Logistic A 2

LOGÍSTICA
LOGÍSTICA E SUAS
PARTICULARIDADES
APRESEN TAÇÃO
A logística e as cadeias de suprimento exercem papéis fundamentais
para manter a competitividade de uma organização em mercados altamente
exigentes e globalizados como o dos dias atuais.
Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências

capazes de transmitir a você aquilo que de mais importante e essencial, um
profissional de administração precisa para lidar e aproveitar a logística como
recurso organizacional e agregador de valor.
Organização Reitor da Pró-Reitora do EAD Edição Gráfica

UNIASSELVI e Revisão
Roberto Gärtner Prof.ª Francieli Stano
Prof. Hermínio Kloch Torres UNIASSELVI
.01
LOGÍSTICA E SUAS
PARTICULARIDADES
1 INTRODUÇÃO
A logística e as cadeias de suprimento exercem papéis fundamentais
para manter a competitividade de uma organização em mercados altamente
exigentes e globalizados como o dos dias atuais.
Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências

capazes de transmitir a você aquilo que de mais importante e essencial, um
profissional de administração precisa para lidar e aproveitar a logística como
recurso organizacional e agregador de valor.
Hoje, o profissional de logística deve ter um amplo conhecimento das

atividades administrativas, pois a logística está inserida em todas as áreas
e atua de forma a minimizar processos e reduzir custos. Como exemplos
da presença da logística, podemos citar que faz parte do deslocamento de
mercadorias, recebimento, conferência, estocagem, distribuição, reposição,
tipos de embalagem, transporte e movimentação. A logística também tem
sua presença e particularidades, quando estudamos e colocamos em prática
a logística em alguns setores, como:
- Logística de produção.
- Logística de suprimentos.
- Logística internacional.
- Logística na armazenagem e movimentação de cargas.
- Logística de transportes.
- Logística de distribuição.
- Logística reversa.
Você pode verificar a importância da logística e das cadeias de suprimento,

a partir do momento em que consome e recebe o produto. Qualquer fração
de tempo, economia de custo ou mesmo diminuição de impostos, altera a
sua satisfação como cliente.
CURSO LIVRE - LOGÍSTICA

E isso não é exclusividade sua! O ambiente competitivo dos mercados
atuais exige mais do que tradição, fidelidade ou comodidade das empresas.
É preciso um conjunto amplo de atributos que forneçam qualidade, preço,
agilidade na entrega, acessibilidade e credibilidade para conquistar o cliente.
A logística integrada, nesse sentido, fornece meios capazes de contribuir

para atingir esses resultados junto ao consumidor final. O Brasil ainda carece
de infraestrutura (o chamado, custo Brasil), para que possamos adotar práticas
mais eficientes e competitivas.
A logística teve a sua origem na atividade militar, com um grande objetivo

de abastecimento das tropas, visando suprir as necessidades de armamentos,
munições, medicamentos, alimentação, peças de reposição e combustível
para caminhões e tanques. Pois do que vale um tanque de guerra com toda
tecnologia, se faltar peças ou combustível? De que adianta um soldado
altamente treinado, se faltar munição, alimentação e remédio?
Para Bowersox (2006, p. 21), “a logística é o trabalho exigido para mover

e posicionar o inventário na cadeia de suprimentos”. Sendo assim, “a logística
é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais abrangente de uma
cadeia de suprimentos”.
Na visão de Pozo (2004), atualmente, a logística é tomada e considerada

como perfeita, quando há integração da administração de materiais em sua
totalidade e distribuição física dos produtos e serviços com plena satisfação
do cliente e dos acionistas.
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/informe-se/...logistica.../download/>. Acesso em: 21 jun.

2012.
Christopher (2002) salienta que o gerenciamento logístico pode

proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, ou seja, uma posição de
superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência
do cliente, pode ser alcançada através da logística.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Artigo-A-logistica-como-visao-estrategica-na-organi.../>. Acesso em: 21

jun. 2012.
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e

armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final. Assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
(BALLOU, 2005).
FONTE: Disponível em: <www.rg9.org/logistica.php>. Acesso em: 21 jun. 2012.

FIGURA 1 - EXEMPLO DE FLUXO DO PROCESSO LOGÍSTICO
Recursos Atividades Objetos de Custo
$ ARMAZENAGEM $
Ativos Operadores
Logísticos
$ ESTOQUES $
$ MOVIMENTAÇÃO $
Pessoas
$ TRANSPORTES $
Clientes
Estoques
FONTE: Fluxo do Processo Logístico. Disponível em: <www.incorporativa.com>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Podemos definir a missão da logística, como dispor a mercadoria ou

o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa e nas
condições desejadas pelo cliente.
2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS OU PRINCIPAIS E DE SUPORTE

Dentro do contexto da logística, são várias as atividades relacionadas e
desempenhadas. O que podemos observar nas demais funções administrativas,
onde o sucesso é o conjunto dos esforços de várias pessoas e departamentos
e não de forma individual das atividades.
Desta forma, podemos dividir as funções da logística em atividades

primárias ou principais e atividades de suporte.
As atividades primárias são:
• Transporte.
• Manutenção de estoque.
• Processamento de pedidos.

Estas atividades são de grande e fundamental importância para alcançar os
objetivos logísticos, em relação a custos, serviços de qualidade e atendimento
ao cliente de forma ágil e segura.

Ballou (2005) detalha as atividades principais e de suporte, juntamente
com decisões relacionadas a cada uma das atividades, permitindo um
entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que se encontram
relacionadas no conceito logístico empresarial, que merecem atenção,
qualidade de decisão e conhecimentos para garantir o alcance dos objetivos
organizacionais.
As decisões relacionadas a cada uma das atividades faz com que este
conjunto de medidas adotadas, se relacione de forma positiva no conceito
logístico da empresa, garantindo alcançar os objetivos, em especial, com o
cliente. Sendo eles definidos, como veremos a seguir.
3 ATIVIDADES PRINCIPAIS
a) Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para:
- Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços logísticos.
- Determinar a relação dos clientes ao serviço.
- Estabelecer níveis de serviço ao cliente.
b) Transporte:
- Seleção do modal e serviço de transporte.
- Consolidação de fretes.
- Determinação de roteiros.
- Programação de veículos.
- Seleção do equipamento.
- Processamento das reclamações.
- Auditoria de frete.
c) Gerência de Estoques:
- Política de estocagem de matéria-prima e produtos acabados.
- Previsão de vendas em curto prazo.
- Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
- Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
- Estratégias just-in-time, de empurrar e de puxar.
d) Fluxos de informações e processamento de pedidos:
- Procedimento entre pedidos de compra e estoques.
- Métodos de transmissão de informações sobre pedidos.
- Regras sobre pedidos.

3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE
a) Armazenagem:
- Determinação do espaço.
- Layout do estoque.
- Configuração do armazém.
- Localização do estoque.
b) Manuseio dos materiais:
- Seleção do equipamento.
- Normas de substituição de equipamento.
- Procedimentos para separação de pedidos.
- Alocação e recuperação de materiais.
c) Compras:
- Seleção da fonte de suprimentos.
- O momento da compra.
- Qualidade das compras.
d) Análise:
- Manuseio.
- Estocagem.
- Proteção contra perdas e danos.
e) Cooperação com produção/operações para:
- Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
- Análise de dados.
- Procedimentos de controle.
FONTE: Disponível em: <downloads.artmed.com.br/public/B/BALLOU.../cap_01.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS

O conceito de Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management evoluiu,
a partir do conceito de Logística Integral, que procurava integrar internamente
à organização funções logísticas, tais como: compras, transportes, fabricação,
gestão de materiais e distribuição. Tal evolução integra o fluxo de materiais
e informações de todos os elos da cadeia logística, partindo do fornecedor
do fornecedor, passando pelo fornecedor direto, pelo fabricante de bens de
consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e chegando ao consumidor final.
A gestão da cadeia como um todo nos remete a uma séria de

oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final: seja por via de
redução de custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de melhoria
de serviço (redução de falta de produto na prateleira, pós-venda), por via de
aumento da qualidade (substituição de matérias-primas) ou introdução de
um novo benefício ao produto sem aumento de custo.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-Chain-Manage...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Segundo Christopher (2002), Supply Chain é uma rede de organização
que estão envolvidas através das ligações à jusante (dawnstream – no sentido
de seus fornecedores) e à montante (upstream – no sentido do cliente final)
nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de
produtos e serviços liberados ao consumidor final.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../GERENCIAMENTO-DA-CADEIA-DE-SUPRIMEN...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tem como objetivo

demonstrar a importância para a produtividade, lucratividade e nível de serviço
aos clientes da utilização dos seus recursos, como podemos ver na figura a
seguir.
FIGURA 2 - CADEIA DE SUPRIMENTOS
Sistema de
transporte
Fábrica
o
Centro de
pedid
distribuição do
Sistema de
supermercado
produção
Sistema de
estoque
Supermercado
confere pedido
aciona fornecedores
matéria-prima
aciona transportadora
fornecedores O cliente
matéria-prima adquire
FONTE: Disponível em: < logisticabr.blog.terra.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2012.
O conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos está baseado

no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma
complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem
matérias-primas, produtos intermediários, produtos acabados, informações
e dinheiro, é responsável pela viabilidade do abastecimento de mercados
consumidores.
FONTE: Disponível em: <professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), a gestão da cadeia de suprimentos,

às vezes, conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda, compreende
empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para
melhorar a eficiência das operações.
FONTE: Disponível em: <www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2010/.../RE_0751_0982_01.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Com as enormes pressões competitivas existentes atualmente, a
atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais espaço
nas relações de negócios. Propõe-se que a competição de mercado ocorre,
de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no das unidades de
negócios isoladas.
FONTE: Disponível em: <professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
A literatura sobre organizações, tanto os trabalhos acadêmicos quanto

aqueles direcionados ao mundo executivo, estão repletos de referências sobre
cadeias produtivas.
No entanto todas essas correntes apontam para uma única direção: as

empresas precisam repensar suas estratégias competitivas, competências
centrais e principalmente fronteiras organizacionais.
FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/...//...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Autores confirmam esta proposição argumentando que as organizações

estão deixando de serem sistemas relativamente fechados para transformarem-
se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando cada
vez mais permeáveis, e em muitos casos difíceis de identificar. A separação
entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma linha divisória,
incerta e mutável.
Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando

fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa
a concorrência.
Autores entendem que a Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser

considerada uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras
organizacionais, visando viabilizar a gestão de processos entre corporações.
Gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e que é

muito fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los.

O sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos, por muitos
considerada a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo
que não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Num
ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente
variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível,
a tendência à especialização via terceirização/desverticalização e a evolução
cada vez mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações
tem feito com que a logística integrada e GCS estejam cada vez mais presentes
na agenda das empresas de todo o mundo.
FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento
do processo logístico tem representado um ponto-chave para a efetivação
e sustentação de estratégias mercadológicas promissoras. Neste contexto, a
logística evoluiu na base conceitual, passando a considerar de forma sistêmica
todas as atividades, relacionadas diretamente e indiretamente aos fluxos
físicos e de informação.
FONTE: Disponível em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_12.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Conforme argumento de alguns autores, o conceito básico de logística,

do qual evoluíram vários outros é:
“Colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo

possível”. (BALLOU, 2005, p. 22).
Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência

e o objetivo da logística.
Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que:
Planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo reverso e

a estocagem de materiais, serviços e as informações correlacionadas, entre o
ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades
dos clientes.
O conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à

administração das várias atividades como um sistema integrado.
FONTE: Disponível em: < www.novomilenio.br/.../>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Nas empresas que não têm essa visão, a logística acaba sendo um
conjunto fragmentado e, normalmente, não coordenado de atividades
espalhadas por vários departamentos da empresa.
Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e

processamento de pedidos, são vistas como atividades-fim, ao invés de como
partes que contribuem para um desempenho ótimo da logística da empresa
como um todo.
FONTE: Disponível em: < www.angrad.org.br/area.../download/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades

logísticas é o de custo total. Isto é, o conceito de gerenciar a logística de
forma integrada tem como base a análise do custo total, que pode ser definida
como a minimização dos diversos custos das atividades logísticas.

Assim, com a abordagem de logística integrada, ao invés de encararmos
as atividades como um fim e tentar reduzir seus custos individualmente vão
enxergá-las de maneira integrada, objetivando o custo total mínimo para o
nível de serviço almejado.
FONTE: Disponível em: <casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/supply-chain.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Consideramos o gerenciamento da cadeia de suprimentos a integração

dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores
originais que provêm produtos, serviços e informações que agregam valor
para os consumidores e demais interessados no negócio.
FONTE: Disponível em: <www.novomilenio.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Indica ainda como processos de negócio a serem tratados a serem

tratados:
• Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente.

• Gerenciamento do serviço ao cliente.
• Gestão da demanda.
• Atendimento dos pedidos de cliente.
• Gestão do fluxo de fabricação.
• Gerenciamento das relações com fornecedores.
• Desenvolvimento e comercialização de produtos.
• Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa.
Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia

produtiva.
Assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros,

estratégia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades
da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia
integrada verticalmente.
FONTE: Disponível em: < xa.yimg.com/kq/groups/17299275/.../name/AML+10+Logística.doc>. Acesso em: 21 jun.

2012.
4 SOFTWARES PARA LOGÍSTICA

Cada vez mais as organizações estão investindo em sistemas de
tecnologia da informação como ferramenta de suporte para melhoria de seus
processos e atendimento às necessidades de seus consumidores.
A tecnologia da informação constitui um desafio para as empresas, já

que elas precisam entender a capacidade dessa ferramenta ser utilizada como
suporte das necessidades de negócio. (BERTAGLIA, 2003).
Uma visão ainda limitada que se tem da tecnologia da informação é de
que ela nem sempre é chamada a moldar as estratégias da organização, mas
sim, executar e suportar algo que foi decidido, critica Bertaglia (2003).
Nesse contexto, a tecnologia da informação pode ser usada para uma

série de atividades, as quais transcrevemos de Bertaglia (2003) a seguir:
- Aplicações para processamentos transacionais.

- Aplicações para processamento de informações e geração de relatórios.
- Sistemas de suporte à decisão.
- Sistemas de execução.
- Ferramentas de produtividade.
- Inteligência artificial.
- Automação de processos e robótica.
- Comunicação de dados e voz.
- Automação de manufatura e projetos de desenvolvimento.
- Outras tecnologias como ATM, smartcards etc.
Dessa forma, o que se propõe é que a elaboração da estratégia da

tecnologia da informação tenha foco na estratégia de negócios e deve
considerar três pontos fundamentais:
- Formulação da estratégia da tecnologia da informação.

- Planejamento da tecnologia da informação.
- Programas de inovação de qualidade em tecnologia da informação.
Para isso, Bertaglia (2003) nos ensina que, antes de estabelecer a

estratégia da tecnologia da informação, é preciso identificar claramente o
papel dessa área no contexto organizacional. Uma característica fundamental
para isso é olhar para o passado.
Os resultados provenientes da elaboração dessa estratégia consistem

nos seguintes elementos:
• Definição do posicionamento e das oportunidades por meio da definição

de premissas, papéis, objetivos e medidas de desempenho e avaliação dos
riscos.
• Análise das competências principais em termos de operações dos sistemas
existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que competências
adicionais seriam necessárias para suportar as estratégias da organização.
• Gestão da tecnologia da informação e sua estrutura organizacional com
foco em responsabilidades de planejamento, execução, controle e utilização
de parceiros na operacionalização de algumas atividades (outsourcing).

Definidas as questões estratégicas, parte-se para a elaboração dos planos
de negócios.
Segundo Bertaglia (2003), eles englobam os seguintes aspectos:
• Plataforma tecnológica e de dados que possam responder e adaptar-se às

necessidades dos negócios definidos na estratégia.
• Aplicações que sejam modernas, fáceis de usar e manter. Apresentem
estabilidade, sejam confiáveis, com fornecedores estáveis.
• Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pessoal
altamente capacitado.
• Parceiros fortes e competentes.
Tudo isso vai contribuir para que a empresa mantenha seu foco em
atividades que possam gerar vantagem competitiva, como podemos encontrar
respaldo nas palavras de Bertaglia (2003, p. 453):
Uma estratégia de tecnologia de informação faz com que a organização

m a n t e n h a o f o c o e m a t i v i d a d e s q u e t ra rã o g ra n d e s i m p a c t o s n a
competitividade. Essas atividades podem ou não ser aquelas que trarão
benefícios ou economias no curto prazo. Essa simulação pode fazer com que
a organização priorize ou rejeite estratégias que tragam maior retorno em
investimento ou tenham baixo risco. O fato de não existir alinhamento com a
estratégia permite uma clara identificação das necessidades de onde investir
primeiro e a que custo. A palavra-chave é consistência. A estratégia é um
aglomerado de princípios que permitirá e direcionará a tomada de decisões.
Se a tecnologia da informação permite gerar tantos benefícios e vantagem

competitiva, como ela pode ser integrada e usada pelos administradores para
melhorar a gestão da logística integrada? É isso que descobriremos na próxima
seção!
Integrando a empresa com a tecnologia de informação
Os primeiros sistemas de tecnologia da informação destinados a integrar

a empresa foram desenvolvidos há mais de duas décadas e eram denominados
MRP e MRP II. Eles evoluíram para o modelo hoje chamado de ERP, cujo
objetivo é integrar toda a empresa por meio de seus processos e funções.
O ERP é uma ferramenta que melhora os controles, dá maior acesso a

informações confiáveis, padroniza processos e reduz tempo na tomada de
decisão, cujas atividades podem gerar vantagem competitiva. Para implantá-
lo, no entanto, é preciso compromisso da alta gerência e o envolvimento de
toda a empresa. (BERTAGLIA, 2003).
A origem desses sistemas foi a introdução do MRP, na década de 1970,

com um sistema de informação baseado no computador. Esse sistema
apresentou um novo mecanismo para calcular eficientemente que materiais

são necessários, quando eles são necessários e em que quantidade mais
econômica. (BERTAGLIA, 2003).
Mas, o que isso tem a ver com a logística integrada? A partir do momento
em que ela passou a ajudar nos cálculos de materiais e quantidades, o MRP
impactou na administração dos estoques e materiais necessários para compra.
Esse conceito foi depois ampliado para outros fins, como os descritos
por Bertaglia (2003):
• Modificações dinâmicas no plano de produção, permitindo simulações.

• Criação de ordens de produção para produtos intermediários.
• Criação de programas de produção para fornecedores dedicados.
Administração dos estoques nos armazéns por meio do conceito do

Distribution Resource Planning (DRP) para certificar que os estoques estejam
no local certo.
Isso deu nova maturidade para as empresas e o sistema MRP teve papel
determinante no controle e planejamento de material. No entanto, esse
sistema ainda apresentava falhas em fatores, como: capacidade, capital de
trabalho, administração de custos e outros.
Derivado disso surgiu na década de 1980 o MRP II, que deixou de ser
apenas um sistema de planejamento de materiais e passou a administrar planta
e pessoas e também a distribuição. Ele deixou de ser um processamento local
e passou a usar o conceito das redes locais, lembra Bertaglia (2003).
Nesse novo conceito, o MRPII ganhou importância em fatores, como:
• Planejamento de longo prazo.

• Planejamento de recursos em nível superior.
• Plano mestre de produção.
• Planejamento de capacidade (no nível macro e detalhado).
• Controle do chão de fábrica.
A principal característica do MRP II era o fechamento do processo, o que

permitia retroalimentar a cadeia de negócios, de tal forma que a organização
melhorasse continuamente seus processos em busca de uma maior eficiência.
No entanto, Bertaglia (2003, p. 456) ressalta as deficiências desse sistema:

Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente importante para
as organizações em termos de eficiência no planejamento de produção e
materiais, logo se percebeu que satisfação do cliente e lucratividade não
eram elementos constantes na ferramenta. Como cada vez mais o mercado
exigia esses elementos, eles precisavam ser incorporados ao processo. Assim,
aspectos de finanças, estimativas de vendas, processamento de pedidos,
controle de qualidade e distribuição deveriam ser parte do processo. Nasceu
então o conceito do ERP, cujo objetivo foi integrar totalmente a empresa.
Assim, surgiu o conceito de ERP com o objetivo de fazer a integração de

toda a empresa, a fim de tornar as empresas competitivas. Para isso, é preciso
integrar todos os processos e investir pesado em tecnologia, a fim de obter
respostas rápidas às mudanças exigidas pelo mercado. (BERTAGLIA, 2003).
A existência de um sistema integrado permite uma evolução inteligente

no mundo dos negócios com a implementação de ferramentas inteligentes
para simulação de cenários de negócios, otimização da produção e distribuição
dos produtos e serviços. Essa integração gera uma série de benefícios para
que as organizações possam extrair vantagem competitiva.
Bertaglia (2003) descreve os principais benefícios de um sistema de

informação ERP:
• Integração e padronização de processos.

• Acesso à informação.
• Eliminação de redundância.
• Redução de tempo nas operações.
• Eficiência.
• Adaptação às mudanças de processo.
São muitas as vantagens do uso do ERP, não é mesmo? Mas, apesar

disso, existem pelo menos três desvantagens como tempo necessário para
implantação; imposição de padrões para implantação dos softwares do ERP
e a empresa fica dependente do fornecedor do sistema. (BERTAGLIA, 2003).
No entanto, os sistemas de informação podem também aumentar o

nível de serviços e a qualidade dos serviços prestados aos clientes. Nesse
aspecto, veremos na próxima seção como ele contribui para o processamento
de pedido que é um ponto central no serviço ao cliente.
5 CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS
A codificação tem como grande função ordenar todos os itens de
materiais em estoque, dentro de um procedimento metódico e sistemático,
proporcionando a cada item um conjunto de caracteres.

Na prática, significa darmos a cada item em estoque um código, o que
facilita a sua identificação no sistema em relação à quantidade de estoque
existente. O seu histórico mensal ou diário de consumo, valor, data do último
consumo, data da última aquisição, local como setor, estante, prateleira ou
gaveta em que se encontra no almoxarifado. Este código serve para identificar
cada item, visto que existem informações importantes até no que diz respeito à
necessidade de reposição e, em especial, a quantidade que deve ser comprada
para atender a demanda de consumo.
Objetivos da codificação:
• Facilitar e agilizar a comunicação interna do almoxarifado e com toda a

empresa, no que se refere aos itens e compras.
• Evitar a duplicidade de itens em estoque.
• Assegurar e garantir as atividades da administração dos estoques e compras.
• Assegurar e facilitar a padronização de materiais em estoque.
• Credibilidade ao controle contábil dos estoques.
Em relação ao roteiro para codificação, é importante considerar os

seguintes fatores:
• Grupo: identifica a família, o agrupamento de materiais.

• Classe: identifica os materiais pertencentes à família do grupo.
• Número identificador: é a numeração correspondente a identificação do
material.
• Dígito de controle: é a criação de um código de controle para assegurar
confiabilidade de identificação pelo sistema ou programa.
FIGURA 3 - EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO
Classificação e codificação
XX - XX - XXX - X Digito verificador
Código do material
Classe
Grupo Sistema Dewey
nas bibliotecas
40 – material cirúrgico
40.01 – agulhas
40.01.001 – agulha descartável 25/06
40.01.002 – agulha descartável 25/08
40 – material cirúrgico
40.07 – sondas
40.07.001 – sonda descartável 25/06
40.07.002 – sonda descartável 25/08
FONTE: Disponível em:<codificação/image-2.ipg / pt.scribd.com>. Acesso em: 21 jun.

2012.

• EDI – Electronic data interchange
É uma das formas de compras que mais teve crescimento nos últimos anos,
pois se trata de uma tecnologia para transmissão de dados eletronicamente.
Através da informática, que acoplado a um computador e modem e a uma
linha telefônica e software específico para comunicação e tradução dos
documentos eletrônicos, onde o computador do cliente é conectado ao
computador do fornecedor.
As ordens ou pedidos de compra, entre outros documentos padronizados,

são enviados sem a necessidade de papel. Sendo que os dados são
compactados, oferecendo maior rapidez na transmissão e a redução de custos
operacionais em compras.
FONTE: Adaptado de: < http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOhwAC/formacao-juridica-empresa>. Acesso

em: 21 jun. 2012.
Em algumas situações, o sistema EDI faz com que o fornecedor tenha

acesso aos estoques e consumos do almoxarifado das empresas, fazendo
com que a reposição de itens em estoque seja feita automaticamente, sem a
necessidade do programador ou comprador solicitar a reposição. O sistema
EDI faz a leitura do que precisa ser reposto e da quantidade a ser reposta.
Um exemplo são as concessionárias de carros e caminhões, onde o

fornecedor é único, sendo ele responsável pela reposição dos itens em
estoque.

Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus
clientes, fornecedores, bancos, transportadoras, seguradoras, trazendo diversas
vantagens, como:
• Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações em tempo real.

• Grande redução de custos.
• Facilidade da colocação de pedidos nos mais diversos segmentos como
montadoras e autopeças, seja no Brasil ou em outros países.
• Fortifica o conceito de parcerias entre clientes e fornecedores.

O EDI revolucionou o relacionamento entre cliente e fornecedor de
forma, onde todo o processo de compras seja altamente automatizado,
tornando possível conhecer as demandas e necessidades do cliente, obtendo
informações referentes os hábitos de compra do consumidor, sazonalidades,
época de maior e menor demanda, fazendo com que o fornecedor tenha
informações para tomada de decisão.
Como exemplo, podemos citar um supermercado que será abastecido,

neste processo, poderá trabalhar com estoque baixo e ficar despreocupado,

pois sabe que, quando seu estoque chegar ao ponto mínimo estipulado, o
fornecedor fará automaticamente a reposição do item em estoque.

O EDI é considerado uma técnica e processo com o uso das tecnologias
da informática e de comunicações para facilitar, agilizar e tornar seguro a
reposição de itens em meu estoque, apresenta as seguintes vantagens:
- maior segurança nas comunicações e parceiros;

- é construído de um formato padrão para as transações, oferecendo um
completo conjunto de informações e mensagens;
- trabalha, oferecendo grande segurança e credibilidade nas informações;
- maior rapidez guando o volume de transações, processos e itens em estoque
sofrem constantemente reposição.
6 AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Dentro de qualquer setor de compras de uma empresa, se faz necessário
uma avaliação de fornecedores, com o objetivo de garantir a qualidade dos
materiais que serão entregues em nossa empresa, bem como, garantir a
pontualidade nas entregas. Essa avaliação e desenvolvimento de fornecedores,
gera algo de fundamental importância na relação comprador versus fornecedor
o que chamamos de parceria.

Segundo Pires (2004), desenvolver um fornecedor é qualquer atividade
que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho
e/ou a capacidade do fornecedor a curto ou longo prazo. Comenta ainda que
esse processo de desenvolvimento pode abranger inicialmente apenas uma
avaliação, bem como partir para:
a) Q ualificação dos recursos humanos.

b) Transferência de tecnologia.
c) I nvestimentos de recursos financeiros.
d) R ealinhamento conjunto dos processos de trabalho.
A escolha de um fornecedor é uma das grandes responsabilidades do

departamento de compras, visto que este setor tem a autonomia de escolher
de quem comprar.
A escolha correta do fornecedor irá garantir que todas as cláusulas

solicitadas, no início da negociação de compras, sejam rigorosamente
cumpridas. O caminho certo tem seu início, quando o comprador possui um
bom número de fornecedores relativos a cada tipo de produto. O que permite
que tenha cotações sobre o valor do material a ser adquirido, as condições
de entrega do produto, seu tempo de entrega, entre outros.

Os processos de avaliação de fornecedores se faz necessário para
garantir o melhor para a empresa, em se tratando de qualidade, pontualidade
na entrega e custo ou preço do produto.
Dentre as avaliações em relação aos fornecedores, podemos destacar:
• Participação do fornecedor no resultado geral da empresa.

• Impacto do material fornecido no produto final do cliente.
• Obediência às leis ambientais.
• Capacidade produtiva para atender a nossa necessidade de consumo.
• Estar em condições financeiras equilibradas, em especial com seu fornecedor.
Após análise do perfil acima mencionado, a empresa e o setor de compras

poderão trabalhar com maior garantia e identificar os fatores que irão definir
de qual fornecedor comprar, sendo eles: preço, qualidade, serviços adicionais,
localização, política de estoque do fornecedor e flexibilidade.
O desenvolvimento de fornecedores é uma das tarefas da área de

compras, que busca dentro de uma parceria fazer com que o fornecedor
esteja alinhado com a cultura organizacional do cliente. Na busca de um
desenvolvimento em tecnologia junto ao seu produto com inovação, menor
custo e qualidade. Desenvolver um fornecedor é uma atividade constante que
uma empresa busca na intenção de melhorar o desempenho e a capacidade
do fornecedor.
O que pode abranger uma avaliação, bem como partir para:
• Qualificação dos recursos humanos.

• Transferência de tecnologia.
• Investimento de recursos financeiros.
• Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
No resumo de uma boa avaliação e desenvolvimento de um fornecedor, é

quando chegamos a um patamar de confiança do produto que será entregue.
Não só levando em consideração o preço do produto, mas vários fatores de
estrema importância em um relacionamento comercial.
O que gera uma parceria e uma confiança de estarmos fazendo um bom

negócio onde os dois lados, comprador e fornecedor estão ganhando e que
estarão negociando dentro de um profissionalismo e confiabilidade.
Dentro do que chamamos de fornecedor parceiro, podemos identificar

alguns pontos positivos como:

• O fornecedor nos informar com antecedência que a entrega do seu produto
irá atrasar por determinado problema, o que nos da a oportunidade de
acharmos uma alternativa a tempo.
• Realizar trocas com produtos que estão parados, sem consumo, por produtos
que consumimos regularmente.
7 NEGOCIAÇÃO
Em grande parte da nossa vida, podemos afirmar que estamos inseridos
em um processo de negociação. Negociamos com nossos pais, filhos, esposa,
esposo, negociamos um aumento de salário, a compra ou devolução de um
produto. Negociamos com nosso professor a entrega e apresentação de um
trabalho, a avaliação e a nota de uma avaliação que achamos que não foi justa.
Enfim, se formos analisar o conceito de negociação, percebemos que

é maior do que imaginamos. Para resumir, podemos definir a negociação
como o processo de solucionar uma divergência ou buscar a solução para
um problema, conflito ou uma melhora em nossa vida seja conjugal, familiar,
profissional, religiosa, entre tantas outras.

A negociação é um processo em que duas ou mais partes com interesses
comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas
explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo.
Negociação é um processo que busca encontrar a aceitação de ideias,

propósitos ou interesses, visando um resultado equilibrado e aceitável para as
partes envolvidas. Que terminem a negociação certa, de que foram ouvidas,
tenham a oportunidade de apresentar sua argumentação, para um fechamento
da negociação de forma correta.
FONTE: Adaptado de: <ged.feevale.br/bibvirtual/Monografia/MonografiaPatriciaLudwig.pdf>. Acesso em: 21 jun.

2012.
Os princípios da negociação têm por base mostrar sua posição em

vantagem e ter um bom planejamento do que se está negociando.
Wanderley (1998) define que ser um negociador é uma das formas

de exercer a arte das escolhas e suas implementações. Estamos sempre
escolhendo e realizando as nossas escolhas. Para viver bem, é preciso negociar
bem. Vivemos num mundo de negociação e negociar faz parte do nosso dia
a dia, seja na vida profissional, seja na vida particular.
Mediante as negociações, podemos encontrar – Estilos de Negociação,

como:

• Negociador Catalizador: para alcançar o apoio necessário, é extremamente
hábil socialmente, sempre tem ideias novas sob o assunto negociado,
tem habilidades com a persuasão. Em sua característica importante, é
empreendedor, criativo, dinâmico, tem poder de convencimento.
• Negociador Apoiador: tem facilidade em relacionar-se e fazer novas

amizades, sempre busca trabalho o trabalho em equipe, é pacificador onde
resolve os problemas com harmonia e diplomacia, achando a melhor saída.
• Negociador Controlador: busca a eficácia das atividades desenvolvidas

com tempo predeterminado, na negociação busca alcançar os resultados
no tempo e na forma predeterminada e cumpre as metas estabelecidas.
• Negociador Analítico: para que tenha apoio necessário, necessita estar

atualizado do que está acontecendo no processo de negociação, procura
qualificar-se para as necessidades técnicas da negociação, à qual está
envolvido e valoriza as informações de fonte segura e que o processo esteja
dentro de um contexto seguro.
O processo de negociação deve trazer a suficiente disciplina para garantir

todas as bases para evitar o crescimento das despesas nas organizações, pois
para muitas, o setor que negocia é o setor de compras. Este é visto como um
setor gastador, sendo que em uma análise mais inteligente, podemos confirmar
que é um dos setores que pode trazer grandes lucros para a empresa.
Atualmente, as organizações enfrentam cada vez mais desafios

importantes, desde aspectos estratégicos até condições operacionais. Que
mobilizam e afetam o ecossistema, produzindo conflitos na organização, nos
colaboradores e clientes, no âmbito do mercado e seus concorrentes.
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/...materiais.../download/>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Esses desafios envolvem, ainda, a resolução de interesses e conflitos

com acionistas. Os padrões de qualidade de vida dos funcionários e o foco
no futuro, sem perder o contato com o presente.
FONTE: Disponível em: <http://www.allsapiens.com.br/15801/index.html>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Conforme Costa (2003), durante uma negociação, é fundamental

identificar a posição de cada lado em termos do poder, ou seja, qual o “poder
de barganha” relativo de cada parte em relação ao negócio, cuja origem pode
estar associada à qualidade, à urgência, ao preço e à exclusividade.
O poder e a sua influência está contido no processo de negociação. Para

que o negociador seja eficaz, é necessário que o profissional compreenda de
que forma o poder influencia o resultado final da negociação.

Conforme Sparks (1995), o poder completo pode se manifestar de várias
formas:
• É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar em
consideração seus méritos relativos.
• È a capacidade de exercer a própria vontade sobre outros, sem levar em

consideração seus cargos ou autoridades relativos.
• É a capacidade de influenciar outros para fazer, em geral, o que talvez não

fizesse em ausência dessa influência.
FONTE: Disponível em: < logisticanhanguera.files.wordpress.com/.../tecnicas-de-negociao-aula-...>. Acesso em: 22

jun. 2012.
O importante em qualquer negociação é que as duas partes envolvidas

busquem e alcancem o seu objetivo final, dentro de uma ética e com retorno
para os dois lados, o que chamamos de ganha x ganha.
8 ESTOQUE
Se a logística é o conjunto de atividades de aquisição, movimentação
e armazenagem de produtos. Então podemos considerar a existência de
estoques que precisam ser administrados com eficiência com o objetivo de
melhorar os resultados estratégicos de uma empresa.
É por isso, que Bertaglia (2003), o gerenciamento de estoque é um ramo

da administração de empresas que está relacionado com o planejamento e
o controle de estoques de materiais ou de produtos, que serão utilizados na
produção ou na comercialização de bens ou serviços.
Dessa forma, a definição de uma estratégia de estoques assegura o

balanceamento dos processos de produção e distribuição, além de minimizar os
custos de estocagem dos produtos. Mas isso vai depender do posicionamento
estratégico, conforme explica o autor:
O posicionamento estratégico dos produtos interferirá sobremaneira na

forma em que os estoques serão administrados. Organizações com foco na
produção de bens de consumo de alta rotatividade devem manter estoques
balanceados nos pontos de compra, caso contrário, correm risco de perder
vendas. Companhias que produzem lâminas de barbear, desodorantes,
biscoitos ou leite em caixa e que cujo abastecimento é inadequado estarão
automaticamente entregando sua participação de mercado à concorrência.
Dificilmente a lealdade do consumidor fará com que ele procure lugares
alternativos para obter o produto desejado; será mais simples substituir o
produto naquele momento. (BERTAGLIA, 2003, p. 315).

Assim, a compreensão dos objetivos estratégicos da existência e do
gerenciamento dos estoques é fundamental para se definir metas, funções,
tipos de estoques e forma como eles afetam as organizações em suas
atividades produtivas e de relacionamento.
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Bertaglia (2003) ensina que os estoques tem dois objetivos estratégicos

principais:
• Maximizar os recursos da empresa.

• Fornecer um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor.
Sempre que temos um objetivo, precisamos medi-lo também para avaliar

o desempenho.
Nesse sentido, Bertaglia (2003) apresenta os principais indicadores de

desempenho dos estoques que impactam nas finanças das empresas são:
• Giro de estoque: corresponde ao número de vezes em que o estoque é

consumido totalmente durante um determinado período de tempo.
• Cobertura de estoque: está relacionada à taxa de uso do item.
• Nível de serviço ao cliente: organizações preocupadas com as necessidades
dos clientes, utilizam o conceito de “serviço ao cliente” para avaliar o
desempenho do sistema de controle de estoques.
• Acurácia de estoque: manter a acurácia dos estoques em um nível elevado –
isento de erros – trará significativas vantagens à organização.
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Isso nos remete a outra pergunta essencial: por que existe estoque? A
resposta, encontramos em Bertaglia (2003, p. 320): “a formação do estoque
está relacionada ao desequilíbrio entre a demanda e o fornecimento”. Dessa
forma, podemos tipificar os estoques de acordo com as suas funções.
São elas:
• Estoque de antecipação: é aplicado para produtos com comportamento

sazonal de demanda.
• Sazonalidade: as empresas enfrentam problemas bastante sérios com o
desequilíbrio entre a demanda e o fornecimento.
• Estoque de flutuação ou estoque de segurança: a função do estoque
de segurança é proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no
suprimento.

• Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe quando os
pedidos exigem um lote mínimo de produção ou venda normalmente maior
que a quantidade para satisfazer uma demanda imediata.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAZ8kAE/gestao-estoques. Acesso em: 22 jun. 2012.
• Estoque de proteção (hedge): o objetivo é proteger-se contra eventualidades

que envolvem especulações de mercado relacionadas às greves, ao
aumento de preços, à situação econômica e política instáveis, ao ambiente
inflacionário e imprevisível.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Aula-13-A-gestao-de-estoques-–-aspectos-introdutor...>. Acesso em: 22

jun. 2012.
• Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição: as empresas

estão procurando alternativas para reduzir o estoque em trânsito.
FONTE: Disponível em: <www.grupos.com.br/group/.../Messages.html?...Estoques...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
O comportamento dos estoques, no entanto, pode ser afetado de maneira

significativa, de acordo com alguns fatores.
Segundo Bertaglia (2003), esses fatores são:
• Sazonalidade e variação de demanda.

• Diversidade ou variedade de produtos.
• Tempo de vencimento ou período de vigência ou validade.
• Tempo de produção.
Como já vimos, os estoques são elementos reguladores no contexto

da cadeia de valor. Portanto, a discussão sobre a manutenção dos estoques
está relacionada aos níveis quantitativos necessários. E isso vai depender se
a demanda é independente ou dependente.
A demanda independente é determinada pelas condições de mercado,

enquanto a demanda dependente é determinas pelas decisões de produção
e está vinculada a uma demanda independente. (BERTAGLIA, 2003).
A decisão sobre a manutenção de estoques deve ser feita também

baseada na identificação dos custos para sua análise. Nesse sentido, os
principais custos de estoques estão relacionados na sequência, conforme
Bertaglia (2003):
• Custo de aquisição.
• Custos de manutenção de estoques.
• Custo de espaço para armazenagem.
• Custo de capital.

• Custo de serviço.
• Custo de risco.
• Custo por falta de estoque.
• Custo total de estoques.
Além dos custos, lembre-se de que a definição de uma estratégia de

estoques assegura o abastecimento dos processos de produção e distribuição.
Para isso, Bertaglia (2003) sugere que a administração dos estoques requer
a aplicação de técnicas que apoiem a tomada de decisão sobre custos e
serviços ao cliente.
Uma dessas técnicas é o princípio de administração por exceção ou

classificação ABC, que consiste em separar os itens em três classes, de acordo
com o valor total consumido. O processo de classificação ABC é válido para
materiais e produtos acabados. (BERTAGLIA, 2003).
Outra técnica é a contagem cíclica, que corresponde a inventariar um

certo número de itens dentro de uma frequência estabelecida e cujo processo
é contínuo. Esse é um processo válido de auditoria, mas que incorre em custos
adicionais de mão de obra e paradas de produção. (BERTAGLIA, 2003).
Nesse breve panorama sobre os estoques, precisamos ainda estudar os

principais métodos de valorização de estoques. Extraímos de Bertaglia (2003)
os principais métodos:
• Primeiro a Entrar – Primeiro a Sair (PEPS): corresponde à valorização dos

itens de estoques com base no estoque mais antigo.
• Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS): assume que o estoque mais antigo é
consumido primeiro. Dessa forma, as entregas são valorizadas, considerando
os preços mais antigos.
• Custo médio: assume que as transferências para vendas ou consumo interno
são valorizadas pelo preço mais atual, mas os estoques são valorizados pelo
custo mais antigo disponível.
• Custo padrão: é calculado com base na quantidade de itens multiplicada
pelo custo padrão especificado.
• Custo pela última compra: o valor do débito corresponde à multiplicação
da quantidade do item pelo preço atual.
Essa breve visão geral dos estoques e sua relação com a logística integrada
é fundamental para que o gerenciamento dos estoques sem comprometer a
qualidade dos serviços ou onerar o capital de trabalho da organização.

9 ANÁLISE ABC DE ESTOQUES
A análise ou curva ABC é uma das grandes ferramentas usadas pelos
administradores da área de suprimentos, que tem como grande função
identificar os itens de maior, menor ou médio valor em estoque.
Nesta identificação dos itens de maior ou médio valor em estoque, faz

com que o administrador concentre sua atenção aos itens de maior valor,
deixando de perder tempo com itens de baixo valor. Em relação ao percentual
de itens em estoque relacionados com o percentual de valor que representam
com o total em estoque, podemos encontrar o seguinte desempenho:
A = 10% dos itens representam 60% do valor em estoque.

B = 25% dos itens representam 30% do valor em estoque.
C = 65% dos itens representam 10% do valor em estoque.
No exemplo acima, podemos verificar que uma quantidade pequena de

itens em estoque que representa 10%, representa mais da metade do valor
em estoque, ou seja, 60%. É nestes itens que temos que concentrar nossa
análise e trabalho. Em relação ao B, podemos verificar que a atenção também
deve ser mantida, mas não tão acirrada. Já no C, podemos identificar que
mais da metade dos itens em estoque, ou seja, 65% representam apenas 10%
do valor em estoque.
FIGURA 4 - GRÁFICO DA CURVA ABC
% do Valor
de Vendas
Anuais
A B C
% de Itens Vendidos
FONTE: Disponível em: <www.empreendedorbrasil.com.br>. Acesso em: 20 abr. 2012.
10 GIRO DE ESTOQUE
O giro de estoques é uma das maiores ferramentas que o administrador
da área de suprimentos pode ter para identificar a quantidade de vezes que
seu estoque ou itens de estoque são movimentados diariamente, ou durante
o mês.

Quando um administrador identifica que trabalha com 10, 20 dias em
estoque, sabemos que este cálculo é identificado pelo giro de estoques, onde
temos que identificar os seguintes itens:
• Valor do estoque inicial.

• Valor das entradas.
• Valor das saídas.
• Valor do estoque final.
Desta forma fazemos os seguintes cálculos:
- Calculamos o valor do estoque médio que é o valor do estoque inicial +

valor do estoque final dividido por 2.
- Calculamos o giro de estoque, pegando o valor consumido (saídas) e
dividimos pelo valor do estoque médio.
- Se fizermos o cálculo do giro de estoque mensal, pegamos os dias relativos
ao mês e dividimos pelo giro de estoque, obtendo assim o número de dias
que representa o item em estoque.
11 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
O armazenamento de materiais obedece a critérios específicos, entre
eles o de redução de custos, perdas com materiais, manutenção da qualidade
de armazenamento dos materiais. Onde uma administração competente se
faz em não ter itens obsoletos em estoque e muito menos itens com a sua
validade vencida. Entende-se que este último, de itens vencidos em estoque
é de uma grande responsabilidade do administrador de armazéns.
Outro fator relevante quando se fala em armazenagem de materiais, é do

grau de acuracidade dos estoques. Não basta ter uma boa equipe de pessoas,
um bom sistema e adequada tecnologia. Se os estoques não são confiáveis,
ou seja, a quantidade física em estoque é diferente da quantidade no sistema.
Portanto, estas diferenças devem ser identificadas através de inventários e
acertadas o mais rápido possível. Mas também será importante identificar
o motivo que gera estas diferenças. Através de estudos podemos classificar
como três fatores que geram a falta de acuracidade, sendo eles:
• Pessoas: que por falta de treinamento, falta de atenção, falta de interesse

ou comprometimento, não cumprem a sua tarefa de acordo. Por exemplo:
entregam materiais e não dão baixa no estoque, recebem material, mas
não conferem corretamente com a nota fiscal, entre outros.
• Processos: falta de uma política de trabalho, identificando normas e
procedimento de trabalho e a responsabilidade de cada colaborador.

Exemplo: quem irá conferir a mercadoria recebida e como deverá ser a
conferência. Não guardar o material em estoque antes de conferir e de que
a nota fiscal tenha sido digitada, entre outros.
• Sistema: a falta de um sistema rápido e adequado.
O grau de uma boa acuracidade para qualquer empresa pode ser

identificada quando o percentual de acerto chega em torno de 97%.

O armazém não é mais somente um depósito de estoque. Seu papel atual
é trazer um equilíbrio entre o volume certo de espaço, mão de obra e tempo,
em conjunto com a estratégia, localização e todas as demais informações
internas da empresa e do mercado.
Para Banzato et al. (2003, p. 80), o papel estratégico da gestão de

armazenagem está em verificar:
- a necessidade de espaço do armazém aumentou;

- os custos operacionais estão aumentando mais rapidamente do que o ganho;
- os custos da mão de obra mudaram significativamente;
- o espaço disponível para realizar as atividades do armazém diminuiu;
- o congestionamento está aumentando;
- erros de expedição e outras medições de serviços diminuíram;
- o tempo do ciclo de pedidos diminuiu significativamente;
- as instalações externas estão sendo utilizadas;
- ajustes de curto prazo são necessários;
- as questões de gerenciamento e controle do estoque estão em alta.
O armazenamento é um método que facilita e permite estocar matéria-

prima, insumos, peças, produtos acabados, entre outros. Com a finalidade de
suprir as necessidades da produção, manutenção de máquinas e equipamentos
através de peças e ao cliente através de mercadoria de pronta entrega.
O armazém ou CD – centro de distribuição é o ponto de contato com

o cliente, de forma que o produto chegue ao cliente na quantidade certa e
tempo certo, o que representa um grande desafio para as empresas. Podendo
esse desafio ser composto por três elementos que são:
• Disponibilidade do produto: o cliente pediu e o fornecedor entrega o

produto o mais rápido possível, atendendo assim a satisfação e a necessidade
do cliente.
• Tempo de processamento do pedido: é o tempo necessário para o
processamento do pedido que inclui o pedido, verificação, separação e
faturamento.
• Erros: são os produtos danificados ou incorretos, trocados ou com
quantidades diferentes do solicitado pelo cliente.

No entanto, para atender a todos estes desafios em satisfazer o cliente,
os objetivos a serem alcançados dentro de um objetivo da armazenagem são:
- Utilização do espaço nas três dimensões, assim maximizando o uso do

espaço.
- Facilitar o acesso aos itens do depósito.
- Proteger e abrigar os materiais.
- Facilitar a movimentação interna do depósito.
- Maximizar a utilização de mão de obra e equipamentos.
- Satisfação das necessidades dos clientes.
Podemos afirmar que a armazenagem de materiais teve uma grande

evolução nos últimos anos. O que pode ser visto através dos diversos tipos de
armazéns, sua estrutura, aspectos em relação à movimentação de materiais,
ventilação, iluminação, organização, limpeza, bem como: a sua administração
e necessidade de pessoas qualificadas para a função.
Outro aspecto relevante na armazenagem, além da sua evolução, foi a sua

importância para as empresas, visto que é uma das áreas que mais podemos
reduzir custos através de uma administração profissional. Uma vez que
não temos produtos obsoletos, vencidos, grandes quantidades em estoque,
problemas de acuracidade e a falta de material quando se faz necessário.
12 PCP e MRP
• PCP (Planejamento e Controle da Produção) ou PPCP (Planejamento,
Programação e Controle da Produção).
Sendo o PCP/PPCP um setor dentro de uma organização, sua função é

emitir a OP (ordem de produção), conforme a explosão de pedidos, sendo seu
objetivo, acompanhar o processo produtivo e garantir o fluxo da produção,
assegurando assim a data de entrega dos pedidos aos clientes.
• MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais).
Tem como função identificar através da leitura dos pedidos, a necessidade

de materiais como matéria-prima ou insumos que serão necessários para a
produção de determinado artigo, conforme seu pedido. Além de verificar a
necessidade do material, sua leitura se estende ao que existe no estoque,
levando em consideração o que está em estoque, mas já está comprometido
com um pedido anterior que ainda não foi produzido. Desta forma, o MRP é
um alerta ao setor de PCP com a informação do que será necessário comprar
e quanto será necessário comprar.

• MRP II (Planejamento das Necessidades de Produção).
O MRP II é um complemento do MRP com as mesmas características,

sendo que, assim como enxerga a necessidade do material, também consegue
visualizar o seu processo de produção. Desta forma, teremos a informação
de tempo a ser necessário para produzir determinado produto e quantos
processos serão necessários e se a empresa tem a capacidade para produzir.
Outro fator importante é de obtermos a informação de custo do produto.
• JUST-IN-TIME
O Just-in-time (JIT) é uma filosofia que surgiu no Japão, em meados

da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento, usualmente
creditado à Toyota Motors Company.
FONTE: Disponível em: < www.unitau.com.br/...desenvolvimento.../ferreira_fernando_pereira....>.Acesso em: 22 jun.

2012.
Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar que a

mesma se confunde com a expressão “Lean Thinking” que, talvez possa ser
traduzido por Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos imaginar
que o Pensamento Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia Just-in-
time, pois enquanto esta última é enfocada a questões de produção, a primeira
procura entender profundamente o processo de agregação de valor junto ao
consumidor final antes de cascatear tal entendimento em planos internos às
organizações.
Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de

raciocínio de Taiichi Ohno, enumerada na forma de cinco passos:
1 o - Definir valor (de produto ou serviço) com precisão e sob o ponto de vista
do consumidor final, com claro entendimento das capacidades específicas
oferecidas a um dado preço em uma dada época.
Apesar de ser uma proposição direta e de fácil entendimento, a sua

implementação numa grande organização está sujeita à diversidade dos
interesses de suas diversas áreas. Organizações com cultura orientada ao
compartilhamento de objetivos comuns têm mais facilidade em implementar
esta proposição.
Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao consumidor

pode gerar produtos ou serviços de forma eficiente, mas na direção errada,
o que na opinião de Ohno, seria um desperdício.

2 o - Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdícios,
ou seja, identificar as atividades críticas de qualquer negócio tais como
desenvolvimento de produto e processo, gerenciamento de informação
(do pedido à entrega ao cliente passando pela programação da produção)
e transformação física (de materiais a produto acabado acessível ao
consumidor final), para depois eliminar etapas desnecessárias, problemas
de qualidade, insatisfação do consumidor e outras formas de desperdício.
3 o - Garantir que seja estabelecido um fluxo de criação de valor com base nas
oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda o domínio
de novas formas de organização ou tecnologias, mas não necessariamente
implica na adoção de equipamentos modernos ou complexos. Estes, quando
adquiridos de forma inconsequente podem demandar modelos de operação
batch, que por sua vez, se opõem ao modelo de Pensamento Sincronizado
e ao JIT.
É comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseado no Kaizen,

ou processo de melhoria contínua. Entretanto, a partir do Kaikaku, ou processo
de melhoria radical, é que se consegue, por exemplo, romper o paradigma
do sistema de planejamento Push (baseado em batch e filas), para ingressar
no mundo Pull ou mundo do fluxo contínuo.
Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados expressivamente

positivos contribuiriam para a obtenção do comprometimento das pessoas,
teríamos um ambiente propício ao Kaizen.
4 o - Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer

somente no momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar a
geração de produtos que ninguém quer mais comprar.
5 o - Perseguir a perfeição. Por trás desta etapa reside a premissa de que

não existem limites para a busca da perfeição no processo de redução de
estoques, tempos, espaço, custo e erros no lançamento de produtos que
não agregam valor ao consumidor (MUDA).
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-Chain-Manage...>. Acesso em: 22 jun.

2012.
Esta premissa se baseia num círculo virtuoso que envolve as quatro etapas
anteriores. Uma definição cada vez mais precisa de valor (etapa a) sempre
contribui para desafiar a cadeia de valor e a busca de novas oportunidades de
redução do desperdício (MUDA). Com isto, quanto mais exigente o consumidor
se torna, oportunidades de reduzir o desperdício aparecem, fazendo com que
a perfeição seja o único target aceitável.

Como se vê, o pensamento Sincronizado de Ohno não se limita à
focar operações de manufatura. No fundo, a filosofia prevê espaço até para
questionar a estratégia do negócio. Afinal, definir a estratégia do negócio é
um processo intimamente ligado ao processo de entender o valor entregue
ao consumidor.
No n íve l tá t i c o e o p e ra c i o n a l d a s o rg a n i z a ç õ e s , o Pe n s a m e n to
Sincronizado pode ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que
inclui aspectos de administração dos materiais, gestão da qualidade, arranjo
físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos
humanos.
O grande objetivo do JIT é perseguir a melhoria contínua do processo

produtivo. A perseguição deste objetivo se dá por redução de estoques, os
quais tendem a camuflar os problemas. Ao contrário do que se pensa a redução
dos estoques não é um sintoma do JIT, mas na verdade é uma variável de
controle que permite propor novos desafios ao sistema produtivo.
FONTE: Disponível em: <ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_LOGISTICA.do...>. Acesso em: 22 jun.

2012.
• KANBAN
Kanban é um termo em japonês que significa cartão. Este cartão tem

como função disparar para a produção, por parte de centros produtivos
presentes no processo, coordenando a produção de todos os itens, de acordo
com a demanda de produtos finais. (GIANESI E CORREA, 1993).
Segundo Voss e Clutterbuck (1998), o kanban é um sistema puxado de

controle de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo
que dispara a movimentação de um material de uma operação para a seguinte.
De acordo com Slack (1999), existem três tipos de Kanban:
• Kanban de transporte: que é usado para avisar o estágio anterior que

o material pode ser retirado do estoque e transferido para um destino
específico. Este contém informações como: número e descrição do
componente, lugar de origem e destino, entre outros.
• Kanban de produção: é o sinal para o processo produtivo de que ele

pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A
informação contida neste kanban normalmente inclui número e descrição
do componente do processo, materiais necessários para produção do
componente, entre outras.

• Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é
necessário enviar materiais ou componentes para um estágio da produção.
Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte, porem, é normalmente
utilizado com fornecedores externos.
FONTE: Disponível em: <www.numa.org.br/gmo/arquivos/ferrenxuta.doc>. Acesso em: 22 jun. 2012.
A seguir, temos um exemplo de quadro kanban para brocas.
FIGURA 6 - QUADRO KANBAN
FONTE: Disponível em: <somentequalidade.wordpress.com>.Acesso em: 20 mar. 2012.
Também podemos classificar o sistema kanban em dois tipos de sistemas

kanban, conforme Slack (1999), sendo eles:
• Kanban de um cartão: que é utilizado quando os postos de trabalho estão

próximos uns dos outros. Neste caso, um mesmo quadro de kanban pode ser
utilizado por dois centros produtivos. Neste sistema, o centro consumidor
retira um lote de peças e põe o cartão no quadro de kanban. Com base na
situação do quadro de kanban e seguindo um sistema de prioridades, o
centro produtor iniciará a produção daquele item.
• Kanban de dois cartões: é utilizado quando existe uma distância física

expressiva entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de
produção são utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de
transporte serve para fazer a movimentação das peças. Este acompanha
os lotes de peças até os centros consumidores. Ao criar o consumo das
peças o cartão de transporte é colocado em um posto de recolhimento
de cartões. Ao voltar ao centro produtor, este dispara a produção de um

item específico através do cartão de produção correspondente, o qual é
colocado no quadro de kanban. O cartão de transporte então retorna com
um novo lote de material até o centro consumidor.
FONTE: Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/...kanban-na.../download/>. Acesso em: 22 jun.

2012.
• ECR
O ECR (Efficient Consumer Response) é uma estratégia que tem por

objetivo atender às demandas dos consumidores com o maior nível de
eficiência possível. Por ser baseada na integração maior de todos os elos da
cadeia de bens de consumo de massa, ela força uma revisão dos paradigmas
tradicionais de gerenciamento. Pelos modelos tradicionais as empresas
clientes e fornecedores estabeleciam entre si relacionamentos do tipo
ganha-perde, baseados em conflitos dominados por relações de poder. Pelo
ECR, as empresas que compõem a cadeia logística são forçadas a rever seus
relacionamentos comerciais, visando maximizar o desempenho do sistema
como um todo, na direção da satisfação do consumidor final.
Por este modelo, toda a cadeia produtiva acompanha de perto o

comportamento do consumidor final, de forma que quando o mesmo
apresenta algum desvio inesperado de comportamento, todos os integrantes
da cadeia logística recebem a informação de modo rápido e sem intervenção
dos elos clientes, possibilitando uma reação rápida e realista.
O ECR se baseia em quatro (4) grandes pilares conceituais que são

expostos a seguir.
1 - Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment)
Processo de colaboração entre cliente (varejista) e fabricante visando

oferecer ao consumidor a combinação de produtos dentro de uma determinada
categoria que maximizem a rentabilidade global do negócio” (Joint Industry
Project on ECR, 1993). A premissa é de que varejista e fabricante conhecem
aspectos complementares do comportamento do consumidor. Enquanto o
fabricante conhece melhor os hábitos do consumidor frente ao produto, o
varejista conhece os hábitos do consumidor quanto a seu comportamento
nas compras. Quando se gera um processo de colaboração de informações
relevantes, o sortimento de loja se torna um instrumento poderoso para criação
de demanda. A principal ferramenta deste processo é o Gerenciamento de
Categorias, que visa “reduzir o espaço que não adiciona valor e o uso não
comprovado de espaço na área de vendas”.(JOINT INDUSTRY PROJECT ON
ECR, 1993).

2 - Promoção Eficiente (Efficient Promotion)
Este processo baseia-se no fato de que boa parte do tempo de

compradores e vendedores que trabalham da forma tradicional é gasto com
negociação de detalhes relativos à promoção. Além disso, há diferentes
tipos de promoção por tipo de produto, região e perfil de loja gerando uma
complexidade enorme para cliente e fornecedor.
Esta frente tem sido polêmica em função do tradicional vício do setor

varejista de formar estoques na virada da tabela promocional. A orientação
geral da Efficient Promotion é de buscar um novo paradigma de promoção
baseado em desconto contínuo. Com isto, os ganhos resultantes da
simplificação do processo promocional são repartidos entre os parceiros ou
repassados ao consumidor final. Quanto maior for a simplificação, maior o
desconto contínuo.
3 - Introdução Eficiente de Produtos (Efficient Product Introduction)
O ritmo do lançamento de novos produtos cresceu de forma vertiginosa

ao longo dos últimos anos, especialmente nos USA. Além de dificultar a
administração de gôndola, muitos produtos lançados são meras imitações
de produtos já existentes, e que, portanto agregam pouco volume adicional
de vendas. Por outro lado, produtos fracassados geram no fornecedor custos
adicionais de desenvolvimento e marketing que oneram os produtos bem
sucedidos da empresa.
Este tipo de problema ocorre em situações onde o fabricante desenvolve

seus planos de lançamento sem consultar devidamente as necessidades dos
consumidores ou clientes.
O método proposto pelo ECR segue basicamente cindo etapas de

trabalho em conjunto (JOINT INDUSTRY ON ECR, 1996):
1 Escolha de um produto a ser testado (consenso entre fabricante e cliente);

2 P reparação do teste de mercado.
3 Implementação do teste.
4 A valiação conjunta do teste.
5 D ecisão conjunta com relação ao futuro do produto, que pode resultar em
lançamento, novo teste, modificação ou abandono.
4 - Reposição Eficiente (Efficient Replenishment)
“Proporcionar o produto certo, no local certo, na hora certa, na

quantidade certa e da maneira mais eficiente possível” (JOINT INDUSTRY
PROJECT ON ECR, 1993). A cadeia de suprimentos tradicional, baseada em elos
independentes que se comunicam de forma pontual, provoca o surgimento

de ineficiências tais como: Custos de manutenção de estoques em excesso,
danificação excessiva de mercadoria, custo excessivo de mercadoria, custos
administrativos excessivos, maiores custos de produção e cronogramas de
produção altamente flutuantes.
A reposição eficiente é a ligação de toda a cadeia em um fluxo único a

partir da automação do ciclo de reposição na loja. Quatro elementos-chave
são necessários para sua implantação:
• Coleta das Informações dos produtos no ponto de venda: a partir

da leitura por código de barra, além de gerar uma redução de filas nos
supermercados, cria-se a condição de gerar informação rápida e confiável
sobre o perfil das vendas do varejo. Se a cadeia não estiver gerando um
estoque-lar desnecessário na casa do consumidor final por via de ofertas
que desvirtuam o comportamento normal do mesmo, podemos assumir
que o perfil das vendas do varejo se aproxima muito do perfil do consumo
efetivo ao longo do tempo.
• Recebimento eletrônico na loja: o processo de recepção de materiais pode
ser informatizado por meio de sistemas que permitam integrar os diversos
softwares utilizados pelas empresas.
• Sistema de Inventário Perpétuo: a partir da leitura eletrônica do movimento
no ponto de venda e do recebimento eletrônico de materiais, é possível Ter
um controle permanente sobre o inventário da loja. Contagens manuais
periódicas não são dispensadas com o objetivo de Manter o controle total
do inventário, mas o inventário eletrônico permite tomar boas decisões de
reposição.
• Ordens assistidas por computador: a partir do controle eletrônico
de inventário, é possível gerar automaticamente, por via de sistema
informatizado ordens de compra do varejista ao fornecedor. No nível mais
elevado de integração, o fornecedor monitora o estoque do cliente e o
repõe automaticamente a partir de parâmetros de inventários previamente
acordados.
A principal ferramenta eletrônica de integração de informações é o EDI

(Electronic Data Interchange) que permite intercambiar dentro de um padrão
estabelecido pela indústria, informações de ordens de compra, inventários,
ordens de pagamento, cadastro de novos produtos, do comportamento das
vendas ao consumidor e outros.
FONTE: Disponível em: <ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_LOGISTICA.do...>. Acesso em: 22 jun.

2012.

• VMI – Vendor Managent Inventory
O VMI é uma ferramenta que possibilita ter em estoque uma quantidade

menor de produtos, que serão reabastecidos, conforme a política de estocagem
da organização.
Conforme (Silvio Pires, 2004 p. 173), por definição de Blatherwick (1998), o

termo VMI (Vendor Managed Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor)
foi cunhado no começo dos anos 1990, nos EUA em projetos implementados
por grandes varejistas, como Wal Mart. Apesar dessa sua origem, a prática
logo se popularizou e passou a ser vista por muitas empresas de manufatura
como forma de diminuir, ou frear o crescente poder dos varejistas.
A principal característica desta ferramenta é que o fornecedor, em um

sistema de parceria, fica responsável por abastecer o estoque de seu cliente,
sempre que existir a necessidade de reposição de um determinado produto.
Cabe ao fornecedor abastecer seu cliente no momento certo.
Esta forma de reposição pode ser informatizada utilizando o EDI (Eletronic

Data Interchange – Intercambio Eletrônico de Dados), por e-mail enviando
planilhas, ou de forma visual onde o fornecedor passa em dias predeterminados
para verificar se precisa abastecer. Este abastecimento independente da forma
de solicitação ou visualização do mesmo deve ter como base o histórico de
CMM (Consumo Médio Mensal) para que o fornecedor possa se programar
para atender a necessidade do cliente. Esta ferramenta possibilita a reposição
automática de estoques por parte do fornecedor ao seu respectivo cliente, com
base na demanda real diariamente atualizada e em parâmetros de cobertura
previamente definidos.
Com isso, processos de produção, logística e planejamento, podem

ser sincronizados, obtendo-se a racionalização de estoques e consequente
redução de custos na cadeia produtiva. Como resultado, temos uma maior
competitividade, além do aumento da disponibilidade de produto no cliente.
No VMI é importante que o fornecedor e cliente tenham uma aliança

estratégica, trabalhando em parceria, para que o processo seja realizado da
melhor forma possível. O fornecedor tem a responsabilidade em abastecer
o estoque de seu cliente, mas para que isto ocorra sem muitos problemas é
necessário que existam parâmetros acordados entre ambas as partes. (SILVIO
PIRES, 2004) sugere quatro elementos necessários para que possa implementar
um VMI em uma Cadeia de Suprimentos, especialmente em um país com
dimensões continentais como o Brasil:
• conhecer a demanda do cliente final (no ponto de venda). Porque ela será
a base para o processo de gestão;

• receber as informações com frequência e a capilaridade necessária, via uma
estrutura TIC ágil e confiável instalada ao longo da Cadeia de Suprimentos;
• existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gestão de estoque, de
previsões de vendas e de processos logísticos, tal que possam utilizar
modelos adequados para se gerenciar as diferentes situações, clientes,
produtos, demandas etc.;
• existir uma ”inteligência gerencial” suficiente para que cada alocação e
a parametrização dos diversos modelos gerenciais disponíveis para as
diversas situações sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre
respondendo as eventuais alterações nas condições de contorno impostas
ao sistema.
FONTE: Disponível em: < http://amarildonogueira.com.br/site/vmi-como-forma-eficiente-de-reducao-do-estoque/>.

Acesso em: 22 jun. 2012.
• CPFR (Collaborative Planning Forecastig and Replenushment)
Em relação à integração da cadeia de suprimentos ainda é, para grande

parte das empresas, uma utopia. Ou seja, uma grande dificuldade as outras áreas
entenderem a importância da área de Suprimentos e como devem trabalhar
juntos. O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
representa uma estratégia que promete ultrapassar as barreiras encontradas
até hoje para a integração e oferecer parte dos benefícios de uma cadeia
de suprimentos sincronizada a partir do planejamento integrado de vendas
e reposição de estoques entre indústria e varejo, que em grande parte das
empresas pode ser identificado.
FONTE: Adaptado de: <www.transportes.eng.br/LogPALESEMAENG3.ppt>. Acesso em: 22 jun. 2012.

AUTOATIVIDADE
1 São várias as atividades da logística de materiais, sendo assim, e de acordo
com os seus conhecimentos adquiridos através do caderno de estudo. Dê
três vantagens percebidas em relação ao transporte marítimo (navio) na
distribuição das mercadorias?
2 O s códigos de barras servem para identificar cada item, em relação ao

tipo do produto, suas características, preço unitário etc. Com base neste
conceito, diga: o que mudou no sistema de vendas a varejo, em relação ao
atual sistema informatizado e o sistema manual utilizado, principalmente
pelos supermercados?
3 Quando nos referimos ao estoque mínimo, significa que devemos manter

uma quantidade mínima em estoque, como uma forma de proteção contra
algumas eventualidades, sendo assim, diga em que situação a empresa deve
utilizar o estoque de segurança?

REFERÊNCIAS
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planejamento, organização e Logística empresarial. 4.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
______. Logística Empresarial, transporte, administração de materiais e

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2003.
BERTAGLIA. Paulo R. Logística e gerenciamento da cadeia de

abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de

integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão Logística da cadeia de suprimentos.

Porto Alegre: Bookman, 2006.
CAIXETA FILHO, José Vicente; MARTINS, Ricardo Silveira. Gestão Logística

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CORRÊA, Henrique L.. Planejamento, programação e controle da

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CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just-in-time, MRP II e OPT.

São Paulo: Atlas, 1993.
COSTA, Luciangela G.; VALLE, Rogério. Logística reversa: importância,

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www.aedb.br/seget/artigos06/616_Logistica_Reversa_SEGeT_06.pdf>.
Acesso em: 28 dez. 2010.
COSTA, Roberto Figueiredo. Negociação para compradores: como adquirir

vantagem Competitiva nas negociações profissionais. São Paulo: Edicta,
2003.
GURGEL, Floriano do Amaral. Logística industrial. São Paulo: Atlas, 2000.
IMAM, Instituto. Gerenciamento da logística e da cadeia de

abastecimento. São Paulo: IMAM, 2000.
KEEDI, Samir; MENDONÇA, Paulo C.C. Transportes e seguros no comércio
exterior. 2. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2000.
MOURA, Reinaldo Aparecido. Sistemas e Técnicas de Movimentação e

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NASCIMENTO, Saumíneo da Silva. Guia de Logística. Disponível em: <http://

www.guialogistica.com.br/Y661.htm>. Acesso em 2 jun.2012.
PIRES, Silvio R.I., Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias,

práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.
POZO, Hamilton. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais:

uma abordagem logística. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
SILVA, Cláudio Ferreira da Silva; PORTO, Marcos Maia. Transportes, Seguros

e a Distribuição Física Internacional de Mercadorias. 2. ed. São Paulo:
Aduaneiras, 2003.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
SPARKS, Donald B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem

sucedido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1995.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções,

vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998.

GABARITO
1 São várias as atividades da logística de materiais, sendo assim, e de acordo
com os seus conhecimentos adquiridos através do caderno de estudo. Dê
três vantagens percebidas em relação ao transporte marítimo (navio) na
distribuição das mercadorias?
R.: - tem capacidade de levar um grande volume de mercadorias;

- Percorre vários estados ou países, oferece equipamentos para carregar e;
- descarregar as mercadorias
2 O s códigos de barras servem para identificar cada item, em relação ao

tipo do produto, suas características, preço unitário etc. Com base neste
conceito, diga: o que mudou no sistema de vendas a varejo, em relação ao
atual sistema informatizado e o sistema manual utilizado, principalmente
pelos supermercados?
R.: Deu uma maior agilidade no atendimento dos clientes.
3 Quando nos referimos ao estoque mínimo, significa que devemos manter

uma quantidade mínima em estoque, como uma forma de proteção contra
algumas eventualidades, sendo assim, diga em que situação a empresa deve
utilizar o estoque de segurança?
R.: No caso de um possível atraso na entrega da mercadoria

Opcional: No caso de um aumento nas vendas

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LOGÍSTICA

Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências

Organização Reitor da Pró-Reitora do EAD Edição Gráfica

Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências

Hoje, o proﬁssional de logística deve ter um amplo conhecimento das

Você pode veriﬁcar a importância da logística e das cadeias de suprimento,

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A logística integrada, nesse sentido, fornece meios capazes de contribuir

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Para Bowersox (2006, p. 21), “a logística é o trabalho exigido para mover

Na visão de Pozo (2004), atualmente, a logística é tomada e considerada

FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/informe-se/...logistica.../download/>. Acesso em: 21 jun.

Christopher (2002) salienta que o gerenciamento logístico pode

FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Artigo-A-logistica-como-visao-estrategica-na-organi.../>. Acesso em: 21

A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e

FONTE: Disponível em: <www.rg9.org/logistica.php>. Acesso em: 21 jun. 2012.

CURSO LIVRE - LOGÍSTICA

Recursos Atividades Objetos de Custo

Podemos definir a missão da logística, como dispor a mercadoria ou

2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS OU PRINCIPAIS E DE SUPORTE

Desta forma, podemos dividir as funções da logística em atividades

As atividades primárias são:

CURSO LIVRE - LOGÍSTICA

CURSO LIVRE - LOGÍSTICA

FONTE: Disponível em: <downloads.artmed.com.br/public/B/BALLOU.../cap_01.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.

3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS

A gestão da cadeia como um todo nos remete a uma séria de

FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-Chain-Manage...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

CURSO LIVRE - LOGÍSTICA

FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../GERENCIAMENTO-DA-CADEIA-DE-SUPRIMEN...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tem como objetivo

FIGURA 2 - CADEIA DE SUPRIMENTOS

FONTE: Disponível em: < logisticabr.blog.terra.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2012.

O conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos está baseado

FONTE: Disponível em: <professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), a gestão da cadeia de suprimentos,

FONTE: Disponível em: <www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2010/.../RE_0751_0982_01.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.

CURSO LIVRE - LOGÍSTICA

FONTE: Disponível em: <professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.

A literatura sobre organizações, tanto os trabalhos acadêmicos quanto

No entanto todas essas correntes apontam para uma única direção: as

FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/...//...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Autores confirmam esta proposição argumentando que as organizações

Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando

Autores entendem que a Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser

Gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e que é

CURSO LIVRE - LOGÍSTICA

FONTE: Disponível em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_12.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Conforme argumento de alguns autores, o conceito básico de logística,

“Colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo

Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência

Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que:

Planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo reverso e

O conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à

FONTE: Disponível em: < www.novomilenio.br/.../>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e

FONTE: Disponível em: < www.angrad.org.br/area.../download/>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades

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FONTE: Disponível em: <casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/supply-chain.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Consideramos o gerenciamento da cadeia de suprimentos a integração

FONTE: Disponível em: <www.novomilenio.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.