ADMINISTRAÇÃO GERAL

Planejamento Estratégico

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação

Diagnóstico estratégico;
5 Forças competitivas de Michael Porter;
Cenários;
SWOT, SWOT Cruzada.

Apesar do tema da aula ser planejamento estratégico, recomenda-se a leitura do

conceito de sistemas dentro da disciplina “Organização, sistemas e métodos”, na qual se
aprende sobre o macroambiente, macrossistema, sistema, subsistema.

Planejamento Estratégico

Sabendo que nenhuma organização está sozinha no mundo e que faz parte de um grande
sistema, precisamos diagnosticar o macroambiente e saber se estamos preparados, ou seja,
conhecer o ambiente externo e interno da organização.
Heijden distingue duas dimensões do ambiente externo: o ambiente contextual e o
ambiente transacional (relacional).

• Ambiente contextual ou macroambiente: é a dimensão sobre a qual a organização

do ambiente tem limitada influência. É o ambiente mais amplo, genérico e abrangente,
que influencia de maneira semelhante todas as organizações. Os fatores do ambiente
contextual definem os limites daquilo que a organização pode fazer. Embora seus ges-
tores não tenham poder para influenciar o ambiente contextual, sua tarefa principal é
gerir atividades organizacionais de forma a permanecer como participante efetiva do
contexto, aconteça o que acontecer.

Obs.: é um ambiente inteiro. Não é o fornecedor, não é o cliente nem são os concorrentes.
É um ambiente em que pode acontecer algo do outro lado do mundo e impactar aqui.
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A ideia é se preparar para esse ambiente que influencia. Nós não influenciamos
esse ambiente.

• Ambiente relacional ou microambiente: também denominado ambiente transacio-

nal, é o ambiente mais próximo e imediato da organização. É dimensão do ambiente
na qual a organização é participante efetivo, influenciando resultados e sendo, ao
mesmo tempo, influenciada por eles. É o setor específico de negócios da organização,
constituído pelos clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências
reguladoras, onde obtém seus recursos e coloca seus produtos e serviços. Este é o
campo onde a organização elabora e aplica sua estratégia.
5m

Obs.: por “relacional”, lembre-se das relações que as pessoas têm em decorrência da or-
ganização. Exemplos: cliente, fornecedor, parceiro. Ainda não é o ambiente interno.

Dentro do microambiente externo (relacional, transacional), serão preparadas as estraté-

gicas para manter os fornecedores a longo prazo, conseguir negociações com preços mais
vantajosos. Há ainda relação com os clientes, com as agências. É o microambiente. É impor-
tante perceber que os dois ambientes mencionados até agora são externos

Estamos falando do ambiente externo e temos como foco inicial:

• Identificar oportunidades ou ameaças reais: que exijam alguma decisão estratégica da

organização. Deste caso, a interação entre organização e ambiente deve também ser
pronta e imediata feita em tempo real.

Obs.: no ambiente externo, já há oportunidades reais, como linhas de crédito, fomento do

governo, alguma legislação, alteração da moeda, concorrente. Isso que já se tem
conhecimento é chamado de “reais”. No entanto, é preciso fazer uma projeção, ou
seja, é preciso projetar aquilo que é potencial, no sentido de ameaça e oportunidade.
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• Localizar futuras oportunidades ou ameaças potenciais: que ainda não foram cla-
ramente percebidas pela organização. Neste caso, a interação entre organização e
ambiente precisa ser submetida a um planejamento estratégico.

Obs.: os dois já são aplicados noplanejamento estratégico, mas um já é de imediato. O

outro está no planejamento estratégico porque é um potencial que se pode explorar.
É algo que pode ou não acontecer, ou seja, a chamada imprevisibilidade. Quando
se fala em planejamento estratégico, lida-se com a imprevisibilidade, algo genérico e
que não se sabe se vai acontecer. Por isso, é preciso fazer as projeções.

No contexto de análise ambiental, temos que considerar turbulências, e a capacidade da

organização prever essa evolução aumenta suas chances de antecipar adaptações de modo
que, na iminência de uma mudança ambiental, a organização já tenha se preparado para os
novos tempos.
10m

Obs.: exemplo: planejamento orçamentário. O planejamento é feito no ano x para ser exe-
cutado no ano x + 1. O planejamento é feito em fevereiro e março para ser executa-
do somente no outro ano. Nesse período, podem surgir mudanças econômicas que
impactam diretamente o dia a dia. Por isso, é preciso considerar as turbulências, ou
seja, cenários que podem mudar.

Exemplo: no Distrito Federal, entre o final de julho e o mês de setembro, o período é de

seca, ou seja, é um cenário conhecido. Pelas previsões, a cada 50 anos, acontece uma seca
mais intensa. Nesse sentido, ao conhecer esse cenário, é possível fazer o planejamento
das organizações para, caso aconteça, já estar preparado. Quem se preparou tem melhores
recursos diante da crise. Algumas empresas se antecipam e outras reagem ao que acontece.
As que reagem ficam um pouco atrasadas em relação à estratégia.
Desta forma, podemos utilizar a técnica de Ansoff, que utiliza cinco diferentes níveis de
turbulência com base na probabilidade de mudança:

• Nenhuma mudança;
• Vagarosa mudança incremental;
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• Acelerada mudança incremental;

• Descontinuidade previsível; e

Obs.: essa descontinuidade pode ser percebida, por exemplo, em equipamentos ele-
trônicos.
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• Descontinuidade imprevisível.

Obs.: a descontinuidade imprevisível costuma ser uma surpresa para todos.

Obs.: quando se está no nível de turbulência máximo, pode-se manter a criatividade, mas
é preciso manter de forma mais flexível do que a anterior. Isso ocorre porque a mu-
dança era imprevisível e é precisoagir rapidamente. Caso não haja reação rápida, a
empresa pode falir.
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EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

1. Considerado um dos pais do Planejamento Estratégico, o professor Igor Ansoff afirmou

em seu livro “Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica” que, na déca-
da de 50, as organizações passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente.
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Analise as assertivas:
I – O ambiente de tarefa é o ambiente específico de cada organização. Cada organi-
zação tem seu próprio ambiente de tarefa, do qual obtém suas entradas e no qual
coloca suas saídas ou resultados.
II – O ambiente de tarefa é constituído de todos os fatores econômicos, tecnológicos,
sociais, políticos, legais, culturais, demográficos etc. que ocorrem no mundo e na
sociedade em geral.
III – O ambiente geral ou macroambiente constitui um conjunto de condições semelhantes
para as organizações. É constituído por fornecedores, clientes, concorrentes e enti-
dades reguladoras.
IV – Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado
onde pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa.

COMENTÁRIO
I – Esse é o ambiente de tarefa do dia a dia.
III – O item descreve o microambiente.
IV – Quando a organização escolhe o seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado
onde pretende colocá-los, ela está definindo o seu ambiente de tarefa.

Planejamento estratégico

Além da análise de Ansoff, podemos também citar Porter. Segundo Porter, a capacidade
de geração de margem de uma organização dentro de um setor não é uma questão de sorte
ou azar. Tudo depende da configuração das forças competitivas do setor. A concorrência, no
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sentido mais abrangente, empurra sistematicamente a taxa de retorno sobre o capital inves-
tido num setor para uma taxa competitiva básica próxima à remuneração dos títulos de longo
prazo do governo.

Obs.: de acordo com Porter, a concorrência dentro do mercado competitivo tende a jo-
gar seu rendimento como empresa próximo à mesma taxa de investimento de uma
poupança. Para Porter, a concorrência provoca isso. A concorrência não quer que
outro entre no mercado, pois aumenta ainda mais a concorrência. As empresas não
querem que mais empresas entrem no mesmo ramo. Portanto, elas geram níveis de
competitividade mais acirrados para inibir novos entrantes.

A taxa competitiva mais elevada incentiva o surgimento de entrantes ou a ampliação

da capacidade das organizações já atuantes no setor, enquanto uma taxa abaixo da média
esperada afasta os investidores, que procurarão taxas melhores em outros setores.
25m
Assim, a concorrência é dada, não pela procura de novos clientes, mas pelo retorno
esperado do setor, fazendo com que todas as cinco forças competitivas em conjunto deter-
minem a intensidade e a competitividade no setor e consequentemente sua atratividade.

As cinco forças de Porter são:

• Concorrentes no mercado (intensa rivalidade);
• Novos entrantes (ameaça);
• Compradores (poder de negociação);
• Produtos substitutos (ameaça); e
• Fornecedores (poder de negociação).

A ameaça de novos entrantes são consideradas por trazer capacidade de produção adi-
cional forçando as demais a serem eficazes e aprenderem a concorrer em novas dimensões.
Para barrar o ingresso de novos entrantes, as organizações utilizam as seguintes barreiras:
• Economia de escala;
• Diferenciação de produto;
• Requisitos de capital;
• Custos de mudança; e
• Acesso aos canais de distribuição.
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O poder de barganha dos fornecedores, grupo considerado poderoso, quando:

• Constituído por pequeno número de grandes organizações fornecedoras altamente
concentradas;
• Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor;
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• As organizações não são consideradas clientes importantes para o fornecedor;
• Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do comprador no mercado; e
• Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se para a frente no setor dos
compradores (venda direta).

GABARITO
1. Itens corretos: I e IV

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo Martins.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
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