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Documento de Apoio – Teste de Avaliação de Competências - GPPD

MÓDULO IX – Introdução à Gestão da Qualidade

1. A Evolução do Conceito “Qualidade”

■ O aparecimento do conceito da Qualidade não corresponde a um momento concreto na história,
tendo evoluído ao longo do tempo.
■ A sua origem é identificada nas primeiras civilizações de Egípcios e Fenícios, apontando-se provas
da sua utilização nas penas previstas no Código de Hammurabi (1752 a.C.) e nas leis dos Fenícios para
quem realizasse produtos com defeitos, assim como nos sistemas de controlo utilizados nas
agremiações (reuniões) da Idade Média.
■ À medida que a indústria foi crescendo, as oficinas tornaram-se maiores e surgiu o mestre que
chefiava os vários artesãos.
■ As atividades de Controlo da Qualidade consistiam em verificar os trabalhos em curso e o
produto final, com o objetivo de assegurar que os aprendizes estavam a laborar corretamente e que o
produto era apto ao uso.
1.1. Inspeção da Qualidade
■ A Inspeção da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade, na qual as preocupações se
centravam essencialmente nas atividades de medição, comparação e verificação dos produtos.
Esta fase teve a sua importância, pelo facto de pela primeira vez a Qualidade ser formalmente
reconhecida como necessidade real.
■ O principal objetivo que havia com a Qualidade dos produtos fabricados nos finais do séc. XIX
era assegurar que os produtos que não cumprissem os requisitos reclamados pelo mercado não fossem
comercializados.
■ A qualidade dos produtos fabricados nessa época era garantida da seguinte forma:
Separavam-se os produtos com defeito ou não aptos para venda, dos produtos considerados válidos
depois do produto final.
■ Um problema deste método:
- gastos com o produto, provocando assim o aumento do preço dos produtos vendidos.
■ O que aconteceu na Revolução Industrial, que implicou riscos para a Qualidade dos produtos
fabricados foi:
- grandes quantidades de camponeses sem instrução e sem o mínimo treino para as atividades
fabris vieram para a industria.
- não conseguiam organizar o seu próprio trabalho.
- as ordens e instruções tinham de ser simples e fáceis de entender e executar.
■ O que levou à criação de uma Secção de Inspeção autónoma do processo de fabrico foi:
- o trabalho mal feito que aconteceu particularmente durante a I Guerra Mundial, com falhas em
serviço dos equipamentos militares, o fato dos produtos serem fornecidos fora das especificações.
1.2. Controlo da Qualidade
■ Controlo da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade, na qual as atividades se
centravam na monitorização, nomeadamente na análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos
processos nas condições desejadas.
■ O Controlo da Qualidade surgiu como forma de prevenção de defeitos do produto, numa ação
dirigida aos diferentes processos de fabrico, tendo como objetivo final o produto acabado.

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■ O objetivo da metodologia do Controlo da Qualidade baseava-se na implementação de um

processo que permitia medir características físicas do produto e variáveis presentes no processo
de fabrico.
■ O que distingue a fase do Controlo da Qualidade da fase anterior da Inspeção da Qualidade, é
que a fase de controlo da qualidade tem um conceito muito mais alargado, assumindo-se como um
instrumento de administração das empresas, que envolverá a participação de todas as pessoas nelas
envolvidas, para assim implementar o conceito da Qualidade Total que corresponde a uma cultura de
empresa capaz de assegurar a satisfação dos clientes.

1.3. Garantia da Qualidade

■ Garantia da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade na qual as atividades são
planeadas e sistemáticas para que de uma forma integrada possam garantir que a Qualidade
desejada está a ser alcançada.
1.4 Gestão pela Qualidade
■ A Qualidade Total é um esforço continuado de melhoria feito por todos os elementos de uma
organização, no sentido de compreender, responder e superar as expetativas dos clientes.

2 – Princípios Inerentes à Gestão da Qualidade

■ Nas organizações com elevado desempenho, a Gestão pela Qualidade Total assume, de acordo com
Brilman (2000) uma grande coerência, articulando-se em torno de alguns princípios, a saber:
1. Não há Gestão pela Qualidade Total sem visão;
2. A Gestão pela Qualidade Total deve ser integrada com a Estratégia da organização;
3. Envolvimento e liderança na hierarquia;
4. Expetativas reais dos clientes e valor acrescentado;
5. Elaboração de padrões de desempenho da organização e sistema de medidas de progresso;
6. Organização do trabalho por processos orientados para os clientes (externos e internos);
7. Sistema de gestão dos recursos humanos coerente: trabalho em equipa, empowerment – a
definição periódica de objetivos claros, reconhecimento e recompensas;
8. Progresso contínuo.

2.1. Fatores Críticos da Gestão pela Qualidade Total

1. Gestão de pessoas e clientes;
2. Parcerias com fornecedores;
3. Comunicação de informações de melhoria;
4. Orientação para a satisfação dos clientes;
- Porter (1996) determinou
5. Gestão da interface com o exterior;
dez fatores críticos da
6. Gestão estratégica da Qualidade;
Gestão pela Qualidade Total:
7. Estruturas de trabalho de equipa para a melhoria;
8. Planeamento operacional da Qualidade;
9. Sistemas de medição da melhoria da Qualidade;
10. Cultura da Qualidade organizacional.

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2.2. Evolução em curso na Gestão da Qualidade

■ Progressivamente a expressão Gestão pela Qualidade é substituída por Gestão pela Qualidade
Total. Uma das definições de Gestão pela Qualidade Total é a proposta por Hodgetts (1993):
“A Gestão pela Qualidade Total é um sistema de gestão baseado nos recursos humanos, que visa um
progresso contínuo no serviço ao cliente a um custo cada vez mais baixo”.

1. Melhoria dos processos.

■ Os resultados do lançamento da Gestão 2. Satisfação do cliente.
pela Qualidade Total, para as organizações 3. Satisfação/cultura dos empregados.
são, por ordem de impacto: 4. Lucro/volume de negócios.
5. Orientação para o cliente.
6. Redução de custos.
■ Inserido num Projeto de Gestão pela Qualidade Total, temos um Programa Customer Care o qual
visa escutar, compreender os clientes e definir as prioridades.

■ Este programa (Customer Care) cria um sistema de acompanhamento da evolução das necessidades e
expetativas dos clientes por segmento de mercado e comporta:
1. Acompanhamento e análise dos clientes perdidos.
2. Estudos de marketing.
3. Benchmarking dos concorrentes.
4. Barómetro de satisfação dos clientes
5. Estudos de imagens e comunicações
6. Análise estatística das reclamações.
2.3. Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total
■ Estes princípios podem ser usados pelas administrações como uma estrutura para orientar as suas
organizações no sentido de um melhor desempenho.
Princípio 1- Focalização no cliente
Princípio 2 - Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem por Processos
Princípio 5 - Abordagem da Gestão como um Sistema
Princípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem à tomada de decisão baseada em factos
Princípio 8 - Relações mutuamente benéficas com fornecedores
■ Os benefícios-chave da aplicação destes princípios são os seguintes:

- aumento de receitas e de quotas de mercado;

Princípio 1- Focalização
- aumento da eficácia na utilização dos recursos;
no Cliente
- aumento da fidelidade dos clientes.
- as pessoas compreenderão e serão motivadas;
- as atividades são avaliadas;
Princípio 2 - Liderança
- a falha na comunicação será minimizada.

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- pessoas motivadas, empenhadas e envolvidas na organização;

Princípio 3 - Envolvimento - inovação e criatividade;
das Pessoas - pessoas que são responsáveis por seu próprio desempenho;
- pessoas ansiosas para participar e contribuir para a melhoria contínua.
- custos menores;
Princípio 4 - Abordagem
- resultados melhores, consistentes e previsíveis;
por Processos
- oportunidades de melhoria.
Princípio 5 - Abordagem - integração e alinhamento dos processos;
da Gestão como um - aptidão para focalizar os esforços nos processos-chave;
Sistema - proporcionar confiança às partes interessadas.
- ganho no desempenho;
Princípio 6 - Melhoria
- alinhamento das atividades de melhoria;
Contínua
- flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades.
Princípio 7 - Abordagem à - decisões baseadas em informações;
tomada de decisão - maior capacidade de demonstrar a eficácia das decisões tomadas;
baseada em factos - maior capacidade de analisar criticamente.
Princípio 8 - Relações - aumento da aptidão para criar valor para ambas as partes;
mutuamente benéficas - flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas;
com fornecedores - otimização de custos e recursos.
2.4. A Norma ISO9001
■ A gestão da qualidade é um método de gestão desenvolvido pela ISO (International Organization for
Standardization), a organização internacional de normalização.
■ As diretrizes desta organização internacional estão presentes em documentos denominados
“Normas” que, no caso da Qualidade pertencem à família das ISO9000.

Modelo de um sistema da qualidade baseado em processos:

3 – A qualidade perante a Estratégia da Empresa

■ A ISO9001 considera que a adoção de um sistema de gestão da qualidade deverá ser uma decisão
estratégica da organização. A conceção e a implementação do sistema de gestão da qualidade de uma
organização são influenciadas:

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a) pelo seu ambiente organizacional, por mudanças nesse ambiente e por riscos associados a
esse ambiente;
b) por necessidades variáveis;
c) por objetivos particulares;
d) pelos produtos que proporciona;
e) pelos processos que utiliza;
f) pelas suas dimensão e estrutura organizacional.

5 – Infraestruturas e Ambiente de Trabalho

■ O que diz a norma ISO9001:2008?
A infraestrutura inclui:
a) edifícios, espaço de trabalho e meios associados;
- Infraestrutura
b) equipamento do processo (tanto hardware como software);
c) serviços de apoio (tais como transporte, comunicação ou sistemas de
informação).
- Ambiente de O termo “ambiente de trabalho“ diz respeito às condições em que o trabalho é
trabalho realizado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído,
temperatura, humidade, luminosidade ou condições atmosféricas).
- Controlo do
A organização deve estabelecer processos para assegurar que a monitorização e
equipamento de
a medição podem ser e são de facto levadas a cabo de uma forma consistente
monitorização e
com os requisitos de monitorização e de medição.
de medição
- Controlo do A organização deve assegurar que o produto que não está conforme com os
produto não requisitos do produto é identificado e controlado, para prevenir a sua utilização
conforme ou entrega involuntárias.

8 – Ferramentas da Qualidade
■ Existe um grupo de ferramentas que foram convencionalmente chamadas de “Ferramentas
Estatísticas da Qualidade”.

■ As 7 ferramentas básicas são as seguintes:

Ferramentas O que são Para que servem
- Folha de Para facilitar a recolha e sistematização de
Quadro para recolha de dados
Verificação dados relativos a uma questão
Diagrama ou gráfico de barras
- Diagrama de
que ordena as ocorrências Priorizar as ocorrências mais frequentes
Pareto
(dados) de forma crescente
Forma representada
graficamente das causas que dão Aumenta a quantidade de causas e organiza-as
- Diagrama de
ou podem dar origem para um para verificação das reais causas da origem
Causa e Efeito
determinado problema de um determinado problema

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Gráfico cartesiano que

- Diagrama de Permite verificar a correlação entre duas
representa a relação entre duas
Dispersão variáveis
variáveis
Diagrama ou gráfico de barras
Permite verificar o comportamento de uma
- Histograma que representa a distribuição de
variável
um conjunto de dados
Representação dos fluxos que
permitem ter uma visão geral de Permite o conhecimento das atividades
- Fluxograma
onde podem estar a ocorrer os realizadas e dos problemas existentes
problemas
Representação gráfica que
- Gráfico de Permite verificar se um determinado processo
permite visualizar e monitorizar
Controlo está sob controlo
os processos
Método onde surge um conjunto
Amplia a quantidade de opções a serem
- Brainstorming de ideias e sugestões referidas
analisadas
pelos membros de um grupo
Documento para identificar, de
forma organizada e sistematizada Permite planear as diversas ações que serão
- 5W1H
as ações e responsabilidades de desenvolvidas ao longo de um trabalho
cada um
8.1. Fluxograma
■ O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
- das entradas e dos seus fornecedores;
- das saídas e dos seus clientes;
- de pontos críticos do processo.
■ Os símbolos mais utilizados nos Fluxogramas são os seguintes:

Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são

registados no interior do retângulo
Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é
escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção
do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e
NÃO).

Sentido do Fluxo: Indica o sentido e a sequência das etapas do processo.

Limites: Indica o início e o fim do processo

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8.2. Folhas de Registo

■ O que é uma folha de registo?
É uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados
ou avaliados.
■ Como devem ser usadas as folhas de registo?
1) Determinar exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma
tarefa, pontos que devem ser verificados.
2) Elaborar um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item
verificado ou no critério estabelecido de avaliação
8.3. Diagrama de Concentração de Defeitos
■ Os vários tipos de defeitos são desenhados na figura e o diagrama é analisado para determinar a
localização dos defeitos do produto e assim fornecer alguma informação útil sobre as causas
potenciais dos defeitos.

8.4. Diagrama de Espinha de Peixe (Causa-Efeito)

■ O diagrama de causa e efeito, também conhecido como ou diagrama de espinha de peixe, é uma
ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.
■ Como deve ser construído?
1. Estabelecer claramente o problema (efeito) a ser analisado.
2. Desenhar uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um
retângulo localizado na ponta da seta.

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3. Fazer um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que possam estar a
contribuir para gerar o problema, perguntando “Por que motivo(s) isto está a acontecer?”.
4. Agrupar as causas em categorias.
■ Diagrama de Causa e Efeito (Modelo):

9 – Melhoria
■ O que diz a norma ISO9001:2008?
- É importante e necessário melhorar permanentemente o sistema de gestão da qualidade, recorrendo
à utilização de determinadas ferramentas:
* política da qualidade
* objetivos da qualidade
* resultados das auditorias
* análise dos dados
* ações corretivas
* ações preventivas
* revisão pela gestão.
■ Melhoria, inovação e aprendizagem
- A melhoria, a inovação e a aprendizagem podem ser aplicadas a:
- produtos ou serviços
- processos e suas interfaces
- estruturas organizacionais
- sistemas de gestão
- aspetos humanos e cultura
- infraestrutura, ambiente de trabalho e tecnologia
- relações com as partes interessadas pertinentes.

9.1. Análise dos Dados

■ Os dados, estando o sistema de gestão da qualidade bem montado, já estão disponíveis em vários
níveis, a saber:
a) dados sobre os clientes (a sua satisfação ou insatisfação) que reclama;
b) os problemas que ocorreram com o produto/serviço que fornece;
c) a evolução desses problemas (se têm agravado ou se foram solucionados);
d) dados sobre os fornecedores – os seus pontos fracos e pontos fortes.

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■ Medição:
- Os métodos utilizados para a recolha de informações relativas aos indicadores-chave de desempenho
devem ser praticáveis e adequados para a organização.
■ Exemplos típicos incluem:
- avaliações de riscos e controles de risco;
- entrevistas, questionários e pesquisas sobre satisfação de clientes e de outras partes interessadas;
- benchmarking;
- análise crítica do desempenho, incluindo fornecedores e parceiros;
- monitorização e registo das variáveis do processo e das características do produto.
■ Indicadores chave de desempenho devem ser:
- quantificáveis,
- possibilitar estabelecer objetivos mensuráveis,
- identificar,
- monitorizar e prever tendências,
- tomar ações corretivas,
- tomar ações preventivas,
- tomar ações de melhoria.

■ Auditoria interna
- As auditorias internas são uma ferramenta eficaz e fornecem informações valiosas para a
compreensão, análise e melhoria contínua do desempenho da organização.
- As auditorias devem ser conduzidas por pessoas que não estejam envolvidas na atividade a ser
analisada.
■ Os resultados das auditorias internas fornecem informação que é útil para:
- tratar problemas e não-conformidades
- benchmarking
- promoção de boas práticas no âmbito da organização
- aumentar a compreensão das interações entre processos.
■ Os resultados das auditorias internas são geralmente apresentados sob a forma de relatórios

■ Autoavaliação
- A autoavaliação deve ser utilizada para determinar os pontos fortes e fracos da organização em
termos de seu desempenho, bem como as suas melhores práticas.
■ A autoavaliação pode ajudar a organização a:
- priorizar,
- planejar,
- implementar melhorias e/ou inovações.

■ Os resultados das autoavaliações apoiam:

- a melhoria contínua do desempenho total da organização,
- os progressos em direção do sucesso para a organização,
- a inovação nos processos da organização,
- o reconhecimento das melhores práticas,
- a identificação de novas oportunidades de melhoria.

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■ Benchmarking
- O Benchmarking é uma metodologia de medição e análise que uma organização pode usar para
procurar as melhores práticas dentro e fora da organização, com o objetivo de melhorar o seu
desempenho.
■ Existem vários tipos de benchmarking, tais como:
- benchmarking interno: atividades dentro da organização;
- benchmarking competitivo: do desempenho ou processos com concorrentes;
- benchmarking genérico: comparação de estratégias, operações ou processos com outras
organizações.
■ O sucesso de um benchmarking depende de fatores tais como:
- apoio da liderança da organização;
- a metodologia utilizada para aplicar benchmarking;
- estimativa dos benefícios versus custos;
- compreensão das características do assunto a ser investigado.
9.2. Ações Corretivas (AC)
■ Ação Corretiva (AC) - Mecanismo desencadeado para investigar as causas de NC ocorridas, de
modo a permitir identificar as ações adequadas, para eliminar a probabilidade de recorrência dessa
Não Conformidade.
■ A ação corretiva implica:
- encontrar a causa da não conformidade detetada;
- desenvolver medidas para descobrir a origem da não conformidade;
- tomar medidas para evitar a sua repetição.
■ Deve existir um procedimento documentado para se definirem requisitos para:
1. avaliar as não conformidades;
2. avaliar se há necessidade de empreender ações para não se voltarem a repetir;
3. implementar as ações necessárias;
4. registar os resultados das ações que foram realizadas e rever a sua eficácia.
9.3. Ações Preventivas (AP)
■ Ação Preventiva (AP) - Mecanismo desencadeado para investigar as causas de potenciais Não
Conformidades, de modo a permitir identificar ações adequadas para eliminar a probabilidade de
ocorrência dessa potencial Não Conformidade.
■ Então as ações preventivas devem eliminar causas de algo que não conhecemos ou experienciamos
mas que eventualmente podem vir a acontecer.
■ Os procedimentos das ações preventivas são similares aos das corretivas e devem também ser
documentados.
■ Deve ser estabelecido um procedimento documentado para definir os requisitos para:
1. Analisar potenciais não conformidades e suas causas.
2. Avaliar a necessidade de criar ações para prevenir a ocorrência de não conformidades.
3. Implementar as ações necessárias.
4. Registar os resultados das ações que foram realizadas e rever a sua eficácia.

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