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Planejamento Estratégico e a internalização de novas tecnologias

Jayme Teixeira Filho

A visão estratégica é o ponto de partida para mudança das organizações. A visão é fruto da
criatividade dos administradores ao perceberem e analisarem o ambiente externo. O ambiente
externo hoje apresenta-se instável, volátil e inseguro, tipicamente num momento de ajuste e
transformação. apresentando uma série de ameaças e oportunidades para os empreendedores. A
evolução dos meios de comunicação, os avanços na logística de distribuição, a tendência à
expansão dos produtos genéricos com agregação de serviços, a customização do marketing, a
rediscussão dos limites entre o Estado e o Mercado, a visão da tecnologia como commodity , e a
própria crise da empregabilidade, são fatores condicionantes nesse cenário.

Por outro lado, o ambiente interno das empresas está se transformando. Em busca da
maximização das vantagens competitivas, as empresas lutam para alavancar sua vocação, a partir
da consciência de seus pontos fortes e pontos fracos. É uma busca permanente por maior atenção
ao Cliente, mais agilidade e flexibilidade, um nível superior de qualidade, e uma constante
capacitação e motivação dos recursos humanos. Nesse sentido, a Tecnologia da Informação
aparece como um recurso estratégico para a vantagem competitiva. Fatores tecnológicos para a
interconectividade e a agregação de valor aos produtos, serviços e processos estão levando a um
reposicionamento da indústria, inclusive com a aglutinação de fornecedores .
.
Assim sendo, mais do que pelo seu produto - sempre incerto e instável - o Planejamento
Estratégico vale pelo seu processo. É pelo exercício de perceber e avaliar o meio ambiente que se
pode focar a visão estratégica.

Análise Estrutural
Para enxergar melhor o meio ambiente, o empreendedor conta com alguns métodos de análise
úteis e abrangentes. A Análise Estrutural da Indústria é um método para percepção e avaliação do
ambiente competitivo da empresa. A partir da investigação e análise de informações sobre seis
principais fatores condicionantes da competitividade, pode-se obter uma radiografia do setor útil
para a visão estratégica. Esses seis fatores são :
• Competidores Tradicionais
São as organizações já instaladas no mercado que, atuando através de produtos e serviços ,
disputam o market share. A análise aqui recai sobre as vantagens competitivas relativas entre
os competidores.
• Novos Entrantes
São os competidores em potencial, contra os quais os competidores tradicionais buscam
erguer barreiras . A avaliação neste ponto é feita sobre as barreiras de entrada e de saída
do mercado naquele setor..
• Fornecedores
São as organizações que fornecem insumos para aquele setor. Neste item, a análise
focaliza a força de barganha com os fornecedores, e novas alternativas de fornecimento
para o setor.
• Consumidores
São os clientes e consumidores dos produtos e serviços das empresas competidoras do
setor. A avaliação aqui recai sobre o poder de compra e as características dos
consumidores, e sua influência sobre o comportamento da indústria naquele setor.
• Substitutivos
São os produtos / serviços substitutos potenciais dos produtos / serviços ofertados pela
indústria naquele setor. Nesse caso, a análise focaliza as novas tecnologias e ofertas
emergentes daquele mercado.
• Agentes Reguladores
São as organizações normativas , governamentais ou não, que regulam as atividades do
setor. O ponto aqui é avaliar as medidas de regulamentação atuais e potenciais, e seu
impacto naquele mercado .
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Esse tipo de análise alimenta o Planejamento Estratégico com informações úteis para balizar a
visão de negócio, principalmente quanto às ameaças e oportunidades existentes.

Cadeia de Valor

Todo processo produtivo pode ser modelado como uma cadeia de valor agregado. Uma análise
dos elos dessa cadeia pode ajudar a identificar pontos em que a estratégia genérica da empresa
possa ser aplicada, seja ela de liderança em custos, diferenciação ou foco em nicho de mercado.
Mapear essa cadeia de valor é uma tarefa importante , a partir do processo de Planejamento
Estratégico. Uma matriz de processos empresariais, que cruze as atividades finalísticas com as
atividades de sustentação, pode ser útil nesse momento. As atividades finalísticas seriam :

• Logística de Entrada
São as atividades relacionadas com a recepção e tratamento de insumos , a partir do inter-
relacionamento com os fornecedores.
• Operações
São as atividades relacionadas com a produção dos bens e serviços a que a empresa se
propõe.
• Logística de Saída
É o conjunto de atividades relacionadas com embalamento, tratamento e distribuição dos
produtos e serviços gerados.
• Marketing / Comercialização
São as atividades relativas a venda dos serviços e produtos gerados.
• Serviços

São as atividades associadas à prestação de serviços pós-venda .

As atividades de sustentação seriam :
• Gerência de Recursos Humanos
São aquelas atividades relativas à gestão das pessoas na organização, desde a seleção,
estímulo, capacitação, avaliação de desempenho , até remuneração e desligamento dos
recursos humanos da empresa.
• Desenvolvimento Tecnológico
São as atividades relacionadas com prospecção e internalização de novas tecnologias,
tanto nos produtos e serviços, quanto no próprio processo produtivo.
• Infra-estrutura
É o conjunto de ações necessárias para a sustentação das operações da organização, desde
transporte e segurança, até limpeza e suprimentos.
• Administração Financeira
São as atividades relacionadas com a gestão econômico-financeira , com a finalidade de viabilizar
as operações da empresa.
A análise dessa matriz permite identificar pontos na cadeia de valor agregado do produto/serviço,
onde se possa buscar redução de custo ou diferenciação, tendo em vista a visão estratégica da
empresa. Tanto no enfoque dos custos, como no da diferenciação, a Tecnologia da Informação
pode ser uma importante alavanca para a vantagem competitiva.

A Tecnologia da Informação como Vantagem Competitiva

Do ponto de vista mais abrangente, a empresa é um sistema composto de sub-sistemas. É um
sistema vivo, portanto sujeito aos desgastes naturais da entropia interna e às mudanças
ambientais. Para efeito desta análise, dois sub-sistemas são particularmente importantes : o sub-
sistema de operação e o sub-sistema de controle.
Diretamente nas operações interferem aqueles fatores tecnológicos relacionados com o produto /
serviço em si , e aqueles inerentes ao processo produtivo. Novas tecnologias são ofertadas no
mercado, a cada dia, diretamente aplicáveis a inovações tanto no produto final como no processo
de produção. A competição se dá, por um lado, na linha de frente do consumidor, na medida que
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se agregam mais features ao produto final, tornando-o mais atrativo. Por outro lado, a
competitividade de uma empresa também está relacionada com a eficiência de seu processo
produtivo interno. As tecnologias emergentes estão sendo usadas, cada vez mais, como
alavancadoras da vantagem competitiva nesses dois polos.
Numa organização , de forma genérica mas não simplificadora, pode-se perceber que existem dois
tipos de ocupações básicas : de decisão e de ação. O ciclo produtivo pode ser modelado como
uma sequência de decisões, ações e feedback, para novas decisões, e assim por diante. A razão
de ser do sub-sistema de controle é monitorar as ações, interferindo para correção de rumos, com
vista aos objetivos empresariais. Por sua natureza, o sub-sistema de controle se baseia em
informações. Os sistemas de informações usados na empresa são vitais para o controle das
operações.

Históricamente, a Informática não tem correspondido às expectativas de grande parte dos

executivos, principalmente no que se refere a sistemas de informações estratégicas (EIS) . A
Tecnologia da Informação , durante muitos anos, evoluiu na automação de processos
operacionais, mas existe ainda uma lacuna, em muitas organizações, no que se refere ao apoio
informatizado às decisões gerenciais e estratégicas.
As informações estratégicas são básicamente voltadas para o suporte a decisão : resumos,
análises comparativas, excessões, tendências. Ao contrário da maioria dos processos
operacionais, no nível estratégico a estruturação das demandas informacionais é muito baixa,
volátil e pouco previsível. A demanda varia até de tomador de decisão para tomador de decisão.
Aqui reside a essência do desafio da aplicação da Tecnologia da Informação aos sistemas de
informação estratégicos.
A empresa que melhor perceber as aplicações das tecnologias emergentes às suas operações, e
que puder usar mais eficazmente a Informática aos processos decisórios, terá maior vantagem
competitiva em seu setor de atuação. Assim, a Tecnologia da Informação passa a ser recurso
estratégico para a organização, e sua aplicação eficiente e eficaz se torna fator crítico de sucesso.

Fatores Críticos
A partir da análise da cadeia de valor agregado, e na perspectiva da visão estratégica, tendo em
vista as oportunidades e ameaças do ambiente externo, e pontos fortes e pontos fracos do
ambiente interno, pode-se identificar fatores críticos de sucesso para a empresa.
Fatores críticos são condições cruciais para o atigimento dos objetivos organizacionais, e para a
implementação e consolidação da visão estratégica. São fatores que precisam ser administrados
no nível estratégico da organização. Garantir que os fatores críticos identificados sejam
controlados é fundamental para o sucesso da implementação do Planejamento Estratégico.
Fatores críticos de sucesso variam de visão para visão, e de empresa para a empresa, não
havendo uma regra fixa válida para todas as situações. Fatores críticos típicos , por exemplo, são :
! Prazos de desenvolvimento de novos produtos
! Custo final para o consumidor
! Volume de capital imobilizado em estoque
! Qualidade do produto final
! Rotatividade de recursos humanos
! Fluxo de caixa
Os fatores críticos de sucesso podem mudar, numa mesma organização ao longo do tempo : num
momento pode ser que haja uma grande necessidade de caixa, noutro instante pode ser a
qualidade do produto final percebida pelo consumidor, ou até mesmo, num momento posterior, o
turn-over dos técnicos especializados. O importante é que os fatores críticos sejam identificados,
no bojo do processo de Planejamento Estratégico, e sejam comunicados a todos na organização.
Os fatores críticos de sucesso devem ser monitorados permanentemente pelos executivos da
empresa.
Os fatores críticos estão relacionados, em geral, com as ameaças externas e os pontos fracos
internos. Monitorar os fatores críticos, e agir sobre eles, é uma ação de defesa da organização.
Nem por isso deve ser passiva. Pelo contrário, o ideal é que , a partir da análise estrutural do
mercado, da avaliação da cadeia de valor agregado e da identificação dos fatores críticos de
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sucesso, a empresa empreenda ações pró-ativas. Esses elementos - internos e externos - são os
balizadores para as ações de implementação do Planejamento Estratégico.

Vetores Estratégicos
Para o estabelecimento de um Plano de Ação , no nível gerencial, em função do Planejamento
Estratégico , é fundamental a divulgação da visão, dos objetivos, da análise de cenário , das metas
e fatores críticos de sucesso, para todos na organização.
Em função das metas, é necessário - e até mesmo desejável - o debate e a negociação das
condições e recursos com todos os níveis da empresa. As metas podem ser questionadas, e até
mesmo podem ser repensadas, em função desse processo. No entanto, muitas vezes existem
pontos cruciais que o nível estratégico precisa impor à organização . Aqui aparece o conceito de
vetor estratégico .

Um vetor estratégico é um objetivo definido para um ponto focal da empresa, num dado horizonte
de tempo, e expresso de forma objetiva e quantificável. Pode ser um aumento de 5 % no market
share em um ano, uma redução de 40 % no turn-over nas equipes de pesquisa e desenvolvimento
em seis meses, ou um aumento de 100 milhões de reais no faturamento em três anos. Seja qual
for a meta a ser atingida, ela precisa fazer foco num ponto específico do desempenho
organizacional, estipular um prazo para o seu atingimento, e embutir um indicador que permita
medir sua realização.

A característica principal dos vetores estratégicos é que eles não são negociáveis. A partir de um
vetor estratégico estabelecido, os setores envolvidos identificam os recursos e condições para
atende-lo, os quais devem ser supridos pela organização. Por exemplo, a área de Marketing pode
identificar que, para o vetor estratégico de aumento de 5 % de market share, será necessária uma
reformulação nas embalagens dos produtos, a renovação de 50 % da força de vendas e um
investimento adicional de 10 milhões de reais em publicidade. Mas em nenhum momento é
negociada a meta de aumento de 5 % de market share em um ano.
Outro ponto importante em relação aos vetores estratégicos é que eles não representam a
totalidade dos esforços da organização. Uma empresa precisa perseguir todos os itens de seu
Planejamento Estratégico, em busca da consolidação do salto transformacional, e não só aqueles
definidos nos vetores. Fazer foco em uma prioridade não significa abandonar todo o resto.
Por outro lado, os vetores estratégicos não podem ser muitos, sob risco de exaurir a organização,
tornar o processo de planejamento um exercício totalitário e não-participativo, e perder efetividade
nas ações. Quando tudo é prioritário, em geral resulta que nada é prioritário.

Muitas vezes, ao perseguir um vetor estratégico a empresa se defronta com a necessidade de um

salto significativo em processos ou em produtos. Nesse caso, a aplicação de novas tecnologias
pode ser a solução . Muitas empresas identificam novas oportunidades de negócio na aplicação de
tecnologias emergentes. Mas o processo de internalização de uma nova tecnologia não é simples.
E quanto mais estratégico for a introdução de uma nova tecnologia na empresa para sua vantagem
competitiva, maior o risco e a complexidade do processo.
Assim sendo, na medida que o valor dos recursos tecnológicos se torna mais estratégico para a
empresa, maior deve ser o cuidado com seu planejamento, organização e controle.

Planejamento Tecnológico
O Planejamento Estratégico possibilita a definição e a comunicação da visão estratégica para a
empresa, que irá viabilizar o salto transformacional em direção a um novo ciclo de vida no futuro.
Esse salto transformacional, como vimos, dependerá do posicionamento da empresa em seu
mercado. Para isso, do ponto de vista externo, é utilizada uma análise estrutural daquele setor da
indústria. Já do ponto de vista interno, é util analisar a cadeia de valor agregado dos processos da
organização, em busca de pontos focais para redução de custos e diferenciação. Nesse processo,
é importante identificar fatores críticos de sucesso da empresa, que deverão ser permanentemente
monitorados.
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Para dar consequência ao Planejamento Estratégico, é preciso que sejam definidas metas para os
Planos de Ação setoriais, as quais devem ser comunicadas e negociadas com toda a organização,
em seus diversos níveis. Para a sobrevivência da empresa, muitas vezes, é preciso definir vetores
estratégicos , que energizem pontos focais específicos. Nesse quadro, a aplicação de novas
tecnologias aparece como um recursos estratégico da organização para a realização de seus
objetivos.
Por ser cada vez mais um recurso estratégico, a aplicação de novas tecnologias precisa ser
cuidadosamente planejada, organizada e controlada pelas empresas . O Planejamento
Tecnológico talvez seja hoje uma das atividades mais importantes para a criação, sustentação e
maximização da vantagem competitiva.
Para a compreensão do processo de Planejamento Tecnológico, é fundamental que sejam
percebidos duas características básicas da Tecnologia hoje : sua volatilidade e seu impacto
organizacional.

Em primeiro lugar, uma tecnologia sustenta o adjetivo de "nova" , hoje em dia, por poucos anos ou,
as vezes, meses. A Tecnologia da Informação evolui muito rápidamente, em todas as áreas :
hardware, software, comunicação, peopleware, administração, etc.. Novas tecnologias surgem , em
todos os setores, cada vez com um ciclo de desenvolvimento menor, e a custos decrescentes. É
muito rápida a obsolescência de produtos e serviços nesse setor.

Por outro lado, justamente por se aplicar aos produtos e processos organizacionais, a adoção de
uma nova tecnologia impacta sempre o processo de trabalho. Saltos significativos na vantagem
competitiva, em função de novas tecnologias , em geral implicam em grandes mudanças
organizacionais. Novas tecnologias tornam obsoletos, rapidamente, produtos , processos e, até
mesmo, profissionais especializados. O esforço contínuo de adaptação gera um stress
organizacional que precisa ser administrado.

Estar up-to-date com a tecnologia, e controlar o impacto organizacional de sua aplicação, são os
pincipais desafios que as empresas enfrentam atualmente na áea de tecnologia.
O objetivo do processo de Planejamento Tecnológico é identificar oportunidades de aplicação de
novas tecnologias , e definir linhas de ação para sua internalização na empresa.
O Planejamento Tecnológico é um processo estruturado em diversas atividades, cuja aplicação
varia em função do setor da indústria, do ambiente organizacional, dos objetivos e vetores
estratégicos e do tipo de tecnologia em questão. Todas as ações tem como referência a visão
estratégica, e o objetivo de criar, sustentar ou aumentar a vantagem competitiva da empresa.A
abordagem se baseia num método geral que pode ser adaptado a cada situação.

O processo de Planejamento Tecnológico se divide, genericamente, em três etapas :

1. Identificação de Oportunidades
2. Internalização da Tecnologia
3. Avaliação
Em linhas gerais, as atividades da etapa de Identificação de Oportunidades do Planejamento
Tecnológico abrangem :
1.1. Prospecção de Novas Tecnologias
1.2. Pesquisa de Fornecedores
1.3. Contato com "Heavy Users"
1.4. Avaliação de Produtos
A etapa de Internalização da Tecnologia abrange :
2.1. Seleção de Parceiros
2.2. Preparação Gerencial
2.3. Reciclagem Técnica
2.4. Projeto Piloto
2.5. Processo de Aquisição
2.6. Treinamento Específico
2.7. Terceirização / Parceirização
2.8. Implantação
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Por último, a etapa de Avaliação envolve atividades de:

3.1. Avaliação do Impacto Organizacional
3.2. Análise do Impacto de Mercado
3.3. Identificação de Perspectivas de Evolução

Por exemplo, suponhamos que uma empresa necessita racionalizar custos e reduzir os prazos de
entrega de seus produtos. Através da atividade de prospecção tecnológica, empresa identifica uma
oportunidade para aplicação de tecnologia de Geoprocessamento. A empresa busca contato ,
então com os principais fornecedores desse tipo de tecnologia, tentando se familiarizar com os
recursos e custos envolvidos. Procura também trocar informações com os principais usuários, no
momento, desse tipo de tecnologia , buscando conhecer os problemas , dificuldades e benefícios
de sua aplicação aos negócios. A empresa procede, então, a uma avaliação criteriosa dos
produtos ofertados nessa área no mercado, na perspectiva de sua aplicabilidade ao negócio, tendo
em vista fatores de custo X benefício. Nesse processo de avaliação e negociação, a empresa
realiza uma seleção de prestadores de serviço , com os quais estabeleça parceria para o processo
de internalização da nova tecnologia. Será necessário um investimento na preparação gerencial,
para mudar os métodos de trabalho nas áreas envolvidas com a nova tecnologia. Será também
necessário investir , possivelmente, em reciclagem inicial dos técnicos que irão lidar diretamente
com as ferramentas de Geoprocessamento . Muitas vezes , pode ser útil realizar um projeto piloto
de um sistema de informações baseado em Geoprocessamento, visando prototipar as novas
situações e incrementar a mudança cultural dos técnicos, gerentes, fornecedores e clientes.
Consolidado esse processo, a empresa parte para a negociação técnica e comercial para a
aquisição dos produtos e serviços do(s) parceiro(s) escolhido(s) . Para a implantação dos produtos,
haverá em geral necessidade de treinamento específico em técnicas e ferramentas. Em função da
nova tecnologia, alguns processos - como , por exemplo, digitalização de imagens - poderão ser
terceirizados, ou repassados a parceiros. O processo de implantação precisa ser administrado, e
seus resultados avaliados ao final, em função de indicadores de desempenho.

O processo de adoção de novas tecnologias pode passar , também, por aplicações da técnica de
benchmarking, tanto no nível de processo produtivo setorial, quanto o global de toda a empresa.
Por exemplo, o uso da tecnologia de Geoprocessamento, na operação de distribuição de produtos
de uma grande cervejaria , pode ter início a partir de um benchmarking realizado com a operação
de distribuição de uma indústria de cigarros. As vezes, o fato de um concorrente adotar uma nova
tecnologia empurra o processo em todos os demais. Quando, por exemplo, a Cingapura Air Lines
implantou seu quiosque automatizado de venda de passagens, baseado na tecnologia de
multimidia, no aeroporto de Tóquio, indiretamente ela forçou todos os concorrentes a avaliarem o
uso daquela tecnologia.
Vamos analisar, resumidamente, cada etapa e atividade do processo de Planejamento
Tecnológico.

Etapa de Identificação de Oportunidades

A partir da visão estratégica, e de uma análise estrutural da indústria - principalmente no que tange
a novos entrantes e produtos substitutos - e de uma avaliação da cadeia de valor agregado, a
empresa busca identificar oportunidades de diferenciação e redução de custos, através da
aplicação de novas tecnologias.
Isso pode ser realizado pro equipe específica, ou por cada unidade de negócio. Pode ser uma
atividade definida no Plano de Ação setorial, ou ser disparada por uma ação específica sobre um
fator crítico de sucesso. Seja qual for a motivação, a maioria das empresas busca
permanentemente novas oportunidades de aplicação da tecnologia, visando maximizar sua
vantagem competitiva.

Prospecção de Novas Tecnologias

O processo de Planejamento Tecnológico se inicia pela prospecção de novas tecnologias. A
atividade de prospecção deve ser permanentemente na empresa. A inovação é uma das
características marcantes dos líderes de mercado atualmente. A 3M, por exemplo, definiu em sua
visão estratégica que 25 % do faturamento da empresa deve ser gerado por produtos lançados a
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menos de 4 anos no mercado. A HP destinou, em 1995, cerca de 2,5 bilhões de dólares à

pesquisa e desenvolvimento, praticamente o mesmo valor do lucro distribuído aos acionistas. A
busca de vantagem competitiva leva a um compromisso com a inovação. A propsecção tecnológica
deve ser uma atividade permanente nas empresas de qualquer setor de atividade.
As fontes de pesquisa são as mais diversas, desde publicações especializadas, revistas técnicas,
jornais, congressos, seminários, treinamentos, até grupos de interesse na Internet. O objetivo é ter
contato com a maior quantidade possível de informações sobre as tecnologias emergentes. Ao
cruzar as ofertas de novas tecnologias com as necessidades de inovação, a empresa passa a
identificar oportunidades de aplicação para redução de custo e diferenciação.

Pesquisa de Fornecedores
Outra atividade no Planejamento Tecnológico é a identificação, contato e avaliação de
fornecedores de tecnologia. Uma vez identificada uma oportunidade de aplicação de uma nova
tecnologia, a empresa deve pesquisar os principais fornecedores daquela tecnologia no mercado.
Além da publicidade tradicional, os fornecedores se apresentam técnica e comercialmente em
diversas oportunidades. Grupos de estudo, workshops, seminários e congressos de usuários, são
alguns exemplos de oportunidades para contato com novos fornecedores. A grande maioria tem
por prática comercial visitar as empresas, oferecendo seus serviços. Após um contato inicial, e
havendo maior interesse, é comum convidar o fornecedor para fazer uma apresentação - sem
compromisso - de seus produtos e serviços, na empresa, para um público de técnicos e gerentes.
Nessas oportunidades, pode-se avaliar o domínio do fornecedor sobre a tecnologia, a variedade
dos produtos, a flexibilidade dos serviços, o market share, os investimentos em novos
desenvolvimentos, e até mesmo o posicionamento mercadológico perante os concorrentes.

Contato com "Heavy Users"

É fundamental conhecer também o lado dos usuários. Buscar contato com heavy users da
tecnologia em questão, através de encontros, visitas e palestras, ou mesmo artigos em publicações
especializadas, ou mesmo contato telefônico, é uma forma de ter a visão do lado dos clientes já
experientes.
Esse tipo de contato permite avaliar os problemas, custos, dificuldades de implantação, impactos
organizacionais, e custos reais da aplicação da nova tecnologia, e por outro lado pode dar uma
visão dos fornecedores quanto a atendimento , agilidade, capacidade de suporte e perspectivas de
evolução.

Avaliação de Produtos
Através de demonstrações, visitas a instalações usuárias, pesquisa em literatura especializada, e
mesmo experimentação de produtos em período de demonstração, é possível fazer uma avaliação
preliminar dos produtos existentes baseados na tecnologia em questão.
O objetivo é analisar, em condições o mais próximas possível do real, a adequação e o
desempenho dos produtos ofertados, avaliando sua abrangência, funcionalidade e performance.

Etapa de Internalização da Tecnologia

Definidas diretrizes para o aproveitamento das oportunidades identificadas, a empresa inicia um
Plano de Internalização da nova tecnologia, como parte do processo de Planejamento Tecnológico.
Esse tipo de plano requer investimentos e, normalmente, envolve prazos curtos e inadiáveis. Em
tecnologia o custo da oportunidade é crucial. A agilidade para criar processos de aprendizado
internos , e para estabelecer parcerias externas, é fundamental para o sucesso desse tipo de
processo.

Seleção de Parceiros
Ao longo do processo, com o contato mais aprofundado com os diversos fornecedores daquela
tecnologia, a empresa pode ir selecionando aqueles com os quais seja interessante estabelecer
uma parceria estratégica, visando a internalização da nova tecnologia.
Mais do que uma avaliação técnica de produto, ou comercial de preços, o que importa neste ponto
é conseguir estabelecer objetivos comuns, processos compartilhados, trocas de informações e
apoio mútuo, em busca de maximizar os benefícios e reduzir custos e riscos . Mais do que uma
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aquisição de um novo produto, o que se busca é estabelecer parcerias estratégicas de mais longo
prazo.

Preparação Gerencial
Como a adoção de uma nova tecnologia implica, em geral, em mudança nos processos produtivos
, os métodos adotados precisam ser revistos. Neste ponto, é fundamental prepara as equipes para
a nova forma de trabalho. Para isso, os gerentes são fundamentais, em todos os níveis, desde os
líderes de projeto , passando pelos coordenadores de área, até o nível estratégico da empresa.
Nenhuma transformação ocorre sem sofrer resistências. As pessoas tem uma tendência natural a
reagir à mudança. Aqui surge o conceito de liderança motivacional : cabe ao líder/gerente
estimular, incentivar, orientar e facilitar o trabalho da equipe na adoção da nova tecnologia. Se não
houver preparação da gerência, a empresa pode correr o risco de investir um grande volume de
recursos sem obter os resultados esperados. É aqui que se age sobre o impacto cultural na
organização.

Reciclagem Técnica
Como a tecnologia é muito volátil atualmente, os técnicos especializados correm um permanente
risco de obsolescência. É preciso investir permanentemente em reciclagem técnica, inclusive - em
diferentes níveis - para o corpo gerencial da empresa.
Isso pode ser feito com programas de leitura orientada, assinatura de publicações técnicas,
palestras in-house, seminários externos, cursos de reciclagem, etc.. Quanto mais defasadas as
pessoas estiverem em relação as tecnologias emergentes, mais difícil será o processo de
internalização dessas tecnologias.

Projeto Piloto
Uma experiência útil pode ser obtida através da realização de protótipos e projetos pilotos, usando
a nova tecnologia. Muitos fornecedores estimulam esse tipo de iniciativa, num esforço de pré-
venda, como uma forma de ter algum controle sobre as condições de avaliação de seus produtos.
Para a empresa , representa uma oportunidade, a baixo custo, em condições de risco controlado,
de testar a aplicação da nova tecnologia antes de adota-la em larga escala. Para os técnicos
envolvidos, pode ser uma oportunidade estimulante de reciclagem e treinamento on the job.
Muitas empresas utilizam projetos pilotos padronizados como forma de benchmarking entre
produtos. A complexidade e extensão do projeto dependem dos riscos envolvidos na aplicação da
nova tecnologia, da disponibilidade de tempo e da capacidade de investimento da empresa.

Processo de Aquisição
Com a orientação de estabelecer uma parceria estratégica com os fornecedores selecionados, a
empresa busca neste ponto realizar contratos comerciais em que seus interesses sejam
garantidos. É um processo de negociação abrangente, que não se restringe a aquisição pura e
simples de um produto. Outros interesses estão envolvidos, em geral, tais como : atendimento,
logística de implantação, suporte pós-venda, migração do ambiente atual, treinamento de técnicos
e usuários, garantias, evolução do produto em novas versões, adequação e customização ao
ambiente da empresa, etc..
No setor público, este processo é condicionado pela legislação existente, que restringe a liberdade
de ação das organizações públicas, e determina processos mais rígidos de licitação e
concorrência. Procedimentos específicos para esse tipo de organização são necessários, tais
como : justificativa técnica para aquisição, pareceres jurídicos internos e externos à empresa,
auditoria externa, homolagação junto a agentes reguladores, normas mais inflexíveis de previsão
orçamentária e empenho de valores para a aquisição, negociação de formas e prazos rígidos de
pagamento e entrega, entre outros.

Treinamento Específico
A adoção de uma nova tecnologia gera a necessidade de utilização de novas ferramentas, técnicas
e métodos de trabalho. Assim sendo, o processo de internalização de uma nova tecnologia
abrange treinamento - no nível conceitual e no nível prático - em novos tipos de habilidades e
conhecimentos.
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O processo de treinamento tem duas finalidades básicas : criar um clima organizacional favorável a
mudança ( conceitual / motivacional ) , e capacitar as pessoas no uso da nova tecnologia ( prático /
instrumental ). No exemplo de Geoprocessamento, seria interessante proporcionar um treinamento
básico na tecnologia, abordando conceitos genéricos, benefícios e tendências, para em seguida
treinar as pessoas no uso dos produtos específicos, enfocando técnicas e ferramentas. No
treinamento básico, todos poderiam participar, até mesmo o nível gerencial das áreas afetadas, e
eventualmente alguns clientes convidados. No treinamento específico, participariam os técnicos
envolvidos diretamente nos projetos que fossem usar aquela tecnologia.

A informação é a base psicológica para enfrentar o medo do desconhecido, que caracteriza a

reação natural do ser humano à mudança. Quanto maior o nível de informação sobre uma
tecnologia, mais facilmente as pessoas aderem a uma nova situação de trabalho com aquela
tecnologia. Quando as pessoas estão bastante informadas sobre uma determinada tendência
tecnológica, é comum encararem como "inevitável" ou "natural" o processo de migração para ela.
Por outro lado, o que a empresa espera da adoção de uma tecnologia é a tradução dos
investimentos em resultados. Para que os envolvidos estejam aptos a usarem eficaz e
eficientemente a nova tecnologia é preciso que estejam motivados e capacitados. O treinamento é
um instrumento de estímulo, que favorece a motivação, e de capacitação. Sem um investimento
adequado em treinamento, não se pode esperar resultados.

Terceirização / Parceirização
Ao longo do processo de internalização de uma nova tecnologia, como vimos, pode ocorrer uma
revisão nos processos de trabalho. Isso pode gerar uma mudança de perfil profissional, para a qual
as pessoas precisam ser preparadas. Por outro lado, podem surgir necessidades de relocação de
pessoas, redistribuição de tarefas e, até mesmo, oportunidades de redução de custos e melhoria
dos processos através de terceirização.
Assim como os idealizadores da Reengenharia não objetivavam necessariamente a redução de
custos de mão-de-obra, assim também a adoção de uma nova tecnologia não precisa implicar,
necessariamente, em terceirização de atividades. Mas isto pode ocorrer, e efetivamente tem
acontecido em muitas empresas, fazendo parte inclusive da análise de custo x benefíco do
processo de internalização.

Implantação
A adoção da nova tecnologia no produto e/ou processo produtivo não é um evento, mas um
processo de implantação. Exige cuidados de logística, planos de contingência, investimentos de
infra-estrutura e a administração de um cronograma detalhado de transformação.
Durante algum tempo, é possível que seja necessário manter dois ambiente em paralelo: um
baseado na tecnologia antiga , e outro já usando a nova tecnologia. Isso pode gerar despesas
adicionais, esforço de coordenação e pode, inclusive, criar situações de conflito.
Como todo processo de transformação, a implantação de uma nova tecnologia deve ser
cuidadosamente planejada, e executada rapidamente. Os conflitos serão mais agudos, quanto
maior for o prazo de transição.

Etapa de Avaliação
A partir da implantação da nova tecnologia, passamos à etapa de Avaliação, que se compõe de
uma análise externa e uma interna, dando feedback para o processo de Planejamento
Tecnológico.
Essa avaliação se baseia nas diretrizes oriundas do Planejamento Estratégico , tendo em vista a
expectativa de aumento da vantagem competitiva. Deve ser fundamentada em indicadores de
desempenho previamente definidos, mensuráveis, objetivos e que possam ser auferidos ao longo
de períodos planejados de uso da tecnologia. Esses indicadores devem ser oriundos , no ambiente
externo, do cenário decorrente da análise estrutural da indústria e, no ambiente interno, na análise
da cadeia de valor agregado.
No exemplo do uso de Geoprocessamento, em que a empresa buscava racionalização de custos e
redução do tempo de entrega, a avaliação do uso da nova tecnologia deveria se basear,
justamente, em fatores que mensurassem o atingimento desses objetivos. Por exemplo, poderia se
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comparar o prazo médio de entrega, praticado na empresa, antes e depois da implantação de

ferramentas de Geoprocessamento na opração de distribuição. E depois comparar esses prazos
com os prazos praticados pela concorrência.

Avaliação do Impacto Organizacional

Um aspecto importante da etapa de avaliação é a mensuração comparativa de indicadores de
qualidade e produtividade. Quando da decisão pela internalização de uma nova tecnologia, é feita
uma estimativa de custo X benefício. No momento da avaliação é que essa estimativa é
comparada aos resultados efetivos.
Nesse momento cabe também uma análise do clima organizacional, da mudança nos processos
gerenciais, na estrutura geral de custos e uma avaliação de outros indicadores internos indiretos,
tais como, qualidade das informações, comunicação entre áreas, entre outros.
Esta avaliação deve ter como base os pontos de melhoria inicialmente identificados na cadeia de
valor agregado dos produtos.

Análise do Impacto de Mercado

Trata-se de uma avaliação de resultados empresariais e no cenário mercadológico. Devem ser
avaliados indicadores específicos do produto ou processo em questão, tais como nível de
satisfação dos clientes, comportamento dos concorrentes, volume de vendas, etc.. Também devem
ser considerados outros indicadores, mais gerais, tais como imagem perante a opinião pública,
market share, atualização em relação às tecnologias usadas pelos concorrentes, entre outros.
Esta avaliação deve ter como base os pontos de aumento da vantagem competitiva, inicialmente
identificados na análise estrutural da indústria, naquele setor.

Identificação de Perspectivas de Evolução

Como a tecnologia está em permanente evolução, é importante avaliar as perspectivas futuras do
setor. Essa avaliação deve considerar as perspectivas de evolução da tecnologia adotada e o
posicionamento do fornecedor / parceiro em seu mercado. Além disso, deve-se fazer uma
avaliação da tecnologia adotada pelos concorrentes naquele processo e/ou produto, bem como
das tecnologias empregadas pelos novos entrantes e a dos substitutivos potenciais.
Esse tipo de avaliação permite atingir dois objetivos : validar a opção tecnológica adotada, e
identificar oportunidades de evolução para novas tecnologias.

Aspectos Gerenciais
O Planejamento Tecnológico, como vimos, é básicamente um processo de transformação
organizacional. A tese defendida aqui é a de que ele deve ser baseado num processo de
Planejamento Estratégico, pois só assim será possivel garantir que o investimento em novas
tecnologias reverta em vantagem competitiva para a organização. Só assim será possível basear o
salto transformacional da empresa num processo de internalização de novas tecnologias. Só assim
o uso da Tecnologia da Informação estará em sintonia com a visão estratégica do negócio.
Apresentamos aqui, em linhas gerais, um método para realização de Planejamento Tecnológico e
implantação de novas tecnologias numa organização. Como sistema vivo que é, a empresa
aprende, se adapta, reage a mudanças no meio ambiente. A internalização de novas tecnologias é
um processo de mudança , e como tal precisa ser gerenciado. A tecnologia , por mais sofisticada
que seja, é apenas um meio para a empresa realizar sua visão estratégica.

Jayme Teixeira Filho é professor universitário e consultor da Informal Informática.