Curso On-line | Leanstart 1

Gestão e Liderança Lean

Aula 2: Por que o Lean?

Data: 16 de Dezembro de 2020

Abertura | Uma questão importante 2

! Atenção! Você está entrando em uma zona segura kaizen. Não existe pergunta besta, e você jamais terá o
seu conhecimento julgado ou menosprezado.
 Abertura | Pontos Centrais da Aula Anterior 3

Sistema de gestão baseado no princípio do ganha-ganha com foco na criação de valor

para o cliente nal e a eliminação de Mura, Muri e Muda utilizando o método cientí co.

Princípios

Melhoria Contínua e Respeito pelas Pessoas

Gestão Lean Objetivos Chave

• Criar valor para os clientes

• Equilíbrio/Harmonia

• Crescimento estável e de longo prazo

• Inovação

Processos, Métodos, Ferramentas

• 5S
• Analise P-Q
• Takt Time
• A3
• Hoshin Kanri • TPM

• Just-in-Time • QFD
• Mapas de Fluxo de
• Kaizen • Trabalho Padronizado
Valor

• Grá co de • Controle Estatístico de • Gestão Visual

Porcentagem de Carga
Processo
• Células de Trabalho

Data: 16 de Dezembro de 2020

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Curso On-line | Leanstart 4

Hora de Pensar 1
Por que o Lean?

Data: 16 de Dezembro de 2020

Por que o Lean? | A diferença na ideia de Lucro, Preço e Custo 5

“Qualquer cliente pode ter o carro pintado na cor em que quiser, contanto que a cor seja preto.”

Sr. Henry Ford | Fundador da Ford Motor Company

Fonte: My Life and Work (1922), pág. 22.

Por que o Lean? | A diferença na ideia de Lucro, Preço e Custo 6

“Os vendedores insistiram em aumentar a linha. Eles ouviram os 5%, os clientes especiais que
podiam dizer o que queriam, e esqueceram completamente os 95%, que compravam sem dar
trabalho. Nenhuma empresa pode melhorar a menos que preste a maior atenção possível às
reclamações e sugestões. Se houver algum defeito no serviço, então ele deve ser imediatamente e
rigorosamente investigado, mas quando a sugestão é apenas quanto ao estilo, deve-se ter certeza
de que não é apenas um capricho pessoal que está sendo expresso.”

Sr. Henry Ford | Fundador da Ford Motor Company

Em alguns anos, a Ford deixaria de ser a montadora número 1, perdendo mercado para a General Motors, que trouxe a
ideia de “Um carro para cada bolso e propósito.” Nascia ali também os ciclos de obsolescência.

Fonte: My Life and Work (1922), pág. 22.

Por que o Lean? | A diferença na ideia de Lucro, Preço e Custo 7

Gestão Tradicional Gestão Lean

Lucro (L)
Lucro (L) Lucro (L)
Lucro (L)
Preço
Preço

Preço

Preço
Custo (C) Custo (C) Custo (C)
Custo (C)

Lucro = Preço - Custo: gestão Lean entende que em

Preço = Custo + Lucro: gestão tradicional acredita que
livre mercado, o preço é dado pela percepção de valor
é dona dos preços, e que pode aumentar o lucro
do cliente e por oferta e demanda. Portanto, pra
ajustando o preço.
aumentar o lucro, nossa alternativa é reduzir os custos.

Fonte: Workplace Management - Taiichi Ohno (1988)

Por que o Lean? | A diferença na ideia de Lucro, Preço e Custo 8

Percepção de
Valor do Cliente
(V)

=
O máximo que
Percepção de
Preço

o cliente quer Lucro (L) Qualidade/Utilidade

pagar por um Valor do Cliente
(V) Custo
bem ou serviço

Custo (C) Para poder aumentar o preço, precisamos

entregar mais Valor, o que nem sempre é viável.

Adaptado de: Vanderbilt University

Curso On-line | Leanstart 9

Como a gestão tradicional reduz custos?

Aula 2: Por que o Lean?

Data: 16 de Dezembro de 2020

Por que o Lean? | A ideia de Economia de Escala 10

Custo por Unidade

Escala Mínima

Volume Anual (em mil unidades)

Adaptado de: The Motor Industry - G. Maxcy, A. Silberston (1950) / Bob Emiliani (2010)
Por que o Lean? | A ideia de Economia de Escala 11

Investimento: R$10.000 Volume Produzido Custo Unitário

Máquina A
Se 1 Portanto R$10.000

Investimento: R$10.000 Volume Produzido Custo Unitário

1 2 3 4 5
R$10.000/10 =
Se Portanto
Máquina A R$1000
6 7 8 9 10

Adaptado de: Leanstart

Por que o Lean? | Falhas na ideia de Economia de Escala 12

Custo esta subordinado ao processo, e não ao volume.

Alto volume gera custos secundários.

Empresas geram receita quando vendem, e não quando produzem.

Adaptado de: The Motor Industry - G. Maxcy, A. Silberston (1950) / Bob Emiliani (2010)
 O que é o Lean? | Relação entre Processamento e Espera 13

Mura, Muri e Muda

interrompem e atrapalham o
Processo evoluindo através do

uxo contínuo de materiais e

informação. O kaizen é o
processo de eliminação dos
3M em busca de uxo
kaizen

contínuo.

Tempo em Processamento

Tempo em Espera

Adaptado de: Speed Leadership - Bob Emiliani (2018)

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Vocabulário Lean 2 | Mura, Muri e Muda 14

Mura
Variações, inconstâncias, sem ritmo.

Muri
Sobrecargas, condições insu cientes.

Muda
Excesso, desperdício, desnecessário.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Fonte: Leanstart.
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Vocabulário Lean 3 | WIP, Taxa de Saída e Lead Time 15

WIP - Work in Process

Estoque em processo. É a quantidade de unidades de uxo ( ow units) dentro de um processo.

Taxa de Saída
De quanto em quanto tempo sai uma unidade de uxo (Flow unit) de dentro de um processo.

Lead Time
Tempo total que uma unidade de uxo - Flow unit - passa dentro de um processo.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Fonte: Leanstart.
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Vocabulário Lean 4 | Gargalo e Variação 16

Gargalo recursos
Etapa ou Recurso do Processo com menor capacidade produtiva. Para descobrir qual é:
tempo
Variação
Inconstâncias, alterações, mudanças em pontos do processo.

Tempo: 5 minutos Tempo: 5 minutos Tempo: 10 minutos

Recursos: 1 pessoa Recursos: 1 pessoa Recursos: 1 pessoa

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

1 1 1
× 60 = 12/h × 60 = 12/h × 60 = 6/h
5 5 10

Fonte: Leanstart.
Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 17

Gestão Tradicional
Maximizar o tempo
em que o recurso Tempo Médio:
passa agregando Recurso 5 minutos
valor.

f-unit f-unit f-unit Etapa 2

Fila

Foco em E ciência do Recurso: pessoas e equipamentos (recursos) ocupados o máximo possível.

Fonte: Leanstart.
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Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 18

Exemplo de uma la de peças esperando em uma Etapa de um Processo.

Tempo Médio:
Quanto tempo a 5 minutos
próxima peça que
entrar na la terá
que esperar?

Etapa 2
Fila

Fonte: Leanstart.
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Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 19

Quanto tempo a Tempo Médio:

próxima peça que 5 minutos
entrar na la terá
que esperar?

6 5 4 3 2 1 Etapa 2
Fila

1 5
Lei de Little I = Estoque WIP - Work in Process 5= ×T T= 1
= 25
I=R×T R = Taxa de Saída
5 5
T = Lead Time

Fonte: Leanstart.
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 Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 20

Gestão Lean
Tempo Médio:
5 minutos
Recurso Recurso Recurso

Etapa
f-unit
Fila
Maximizar o tempo em que a
ow unit passa recebendo
valor.

Foco em E ciência de Fluxo: flow unit recebendo valor na maior parte do tempo. Ocupação de recursos é preocupação secundária.

Fonte: Leanstart.
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Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 21

Mura - uma variação nos tempos médios das etapas - está gerando Muri - sobrecarga na Etapa 2. Isso impede o uxo
contínuo.

Tempo Médio: Tempo Médio:

1 minuto 5 minutos

7 Etapa 1 6 5 4 3 2 1 Etapa 2
Fila

1 1
× 60 = 60/h × 60 = 12/h
1 5

Fonte: Leanstart.
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Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 22

Balanceando as quantidades de trabalho, limitando o WIP, conseguimos uxo contínuo. Eliminando Mura,
eliminamos Muri.

Tempo de Tempo de
Ciclo Médio: 5 Ciclo Médio: 5
minutos minutos

Etapa 1 1 Etapa 2 1
Fila

Recurso vai passar 1

minuto produzindo e 4
esperando.

Fonte: Leanstart.
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Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 23

Quanto tempo a
Tempo de próxima peça que Tempo de
Ciclo Médio: 5 entrar na la terá Ciclo Médio: 5
minutos que esperar? minutos

Etapa 1 1 Etapa 2 1
Fila

Fonte: Leanstart.
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Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 24

Quanto tempo a
Tempo de próxima peça que Tempo de
Ciclo Médio: 5 entrar na la terá Ciclo Médio: 5
minutos que esperar? minutos

Etapa 1 1 Etapa 2 1
Fila

Recurso vai passar 1

minuto produzindo e 4
esperando.

Lei de Little I = Estoque WIP - Work in Process 1 1

1= ×T T= =5
I=R×T R = Taxa de Saída

T = Lead Time 5 1
5

Fonte: Leanstart.
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Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 25

O problema para lidar com variedade de produtos: Tempos de Setup

B A A A A A Etapa
Fila

B Tempo de Setup Etapa A

Fila

Fonte: Leanstart
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 Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 26

Gestão Tradicional Gestão Lean

A A A
Setup

Máquina A A A A
C Máquina A B C
A A A

Acredita que o tempo de setup é algo dado. Vamos O tempo de setup pode ser reduzido com SMED e
rodar produto A o máximo de tempo possível e assim podemos fazer mais setups. Ganhamos
montar um estoque antes de parar para o setup. exibilidade.

Fonte: Leanstart
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Os inimigos do uxo contínuo | Mura, Muri e Muda 27

“O maior desperdício de todos é o excesso de estoque.”

Sr. Taiichi Ohno | Ex-executivo da Toyota e “pai” do Sistema Toyota de Produção.

Fonte: Toyota Production System (1988), pág. 54.

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Por que o Lean? | Fluxo Contínuo torna a Economia de Escala Irrelevante 28

A dependência de volume para redução de

custos é irrelevante quando reduzimos os
Custo por Unidade

desperdícios

Volume Anual (em mil unidades)

Adaptado de: The Motor Industry - G. Maxcy, A. Silberston (1950) / Bob Emiliani (2010)
Por que o Lean? | A diferença na ideia de Lucro, Preço e Custo 29

“O mundo já tinha mudado, de uma época em que a indústria podia vender tudo que
produzisse, para um sociedade a uente onde as necessidades materiais são satisfeitas
rotineiramente. Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a
não ser que nos coloquemos dentro dos corações dos nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de
verdade o sistema de produção multi-tipo, em pequenas quantidades.”

Sr. Taiichi Ohno | Ex-executivo da Toyota e “pai” do Sistema Toyota de Produção.

Fonte: Toyota Production System (1988), pág. 8.

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