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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A administração da produção trata da maneira pela quais as organizações produzem bens e


serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou usa na prática de esportes chega a você
graças aos gerentes de produção que organizam sua produção.

Produçãonaorga

A funçãoproduçãoécentral paraaorganiza
eserviçosquesãoarazãodesuaexistência, masnãoéa
necessariamente, amaisimportante.
Evolução Histórica
Quando o homem pré-histórico polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, estava
executando uma atividade de produção.
Todas
As ferramentas e osasorga
utensílios nizutilizados
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certos bens e, passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros.
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artesãos
estabeleciam prazos de entrega, estabeleciam prioridades, atendiam especificações pré-estabelecidas,
fixavam preços ob jesuas
para tivo sorganizacionaiscomuns.
encomendas.
Com o crescimento dos negócios, começaram a contratar ajudantes que inicialmente faziam os
trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade, até se tornar artesãos. Com o advento da
Revolução Industrial, começou a decadência da produção artesanal.
A descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo de substituição
da força humana pela máquina. Deu-se então início às primeiras fábricas, que trouxe algumas exigências,
como:
- padronização dos produtos;
- padronização dos processos de fabricação;
- treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
- criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
- desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
- desenvolvimento de técnicas de vendas.
Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como o conceito de
padronização de componentes introduzido por Eli Witney em 1790, quando conduziu a produção de
mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos.
Teve início o registro, através de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função
de projeto de produto, de processo, de instalações, de equipamentos, etc.
No fim do século XIX nos estados Unidos surgiram os trabalhos de Frederick W. Taylor,
considerado o Pai da Administração Científica. (Sistematização do conceito de produtividade). Procura
incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção com o objetivo de se obter
melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central de todas
as empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas.
Na década de 10 (1910) Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos
e processos produtivos até então existentes.
Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos
extremamente produzidos, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da
melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou engenharia Industrial.
Novos conceitos foram introduzidos, tais como:
- linha de montagem;
- posto de trabalho;
- estoques intermediários;
- monotonia do trabalho;
- arranjo físico;
- produtos em processo;
- motivação;
- sindicatos;
- manutenção preventiva;
- controle estatístico da qualidade;
- fluxograma de processos.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e qualidade, e foram
obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle
estatístico da qualidade.
Na década de 60 (1960) surgiram novas técnicas produtivas que vieram a caracterizar a denominada
produção enxuta, que produziu os seguintes conceitos:
- just-in-time;
- engenharia simultânea;
- tecnologia de grupo;
- consórcio modular;
- células de produção;
- desdobramento da função da qualidade;
- sistema flexível de manufatura;
- manufatura integrada por computador;
- marketing.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do
consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor
é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes,
eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos
casos, já especifica em detalhes “o seu” produto, sem que isso atrapalhe os processos de produção do
fornecedor, tal a sua flexibilidade.

Manufatura e serviços

Até meados de 50, a indústria de transformação era a que mais se destacava no cenário político e
econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pos empregavam mais pessoas e
eram responsáveis pela maior parte do PIB (Produto Interno Bruto) dos países industrializados.
Os manuais acadêmicos sobre produtos referiam-se ao “Chão de fábrica” e abordavam temas
relativos à fabricação de bens tangíveis, tais como: arranjo físico; processo de fabricação; planejamento e
controle da produção; controle da qualidade; manutenção das instalações fabris; manuseio e
armazenamento de materiais; produtividade da mão-de-obra direta; etc., que, como elementos da
engenharia industrial, eram denominados administração da Produção.
Hoje isso, não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do
PIB na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma
abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Houve, pois, uma ampliação do conceito de
produção, que passou a incorporar os serviços. Fechou-se o universo de possibilidade de produção e a ele
deu-se o nome de OPERAÇÕES. Assim, operação compõe o conjunto de todas as atividade da empresa
relacionadas com a produção de bens e/ou serviços.
Produção na Organização
Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também
diferentes.
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua
existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Além da função produção,
dividimos a organização em três outras funções principais (em termos dos papéis fundamentais que
exercem na organização):
. A função de marketing.
. A função contábil-financeira.
. A função desenvolvimento de produto/serviço.

Também destacamos as funções de apoio que suprem e apóiam a função produção:


. a função recursos humanos.
. A função compras.
. A função engenharia/suporte técnico.

Modelos de Transformação
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de
transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de
algo para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de imput usado para
transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.

Imputs para o Processo de Transformação


Os imputs para a produção podem convenientemente ser classificados em:
. Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma;
. Recursos de transformação – aqueles que agem sobre os recursos transformados.

Recursos Transformados
Geralmente os recursos transformados que a produção emprega são um composto de:
. Materiais;
. Informações; e
. Consumidores.

Transformação de Recursos
. Instalações – prédios, equipamentos, terrenos e tecnologia do processo de produção;
. Funcionários – aqueles que operam, mantém, planejam e administram a produção.

Processo de transformação
O propósito do processo de transformação das operações e está diretamente relacionado com a natureza
de seus recursos de imput transformados.
Outputs do Processo de Transformação
Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens e serviços, geralmente vistos como
diferentes.

Tangibilidade – em geral, os bens são tangíveis (você pode tocar fisicamente).


Os serviços – são intangíveis ( você não pode tocar). Ex: A orientação de consultoria ou um corte de
cabelo ( embora pode, freqüentemente, ver ou sentir os resultados desses serviços).

Estocabilidade
Os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo após sua produção. Por outro lado, os
serviços são, geralmente, não estocáveis.

Qualidade
Os produtos – Qualidade da matéria-prima, das ferramentas, dos equipamentos, da mão-de-obra, etc.
Os serviços – qualidade do tratamento que um vendedor oferece ao cliente na hora da venda de um
determinado produto.

Operação
Linhaaérea
Recursosde


Algumas operações descritas
Aeronave
Pilotoseequipedebordo
input
Processode
transformação
 Movimentaçãode
passageiros
Outputs
 Passageirosecargas
transportadas

dos processos deinput


 Equipedeterra ecargasaoredor domundo
 Passageirosecargas

Lojade  Bensàvenda  Exibiçãodebens  Bensajustadosàs


departamentos  Vendedores  Orientaçãodevendedores necessidadesdos
 Caixaregistradoras  Vendadebens consumidores
 Consumidores

Dentista  Cirurgiõesdentistas  Exameetratamentodentário  Pacientescomdentes


 Equipamentodentário  Orientaçãopreventiva egengivassaudáveis
 Enfermeiras
 Pacientes

Zoológico  Funcionários  Exibiçãodeanimais  Visitantesentretidos


 Animais  Educaçãodevisitantes  Visitantesinformados
 Ambientessimulados  Procriaçãodeanimais  Espéciesnãoextintas
 Visitantes

Operação
Gráfica
Recursosde
 Gráficae
Algumas operações descritas
 Impressoras
designers
input
Processode
transformação
 Design
 Impressão
Outputs
 Materiaisimpressos

dos processos deinput


 Papel, tintaetc .  Encadernação

Portode  Naviosecargas  Movimentaçãodecargasdo  Navioscarregados


Containers  Funcionários navioparaocaisevice-versa oudescarregados
 Equipamentode
movimentaçãode containers

Polícia  Policiais  Prevençãodecrimes  Sociedadeprotegida


 Sistemadecomputador  Soluçãodecrimes públicocomsentimento
 Informações  Prisãodecriminosos desegurança
 Público

Contabilidade  Funcionários  Escrituraçãodecontas  Contasedemonstrativos


 Informações  Orientaçãocontábil  Publicadosecertificados
 Sistemadecomputador

Fabricante  Alimentosfrescos  Preparaçãodealimentos  Alimentocongelado


dealimentos  Operadores  Congelamento
congelados  Equipamentode
processamentodealimentos
 Frigoríficos

Predominantemente
processadoresdemateriais
Predominantemente Materiais transformados d
processadoresdeinformações
Predominantemente
processadoresdeconsumidores

emvárias oper
Todasas operações de Contadores Cabeleireiro
manufatura
Matrizdebanco Hotéis
Empresasdemineraçãoe de
extração Empresadepesquisade Hospital
marketing
Operaçõesdevarejo Transportedemassarápido
Analistasfinanceiros
Armazéns Teatro
Serviçodenotícias
Serviçospostais Parquetemático
Unidadedepesquisaem
Linhadeembarquedecontainers universidade Dentista

Empresasdetransporte Empresadetelecomunicações
rodoviário
Tiposde
Empresadenavegação
Navios
Instalações e funcionários
Fábricadepapel
Tanques para
Estaçãoderádio
Equipamento

de transformação —
instalações preparaçãoda massa de radiodifusão
Equipamentode
navegaçãoabordo Máquinas de Estúdios eequipamentos
fabricar papel de estúdio
Docas
Bobinadeiras Transmissores
Equipamentode
movimentaçãodemateriais Máquinas decorte Veículos externos
Prédios nocais Máquinas deembalagem de radiodifusão

Sistemas de reservas Caldeiras para geração


computadorizados de vapor
Armazéns Armazéns
Tiposde Marinheiros Operadores Disc jockeys
funcionários Engenheiros Químicose Locutores
Pessoal decozinha engenheiros químicos Técnicos
Assistentesde Engenheirosindustriais
navegaçãoabordo
Pessoal delimpeza
Pessoal demanutenção
Pessoal devenda de
passagens

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

A estratégia envolve a empresa num todo; é definida para atingir ações, objetivos e metas globais, à
médio e longo prazo. É definida pela alta direção da organização. A estratégia estabelece as diretrizes e
tem efeito abrangente.
A estratégia de operação é o padrão de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as
atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da
organização.
Conteúdo da Estratégia de Produção
O conteúdo da estratégia de operação é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a
produção escolhe para seguir.
Uma estratégia de produção sempre tem dois propósitos:
- Contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia.
- Auxiliar outras partes do negócio a fazer suas própria contribuição para a estratégia.
Hierarquia Estratégica
. Ambiente global;
. Ambiente econômico;
. Ambiente social.
Esses três ambientes consistirá em decisões sobre:
. Quais tipos de negócios o grupo quer conduzir;
. Em quais partes do mundo deseja operar;
. Quais negócios adquirir e de quais se desfazer;
. Como alcançar seu dinheiro entre os vários negócios.
Estratégia de Negócios
Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que
estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como pretende competir em seus mercados.
Consiste em: seus consumidores, mercados e concorrentes e a corporação da qual faz parte todos
os setores, produção, marketing, financeiro, pesquisa e desenvolvimento e, outros precisarão traduzir os
objetivos do negócio no que se refere a cada um deles. Precisam também determinar a melhor forma de
organizar seus recursos para apoiá-los.
Em outras palavras, cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas
ações no âmbito dos negócios.
Papel da função Produção.
Podemos citar como os mais importantes para a função produção:
. Como apoio para a estratégia empresarial;
. Como implementadora da estratégia empresarial;
. Como impulsionadora da estratégia empresarial.
Os Três Papéis da Função Produção
1)
Produção como seguidora - “Apropriada” para a estratégia.
A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos
que administra.

Produção ← Estratégia

2)
Produção como executora - “Implementadora” da estratégia.
A produção deve “fazer acontecer” transformando decisões estratégicas em realidade operacional.

Estratégia → Produção

3)
Produção como líder – “Impulcionadora” da estratégia.
A produção deve fornecer os meios para obtenção de vantagem competitiva.

Estratégia ← Produção

Estratégia Competitiva
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como, por exemplo:
. Informatização – dispor de um sistema de informações altamente computadorizado que permita
agilidade a precisão nas informações, antecipando-se aos concorrentes em suas decisões.
. Desmobilizações – vender patrimônio (imóveis e/ou empresas a fim de aumentar seu capital de giro ou
concentrar-se em um menor número de produtos ou processos produtivos.
. Qualidade total – obter vantagens competitivas através da comercialização de produtos de alta
qualidade.
. Aquisições – obter vantagem competitiva através da aquisição de empresas que disponham de melhor
tecnologia ou algum outro tipo de vantagem.
. Incentivos – obter vantagem através do envolvimento maciço de seus colaboradores, por meio de uma
maior motivação para obtenção de resultados.
Projeção da demanda – obter vantagem través da utilização de técnicas de projeção de demanda tão
precisa que lhe permitam conseguir margem de erro de estimativa muito baixa, proporcionando-lhe
indiretamente um menor custo.
. Robotização – obter vantagem através da automação da linha de produção, com robôs, manufatura
integrada por computadores, etc.

Quanto Produzir
Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao logo dos tempos é decidir sobre a
quantidade a ser produzida. O conflito é evidente:
- Produzir a mais gera custos desnecessários;
- Produzir a menos gera custo de não-atendimento, desgaste na imagem da empresa e perda de clientes.
Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos básicos da administração das operações e está
intimamente relacionado com a estratégia global da empresa.
A resposta a essa questão é obtida através da utilização de técnicas de demanda, que é um
imperativo dos negócios.

Cinco Objetivos de Desempenho da Produção


No estabelecimento de uma estratégia de manufatura, ou de operação, para ser mais abrangente,
devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes quanto a:
a) Custos
A produção de um bem e/ou serviço ao menor custo possível é um objetivo permanente de toda e
qualquer organização.
A dimensão custo, que pode traduzir-se em menor preço de venda, é o grande fator decisório do
consumidor. A redução de custos terá enorme impacto na vantagem competitiva.
Os custos de produção são:
- Custos com funcionários (salários, etc.);
- Custos de instalações, tecnologias e equipamentos (compra, conservação, operação e substituição de
hardware de produção);
- Custo de materiais ( materiais consumidos ou transformados na produção);
O custo é afetado por outros objetivos de desempenho;
- Operação de alta qualidade pode significar custos baixos;
- Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as micro operações, diminuem os
custos administrativos indiretos. Ambos esses efeitos podem reduzir o custo global da operação;
- Operações confiáveis (pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejado). Elimina o
prejuízo de interrupções e permite que as outras microoperações trabalhem eficientemente;
- Operações flexíveis (desperdício de tempo e capacidade, redução de custo).

b) Qualidade
Significa “fazer certas as coisas certas”.
Exemplo: Fábrica de automóveis.
. Todos os componentes são fabricados de acordo com as especificações;
. A montagem atendem às especificações;
. O produto é confiável;
. O produto é atraente e sem defeitos.
(satisfação dos consumidores externos; torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação;
satisfaz clientes e funcionários).
Qualidade Reduz Custos – (desperdício de tempo de funcionários em decorrência de custo para corrigir
problemas).
Qualidade Aumenta a confiabilidade – (irritação ou satisfação dos consumidores).

c) Objetivo da Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou
serviços.
Exemplo: Fábrica de automóveis.
. O tempo entre o pedido de um carro específico encaminhado por um revendedor e sua entrega ao
consumidor, é mínimo;
. O tempo de espera na assistência técnica, é mínimo.
Prazo de Entrega
. Quanto menor o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais satisfeito ficará o consumidor.
. Quanto menor o prazo de entrega, menores serão os estoques intermediários, maior será o giro do
estoque de matérias-primas, mais cedo será a realizada a receita e menores serão os desperdícios e
perdas, redução de custos de fabricação (demoras, transportes).
Rapidez Reduz Risco ( previsão de vendas, planejamento, organização, controle, acompanhamento)

d) Confiabilidade
Significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus serviços quando foram
prometidos.
Exemplo: Fábrica de automóveis.
. Entrega de veículos aos revendedores no tempo previsto;
. Entrega de peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto;
. Confiabilidade dos funcionários, das informações, etc.;
. Confiabilidade economiza dinheiro, tempo;
. Confiabilidade e estabilidade afetam a qualidade do tempo de operação.

e) Flexibilidade
É a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se às mudanças nas tendências do
mercado. Quanto mais rápida e flexível for, mais cedo sairá na frente dos seus concorrentes.
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação
faz como faz ou quanto faz.
Exemplo: Fábrica de automóveis.
. Flexibilidade de produto/serviço – introdução de novos modelos ( produtos e serviços diferentes);
. Flexibilidade de compostos – ampla variedade de opções disponíveis;
. Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados ( quantidades ou
volumes diferentes de produtos e serviços);
. Flexibilidade de entrega – habilidades de reprogramar as prioridades de produção (tempo de entrega
diferentes).

Flexibilidade nas Operações Internas.


- Flexibilidade agiliza a resposta;
- Flexibilidade maximiza tempo;
- Flexibilidade mantém confiabilidade.

Objetivos de Desempenho
Fazer certo as coisas proporciona vantagens em qualidade
Fazer as coisas com rapidez proporciona vantagens em rapidez
Fazer as coisas em tempo proporciona vantagem em confiabilidade
Fazer as coisas mais baratas proporciona vantagens em custo
Mudar o que você faz proporciona vantagem em flexibilidade
Os objetivos de desempenho provocam efeitos internos e externos. O custo interno é influenciado por
outros objetivos de desempenho.

Efeitos Externos dos Cinco Objetivos de Desempenho

Preço baixo,
Margem alta ou ambos

Tempo de entrega custo


reduzido
Rapidez Alta produtividade Confiabilidade
total
Produção rápida Operação confiável

Efeitos internos dos cinco


Objetivos de desempenho

Processos isentos Habilidades para


de erros mudar

Flexibilidade
Qualidade

Produtos /Serviços Freqüência de novos produtos/Serviços.


sob especificação Ampla variação de produtos/Serviços
Ajustamento de volume de entrega
PROJETO

Projeto do produto é um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado


quanto ao seu custo, com menor número de peças, mais padronização, modularidade, etc., e sua
qualidade, robustez e inexistência de falhas estudos demonstram que a maioria – 80% do problemas de
qualidade decorre do projeto do produto e não dos processos produtivos.

Projeto de processo significa:


- Arranjo físico das instalações;
- Tecnologia e pessoal de produção;
O projeto de um produto especifica:
- Seu custo; nº de peças; padronização; modularidade, etc., e suas qualidade; rubustez; inexistência de
falhas; ciclo de vida. Etc.

Atividades de Projeto em Gestão de Produção

Princípios Gerais de Projeto de Produção

Projeto de Produtos e Serviços Projeto de Processos

Geração do Projeto da Rede


Conceito

Triagem
Aranjo
Físico e
Fluxo
Projeto
Preliminar

Avaliação e Tecnologia de Projeto do


Melhoramentos Processo Trabalho

Prototipagem
do Projeto
Final

Pontos Importantes que Podem ser extraídos da Descrição de Projetos


a)
O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as atividades dos consumidores.
b)
A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos quanto a serviços, como a sistemas
(que chamamos de processos).
c)
A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação.
d)
O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em uma
especificação de algo que pode ser produzido.

Impacto do Projeto de Produto/Serviço e Processo nos Objetivos de Desempenho.


tivos De Objetivos Influência de bom projeto de produto/ser- Influência de bom projeto de processo
Desempenho viço.
Qualidade Pode eliminar pontos falhos potenciais Pode prover de recursos adequados que
e aspectos “propensos a erros” do produto são capazes de produzir o produ-to ou servi-
ou serviço. ço conforme suas especificações de projeto.
Rapidez Pode especificar produtos que podem ser Pode movimentar materiais, informacões ou
feitos rapidamente (por exemplo, usando clientes através de cada estágio do processo,
princípios de projeto modular) ou servi- sem demoras.
ços que evitam demoras desnecessárias.
Confiabilidade Pode ajudar a tornar possível cada estágio Pode fornecer tecnologia e pessoal que são
do processo ao exigir processos padroni- intrinsecamente confiáveis
zados e previsíveis.
Flexibilidade Pode permitir variações que proporcio- Pode prover recursos que podem ser modifi-
nam uma gama de produtos ou servi- cados rapidamente de forma a criar uma ga-
ços oferecidos aos clientes ma de produtos ou serviços.
Pode reduzir custos de cada peça compo- Pode assegurar alta utilização de recursos e,
Custo nente do produto ou serviço e também re- portanto, processos eficientes e de baixo cus-
duzir o Custo de combina-los to.

Atividades do Projeto

Aatividadede projet
daconcepçãoàespec
Projetoenvolveareduçãoprogressivadonúmerodealternat
final sejaobtido. Cadadecisãotomadareduzonúmerodeop
etapaseguinte.

O Projeto Envolve a Identificação de Opções


A incerteza na atividade de projeto é reduzida à medida que o projeto evolui da concepção à
especificação, com os projetistas escolhendo entre caminhos alternativos para atingir os objetivos do
projeto.

O Projeto Envolve Avaliação de Opções


. a viabilidade da opção do projeto – Podemos faze-la?
. a aceitabilidade da opção do projeto – Queremos faze-la?
. a vulnerabilidade de cada opção do projeto – Queremos correr riscos?

Aceitabilidade Vulnerabilidade
Viabilidade Quanto vale a pena? Que pode dar errado?
Quão difícil é?

Quais investimentos Qual retorno em melhoria Quais riscos corremos se as


financeiros e gerenciais de desempenho e financeiro coisas saírem erradas?
serão necessários? dará?

Categorias Gerais de Critérios de Avaliação de Opções de Projeto.

As questões chaves para avaliar a viabilidade de uma opção de projeto incluem:


- Temos habilidades (qualidade dos recursos), para realizar essa opção?
- Temos capacidade organizacional (quantidade de recursos), para realizar essa opção?
- Temos recursos financeiros para realizar essa opção?

As Questões Chaves Para Avaliar a Aceitabilidade de uma Opção de Projeto são:


- A opção satisfaz os critérios de desempenho que o projeto está tentando atingir? (Estes serão diferentes
para projetos diferentes).
- A opção dá um retorno financeiro satisfatório?
As Questões-Chaves Para Avaliar a Vulnerabilidade de uma Opção de Projeto Incluem:
- Entendemos todas as conseqüências da adoção da opção?
- Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se adotássemos a opção? Quais seriam as conseqüências
se tudo saísse errado? (Isso é chama do de “Risco de insucesso” de uma opção).

Os Quatro Aspectos do Projeto


- Criatividade – o projeto exige criação de algo que não exista antes.
- Complexidade – o projeto envolve decisões, sobre grande número de parâmetros e variáveis (desde a
configuração e desempenho globais até componentes, materiais, aparência e método de produção).
- Compromisso – o projeto exige balanceamento e requisitos múltiplos e algumas vezes conflitantes.
( Como desempenho de custos; aparência e flexibilidade de uso; materiais e durabilidade).
- Escolha – o projeto exige fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para um problema em todos
os níveis, desde o conceito básico até o menor detalhe de cor ou forma.
Comodeve serump

Alémdesatisfazer osconsumidores, oprojetoemproduçãov


com:

• Fácil erápidafabricação

• Poucosprováveiserrosdemanufatura

• Baixocustodeprodução
Ciclo de Vida da Produção
O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais
longos, outrosA nalo
mais gam
curtos, ente
outros que, o
já s proje
nascem tis
com tas
data despara
prevista erv iço
ser sten
retirado dotamcom
mercado, istopor
é,
com morte prevista.
Podemos associar o comportamento de clientes e concorrentes com o ciclo de vida dos produtos ou
• Sestá
serviços que a operação atis façamasexpectativasdosclientes
produzindo.
No momento em que os clientes não estão mais interessados em comprar um produto ou serviço, torna-se
•E
necessário uma análise ste
mais jamdda
profunda en trodac
manutenção ap
ou acita
retirada doçproduto
ãoda ouo perado
serviço çã oprodutiva
mercado.

• Debaixocustodeprestação
As Quatro fases do Ciclo de Vida do Produto

Amaneiradeprojetar oprocessoqueproduz oprodutoouse


significativonahabilidadedaproduçãoematender àsnecess
consumidores. Por isso, oprojetoafetaráosobje

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Crescimento lento Crescimento rápido Estabilização redução Declínio das vendas


de vendas no volume de vendas das vendas atingindo
um patamar
Introdução: o produto/serviço acaba de ser lançado no mercado. (baixo volume de vendas, baixo volume
de produção, pedidos sob encomenda e sob medida, produção em pequenos lotes). Muitos produtos não
passam desta fase.
Crescimento: o produto ganha aceitação no mercado, ou seja, passa a se firmar. Alteram a demanda e
alteram-se os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produção através da
padronização de partes de seus componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação
para estoque, etc.
Maturidade: necessidades do mercado começam a ser atendidas. Há estabilização na demanda e nos
processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.
Declínio: necessidades do mercado amplamente atendidas. Demanda decrescente. O produto passa a
perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar
que ele tenha morte natural.

Vimos que toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às necessidades de seus
consumidores ou clientes. Seu processo estará diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e
até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes.
No mundo em transformação em que vivemos a empresa que não se antecipar às necessidades de seus
clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.
Todo produto deve ser:
. Funcional – O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos
envolvidos, ter estética, comando auto-explicativos e devem ser compatível com as preocupações de
preservação do meio ambiente.
. Manufaturável – O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração
de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito cuidado deve se ter com a
utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas.
. Vendável – O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de
nada adiantarão as anteriores.

Desenvolvimento de Novos Produtos.


A forma como a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de
longo prazo e pode ser, basicamente, de três formas:
. Vender o que fabrica – a empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui.
A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai a
procura de compradores.
. Fabricar o que pode vender – A empresa ouve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer,
muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seu produto.
. Estratégia mista – A empresa utiliza as duas estratégias anteriores, procurando maximizar seus
recursos produtivos e desenvolvimento de novos produtos.
O desenvolvimento de um novo produto é uma arte ou uma ciência? Podemos dizer que os dois
componentes estão presentes, com maior ou menor intensidade, dependendo do produto em particular.
Entretanto existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas, conforme mostra abaixo:
Geração da idéia Aspectos Aspectos externos
Geração da idéia

Especificações funcionais

Projeto preliminar

Construção do Protótipo

Testes

Projeto final

Introdução

Avaliação

Geração de idéias – Nesta fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível ou de
estudos e pesquisas de mercado. São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de
competência, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de
recursos financeiros, etc. No que tange aos aspectos externos, são considerados os ninchos de mercado,
as tendências de desenvolvimento de tecnologia e a concorrência, utilizando-se muitas vezes, da chamada
engenharia reserva, isto é, desmonta-se um produto do concorrente e, através de análise minuciosa de
seus componentes, desenvolve-se um “novo” produto, incorporando-se novos materiais, análise de valor,
novos processos, etc.
Especificações funcionais – determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será sua função, suas
características básicas, como será fabricado, fontes de suprimento de matérias-primas e demais insumos,
que mercados específicos deverá atender, quanto deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a
seus concorrentes, etc.
Seleção do produto – Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nesta fase pode-se
iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade.
Projeto preliminar – Elabora-se um projeto preliminar do produto. É o momento de utilizar
conhecimento de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores,
numa espécie de parceria. È uma fase da engenharia simultânea. É feita uma análise minuciosa da
manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes.
Construção do protótipo – dependendo do produto, neta fase pode-se construir um modelo reduzido
para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado.
Testes – O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise da sua
robustez, do grau de sua aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes, etc. Muitas
vezes é feito também um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando
submetido a situações previamente estabelecidas.
Projeto final – Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificações
técnicas, fluxogramas de processos, etc.
Introdução – coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida.
Avaliação – Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são introduzidas as
alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade e estando em declínio, é
retirado do mercado.

Serviços Profissionais

Os serviços profissionais compreendem consultores de gestão, advogados, arquitetos, cirurgiões,


auditores, inspetores e segurança e alguns serviços especiais na área de computadores.
Idéias dos consumidores
A função de marketing é a responsável por manter olhos e ouvidos no mercado para identificar novas
oportunidades e possíveis produtos ou serviços adequados. Há muitas ferramentas de pesquisa de
mercado para coletar dados de maneira formal e estruturada, incluindo questionários e entrevistas, no
entanto, ouvir os consumidores de uma maneira estruturada, às vezes, pode ser um meio melhor para
gerar novas idéias.

Engenharia de reserva – consiste em desmontar um produto para entender como uma organização
concorrente o faz. Analisar exata e cuidadosamente um projeto de um concorrente e como o produto foi
produzido pode ajudar a identificar as características-chave do projeto que vale a pena ser seguida como
exemplo.

Transformação de uma Idéia em Conceito


z

Idéia

Forma Propósito
Forma Global do produto ou Anecessidade que o produto ou
serviço serviço deve satisfazer

Função Benefícios
A maneira como o produto ou As vantagens que o produto ou
serviço funcionam serviço trará aos consumidores

Conceito

Crivo da Função Produção


Precisa decidir se tem ou pode tornar disponíveis os seguintes recursos:
- Capacidade de produção;
- Habilidade de seus recursos humanos;
- Tecnologia que seria necessária.
Além disso, a função produção precisará fornecer as informações usadas para estimar custos prováveis
para produzir o produto ou serviço. Preocupa-se com a viabilidade.

Crivo Financeiro
Reunir informações para calcular as conseqüências financeiras de cada novo produto ou serviço, como:
- Necessidade de capital e investimento;
- Custos operacionais;
- Margem de lucro;
- Provável taxa de retorno.

PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e controle preocupam-se com o projeto da operação produtiva. Preocupa-se com a forma
física e a estrutura da produção, já que uma operação deve operar continuamente.

O que é Planejamento e controle


Garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os
recursos produtivos estejam disponíveis: na quantidade adequada; no momento adequado; no nível de
qualidade adequado.
O planejamento e controle exigem:
- Gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a satisfazer a demanda do consumidor;
- qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que a formalidade e os detalhes dos
planos e do controle possam variar.
Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras.
As que têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar.
As operações que têm um alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de controlar
devido à natureza imediata de suas operações.
A função planejamento e controle conciliam o fornecimento dos produtos e serviços de uma operação
com sua demanda.

Planejamento e Controle
Fornecimento de Demanda de
produtos e serviços produtos e serviços

Recursos de
produção As atividades que concilia, Consumidores da
fornecimento e demanda operação produtiva

As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e métodos de


decisões que conciliam estas duas entidades, que os gerentes de produção podem usar no correr da
produção.
Limitações à Tarefa de Planejamento e Controle
Em qualquer operação, o fornecimento de recursos não é infinito.
. Limitação de custos – os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados.
. Limitações de capacidade – os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites de
capacidade projetados para a operação.
. Limitações de tempo - os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo,
no qual eles ainda têm valor para o consumidor.
. Limitações de qualidade – os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de
tolerância projetados para o produto ou serviço.

Diferença Entre Planejamento e Controle

PLANO: um plano é uma formalização de que se pretende que ocorra em determinado momento no
futuro.
Um plano não garante que um evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que
aconteça. Os planos são baseados em expectativas, contudo, expectativas são apenas esperanças relativas
ao futuro.
As coisas nem sempre acontecem como esperado.
CONTROLE: é o processo de lidar com essas variáveis.
- Pode significar que os planos precisam ser redesenhados em curto prazo;
- Pode significar que será preciso fazer uma “intervenção” na operação para trazê-las de volta aos
“trilhos”.
O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu,
mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem.

Tarefa de Planejamento e Controle

O planejamento e controle requerem: a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume,


em termos de tempo, e em termos de qualidade.
- Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar, ou seja, é a
quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho;
- Seqüência: determinação da prioridade das tarefas a serem desempenhadas. Sequenciamento, também
pode ser entendido, quando o trabalho chega, e as decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as
tarefas serão executadas.
Podem ser:
. Prioridade ao consumidor;
. Data prometida de entrega;
. Outros.
- Programação: decisão do tempo (momento) de início e fim para cada tarefa. Am programação requer
um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles
devem terminar. Isto é, um programa.

Planejamento e Controle de Capacidade

Planejar e controlar a capacidade são uma das principais responsabilidades dos gerentes de produção, no
entanto, deve envolver outros gerentes funcionais. Há razões para isso.
- As decisões de capacidade têm um impacto em toda empresa;
- Todas as outras funções fornecem entradas (imputs) vitais para o processo de planejamento;
- Cada função do negócio normalmente deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias
“microoperações” para atender à função produção principal.

Capacidade Produtiva de uma Operação


É o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguida em condições normais de
operação durante determinado período de tempo.

Medição da Capacidade

O problema principal com a medição da capacidade não é tanto sua incerteza, mas, sua complexidade.
Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade sem
ambigüidade. (ambigüidade= duplo sentido, equívoco, duvidoso, incerto).
Planejamento e controle da capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação
produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isto normalmente significa decidir como a
operação deve reagir a flutuação da demanda.
Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da
administração da produção.
Medidas de Capacidade de Insumos e Produtos Para Diferentes Operações.
Operação Medida de Capacidade de Insumo Medida de Capacidade de Volume de Pro-
Dução
Fábrica de ar condicionado Horas de máquina disponíveis Numero de unidades por semana
Hospital Leitos disponíveis Numero de pacientes tratados por semana
Teatro Numero de assuntos Numero de clientes entretidos por semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano
Loja de venda no varejo Área de venda Numero de itens vendidos por dia
Companhia aérea Numero de acentos disponíveis noNumero de passageiros por semana
setor
Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawats de eletricidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques de fermenta- Litros por semana
ção
Nota: A medida mais comumente usada está mostrada em negrito.

Métodos Para Ajustar a Capacidade


A abordagem de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustada de alguma forma.
Existem diferentes métodos para conseguir isso, embora nem todos sejam viáveis para todos os tipos de
produção. Alguns desses métodos estão listados a seguir:
- Horas extras e tempo ocioso: o dia de trabalho pode ser estendido, e quando a demanda é menor do que
a capacidade nominal. O tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduzido,
podendo ser engajado em outras atividades, como limpeza ou manutenção;
- Variar o tamanho da forma de trabalho: ajustar o número de pessoas. Isto é feito contratando pessoal
extra durante os períodos de alta demanda e dispensando-os quando a demanda diminui. (Implicações de
custo, algumas éticas, devem ser consideradas).
Custos – recrutamento, adaptação, treinamento, baixa produtividade (aprendizagem), dispensa (algumas
indenizações);
- Usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal em tempo parcial (alocar pessoal ao turno noturno
depois do dia normal de trabalho);
- Subcontratação: em período de alta demanda, uma operação pode adquirir capacidade de outras
organizações.

Demanda Acumulada
Meses J F M A M J J A S O N D
Demanda Toneladas/mês
100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100
Dias Produtivos 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18
Demanda Tonelada/dia
5 8,33 8,33 7,14 9,52 13,64 16,67 50 30,95 20,46 9,52 5,56
Dias Acumulados 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237
Demanda Acumulada
100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325

Utilização e Eficiência

Capacidade do projeto = 168 horas/semana


Perdas planejadas = 59 horas
Capacidade efetiva = 109 horas
Perdas que podem ser evitadas = 58 horas
Produção real = 51 horas

UTILIZAÇÃO = Volume de produção real = 51h = 0,304


Capacidade de projeto 168 h

EFICIÊNCIA = Volume de produção real = 51h = 0,468


Capacidade efetiva 109h
Planejamento e controle de Estoque

Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de


transformação, ou seja, é qualquer recurso armazenado.

Tipos de Previsões de Produção

As previsões de produção podem ser de curto, médio e longo prazo.


- Curto prazo: até três meses;
- Médio prazo: até dois ou três anos;
- Longo prazo: acima de três anos.

Estratégia de Atuação

A fim de obter harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma
estratégia mista muito usada.

Atuação na Oferta de Recursos

- Admissão e demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo das necessidades de


mão-de-obra. Quando a variação da demanda é muito acentuada, como no exemplo dado acima, os custos
são muito altos, tanto na admissão (recrutamento, treinamento, etc.), quando na demissão (encargos
sociais, relocação, etc.).
- Horas extras: consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as necessidades decorrentes do
aumento da demanda. Nesse caso, os custos são bem maiores do que o trabalho em horas normais.
- Subcontratação: consiste em subcontratar com terceiros a fabricação das unidades que, por falta de
pessoal, certamente deixariam de ser produzida. Os custos são, de modo geral, maiores pois a empresa
subcontratada estará auferindo um certo lucro. Existem casos onde as subcontratações podem levar a um
menor custo.
- Estoques: consiste em fazer com que os estoques observem as diferenças decorrentes da variação da
demanda. Esta é a prática mais usada, embora também leve a custos elevados e a outros problemas
decorrentes da existência de estoque.

Planejamento e Controle “MRP”

MRP – Material Resouces Planning ( Planejamento de Recursos Materiais) ou Material Requirements


Planning ( Planejamento de Requisição de Materiais).
Auxilia as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de
informação computadorizado.
MRP pode significar o planejamento das necessidades de materiais (MRP-I) ou planejamento dos
recursos de manufatura (MRP-II).
O MRP-I data dos anos 60. Ele permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo
são necessários e em que momento. Para isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma
previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber.
O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses
pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e tempo similares a esses, mas
numa escala e grau de complexidade muito maior.
Para executar os cálculos de quantidade e tempo descritos, os sistemas de planejamento das necessidades
de materiais (MRP-I) normalmente requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos de
computador, os quais, quando o programa MRP-I é rodado, podem ser verificados e atualizados.
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP-I)

Carteira de Pedido Previsão de Vendas

Programa Mestre de
Produção

Lista de Materiais Registro de Estoque

Planejamento das
Necessidades de Materiais

Ordens de Compras Ordens de Trabalho


Planos de Materiais

1 - Pedido de clientes – as principais entradas para o planejamento das necessidades de materiais;


2 – Estimativa da quantidade e momento de pedidos futuros;
3 – O MRP executa seus cálculos com base na combinação dessas duas componentes futura.

Carteira de Pedido e Previsão de Vendas – denominada de gestão de demanda (engloba um conjunto de


processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor)
Envolve: cadastramento de pedidos, a previsão de vendas, a promessa de entrega, o serviço ao cliente e a
distribuição física.

Princípios do OTP (Optimized Production Technology) – Otimização da Tecnologia de Produção.


É uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos
recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos.

Planejamento e Controle – JUST IN TIME

O Planejamento e Controle Just in Time visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade
perfeita e sem desperdícios.
Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que
não se transformem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além
desses elementos temporais, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência.
Ele possibilita a produção eficaz em termo de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessária de componente, na quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de
instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.

Just in Time Como Filosofia de Produção

O Just in Time é uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de planejamento e controle.


- Elimina desperdícios;
- Envolvimento de todos;
- Aprimoramento contínuo.

O Just in Time como um Conjunto de Técnicas para a Gestão da Produção

- Práticas básicas de trabalho;


- Projeto para manufatura;
- Foco na produção;
- Máquinas pequenas e simples;
- Arranjo físico e fluxo;
- Envolvimento total das pessoas;
- Visibilidade;
-Fornecimento Just in Time

O Just in Time como um Método de Planejamento e Controle

- Programação puxada;
- Controle Kamban;
- Programação nivelada;
-Modelos mesclados;
- Sincronização.

Técnicas de Planejamento e Controle Just in Time

São aquelas que tratam especificamente do planejamento e controle da produção.


As técnicas e abordagem são as seguintes:
Controle Kamban, programação nivelada, modelos mesclados e sincronização.

Medida e Melhoria do Desempenho da Produção

Identificar se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente.


Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um
pré-requisito para melhoramento.
As necessidades e o desempenho da produção, ambos mudam ao logo do tempo. Os cinco objetivos de
desempenho são;
Custo, velocidade, Qualidade, flexibilidade e confiabilidade, levando-se em conta o fator TEMPO.

Algumas Medidas Parciais de Desempenho Típicas.

Objetivo de Desempenho Algumas Medidas Típicas


- Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega;
- Variação contra orçamento;
- Utilização de recursos;
Custo - Produtividade da mão-de-obra;
- Valor agregado;
- Eficiência;
- Custo por hora de produção.
- Tempo de cotação do consumidor;
Velocidade - Freqüência de entrega;
- Tempo de atravessamento real versus teórico
- Tempo de ciclo.
- Numero de defeitos por unidade
- Nível de reclamações dos consumidores;
Qualidade - Nível de refugo;
- Alegações de garantia;
-Tempo médio entre falhas;
- Escore de satisfação do consumidor.
- Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços;
- Faixas de produtos ou serviços;
- Tempo de mudança de máquinas;
Flexibilidade - Tamanho médio do lote;
- Tempo para aumentar a taxa de atividade;
- Capacidade média/capacidade máxima;
- Tempo para mudar programações.
- Porcentagem de pedidos entregue com atrasos;
- Atraso médio de pedidos;
Confiabilidade - Proporção de produtos em estoque;
- desvio médio de promessa de chegada;
- Aderência a programação.

Prevenção e Recuperação de Falhas

Os gerentes de produção, que quase sempre estão preocupados com a melhoria da confiabilidade de sua
produção e dos produtos e serviços que produzem, tentam ter em funcionamento estratégias que visam
minimizar a probabilidade de falhas e aprender a partir das falhas quando elas ocorrem. Também
precisam reconhecer, entretanto, que as falhas ocorrerão, apesar de todas as tentativas de preveni-las. O
que é importante neste caso é que tenham políticas que os ajudem a se recuperar das falhas quando estas
ocorrem.

Falhas do Sistema
Sempre há uma probabilidade de que, ao fabricar um produto ou prestar um serviço, as coisas podem sair
erradas. Erros são inevitáveis e parte intrínseca da vida; nada é perfeito.
As organizações, portanto, precisam discriminar as diferentes falhas e prestar atenção especial àquelas
que são críticas por si só ou porque podem prejudicar o resto da produção. Para fazer isso precisamos
entender por que alguma coisa falha e ser capazes de medir o impacto da falha.

Tipos de falhas que podem ocorrer na produção


Falhas de suprimentos; Falhas do cliente; Falhas de projeto; Falhas das instalações; Falhas do pessoal.

Porque as coisas Falham


As falhas na produção podem ocorrer por razões muito diferentes. As máquinas podem quebrar, os
clientes podem fazer pedidos inesperados que a produção não consegue atender, o pessoal pode cometer
erros simples em seus trabalhos, que impedem o trabalho normal, os materiais dos fornecedores podem
estar defeituosos e assim por diante.
- aquelas que têm sua fonte dentro da produção, porque seu projeto global foi mal feito ou porque suas
instalações (máquinas, equipamentos ou pessoal não fazem as coisas como deveriam);
- aquelas que são causadas por falhas no material ou informações fornecidas à operação;
- aquelas que são causadas por ações dos clientes.

Prevenção e Recuperação de falhas


Em termos práticos, os gerentes de produção têm três conjuntos de atividades que se relacionam a falhas.
O primeiro diz respeito à compreensão de quais falhas estão ocorrendo na produção e por que ocorrem.
Uma vez entendida a natureza de todas as falhas, a segunda tarefa é analisar as formas de reduzir a
probabilidade de falhas ou minimizar as conseqüências das mesmas. A terceira tarefa é elaborar políticas
e procedimentos que ajudem a produção a se recuperar das falhas quando ocorrem. A primeira dessas
tarefas é, na realidade, um pré-requisito para as outras duas.

Detecção e Análise de Falhas


Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produção primeiro devem contar com mecanismos que
asseguram que percebam rapidamente que uma falha ocorreu e, segundo, ter procedimentos disponíveis
que analisam a falha para descobrir sua causa primeira.
Análise das Falhas
Uma das atividades críticas para uma organização quando uma falha ocorre é entender por que ocorreu.
Esta atividade é chamada análise de falhas. Há diversas técnicas e abordagens diferentes que são usadas
para descobrir a causa primeira de falhas.

Manutenção.
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela quais as organizações tentam evitar falha de suas
instalações físicas. É uma parte importante da maioria das atividades de produção, especialmente aquelas
cujas instalações físicas têm um papel fundamental na produção de seus bens e serviços.

Três Abordagens Básicas Para a Manutenção.


1 – Manutenção corretiva
Como o nome diz, esta abordagem significa deixar as instalações continuarem a operar até que quebrem.
O trabalho de manutenção é realizado somente após a falha ter ocorrido. Por exemplo: as televisões, os
equipamentos de banheiros.
2 – Manutenção preventiva
A manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza,
lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos pré-planejados.
3 – Manutenção preditiva
Manutenção preditiva visa realizar manutenção somente quando as instalações precisam dela. Por
exemplo, equipamentos de processamento contínuo, como os usados para cobrir papel fotográfico,
funcionam por longos períodos, de modo a conseguir a alta utilização necessária para a produção
eficiente em custos. Parar a máquina para trocar, digamos, um mancal, quando não é absolutamente
necessário faze-lo, retiraria esses equipamentos de operação por longo período e reduziria sua utilização.
Neste caso, a manutenção preditiva pode incluir a monitoração contínua das vibrações, por exemplo, ou
algumas outras características da linha. Os resultados desta monitoração seriam então a base para decidir
se a linha deveria ser parada e os mancais substituídos.
Benefícios da Manutenção
- Segurança melhorada, confiabilidade aumentada, qualidade maior, custos de operação mais baixa,
tempo de vida mais longo.