CASE: Aplicação de Lean Healthcare em dois

Hospitais do interior de SP
Para trazer um entendimento prático do uso da metodologia, analisamos como
ocorreu o processo de implementação do lean healthcare em dois hospitais que
exerceram um papel pioneiro na aplicação desse sistema.

Foram desenvolvidos um protocolo com os instrumentos de coleta de dados que

foram adotados e um roteiro de entrevista. As entrevistas foram aplicadas aos
gestores da área de qualidade em ambos Hospitais. As entrevistas foram gravadas
e transcritas e foram feitos dois tipos de análise de dados: whitin case e cross case.

A partir da análise dos casos, foi possível elaborar o diagrama abaixo, que
apresenta as experiências em comum em relação à forma como ocorreu o
processo de implementação o Lean Healthcare.

Considerar a contratação Desenvolver cultura de

de uma Consultoria melhoria contínua

Definir em que setor aplicar Fazer VSM e eventos kaizen

o Lean

Vincular Lean ao Implantar o lean por meio

planejamento estratégico do DMAIC

Definir escopo e metas do

projeto

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Hospital 1:

Uma consultoria entrou em contato com o diretor do Hospital 1 oferecendo seus

serviços gratuitamente para implantação do lean healthcare. Hoje, a mentalidade
lean continua sendo desenvolvida, mas pela própria gestão de qualidade do
Hospital.

Foi desenvolvido um Balanced Scorecard, que é um método voltado ao

gerenciamento de da estratégia da empresa, cujo objetivo é trabalhar pensando
no longo prazo, atuar em para que a visão da empresa seja concretizada. Seu foco
foi nos processos de serviços ambulatórios e de médicos especializados, como
quimioterapia, radioterapia, etc. O Balanced Scorecard apresentou objetivos
relacionados ao lean nas seguintes perspectivas: clientes, processos internos,
conhecimento e aprendizado, e financeira.

A implementação ocorreu por meio do DMAIC e iniciou-se pelo fluxo do paciente

quimioterápico. As metas do projeto lean foram:

1. Redução do tempo de espera;

2. Aumento da capacidade do processo;
3. Estruturação do setor.

Foram realizadas reuniões de conscientização e treinamentos com os funcionários

envolvidos no fluxo do paciente quimioterápico por três meses. Inicialmente,
foram treinados o gestor e o enfermeiro-chefe e, posteriormente, os demais
funcionários. Os treinamentos eram realizados em um dia ou em uma semana e

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possuíam caráter teórico e prático (a prática ocorria por meio dos projetos de
melhoria). Os treinamentos não tinham periodicidade, sendo realizados à medida
que eram necessários ajustes ou novos projetos de melhoria.

As primeiras ferramentas implementadas foram o VSM (Mapeamento de Fluxo de

Valor) e o kaizen. Por meio do VSM nos processos de quimioterapia e
radioterapia, foram identificadas perdas, sendo as técnicas lean aplicadas com a
finalidade de eliminá-las.

Tabela: Técnicas Lean aplicadas no Hospital 1

Processos Técnicas aplicadas Resultados

Quimioterapia VSM, kaizen, nivelação da carga
de trabalho, padronização,
controle visual e controle de
qualidade zero defeito
Aumento da capacidade de
aplicação da quimioterapia de
23%; Redução do tempo de
espera do paciente para
infusão da quimioterapia para
1; Redução do tempo de
carregamento dos poltronas de
40 min

Autorização de VSM, kaizen e padronização Redução de 74%, ou até 28 dias

Procedimentos no lead time do paciente
de Alta
Complexidade

Laboratórios VSM, kaizen, 5S, padronização e Redução de 90% no prazo dos

controle de qualidade zero defeito exames

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Farmácia 5S, padronização e controle de Aumento da produtividade na
qualidade zero defeito manipulação dos
medicamentos

Radioterapia VSM, kaizen, padronização, Redução do tempo de espera

gestão visual, 5S, SMED e controle de 50 min para 20 min. Criação
de qualidade zero defeito de uma recepção

Após a implementação das ferramentas do lean descritas na tabela acima, o

Hospital 1 passou a programar as quimioterapias de forma adequada, alocando
os pacientes que necessitam de maior tempo de quimioterapia nos primeiros
horários. Essa medida reduziu o tempo de espera dos pacientes de 4 h para 1 h.

Já no processo de radioterapia, foi identificado que os funcionários

desempenhavam atividades muito burocráticas e administrativas, tais como
acompanhar a aplicação da radioterapia, causando um aumento no tempo de
ciclo da aplicação e no tempo de espera do paciente em fila. Após a
implementação do lean, foram criados uma recepção e vestiários dentro das salas.
Dessa forma, enquanto um paciente está saindo da máquina, outro já está se
trocando para entrar nela – isso gera uma redução de setup. Com essas
mudanças, obteve-se uma redução do tempo de espera do paciente de 50 min
para 20 min.

Tão importante quanto aplicar a metodologia, é sustentar essas melhorias. Essa

sustentabilidade foi obtida por meio da padronização das atividades, definição de
responsáveis e das metas dos projetos, e acompanhamento de indicadores de
desempenho que foram definidos previamente. O DMAIC proporcionou a

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sustentabilidade das melhorias à medida que eram implantadas e posteriormente
analisadas, dando início a um novo ciclo de melhorias.

Hospital 2:

Após uma análise da direção do Hospital 2, foi percebida a necessidade de revisar

os processos. Assim sendo, foi contratada uma funcionária no cargo de
coordenadora de qualidade para implementar o lean healthcare. As metas
estabelecidas foram:

1. Prestação serviços de saúde com excelência;

2. Redução de custos internos;
3. Aumento da eficiência operacional.

Assim como no Hospital 1, a implementação foi vinculada ao planejamento

estratégico, que foi desenvolvido pela alta gestão e por gestores operacionais. O
vínculo ao planejamento estratégico ocorreu por meio da inserção do lean
healthcare como uma ação para o alcance do objetivo (aumentar a produtividade
de todos os processos, reduzindo custos). A estrutura de implementação também
adotou o método de melhoria DMAIC.

No início, foram realizadas várias reuniões de conscientização com os gestores,

sendo definido, posteriormente, que o fluxo do paciente submetido à cirurgia
eletiva por vídeo seria o escopo do primeiro projeto, por ser uma cirurgia de alto
volume. Para implementação das técnicas, foi necessário treinar e capacitar os
profissionais envolvidos nesse fluxo. O foco inicialmente foram o 5S e os sete

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desperdícios do lean (superprodução, transporte, superprocessamento, defeitos,
estoque, movimentação e espera).

O primeiro projeto de melhoria foi composto de 12 subprojetos, abrangendo todo

o fluxo do paciente submetido à cirurgia eletiva por vídeo (compreendendo desde
o agendamento cirúrgico até a alta do paciente). Cada projeto foi executado por
uma equipe multidisciplinar, que trabalhou um processo do fluxo cirúrgico, sendo
desenvolvidos os seguintes projetos:

a) Agendamento cirúrgico;
b) Recepção do paciente;
c) Gerenciamento de leitos;
d) Admissão do paciente na unidade de internação;
e) Processo de alta (de quando o médico prescreve a alta até a saída do
paciente, entrada a higienização do quarto e liberação a novo paciente);
f) Centro cirúrgico: central de esterilização, recuperação pós-anestésica:
Sala lean;
g) Melhoria no transporte do paciente (do transporte da recepção até a
unidade de internação, da internação até o centro cirúrgico, da unidade de
internação até laboratório para realização de exames);
h) Fluxo de informação;
i) Redesenho dos suprimentos;
j) Fluxo de OPME (órteses, próteses, material especial), considerado um fluxo
de custos elevados;
k) Manutenção total (foco em programar as manutenções preventivas dos
equipamentos); e
l) Gestão visual.

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O escopo de todos os projetos, participantes e metas foi previamente definido,
sendo elaborada uma projeção de que o ganho anual seria de R$ 34,5 milhões em
redução de custos, sendo R$ 25 milhões apenas no processo cirúrgico.

Antes da implementação das técnicas, foi utilizado SIPOC (Supplier, Input,

Process, Output and Customer), que consiste em descrever esses aspectos para
um macroentendimento do processo. Posteriormente, foi realizado um VOC (Voz
do Cliente), que consiste em conversar com os principais clientes sobre a
qualidade dos bens ou serviços fornecidos. Em seguida, as técnicas kaizen e MFV
foram implementadas, seguidas pelo 5S (após o 5S, foram retiradas cinco
toneladas de lixo, entre equipamentos e papéis). O Quadro 5 relaciona as técnicas
implementadas e os resultados do fluxo do paciente submetido à cirurgia eletiva
por vídeo.

Tabela: Técnicas Lean aplicadas no Hospital 2

Processos Técnicas aplicadas Resultados

Agendamento VSM, kaizen, nivelação da carga
cirúrgico de trabalho, padronização, 5S,
trabalhar de acordo com o takt
time, layout celular e controle de
qualidade zero defeito
Redução do tempo de espera,
redução de 28% no número de
cirurgias canceladas

Recepção do VSM, kaizen, padronização, 5S, Redução do tempo de espera

paciente trabalhar de acordo com o takt
time, controle visual e controle de
qualidade zero defeito

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Gerenciamento VSM, kaizen, nivelação da carga
de leitos de trabalho, padronização, 5S,
trabalhar de acordo com o takt
time, controle visual e controle de
qualidade zero defeito
Admissão do VSM, kaizen, 5S, padronização,
paciente na trabalhar de acordo com o takt
unidade de time controle visual e controle de
internação
qualidade zero defeito
Suprimentos VSM, kaizen, 5S, layout celular,
padronização, trabalhar de acordo
com o takt time, controle de
qualidade zero defeito, controle
visual, kanban.
Centro VSM, kaizen, padronização, 5S,
cirúrgico: trabalhar de acordo com o takt
central de time, SMED, controle de
esterilização,
qualidade zero defeito,
recuperação
pós anestésica autonomação, manutenção
produtiva total, controle visual e
layout celular
Quando utilizada a sala cirúrgica tradicional, a farmácia fornecia um carrinho com
os medicamentos básicos, assim sendo, havia a presença de uma técnica de
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Redução do tempo de giro de
leito de 5h30 para 2h30,
crescimento de 300% no
número de vagas cedidas e
redução de 56% no tempo de
higienização do leito
Redução de tempos
Redução de 3% do estoque,
desativação da farmácia que
atendias a UTIs e criação de
uma nova UTI com 10 leitos.
Desativação das quatro
farmácias satélites e utilização
de carrinhos beira-leito.
Projeto da sala lean (por meio
de um piloto, verificou-se que
houve uma redução no tempo
de giro de 100 min para 16
min), eliminação do retrabalho
da farmácia
enfermagem para ir até ela buscar os medicamentos e materiais solicitados. Uma
das melhorias do processo cirúrgico foi o desenvolvimento da sala lean, que
contém um armário com os medicamentos e materiais necessários para a
realização de cinco cirurgias, o que contribuiu para a redução do tempo
de setup de 100 min para 16 min. Também foram feitas demarcações na sala
cirúrgica que facilitaram a higienização, que passou a ser feita durante o processo
cirúrgico, reduzindo assim o tempo de setup entre cirurgias.

A implementação teve apoio da liderança, embora em alguns casos houvesse

resistência dos enfermeiros, principalmente na UTI). Tal resistência foi
contornada por meio dos treinamentos e acompanhamentos diários. Também
foram elaborados indicadores de desempenho com a finalidade de avaliar os
resultados alcançados, assim como sustentar as melhorias.

É evidente o quanto o Lean Healthcare contribui para uma boa gestão na área da
saúde. Ele melhora a performance dos hospitais e é uma alternativa atraente para
quem deseja aperfeiçoar a administração da sua instituição.

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