STÊNIO DE SÁ ALBUQUERQUE JÚNIOR

A IMPLANTAÇÃO DOS CONCEITOS DE ERGONOMIA NUMA EMPRESA É UM

INVESTIMENTO
 RECIFE
2007
STÊNIO DE SÁ ALBUQUERQUE JÚNIOR

A IMPLANTAÇÃO DOS CONCEITOS DE ERGONOMIA NUMA EMPRESA É UM

INVESTIMENTO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como requisito parcial à Universidade de
Pernambuco – Escola Politécnica, sob a
orientação do Professor Dr. Sérgio Braga para a
obtenção do grau de Pós-Graduação em
Engenharia de Segurança do Trabalho.
 RECIFE
2007
STÊNIO DE SÁ ALBUQUERQUE JÚNIOR

A IMPLANTAÇÃO DOS CONCEITOS DE ERGONOMIA NUMA EMPRESA É UM

INVESTIMENTO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como requisito parcial à Universidade de
Pernambuco – Escola Politécnica, sob a
orientação do Professor Dr. Sérgio Braga para a
obtenção do grau de Pós-Graduação em
Engenharia de Segurança do Trabalho.

Aprovado em: __ / __ / __.

BANCA EXAMINADORA
 A minha Esposa Ana Paula Borba, pelo companheirismo e compreensão.

Aos meus pais, por todo sacrifício que fizeram por mim.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Sérgio Braga, pela orientação segura e responsável, além da sua amizade.

Aos funcionários Neuza e ______da UPE, pela ajuda para a realização das pesquisas de campo e
do trabalho em equipe.
 "A Perseverança é a mãe da boa sorte,
e Deus dá todas as ferramentas para o trabalho sistemático"
                                                                                        (Benjamim Franklin)

RESUMO

A economia mundial tem apresentado um crescimento lento, fazendo com que as empresas
desenvolvam e busquem melhores maneiras de administrar seus recursos. Atualmente as
empresas estão se tornando “enxutas”, eliminando os desperdícios encontrados nos diversos
tipos de indústrias para obter vantagens competitivas. Isso vem acontecendo através da
implantação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção, também conhecido como sistema
de produção enxuta. Mas, mesmo o Sistema Toyota de Produção, apresenta oportunidades de
melhoria, devido aos problemas causados aos trabalhadores pela necessidade sempre
crescente de aumento da produtividade e qualidade nos produtos. Este trabalho discute as
inovações propostas pela Ergonomia, e que o investimento em Ergonomia tem retorno
garantido. Analisando os resultados obtidos, pode-se afirmar que a implantação de um
Programa Ergonômico é um excelente método de gestão para reduzir a incidência das lesões
por esforços repetitivos causadas por distúrbios músculo-esquelético relacionados ao trabalho,
e garantir aumento de produtividade operacional.

Palavras-chave: Produtividade. Custo-Benefício. Trabalho em Equipe. Resultados.    Ergonomia.

ABSTRACT
 LISTA DE IMAGEM

Tabela 1 Evolução da resolução dos itens ergonômicos priorizáveis.........................69

Gráfico 1 Velocidade de resolução de itens ergonômicos priorizáveis........................69
Gráfico 2 Incidências de queixas de lombalgias no ambulatório.................................70
Gráfico 3 Acompanhamento de queixas ergonômicas por setor..................................60
Gráfico 4 Acompanhamento de queixas por tipo.........................................................60
Imagem 1 Fluxograma do sistema de gerenciamento de queixas ergonômicas............59
Imagem 2 Processo de implementação da gestão ergonômica......................................14
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 13
1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 18
1.1 ERGONOMIA 18
1.2 ERGONOMIA E ESTRATÉGIA 18
1.3 POSTOS DE TRABALHO 19
1.4 CUSTOS HUMANOS NO TRABALHO 20
1.5 TAREFA: OBJETIVOS, MEIOS E INTERAÇÕES 21
1.6 ACIDENTES/ INCIDENTES NO TRABALHO 21
1.7 CARACTERIZAÇÃO 23
1.8 RISCOS OCUPACIONAIS 23
1.8.1 Classificação dos riscos 25
1.9 LER / DORT 25
1.10 MICROERGONOMIA 27
1.11 MACROERGONOMIA 27
1.12 SISTEMA 27
1.12.1 Sistema de produção 28
1.12.2 Sistema de Gestão da Produção 28
 1.13 LIDERANÇA ESTILO COACH 28
1.14 TRABALHO EM EQUIPE 30
2 A CONSTRUÇÃO HISTÓRICA DO PROCESSO ERGONÔMICO 32
2.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO FEUDAL 32
2.2 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 32
2.3 A OBRA DE TAYLOR 33
2.4 A OBRA DE FORD 34
2.5 TAIICHI E O TOYOTISMO 36
2.5.1 Kaizen 36
2.5.2 Sistema Toyota de Produção 37
2.6 SISTEMA ERGONÔMICO 38
3 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ERGONÔMICA 40
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 40
3.2 OBJETIVO DE UM PROGRAMA DE ERGONIMIA 40
3.3 AÇÕES BÁSICAS 41
3.3.1 Formação do Comitê 41
3.3.2 Comitê de Ergonomia: 42
3.3.3 Grupos de Área 43
3.3.4 Superintendentes e Supervisores de Departamento e Área:Oferecer aos funcionários
do departamento o treinamento básico de Ergonomia (disponibilizar recursos): 44
3.3.5 Equipe de Segurança: 44
3.3.6 Serviço Médico 45
3.3.7 Presidente do Comitê de Ergonomia 46
3.3.8 Coordenador do Programa de Ergonomia 46
3.3.9 Aquisição e Logística 47
3.3.10 Projetos / Engenharia 47
3.3.11 Membro da Qualidade / Métodos 48
3.3.12 Sistemas e informação 48
3.3.13 Funcionários 48
3.3.14 Profissional de Ergonomia 49
3.3.15 Escolha dos Membros 49
3.4 TREINAMENTO SOBRE O PROTOCOLO DE ERGONOMIA 50
3.5 PLANO MESTRE 50
3.5.1 Definir e comunicar datas das auditorias de implantação do roteiro ergonômico 51
3.6 IDENTIDADE DAS OPORTUNIDADES DE MELHORIAS 51
3.6.1 Identificar os dados históricos sobre doenças musculoesqueléticas e sobre lesões 51
3.6.2 Atualização do Inventário de riscos ergonômicos 51
3.6.3 Classificação de dados sobre incidente e geração de gráficos de Pareto 52
3.6.4 Listar e descrever os tipos de incidentes 52
3.6.5 Definição do sistema de coleta de dados 52
3.7 DEFINIR AÇÕES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS E ESTABELECER PADRÕES 53
3.7.1 Consultar normas e escrever um Programa formal 53
3.7.2 Consultar outros Programas de Ergonomia 53
3.7.3 Revisar Programa local 54
 3.7.4 Criar logística de controle de dados de Ergonomia 54
3.7.5 Criar e divulgar fluxo de gerenciamento dos casos de DORT 54
3.7.6 Criar sistemática de avaliação de postos de trabalho 55
3.7.7 Estruturar o ambulatório médico para demandas geradas pelo processo ergonômico
55
3.8 DEFINIÇÃO DE RESPONSABLIDADES 56
3.8.1 Definir profissional de Ergonomia 56
3.8.2 Definir subgrupos no Comitê 56
3.8.3 Análises de Riscos, mapeamento das áreas críticas e proposição de soluções. 56
3.8.4 Gerenciamentos dos dados de incidentes e queixas 57
3.8.5 Definir o sistema de coleta de dados 59
3.9 PESSOAS E TREINAMENTO 59
3.9.1 Treinamento para os compradores 60
3.9.2 Treinamento para grupos da área de processos e métodos 60
3.9.3 Definir programa formal de treinamento para o Comitê 61
3.9.4 Definir programa formal de treinamento para 100% da fábrica 61
3.9.5 Definir programa formal de treinamento para formação de profissional 61
3.10 EQUIPAMENTOS 62
3.10.1 Estruturar o ambulatório médico para reabilitar os casos de DORT 62
3.10.2 Rever os critérios de compra dando um enfoque maior aos itens ergonômicos 62
3.11 DEFINIR CONDIÇÕES FÍSICAS E ESTABELECER PADRÕES 62
3.11.1 Rever e solucionar as atividades contempladas na planilha de priorização 63
3.11.2 Programar as ações nos postos de trabalho a partir das necessidades levantadas na
ARE 63
3.12.1 Incluir Ergonomia no Programa de idéias da fábrica 64
3.12.2 Fazer do registro de situações potenciais uma ferramenta eficaz na identificação de
riscos ergonômicos 64
3.13 MELHORAR SISTEMA PARA MANTER VANTAGENS ADQUIRIDAS 65
3.13.1 Criar quadro de Gestão visual 65
3.13.2 Formalizar o Programa de observação de tarefa para edificação da eficácia de
melhorias implantadas 65
3.13.3 Criar e divulgar um fluxo de transferência de tecnologia 66
3.13.4 Formalizar e cumprir o Programa de auditoria 66
CONSIDERAÇÕES FINAIS 67
REFERÊNCIAS 70
ANEXO 1 – A FERRAMENTAS DE ANÁLISE ERGONÔMICA 71
ANEXO 2 – MÉTODO SUE ROGERS 72
ANEXO 3 – NIOSH – 1991: EQUAÇÃO REVISADA DE LEVANTAMENTO DE CARGAS 73

INTRODUÇÃO
OBJETIVOS GERAIS
Apresentar aplicação prática da implantação de um Programa de Ergonomia
demonstrando as melhorias ocorridas e a auto-sustentação do sistema implantado em uma
indústria metalúrgica.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Atender ao Protocolo de Empresa, sobre Ergonomia;
● Revisar a literatura conceituando a Ergonomia aplicada a Indústria
● Apresentar metodologias de gestão e análise ergonômicas utilizadas durante a
implementação das mudanças.
● Identificar oportunidades de melhorias ergonômicas
● Implementar Ações de Melhorias Ergonômicas;
● Definir condições físicas básicas;
● Melhorar o sistema para manter as vantagens adquiridas.

HIPÓTESE
Considera-se como hipótese que a escolha ou implantação de um sistema de gestão
ergonômica pode influenciar diretamente na produtividade da empresa e permitir o seu
crescimento sustentável e que um sistema contínuo de implantação de melhorias só existe a
partir da estruturação de normas e procedimentos validados com todo o corpo (funcionários de
várias áreas) da empresa para um maior aproveitamento dos recursos e renovação tecnológica,
mostrando-se como um diferencial competitivo.
JUSTIFICATIVA
A relevante importância que a sociedade tem dado a temas de mudanças pertinentes ao
seio das organizações evidencia um maior envolvimento e integração dos sujeitos sociais e
corporativos.
A criação do conceito do desenvolvimento sustentável pressupõe um equilíbrio entre o
homem, seu trabalho e o meio ambiente.
O egocentrismo causado por um capitalismo desenfreado, já não pode retirar do
homem a sua criatividade, pois que a mesma tem sido a alavanca das grandes mudanças do
nosso século.
A linha de produção conceituada por Ford não pode ser o único modelo produtivo a
orientar a gestão das organizações, uma vez que pressupõe uma centralização do poder e uma
simplificação extrema das tarefas em detrimento do desenvolvimento holístico do ser.
A necessidade de adotar estratégias inovadoras, pois os modelos usuais já não atendem
de forma completa, bem como, as velozes modificações dos espaços de trabalho. Motivou-nos
ao estudo e desenvolvimento desses temas.
Esse trabalho evidencia que a aplicação da ergonomia no processo produtivo representa
um investimento com retorno garantido para Empresa, a alocação de recursos para
levantamento, planejamento e implementação de melhorias ergonômicas impactam
diretamente na segurança, saúde dos funcionários e na melhoria dos resultados operacionais
auferindo maior eficiência e produtividade das atividades.
PROBLEMAS E DELIMITAÇÃO DO TEMA
A aplicação da Ergonomia num ambiente industrial precisa ocorrer em etapas que são
determinadas pelo ritmo produtivo e pelas estruturas hierárquicas da empresa para que
alcance abrangência relevante e transformadora. A inserção de mudanças precisa ser
referendada pelos trabalhadores, mas isso muitas vezes não acontece, e a Ergonomia passa a
ser um caminho de muitas idas e vindas.
Embora a ciência seja uma grande ferramenta na realização das mudanças, nunca
poderemos desprezar o conhecimento natural e a experiência dos operadores dos sistemas e,
não raro, incorremos nesse erro.
Anteriormente, outras tentativas fracassaram justamente por distanciar a Ergonomia do
cotidiano do chão de fábrica. Enfrentamos problemas para sermos reconhecidos como um
grupo atuante devido á resistência que outras abordagens causaram nos funcionários e
gestores.
A corporação tinha os recursos para realizar as mudanças (como têm muitas vezes as
empresas de uma forma geral), mas precisava ser convencida de que as soluções eram viáveis
e, nesse aspecto, buscamos o que de melhor a Tecnologia pudesse nos oferecer, não nos
limitando as soluções encontradas no mercado nacional, mas trazendo de qualquer lugar a
solução para os problemas enfrentados por nossos colaboradores.
A escolha da Consultoria de Ergonomia que nos ajudou nessa implantação foi criteriosa.
Após avaliarmos muitas propostas dispensamos as que nos pareciam excessivamente
acadêmicas e optamos pelas que tinham uma abordagem mais direta das demandas.
Uma outra etapa envolveu a disputa pelos melhores gestores, pois não éramos os únicos
grupos da fábrica a tratar de assuntos de segurança! Conquistar as melhores “mentes” era
estratégico e tivemos que manter muitas vezes disputas acirradas com outros grupos para
conseguir isso.
Quando nosso público foi conquistado a nossa identidade visual ficou ainda mais conhecida
e as idéias e minisistemas (Gerenciamento de queixas ergonômicas, sistemas de análise de
incidentes potenciais ergonômicos, etc.) foram se multiplicando.
O presente trabalho não considera os aspectos psico-sociais, uma vez que, embora estes
fatores também sejam relevantes para Ergonomia, mostramos apenas a visão administrativa da
Produção e da Engenharia até a presente etapa do processo.
Estes aspectos serão aprofundados no futuro, porém, utilizar este tipo de abordagem no
início, nos pareceu arriscado, pois poderia afastar, ao invés de conquistar, gestores e
colaboradores. O nosso trabalho não foi desenvolvido como um processo passageiro, mas
como estruturação de bases para abordagens ainda mais avançadas.
METODOLOGIA DA PESQUISA
A partir de uma demanda crescente evidenciada em dados de saúde relacionados à
ocorrência de LER/DORT, da necessidade de modificar máquinas, processos e equipamentos
obsoletos e da percepção de como os fatores humanos afetavam os objetivos de produtividade
e qualidade, bem como, de exigências corporativas da matriz da empresa, passamos a instalar
um sistema de gestão para gerenciar a implantação dos sistemas e subsistemas de gestão
ergonômica.
Nosso principal referencial teórico-prático foi um documento interno denominado “Guia
de implementação de um Programa de Ergonomia”, este referencial teórico é apenas citado
aqui, mas não pode ser anexado por ser uma informação restrita. Outras fontes literárias
também foram utilizadas e constam na bibliografia. Apesar de termos as fontes citadas, criamos
um caminho próprio, pois, embora respeitemos e acreditemos na visão sistêmica, entendemos
que elementos isolados precisam ser criados e fortalecidos, para só depois serem ligados entre
si, através de estruturas documentais e lógicas prontas a darem respostas rápidas às demandas
pontuais das áreas e de funcionários específicos, garantindo um tratamento personalizado.
As análises ergonômicas realizadas por uma consultoria contratada e por subgrupos da
fábrica, dados do setor de Engenharia e Projetos e dados do ambulatório médico,
diagnosticaram os principais problemas possibilitando a estruturação de um processo decisório
que foi bem aceito pelos trabalhadores e possibilitou uma consciente aplicação dos recursos
financeiros.
Os resultados deste conjunto de ações foram referenciados em outros países da América
Latina e nos EUA como uma Prática Excelente e ajudou na melhoria do desempenho da
localidade em auditorias corporativas referentes a esta temática.
A matriz da empresa, há cerca de 10 anos atrás, determinou que todas as localidades da
empresa no mundo diminuíssem em 50% os seus riscos ergonômicos. Pessoas foram treinadas
em vários níveis do básico ao avançado e um grupo chamado Comitê de Ergonomia foi
formado.
Iniciamos a preparação dos documentos a partir da definição da palavra Ergonomia.
Muitas definições foram analisadas, porém a adoção de uma de nossa autoria pareceu-
nos, além de um grande desafio, uma oportunidade de contextualizar o pensamento
ergonômico dentro de nossa cultura organizacional. Adotamos a seguinte definição:
“Ergonomia é a estratégia de gestão que proporciona aos nossos colaboradores um ambiente
de trabalho saudável e confortável com conseqüente melhora na produtividade” (Definição
dada pelo comitê em 2005)
Vale salientar que o uso da palavra “gestão” deve ser entendido aqui com o sentido de “ação” e
não com o de “condução”, como comumente estamos acostumados a utilizá-la, e que a
aplicação desta palavra com esta acepção, justifica-se com o objetivo maior da ação
ergonômica, qual seja, a transformação da realidade do trabalho.
Passamos a uma revisão da literatura e conhecemos os conceitos de Macro e Microergonomia.
Ambas as abordagens são importantes e contribuem para que os objetivos sejam alcançados,
porém sugerimos a hipótese, que a pratica tem demonstrado verdadeira, que a
Macroergonomia só pode ser implantada com a preparação das bases de uma cultura
ergonômica e é este o caminho que só a Microergonomia pode pavimentar.
Outra hipótese foi de que a Macroergonomia poderia ser considerada mais do que uma
simples abordagem de problemas pontuais e estruturais de uma organização, seus conceitos
estendidos representariam um método de gestão em larga escala de sistemas, onde homem e
máquinas pudessem trabalhar em harmonia.

Imagem 1- Processo de Implantação da Gestão Ergonômica

1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS

1.1 ERGONOMIA

A palavra Ergonomia é formada pelos prefixos gregos Ergo (Trabalho) e Nomos (Regras). A
origem etimológica da palavra, contudo, não expressa a amplitude da matéria. Vejamos o que
alguns pesquisadores dizem:
“Ergonomia é o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho, equipamento e
ambiente e, particularmente, a aplicação dos conhecimentos de anatomia, psicologia e
fisiologia na solução dos problemas surgidos desse relacionamento” (Wisner 1987).
“Ergonomia é o conjunto dos conhecimentos científicos relacionados ao homem e necessários à
concepção de instrumentos, máquinas, dispositivos que possam ser utilizados com o máximo
de conforto, segurança e eficiência” (Wisner 1987).
“Ergonomia é arte na qual são utilizados o saber tecnocientífico e o saber dos trabalhadores
sobre sua própria situação de trabalho” (Wisner 1994).
“Ergonomia é o conjunto de conhecimentos a respeito do desempenho do homem em
atividade, a fim de aplicá-los à concepção de tarefas, dos instrumentos, das máquinas e dos
instrumentos de produção” (Laville 1977)

1.2 ERGONOMIA E ESTRATÉGIA

“Estratégia é entender que lutar e vencer em todas as batalhas não é a glória suprema, mas a
glória suprema consiste em quebrar a resistência do inimigosem lutar”
(Sun Tzu).
Esta definição milenar, embora possa, a principio, parecer preciosismo para os dias atuais, esta
extremamente sintonizada com o contexto de nossa época, onde o que se busca é uma forma
de gestão em que a negociação esteja no cerne de nosso pensamento e não o conflito. O que
mudou no mundo industrial para que isso acontecesse? A análise histórica nos fornece um
referencial para responder a esta pergunta.
Na Pré-história as tribos primitivas que aplicavam os melhores métodos de combate e de
fabricação de armas conseguiam o alimento tão precioso à subsistência.
Com o início da civilização a ambição humana passa a motivar as disputas. Chineses, gregos e
romanos formalizam tratados sobre a arte bélica e sobre a administração dos povos
dominados. Passa a existir uma preocupação com os impactos da ação destruidora. A melhor
vitória é conseguida com menos custos.
No Japão medieval, o pensamento estratégico é associado à busca espiritual dos guerreiros,
predomínio de uma ética rigorosa em combate, além da busca do equilíbrio entre o corpo e a
mente.
Na Itália, no mesmo período, Maquiavel ensina aos príncipes a conservarem seu poder
independentemente dos meios empregados e enfatiza a importância de tratar bem o povo.
Nos dias atuais as disputas comerciais acentuadas entre países e empresas acentuam a
necessidade de usar a experiência das Guerras reais, nas lutas por mercados consumidores.
Predomínio da negociação e início da “Administração científica do trabalho”
No Japão o desenvolvimento de práticas de produção e comércio inovadoras, baseadas nas
artes marciais, recupera a indústria japonesa.
Nestes fatos percebe-se nuances da presença da Ergonomia Organizacional na evolução da
humanidade e conseqüentemente da estratégia, pois, embora à Ergonomia tenha seu
surgimento oficial associado ao desenvolvimento tecnológico, surgido a partir da segunda
guerra mundial, ela sempre esteve presente junto com a atividade humana. Em cada método,
ferramenta ou nova forma administrativa em que o homem foi considerado a Ergonomia estava
presente.
1.3 POSTOS DE TRABALHO

Um posto de trabalho é o sistema onde uma atividade alcança um objetivo pré-estabelecido pela
organização.
O posto de trabalho será assim caracterizado pelas atividades desempenhadas pelo indivíduo no
processo produtivo.
Para o empilhador será a fábrica. Para o operador sua máquina. Para a secretária a sua mesa.
O posto de trabalho recebe informações e percebe-se um fluxo de produção que será afetado pela
adequação quanto aos aspectos microergonômicos e macroergonômicos da situação de trabalho.

1.4 CUSTOS HUMANOS NO TRABALHO

As atividades implicadas no trabalho, seu ambiente físico e social, exercem sobre o trabalhador
um certo número de constrangimentos, exigindo-lhe gastos de natureza diversos: físico,
mental, emocional e afetivo – e acarretando, portanto, desgastes e custos para o indivíduo.
A atividade profissional pode trazer prazer e satisfação em graus muito diversos, que variam de
acordo com a tarefa executada. No entanto, cabe colocar os problemas das condições de
trabalho em termos de custos que devem ser reduzidos, aproximando-se assim, mais
realisticamente, do modo como se vive o trabalho.
Os custos humanos do trabalho – mortes, mutilações, lesões permanentes e temporárias,
doenças e fadiga – são resultados dos acidentes e incidentes, da carga de trabalho. A carga de
trabalho por sua vez, é conseqüência dos constrangimentos impostos ao operador durante a
realização da tarefa.
Montmollin (1996), ao explicar a questão dos constrangimentos e custos humanos do trabalho
apresenta três níveis: o nível das condições de trabalho, o nível da atividade, o nível dos efeitos
das atividades.
No nível das condições de trabalho têm - se as características do operador, sua capacidade de
trabalho, o que compreende: idade, sexo, condições físicas, condições psíquicas, escolaridade,
proficiência, cultura e motivação. Ainda no nível das condições de trabalho situam-se os fatores
que atuam sobre o trabalhador durante o desempenho das atividades da tarefa: os objetivos e
exigências da tarefa; o ambiente da tarefa (físico, químico e organizacional).
No nível da atividade da tarefa têm-se as ações desempenhadas pelo operador durante a
execução da tarefa: tomada de informações, decisões, manipulações acionais, comunicações,
deslocamentos, movimentações de materiais, posturas assumidas. O desempenho das
atividades da tarefa, em condições que implicam em maiores ou menores constrangimentos,
determina o nível dos efeitos da atividade.
No nível dos efeitos da atividade apresentam-se as cargas de trabalho, as conseqüências para o
operador, os custos humanos do trabalho. Paralelamente, têm-se o desempenho do operador,
o rendimento do trabalho, a produtividade e a qualidade do trabalho.
Uma adequada análise dos custos humanos no trabalho deverá usar como referência os três
níveis citados.

1.5 TAREFA: OBJETIVOS, MEIOS E INTERAÇÕES

Segundo Laville (1986) tarefas e atividade são duas noções essenciais. A tarefa é o objetivo a
atingir, o resultado a obter. Assim, a tarefa de uma enfermeira é propiciar os cuidados
apropriados aos doentes. A de um motorista de um caminhão, entregar encomendas em locais
definidos.A de um operador de empilhadeira, a movimentação de cargas.
Para realizar atribuem-se os meios Curativos, medicamentos, uma lista de prescrições, para a
enfermeira. Um caminhão e uma lista de entregas ao motorista. Uma empilhadeira e uma
ordem de serviço para o empilhador. Determinam-se, também as condições nas quais se devem
realizar a tarefa: tempos, horários, paradas, ordem das operações e também um espaço, um
ambiente físico e os regulamentos a respeitar.
Para realizar a tarefa com os meios disponíveis e nas condições definidas, o trabalhador
desenvolve atividades: ele se desloca, executa gestos, olha, escuta; ele organiza seu trabalho,
planeja suas ações, procede a raciocínios. A atividade também coloca em jogo as funções
fisiológicas e mentais – os músculos, as articulações, o sistema cardiopulmonar
, a visão, a audição, o tato, a memória, a emoção.Estas atividades dependem das condições em
que se realiza as tarefas – exigências, constrangimentos, previsibilidade.

1.6 ACIDENTES/ INCIDENTES NO TRABALHO

De acordo com o artigo 19 da lei 8.213, publicada em 24 de julho de 1991, a definição de

acidente de trabalho é: "acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a
serviço da empresa, ou pelo exercício do trabalho do segurado especial, provocando lesão
corporal ou perturbação funcional, de caráter temporário ou permanente". Essa lesão pode
provocar a morte, perda ou redução da capacidade para o trabalho. A lesão pode ser
caracterizada apenas pela redução da função de determinado órgão ou segmento do
organismo, como os membros.
Além disso, considera-se como acidente de trabalho:
a) Acidente que ocorre durante o trajeto entre a residência do trabalhador e o local de
trabalho;
b) Doença profissional que é produzida ou desencadeada pelo exercício de determinado
trabalho;
c) Doença do trabalho, a qual é adquirida ou desencadeada pelas condições em que a função é
exercida.
Importante ressaltar, que os acidentes sofridos pelos trabalhadores, no horário e local de
trabalho, devidos a agressões, sabotagens ou atos de terrorismo praticados por terceiros ou
colegas de trabalho, também são considerados acidentes de trabalho. Também aqueles
acidentes sofridos fora do local e horário de trabalho, desde que o trabalhador esteja
executando ordens ou serviços sob a autoridade da empresa. Outra situação seria o acidente
que ocorre durante viagens a serviço, mesmo que seja com fins de estudo, desde que
financiada pela empresa.
Os acidentes de trabalho são caracterizados em dois tipos:
a) Acidente Típico: é aquele decorrente da característica da atividade profissional que o
indivíduo exerce;
b) Acidente de Trajeto: aquele que ocorre no trajeto entre a residência do trabalhador e o local
de trabalho, e vice-versa;
c) Doença Profissional ou do Trabalho: doença que é produzida ou desencadeada pelo exercício
de determinada função, característica de um emprego específico.
De acordo com dados do governo, os acidentes típicos são responsáveis por cerca de 84% dos
acidentes de trabalho, sendo que os de trajeto e as doenças profissionais ou do trabalho
perfazem os demais 16%. Ao analisarmos o número de acidentes de trabalho registrados ao
longo dos anos, especialmente no período entre 1997 e 2002, observamos uma tendência à
queda, porém o número de acidentes ainda é considerado elevado. Quanto ao ramo de
atividade, os setores de transformação e de serviços são os que mais registram casos de
acidentes de trabalho.

1.7 CARACTERIZAÇÃO

Para que o acidente seja considerado como "acidente de trabalho", é essencial que um perito
estabeleça uma relação entre o acidente e a lesão provocada. Nessa situação, o médico perito
decidirá se o indivíduo pode voltar ao exercício de sua função ou se necessitará de afastamento
permanente ou temporário do emprego.
A empresa contratante tem o dever de fazer uma comunicação do acidente de trabalho até o
primeiro dia útil após o acontecimento, independentemente se o trabalhador foi ou não
afastado do trabalho. Em caso de morte, essa comunicação deve ser imediata. O não
cumprimento dessas determinações pode levar à punição da empresa mediante o pagamento
de multa.
A comunicação que a empresa deve realizar é feita mediante a emissão de um documento
especial, chamado de ‘"Comunicação de Acidentes de Trabalho", mais conhecido pela sigla CAT.
Esse documento é encaminhado aos órgãos competentes.
Incidente de Trabalho é o quase acidente legal, físico ou não físico.
Olhando do ponto de vista legal podemos citar o caso de uma peça que cai sobre a cabeça do
funcionário, mas o mesmo não sofre lesão por estar com o capacete.O acidente efetivamente
ocorreu, mas não pode ser considerado sob o ponto de vista legal, pois não houve lesão, sendo
então tratado como um potencial de gravidade variável dependendo do resultado da
investigação do acidente. Este incidente também pode ser considerado como físico.
Como exemplo de um incidente não físico, podemos citar o caso de um responsável por uma
campanha publicitária, que resolve instalar uma tenda para uma campanha em plena praça
pública, sem contar com a autorização da prefeitura, mas é impedido pelo seu supervisor que
lhe informa sobre os problemas que podem ocorrer com esta atitude

1.8 RISCOS OCUPACIONAIS

O risco ocupacional é um risco inerente a atividade de trabalho. Podem ser classificados em

Químicos, Físicos, Biológicos, de Acidentes e Ergonômicos.
São determinados quanto à intensidade, através dos recursos da Ergonomia e da Higiene
Ocupacional.
O risco é considerado aceitável quando tem um efeito nocivo mínimo, ou em relação aos
mesmos, os benefícios sobrelevam os riscos potenciais. Os estudos epidemiológicos fornecem
os dados para cálculo dos riscos associados a muitos processos médicos e, também, a
implicações ocupacionais e ambientais.Estes dados são utilizados, por exemplo, na análise da
decisão clínica.
Os estudos de Engenharia fornecem os dados para cálculo conforme padrões de trabalho
considerados ótimos.Estes dados são utilizados, por exemplo, na análise da decisão de
Engenharia.
A mudança na interface do trabalho com a tomada destas duas decisões estratégicas constitui a
solução ergonômica e de Higiene Industrial para o risco ocupacional diminuindo sua
intensidade ou eliminando o mesmo do local de trabalho.
Os locais de trabalho, pela própria natureza da atividade desenvolvida e pelas características de
organização, relações interpessoais, manipulação ou exposição a agentes físicos, químicos,
biológicos, situações de deficiência ergonômica ou riscos de acidentes, podem comprometer a
do trabalhador em curto, médio e longo prazo, provocando lesões imediatas, doenças ou a
morte, além de prejuízos de ordem legal e patrimonial para a empresa.
É importante salientar que a presença de produtos ou agentes nocivos nos locais de trabalho
não quer dizer que, obrigatoriamente, existe perigo para a saúde. Isso vai depender da
combinação ou inter-relação de diversos fatores, como a concentração e a forma do
contaminante no ambiente de trabalho, o nível de toxicidade e o tempo de exposição da
pessoa. Entretanto, na visão da prevenção, não existem micro ou pequenos riscos, o que
existem são micro ou pequenas empresas.
Desta forma, em qualquer tipo de atividade laboral, torna-se imprescindível a necessidade de
investigar o ambiente de trabalho para conhecer os riscos a que estão expostos os
trabalhadores.
É o processo de estimar a magnitude dos riscos existentes no ambiente e decidir se um risco é
ou não tolerável.
Para investigar os locais de trabalho na busca de eliminar ou neutralizar os riscos ambientais,
existem duas modalidades básicas de avaliação. A avaliação qualitativa, conhecida como
preliminar, e a avaliação quantitativa, para medir, comparar e estabelecer medidas de
eliminação, neutralização ou controle dos riscos.
A mais simples forma de avaliação ambiental é a qualitativa. Na avaliação qualitativa, utiliza-se
apenas a sensibilidade do avaliador para identificar o risco existente no local de trabalho.
Na avaliação quantitativa, são necessários o uso de um método científico e a utilização de
instrumentos e equipamentos destinados à quantificação do risco.

1.8.1 Classificação dos riscos

a) Riscos Ergonômicos: estão ligados à execução de tarefas, à organização e às relações de

trabalho, ao esforço físico intenso, levantamento e transporte manual de peso, mobiliário
inadequado, posturas incorretas, controles rígido de tempo para produtividade, imposição de
ritmos excessivos, trabalho em turno e noturno, jornadas de trabalho prolongadas, monotonia,
repetitividade e situações causadoras de estresse;
b) 1.8.1.2Riscos Físicos: são representados por fatores ou agentes existentes no ambiente de
trabalho que podem afetar a saúde dos trabalhadores, como: ruídos, vibrações, radiações, frio,
calor, pressões anormais e umidade;
c) Riscos Químicos: são identificados pelo grande número de substâncias que podem
contaminar o ambiente de trabalho e provocar danos à integridade física e mental dos
trabalhadores, a exemplo de poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases, vapores, substâncias,
compostos ou outros produtos químicos;
d) Riscos Biológicos: estão associados ao contato do homem com vírus, bactérias,protozoários,
fungos, parasitas, bacilos e outras espécies de microorganismos.

1.9 LER / DORT

A compreensão do fenômeno LER/DORT mediante o progresso do homem:

- Meus pais trabalharam a vida toda, meus avós também, meus tios e tias, e nunca reclamaram
de seus pesados trabalhos. Hoje estes jovens trabalham 04 meses e começam a queixar-se de
atividades aparentemente simples.
Consideramos este tipo de dúvida natural, uma vez que muitas mudanças ocorreram e ocorrem
no dia a dia, são incorporadas vagarosamente, evitando o sentimento impactante das grandes
transformações. Subseqüente ao efeito de uma inadequação sobre o trabalhador, e a busca
pelo entendimento ou infortúnios causados. O homem reflete de diversas formas contra
inadequações. Estas reações não necessariamente são entendidas pelos acometidos, uma vez
que sinais graves podem ser oriundos de condições cumulativas e aparentemente inofensivas, o
que dizer dos companheiros e profissionais que presenciam tais situações.
As perguntas relacionadas abaixo são muito freqüentes entre os profissionais das empresas e
entidades, refletem o desconhecimento generalizado que este assunto apresenta neste
momento:
a)Por quê o número de casos de DORT aumentaram tanto nas últimas décadas?
b)O que faço com os funcionários doentes?
c)Quanto terei de investir para solucionar meus problemas?
d)Como comprovarei a veracidade da queixa?
e)Como organizarei o trabalho para o correto controle do processo?
f)Como posso reabilitar meus funcionários afastados?
g)Como posso avaliar meus postos de trabalho?
h)Ergonomia é um processo produtivo ou não?

Para que possamos responder adequadamente essa e outras perguntas, é necessário discorrer
um pouco sobre outras condições que estão intrinsecamente ligadas ás respostas desejadas.
Sob a luz da razão, é primordial que observemos o assunto em diversos prismas antes de
finalizar qualquer conclusão, isto porque a doença profissional, normalmente se inicia pela
falha de um projeto, consubstanciada pela falta de um controle administrativo adequado,
fortalecida pela fragilidade dos critérios médicos e ambulatoriais e finalmente alicerçada pela
incredulidade instituída dentro dos quadros empresariais. A Ergonomia industrial, não deve ser
entregue a um departamento ou profissional específicos, deve ser distribuída, deve ser
ensinada, deve pertencer a todos, o que nos leva a afirmar que dificilmente haverá um
ergonomista completo, que compreenda e domine todo o complexo ergonômico, mas
profissionais que atuem simultaneamente em um comitê. Desta forma os diversos
conhecimentos se somarão.
Valendo-se de materiais, referentes a um ideário pouco explorado, que via de regra, não se
encontra em livros, mas torna-se fundamental a empresa pudesse promover, e assim o fez, um
trabalho ergonômico consubstanciado. Estamos nos referindo à ergonomia voltado para
indústria, dentro de um processo sistêmico e organizado, fundamentado por anos de
experiência na questão.
A aplicação da ergonomia dentro dos sistemas industriais, evidência algumas dificuldades
intrínsecas em decorrência das diferenças existentes entre os inúmeros processos, produtos,
métodos, ou mesmo de características organizacionais, populacionais, culturais, etc. Desta
forma, a implementação de um plano ergonômico consistente na indústria de grande e médio
porte, torna-se necessário desenvolver uma visão precisa do complexo e de cada parte que
forma este complexo.

1.10 MICROERGONOMIA

A Microergonomia aborda as questões identificadas limitadas à realização de uma tarefa que se

vêem relacionadas com questões físicas (posto de trabalho). Não contemplam o contexto
organizacional e psicossocial do sistema.

1.11 MACROERGONOMIA

Macro-ergonomia é a tecnologia de interface do sistema humano-organização. Integra desta

forma, a complexidade da organização. Ou seja, conceitualmente, macro-ergonomia é uma
abordagem de sistemas sociotécnicos para o desenho de sistemas de trabalho e a aplicação do
desenho geral do sistema de trabalho visando o projeto das interfaces do humano-trabalho,
humano-máquina e humano-software.
A clássica separação entre as instâncias de planejamento e execução das ações organizacionais
passa a ser questionada frente às imposições de flexibilidade e adaptação de seu aparato
produtivo e administrativo. E, nessa perspectiva, a noção de tarefa é problematizada no interior
dos estudos ergonômicos. Para superar os dilemas de tal crise, os teóricos da ergonomia
admitem a necessidade de modelos analíticos mais abrangentes. No entanto, o formato de tais
modelos não foi ainda definido de maneira categórica ou completa, embora todos concordem
quanto à incorporação de aspectos organizacionais. Para enfrentar essa exigência, foi criada
uma nova abordagem, a macroergonomia com aparato teórico e metodológico capaz de
viabilizar o diálogo entre as instâncias ergonômicas e organizacionais.

1.12 SISTEMA

Trata-se de um conjunto cuja relação de pertinência é definida por uma função objetivo,
expressão matemática de sua missão (razão de ser daquele sistema). Os elementos deste
sistema se chamam de componentes e cada um deve ter uma atuação específica, sua
contribuição para a missão. Em teoria, a combinação das diversas atuações é o que viabiliza que
o sistema realize sua missão. 

1.12.1 Sistema de produção

Sistema de produção é um método como um produto é fabricado.

1.12.2 Sistema de Gestão da Produção

É o método integrado que une os vários elementos administrativos de uma estrutura

organizacional para alcançar uma meta específica criando um corpo funcional capaz de se
proteger e atuar rapidamente quando diante de uma anormalidade para corrigir a não-
conformidade.

1.13 LIDERANÇA ESTILO COACH

Existem muitos estilos de liderança, não queremos nos estender em suas definições, porém um
novo estilo de liderança, que tem características de todos os estilos de liderança conhecidos
(Autocrática, Democrática e Laisserfair), faz-se importante para nosso processo, estamos nos
referindo ao estilo Coaching.
Coaching é uma palavra inglesa que se refere ao ato de treinar alguém. Apesar de a palavra
poder ser utilizada relativamente ao treino de desportistas , as empresas adotam este estilo de
liderança, principalmente, na liderança de equipes onde a participação dos membros é um
processo informal ou voluntário.
Coaching pode também ser compreendido como um processo, com início, meio e fim definido
em comum acordo entre o líder (Coordenador da equipe) e o Coachee (Cliente interno ou staff
organizacional) de acordo com a meta estabelecida pela organização, onde o coach apóia a
organização na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação
e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação
de suas fragilidades.
O coach (Treinador, numa tradução à letra, mas Coordenador para nosso processo específico)
atua encorajando e/ou motivando a sua equipe, procurando transmitir-lhe capacidades ou
técnicas que melhoram as suas competências profissionais ou pessoais, visando à satisfação dos
objetivos organizacionais e partindo do princípio de que as idéias são bem mais do que
elementos a serem aproveitados e organizados para transformar uma meta desafiante em um
Plano de Ações, mas como uma maneira de realizar os sonhos profissionais dos elementos do
grupo. Muitas técnicas podem ser utilizadas, algumas relacionadas à Programação Neuro
Linguística.
O trabalho inicia-se normalmente pela definição dos objetivos visados pela organização, que
podem abranger áreas tão diversas quanto Gestão Financeira, Segurança e Saúde Ocupacional,
Produção.O coach leva a equipe a desenvolver o Plano de Ação e distribui responsáveis pelos
itens relacionados ali.
Definido a meta, antes do Plano de Ações é feita a análise do que contribui ou impede o alcance
da meta, seja por parte da organização ou do cenário em que está inserida.Nesta fase valores e
crenças são confrontados com a meta e se há congruência entre eles. O “coach” avalia as forças
e fraquezas da organização face aos objetivos visados e ao meio ambiente em que esta atua, só
então é definido o plano que permite alcançar os resultados desejados. Com estas informações,
se facilita a definição das fases do Plano de Plano de Ações, com evidências claras de
atingimento, prazo determinado, recursos necessários e o comprometimento da própria
organização , frente ao desafio factível.
O coach é o principal responsável pelo processo de aprendizagem de cada elemento desta
equipe informal ou voluntária e prestará contas aos gestores oficiais de respectivos membros
da equipe.Esta visão do Coach é muito respeitada pelo gestores formais, pois acredita-se que se
um dado elemento que não mostrar um bom desempenho em processo voluntário tampouco o
apresentará em ações formais.
A escolha do coach é de vital importância, pois em suas premissas a organização deve acreditar
que é capaz de alcançar suas metas, simplesmente apoiando-o.Além das indicações é
importante a organização buscar coaches naturais, avaliados por outros profissionais
experientes, conhecer a fundamentação de sua formação e pelo histórico de serviços prestados
a organização.

1.14 TRABALHO EM EQUIPE

Quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um
problema temos um trabalho em equipe. O trabalho em equipe pode também ser descrito
como um conjunto ou grupo de pessoas. Pois, em equipe é um excelente meio de troca de
conhecimento e agilidade no comprimento de metas e objetivos compartilhados, bem como,
favorece o desenvolvimento da criatividade.
O trabalho em equipe, para alcançar seus objetivos, demanda da liderança estabelecida alguns
presupostos:
a) Seja paciente: Nem sempre é fácil conciliar opiniões diversas, afinal "cada cabeça uma
sentença". Por isso é importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com
moderação e procure ouvir o que os outros têm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que
não esteja de acordo com as suas opiniões;
b) Aceite as ideiás dos outros: As vezes é difícil aceitar idéias novas ou admitir que não temos
razão; mas é importante saber reconhecer que a idéia de um colega pode ser melhor do que a
nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, é o objetivo comum que o
grupo pretende alcançar;
c) Não critique os colegas: Às vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; é muito
importante não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idéias do colega,
independentemente daquilo que achar dele. Critique as idéias, nunca a pessoa;
d) Saiba dividir: Ao trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Não parta do princípio
que é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar
responsabilidades e informação é fundamental;
E) Trabalhe: Não é por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigações. Dividir tarefas
é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamente diferente;
f) Seja participativo e solidário: Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas,
sempre que seja necessário. Da mesma forma, não deverá sentir-se constrangido quando
necessitar pedir ajuda;
g) Dialogue: Ao sentir-se desconfortável com alguma situação ou função que lhe tenha sido
atribuída, é importante que explique o problema, para que seja possível alcançar uma solução
de compromisso, que agrade a todos;
h) Planeje: Quando várias pessoas trabalham em conjunto, é natural que surja uma tendência
para se dispersarem; o planejamento e a organização são ferramentas importantes para que o
trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. É importante fazer o balanço entre as metas a que o
grupo se propôs e o que conseguiu alcançar no tempo previsto;
i) Evite cair no "pensamento de grupo": Quando todas as barreiras já foram ultrapassadas, e um
grupo é muito coeso e homogêneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanças e
a opiniões discordantes. É importante que o grupo ouça opiniões externas e que aceite a idéia
de que pode errar;
j) Aproveite o trabalho em equipe: Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma
oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e também de aprender com eles.
2 A CONSTRUÇÃO HISTÓRICA DO PROCESSO
ERGONÔMICO

2.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO FEUDAL

No Sistema de Produção Feudal o poder era exercido por um rei ou monarca, que detinha o
domínio das terras produtivas e dos meios de produção. A tecnologia extremamente arcaica
não produzia produtos para finalidades específicas e de modo artesanal. Os camponeses
pagavam pesados tributos e não podiam ser proprietários de terras. Este sistema produtivo
logo foi substituído por outros, devido à emergência de uma nova classe de patrícios, “Os
burgueses”. Ricos comerciantes que queriam se livrar da influência da nobreza em seus
negócios e, por isso, financiaram movimentos de libertação, a exemplo da revolução francesa.

2.2 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A mesma burguesia que contribuiu para causar a queda da monarquia em vários países foi
também à responsável por uma das fases de maior desenvolvimento tecnológico da história da
humanidade, a Revolução Industrial. As primeiras fábricas surgidas na Inglaterra utilizavam - se
de novas tecnologias como o tear mecanizado e a máquina a vapor. As condições de trabalho
eram precárias e o número de acidentes bastante elevado. Todas as faixas etárias de indivíduos
eram empregadas e as jornadas de trabalho muitas vezes ultrapassavam as 16 (dezesseis) horas
diárias. Não havia uma estrutura organizacional clara e o comando era exercido por capatazes.
Os produtos fabricados nesse período, embora fossem em grande quantidade, não tinham
valores agregados de qualidade.

2.3 A OBRA DE TAYLOR

Fredrick Wislow Taylor (1856-1915), engenheiro americano que iniciou, no final do século
passado, o movimento de ‘administração científica do trabalho.
O exame da obra de Taylor é de particular importância para entender uma das componentes da
matriz ideológica do movimento de “racionalização” industrial nas primeiras décadas do século.
Estruturou suas pesquisas na forma de princípios:
a) Primeiro princípio: Taylor identificava, como a raiz dos problemas de controle, o
desconhecimento por parte da administração empresarial de como realizar o trabalho. Esta
preocupação está associada ao controle do ritmo do trabalho e à sua intensificação mais do que
propriamente a apropriação do saber operário. O primeiro princípio propõe, portanto, a
interferência e disciplina do conhecimento operário sob o comando da gerência;
b) Segundo principio: Baseava-se na idéia de seleção e estava intimamente ligado ao primeiro.
A idéia era buscar entre homens comuns e poucos especialmente apropriados para tarefas
complexas. Portanto era baseada em uma ou mais características essenciais ao
desenvolvimento de uma tarefa específica, como, por exemplo, força para carregamento de
cargas ou percepção e rapidez para montagem de circuitos eletrônicos;
c) Terceiro principio: A administração da tarefa que antes era deixado a cargo de um
contramestre ou do público operário passava a ser incorporada à administração. Surgiam,
então, os departamentos de programação e controle da produção, tempos e métodos, controle
de qualidade, arranjo industrial, ferramentaria, etc.

2.4 A OBRA DE FORD

Henry Ford (Springwells, 30 de Julho de 1863 — Dearborn, 7 de Abril de 1947) foi um

empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro a aplicar a
montagem em série de forma a produzir, em massa, automóveis a um preço acessível. Este
feito não é notável apenas pelo fato de ter revolucionado a produção industrial, mas, também,
porque influenciou de tal forma a cultura moderna que alguns acadêmicos, sociólogos e
historiadores identificam esta fase social e econômica da história como Fordismo, geralmente
relacionado, também, com o taylorismo. Henry Ford montou o seu primeiro motor sobre a
bancada de sua cozinha.
Filho de emigrantes escoceses, sua mãe faleceu quando tinha apenas doze anos. Freqüentou
escolas rurais até seus quinze anos, trabalhando na fazenda de seu pai, tendo sempre
demonstrado habilidades para invenções, particularmente na mecânica. Cursou uma escola de
comércio, todavia buscava sempre aumentar seus conhecimentos de mecânica. Depois de
concluído seu aprendizado, ligou-se a Westinhouse Engine, ocorrendo ali seu primeiro contato
com motor de combustão interna em 1885.
Em 1886 ganhou oitenta acres de terra de seu pai. A razão deste retorno às terras foi seu
noivado com Clara J. Bryant, com quem acabou se casando.
A alta produção conseguida por Ford tem como característica marcante a escolha de uma
única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos sem ter que
diferenciar o processo de pintura. A tinta preta também era a preferida por Ford por secar mais
rapidamente. Existe uma frase famosa de Ford sobre a escolha da cor do veículo: "Você pode
ter o carro da cor que quiser, contanto que ele seja preto".
Em 16 de junho de 1903, fundava com a ajuda de investidores a Ford Motor Company, sendo o
primeiro a aplicar a montagem em série de forma a produzir, em massa, automóveis a um
preço acessível. Em apenas cinco anos ultrapassou seus concorrentes, transformando-se no
maior produtor de automóveis do mundo. Henry Ford inventou o mítico Ford Modelo T, um dos
automóveis mais vendidos de todos os tempos.
Nesse tempo fabricar automóveis era função reservada a profissionais que obtiveram sua
formação nas oficinas de bicicletas e viaturas de Michigan e Ohio. A montagem final era uma
operação que exigia muita habilidade e presença de um certo número de mecânicos
qualificados e competentes para viabilizar o processo.
Foi somente dez anos mais tarde, em 1913, que Ford aplicaria pela primeira vez plenamente os
princípios da linha de montagem. Subtraiu a idéia do sistema de carretilhas aéreas usadas nos
matadouros de Chicago para esquartejar reses.
A esteira rolante passou a ter um funcionamento ininterrupto, combinando operações
extremamente parceladas. Com base nessa experiência, Ford escreveu os seis princípios:
a) Sempre que for possível, o trabalhador não dará um passo supérfluo.
b) Não permitir, em caso algum que ele se canse com movimentos à direita ou à esquerda, sem
proveito algum. As regras gerais que nos levaram a consegui-lo são as seguintes:
- Tanto os trabalhadores quanto as peças devem ser dispostos na ordem natural das operações,
de modo que toda a peça ou aparelho percorra o menor caminho possível durante a
montagem;
- Empreguem-se os planos inclinados ou aparelhos similares, de modo que os operários sempre
possam colocar no mesmo lugar as peças que trabalhou, e sempre ao seu alcance. Todas as
vezes que for possível deve-se usar a gravitação como meio de transporte, para chegar às mãos
do operário;
- Construa-se uma rede auxiliar para montagem dos carros, pela qual deslizando as peças que
devem ser ajustadas, cheguem ao ponto exato onde são necessários.
O sucesso dessa nova organização apareceu nos resultados de produção: o tempo de
montagem do chassi reduziu-se de 12 horas e 8 minutos, para 1 hora e 33 minutos. Esta
atividade ficou separada em 45 operações extremamente simplificadas.
Fixo no seu posto de trabalho, o homem passou a ser quase um componente da máquina. Os
seus movimentos deveriam ser feitos mecanicamente.
Aquele trabalhador qualificado, antes necessário no processo de montagem, era eliminado.
Em seu lugar surgia um novo homem, cuja única função era repetir indefinidamente
movimentos padronizados, desprovidos de qualquer conhecimento profissional.
Para certas classes de homens, o trabalho repetitivo, ou a reprodução contínua de uma
produção idêntica, por processos que não variam nunca, constitui um espetáculo horrível. A
mim me causa horror. Pôr preço algum no mundo poderia fazer todos os dias as mesmas
coisas. Entretanto, atrevo-me a dizer que para a maioria, a repetição nada tem de
desagradável.
Com efeito, para certos temperamentos a obrigação de pensar é uma verdadeira tortura,
porque o ideal consiste em operações que de modo algum exijam instinto criador. Os serviços
que exigem esforço mental e físico gozam de mui limitada popularidade e não encontram
aceitação. Palavras de Henry Ford
É evidente a vantagem econômica do trabalhador desqualificado sobre o seu antecessor. A
seleção passou a ser pouco utilizada e quase desnecessária.
Segundo palavras do próprio Ford: “Pouco me importa se um homem é egresso da prisão de
Sing Sing ou acaba de se diplomar em Harvard. Contrato pessoas, e não, retrospectos.”
Todos os trabalhos foram levados a mais extrema simplificação, de acordo com os princípios já
lançados por Taylor. As estatísticas da Ford comprovam o significado da nova ordem na esfera
produtiva.
“Uns 43% de todos os serviços, não requerem mais de um dia de aprendizagem; 36% requerem
de um a oito dias; 6% de uma a duas semanas; 14% de um mês a um ano; 1% de um ano a seis
anos. Este último trabalho revela Ford é a fabricação de instrumentos que como a soldadura
requerem uma aprendizagem especial.”

2.5 TAIICHI E O TOYOTISMO

Taiichi Ohno (29 de fevereiro de 1912 — 28 de maio de 1990) é considerado o maior

responsável pela criação do Sistema Toyota de Produção.
Nascido em Dairen, China, formou-se em Engenharia Mecânica na Escola Técnica de Nagoya e
entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota
Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em 1970 diretor gerente
sênior e vice presidente executivo em 1975.

2.5.1 Kaizen

Kaizen (Japonês: literalmente "melhoria contínua") é uma palavra de origem japonesa com o
significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no
trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as críticas
delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa
aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo,
por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do
homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e
buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor
indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os
desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de
projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem ue alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em
um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas
estabelecidas pela direção da empresa.
O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.
Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", onde um pobre
alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que
decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a
surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é
preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se
desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum -
na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O
processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e
trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.
2.5.2 Sistema Toyota de Produção

O Sistema Toyota de Produção surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial, época em que a
indústria japonesa estava passando por momentos de baixa produtividade. A criação do
sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda
e o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela
eliminação contínua de desperdícios.
Os sistemas de gestão desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford predominaram de
forma eficiente e amadurecida até a década de 50, e procuravam reduzir os custos unitários
dos produtos através da produção em larga escala e especialização do trabalho no chão de
fábrica. Em contrapartida, o Sistema Toyota de Produção visam a produção em lotes unitários e
a multifuncionalidade no chão de fábrica.
De acordo com Taiichi Ohno (1988): Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender
nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores,
cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a
dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e
os dois pilares necessários à sustentação é o Just-In-Time e a Autonomação.
Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:
a) Superprodução, a maior fonte de desperdício;
b) Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processado;
c) Transportes nunca geram valor agregado no produto;
d) Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir;
e) Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;
f) Movimentação;
g) Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra,
movimentação de materiais defeituosos e outros.
Este sistema, também conhecido por Manufatura Enxuta ou Lean Manufacturing, vem sendo
implantado em várias empresas no mundo todo. Segundo matéria na Newsweek International,
em 2005, a Toyota Motors Company obteve lucros recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassa
os ganhos da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas, e é previsto que em 2008 se torne a maior
empresa automobilística do mundo.

2.6 SISTEMA ERGONÔMICO

Todos os desperdícios previstos por Ohno são resolvidos e eliminados por conceitos desta
ciência emergente. Grandes CEO de multinacionais vislumbram sua dimensão, que vai além da
aplicação como promotora da saúde e bem estar individual. Investimentos monumentais estão
sendo feitos nos ambientes corporativos, mesmo que não seja por determinações legais dos
órgãos competentes.
Há em andamento uma grande alocação de recursos para desenvolvimento de novas
tecnologias que estejam relacionadas a ela.
Os acelerados processos de automação industrial parecem ter chegado a um limite, que não
esta na sua capacidade de produzir inovações, mas no custo socioeconômico que a substituição
dos postos de trabalho por robôs representa.
Países como o Japão estão devolvendo o homem aos seus antigos postos de trabalho com
implementação de melhorias ergonômicas que melhoram a performance do sistema humano-
máquina.
Mesmo diante de uma mudança iminente os ambientes industriais ainda são resistentes. A
Ergonomia contudo, vem ocupando espaço silenciosamente e apresenta-se cada vez mais
integrada a práticas das empresas como o 5S e o TPM.
O Antropocentrismo, proposto no Renascimento, é agora renovado para promoção e
implementação de novos projetos que tenham o homem como cerne inicial do
desenvolvimento.
3 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO
ERGONÔMICA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa analisada foi uma conhecida metalúrgica de nossa região com cerca de 1000
funcionários trabalhando em turnos ininterruptos e todo o projeto foi realizado com a ajuda de
seus colaboradores. Esta empresa é líder mundial em seu segmento de atuação operando com
mais de 160 plantas fabris em praticamente todos os países do mundo. O nome da empresa e
de seus funcionários não será divulgado por questões éticas. Os negócios diversificados
presentes em suas estruturas, proporcionaram arcabouço suficiente para nossos estudos.
A empresa onde o trabalho foi desenvolvido possui um Staff internacional de Ergonomia que
traça as principais diretrizes. Este Staff formulou um manual de implantação que,
detalhadamente, descreve as etapas de elaboração e implantação de um Programa de
Ergonomia. Este manual foi produzido baseado em práticas excelentes de outras empresas e
em orientações de pesquisadores e consultores reconhecidos internacionalmente sobre o
assunto. Os principais tópicos deste manual são listados em um documento chamado
protocolo, onde estão contidos os principais itens de verificação e servem como parâmetro de
avaliação nas análises críticas que checam o sistema de gestão corporativamente e localmente.
Com este material realizamos a implantação do nosso sistema de gestão. Esta implantação
seguiu um caminho em nove etapas. As etapas são independentes entre si, podendo ser
implantados de forma paralela, mas também seqüencialmente.

3.2 OBJETIVO DE UM PROGRAMA DE ERGONIMIA

A cultura das empresas, apesar dos SESMT instalados, é de que Ergonomia representa uma
despesa, algo que não é necessário, desprezível. Esse trabalho mostrará como uma forma de
pensar e agir diferenciada, encarando a necessidade de atender aos requisitos legais e aos
protocolos corporativos, a empresa investindo num programa com objetivo de por em prática a
Ergonomia, obterá resultados positivos a curto, médio e longo prazo, passando por uma
mudança na forma de encarar os aspectos ergonômicos, e mudança de cultura das pessoas que
fazem à empresa.
Nosso objetivo será mostrar que Ergonomia é um investimento, um grupo orientando-se pela
NR e Protocolo da Empresa, fez mudanças substanciais no ambiente de trabalho, através da
atuação em toda a fábrica, essa sinergia representará ganhos de produtividade e satisfação no
trabalho, transformando a forma de pensar e agir dos profissionais que fazem à empresa,
através de:
a) Criação de um grupo Multidisciplinar, que agirá pró ativamente nas questões envolvendo
Ergonomia, responsabilizando-se pela implantação e seguimento do protocolo e NR;
b) Reduzir em 50% no primeiro ano de trabalho, os Riscos Ergonômicos da fábrica;
c) Reduzir os índices de doenças ocupacionais, com nexo causal em problemas ergonômicos.

3.3 AÇÕES BÁSICAS

3.3.1 Formação do Comitê

O Comitê de Ergonomia foi constituído por representantes das seguintes áreas:

a) Gerência de RH;
b) Consultor de Segurança;
c) Departamento Médico;
d) Aquisição e Logística;
e) Engenharia / Projetos;
f) Representante da produção;
g) Qualidade e Métodos;
h) Sistemas
i) Consultor de Ergonomia;
j) Ginástica Laboral;
l) Representantes das principais áreas fabris.
O Comitê conta com um efetivo total de 18 membros incluindo o Presidente. Estes
representantes atuam semanalmente distribuídos em Grupos de Área que desenvolvem
atividades específicas de campo com o acompanhamento do Consultor de Ergonomia.
Mensalmente todo Comitê reúne-se para discutir a evolução das ações. A freqüência de
participação dos membros abastece uma planilha e a média acumulada da participação dos
membros gera o “I1” ou primeiro indicador.
A estruturação desta equipe buscou, sobretudo, adequar a opinião de diferentes indivíduos
com formações variadas. Cada membro tem poder de voto e veto, independentemente, de sua
função hierárquica na empresa. Com a criação do Comitê passamos a definição da
responsabilidade dos membros, para isso aliamos conhecimentos na área de gestão de equipes
de alto desempenho com práticas excelentes de outras unidades e a literatura específica de
Ergonomia que enfoca, sobretudo, a multidisciplinaridade esperada desta equipe. Segue abaixo
a definição de responsabilidades determinada após diversas reuniões realizadas com as
lideranças envolvidas.
3.3.2 Comitê de Ergonomia:

a) Conduzir e dirigir a implementação do Programa de Ergonomia;

b) Oferecer aos departamentos assistência na preparação do Plano de Ação de Controle de
Riscos Ergonômicos;
c) Gerenciar todos os riscos ergonômicos da fábrica, através de planos de ações das tarefas
identificadas como críticas;
d) Conduzir a revisão trimestral do Programa de Ergonomia;
e) Desenvolver, oferecer e manter um sistema para a documentação do Programa de
Ergonomia;
f) Monitorar o progresso do programa através de auditorias dos Processos;
g) Medir os êxitos do programa usando a planilha de definição de itens críticos de Ergonomia;
h) Comunicar as melhorias e atividades ergonômicas e compartilhar as melhores práticas com
os outros departamentos, áreas ou unidades.
I) Conduzir treinamentos e palestras sobre ergonomia;
j) Garantir que os princípios ergonômicos sejam aplicados para todo equipamento adquirido
recentemente ou modificado, “layout” de postos de trabalho, métodos e ferramentas
(Ergonomia Pró-ativa);
k) Participar das Revisões dos Projetos de Engenharia, evitando ou minimizando a introdução
de fatores de riscos ergonômicos no local de trabalho;
l) Propagar a todos os níveis da fábrica as ações positivas que são alcançadas em Ergonomia,
podendo ser medidas pela:
- Segurança;
- Qualidade;
- Rentabilidade;
 - Oportunidade de trabalho;
- Satisfação dos funcionários;
m) Avaliar riscos ergonômicos e impactos sobre a saúde dos trabalhadores recomendando
ações técnicas e administrativas.

3.3.3 Grupos de Área

a) Realizar atividades de campo como: inspeções, modificações de postos, medições, reuniões

com gestores, entre outras que acelerem a implementação das ações de Ergonomia sob
acompanhamento do profissional de Ergonomia;
b) Incentivar a participação dos funcionários, utilizando seu saber prático na implementação
das oportunidades percebidas;
c) Fornecer os recursos locais para que o Consultor de Ergonomia desempenhe plenamente
suas atividades;
d) Associar a Ergonomia a outros processos e métodos de produção.

3.3.4 Superintendentes e Supervisores de Departamento e Área:Oferecer aos funcionários

do departamento o treinamento básico de Ergonomia (disponibilizar recursos):

a) Desenvolver um Plano de Ação de Controle de Risco Ergonômico e monitorar o progresso em

comparação ao Plano;
b) Identificar os riscos ergonômicos dos departamentos ou da área e desenvolver planos de
ação para reduzir ou eliminar cada risco com cronograma;
c) Identificar as oportunidades pró-ativas para as melhorias das atividades relacionadas à
Ergonomia;
d) Investigar e revisar todos os incidentes relacionados à ergonomia e coordenar o
revezamento de tarefas, bem como as restrições ao trabalho, com o pessoal de EHS e o
Provedor Médico;
e) Responder e analisar de maneira oportuna às preocupações dos funcionários relacionadas à
ergonomia.

3.3.5 Equipe de Segurança:

a) Fornecer os recursos apropriados (recursos internos e consultores externos) para as

realizações ergonômicas da área;
b) Oferecer os serviços de identificação de risco e análise de perigo às áreas; investigar e
identificar as causas maiores de lesões / incidentes relacionados à ergonomia conforme são
registrados, divulgando por todos os meios da fábrica;
c) Fornecer recomendações à engenharia e / ou associar o suporte de engenharia às
melhorias / projetos específicos;
d) Incorporar a avaliação de riscos ergonômicos como parte do Processo de Revisão de
Segurança do Projeto da área;
e) Monitorar o Número de lesões, os Dados sobre incidentes, os Dados sobre Compensação dos
Trabalhadores e os resultados de Análise e o relatório de incidente potencial para auxiliar na
priorização das tarefas que apresentam maior risco;
f) Trabalhar com o apoio de departamentos (Compras e Recursos Humanos) para incluir
considerações ergonômicas aos processos e procedimentos desses departamentos;
g) Fornecer conhecimento ergonômico dentro e fora do trabalho através de iniciativas do
programa de melhoria da qualidade de vida;
h) Executar a auditoria trimestral do programa ergonômico;
i) Coordenar o compartilhamento de Tecnologia de uma área com outras áreas e corporação
através de recursos de rede;
j) Investigar e identificar causas de incidentes que forem relacionados a agentes ergonômicos.

3.3.6 Serviço Médico

a) Fazer o diagnóstico precoce e fornecer avaliação, controle e acompanhamento apropriados;

b) Auxiliar na prevenção de distúrbios musculoesqueléticos relacionados ao trabalho através de
atividades educacionais e de aconselhamento;
c) Participar na análise das tendências de lesões / doenças para identificar tarefas
problemáticas e comunicar tais tendências ao Pessoal de Segurança da unidade;
d) Conduzir inspeção contínua de saúde em grupos de significativa exposição, a fim de
identificar tendências, atividades de trabalho físico, fatores de risco e riscos potenciais e
distúrbios musculoesqueléticos dos funcionários;
e) Utilizar serviços de terapia física e ocupacional apropriadas para lesões / doenças
relacionadas ao trabalho;
f) Promover práticas de ginástica laboral e boa saúde como instrumentos de redução de
problemas ergonômicos (promoção à Ergonomia);
g) Tornar-se familiarizado com o trabalho, tarefas e requisitos físicos da localidade;
Fornecer ajuda na determinação de distúrbios musculoesqueléticos potenciais relativos ao
trabalho;
h) Recomendar as restrições de trabalho, incluindo se necessário, dias de folga para a
recuperação;
i) Informar aos funcionários os resultados da avaliação, o processo a ser seguido para efetivar a
recuperação e a relação com o trabalho ou outras atividades que possam impedir na
recuperação.
j) Participar juntamente com o coordenador e demais membros do Comitê de estudos de
ergonomia.
l) Definir estratégia administrativa de controle, inclusive na seleção de novos colaboradores
para as atividades onde as exigências físicas forem muito rígidas e não houver controles viáveis
de engenharia que modifiquem adequadamente o posto de trabalho, tarefas, ferramentas e
métodos.

3.3.7 Presidente do Comitê de Ergonomia

a) É o responsável pelo Comitê de Ergonomia, cabendo a ele o apoio gerencial e disponibilidade

de recursos, para integrar a Ergonomia às ações de saúde e segurança de forma eficaz;
b) Conquistar e manter o apoio dos Gerentes, Superintendentes, supervisores para a
manutenção e ratificação das ações em Ergonomia;
c) Acompanha e recebe o reporte do andamento do Comitê dado Coordenador.

3.3.8 Coordenador do Programa de Ergonomia

a) Cabe a ele determinar como as ações em Ergonomia serão gerenciadas dentro da cultura da
empresa ou seja através do Comitê de Ergonomia.
b) Como as melhorias serão medidas;
c) Como as prioridades e prazos serão definidos;
d) Definir juntamente com os membros Comitê, quando utilizar recursos externos (consultoria
especializada);
e) Acompanhar a realização das Análises de Risco Ergonômico e garantir a utilização das
ferramentas escolhidas e a conformidade com a legislação vigente (Manual de aplicação da NR
17)
f) Garantir os treinamentos necessários para componentes do Comitê

3.3.9 Aquisição e Logística

a) Comunicar exigências ergonômicas aos fornecedores durante a seleção de produtos,

acessórios, equipamento ou material;
b) Dar preferência aos produtos que incorporem os princípios de projeto ergonômico;
c) Auxiliar nos esforços da área na identificação de fornecedores apropriados que fabricam ou
vendem produtos e equipamentos, incorporando as características necessárias na diminuição
de problemas relacionados à ergonomia;
d) Incluir treinamento e educação dos princípios de projeto ergonômico para o pessoal de
Compras.

3.3.10 Projetos / Engenharia

a) Incorporar princípios ergonômicos em novos projetos (equipamentos ou postos de trabalho)

ou em modificações dos postos já existentes;
b) Incluir o treinamento dos princípios ergonômicos de projeto, no programa de treinamento
de Engenharia;
c) Incluir o uso de ferramentas para análise de risco ergonômico nas revisões de projeto;
d) Comunicar as especificações ergonômicas para vendedores que forneçam maquinários,
equipamentos, caixas, tambores ou ferramentas que farão parte do projeto;
e) Apoiar os projetos departamentais com a proposta de adaptação do trabalho para a pessoa,
usando os princípios ergonômicos e as tecnologias modernas;
f) Garantir que o dimensionamento dos novos equipamentos considere as características
antropométricas da população que utilizará os mesmos.

3.3.11 Membro da Qualidade / Métodos

a) Incorporar os princípios ergonômicos nos projetos de trabalho e trabalho padronizado,

identificando o problema com antecedência, um melhor método, ferramenta, posto de
trabalho e aperfeiçoando processo.

3.3.12 Sistemas e informação

a) Ajudar no desenvolvimento de sistemas informatizados que incorporem às rotinas de todas

as áreas ações como solicitação de ARE – Análise de Risco Ergonômico, Linha direta com o
Comitê de Ergonomia, Transferência de tecnologia;
b) Desenvolver e fornecer à área de Engenharia e Projetos, com a ajuda dos dados oriundos do
setor de Medicina Ocupacional, sistemas que informem medidas antropométricas dos
funcionários de vários setores diminuindo, assim a possibilidade de erros de projeto.
3.3.13 Funcionários

a) Participar dos treinamentos sobre Ergonomia como previsto;

b) Incorporar os princípios ergonômicos aos métodos padronizados de trabalho ao
comportamento pessoal;
c) Entender, sugerir e implementar melhorias em seu posto de trabalho;
d) Relatar ao Supervisor e ao Médico do Trabalho sinais e sintomas de dores osteomusculares;
e) Devem participar nas pesquisas ergonômicas e análises de trabalho, nas revisões de
mudanças propostas, no desenvolvimento de métodos padronizados de trabalho e na execução
de mudanças designadas para reduzir ou eliminar as causas dos fatores de risco.

3.3.14 Profissional de Ergonomia

O profissional de Ergonomia pode ter um vínculo direto ou indireto com a organização. A

escolha dependerá, sobretudo, de questões estruturais e até político-financeira.
Um profissional ligado diretamente à companhia precisa ter um papel bem definido e não estar
sujeito hierarquicamente às pessoas e processos que irá auditar.
O Consultor ou profissional externo traz a experiência oriunda da atividade em empresas dos
mais diversos setores econômicos. Optou-se por uma consultoria externa.

3.3.15 Escolha dos Membros

Após a definição da responsabilidade das áreas apresentamos à Diretoria à sugestão dos
membros, proposta esta, ratificada em sua totalidade.
a) Gerência de RH;
b) Para representar esta área e assumir a função de Presidente indicamos o Gerente de RH da
unidade.
c) Consultor de Segurança: O Departamento de Segurança designou para esta função um
Técnico representante do setor onde o potencial de ocorrência de distúrbios
musculoesqueléticos na unidade era considerado maior;
d) Departamento Médico: Indicamos o Médico do Trabalho da empresa para representar esta
área;
e) Coordenador do Programa de Ergonomia: Fui escolhido para esta função pelos demais
membros e pelo Presidente do Comitê. (Engenheiro Mecânico, responsável por produção);
f) Aquisição e Logística: Um comprador foi designado para esta função;
g) Engenharia/Projetos: Escolhemos um projetista para esta representação;
h) Representante da Produção: Escolhemos um operador de máquinas de cada uma das áreas;
i) Qualidade e métodos: Um membro da equipe sênior de Qualidade e métodos foi designado
pela Diretoria para compor a equipe;
J) Sistemas: A área de sistemas indicou um administrador de redes para integrar a equipe.
k) Consultor de Ergonomia: Realizamos uma pesquisa de mercado e as propostas das
Consultorias foram avaliadas. Submetemos à entrevistas os Consultores e as propostas que
mais se alinhavam com nossa cultura corporativa, bem como fossem mais avançadas e práticas
foram discutidas pelo Comitê que escolheu a Consultoria. A Empresa escolhida além do suporte
de um Ergonomista com vasta experiência em setores como Indústria automobilística, bens de
capital e aviação, também disponibilizou um Técnico em Segurança em tempo integral para as
ações administrativas e suporte para as áreas;
l) Representantes das principais áreas fabris: Cada área indicou dois membros para representar
seus setores.
3.4 TREINAMENTO SOBRE O PROTOCOLO DE ERGONOMIA

Solicitamos que a Consultoria de Ergonomia ministrasse este treinamento para os membros do

Comitê e a equipe de Segurança da Empresa. Além do conhecimento do protocolo o
treinamento também infocou conceitos básicos de Ergonomia, projetos ergonômicos e
ferramentas de análise ergonômicas.

3.5 PLANO MESTRE

O Plano Mestre nada mais é que um Cronograma com previsão de datas para todas as
atividades de forma a atingir metas estabelecidas. Sua aplicação justifica-se dentro do objetivo
de utilizar eficientemente a energia da equipe.

3.5.1 Definir e comunicar datas das auditorias de implantação do roteiro ergonômico

Definimos que durante a implantação do Programa seria necessário realizar auditorias com o
objetivo de medir a evolução da implantação do Sistema de Gestão ergonômica. Por isso
determinamos que trimestralmente a evolução fosse medida.

3.6 IDENTIDADE DAS OPORTUNIDADES DE MELHORIAS

3.6.1 Identificar os dados históricos sobre doenças musculoesqueléticas e sobre lesões

Nesta etapa do trabalho solicitamos que o Departamento Médico levantasse dados referentes
aos últimos 5 anos de doenças musculoesqueléticas e lesões. Os resultados serviram para a
criação da Base de dados inicial que passou a ser contemplada em nossas metas de redução, e
deste modo os resultados anuais passaram a gerar o chamado “I2” ou segundo indicador.

3.6.2 Atualização do Inventário de riscos ergonômicos

Para iniciar esta etapa foi necessária a realização do treinamento básico de Ergonomia para
pelo menos 95% dos funcionários da fábrica. A necessidade de um conhecimento prévio dos
principais fatores de riscos ergonômicos justificou-se devido ao fato de que os próprios
funcionários teriam de eleger 70% das tarefas (Os outros 30% foram oriundos de informações
dadas pelo Departamento Médico da empresa) que deveriam passar por análises ergonômicas
para formar a nossa Linha Base 2004 ( a cada 2 anos este processo é feito novamente) estas
tarefas foram inseridas em uma planilha chamada inventário. As análises podem dar um
resultado vermelho, amarelo ou verde. Todos os dados são lançados em uma planilha de
cálculo que prioriza as atividades para as quais os recursos deverão ser alocados inicialmente.

3.6.3 Classificação de dados sobre incidente e geração de gráficos de Pareto

Preparamos estes gráficos (ver gráficos 1 e 2) e a análise dos dados nos trouxe informações
importantes sobre nossa população, o que nos ajudou a traçar estratégias de ação.

3.6.4 Listar e descrever os tipos de incidentes

Os incidentes anteriores a realização deste trabalho geraram informações estatísticas

quantitativas, porém verificou-se a necessidade de analisar caso a caso minuciosamente, por
isso, a partir desta demanda, cada ocorrência ergonômica passou a ser investigada, gerando
relatórios e ações, que em seguida passaram a ser inseridas no Sistema de Gestão de
segurança.

3.6.5 Definição do sistema de coleta de dados

A principal fonte de dados está no ambulatório médico e a outra é representada pelos

formulários de incidentes potenciais (incidentes que ocorreram motivados por ato ou condição
insegura, mas não provocaram lesão, ou incidente que está prestes a ocorrer por condição
insegura), sendo os dados coletados pelo departamento de segurança. Essas informações são
passadas para o Comitê que decidirá sobre o que fazer, e ser preciso qual estratégia usar,
possibilitando respostas rápidas a tendências observadas.
3.7 DEFINIR AÇÕES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS E ESTABELECER
PADRÕES

3.7.1 Consultar normas e escrever um Programa formal

A NR – 17 foram uma das normas consultadas, mas referências internacionais como os próprios
padrões da Companhia e referências do Instituto NIOSH e das Normas de segurança OSHAS,
ambas dos EUA, também foram utilizadas.
Com os dados destas referências principais pudemos formalizar o Programa de Ergonomia da
unidade.
Este programa é nosso principal documento local, sendo revisado e vinculado ao sistema de
normas, o que garante a validade e a atualização das versões.

3.7.2 Consultar outros Programas de Ergonomia

Avaliamos Programas de Ergonomia de empresas pertencentes ao nosso grupo e de outras

empresas não pertencentes à companhia. Estes documentos nos mostraram variadas situações
e foi possível tirar algumas conclusões que foram fundamentais para preparação de um
documento próprio que absorvesse práticas excelentes dos documentos de referência, mas que
tivesse características próprias e até inovadoras, portanto, percebemos que:
As estratégias descritas em um Programa estão diretamente vinculadas aos dados do Setor
Médico, ou seja, o dimensionamento dos recursos dependerá do desafio a vencer.
Um Programa de Ergonomia deve ser conhecido por todos e ser de fácil acesso a qualquer
pessoa que queira consultá-lo;
O que está escrito no Programa serve como referência para resolução de conflitos internos e
esternos relacionados à Ergonomia. Sua orientação básica é a adoção do critério mais rigoroso,
ou seja, normas nacionais não são limitantes dos critérios de análise, caso haja padrões
internacionais mais rigorosos, estes serão adotados.

3.7.3 Revisar Programa local

A revisão do Programa local é garantida pela inclusão do mesmo no sistema de normas de

qualidade, este sistema de normas controla as versões dos documentos e controla as cópias
geradas.

3.7.4 Criar logística de controle de dados de Ergonomia

O gerenciamento e controle de dados das informações geradas relacionadas à Ergonomia é a

garantia do atendimento eficaz das diversas demandas. Ergonomia, neste caso, é entendida
como um serviço que precisa ser rápido, eficiente e eficaz, desta forma os problema são
resolvidos e um histórico é criado ajudando, sobretudo, na criação de uma cultura voltada para
esta área.
Criamos um fluxo e divulgamos com, pelo menos, 95% da fábrica através de treinamento. Outra
forma de divulgação foi através de uma cartilha distribuída aos trabalhadores (ver fig.1).
3.7.5 Criar e divulgar fluxo de gerenciamento dos casos de DORT

Este procedimento foi feito integralmente para toda a fábrica através do treinamento de
100% dos funcionários.

3.7.6 Criar sistemática de avaliação de postos de trabalho

A sistemática de avaliação de postos de trabalho está descrita no Programa de Ergonomia.

As demandas para realização de análises podem surgir de diversas vertentes como:
Departamento médico, áreas de produção, gerências e externas.
Os postos de trabalho, escolhidos pelos critérios já descritos, passaram por análises que
utilizaram ferramentas internacionalmente reconhecidas e foram analisados por Ergonomista
qualificado. Nosso trabalho foi garantir o suporte adequado a este profissional e o acesso livre a
todas as áreas da empresa, bem como, acesso a documentos e dados que ajudassem a
enriquecer o conteúdo das análises.

3.7.7 Estruturar o ambulatório médico para demandas geradas pelo processo ergonômico

Este setor muitas vezes não está estruturado adequadamente para atender a demandas
específicas, por outro lado, é fundamental que os dados relacionados a distúrbios
musculoesqueléticos estejam disponíveis já que o principal objetivo do Programa de Ergonomia
é a redução do índice de ocorrência destes distúrbios.
O I2 – Segundo indicador do Programa é monitorado por um sistema informatizado que tem
duas funções básicas, a primeira é a triagem de informações e a segunda é o cálculo do I2.
Outra função importante deste setor é a coleta de dados antropométricos da
população local, esta ação, ainda em andamento, pretende fornecer a maior quantidade
possível de informações à área de projetos garantindo uma evolução adequada da tecnologia
construtiva de máquinas, equipamentos e sistemas.

3.8 DEFINIÇÃO DE RESPONSABLIDADES

3.8.1 Definir profissional de Ergonomia

Fizemos uma avaliação com 03 empresas atuantes no mercado nacional para escolher a
consultoria adequada as nossas necessidades.

3.8.2 Definir subgrupos no Comitê

Os subgrupos formados foram separados por áreas de produção. Cada área tem dois
representantes. Todos foram treinados em noções básicas de Ergonomia e Projeto Ergonômico.
Estas pessoas são lideranças locais e são os primeiros elos do que chamamos “cadeia de ajuda”,
ou seja, as demandas são repassadas inicialmente para estas pessoas que acionam a
consultoria para a realização de tarefas específicas. A realimentação é dada por elas aos
colaboradores, e desta forma é possível contribuir tecnicamente nas melhorias. Esta estrutura
de atuação garante o fortalecimento destas bases avançados do Comitê fazendo com que estas
ações e objetivos façam parte do cotidiano das pessoas.

3.8.3 Análises de Riscos, mapeamento das áreas críticas e proposição de soluções.

Os riscos foram avaliados pela Consultoria com acompanhamento dos subgrupos. Após o
término das análises pudemos definir as áreas críticas da fábrica. Foram propostas soluções
para cada item e cada área recebeu seu Laudo Técnico Ergonômico. Os funcionários foram
informados sobre os riscos existentes em seus postos de trabalho.
As ferramentas de análise utilizadas buscaram transformar aspectos qualitativos em
quantitativos para melhorar o gerenciamento. As ferramentas de análise utilizadas foram a
equação de NIOSH, o método de Moore Garg e a tabela de Sue Rodgers, entre outras, as
mesmas consideraram os fatores de risco força, repetitividade, posturas inadequadas e
organização do trabalho.

3.8.4 Gerenciamentos dos dados de incidentes e queixas

Definimos um processo (Imagem 2) pelo qual cada incidente ergonômico e também as queixas
ergonômicas, são analisadas e, deste procedimento, foram geradas ações que abasteceram o
Sistema de gerenciamento de segurança Este sistema mede o comprometimento de cada área
em relação. Os relatórios destes incidentes e queixas (Gráficos 1 e 2) foram bem recebidos
pelas lideranças que passaram a ter mais informações bem como a tratar certas situações sob
uma ótica diferenciada

Imagem 2 – Fluxograma do sistema de gerenciamento de queixas ergonômicas

Gráfico 1 – Acompanhamento de queixas ergonômicas por setor – jul. 2004

Fonte: Sistema de Gerenciamento de segurança

Gráfico 2– Acompanhamento de queixas ergonômicas por tipo – jul. 2004

Fonte: Sistema de Gerenciamento de segurança

3.8.5 Definir o sistema de coleta de dados

O sistema de coleta de dados é composto de estruturas localizadas, basicamente, no

ambulatório médico, nas áreas e na rede que interliga todos os computadores. No ambulatório
médico as informações individuais vão para o prontuário e as gerais abastecem um sistema de
controle dos dados de saúde. Nas áreas existem estações onde formulários são fornecidos e
recolhidos quando preenchidos. Na rede criamos uma pasta eletrônica e permitimos acesso
apenas as pessoas autorizadas.

3.9 PESSOAS E TREINAMENTO

Definimos o conteúdo e o cronograma para realização, juntamente com a consultoria de

Ergonomia, dos principais treinamentos a serem dados as pessoas ou grupos estratégicos.

3.9.1 Treinamento para os compradores

A compra é uma das principais vias de acesso de melhorias, mas também de problemas. Um
comprador precisa ter noções básicas de Ergonomia para adquirir produtos e orientarem
solicitantes. O processo de aquisição precisa ter mecanismos que corrijam falhas tão logo elas
ocorram. No Comitê de Ergonomia temos um representante da área de aquisição e logística.
Todos os compradores foram treinados no seguinte conteúdo:
- Noções básicas de Ergonomia;
- Projeto ergonômico;
- Características técnicas dos principais produtos ergonômicos.

3.9.2 Treinamento para grupos da área de processos e métodos

Cada empresa tem sua forma própria de trabalhar. O método como as coisas são feitas pode
causar ou agravar casos de DORT. A Ergonomia aplicada no dimensionamento dos métodos de
trabalho diminuirá a incidência destes distúrbios, além de representar uma grande
oportunidade de aumento da produtividade. Aliar os processos ergonômicos com os próprios
objetivos financeiros da empresa é uma decisão importante e ousada que, bem alicerçada,
contribuirá consubstancialmente com a melhoria das condições de trabalho. Outrossim,
melhorar o método significa contribuir para que a organização do trabalho observe os
conceitos ergonômicos, praticando, assim, a macroergonomia. Como já dito consideramos a
Macroergonomia um estágio avançado da implantação de uma Gestão Ergonômica, portanto,
este treinamento específico, mereceu especial atenção de nossa parte porque estes grupos são
à base de uma nova concepção do trabalho. Utilizamos além da literatura referente à
Ergonomia outras fontes, inclusive os manuais de treinamento da empresa.

3.9.3 Definir programa formal de treinamento para o Comitê

Os membros do Comitê precisam ter acesso a todos os treinamentos que são

fornecidos, já que os mesmos são, antes de tudo, Consultores locais, diretamente responsáveis
pelo processo ergonômico. Os treinamentos específicos para o Comitê são os seguintes:
- Treinamento Básico de Ergonomia;
- Gestão Ergonômica – Teoria e aplicações;
- Ferramentas de Análise Ergonômica;
- Metodologia do projeto ergonômico;
- Características técnicas dos principais produtos ergonômicos.
Além dos treinamentos acima citados outros esforços são realizados para a adequada
preparação desta equipe. A cada dois anos, parte do Comitê participa do Congresso da ABERGO
– Associação Brasileira de Ergonomia, onde pesquisadores nacionais e internacionais
apresentam seus trabalhos.

3.9.4 Definir programa formal de treinamento para 100% da fábrica

O desenvolvimento do treinamento para 100% da unidade levou em consideração nossa visão

de que 70% da fábrica precisavam apreender no mínimo 80% do conteúdo e que o mesmo
deveria ser proporcionado a pelo menos 95% de nossos colaboradores diretos e 70% de nossos
colaboradores indiretos. Introduzimos uma dinâmica e um filme que nos ajudou a traçar um
histórico da Revolução Industrial e, paralelamente, comparar com o surgimento da Ergonomia.
O treinamento foi ministrado depois da distribuição de uma cartilha com os conceitos básicos
para todos os funcionários. O fechamento da apresentação é feito com uma mensagem CEO da
Companhia em vídeo.

3.9.5 Definir programa formal de treinamento para formação de profissional

 No futuro a empresa deverá ter um ergonomista fixo no seu quadro funcional.Fizemos a
definição das qualificações mínimas que um profissional teria que ter.

3.10 EQUIPAMENTOS

3.10.1 Estruturar o ambulatório médico para reabilitar os casos de DORT

A equipe do ambulatório foi treinada através do treinamento básico de Ergonomia, no qual

constava o fluxo de gerenciamento de queixas. Optamos por não modificar os formulários
básicos de atendimento, pois a triagem é feita pelo Médico, bem como os controles
estatísticos. Cabe ao mesmo solicitar a realização da ARE sempre que se tornar necessário.

3.10.2 Rever os critérios de compra dando um enfoque maior aos itens ergonômicos

Adaptamos em nossos formulários de compra perguntas como: “O produto atende aos padrões
de engenharia sobre Ergonomia”. Além disso, orientamos o Departamento de Compras a criar
um banco de dados sobre produtos ergonômicos, bem como, qualificamos alguns itens mais
simples, principalmente aqueles voltados ao segmento escritório, como item de compra
simplificada agilizando, assim o processo logístico.
3.11 DEFINIR CONDIÇÕES FÍSICAS E ESTABELECER PADRÕES

3.11.1 Rever e solucionar as atividades contempladas na planilha de priorização

A execução das ações dos itens priorizáveis foi feita de forma simultânea nas unidades de
negócios. As ações podem ser caracterizadas como:
- Treinamento
- Criação de novos procedimentos
- Projetos
- Compras
Uma atividade é considerada como solucionada quando uma nova análise demonstra que os
riscos ergonômicos foram minimizados ou eliminados. A planilha de priorização calcula o
impacto da mudança. Gerenciamos o andamento das alterações através de reuniões realizadas
no sentido de conscientizar os diversos setores da importância de que fossem feitos
investimentos e alocados recursos. Adotamos o critério de inicialmente buscar soluções
administrativas de baixo ou nenhum custo antes das soluções que requeressem maior
investimento, com isso, muitas situações foram melhoradas com uma excelente relação custo-
benefício. Os trabalhadores foram consultados sobre a eficácia das soluções sendo a sua
opinião decisiva no processo. Acompanhamos os testes de implantação e registramos as
evidências.

3.11.2 Programar as ações nos postos de trabalho a partir das necessidades levantadas na
ARE
As ARE realizadas pela empresa de Consultoria em Ergonomia sempre que são feitas descrevem
as oportunidades percebidas que são fruto da aplicação do conhecimento científico e do saber
prático dos trabalhadores, uma vez que, suas verbalizações são descritas na íntegra ou em
parte no relatório. Proporcionamos a ampla divulgação dos resultados dessas análises para
trabalhadores e gestores de forma a promover, sempre que possível, a solução mais
participativa. Criamos indicadores do avanço dessas ações proporcionais aos problemas
percebidos em cada área, sendo estes indicadores objeto de apreciação e análise durante a
reunião mensal de gerência sobre segurança.
3.12 PROGRAMAR AÇÕES DE MELHORAMENTO

3.12.1 Incluir Ergonomia no Programa de idéias da fábrica

As ações de Ergonomia precisam estar presentes mesmo nas pequenas melhorias realizadas
pelos funcionários. Possuímos um Programa de idéias que é um importante recurso de
desenvolvimento tecnológico da organização que é de responsabilidade de cada gerência.
Integrar a Ergonomia neste Programa envolveu negociação e esclarecimento dos gestores
sobre os ganhos possíveis do ponto de vista de segurança e, também, de Produtividade. Nossa
experiência ajudou-nos a convencê-los através da apresentação de exemplos de pequenas
melhorias realizadas em fábricas japonesas utilizando os conceitos ergonômicos,
principalmente na indústria automobilística. Em algumas áreas os próprios dados do
ambulatório médico indicaram a necessidade desta ação. Com a colocação de Ergonomia neste
Programa realizamos ampla divulgação e fornecemos o suporte para que todas as idéias
pudessem receber a tratamento adequado proporcionado por uma ARE. Nossa iniciativa foi
bem recebida pelo ora chamado “Chão de fábrica” que aumentou a quantidade de idéias
relacionadas com o assunto. As idéias foram divulgadas no site coorporativo de transferências
de tecnologia.
3.12.2 Fazer do registro de situações potenciais uma ferramenta eficaz na identificação de
riscos ergonômicos

Uma boa gestão de segurança deve analisar casos de acidentes reais, mas, também, das
situações onde o risco esteve próximo de gerar uma lesão ou dano ao patrimônio. Esta gestão
não considerava as análises dos aspectos ergonômicos o que, sem dúvida, representava uma
grande deficiência. Esta situação existiu, sobretudo, pela falta de conhecimento técnico sobre a
correta abordagem dos fatos. Trabalhamos junto a Consultoria de Ergonomia para criar um
fluxo gerencial e uma metodologia que integrasse os interesses do rigor científico com a
dinâmica organizacional. O resultado foi a criação de um procedimento de preenchimento do
novo formulário que elaboramos de situações potenciais que passou a contemplar os riscos de:
força, repetitividade, compressão mecânica, projeto deficiente e organização do trabalho. Além
disso, estamos desenvolvendo um sistema informatizado que gera uma ordem de serviço para
realização de uma ARE relativa a uma situação potencial.

3.13 MELHORAR SISTEMA PARA MANTER VANTAGENS

ADQUIRIDAS

3.13.1 Criar quadro de Gestão visual

Como anda o Programa de Ergonomia de minha empresa? Esta pergunta deve ser respondida
prontamente e sua resposta deve está clara a qualquer pessoa. Conseguimos este objetivo
através do quadro de gestão visual que mostra os passos que estão sendo dados e estimula
novas ações. Este quadro físico, porém, precisa ser atualizado com freqüência, ou corremos o
risco de perdermos credibilidade junto aos funcionários. O lançamento do quadro foi feito em
uma reunião com lideranças e repassado nas reuniões mensais com os operadores.

3.13.2 Formalizar o Programa de observação de tarefa para edificação da eficácia de

melhorias implantadas

Após as modificações é preciso, periodicamente, visitar as áreas para observar se as ações

continuam surtindo o efeito desejado, para isso criamos um check-list de verificação para ser
preenchido pelo membro do Comitê ou o auditor coorporativo. Neste check-list foram
colocadas perguntas orientadas aos trabalhadores no intuito de perceber se as melhorias foram
percebidas como eficazes pelos mesmos.

3.13.3 Criar e divulgar um fluxo de transferência de tecnologia

Toda melhoria requer o investimento de recursos importantes (H.h dinheiro, etc.) é portanto
importante que não haja replicação destes esforços, algo conseguido com a adoção de uma
orientada transferência de tecnologia. Este método bastante adotado em nossa empresa
precisou de parâmetros adequados a nossa realidade. Criou-se a regra do pagamento dos
incentivos por idéias implantadas só ser efetivado após a transferência de tecnologia
(replicação horizontal via internet, entre outras empresas do grupo).
3.13.4 Formalizar e cumprir o Programa de auditoria

Após a implantação das melhorias descritas formalizamos através de um check-list o processo

de aferição do Programa e estabelecemos a periodicidade das auditorias.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a adoção desta metodologia a empresa mapeou 120 atividades com riscos ergonômicos
priorizáveis e obteve ganhos de produtividade com a implantação das melhorias (Tabela 1 e
Gráfico 4), além da redução do número de queixas relacionadas a distúrbios
musculoesqueléticos, notadamente, aquelas relacionadas às lombalgias (Gráfico 3). Novos
métodos de trabalho passaram a ser adotados na realização das tarefas e foi percebido que o
relacionamento interpessoal entre gestores e colaboradores melhorou segundo dados da
pesquisa de opinião (informação interna).
As pequenas melhorias que foram incentivadas e realizadas pelos próprios funcionários
desmistificaram o programa ergonômico e foram feitas em um número cada vez maior, sempre
com a supervisão do comitê de Ergonomia.
Embora tenha ocorrido interesse internacional sobre nosso trabalho, compreendemos que a
realidade de cada localidade precisava ser avaliada individualmente, pois no nosso caso, houve
uma convergência de recursos e de pessoas nunca visto em um programa implantado em nossa
fábrica.
A atividade de pesquisa é fundamental para implantação de sistemas desse porte, pois cases de
outras organizações podem servir como referência bem como a literatura científica formal pode
favorecer o arcabouço que permite a sustentabilidade do sistema.
A inovação deve ser contínua e muitas vezes pode ser falha, mesmo errando muitas vezes,
conseguimos aprender e melhorar a tecnologia que estava sendo criada.
A gestão de informações e o uso dos recursos internos de marketing organizacional não só
ajudaram na divulgação como também na aceitabilidade por parte dos funcionários.
A participação efetiva e intensa dos setores de Saúde Ocupacional e Segurança do Trabalho
serviram como sustentáculo técnico do sistema.
A postura da Consultoria de Ergonomia, que não atuou como uma detentora do
conhecimento, mas como uma orientadora da aprendizagem, permitindo à empresa encontrar
seu próprio caminho nos deu a segurança de que o sistema pode se renovar para atender a
novos desafios organizacionais que se apresentem.
Guardamos a impressão, que só o futuro mostrará estar certa ou não, de que algo
novo está surgindo nesta fábrica e que pode mudar a maneira como entendemos a produção e
a interface humano máquina.

Tabela 1 – Evolução da redução dos itens ergonômicos priorizáveis

Fonte:Sistema de Gerenciamento de segurança

Gráfico 4 – Velocidade de resolução de itens ergonômicos priorizáveis – jan. 2004 / dez. 2004
Fonte:Sistema de Gerenciamento de segurança

Gráfico 3 – Incidência de queixas de lombalgia no ambulatório – Jan. 2004 / dez. 2004

Fonte:Sistema de Gerenciamento de segurança

 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2.ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2000.

GUÉRIN F.; LAVILLE A.; DANIELLOI F.; DURAFFOU J. e KERGUELEN A.; Compreender o trabalho
para transformá-lo: a prática da Ergonomia. São Paulo: Edgar Brücher: Fundação Vanzolini,
2004.

HAECHEL, Stephen. The Adaptive Enterprise. Harvard Business School Press, 1999.

JUNIOR, A. P. S. My Years With General Motors. Currency Doubleday, 1990.

LAVILLE, Antoine. Ergonomia. Maria Neves Teixeira. São Paulo, 1977.

LIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produção. São Paulo: Edgar Brücher, 1990.

MORAES, Anamaria de; MONT’ALVÃO, Cláudia. Ergonomia: Conceitos e aplicações; Rio de

Janeiro: iUsEr, 2003.

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Artes Médicas, 1977.

SUN TZU. A Arte da Guerra. 27ª ed. Rio de Janeiro: Record, 2001.

SUN TZU II. A Arte da Guerra: os documentos perdidos. Rio de Janeiro: Record, 2001.

TEDLOW, Richard. The Story Of Mass Marketing in America. Basic Books (Harper Collins).
Local: Editora, 1990.

ANEXO 1 – A FERRAMENTAS DE ANÁLISE

ERGONÔMICA
ANEXO 2 – MÉTODO SUE ROGERS
ANEXO 3 – NIOSH – 1991: EQUAÇÃO REVISADA DE
LEVANTAMENTO DE CARGAS