‘Só o que falta é uma corrente': o

Lean e a nova gestão de

desempenho no serviço público
Britânico
Bob Carter, Andy Danford, Debra Howcroft,

Helen Richardson, Andrew Smith e Phil Taylor

A adaptação de técnicas Lean nos serviços públicos é vista como uma resposta gerencialista
inovadora às demandas do governo por serviços mais e cientes em meio a grandes reduções
nos gastos públicos. Este artigo explora as experiências dos trabalhadores sobre o impacto do
Lean na organização e controle do trabalho e fornece novos insights sobre os desenvolvimentos
dentro do trabalho administrativo contemporâneo.

Artigo original em: https://www.researchgate.net/pro le/Bob_Carter5/publication/

232944264_Lean_and_mean_in_the_civil_service_The_case_of_processing_in_HMRC/links/
5bfd0e8da6fdcc76e722e9bf/Lean-and-mean-in-the-civil-service-The-case-of-processing-in-
HMRC.pdf?origin=publication_detail

Lean chega ao HMRC

[...] na primavera de 2004, o governo britânico anunciou mais de 80.000 cortes em empregos no
serviço público do Reino Unido, incluindo 10.500 no recém-formado HMRC - Her Majesty
Revenue and Customs (equivalente a Receita Federal no Brasil). Imediatamente após isso,
Gordon Brown (então Chanceler) recrutou Sir David Varney do setor privado para o cargo de
Chefe do Executivo do HMRC. Como um precursor da introdução das reformas Lean no trabalho,
Varney lançou uma mudança radical na cultura de gestão, incorporando a gestão do setor
privado e as disciplinas de centro de custo. Um membro do comitê executivo do grupo do
Sindicato dos Servidores Públicos (PCS) disse que:

"ele destruiu completamente tudo o que existia antes... houve o choque cultural de que, pela
primeira vez, tínhamos um funcionário sem carreira pública no comando. Varney entrou e mudou o
mundo’.

Com a aprovação do Tesouro, os novos objetivos estratégicos do HMRC eram fragmentar uma
estrutura binária de receita / alfândega herdada em um grande número de unidades de negócios
e uxos discretos e impor mudanças organizacionais de trabalho radicais para garantir grandes
cortes nos níveis de pessoal. Os diretores executivos da PCS também descreveram como Varney
adotou uma nova abordagem "macho" às relações industriais que de niram os objetivos centrais
de gestão de racionalizar o trabalho e maximizar o tempo de trabalho produtivo, enquanto ngia
falar de ideias de consulta sindical e consenso.

A gerência sênior apresentou sua estratégia Lean ao sindicato no nal de 2004. Um estudo piloto
foi proposto para diferentes escritórios de Lothians na Escócia, após o qual uma avaliação
conjunta entre a gerência e o sindicato foi prometida antes de qualquer difusão do sistema Lean
para outros locais no Reino Unido. No evento, no início de 2005, e apesar da antipatia pelo Lean
que estava se espalhando rapidamente pela força de trabalho de Lothians, a administração
retirou unilateralmente a oferta de avaliação conjunta do piloto e anunciou sua intenção de
implementar o Lean em todos os locais de processamento do HMRC incluindo os seis
investigados por nossa pesquisa. Esta decisão iniciou uma disputa em Lothians envolvendo,
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 inicialmente, uma proibição de horas extras. Apesar da procrastinação dos funcionários nacionais
do PCS, ativistas locais em Lothians e em outros lugares na Escócia conseguiram espalhar a
proibição de horas extras para outros locais de processamento do HMRC. No verão de 2006,
após considerável pressão popular, o sindicato nacional acabou sancionando duas greves de um
dia em Lothians e uma única greve de um dia em nove outros locais do Reino Unido. No entanto,
a relutância dos membros executivos do sindicato nacional em apoiar disputas setoriais, ou
mesmo, em se envolver criticamente com as questões do processo de trabalho, foi um fator
crucial para permitir que a gestão do HMRC eventualmente impusesse o Lean em todo o país
sob as vantagens de uma estrutura fraca que pouco fez para abordar as principais preocupações
dos membros do PCS (ver Carter et al., 2011).

As técnicas de gerenciamento Lean constituíram o sistema de operações centrais para o

chamado 'Programa PaceSetter' do HMRC, que visava garantir um aumento de 30 por cento na
produtividade. O programa deveria alcançar isso por meio de comunicações claras com a equipe,
promovendo novos comportamentos de liderança, redesenhando a organização de trabalho ao
longo dos princípios Lean, desenvolvendo uma cultura de gestão de desempenho e
compartilhando boas práticas entre os locais (Radnor e Bucci, 2007: 10). A gerência preparou o
terreno para a imposição do Lean ao empregar o grupo de consultoria de gerenciamento da
McKinsey para realizar exercícios de estudo de trabalho e se envolver com os corações e mentes
dos trabalhadores do HMRC. Em outras palavras, os consultores foram pagos para redesenhar
os processos de trabalho e apoiar a gestão na legitimação do processo de mudança com base
no fato de que o Lean deveria permitir que menos funcionários concluíssem volumes constantes
de trabalho com mais e ciência. Consultores e conselheiros Lean do Grupo Unipart também
foram empregados em alguns locais para implementar os chamados "Mapas do Fluxo de Valor"
para cada processo de trabalho e para projetar con gurações de equipe e a arquitetura de
controle de gerenciamento.

Funcionários em todos os locais participaram de sessões de treinamento obrigatórias de um dia,

onde as equipes de consultores Lean tentaram ganhar o comprometimento do trabalhador pelo
uso de workshops. As sessões práticas envolveram o uso de brinquedos de montar e recursos
semelhantes que foram descritos por nossos informantes como condescendentes e inadequados
aos processos de trabalho especí cos do escritório. O desenvolvimento mais pernicioso foi o uso
de técnicas de estudo de trabalho de um tipo associado ao taylorismo. Estes tinham dois
objetivos. A primeira era apropriar-se do conhecimento tácito dos trabalhadores e codi cá-lo em
um conjunto de procedimentos operacionais padrão rigidamente supervisionados. A segunda era
usar esses dados para gerar conjuntos de tempos de ciclo de trabalho ideais para a criação de
metas de desempenho individual e de equipe. Para fazer isso, a equipe foi sujeita a um escrutínio
detalhado de tempo e movimento por diferentes consultores Lean e gerentes de linha armados
com pranchetas e cronômetros:

Não foi medido de forma justa... mesmo que as pessoas tenham sido instruídas a agir
normalmente, as pessoas não se levantavam e iam ao banheiro no meio do tempo, as pessoas
não falavam com seus colegas durante o tempo, porque estavam preocupadas porque o cara que
os observava vai dar-lhes uma porrada. Esse cara cou sentado lá com um cronômetro. É
bastante intimidante. Então você vai car lá a hora inteira e fazer ainda mais (Representante do
PCS Workplace, Site A).

Apesar da reivindicação do programa PaceSetter de um estilo de gerenciamento novo e mais

aberto, nossas entrevistas destacaram uma abordagem gerencial cada vez mais arrogante e
agressiva em relação à consulta ao trabalhador durante este período, uma abordagem que
tornava qualquer crítica construtiva ao Lean como oposicionista e algo a ser ignorado. Por
exemplo, um supervisor observou:

Qualquer crítica, por mais construtiva que seja, é sempre recebida com um grito de "negativo!" E
a equipe é encorajada a não comentar. É como se tudo estivesse imutável e não houvesse mais
exibilidade (Supervisor de Equipe, Local F).

Os dados da pesquisa da equipe re etiram essas opiniões. Uma clara maioria da equipe sentiu
que não havia consulta sobre a introdução do sistema Lean. Quase dois terços sentiram que não
foram consultados sobre a introdução do sistema enxuto e mais de três quartos indicaram que
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 quaisquer sugestões feitas por eles foram ignoradas pela administração. O quadro geral que
surgiu foi de níveis muito baixos de in uência da equipe sobre a introdução e o gerenciamento
contínuo das práticas Lean.

Organização enxuta de trabalho e controle de gestão

As rotinas de trabalho de muitos funcionários já haviam passado por um grau de reorganização

antes da imposição dos métodos enxutos. Como em outras áreas do serviço público (Fisher,
2004), as tarefas da maioria dos funcionários responsáveis pelo processamento do trabalho
básico centralizavam-se nos princípios do trabalho geral. No caso de uma declaração de imposto
de renda típica, um o cial administrativo seria obrigado a processar a declaração, atender
ligações, lidar com toda a correspondência, garantir o cumprimento dos regulamentos e normas
e concluir o trabalho até sua conclusão. Embora existissem metas para a produção de trabalho,
elas funcionavam como entendimentos normativos de quanto trabalho poderia ser concluído em
um dia, uma semana ou mesmo um mês. A maioria dos funcionários gozava de autonomia de
trabalho su cientes para gerenciar suas próprias cargas de trabalho dentro de parâmetros
amplos. Vários anos antes da chegada do Lean, a administração buscou aumentos na utilização
da mão de obra e nas taxas de produtividade por meio de um certo grau de racionalização
dessas rotinas de trabalho e padrões de implantação da equipe. Para tanto, iniciou-se um
processo de funcionalização e fragmentação parcial das tarefas envolvendo a formação paralela
de call centers. Algumas responsabilidades básicas, como lidar com chamadas telefônicas, foram
separadas e concentradas em departamentos especializados.

Além disso, uma nova política de gestão da área atuou no sentido de recon gurar espacialmente
a distribuição de pessoal, de modo que alguns escritórios especí cos passaram a ser os únicos
responsáveis por um determinado tipo de trabalho (como declarações de impostos de
empregadores ou correspondência de contribuintes).

Este processo de funcionalização foi facilitado em parte pela utilização das TIC, o que permitiu
um certo grau de automatização nas áreas de call center, uma racionalização das bases de
dados regionais com cadastro de clientes e a utilização de sistemas baseados na web para
apresentação de declarações scais. No momento da pesquisa, a alta administração também
começou a investir em novos sistemas de TIC com o objetivo de estabelecer, eventualmente, um
processo de gerenciamento de uxo de trabalho controlado centralmente e localizado em um
único site no Reino Unido. No entanto, uma característica notável do modelo Lean PaceSetter era
que ele próprio não exigia nenhum investimento tecnológico signi cativo. Em vez disso, o
programa de implementação envolveu uma recon guração da organização e tecnologia de
trabalho existentes. As estações de trabalho baseadas em seções foram convertidas em layouts
em “U” e as rotinas de trabalho foram medidas, fragmentadas e monitoradas por métodos
manuais tradicionais.

Um dos enganos iniciais do programa de implementação Lean foi que a gestão manteve a
promessa de uma rearticulação das tarefas de trabalho previamente funcionalizadas. Embora os
estudos de tempo e movimento conduzidos por consultores de gestão tornassem aparente que o
sistema de metas de trabalho mais relaxado - e relativamente con ável - iria ser abandonado, a
equipe voltaria a ser responsável por uma ampla variedade de trabalhos e tarefas, uma vez que
operassem como o ciais administrativos exíveis dentro de equipes Lean recém-constituídas. No
caso, essa promessa não foi cumprida. A gerência descobriu que novas metas de produção não
poderiam ser alcançadas com esses arranjos. No interesse da disciplina de trabalho e da
e ciência da linha de uxo, a experimentação com multitarefa e troca de trabalho dentro das
equipes deu lugar ao chamado " uxo de valor", um processo-chave no kit de ferramentas de
gerenciamento Lean (Womack e Jones, 2003). Cada trabalhador da equipe assumia a
responsabilidade de uma tarefa única fragmentada (estritamente de nida por procedimentos
operacionais padrão), enquanto o trabalho em si deveria uir com e ciência de trabalhador para
trabalhador na forma de linha de montagem taylorizada e, na verdade, Toyotizada.

Nossos dados de entrevistas e comentários da equipe sobre os questionários revelaram críticas

generalizadas e profundas à desquali cação e degradação do trabalho que resultaram dessas
mudanças. O seguinte comentário do trabalhador foi típico:

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 Eu costumava ter muito orgulho do trabalho. Eu era muito bom nisso, muito experiente e gostava
de ajudar os estagiários. Eu senti que z a diferença na vida das pessoas (garantindo que
pagassem o imposto certo). Lidei com os mesmos indivíduos durante anos e construí um
relacionamento com eles. Agora me sinto como uma engrenagem em uma máquina. O padrão de
trabalho em HMRC agora é desesperadoramente pobre. Não há mais responsabilidade para
assumir. O trabalho é tão fragmentado que ninguém se preocupa com a imagem inteira, apenas
um pouco. Esse sentimento é incentivado pela alta administração, que nos pressiona a concluir
tantas tarefas por hora. Nunca vemos o produto acabado. A alta administração usa as estatísticas
para mentir para nós e ngir que as coisas melhoraram. Somos tratados como imbecis (Diretor
Administrativo, Site A).

Tabela 1 - Grau de Autonomia no Trabalho

Nenhum (%) Pouco (%) Moderado (%) Alto (%) Muito Alto (%)

Com qual grau de autonomia você de nia seu próprio ritmo de trabalho?

Pré-Lean 2 3 18 52 26

Pós-Lean 55 29 11 4 1

Com qual grau de autonomia você decidia quando fazer uma pausa no trabalho?

Pré-Lean 2 3 17 45 33

Pós-Lean 19 37 24 15 5

Com qual grau de autonomia você planejava como conduzir o trabalho?

Pré-Lean 2 2 14 42 41

Pós-Lean 56 29 11 4 1

Com qual grau de autonomia você controlava suas horas de trabalho?

Pré-Lean 2 1 8 40 50

Pós-Lean 10 18 31 25 17

Com qual frequência você repete as mesmas tarefas?

Pré-Lean 12 32 34 14 8

Pós-Lean 7 6 13 23 50

Com qual frequência você utiliza sua iniciativa e julgamento pessoal?

Pré-Lean 1 4 17 48 31

Pós-Lean 35 35 19 8 3

A decomposição dos processos de trabalho desses trabalhadores foi acompanhada pela

introdução de uma arquitetura de controle gerencial taylorista. Isso tinha dois objetivos. Primeiro,
para de nir metas de produção por hora e monitorar o desempenho sistematicamente. Em
segundo lugar, para veri car a legitimidade desse processo a um objetivo por meios simbólicos.

Os dados acumulados a partir dos exercícios de tempo e movimento foram usados para gerar
metas horárias para cada tarefa, trabalho concluído, trabalhador e equipe. Para pessoas físicas,
isso pode variar de seis itens por hora, no caso de cartas scais, a até 80 itens por hora, para a
abertura de casos. Os gerentes de linha anunciavam metas diárias e de hora em hora em
reuniões de equipe no início de cada turno e, em seguida, conduziam patrulhas, na hora certa,
para monitorar o desempenho individual em relação às metas. As metas e o desempenho foram
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 Tabela 2 - Impactos do Lean nas Habilidades

Concordo Discordo
Concordo (%) Discordo (%) Indeciso (%)
Fortemente (%) Fortemente (%)

O Lean me deu
novas
2 6 47 43 2
habilidades no
trabalho

O Lean me deu
23 50 16 6 5
mais tarefas

O Lean reduziu
minhas
34 36 21 4 2
habilidades no
trabalho

expostas pelo uso de quadros brancos, atualizados de hora em hora pelos gerentes de linha e
atuando como símbolos publicamente visíveis de controle de gestão.

A imposição de tal conjunto de metas rígidas em tarefas que, na realidade, exigiam uma ampla
variedade de tempos de entrada resultou, na ocasião, em um grau de conluio entre gerentes de
linha e trabalhadores que poderiam ser aconselhados a deixar de lado as di culdades se
corressem o risco de car aquém de sua meta diária. No entanto, apesar desses pontos de
liberação de pressão, a maioria da equipe do HMRC considerou o novo sistema de controle
degradante e repressivo. Funcionários que falharam consistentemente em atingir um padrão
mínimo estariam sujeitos a um processo disciplinar de "ação de gerenciamento precoce" que
poderia resultar em demissão. Um entrevistado no questionário descreveu as consequências
deletérias da internalização deste sistema de controle:

Lean, pelo seu próprio nome, parece implicar a remoção do excesso de pessoal e a maximização
da produtividade. É, portanto, muito estranho que haja uma categoria de funcionários que não
produzem absolutamente nada e para todos os efeitos parece ser uma sobrecarga, necessária
apenas para contar o trabalho dos outros. Esses outros são os burros de carga que são movidos,
embora subliminarmente, pela tirania da contagem de horas, a ponto de muitos dos burros de
carga quase negarem subconscientemente as necessidades básicas, como ir ao banheiro e
conseguir algo para beber (Site O cial Administrativo B).

A pesquisa com a equipe tentou medir de forma mais sistemática o impacto do Lean na
autonomia do trabalho dos trabalhadores e na utilização de habilidades, características do
processo de trabalho Lean que defensores como Womack et al. (1990) enfatizam sob uma luz
positiva. Os dados dos padrões de autonomia pré e pós-Lean no trabalho, juntamente com a
avaliação dos trabalhadores do impacto do Lean nas habilidades de trabalho, são mostrados nas
Tabelas 1 e 2. Como a Tabela 1 indica, mais de três quartos da equipe sentiram que antes do
Lean, eles estabeleciam seu próprio ritmo de trabalho, decidiam quando fazer uma pausa e
planejavam como realizariam seu trabalho "bastante" ou "muito". A experiência pós-Lean foi uma
imagem espelhada disso. Outros indicadores de autonomia no trabalho também diminuíram sob
o Lean. Por exemplo, uma proporção substancial da equipe sentiu que sua capacidade de
controlar suas horas de trabalho havia diminuído desde a introdução do Lean, enquanto a
monotonia do trabalho aumentava e a capacidade da equipe de usar seu próprio julgamento e
iniciativa pessoal diminuía signi cativamente.

Organização enxuta do trabalho e intensidade do esforço

Embora o estabelecimento de medidas válidas de intensi cação de esforço seja problemático,
avaliações de esforço auto-relatadas têm vantagens claras, apesar do potencial de viés, uma vez
que os próprios trabalhadores provavelmente estão em melhor posição para avaliá-lo (Green,
2006: 49). Nossa pesquisa no HMRC gerou evidências consistentes de intensi cação por meio
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das descrições dos informantes-chave de mudanças materiais na organização do trabalho e na
decomposição dos processos de trabalho. Muitos representantes do PCS e comentários de
trabalhadores em questionários articularam experiências de serem levados ao limite, experiências
de um sistema de implantação de pessoal e controle de gestão que reduziu muito a capacidade
dos indivíduos de controlar o ritmo e a quantidade de seu trabalho. Como um entrevistado
comentou:

O trabalho agora é muito estressante e estive perto do ponto de ruptura várias vezes desde que
trabalhei com o Lean. Nunca me senti assim antes. Eu adorava meu trabalho, agora me sinto às
vezes como uma casca vazia. Estou constantemente dolorido com a natureza repetitiva e a
pressão para atingir as metas, então não faço pausas su cientes. A gerência lava as mãos sobre
isso, dizendo que a responsabilidade recai sobre nós para fazer pausas, mas se você não pode
cumprir as metas, como você pode fazer uma pausa quando você sabe que tem que se justi car a
cada hora quando eles fazem uma contagem? (Diretor Administrativo, Site D).

A pesquisa da equipe empregou uma série de perguntas para investigar isso. Quando solicitados
a comparar a extensão em que se sentiram pressionados como resultado dos padrões de
trabalho antes e depois do Lean, apenas um por cento dos entrevistados indicou "muito
pressurizado" antes do Lean, enquanto 63 por cento se sentiram "muito pressionados" depois do
Lean. Indicadores adicionais disso são fornecidos na Tabela 3. Mais de 80 por cento da equipe
sentiu que o volume, ritmo, intensidade e pressão do trabalho aumentaram desde a introdução

Tabela 3 - Intensidade do Trabalho após o Lean

Aumentou Aumentou um Diminuiu um Diminuiu muito Não houve

muito (%) pouco (%) pouco (%) (%) alteração (%)

Volume de
56 27 4 2 11
trabalho

Ritmo de
63 22 4 2 9
trabalho

Intensidade do
65 24 3 2 6
trabalho

Pressão do
76 19 1 1 3
trabalho

Controle
pessoal sobre o 2 2 13 78 5
trabalho

do sistema enxuto. Grandes proporções indicam que aumentaram muito. Ao mesmo tempo, o
controle individual sobre o trabalho (que inclui a capacidade de neutralizar os fatores que podem
contribuir para a intensidade do trabalho) diminuiu - 78 por cento dos funcionários indicaram que
isso havia diminuído muito.

As principais razões para esses padrões de intensi cação do esforço foram aquelas ligadas ao
novo sistema de uxo de trabalho enxuto, que proporcionou um consumo mais e ciente da força
de trabalho por meios 'tecnológicos', e ao novo regime de controle de gestão, que, com seus
sistemas de medição do trabalho, metas e vigilância ofereceram um disciplinamento mais
completo do comportamento e desempenho da equipe. A pesquisa também identi cou duas
fontes adicionais de pressão no trabalho que, para alguns indivíduos, tiveram um impacto agudo
nas psicologias e comportamentos baseados no trabalho.

O primeiro deles foi a maneira pela qual a ideologia Lean que vincula produtividade com
competitividade impactou os relacionamentos entre os membros da equipe e entre as equipes.
Os representantes do PCS em diferentes locais deram exemplos de tentativas dos gerentes de
incutir um senso de competição entre as equipes para melhorar a produção e desempenho da
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equipe. Embora isso não tenha sido totalmente bem-sucedido, os dados de nossa pesquisa
sugeriram que muitos funcionários estavam sujeitos a maior pressão de colegas para melhorar
seu desempenho. Por exemplo, na pesquisa, 14 por cento dos entrevistados sofreram pressão
de outros membros da equipe para trabalhar mais arduamente antes da introdução do Lean. Mas
depois do Lean, esse número subiu para 54 por cento. Os dados também sugeriram que as
novas pressões de trabalho haviam deixado os funcionários cada vez mais isolados em suas
equipes. Sessenta por cento dos entrevistados indicaram que receberam ajuda frequente de
outros membros da equipe antes da introdução do Lean. Depois do lean, apenas 20 por cento
indicaram isso.

A segunda fonte de pressão surgiu de um novo sistema de controle de qualidade imposto sob o
regime enxuto. Procurou-se aumentar simultaneamente a quantidade e a qualidade. Antes do
Lean, as amostras de casos concluídos eram sujeitas à avaliação por um departamento de
pessoal de garantia de qualidade. Quaisquer erros identi cados eram discutidos de forma
construtiva com o funcionário administrativo em causa, com vista a melhorar a qualidade da
produção no futuro. O sistema enxuto introduziu procedimentos para veri cações de qualidade
durante o processo, permitindo que os o ciais de qualidade avaliassem o trabalho antes da
conclusão em relação a uma lista de veri cação de critérios de qualidade. Se uma parte do
trabalho de um grande lote fosse considerada um erro, ou se esse trabalho fosse amplamente
aceitável, mas falhou devido a um pequeno erro de procedimento, o lote completo de trabalho
seria reprovado e o o cial envolvido publicamente repreendido:

. . . se você tem um bom gerente de qualidade que conhece o Pay As You Earn, já está no
emprego há algum tempo e tem boas habilidades com as pessoas, isso não é tão ruim para você.
Muitas vezes, eles dirão: 'Eu sei por que você fez isso, então não vou marcar errado'. Mas você
pega alguns outros, ‘está na minha cha, você entendeu errado, está errado’, e você é informado
na frente deste grupo. Você está recebendo este feedback na frente de todos enquanto trabalha
para tentar atingir seu objetivo (Representante do Local de Trabalho PCS, Site F).

Consequentemente, muitos funcionários se sentiram pressionados a evitar o olhar e a humilhação

pública do gerente da qualidade, reduzindo seus próprios erros. Da mesma forma, eles estavam
sob forte pressão para cumprir as difíceis metas de produção por hora. A pesquisa mostrou que
86 por cento dos funcionários sentiram que ter que atingir as metas horárias distorceu suas
prioridades e afetou a qualidade, enquanto 83 por cento sentiram que o lean havia sacri cado a
qualidade pela quantidade.

Esta experiência generalizada de nova intensidade de trabalho teve um impacto marcadamente

negativo sobre a saúde e o bem-estar do pessoal, particularmente no que diz respeito a
problemas de saúde relacionados ao estresse e distúrbios musculoesqueléticos. Pesquisas
nacionais estabeleceram a prevalência desses problemas dentro dos padrões gerais de casos de
saúde relacionados ao trabalho (por exemplo, HSE, 2010). No entanto, embora estudos de casos
aprofundados tenham estabelecido altos níveis de intensidade de trabalho e estresse em linhas
de produção Lean no setor automotivo (Lewchuk e Robertson, 1997; Stewart et al., 2009), há
uma escassez de evidências no local de trabalho para rastrear as consequências para a saúde e
segurança ocupacional da reestruturação do trabalho em ambientes de escritório. No HMRC,
nossa pesquisa mostrou que enquanto apenas 6% ou menos da equipe experimentou estresse e
uma gama de sintomas relacionados, seja diariamente ou várias vezes por semana antes do
Lean, essas proporções aumentaram consideravelmente após a introdução do Lean. Por
exemplo, 36 por cento dos entrevistados relataram sofrer de estresse diariamente ou várias vezes
por semana, assim como 27 por cento com dores de cabeça, 49 por cento com fadiga mental e
49 por cento com cansaço físico. Houve também um aumento signi cativo na incidência de
problemas musculoesqueléticos: 38 por cento dos entrevistados relataram sintomas de rigidez do
pescoço diariamente ou várias vezes por semana, assim como 38 por cento com ombros rígidos
e 30 por cento com dores nas costas. Esta deterioração no bem-estar - o que alguns políticos e
comentaristas nacionais chamam curiosamente de "felicidade" - é melhor resumida pelo seguinte
comentário do trabalhador:

Desde a introdução do Lean, meu sentimento pelo trabalho caiu drasticamente. Estou cansado de
ouvir colegas discutindo e cando estressado com veri cações de qualidade no trabalho, reuniões
inúteis, gerentes sussurrando uns com os outros após as reuniões. Nenhum de nós sabe o que
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 está por vir. É uma situação desesperadora que ninguém sabe como resolver. Em todos os meus
anos na Receita, nunca trabalhei em um lugar tão esquecido por Deus (Diretor Administrativo, Site
F).

Re exões para a aula

De quais formas você enxerga que a HMRC violou o princípio do Respeito pelas Pessoas na sua
tentativa de jornada Lean? Busque exemplos no case para demonstrar seu ponto de vista.

Como você iniciaria a jornada Lean em uma situação semelhante?

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