança - é o centro da qualidade do serviço, pouco mais

importa para o consumidor se ela não existe.
Serviço básico - o serviço deverá incluir os aspectos fundamentais e não

promessas vãs.

Desenho do serviço - A confiança no serviço depende de como ele é

desenhado, isto é, de como os seus diferentes elementos funcionam juntos
no sistema de serviço, falhas no serviço reduzem a sua qualidade.
Recuperação de Clientes - Os níveis de qualidade do serviço mais baixos

dizem respeito aqueles clientes cujos problemas não foram resolvidos de
forma satisfatória, as empresas que não respondem às reclamações falham
duas vezes.
Surpreender os Clientes - introdução de elementos surpresa excedendo as

expectativas do cliente.
Fair-play - tratamento justo e correcto com o cliente.
Trabalho em equipa - Garante a dinâmica de manutenção e crescimento da

motivação dos recursos humanos para a satisfação dos clientes.
Pesquisa de Recursos Humanos - É tão importante como a pesquisa de

mercado.
Liderança - A entrega de um serviço excelente requer uma liderança

excelente. A liderança deve servir o front-line motivando e criando as
condições necessárias à performance excelente.
A medida da satisfação deve ser constante, sendo o ponto de partida e o

ponto de chegada da gestão do serviço. Esta medida, permite a
identificação dos aspectos chave da estratégia de marketing e aferir até que
ponto as suas performances estão a ser bem recebidas pelos clientes. Como
métodos ou ferramentas de medida e acompanhamento da satisfação do
consumidor a empresa de serviços poderá utilizar medidas indirectas (níveis
de vendas ou outra unidade de resultado), ou directas. No âmbito das
directas cumpre destacar as sugestões apresentadas pelos clientes, a
gestão das reclamações (de notar que, em média, só 4% dos clientes
insatisfeitos expressam a sua insatisfação), a realização de estudos e
inquéritos a clientes internos (inquéritos à satisfação interna, relações entre
departamentos e relações com o cliente) e estudos e inquéritos a clientes
externos, nomeadamente, os inquéritos pós-venda, a análise de clientes
perdidos, as entrevistas a focus groups, o "ghost shopping” e os estudos do
mercado total que permitam igualmente conhecer os níveis de satisfação
proporcionados pelos concorrentes.

3
Estratégias de Sucesso
No Marketing de Serviços
Após definirmos a abrangência e limites do Marketing de Serviços, importa

agora abordar estratégias e tácticas para a criação de valor, através do
Marketing de Serviços, para as empresas.
A estratégia empresarial constitui um conjunto de decisões e acções da

organização que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos
clientes mais valor (preço, desempenho, rapidez e/ou serviço) que o
oferecido pela concorrência. Assim, uma estratégia empresarial deve
responder às questões: Onde? e como deve a empresa competir? Isto é, a
definição dos domínios de actividade em que a organização deve estar
presente, de acordo com a atractividade dos diferentes domínios e
competências centrais da organização e destas quais deverão ser reforçadas
com vista a melhorar os desempenho relativo nos factores críticos de
sucesso nos mercados ou segmentos alvo.
A estratégia pode ser definida por seis elementos ou dimensões. Sendo as

quatro primeiras aplicáveis a qualquer organização, e as duas últimas
dimensões às que possuam mais do que uma Unidade Estratégica de
Negócio. A determinação da estratégia inclui portanto a determinação de:
1. O Produto-Mercado no qual a organização vai competir - Inclui

as decisões relativas às escolhas associadas à gama de produtos a
oferecer pela organização, aos mercados ou segmentos de mercado a
servir e aos concorrentes com que se pretende concorrer ou evitar.
Devem igualmente ser consideradas as decisões relativas ao nível de

integração vertical, isto é, de internalização das operações, de

subcontratação estratégica e de coordenação da cadeia operacional.
2. O Nível de investimento - No que se refere à intensidade de

investimento, para além das múltiplas variações, é possível identificar
quatro alternativas: Investir para crescer; investir para manter a
posição; desnatar o negócio pela minimização do investimento; ou
recuperar a maior parte possível dos activos pela liquidação ou
desinvestimento no negócio.
3. As estratégias das áreas funcionais necessárias para concorrer

nos mercados seleccionados - A forma de concorrer é normalmente
caracterizada por uma ou mais estratégias para áreas funcionais tais
como: estratégias globais, segmentação, posicionamento, para linhas
de produto, preço, distribuição, produção.
4. Os activos estratégicos ou as competências que sustentam a

estratégia e proporcionam a vantagem competitiva sustentável
- Um activo estratégico é um recurso (como por exemplo uma marca
ou base de clientes) que é forte relativamente aos concorrentes. Uma
competência estratégica é algo que a organização faz
excepcionalmente bem e que tem importância estratégica para o
negócio.
5. A formulação da estratégia deve considerar quer o custo quer a

possibilidade de gerar e manter os activos estratégicos, as
competências e/ou as sinergias (alcançadas com as estratégias
funcionais) que possam constituir a base para a vantagem competitiva
sustentável da organização.
6. A alocação de recursos nas unidades de negócio - Inclui as

decisões relativas à gestão da diversificação e à alocação dos recursos
(físicos, financeiros e outros) aos múltiplos negócios da organização.
7. O desenvolvimento de efeitos sinérgicos entre os diferentes

negócios -Trata-se da consideração da criação de valor pelo facto de a
organização estar presente em negócios que se apoiam e
complementam uns aos outros.
Serão estes os pontos a que os formandos deverão estar aptos, no final do

presente capítulo.

3.2. O processo do Marketing Management
O processo de marketing é um processo de criação e entrega de valor, que

pressupõe o conhecimento do mercado, a escolha dos critérios de
segmentação, descrição das características de cada segmento, escolha do
segmento e a definição das políticas e programas de marketing para cada
segmento. Assim, para mercados com diferentes desejos, percepções,
preferências e critérios de escolha definidos como alvo desenha-se uma
oferta diferente. O Processo do Marketing Management completa-se com a
organização e implementação do esforço de marketing, bem como com a
definição e o exercício das actividades de controlo do mesmo, tal como se
documenta na Figura seguinte.
O PROCESSO DO MARKETING MANAGEMENT
Análise das oportunidades de mercado
Pesquisa e selecção dos mercados alvo
Definição de estratégias de marketing
Definição dos programas de marketing
Organização, implementação
e controlo do esforço de marketing
Figura 22 - O Processo do Marketing Management
O Estabelecimento do Plano de Marketing nos Serviços
O plano de marketing é o documento formal que permite a integração e

coordenação dos programas de marketing. Incorporando os resultados da
análise estratégica, o Plano de marketing representa o produto final do
estudo e reflexão sobre os seguintes processos de análise: definição do
negócio, missão e objectivos genéricos da organização; identificação de
selecção de oportunidades; formulação de estratégia produto-mercado;

formulação de estratégias do mix; orçamentação de recursos; e finalmente,

o desenvolvimento de estratégias de contingência.
A responsabilidade pelo seu desenvolvimento pertence a quem tem a seu

cargo as respectivas actividades de marketing, sendo utilizado como guia
que apresenta em detalhe o contexto e a esfera de acção das actividades de
Marketing contendo a sua programação, no período a que se reporta, e a
orçamentação dos recursos necessários à sua implementação.
Os planos de Marketing são desenvolvidos para diferentes objectos e

prazos. Assim, existem planos de marketing da Organização (algumas vezes
chamados de plano de negócios), de mercado, de produto e de marca,
tendo horizontes temporais de 3 a 5 anos (Estratégico, que é revisto e
prolongado anualmente) e de 1 ano (planos de marketing anuais). No curto
prazo são ainda, em alguns casos, desenvolvidos planos para cada uma das
componentes do Mix e para operações específicas.
Enumera-se seguidamente algumas das recomendações e orientações para

o desenvolvimento de um Plano de Marketing anual:
Utilização de um estilo simples e breve, com frases curtas e os

tempos verbais no presente e futuro;
Organização do texto com o recurso a títulos, subtítulos, listas e

indexações;
Utilização de informação gráfica, nomeadamente de fotografias,

ilustrações, gráficos ou tabelas;
Lay-out e design cuidado;
Carácter específico e quantificado, com a apresentação sempre que

possível dos factos ou pressupostos quantitativos que justificam os
cálculos e projecções;
Dimensão aproximada do documento entre as 15 e as 35 páginas

(excluindo as projecções financeiras e anexos), sendo menos extenso
no caso de um pequeno negócio e mais extenso no caso do
lançamento de um novo produto.
Não existe um Plano de Marketing genérico que se adapte a todas as

organizações, produtos, marcas e situações e, tal como no sistema de
planeamento, também os conteúdos do Plano de Marketing diferem
significativamente de organização para organização. A sua forma e
conteúdo depende naturalmente do objecto (organizações, produtos, linhas
de produtos, marcas, etc.), da actividade a que se reporta e do propósito do
seu desenvolvimento. Apresenta-se seguidamente o conjunto de secções
que regra geral são incluídas no Plano de Marketing Anual.

Breve apresentação do plano para rápida compreensão

I. Sumário Executivo do produto/empresa, vantagem competitiva,
investimentos, objectivos, recomendações, e resultados.
II. Índice
Descrição da empresa/produto e de como se satisfarão
III. Introdução
as necessidades dos consumidores alvo.
Missão, objectivos genéricos, competências centrais e
IV. Focus Estratégico
vantagens competitivas sustentáveis.
Contexto Histórico e Resultados da auditoria de
V. Situação de Marketing, i.e. informação relevante sobre o mercado, a
Marketing distribuição, a concorrência, a organização e o produto,
o consumidor e o macro-ambiente.
Identificação das principais ameaças/oportunidades e
forças/fraquezas e explicação da razão porque
VI. Análise SWOT
oportunidades de mercado são oportunidades para a
organização.
VII. Focus Mercados-alvo (matrizes e ciclo de vida dos produtos),
Produto/Mercado objectivos, factores de diferenciação e posicionamento.
VIII. Estratégia de Abordagem do mix (Produto, Preço, Comunicação e
Marketing-mix Distribuição) a ser utilizada em cada mercado alvo.
IX. Plano de
Definição dos programas de acção, responsáveis e
Implementação e
cronograma das operações previstas.
Programas de acção
X. Informação e
Orçamentos detalhados e previsões do retorno
Projecções
financeiro esperado do plano.
Financeiras
Recursos humanos necessários à implementação do
XI. Organização
plano.
XII. Avaliação e Definição dos instrumentos e métodos de controlo para a
Controlo monitorização da implementação e avaliação.
XIII. Planos de Cenários alternativos, face a situações improváveis com
Contingência forte impacto.
XIV. Anexos Informação adicional e de suporte.
Figura 23 - Os conteúdos do plano de marketing
Adaptado de: COHEN, William A., The Marketing Plan, Second Edition, Wiley, NY, 1998.

3.3. Estratégias de Marketing
Um serviço de sucesso deverá apresentar uma estratégia de focalização

clara, construída com uma definição de forma estrita do segmento de
mercado alvo, um conceito de benefício para o cliente claramente definido,
um sistema de servucção adaptado e numa imagem do serviço clara.
SEGMENTO DE
CONCEITO DE
MERCADO
CLARAMENTE BENEFÍCIO CLARO
DEFINIDO
SISTEMA DE
SERVUCÇÃO
ADAPTADO
IMAGEM DO SERVIÇO
CLARA
Figura 24 - Fórmula básica para o sucesso
Misturar segmentos no mesmo sistema de servucção significa que dois

grupos influenciarão mutuamente as suas experiências do serviço,
provocando igualmente stress no pessoal de contacto. Assim, um segmento
de mercado bem definido poderá conduzir a importantes benefícios para a
prestação do serviço.
O conceito de benefício concretiza o posicionamento na mente do cliente em

termos de benefícios recebidos da empresa de serviços. Se for claramente
definido permite a construção de um sistema de servucção especialmente
simples e adaptado e, consequentemente, mais eficiente.
Uma imagem claramente definida poderá ser difícil de alcançar em virtude

da complexidade do processo compra. Por outro lado, a organização deve
compreender que a imagem da organização não resulta apenas da
publicidade e comunicação, resulta igualmente de todas as componentes da
organização que são visíveis para o cliente.
Uma fórmula de serviço claramente definida simplifica a natureza das

tarefas a realizar pelo pessoal de contacto. Se conhecem exactamente o
que a empresa deve entregar, a quem deve ser entregue e sabem qual a
imagem que deve ser criada, a possibilidade de conflito nos papéis a
desempenhar é reduzido. Se a empresa dispõe de uma "Visão Estratégica

do Serviço", ela guiará o comportamento quer do pessoal de contacto quer

do próprio cliente.
Descobrir a fórmula de sucesso é por definição o primeiro nível de

concorrência nos serviços. Lamentavelmente, não só a fórmula não pode
ser protegida como é, ela própria, completamente transparente para os
concorrentes.
Escolhas competitivas básicas
Depois de criada a fórmula de sucesso, a empresa enfrenta um conjunto de

alternativas estratégicas, que pode escolher implementar só ou associada.
As escolhas básicas que têm que ser tomadas podem ser identificadas com
os recursos à matriz que se apresenta seguidamente.
Est á t i c o M óvel
Est á t i c o
A B
M óvel C D
Figura 25 - Matriz da Escolha Competitiva
Célula A - Diz respeito a dois tipos básicos de serviços, os que competem

com:
1. Uma localização geográfica e um mercado geográfico. Concorrem

pela quota de mercado, incrementando a lealdade dos seus clientes e
conquistando novos clientes.
2. Sistema de servucção baseado no telefone, correios ou novas

tecnologias de comunicação e informação. Concorrem igualmente
pela quota de mercado mas actuando no mercado global.
Célula B - uma localização geográfica e vários mercados geográficos
Neste caso os consumidores têm que ter mobilidade e a empresas

competem pela conquista e pela quota de mercado local.
Célula C - Empresas Multi-Site
Competem pela geografia, sendo neste caso a ocupação do território,

alargamento da área de influência, uma das poucas barreiras à entrada de

concorrentes que se podem criar em virtude da não protecção com

patentes.
Célula D - Combina as características das células B e C
Competem pela geografia mas longe dos consumidores que são móveis.
Exige a capacidade para atrair e lidar com grupos distintos.
Depois de concorrerem pela geografia e pela conquista o jogo final é

sempre a competição pela quota de mercado. Simultaneamente, há uma
crescente consciência da necessidade de as empresas concorrerem pela
lealdade. Dado o elevado custo da conquista à concorrência de novos
clientes, a melhor forma de conquistar quota é manter a base de clientes.
Ao mesmo tempo, dada a natureza dos serviços, os clientes que se mantêm
leais ao longo do tempo permitem o incremento da rendibilidade da
empresa.
CONCORRÊNCIA CONCORRÊNCIA CONCORRÊNCIA

PELA QUOTA DE
PELA GEOGRAFIA PELA CONQUISTA
MERCADO
CONCORRÊNCIA
PELA QUOTA DE
MERCADO
CONCORRÊNCIA
PELA LEALDADE
DO CLIENTE
Figura 26 - Sequência das opções concorrenciais
Concorrência pela Conquista
Se um serviço se mantém estático e exige a presença do consumidor, então

o consumidor tem que se deslocar para utilizar o serviço, pelo que a
concorrência estará focada na dimensão da área de influência. A empresa
terá que conhecer a dimensão em que está presente, ou se pretende
deslocar, e conhecer a distância que os clientes percorrerão para utilizar o
serviço. Esta distância depende dos elementos diferenciadores e únicos da
empresa. Para criar uma área de influência forte a empresa deverá criar um
"destino". É na área da segmentação e dos canais de distribuição que o
marketing adiciona valor à concorrência pela conquista.

Concorrência pela Geografia
Se a fórmula do serviço não pode ser protegida por patente a única

alternativa é a expansão geográfica, e da forma mais rápida possível. Esta é
a essência da estratégia Multi-Site, que envolve a duplicação da mesma
fórmula de sucesso em múltiplos locais. As complexidades envolvidas dizem
respeito à selecção das localizações e à gestão da infra-estrutura com peso
crescente. Do ponto de vista do marketing, a decisões a tomar podem ser
divididas em decisões de capital e tácticas. Depois de definida a fórmula a
decisão fundamental é a localização - decisão de capital. Depois de
instalado o ponto de venda, restam os problemas de marketing táctico
associados ao número de consumidores e dos volumes das suas compras.
Este marketing táctico pela conquista de quota é pois a guerra com os
concorrentes locais pela conquista de novos clientes e pela sua retenção.
Concorrência pela Quota de Mercado
Estabelecido o mercado e a área de influência, a empresa ainda dispõe de

alternativas nas estratégia a utilizar. Sem modificar o serviço e os
segmentos de mercado que ataca, pode lutar pela lealdade do cliente e pela
conquista de novos clientes à concorrência. Pode ainda estender a gama de
serviços oferecidos e os segmentos servidos, desenvolvendo uma estratégia
multiserviço ou multisegmento.
Concorrência pela Lealdade
Tem por base o desenvolvimento de um sistema de lealdade do cliente que

deverá ser composto por três dimensões: sistema de satisfação, sistema de
recuperação de clientes e um sistema de retenção de clientes que permita
tirar partido das vantagens associadas às compras repetidas, já tratadas no
presente documento.
Organização, Implementação e Controlo

O passo final do processo será organizar os recursos de marketing,
implementar e a controlar execução das acções de marketing. A gestão de
marketing terá como tarefas fundamentais: coordenar o trabalho dos
recursos humanos da função; e garantir, em estreita ligação com os
responsáveis das restantes áreas funcionais, a coordenação dos esforços de
toda a organização na satisfação dos clientes. A gestão de marketing
necessita de feed-back sobre o seu desempenho, bem como de
procedimentos de controlo por forma a garantir o cumprimento dos seus
objectivos.
O Controlo pode dividir-se em quatro fases:

Definição dos objectivos parciais do plano anual (mês, trimestre ou

outro período do ano);
Implementação de formas de medir o desempenho no mercado em

cada momento;
Construção de mapas de desvios no desempenho e determinação das

suas causas;
Implementação das acções correctivas ao nível da organização ou ao

nível dos programas, estratégias ou mesmo dos objectivos.
As organizações necessitam de analisar periodicamente a rentabilidade

gerada pelos seus vários produtos, grupos de consumidores, canais de
distribuição ou outros. Uma vez que os sistemas de contabilidade e/ou
controlo de gestão não disponibilizam, de uma forma geral, este tipo de
informação, existe a necessidade de implementação de um verdadeiro
sistema de informação de gestão (MIS) ou de marketing (MkIS). Por
exemplo, para medir o lucro em diferentes modelos de um produto, os
contabilistas e/ou controllers têm que estimar o tempo despendido pela
força de vendas com este produto, quanta publicidade o apoiou, que activos
estiveram afectos a esse produto, etc.
Avaliação de Estratégias
Na avaliação do marketing-mix a organização deverá, em primeiro lugar,

garantir a consistência interna do Mix, isto é, se as actividades individuais
programadas se complementam mutuamente formando um todo, e a sua
adequação quer à organização quer ao ambiente externo. Em segundo
lugar, deverá avaliar a sensibilidade dos consumidores a diferentes
configurações de actividades de marketing. Em terceiro lugar, deverá
avaliar a sua calendarização, por exemplo, se o cronograma de
comunicação é adequado ao programa de distribuição, se considera o ciclo
de compra, as acções dos concorrentes ou as forças macro-ambientais.
Finalmente, deverá avaliar os custos e os benefícios associados ao
desenvolvimento das actividades de marketing e a sua adequação ao nível
de recursos da organização.
A avaliação do Mix pode ser efectuada com o recurso a três métodos:

critérios de avaliação quantitativa; método do ponto morto das vendas; e
orçamentos previsionais. Os critérios de avaliação quantitativa permitem
avaliar a estratégia definida pela comparação de algumas das suas
resultantes, nomeadamente, volume de vendas, quota de mercado,
rendibilidade dos capitais próprios, com os targets definidos pela própria
organização como valores aceitáveis. O método do break even point, ou
ponto morto das vendas, permite a identificação do volume de vendas para
as diferentes configurações possíveis do mix, a partir do qual a organização

terá resultados positivos. Determinado o volume de vendas crítico, avalia-se

a configuração do mix pela exequibilidade da verificação daquele volume de
vendas com o esforço de marketing. Por fim, o método dos Cash-Flows
descontados baseado nos orçamentos previsionais, que com o recurso ao
Valor Actualizado Líquido, Prazo de Recuperação do Capital ou outro
instrumento de avaliação permite prever as consequências prováveis do mix
escolhido, considerando o valor temporal do dinheiro.

104
FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49

4
CRM
Customer Relationship Management
4.1. Objectivos e introdução
Neste capítulo, o formando deve entrar em contacto com os princípios que

regem o Customer Relationship Management e aperceber-se dos impactos
que este terá na relação que os serviços têm com o seu cliente.
O CRM ou Customer Relationship Management é, literalmente, a gestão do

relacionamento com o cliente. Muitos associam o CRM a uma solução
informática que permite partilhar a informação sobre os clientes de uma
forma muito alargada dentro da empresa. Mais correcto será defini-lo como
um processo de gestão da mudança suportado numa base tecnológica que
tem como finalidade atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real.
Para este fim, o CRM transforma dados dispersos em informações úteis e
centralizadas, que devem ser utilizadas por todos em benefício, primeiro do
cliente e, em segundo lugar, da empresa. É um método sobretudo útil ao
nível das vendas: conseguir que os clientes actuais aumentem o seu grau
de satisfação o que os levará a comprar mais e a dizer bem da empresa o
que, por sua vez, irá atrair mais clientes. O objectivo final é conseguir a
lealdade do cliente.
No final deste capítulo, o formando deve estar capaz de:
Diferenciar sistemas de gestão integrada e CRM;
Estabelecer as principais necessidades numa empresa que podem levar à

adopção de sistemas de CRM;
Identificar e aplicar as principais dificuldades no processo de

implementação de um sistema de CRM.

4.2. Aprender os factores-chave para o êxito
São seis os elementos que devem estar presentes para que a

implementação de um projecto de CRM tenha sucesso.
A saber:
Conseguir o empenho de todos
A implementação de um processo deste tipo numa organização implica

quase sempre alterações profundas no próprio modo de funcionar da
empresa. Isto frequentemente leva a reacções de resistência porque as
mudanças acusam sempre apreensão. É assim essencial que a gestão de
topo da empresa se envolva no projecto e não se canse de transmitir as
vantagens que todos vão sentir quando o sistema estiver a funcionar em
pleno. Deve-se definir um líder do projecto CRM, alguém que será o
responsável pela implementação e realização da mudança, com as
seguintes características:
Ser um membro da alta direcção,
Ser capaz de motivar os outros a todos os níveis da organização,
Ter um perfil visionário,
Ter capacidade de decisão para tomar as medidas adequadas no

momento certo,
Ter alguns conhecimentos técnicos,
Ser um bom comunicador.
Montar uma equipa com competência alargada
Além do líder do projecto, deverá existir uma equipa cuja função é levar a
empresa a mudar no sentido da adopção de um sistema de CRM. Estas
pessoas são decisivas para fazer passar a mensagem dentro da
organização.
Devem:
Estar motivadas para a mudança e conscientes dos benefícios que esta

vai trazer à organização como um todo;

Ter capacidade para explicar e para motivar os outros já que se trata de

um sistema que vai ser utilizado por todos os colaboradores da
organização;
Ter conhecimento do negócio, das novas tecnologias de informação e

das plataformas técnicas de suporte à solução (nomeadamente a rede de
comunicação de dados interna da empresa);
Possuir espírito crítico e coragem para questionar os processos propostos

(as reuniões não devem conduzir a discussões intermináveis mas os
intervenientes devem estar à vontade para criticar de forma inteligente
as decisões).
Centrar-se nos processos e não na tecnologia
É preciso ter sempre presente que a tecnologia, por melhor e mais

sofisticada que seja, não é senão um meio para se chegar a um
determinado fim: o relacionamento com os clientes e a obtenção da sua
lealdade. Por isso, é essencial que se pense sobretudo na melhor maneira
de alterar os processos no seio da empresa. A tecnologia irá somente
acelerar ou facilitar a implementação os processos delineados
anteriormente.
Compreender a tecnologia
Ainda que não seja obrigatório saber ao pormenor as características

técnicas da tecnologia de suporte ao projecto CRM, é importante
compreender a arquitectura global da tecnologia. Com efeito, só
compreendendo como são realizadas as funcionalidades das várias soluções
tecnológicas é que se pode avaliar da sua utilidade. E esta utilidade tem que
ter sempre por referência a estratégia global escolhida.
Avançar gradualmente
Implementar uma solução deste tipo representa quase sempre uma

revolução na empresa. Por isso, fazê-lo de repente não é a melhor solução
e pode até trazer mais problemas dos que os que eventualmente resolve.
Uma estratégia de implementação passo a passo dará mais frutos. Cada
etapa deve ser a consequência da anterior. É necessário, nesta fase:
Escolher as acções a tomar, Estabelecer prioridades, Elaborar um calendário

ambicioso mas realizável.
Permitir a evolução
Uma característica muito importante da implementação de um projecto CRM

numa organização é que nunca está terminada. A solução encontrada deve

poder ser melhorada regularmente e integrar-se perfeitamente nos

processos, valores e filosofia da empresa. É assim importante introduzir um
certo grau de flexibilidade no sistema.
4.3. Definir o tipo de relação com os clientes
Antes de se escolher a metodologia que se pretende é essencial responder

à pergunta seguinte: como é que a nossa empresa pretende relacionar-se
com os nossos clientes, actuais e futuros. Para responder a esta questão é
necessário ter em mente qual a estratégia da empresa a médio e a longo
prazo e é preciso conhecer bem os clientes, percebendo, por exemplo quais
são os elementos da cadeia de valor a que ele dá mais importância.
Claramente, as respostas serão extremamente variáveis em função de
alguns factores. Os elementos mais importantes são:
A dimensão da empresa
O número de clientes
A estrutura organizacional da empresa
Mas variam também em função:
Do sector de actividade
Da envolvente
Da concorrência
Da postura escolhida face ao mercado
etc.
Em termos gerais, podem-se definir uma série de relacionamentos com os

clientes, acentuando o que eles mais valorizam:
Relação baseada no preço
Relação baseada no produto
Relação baseada na necessidade
Relação baseada no valor
Uma vez decididas as grandes linhas a adoptar, é preciso, como para cada
projecto em qualquer organização, atribuir responsabilidades, escolhendo
um líder do projecto e uma equipa que deve estudar as várias fases de

implementação do projecto CRM e efectuá-las no terreno. Seguidamente,

será necessário analisar quais os procedimentos a adoptarem. A empresa
deve desenhar um plano de comunicação com o cliente que deve analisar os
vários pontos de contacto entre a empresa e o cliente. Esta etapa prévia é
indispensável antes de sequer considerar qualquer tipo de solução CRM das
muitas que existem no mercado. Assim, a empresa deve fazer uma reflexão
sobre as várias formas de comunicar com os clientes, sempre no sentido de
aumentar a satisfação destes clientes e conseguir geri-los melhor.
4.4. Seleccionar a melhor solução de informação
Chegados a esta etapa, é preciso tomar a decisão de escolher o sistema

mais apropriado. Será útil estabelecer um caderno de requisitos que resume
e estrutura tudo o que foi decidido anteriormente, nomeadamente:
O tipo de relacionamento que se pretende com os clientes
As potencialidade do sistema
O grau de compatibilidade com o sistema actual
Etc.
Este documento serve de base para a escolha da solução. Por isso, é

indispensável que identifique os critérios que validam, ou não, as várias
características das diferentes opções. Outro factor da maior importância a
ter em conta na altura da escolha é o grau de integração que permite entre
todos os departamentos da empresa. O elemento-chave de um processo
CRM é a integração de informações que permite. Por isso, a estrutura
informática tem que estar preparada para o armazenamento, consulta e
circulação de informações vitais. O apoio de técnicos ou consultores
especializados externos pode ser uma grande ajuda nesta altura do
processo. Outro ponto a não descurar é o apoio técnico. Tratando-se de
aplicações informáticas, ou seja software, é importante não só ter acesso a
apoio técnico de qualidade e instantaneamente como também dispor de um
sistema que permita acrescentar novas funcionalidades, por exemplo o
comércio electrónico, à medida que a empresa vá crescendo.
4.5. Implementar o CRM
A implementação é a fase final do processo. Apesar de todos os cuidados

anteriores, esta fase pode ser morosa já que é necessário que, por um lado,
todas as informações sejam integradas e, por outro, que todos os
colaboradores aprendam a trabalhar segundo uma nova lógica, a da partilha
da informação. Um projecto CRM, para ser eficaz, tem que ser capaz de

integrar as informações recolhidas nas várias ferramentas à disposição das

empresas actualmente para estabelecer contactos com os clientes.
A saber:
Mailings (tradicional e electrónico);
Catálogos;
Call centers;
Terminais de ponto de venda;
Comércio electrónico;
etc.
Ao nível concreto, a implementação pode dividir-se em várias grandes

fases:
Instalação do software;
Introdução do software standard;
Desenhar o produto para resolver as necessidades concretas da

empresa;
Carregamento de dados;
Definição de acessos;
Acção de teste, que pode durar alguns dias;
Elaboração de um relatório sobre as acções de teste;
Acções de formação para o técnico de informática que ficará responsável

pela manutenção do software e para todos os utilizadores finais;
Utilização propriamente dita por parte de todos: o período de habituação

pode ser relativamente longo, sobretudo se o software tiver muitas
potencialidades;
Controlo e tomada de acções correctivas.
Durante todo este processo, o líder do projecto assim como a sua equipa,
têm uma função de esclarecimento e de motivação essencial para que o
sistema seja usado da melhor forma por todos os colaboradores. Por isso, a
sua disponibilidade deve ser total para explicar as várias fases do processo,
insistindo sempre na exemplificação das vantagens que a implementação de

um sistema de CRM irá trazer para cada trabalhador em particular. Só

assim se conseguem vencer algumas resistências.

104
FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49

5
Case Study
A Actividade Turística e o Marketing
5.1. Objectivos e introdução
Este trabalho pretende apresentar algumas reflexões a propósito da

aplicação específica do marketing à actividade turística, na generalidade,
assim como relevar a importância de conceber, adequadamente, o plano de
marketing. Começa-se por descrever as características específicas dos
serviços turísticos, de seguida distingue-se no âmbito das acções de
marketing turístico, entre marketing macroeconómico e marketing de
empresa turística e finaliza-se com a descrição de alguns conceitos e
técnicas inerentes à elaboração de um plano de marketing em turismo.
O sector do turismo tem sido alvo, nos últimos tempos, de uma forte
explosão. Por outro lado, manifesta-se, cada vez mais, a tendência da
globalização dos mercados o que faz alertar os governos para a importância
deste sector que pode, simultaneamente e enquanto actividade económica,
reequilibrar anteriores reestruturações de outros sectores industriais,
complementar rendimentos em áreas mais depauperadas ou recessivas em
termos demográficos, assim como oferecer outra possível orientação a
determinadas regiões ou países na procura de uma especialização e até na
obtenção de melhores rendibilidades do que aquelas que lhe eram
oferecidas até à altura por outros sectores da economia. Deste conjunto de
factores resulta que e no final do milénio, o turismo adopta um papel quase
universal, tornando-se o centro do interesse tanto dos governos como das
pessoas e ao possibilitar diversas oportunidades de negócio. A empresa

turística, seja uma multinacional ou uma pequena ou média empresa, deve

ser concebida a partir desta nova realidade que determina que os
consumidores sejam, cada vez mais, pluridimensionais – as férias são,
tendencialmente, mais curtas e fragmentadas e os motivos de interesse
mais personalizados. Exige-se, assim, um novo tratamento na planificação e
no marketing turístico de forma a satisfazer as expectativas deste novo
consumidor. A compreensão da especificidade dos serviços turísticos assim
como da necessidade de planear estrategicamente a actuação das empresas
turísticas devidamente inseridas num plano global de marketing,
protagonizado pelos organismos envolvidos no sector assume-se como o
primeiro passo. Este documento foi concebido com o objectivo de dar
resposta a estas questões preliminares. Com as devidas adaptações e
actualizações, tomou como base preferencial e estruturante um trabalho de
Figueirola sobre esta temática.
No final deste capítulo, os formandos devem obter uma aplicação prática

dos conhecimentos atrás a referenciados, tendo em conta a envolvente da
indústria do turismo, dos seus serviços agregados e do necessário
marketing para o bom concurso destes.
5.2. Marketing e Turismo
As técnicas de concepção de um plano de marketing podem geralmente ser

aplicadas a qualquer tipo de produto, bem ou serviço. Assim, as actividades
do marketing serão muito semelhantes apesar do seu objecto de aplicação
ser distinto. Por isso, encontramos os mesmos instrumentos de acção de
marketing de que são exemplo, a investigação e a segmentação dos
mercados, as actuações para a definição de produtos e de preços, a
definição dos canais de distribuição, a promoção de vendas, as acções
publicitárias e o controle e acompanhamento do conjunto das estratégias e
das acções. De qualquer modo, não se deve esquecer a importância de
estabelecer uma distinção entre o que pode ser uma acção de marketing de
bens materiais de uma outra que incida sobre os serviços e,
particularmente, no que respeita ao sector do turismo. Os serviços
apresentam uma natureza muito própria que os diferencia claramente da
venda de bens tangíveis. Pode, inclusivamente, afirmar-se por exemplo,
que uma medida promocional aplicada a um produto tangível tem a
vantagem de, na eventualidade da sua comercialização ou venda não se

realizar num curto período de tempo, o bem permanecer e a acção

promocional gerar os seus efeitos posteriormente. Já no que respeita aos
serviços, a falta de êxito na venda do produto não se solucionará vendendo-
o passado algum tempo pois nessas circunstâncias não se estaria a vender
aquele bem mas sim um outro, distinto, na medida em que os serviços não
são passíveis de se armazenar. Assim, perder-se-ia definitivamente a
capacidade produtiva do primeiro serviço.
Neste contexto, as características básicas que distinguem os serviços dos
bens materiais são:
Intangibilidade: os serviços não podem ser apreciados de forma
material pois não se vêem, não se tocam e não se dimensionam;
Inseparabilidade: os serviços prestam-se juntamente ao capital
económico e humano que os produz, sendo por tal, inseparáveis;
Heterogeneidade: é a característica mais visível de todos os serviços - a
uniformidade ou a estandardização são quase impossíveis pois existe

sempre algo de carácter mais subjectivo que os acaba por distinguir. No
caso dos serviços turísticos esta situação é altamente visível pois
dificilmente as prestações em hotéis, classificados com o mesmo número
de estrelas, são iguais;
Perecibilidade: qualquer serviço "vive" no momento exclusivo em que é
oferecido ao cliente apesar de existirem serviços que mesmo que

prestados no dia seguinte, no mesmo local e pelo mesmo empregado
(por exemplo, a atenção prestada a um cliente na recepção de um hotel)
este será já uma nova prestação na medida em que a capacidade de
atender no dia anterior um cliente pelo empregado em causa,
desapareceu no momento em que o cliente deixou de requerer o seu
serviço.
Constata-se assim que os serviços turísticos são, exactamente pelas

mesmas razões antes apontadas para os serviços na globalidade,
mercadorias imateriais, intangíveis, não armazenáveis e não transportáveis.
Para alguns autores, o processo produtivo está relacionado com a existência
de procura turística se bem que e caso aquela procura não chegue a
consumir o serviço, imediatamente e no local, o serviço não chegue sequer

a gerar-se. Assim, o consumo de serviços turísticos surge em simultâneo

com a sua produção, ou seja, não pode falar-se de produção turística se, ao
mesmo tempo, o consumo não tiver lugar. Deve reconhecer-se, por outro
lado, uma grande complementaridade nos serviços turísticos na medida em
que os turistas requisitam, conjuntamente, vários sub-serviços - transporte,
alojamento, restauração e animação - fundamentais para alicerçarem a
motivação que dá lugar à deslocação. Nesta ordem de ideias importa
salientar que não se pode falar de um produto completo ou único mas sim
de diversos bens ou serviços turísticos que, globalmente, satisfazem,
naquele momento, a necessidade turística detectada.
5.3. Marketing macroeconómico e marketing de empresa

turística
Uma outra questão que se reveste de enorme importância prende-se com o

facto de que quando nos referimos ao marketing turístico devemos
diferenciar aquele que é praticado pelos grupos de maiores dimensões ( de
que é exemplo, o Estado, um subsector turístico, etc.) que se poderá
designar como marketing macroeconómico, de um outro que é praticado
pelas empresas turísticas individuais (seja um hotel, uma agência de
viagens, uma transportadora, etc.) ou marketing microeconómico. Ambos
são complementares e necessários, potencializando-se entre si. Assim e no
que concerne à política do produto, por exemplo, de nada servirá oferecer
uma prestação de serviço hoteleiro óptima ou ideal se e por seu turno, o
Estado não desenvolver as medidas indicadas para impulsionar ou atrasar o
desenvolvimento turístico. Conclui-se que cabe pois às Administrações
Públicas desenvolver um conjunto de actuações fundamentais que
caracterizam o mercado turístico no seu envolvente. Nesta óptica de
complementaridade do produto turístico é de salientar que as associações,
cooperativas e empresas devem desenvolver acções de marketing,
desejavelmente global, da zona ou da região em causa apesar de serem
confrontados com diversas dificuldades, como a falta de meios técnicos e
profissionais ou a escassez de meios económicos para iniciar o processo. As
acções de marketing global implicam a existência de meios económicos
suficientes para a promoção, investigação e comercialização de uma área

determinada; a existência de meios técnicos e científicos dispendiosos (caso

de técnicas publicitárias, aplicações estatísticas, etc.); disponibilidade de
informação, quer primária como secundária, que, em alguns casos, é da
responsabilidade exclusiva dos órgãos estatais; e ainda, poder político e de
intervenção que entidades de menores dimensões, normalmente não têm.
Desta forma, importa que se desenvolva inicialmente um macromarketing
definindo um plano de marketing integral a começar pela política do
produto turístico já que é esta que cria a imagem específica e
representativa da zona ou região no âmbito do seu conjunto. No que
respeita ao micromarketing, este será desenvolvido pelas empresas a título
individual, ao definirem o seu produto, o seu preço, a sua distribuição e
consequente promoção, desejavelmente integrado no âmbito dos objectivos
globais antes definidos, minimizando assim os custos assim como a
existência de rivalidades de difícil solução unitária.
5.4. Planos de marketing turístico
Pode definir-se um plano de marketing como o conjunto de dados

resultantes da preparação das decisões comerciais da empresa. Estas
acções devem surgir de forma sucessiva e coordenada a fim de viabilizarem
os objectivos previamente definidos. Caso se pretenda atingir o
desenvolvimento da actividade turística, seja a que grau for, dever-se-á
pensar em definir planos de marketing, a título macro e microeconómico.
Desta forma, todos os componentes do mercado (os recursos da área, a
imagem da zona e da empresa turística, etc.) dever-se-ão integrar no
âmbito desse mesmo plano. Estes deverão ser concebidos visualizando,
nomeadamente, dois tipos de horizontes - planos de marketing a curto
prazo e planos de marketing a médio prazo. Definir um plano de marketing
turístico significa observar previamente se é ou não possível definir
explicitamente e de forma sistemática, um conjunto de decisões que
facilitem os objectivos da empresa turística. Assim e numa óptica
operacional o plano de marketing visa:
i) Determinar numericamente quais são as dimensões viáveis

alcançáveis, tendo por base os objectivos definidos, e quais são os
seus custos;
ii) A selecção dos mercados prioritários ou a escolha daqueles sobre os

quais a empresa deve basear a sua actuação;

iii) O desenvolvimento de uma estratégia que equacione da forma

mais eficaz, todos os componentes do mercado (produto, preço,
canais, publicidade, etc.).
Os objectivos ou fins do plano são nomeadamente:
i) Evitar surpresas negativas, riscos inúteis e fracassos absurdos;
ii) Gerar a confiança empresarial e o conhecimento claro de que se

adoptou o processo adequado em termos de produção e gestão;
iii) Definiruma política empresarial coerente com as situações

adequadas tanto a curto como a médio prazo;
iv) Impedir o estabelecimento de políticas de financiamento irracionais

e intuitivas;
v) Fixar objectivos prévios, alcançáveis periodicamente no tempo e

possibilitar a detecção das causas dos desvios; vi) incrementar a
aquisição de lucro proveniente da sua actuação no mercado que lhe
corresponde.
Importa também salientar que um plano de marketing turístico se desdobra

em seis etapas distintas:
1. Fixação prévia dos objectivos da empresa turística;
2. Realização de diagnósticos ou de previsões sobre a empresa e
sobre o mercado;
3. Análise das estratégias possíveis,
4. Selecção das melhores estratégias;
5. Determinação final de objectivos;
6. Controle dos resultados e acompanhamento do plano.
O conhecimento da realidade do marketing turístico - tanto na sua

dimensão global como aplicado à empresa em termos individuais - permite
conhecer as experiências de múltiplos casos que se diferenciam inicialmente
ou se subdividem em pequenas empresas e aplicam um plano mais ou
menos perfeito; outras há em que e contrariamente, o seu processo de
produção e as suas actuações em termos de gestão, se baseiam na
improvisação e na inspiração do momento. As empresas turísticas que
dispõem de um plano são altamente privilegiadas pelo facto de adoptarem
uma óptica de marketing na definição das suas actividades o que se
constata nomeadamente pelo facto da direcção das mesmas demonstrar
uma perspectiva dinâmica e de futuro assim como por existir uma maior e
melhor coordenação entre os departamentos e secções existentes na
empresa. Verifica-se também a preocupação de se implementar a criação

de indicadores de evolução, controle e acompanhamento dos resultados

assim como dos seus desvios; por outro lado, a definição dos objectivos
alicerça-se nas possibilidades reais de concretização; em súmula, a equipa
da direcção e gestão revela um maior sentido de coordenação envolvendo
todas as áreas na concretização dos objectivos da empresa e adoptando
assim uma posição de adaptação dinâmica face às eventuais alterações do
mercado.
O conteúdo de um plano de marketing pode ser analisado atendendo às

diferentes etapas que implica, tal como já se demonstrou, mas também de
acordo com as diversas actividades que envolve (investigação de mercado,
melhoria das técnicas de comercialização dos produtos, controle da eficácia
das campanhas publicitárias, etc.), das técnicas que utiliza ( previsão do
mercado e das suas variáveis de influência, segmentação dos mercados,
definição das quotas de penetração, definição do produto, fixação do preço,
actuações em termos de distribuição e promoção, etc.) ou ainda segundo os
objectivos definidos (objectivos prioritários, formulação das estratégias e
das políticas a seguir, afectação dos recursos, meios económicos e
administrativos). Estas actividades deverão ser desenvolvidas de forma
global. O conteúdo de um plano revela sempre uma natureza distinta de
acordo com a sua natureza e dimensão e deferindo assim em amplitude,
objectivos e actividades e ainda tendo em consideração o tipo de marketing
que se pretende desenvolver caso estejamos face a empresas turísticas,
com projecção macroeconómica; as entidades locais, de zona, com
projecção regional; aos diferentes ramos e sectores com projecção
específica sobre as actividades turísticas; ou ainda a empresas com
projecção microeconómica. Poder-se-á assim afirmar que o conteúdo de um
plano de marketing turístico apresenta duas faces diferentes: a primeira, de
carácter externo ao próprio plano e que se manifesta por exemplo, através
dos dados ou estatísticas do sistema ou do mercado, assim como dos
diagnósticos e das previsões efectuadas; a segunda, de índole interna e que
se corporiza nos objectivos definidos, nos instrumentos seleccionados, nas
estratégias identificadas e ainda, no controle ou acompanhamento.
Os objectivos de um plano de marketing turístico podem-se definir

enquanto os horizontes a alcançar num determinado período de tempo que,
preferencialmente, deverão ser quantificados. No caso de uma empresa
hoteleira poder-se-iam considerar enquanto objectivos, por exemplo, o
aumento dos benefícios relativamente ao exercício anterior, numa
determinada percentagem; ou o aumento da quota de penetração da
empresa no mercado numa dada percentagem; ou a melhoria da imagem
da empresa face aos agentes e aos sujeitos envolvidos no processo
(clientes, agentes de viagens, grandes operadores, etc.); ou a criação de
novos produtos que possam alargar a oferta do hotel; ou a atracção de
novos segmentos de procura de origens distintas do habitual, etc.

Seguidamente, importa fixar e aprovar as estratégias que possibilitarão

alcançar os objectivos antes delineados considerando diferentes alternativas
em termos de métodos de procedimento assim como a aplicação da teoria
custo/benefício nas diferentes acções empreendidas. Neste contexto,
importa realizar um inventário dos métodos a aplicar face às alternativas
possíveis de actuação e assim construir diversos cenários dispondo sempre
de opções que revelem eficácia e rendibilidade da acção. No extremo, o
termo estratégia significa a arte, a habilidade e a técnica de conseguir
combinar o mais eficazmente possível, os diferentes meios disponíveis
criando linhas de actuação e gestão possíveis, tendo em vista alcançar os
objectivos antes definidos. Podemos considerar diferentes tipos de
estratégias mas há que ter sempre em mente que a estratégia deve
conjugar os menores custos relativos e a obtenção dos maiores benefícios.
Finalmente, há que controlar e acompanhar a aplicação do plano. Esta é

uma fase muito importante pelo facto de medir a eficácia das acções ou
actividades de marketing realizadas. O plano pode ter sido concebido com
muita exactidão em termos teóricos e até executado com perfeição.
Contudo pode acontecer que os resultados obtidos não correspondam aos
que foram antes programados. Neste caso será o acompanhamento do
plano que determinará quando prosseguir com as estratégias formuladas
ou, pelo contrário, que novas decisões se impõem adoptar. O controle do
plano pode realizar-se atendendo a três alturas específicas: a primeira,
quando são traçados os objectivos de acordo com os princípios a cumprir; a
segunda, quando se comparam os resultados obtidos com os objectivos
delineados, observando-se a dimensão dos desvios assim como os motivos
que estiveram na sua origem e finalmente, a terceira, que se pode designar
como aquela que vai rectificar e promover uma actuação mais segura ao
recorrer a medidas adequadas e correctivas que modifiquem ou reduzam os
desvios identificados.
A planificação de marketing obterá êxito se primar pela atenção e cuidado

no cumprimento do plano e atender à forma como aquele foi traçado, assim
como promover o seu constante e não circunstancial acompanhamento.
Importa também que o controle e acompanhamento do plano, apesar de
constituir mais um custo, não seja menosprezado mas sim entendido
enquanto mais uma etapa do mesmo e até como uma forma de minimizar
os riscos e os custos na eventualidade de haver que recorrer a medidas
alternativas. Para terminar, quando se controla uma variável quantitativa o
nível de cumprimento é determinado pela maior ou menor intensidade do
desvio; quando estamos face a uma variável qualitativa ou atributo, há que
proceder a uma investigação no sentido de determinar a eficácia da medida.

CONCLUSÃO
A indústria turística revela diversas características idênticas aos restantes

serviços mas e simultaneamente, outras que lhe são próprias e específicas e
que traduzem, em grande parte, a natureza compósita do produto turístico.
Este, por um lado, agrega bens e serviços e, por outro lado, resulta da
colaboração concertada de várias entidades ou agentes, nomeadamente nas
áreas do alojamento, transportes, animação e restauração. Actualmente e
pelo facto de vivermos em economias de mercado cada vez mais abertas e
concorrenciais, importa que as empresas e, neste caso, as empresas
turísticas adoptem uma posição de adaptação dinâmica aos mercados,
posicionando-se cada vez mais próximo dos seus clientes. Neste sentido, o
marketing entendido enquanto uma disciplina de gestão que implica em
simultâneo um sistema de pensamento e um sistema de acção, torna-se
uma ferramenta ou instrumento fundamental para todos aqueles que
pretendam obter sucesso ao planearem estrategicamente a sua actuação. O
marketing turístico, considerado numa óptica global ou específica,
apresenta algumas especificidades que decorrem, nomeadamente, das
características particulares do produto turístico, da rigidez da oferta, da
convivência com desequilíbrios sazonais em termos de procura assim como
com uma forte elasticidade da mesma. O propósito da concepção de um
plano de marketing turístico é reflectir, de forma clara e sistemática, as
opções da empresa, traduzidas em decisões e em planos de acção a fim de
assegurar o seu sucesso e desenvolvimento.
BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
BAPTISTA, M. M. (1990), O Turismo na Economia - uma abordagem
técnica, económica, social e cultural, 1ª edição, Instituto Nacional

de Formação Turística, Lisboa.
BAPTISTA, M. M. (1997), Turismo - Competitividade Sustentável, 1ª
edição, Ed. Verbo, Lisboa / S. Paulo.

BORSENIK, Frank D. e Alan T. Stutts (1997), The Management of
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4ª Edição, Jonh Wiley & Sons, New York.
FRECHTLING, Douglas C. (1996), Practical Tourism Forecasting, 1ª
Ed., Butterworth/Heinemann.
FIGUEIRA, Ana Paula (1997), O Turismo numa Perspectiva Ecológica
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turismo em espaço rural no Baixo Alentejo , Évora: Universidade
de Évora (tese de mestrado).
FIGUEIRA, Ana Paula (1998), A Oferta de Alojamento de Turismo em
Espaço Rural no Baixo Alentejo, Beja: Pgráfica.
FIGUEIROLA, Manuel (1988) “Marketing de los servicios de las
empresas turísticas”, Estudios Turisticos, 100:75-101.
HEATH, Ernie e Geoffrey WALL (1992), Marketing Tourism

Destinations, 1ª Ed., John Wiley & Sons, Inc.
HOLLOWAY, J. Christopher (1996), The Business of Tourism, 4ª Ed. ,
Longman.
INSKEEP, Edward (1991), Tourism Planning – an Integrated and
Sustainable Development Approach, Van Nostrand Reinhold, New
York.
KOTLER, Philip e Gary ARMSTRONG (1993), Princípios de Marketing,
5ª Edição, Prentice Hall, Brasil.

KOTLER, Philip, Gary ARMSTRONG, Jonh SAUNDERS e Veronica WONG
(1996), Principles of Marketing , the European Edition, Prentice

Hall, Brasil.
LAFUENTE, Jaime Gil (1997), Marketing para el Nuevo Milénio,
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LAMBIN, Jean-Jacques (2000), Marketing Estratégico ,4ª edição,
McGrawHill.
LEWIS, Robert C. , Richard E. CHAMBERS e Harsha E. CHACKO (1995),
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Ed., Van Nostrand Reinhold.
MATHIESON, Alister e Geoffrey WALL (1996), Tourism – economic,
physical and social impacts, 3ª Ed. , Longman.
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Them : How to Use Them, Butterworth/Heinemann.
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REILLY, Robert T. (1988) Travel Tourism Marketing Techniques, 2ª
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SEATON, A. V. e M.M. BENNETT (1999), Marketing Tourism Products -
concepts, issues, cases, 3ª Ed, Thomson Business Press.
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Prentice Hall.

WEARNE, Neil e Alison MORRISON (1996), Hospitality Marketing, 1ª
Ed. , Butterworth/Heinemann.

6
Enunciado dos Exercícios
EXERCÍCIO 1.1
Qual a necessidade mais básica para o Homem?
A – Realização
B – Pertença
C – Estima
D – Segurança
EXERCÍCIO 1.2
Os formandos devem descrever, em grupos de três, de forma sucinta mas

completa, o Marketing-Mix verificado no curso de WebMarketing
Internacional, listado em www.companhiapropria.pt. Os resultados devem
ser apresentados e discutidos, primeiro em grupo e depois com todos os
formandos.
EXERCÍCIO 2.1
Qual a ordem correcta de GAP’s?
A – Diferenças entre a qualidade do serviço prestado e a promessa de

comunicação.
B – A informação recolhida em focus groups.
C – Não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes.
D – A gestão não sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem.

EXERCÍCIO 3.1
Cada formando deve criar um draft do seu Plano de Marketing de Serviços,

onde indique em cada secção indicada na figura 23 (até ao ponto X,
exceptuando o ponto II) quais os conteúdos e quais os objectivos destes,
para um serviço entretanto sugerido pelo próprio, decorrente da sua
actividade profissional.
Cada formando pode consultar os restantes formandos para debater ideias

e validar opiniões.
EXERCÍCIO 3.2
Qual dos seguintes sistemas não corresponde a uma dimensão da

concorrência pela Lealdade?
A – Sistema de Satisfação
B – Sistema de Recuperação
C – Sistema de Retenção
D – Sistema de Decisão
EXERCÍCIO 4.1
Qual o critério menos valioso para a selecção de um sistema de

Informação?
A - O tipo de relacionamento que se pretende com os clientes
B - As potencialidade do sistema
C - O grau de compatibilidade com o sistema actual
D – Acessibilidade dos Comandos

7
Resolução dos Exercícios
EXERCÍCIO 1.1
A resposta à pergunta é:
EXERCÍCIO 1.2
O curso de WebMarketing Internacional da Companhia Própria é um produto

inovador, que visa responder a necessidades muito específicas de um
público também ele especializado. É um produto de gama alta, pelo que o
preço também visa, no seu mercado, a desnatação. A distribuição do preço
é realizada online, pelo que o seu webmerchandising é realizado
directamente no site. Finalmente, a promoção é realizada através de Meios
interactivos ou em meios tradicionais, em cross-sell.
EXERCÍCIO 2.1
A ordem correcta é:
D – A gestão não sabe, ou sabe mal, o que os clientes de facto querem.
B – A informação recolhida em focus groups.
C – Não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes.
A – Diferenças entre a qualidade do serviço prestado e a promessa de

comunicação.

EXERCÍCIO 3.1
Cada draft de Plano de Marketing deve incluir todos os pontos referenciados

na figura 23, menos o índice. A Introdução deve ter sempre como objectivo
a inserção de um breve resumo do que virá a ser descrito posteriormente.
O Focus Estratégico e a Situação de Marketing dvem-se basear numa
pesquisa online, onde os temas a incluir nestas secções estejam bem
suportados pelo formando. Cada análise SWOT deve basear-se nos pontos
anteriores, bem como acrescentar valências decorrentes de uma análise à
concorrência previamente realizada. Todos os restantes campos devem ter
em conta as especificidades dos serviços no delinear da estratégia e na
criação de uma linha de trabalho em Marketing.
Cada formando pode consultar os restantes formandos para debater ideias

e validar opiniões.
EXERCÍCIO 3.2
A resposta certa é a D – Sistemas de Decisão.
EXERCÍCIO 4.1
A resposta certa é a D – Acessibilidade dos Comandos

8
Bibliografia
CRUZ ROCHE, Fundamentos de Marketing, Barcelona, Ariel, 1990.
A. ESTEBAN TALAYA, Principios de Marketing, Madrid, ESIC, 1997.

A. ESTEBAN TALAYA y E. PÉREZ GOROSTEGUI, Prácticas de
Marketing, Barcelona, Ariel, 1991.

P. KOTLER, Dirección de Marketing: Análisis, planificación,
implementación y control, Madrid, Prentice-Hall, 1995.
J. J. LAMBIN, Marketing estratégico, Madrid, McGraw-Hill, 1995.
E. MARTÍN ARMARIO, Marketing, Barcelona, Ariel, 1993.
M. MARTÍN DÁVILA et al., Marketing fundamental, Madrid, McGraw-

Hill, 1997.
J. R. SÁNCHEZ GUZMAN, Marketing. Conceptos básicos y
consideraciones fundamentales, Madrid, McGraw-Hill/Interamericana,
1995.
M. SANTESMASES, Marketing. Conceptos y estrategias, Madrid,
Pirámide, 1999.
R. VÁZQUEZ y J. A. TRESPALACIOS, Marketing: Estrategias y
aplicaciones sectoriales, Madrid, Civitas, 1998.
L. W. STERN et al., Canales de comercialización, Madrid,
Prentice-Hall, 1998.

MKT Serviços

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104

FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49

Título: Marketing de Serviços

Coordenador: Ana Pinheiro e Luís Ferreira

Equipa Técnica: SBI Consulting – Consultoria de Gestão, SA

Revisão, Projecto Gráfico,

© Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda, 2004, 1.ª edição

GOVERNO DA REPÚBLICA PORTUGUESA

Manual subsidiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português

considerados infracção à propriedade intelectual de qualquer dos proprietários.

FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49

1.1. INTRODUÇÃO E OBJECTIVOS 8

1.2. O CONCEITO DE MARKETING 8

1.3 A NOVA VISÃO DO MARKETING 9

1.4 AS SETE REGRAS DE OURO DA PROFISSÃO 11

1.5 O MARKETING NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 14

1.6 TIPOS DE NECESSIDADES 19

1.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CONSUMIDORES FACE AO TEMPO NECESSÁRIO

2.1. INTRODUÇÃO E OBJECTIVOS 26

2.2. AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS 27

2.3. A VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA QUALIDADE DOS

2.4. ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 37

3.1. INTRODUÇÃO E OBJECTIVOS 40

3.2. O PROCESSO DO MARKETING MANAGEMENT 42

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 2

3.3. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 45

4.1. OBJECTIVOS E INTRODUÇÃO 51

4.2. APRENDER OS FACTORES-CHAVE PARA O ÊXITO 52

4.3. DEFINIR O TIPO DE RELAÇÃO COM OS CLIENTES 54

4.4. SELECCIONAR A MELHOR SOLUÇÃO DE INFORMAÇÃO 55

4.5. IMPLEMENTAR O CRM 55

5.1. OBJECTIVOS E INTRODUÇÃO 58

5.2. MARKETING E TURISMO 59

5.3. MARKETING MACROECONÓMICO E MARKETING DE EMPRESA

5.4. PLANOS DE MARKETING TURÍSTICO 62

6 ENUNCIADO DOS EXERCÍCIOS 72

7 RESOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS 72

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 3

Este manual enquadra-se em diversas áreas profissionais, dado o impacto

CURSO / SAÍDA PROFISSIONAL

Todos os participantes poderão reunir competências no âmbito desta área e

A familiaridade com sistemas de CRM, ERP’s ou são factores preferenciais.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 4

Através deste manual poderão ser leccionado cursos como:

Introdução ao CRM aplicado aos Serviços

A Formação a decorrer, tendo este manual como auxiliar, pretende criar

Esta acção está direccionada para participantes com nível 5, ou seja,

UNIDADES DE FORMAÇÃO E DURAÇÃO

Marketing Mix (8h)

Marketing de Serviços (8h)

Estratégias de Sucesso (8h)

CRM e Serviços (8h)

Estudo de Case Study (8h)

No final da formação, o formando deve estar apto a:

Indicar as especificidades de cada um dos P’s no Marketing Mix de

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 5

Identificar as principais características genéricas do negócio dos

Aferir da qualidade nos Serviços e dos critérios para o estabelecimento

Explorar e aplicar diferentes estratégias de Marketing, tendo em conta a

Identificar e explorar as várias tarefas e funções agregadas ao cargo de

Analisar e sugerir diversas arquitecturas de datawarehouse, consoante o

Identificar as vantagens competitivas para empresas de serviços

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