How To Change The World v1.01 - A4.en - PT

Como Mudar o Mundo
Change Management 3.0
Jurgen Appelo
www.management30.com/how-to-change-the-world
Copyright © 2012 Jurgen Appelo
Todas as precauções foram tomadas na preparação deste texto. No entanto, o autor não assume nenhuma responsabilidade
por erros ou omissões. Mesmo algumas das piadas pode ser involuntária.
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Versão 1.01 - Maio de 2012

Como Mudar o Mundo ♦ iii
Conteúdo
PREFÁCIO ................................................. .................................................. ....... VII
RECONHECIMENTOS ................................................. ........................................ IX
SOBRE O AUTOR ............................................... .............................................. XI
Prefácio ................................................. .................................................. ........... XIII
Da falta de furor .............................................. ........................................ 1
15 Y ORELHAS DO F AILURE .................................................. .................................................. ............ 2

H OMO C LTERAÇÃO O UTRAS P essoas .................................................. ............................................ 3
complexidade Pensamento .................................................. .................................................. ..... 4
T ELE M ojito M ÉTODO .................................................. .................................................. ........... 5

C LTERAÇÃO M ESTÃO 3,0 .................................................. .................................................. ... 6
Primeiro, dança com o Sistema .................................................. .......................................... 6

Em segundo lugar, Mind the Pessoas .................................................. ................................................ 6
Em terceiro lugar, Estimular a Rede .................................................. ........................................ 6
Em quarto lugar, Alterar o Meio Ambiente .................................................. ................................... 7
O 3.0 Supermodel Gestão da Mudança .................................................. ................... 7
DANÇA COM O SISTEMA .............................................. ........................................ 9
Eu nspeccionar E UMA DAPT (AND UMA NTICIPATE E E XPLORE) .................................................. ............. 10

O modelo PDCA .................................................. .................................................. ......... 11
P LAN .................................................. .................................................. ................................. 13

Qual é o teu objetivo?............................................. .................................................. ........... 13
Onde ele está indo bem? .................................................. ................................................. 14

D O .................................................. .................................................. .................................... 15
Quais são os passos cruciais? .................................................. ......................................... 15
Quando e Onde Começar? .................................................. .................................. 16
C PEDAÇOS .................................................. .................................................. ............................... 17
Como você recebe feedback? .................................................. ......................................... 17
Como você medir os resultados? .................................................. ..................................... 18
UMA CT .................................................. .................................................. ................................... 19
Como você acelerar os resultados? .................................................. ................................. 19
B EA C OMPLEXITY T HINKER .................................................. .................................................. .. 20

Como Mudar o Mundo ♦ iv
Mind the PESSOAS ............................................... ................................................. 21
eu IFT THE B ARRIERS .................................................. .................................................. .............. 22

O Modelo ADKAR .................................................. .................................................. ...... 23
UMA wareness .................................................. .................................................. ....................... 24

Como você irá se comunicar? .................................................. ....................................... 24
Como você vai dar um exemplo? .................................................. ..................................... 26
D ESIRE .................................................. .................................................. ............................... 26
Como você faz isso urgente? .................................................. ....................................... 26
Como você faz isso desejável? .................................................. ................................... 27
K ONHECIMENTO .................................................. .................................................. ...................... 29
Quem estará ensinando? .................................................. ................................................. 29
Como você vai ensiná-los? .................................................. .......................................... 29

UMA BILIDADE .................................................. .................................................. .............................. 30
O que torna mais fácil? .................................................. .................................................. ... 30
Como eles podem praticar? .................................................. ............................................... 30
R EINFORCEMENT .................................................. .................................................. ................ 31

Quais são os de Curto Prazo ganha? .................................................. .................................. 31
O que torna o projeto sustentável? .................................................. ......................................... 32
B EA P essoas P Erson .................................................. .................................................. ......... 32
Animação da rede ............................................... ................................... 35
F Realize as THE C urve .................................................. .................................................. ............ 35

A Curva de Adoção .................................................. .................................................. .... 36
Eu NITIATORS .................................................. .................................................. ......................... 37

Você está comprometido? .................................................. .................................................. .. 37
Quem está ajudando você? .................................................. .................................................. . 38
Eu nnovators .................................................. .................................................. ...................... 38

Quem será o Innovators? .................................................. ........................................ 39
E ARLY UMA DOPTERS .................................................. .................................................. ............... 39
Quem são os adotantes cedo? .................................................. ....................................... 39
Como é que os líderes ajudam? .................................................. .......................................... 40
E ARLY M aioria .................................................. .................................................. ................ 41

Como você alcançar a maioria precoce? .................................................. ....................... 41
Como você pode fazer É Viral? .................................................. ......................................... 42
eu COMI M aioria .................................................. .................................................. .................. 43

Como você vai lidar com os céticos? .................................................. ............................... 43
eu AGGARDS .................................................. .................................................. ......................... 44
Como você vai evitar uma recaída? .................................................. ................................. 44
S pread THE Eu DEA .................................................. .................................................. ................ 45

Como Mudar o Mundo ♦ v
Mudar o ambiente ............................................... ................................ 47
S DUENDE- O RGANIZAÇÃO DENTRO B OUNDARIES .................................................. ............................. 47

de The Four I Plus One .................................................. .................................................. .. 48
Eu NFORMAÇÃO .................................................. .................................................. ..................... 50

Como você irradia Informação? .................................................. .............................. 50
Como você Facilidade de comunicação? .................................................. ............................. 50
Eu Dentity .................................................. .................................................. ............................ 51

O que é a identidade do grupo? .................................................. .......................................... 51
Como você pode crescer a pressão dos colegas? .................................................. .............................. 52
Eu NCENTIVES .................................................. .................................................. ........................ 53

Você pode Incentivar bom comportamento? .................................................. ........................... 53
Eu NFRASTRUCTURE .................................................. .................................................. ................ 54

Que barreiras você irá remover? .................................................. ................................ 54
Que guias você coloca? .................................................. ...................................... 54
Eu NSTITUIÇÕES .................................................. .................................................. ..................... 55
Quem pode fazer as regras? .................................................. ............................................ 55
O PTIMIZE THE E MBIENTE .................................................. ................................................ 56
CONCLUSÃO................................................. .................................................. ..... 57
C SUSPENSÃO M ESTÃO .................................................. .................................................. ... 58

Dance com o Sistema .................................................. ................................................. 58
Mind the Pessoas .................................................. .................................................. .......... 58
Estimular a Rede .................................................. ................................................. 59

Mudar o ambiente .................................................. .............................................. 59
N OW Eu T ' S Y NOSSO T URNA .................................................. .................................................. ......... 60
ANEXO A: agente de mudança JOGO ............................................ ........................ 61
APÊNDICE B: GESTÃO 3,0 LIVRO ............................................ ..................... 63
APÊNDICE C: GESTÃO 3,0 CURSO ............................................ .................. 65
APÊNDICE D: STOOS NETWORK ............................................. .............................. 67
ANEXO E: AGILE LEAN Europe Network ........................................... ........... 69
BIBLIOGRAFIA ................................................. .................................................. .. 71

Como Mudar o Mundo ♦ vii
Prefácio
Não é nenhum segredo que o mundo está na necessidade de mudança. Ao olharmos em torno de nosso
pequeno planeta, vemos que a raça humana conseguiu criar um conjunto de organizações que cada vez
mais dispirit as pessoas que estão fazendo o trabalho e frustrar as pessoas para quem o trabalho está
sendo feito. jovens que entram no local de trabalho vêem cada vez mais um mundo que é oca e vazia de
significado real.
Mesmo em seus próprios termos, as nossas organizações estão falhando. Apesar dos pronunciamentos
confiantes de líderes de hoje, os estudos mostram que as nossas organizações são muito menos produtivos
do que eram uma vez e sair do negócio mais e mais rápido [Denning 2012a]. As maneiras pelas quais nós
temos coisas feitas na 20 º
Century não estão trabalhando para nós [Denning 2012b]. Da mesma forma, as formas em que fizemos a
mudança acontecer na 20 º Century também estão falhando. Os programas de mudança de cima para baixo de
autoridade crivado de oito etapas que já foram já implantados tem a credibilidade para gerar um verdadeiro
sentido de urgência ou uma versão significativa do futuro do que as pessoas realmente querem fazer parte.
Felizmente, Jurgen Appelo tem escrito este manual útil sobre como fazer a mudança acontecer em nosso
mundo emergente. É sobre o que provocou a mudança que envolve as pessoas corações, bem como
mentes. É sobre a mudança que se baseia em talentos e criatividade de todos, não apenas os esquemas
de alguns especialistas no topo.
Em vez de articular uma visão de cima para baixo para ser lançada de cima, esmagando “obstáculos”
em seu caminho, trata-se de convidar as pessoas para dançar com a complexidade. Em vez de
mineração “recursos humanos”, é sobre se importar com as pessoas. Em vez de cuidar da hierarquia
vertical, trata-se de estimular a rede horizontal. Em vez de construir firewalls para isolar a empresa de
seu contexto, é sobre o seu envolvimento com o meio ambiente.
Como começar no caminho certo é geralmente o passo mais difícil e mais importante. Razões e argumentos não
funcionam: eles simplesmente levar a contra-argumentos e mais argumentos. Em vez disso, a melhor maneira de
começar é encontrar um exemplo de coisas indo bem em algum lugar, e, em seguida, para comunicar que em
uma história. Por levar as pessoas a falar em um modo de contar histórias sobre os tempos quando as coisas
correram bem, eles vêm com suas próprias idéias que contêm o kernel do futuro.
Como Mudar o Mundo ♦ viii
As medidas sensatas descritos neste manual não foram sonhou em alguma torre de marfim
acadêmica. Eles são o produto duramente conquistada de muitas falhas. Jurgen é quase um
conhecedor de falha: ele encantadoramente descreve como ele foi um fracasso por mais de
quinze anos antes de encontrar caminhos mais produtivos. Felizmente ele decidiu
compartilhar conosco o que aprendeu em sua jornada. O desafio é maior e mais forte do que
pensamos. Quando os blocos de construção da sociedade estão quebrados, não é apenas
uma questão de trabalhar mais duro ou de encontrar uma solução rápida. Trata-se de sonhar
grandes idéias e pensar, falar e agir de forma diferente. É sobre persistindo quando as
chances parecem impossíveis. Ele vai além de mexer na margem. Ela exige profunda
mudança inspirador que envolve desaprender mais do que sabemos, com certeza,
Tecida ao longo do manual é a história do encontro Stoos, dos quais tive o privilégio de ser
uma parte. Vinte e uma pessoas se reuniram em janeiro de 2012 em uma pequena aldeia nas
montanhas da Suíça com a idéia absurda de criar um banner comum em que muitas pessoas
com a intenção de mudar as organizações ao redor do mundo pode juntar as mãos e marchar
juntos para criar um futuro melhor. Nós não tinha idéia se alguém iria notar ou lembrar o que
veio com. Ao praticar os princípios descritos neste manual, dentro de um mês o nosso
pequeno grupo tinha crescido para mais de seiscentos.
Claro, isso é apenas um começo. Ainda há muito a ser feito. O desafio é imenso e vai exigir a
participação de milhões. Mas, como Margaret Mead, que nunca duvidou de que um pequeno
grupo de cidadãos preocupados e comprometidos pode mudar o mundo. Na verdade, é a
única coisa que já tem.
Stephen Denning Autor de O Guia do Líder para Gestão Radical e
O Guia do Líder para Storytelling.

Como Mudar o Mundo ♦ ix
Reconhecimentos
Este é um livro muito pequeno e eu deveria tentar manter o tamanho desta seção proporcional ao restante
deste trabalho. Mas eu não posso. Minha gratidão para com aqueles que me ajudaram, seja consciente ou
inconscientemente, é tão grande quanto sempre. Graças às pessoas que frequentam meus cursos e minhas
palestras em conferências. Eu sempre desfrutar de boas discussões e comentários, e eu não teria sido capaz
de escrever este texto sem suas histórias.
Graças às pessoas ativas na rede Europa magra Agile. Estou tão orgulhosa que você virou uma
simples ideia em realidade, e eu sou grato que esta acionado e me permitiu aprender muito sobre
gestão da mudança. Graças aos participantes da rede Stoos. É ótimo para conversar e colaborar
com pessoas que são apaixonadas sobre as mesmas coisas que eu. Graças a Steve Denning por
concordar em escrever um prefácio maravilhoso para este pequeno livro.
Graças aos revisores: Alyssa Fox, Andrea Chiou, Ángel Medinilla, Anne Schussler, Arne
Ahlander, Christine Koppelt, Christof Braun, Deb Hartmann Preuss, Erwin van der Koogh,
Ewan O'Leary, Gitte Klitgaard Hansen, Jürgen de Smet, Lisa Crispin, Maarten Volders, Marcin
Floryan, Mischa Ramseyer, Nina Kaurel, Peter Stevens, Rudie de Bruin, Saket Bivalkar, Ted
M. Young, Voranc Kutnik, Yves Ferland, e Yves Stalgies. Juntos, você me salvou de uma
série de embaraços.
Graças a Nadira Rambocus, Erik Gille, Linda Hirzmann e Mick Schouten. É ótimo para chamar-lhe as
minhas “membros da equipe” quando eu estou do outro lado do planeta.
E obrigado, leitores do blog, seguidores do Twitter, amigos do Facebook e leitores de livros. Você
ainda manter-me ir. Não pare!
Se este livro é um sucesso, então da próxima vez eu possa agradecer-me.

Como Mudar o Mundo ♦ XI
Sobre o autor
Jurgen Appelo é um escritor, palestrante, treinador, empresário, ilustrador, desenvolvedor, gerente, Blogger,
Google Reader, sonhador, líder, livre pensador, e ... cara holandês.
Desde 2008 Jurgen escreve um blog popular na NOOP.NL, que abrange

temas incluindo a gestão ágil, engenharia de software,
o negócio melhoria, pessoal
desenvolvimento e teoria da complexidade. Ele é o autor do livro Gestão
3.0: Liderando Agile Developers, Desenvolvimento de Líderes ágeis, que
descreve o papel do gestor em organizações ágeis. Ele também é um
orador que é regularmente convidado para falar em seminários de
negócios e conferências em todo o mundo.
Depois de estudar Engenharia de Software da Universidade de Tecnologia de Delft, e ganhando o seu

mestrado em 1994, Jurgen Appelo tem ocupou-se iniciar e conduzir uma variedade de empresas
holandesas, sempre na posição de líder da equipe, gerente ou executivo. Jurgen tem experiência na
condução de uma horda de desenvolvedores 100 software, gerentes de desenvolvimento, gerentes de
projetos, consultores de negócios, gerentes de qualidade, gerentes de serviços, e cangurus, alguns dos
quais ele contratou acidentalmente.
Hoje ele trabalha em tempo integral desenvolvimento de material didático inovador, livros e outros tipos de
conteúdo original. Mas, por vezes, Jurgen coloca tudo de lado para passar o tempo em sua coleção cada
vez maior de ficção científica e literatura fantástica, que ele empilha em um caso de livro de
auto-concebido. Fica a 4 metros de altura. Jurgen vive em Roterdão (Países Baixos) - e em Bruxelas
(Bélgica) -com seu parceiro Raoul. Ele tem dois filhos, e um hamster imaginário chamado George.
jurgenappelo.com
management30.com
noop.nl
Como Mudar o Mundo ♦ xiii
Prefácio
É uma das perguntas que recebo mais frequentemente: Como faço para lidar com a minha organização de baixa qualidade?
Eu gosto do meu trabalho, mas eu não gosto do que a nossa administração está fazendo. Como posso lidar com isso?
Bem, isso é fácil. Você tem três opções:
1. Ignore isto. Alterar as organizações é um trabalho árduo. Se você não tem o
resistência para aprender a ser um bom agente de mudança, em seguida, parar de reclamar
sobre o que é ruim. Aceitar que a organização é o que é, e apreciar as boas partes do seu
trabalho. Nesse caso, você pode parar de ler aqui.
2. Largue seu emprego. A única razão pela qual existem organizações ruim é que
as pessoas não parar seus trabalhos. Faça um favor ao mundo e encontrar um lugar melhor para
trabalhar. Ajudar as organizações ruins fora de sua miséria por não trabalhar para eles.
3. Saiba mais sobre o gerenciamento de mudanças. A maioria das pessoas são terríveis na
influenciar outras pessoas e mudando organizações. Mas, se você é sério sobre isso, você
pode aprender como ser um agente de mudança mais eficaz.
Como disse meu amigo Olaf Lewitz, “é levá-lo, deixá-lo ou alterá-lo ...” Eu escrevi este folheto
para aqueles que escolhem a opção 3.
Jurgen Appelo
Rotterdam, março 2012
jurgen@noop.nl
Como Mudar o Mundo ♦ De fracasso em Furor ♦ 1
De fracasso em Furor
Não tenho a menor idéia de como mudar as pessoas,
mas eu ainda manter uma longa lista de potenciais candidatos no caso de eu jamais deveria descobrir isso.
David Sedaris, escritor norte-americano (1956)
W. Edwards Deming escreveu há décadas que os bônus são ruins para os negócios [Deming 1986]. Mas a
maioria dos gerentes ao redor do mundo ainda estão usando-os. Peter F. Drucker disse há muito tempo que trabalhadores
do conhecimento não pode ser subordinados dos gestores [Drucker 1974], mas os gestores ainda agem
como se fossem superiores de outras pessoas. E a pesquisa diz-nos mais uma vez que as avaliações de
desempenho não funcionam [Bobinski 2010]. Mas muitos gestores continuo contando com eles como sua
técnica de avaliação primário. Por quê?
Por que a gestão mudando tão lentamente (ou não)? O Manifesto Ágil 1 tem feito um grande impacto
sobre o desenvolvimento de software em todo o mundo em questão de 10 anos. Concedido, nós não
terminamos ainda. Mas fizemos progressos significativos. No entanto, parece que o Oceano Ártico terão
derretido antes de vermos gestão tradicional que está sendo substituído por um novo paradigma.
Idéias para organizações melhorando foram em torno de décadas. E, no entanto, muito pouco aconteceu.
Mudança na gestão de negócios está acontecendo em um ritmo glacial. Podemos ajudar a acelerar a
transformação do modo como as organizações são dirigidas? podemos aquecer as coisas? que pode
energizar o movimento para a mudança global?
Juntamente com muitos outros pensadores de gestão e profissionais Estou à procura de ideias sobre a forma
de energizar um movimento global para a transformação organizacional. Isso significa que o gerenciamento
de mudanças de proporções épicas, em um
1 Agile Manifesto, http://agilemanifesto.org/

escala global. Ambicioso? Sim. Difícil? Certamente. Possível? Eu não sei. Mas pelo menos me
mantém fora das ruas.
Nesta brochura vou discutir uma abordagem para a gestão da mudança que provou a trabalhar em escalas
menores. isto poderia também trabalham em uma escala global. isto poderia
ajudá-lo em sua tentativa de mudar a sua organização. mas definitivamente ajudou-me a mudar o
meu.
Mas antes vamos ver onde isso nos leva, vou dizer-lhe sobre as muitas vezes eu estava não capaz de
mudar o meu ambiente.
15 Anos de falha
Eu amo vangloriar-se sobre o fato de eu ter sido um fracasso para mais de 15 anos. Em 1992, tentou
iniciar um boletim internacional sobre música de dança, e eu falhei. Em 1994 eu tentei lançar uma empresa
de desenvolvimento de jogo, e eu falhei. Passei três anos escrevendo software de contabilidade, mas
vendeu-a apenas alguns clientes. Em 1997, com um amigo, eu comecei uma empresa de software, que foi
bem sucedido por um tempo. Mas, eventualmente, em conjunto com a empresa-mãe, que entrou em
colapso. (Assim como a dúzia de relacionamentos que tive naquela década.) Os primeiros sinais de
mudança parecia chegar em 1999, quando lancei uma startup de Internet que produziu gráficos de jogos.
Meu plano de negócios foi tão impressionante que eu ganhei um prêmio nacional por isso. E ajudou a atrair
um milhão de euros de investidores informais. Minha equipe e eu foram bastante bem sucedidos em
gastos todo esse dinheiro ao último euro. Mas, infelizmente, não encontramos nenhum cliente, e este negócio
ruiu também. Poupo-vos as minhas muitas falhas entre 2000 e 2008, que incluiu um romance, um desenho
animado, um blog, um outro livro, e vários projetos de software originais, mas condenados. Uma e outra vez
eu tentei ter algum impacto sobre o mundo em torno de mim. E cada vez que eu falhei. Será que eu desistir?
Claro que não.
A partir de 2008, por algumas razões inexplicáveis, as coisas mudaram. Meu blog NOOP.NL é um
sucesso, aclamada como a 3 rd mais popular blog Agile no mundo [Saddington 2010]. Meu livro Gestão
3.0 2 é um sucesso, gerando lotes de convites para seminários e conferências. Meu curso parece ser
um sucesso, ganhando excelentes avaliações em todo o mundo. Meu último relacionamento saiu bem
o suficiente para que nós decidimos nos casar. E minha idéia para iniciar o Agile magra
2 Gestão 3.0, http://www.management30.com/

rede Europa 3 resultou em ALE 2011 4, uma conferência pan-europeia surpreendente em Berlim, com mais de
200 participantes.
Às vezes as pessoas me perguntam: “O que mudou?” Ou “Como você fez isso?” Na verdade, eu estive
pensando sobre isso também ...
Talvez eu esgotaram a oferta total de falha que estava disponível para mim no universo. Talvez
algum deus lá em cima sacudiu a cabeça e disse: “Isso é falha o suficiente para você. Se você
continuar assim, haverá mais nada para o governo europeu “.
A única coisa que posso dizer com certeza é, agora eu gastar muito mais tempo
Aprendendo como ser um melhor escritor, um orador melhor, um melhor treinador. E um melhor agente de mudança.
Parece estar dando resultado.
Quaisquer que sejam as razões, depois de tantas tentativas fracassadas de fazer as minhas ideias trabalhar, eu
peguei uma coisa ou duas sobre ser um algum sucesso mas certamente muito persistente agente de mudança.
Neste livreto eu vou dizer-lhe sobre as lições que aprendi. E eu espero que o ajude a aprender mais rapidamente
do que eu fiz.
Como mudar as outras pessoas
A parte mais difícil de melhoria contínua nas organizações está mudando o comportamento de de outros pessoas.
(Pelo menos, é isso que as pessoas ficam me dizendo.) Quando as pessoas querem ser trabalhadores
do conhecimento mais profissional, ou ter um ambiente de trabalho mais sustentável, ou um trabalho que
eles realmente desfrutar, suas organizações (os sistemas em torno das pessoas) não sempre co-operar.
Como você “fazer” gestão mais ágil? Como você pode convencer os membros da equipe para educar-se
melhor? Como você pode influenciar colegas a cooperar em vez de competir? Como você pode orientar
os clientes para que eles buscar contratos justos e colaboração?
Eu percebi que todos estes desafios resumem à mesma pergunta:
“ Como faço para mudar comportamentos de outras pessoas?

Eu sei o que eles deveriam estar fazendo, mas eles não estão fazendo isso!
3 ALE de rede, http://alenetwork.eu/

4 ALE 2011, http://ale2011.eu/
Christof Braun, consultor Scrum em Frankfurt, Alemanha
É um comportamento realmente o que você quer mudar? Você não quer fazê-los entender em primeiro lugar?
Mudar seus sistemas de valores e suas crenças? Se você tiver sucesso na mudança de mentalidades, as pessoas
vão se comportar de forma diferente e isso pode muito bem levar a comportamentos que você não esperava, mas
que poderia ser ainda melhor do que o que você estava esperando.
Acontece que estamos falando básica mudar a gestão. Nós todos queremos saber como alterar
um sistema social complexo. Ou como mudar o mundo. É como política, mas sem os
guarda-costas. Felizmente, existem muitos livros disponíveis sobre este tema. Interruptor [ Heath
2010],
Destemido Mudança [ Manns, Rising, 2005], A mudança de liderança [ Kotter, 1996], influente
[Patterson 2008], e muitos outros oferecem centenas de páginas cheias de conselhos úteis para agentes de
mudança. No entanto, embora alguns destes livros são muito bons, a maioria deles pintar quadros
simplificados de mudança nos sistemas sociais.
complexidade Pensamento
Modelos simples, apoiados por histórias inspiradoras, são bons para você começar com o básico da
gestão da mudança. O mundo real, no entanto, é muito mais complexa do que o que a maioria dos
modelos nos querem fazer crer. Precisamos de uma abordagem mais completa para a mudança
organizacional. É muito difícil prever como um sistema social complexo vai se comportar. Precisamos
entender como influenciar todo o sistema por cutucando-o. Em seguida, vemos como ele responde.
Como agentes de mudança tentamos deslocar pessoas, equipes e organizações para que eles vão se
reorganizar.
“ O truque, como acontece com todas as possibilidades de comportamento de complexo

sistemas, é reconhecer o que estruturas contêm quais comportamentos latentes, e que
condições liberar esses comportamentos - e, sempre que possível, para organizar as
estruturas e condições para reduzir a probabilidade de comportamentos destrutivos e
encorajar a possibilidade dos benéficos.
- Donella H. Meadows, Pensando em Sistemas [ Meadows 2008]
Pessoas inteligentes dizem: “Você não pode fazer as pessoas se comportam de forma diferente.” É verdade, mas
enquanto nós também não pode “fazer alguém rir” ou “fazer alguém feliz”, o
mínimo que podemos fazer é experimentar. Isso é o que a gestão da mudança é tudo. Dê o seu melhor. Mas,
sempre que possível, fazer com que tiro um pouco mais esperto do que apenas um palpite.
O Método Mojito
Muitas vezes eu ter comunicado, no meu blog e no meu livro, que eu não beber cerveja, vinho ou outras
bebidas alcoólicas, com exceção de mojitos. Eu faço isso na esperança de que, um dia, eu vou ser
surpreendido pela chegada espontânea de um mojito fresco em meu quarto de hotel. Infelizmente, eu nunca
foram tão afortunados. Eu sou um otimista, pensamento, então eu não vou desistir esperando.
Uma coisa que eu acho fascinante sobre mojitos é que o sabor é tão incrível, apesar do fato de que os
ingredientes separados são realmente um pouco chato. E eu tenho notado o mesmo também pode
aplicar-se a idéias. Quando você mistura idéias diferentes de várias fontes, uma nova ideia pode emergir
que ambos os agregados e melhora nas idéias pré-existentes. Eu o chamo de Método Mojito.
Meus amigos me dizem que fazem excelentes mojitos. Eu também sou muito hábil em aplicar o Método de
Mojito. I ter idéias de outras pessoas, mexa-los e usá-los de uma forma que é ainda mais útil do que qualquer
uma das idéias tomadas separadamente (eu acho). I descrever a razão pela qual isso pode trabalhar em meu
próprio livro:
“ Uma pesquisa recente mostrou que a cópia de idéias é o mais

bem sucedida de todos [melhoria] estratégias. [...] Isto indicaria que as equipes devem passar a
maior parte de suas idéias (aprendizado) de cópia de tempo a partir de outras fontes. Apenas um
pouco de tempo deve ser gasto em inventar o seu próprio.
- Jurgen Appelo, Gestão 3.0 [ 2011a Appelo]
O Método Mojito faz sentido para quem quer inovar sem o problema de inventar inteiramente novo
material. Eu fiz isso com o Porta Felicidade ( uma combinação de um parede de feedback e uma índice
alegria), com Delegação Poker ( uma mistura de liderança servidora, áreas de decisão-chave, e planning
poker), e com Motivadores móveis ( adaptado de 16 desejos básicos [ Reiss 2002], e Teoria da
auto-determinação [ Deci, Ryan 2002]). [Appelo 2011b] [Appelo 2011c] [Appelo 2011d]
Agora pretendo aplicar o método Mojito para mudar a gestão. Vamos ver se eu posso ajudá-lo a esmagar
a resistência à mudança, e agitar as coisas um pouco ...
Change Management 3.0
Não importa quão grande cadeira do CEO é, uma organização não é uma máquina acionada por um
proprietário. É uma rede social. As pessoas interagem uns com os outros em todos os níveis na
hierarquia corporativa. Ao entregar um produto ou serviço é bastante diferente de entregar a manteiga na
mesa do almoço, enquanto você bate-papo sobre o fim de semana, ambos envolvem redes sociais.
“ Acreditamos [...] que as organizações podem se tornar redes de aprendizagem

de [diversas] indivíduos criando valor.
- Stoos Gathering comunicado 5
Quando você quiser mudar comportamentos em algo tão complexo como um sistema social, você tem
que entender os quatro aspectos da gestão da mudança.
Primeiro, dança com o Sistema

Uma rede social é complexo e adaptativo [ Mitchell 2009]. Ele irá se adaptar às suas ações, e por isso você
deve se adaptar à rede. É como dançar com um sistema. Um pensador complexidade entende que a
mudança raramente segue um caminho reto, e geralmente envolve alguns dedos dos pés machucados e
cotovelos.
Em segundo lugar, Mind the Pessoas
Entenda que as pessoas são as partes cruciais do sistema social, e que as pessoas são diferentes. Não há
uma só abordagem-fits-all. E apenas pedindo às pessoas para mudar raramente é suficiente. A diversidade é
o que faz sistemas complexos de trabalho e, assim, um diversidade de métodos é crucial quando se lida com
pessoas.
Em terceiro lugar, Estimular a Rede
Entenda como o comportamento se espalha através de um sistema complexo. Em uma rede social é tudo
sobre os indivíduos e suas interações. Comportamentos se espalham como vírus, e estimulação rede social pode
ajudar a superar a resistência à mudança e transformar uma organização inteira.
5 Stoos de rede, http://www.stoosnetwork.org/

Em quarto lugar, Alterar o Meio Ambiente
As pessoas sempre se organizam dentro do contexto de um ambiente. O ambiente determina como

o sistema pode se auto-organizar, e você pode ser capaz de ajustar o meio ambiente. Porque o
comportamento das pessoas dependem de seu ambiente, se você mudar o ambiente você muda as
pessoas.
F IGURA 1 : Os quatro aspectos da Change Management 3.0
O 3.0 Supermodel Gestão da Mudança

Se você entender esses aspectos da gestão da mudança: Parabéns, você pode aplicar o Change
Management 3.0 supermodel ( F IGURA 1 ). Eu chamo-lhe uma supermodelo porque envolve alguns
modelos menores conhecidos para a mudança cada abordar um dos quatro aspectos que acabamos
de descrever. É o método Mojito aplicada a gestão da mudança.
1. Dance com o Sistema - usando o PDCA modelo
2. Mind the Pessoas - usando o ADKAR modelo
3. Estimular a Rede - usando o Curva de adoção modelo
4. Mudar o ambiente - usando o Cinco I das modelo
I descrever cada um dos quatro modelos menores nos próximos quatro capítulos. Depois de entender a
supermodelo você estará em uma boa posição para tentar “fazer” as pessoas mais ágil, mais instruídos,
mais cooperativo, ou (se você gosta de um bom desafio) mais dispostos a assistir a uma performance do
seu coro.
Como Mudar o Mundo ♦ Dance com o Sistema ♦ 9
Dance com o Sistema
É importante que o objectivo não ser definido em termos de actividade ou métodos. Deve sempre se relacionam diretamente à forma como a
vida é melhor para todos. O objetivo do sistema deve ser claro para todos no sistema. O objetivo
deve incluir planos para o futuro. O objetivo é um juízo de valor.
W. Edwards Deming, estatístico norte-americano (1900 - 1993)
Em janeiro de 2012, um grupo de líderes de 21 pensamento, idéia agricultores, técnicos de

gestão, consultores e profissionais se reuniram em Stoos, Suíça ( F IGURA 2 ), Com o objetivo
de “discutir como acelerar a mudança na gestão e transformação organizacional”. O evento foi
organizado por Steve Denning, Franz Roosli, Peter Stevens, e sinceramente. Foi a experiência
mais desgastante e recompensadora aprendizado que tive em muito tempo. Além do apoio
entusiástico e mensagens encorajadoras, os participantes Stoos também experimentou um
pouco de folga, durante e depois do Encontro Stoos. Nós foram acusados por alguns de “não
ser aberto e transparente”.
O que fizemos de errado?
Bem, para ser honesto, os organizadores (incluindo eu) eram culpados de anunciar
publicamente que estávamos organizando uma privado evento, e pedimos aos nossos leitores e
seguidores para entrada. Tais anúncios públicos (e pedidos de entrada) não tivesse acontecido com
eventos privados anteriores, como os que levaram à Manifesto ágil 6 e a Declaração de Interdependência 7. Infelizmente,
a nossa abertura
antes o evento em conflito com algumas das necessidade dos convidados para a privacidade durante
o evento. Como um grupo, decidimos respeitar essa necessidade de privacidade, o que levou ao nosso silêncio
(relativa) nas redes sociais, enquanto nós estávamos falando em particular. No entanto, enquanto os eventos anteriores
antes não transmitiu qualquer coisa ao mundo exterior enquanto eles ainda estavam acontecendo, algumas pessoas
acharam nosso silêncio repentino

7 Declaração de Interdependência, http://pmdoi.org/
inquietante. E eles manifestaram esta preocupação abertamente e em voz alta. Nenhum dos organizadores tinham
previsto isso.
F IGURA 2 : Vista em Stoos, a partir do hotel
Em retrospectiva, o feedback foi compreensível e óbvio. No pensamento complexidade podemos
chamá-lo coerência retrospectiva. Nós não havia previsto isso, mas depois os fatos era perfeitamente
compreensível. Infelizmente, sem experiência direta organizar um evento como esse, é impossível de
gerir estas incógnitas. Nós só podemos aprender e interagir, inspecionar e adaptar-se. Como um
agente de mudança é importante para valorizar todas as discussões, os bons e
os maus. Porque, quando as pessoas criticam o que está fazendo, isso significa que eles se
preocupam com o tema. Teria sido se preocupar se o silêncio entre os nossos leitores e seguidores
tinha sido mais ensurdecedor do que o nosso próprio durante o evento. Além disso, como alguém
salientou, os debates acalorados eram um reflexo da complexidade do problema que nós
estávamos tentando resolver. Se todos simplesmente concordou, não seria um problema, em
primeiro lugar! Neste capítulo, vamos mergulhar fundo neste tópico de melhoria contínua, ou
gestão de mudança contínua.
Inspeção e adaptação (e Antecipar e Explorar)
Uma organização é um sistema complexo adaptativo ( F IGURA 3 ). Ele irá se adaptar ao que você faz, então
você tem de se adaptar continuamente a forma como o sistema responde. Isso se reflete nas palavras inspecionar
e adaptar, usado com freqüência na comunidade Agile.

F IGURA 3 : Uma organização como um sistema complexo adaptativo
Mas ... a adaptação não é suficiente. Se a adaptação é tudo que você faz, isso significa que o sistema está
sempre na liderança. Pessoas que nunca orientar um sistema estão apenas seguindo para onde está indo! E
assim, como um agente de mudança, você tem que aumentar a adaptação com antecipação e exploração. Ou, em
outras palavras ...
“ Nós não podemos controlar sistemas ou entendê-los. Mas nós podemos dançar
com eles!
- Donella Meadows, Pensando em Sistemas [ Meadows 2008]
O modelo PDCA
Isto não é novo. Na verdade, alguns dos pensadores mais antigos do sistema, W. Edwards Deming e
Walter A. Shewhart, já descreveu este princípio muitas décadas atrás. Deles PDCA modelo ( F IGURA 4 )
Foi desenvolvido por Shewhart no início dos anos 1920 e se tornou popular por Deming em 1950.
F IGURA 4 : PDCA (Plan, Do, Check, Act)
PDCA, que significa A planta faz o ato de verificação, é um processo de melhoria de quatro etapas iterativo.
Cada uma de suas iniciativas de gestão de mudança consiste em uma seqüência de intervenções em um
sistema (ou seu ambiente), onde você verificar os efeitos das intervenções têm no sistema (ou em você).
Quando suas ações funcionam como pretendido, você passar para a próxima etapa. Quando eles não
funcionam, você tentar outra coisa. É um ciclo interminável de estabelecendo objetivos
(Plano), implementação de ideias ( Faz), medição de retorno ( Verifique) e resultados de análise
(Aja).
Dançando com um sistema é de cerca de liderar e seguir. É um ciclo contínuo de planejamento de

uma direção, fazendo um passo, sentindo a resposta, e avaliar o sucesso. Ele combina
antecipação, adaptação e exploração. O conceito de PDCA é baseado no método científico de hipótese,
a experimentação, e avaliação. Há muitos modelos alternativos disponíveis, como Avaliar-Analisar-Metricate-Melhorar
[ Pulford 1996], Defina-Measure-ImproveControl-Analisar 8, e Construir-Measure-Learn [ Ries 2011], mas eu
prefiro ficar com o bom e velho A planta faz o ato de verificação modelo, porque é simples, mas eficaz
o suficiente para o meu propósito.
Especialmente no caso de dançarinos inexperientes, os resultados intermediários inevitáveis indo

na direção errada, pisar no pé de alguém, ou colidir com outras iniciativas, é para muitas pessoas
o aspecto mais desafiador da gestão da mudança. Há apenas um remédio: Aprenda a ser um
dançarino melhor.
8 Six Sigma, http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Plano
Eu não acredito que as pessoas não gostam de mudanças. A internet, o iPad, e Lady GaGa têm provado o
contrário. No entanto, estou disposto a acreditar que as pessoas não gostam seu sugestão de mudança. Tenho
a certeza que eles vão resistir ativamente sua mudança porque eles não estão convencidos de que devem
mudar com você. Vamos ver como podemos resolver esse problema.
Qual é o teu objetivo?
Primeiro de tudo, para levar as pessoas em movimento, eles precisam de um objetivo. Eles precisam de algo para
mudar para. É vital para tornar mais claro o que você deseja alcançar. você pode pintar um retrato de um mundo
melhor? Ou uma organização melhor? Você pode descrever uma visão e de destino que as pessoas vão querer
acreditar? E você é capaz de usar histórias, metáforas e recursos visuais para melhor transmitir a sua mensagem?
“ Quando existe uma visão genuína (em oposição ao todo-o demasiado familiar
“Declaração de visão”), as pessoas excel e aprendem, não porque eles são instruídos a,
mas porque querem.
- Peter M. Senge, A Quinta Disciplina [ Senge 2006]
• Em fevereiro de 2011 eu queria Agile e praticantes de Lean na Europa para colaborar
melhor através das fronteiras, porque eu notei pouca interação entre as comunidades em
diferentes países. I trabalhada uma visão das comunidades europeias que trabalham juntos.
Em vários posts que apontou o que poderíamos alcançar pintando um retrato de um mundo
melhor [Appelo 2011e]. Funcionou! Poucos meses depois, 40 pessoas de toda a Europa
reuniram-se e voltaram suas esperanças e sonhos para Agile Incline a Europa em um
modelo Lego físico ( F IGURA 5 ), Com uma explicação no YouTube 9. Esta visualização física
ajudou a tornar a visão compartilhada ainda mais tangível e concreto.
9 visão rede ALE, http://www.youtube.com/watch?v=Zg2PMv8lFUA

F IGURA 5 : Visão Agile magra Europa 10
Onde ele está indo bem?

Depois de saber o destino, a melhor maneira de começar é encontrar um exemplo de coisas que vão bem em
algum lugar, e depois copiar os bons comportamentos. Tente encontrar uma situação que pode atuar como um
exemplo brilhante de como você quer que as coisas sejam, ou em outras palavras, encontrar um ponto brilhante
de bom comportamento. Em muitas iniciativas de mudança que você não tem que começar do zero. Você só
olhar para as coisas que já estão trabalhando bem, e começar com aqueles. Não se concentrar muito no
resultado final, o foco sobre os comportamentos iniciais. E não em todos eles, mas em uns poucos vitais que
podem fazer toda a diferença.
• Peter Stevens, um treinador Scrum, me disse que, quando ele começa a treinar uma nova equipe,
ele pede às pessoas a pergunta: “Qual foi o seu melhor projeto?” Ele diz que, quando as pessoas
compartilham suas melhores práticas em um modo de contar histórias, eles sempre podem identificar
práticas de senso comum que outras pessoas chamariam Agile ou magra. Mas, diz ele, “eu não
contar as equipes para fazer Scrum ou Kanban. Se o seu projeto atual não é o melhor projeto, eu
perguntar-lhes o que seria como se este projecto tornou-se o seu melhor? Isso os ajuda a aplicar
práticas e abordagens que eles têm apenas redescoberto “.
Sua solicitação para a mudança pode ser difícil para muitas pessoas. Não torná-lo mais difícil, exigindo grandes
passos em território desconhecido. Mostre-lhes que onde você quer ir é realmente um lugar agradável para ser, e, em
seguida, chegar a acordo sobre os primeiros passos simples.
10 Imagem por Olaf Lewitz, Agile42, usada com permissão

Faz
Você não pode introduzir mudanças se você não sabe o que você quer que as pessoas fazem. Como você definir "bom
comportamento"? Quais são os poucos movimentos críticos que as pessoas devem fazer?
Quais são os passos cruciais?
Para levar as pessoas indo, comece com pequenos passos. Não basta jogar o retrato grande para eles, mas
também dar-lhes objetivos claros e realizáveis a curto prazo. Sim, uma grande visão é necessária. Mas os
passos cruciais para ir nessa direção deve ser simples o suficiente para que todos possam entender.
• Em 2001, na estância de esqui Snowbird em Utah, 17 pessoas se reuniram para discutir as melhores
formas de criação de software. Eles vieram para cima com uma visão que era grande e convincente ( F
IGURA 6 ). E eles fizeram isso de concreto, dando-lhe o nome de “Agile” e transformou-o em um
manifesto 11. Mas, individualmente, essas pessoas passou muito mais tempo ensinando as pessoas
práticas cruciais simples, como “escrever histórias em notas pegajosas” e “mostrar o seu trabalho em
um quadro branco” e “obter feedback de seus clientes a cada semana”.
iniciativas de mudança de sucesso muitas vezes combinam uma grande visão com as práticas ainda cruciais simples.

F IGURA 6 : O Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software
Quando e Onde Começar?

Horário e local pode ser muito importante para algumas iniciativas de mudança. Você quer escolher com
cuidado o momento certo e no lugar certo para começar. Às vezes, isso significa que você deve esperar
um pouco para uma situação mais apropriada. Outras vezes, isso significa que você não deve esperar
mais, e fazê-lo agora! Por exemplo, agradando um sistema da maneira certa pode ter um efeito
maravilhoso quando o sistema é descontraído e sensível, mas talvez não quando o sistema está dando
um discurso na frente de um grande público e crítica.
• Por dois anos eu tinha ideias sobre uma colaboração pan-europeu de Agile e praticantes de
Lean. Mas só depois de meu livro foi lançado, e eu percebi que tinha a atenção das pessoas,
e eu estava conectando com pessoas em toda a Europa, de repente eu entendi que o
impulso estava lá. Eu tive que parar de pensar sobre isso e fazê-lo!
fazendo gerenciamento de mudanças inclui descobrir os passos cruciais para as pessoas a tomar, e
escolher o tempo e lugar certo para começar.
Verifica
A terceira parte do ciclo PDCA é sobre feedback. Quando você espeta o sistema com idéias
que você tem que verificar e entender como o sistema responde.
Como você recebe feedback?

Como um agente de mudança que você vai experimentar muitas coisas diferentes. Você tem que validar o
que funciona e se livrar do que não funciona. Em outras palavras, você precisa de feedback. Mas quem será
positivamente crítico, e é capaz de dar-lhe feedback que você pode realmente usar? Você deve encontrar
pessoas cujas opiniões são valiosas. Levá-los a arrebentar sobre suas idéias e ouvir o que eles têm a dizer.
Experiência com assuntos que estão dispostos a sofrer as consequências de suas ideias e que estão
contentes de relatar as suas conclusões, de preferência sem socos na cara.
• Quando eu comecei a dar o meu curso em Gerenciamento 3.0 Eu experimentei várias vezes com
diferentes públicos. A primeira vez foi uma oficina de 5 horas no recolhimento Scrum em
Amesterdão. A segunda vez foi um curso gratuito de 1 dia com 15 pessoas. A terceira vez foi um
teste beta completo de 2 dias com 30 empregados de um cliente pagante. E mesmo depois de
dezenas de campos de eu ainda não ter terminado a experimentar e validar. Eu costumo convidar
os alunos a postar comentários em um felicidade porta [ 2011d Appelo] pouco antes do almoço ( F IGURA
7 ). Tal feedback qualitativo me ajuda a melhorar o curso e manter dirigindo-lo na direção certa.
F IGURA 7 : O feedback durante um curso
Como você medir os resultados?

Comentários são grandes, mas feedback qualitativo muitas vezes não é suficiente. Se você não medir
resultados quantitativos, você pode não saber se a sua iniciativa de mudança está no caminho certo.
Como isso funciona? Como você pode medir algo tão abstrato como “tornar-se ágil” ou “ser uma
organização de aprendizagem”? Estou contente por eu não tem que responder a essa pergunta, porque
isso depende de sua mudança desejada, e é algo que você terá que descobrir por si mesmo. Ao mesmo
tempo, você deve impedir que suas métricas de levar a comportamentos sistema disfuncional. Será que
isso soe difícil? Bom, porque é!
• medidas Aeroporto Schiphol quantas pessoas por voo comprar produtos livres de
impostos, onde os viajantes estão vindo, e onde eles estão indo. Eu medir quantos
alunos estão dispostos a me dar avaliações, que partes do curso que mais gosta, e
como eles avaliam todo o curso.
agentes de mudança medir as coisas de modo que possam correlacionar os resultados com idéias. O que
fizemos que causou uma mudança significativa? Foi o resultado bom? Se não, podemos tentar outra coisa?
No O Lean Startup Eric Ries chama de “validada

aprendizagem”[Ries 2011]. É tudo uma questão de medição que intervenções realmente ter o
efeito direito das pessoas (e quais não).
Aja
ciclos de feedback curtos são melhores do que os longos. Sabendo ou não algo funciona, o
impede de investir por muito tempo em uma má abordagem.
Como você acelerar os resultados?

o feedback rápido reduz o risco de errar, e dá-lhe mais liberdade para experimentar. E quando
as coisas ainda estão frescas na mente das pessoas há mais detalhes que possam refletir
sobre quando dar-lhe feedback.
• Uma razão que eu peço aos alunos para escrever comentários várias vezes durante um curso é capturar o
feedback antes que esqueça. No começo eu nem sequer ler os comentários até que eu cheguei em casa.
(E se eles não gostaram do que eu estava fazendo? O horror!) Mas logo comecei a lê-los durante os
intervalos, para que eu pudesse agir imediatamente sempre que possível. Eu poderia responder ao
feedback depois do almoço e recolher nova feedback sobre as mudanças apenas algumas horas mais
tarde!
Mas talvez o aspecto mais importante de um feedback rápido é o seu potencial para desencadear um reforçando
Loop de feedback. ciclos de feedback curtos permitem que você use vitórias rápidas como prova de que a sua
mudança vale a pena o esforço. Depois de ter validado que sua idéia tem resultados benéficos, você pode
gradualmente acelerar sua mudança e espalhá-lo por toda a organização. vitórias rápidas podem desencadear
um ciclo de feedback de amplificação que o ajuda a consolidar os ganhos e produzir ainda uma mudança mais
positiva.
Arne Ahlander, consultor em Lund, Suécia
Lembro-me de uma discussão de alguns anos atrás, sobre quais os requisitos para escolher em
um projeto. Alguns eram realmente grande e importante e alguns eram pequenos e importante.
Quais devemos escolher? Para podermos entender as prioridades eu imaginei duas estradas
que se fundem em um só. De uma estrada veio ônibus (requisitos grandes) e da outra bicicletas
(requisitos pequenas). À primeira vista, achei que devemos deixá-ônibus vão em primeiro lugar.
Pensando bem, nós acreditamos que em alguns casos seria melhor deixar algumas bicicletas
passar. Para mim, é como escolher entre Kaizen (mudança contínua em pequenos passos) e
Kaikaku (mudança radical em passos maiores). É bom ter algum tipo de heurística para orientar
sua escolha.
Seja um Complexidade Pensador
Um sistema social é complexo e adaptável. Como um agente de mudança que você tem que manter
cutucando-o com idéias e verificar como ele responde e muda. E você tem que responder a essas alterações
como se você está dançando com o sistema, guiando-o com cuidado na direção certa.
Isso significa que, se você é sério sobre a mudança, você tem que perguntar a si mesmo algumas perguntas sérias ...
• O que é meu objetivo?
• Onde ele está indo bem?
• Quais são os passos cruciais?
• Quando e onde eu começo?
• Como faço para obter feedback?
• Como faço para medir os resultados?
• Como faço para acelerar os resultados?

Como Mudar o Mundo ♦ Mind the Pessoas ♦ 21
Mind the Pessoas
A maioria das pessoas são outras
pessoas. Seus pensamentos são opiniões de outra pessoa,
suas vidas uma imitação,
suas paixões uma citação.
Oscar Wilde, escritor irlandês (1854 - 1900)
Nossa meta para o Encontro Stoos era alcançar uma compreensão do problema com
organizações geridas em todo o mundo, um acordo sobre o futuro desejado, e pelo menos
algumas sugestões de como chegar lá mais rápido. Os participantes definiram o problema na
forma de um “mapa mental fifty-dimensional” 12, como Steve Denning chamou. Foi bastante
abrangente em termos de causas e conseqüências. Mas foi intencionalmente chamado de “work
in progress”. Nem um pouco, porque, como vimos no capítulo anterior, os próprios problemas
estão sempre evoluindo. O grupo definiu um futuro idealizado como segue:
“ As organizações podem se tornar redes de aprendizagem dos indivíduos

criação de valor e o papel dos líderes deve incluir a administração da
vida, em vez da gestão da máquina.
Alguns diriam que este grande objetivo não é mensurável, e que seria justo. Mas os 21 participantes
encontraram o comunicado que surgiu no final reflete adequadamente as suas esperanças e sonhos, e
eles esperavam que os outros achariam inspirando também.
12 definição do problema Stoos de rede, http://www.stoosnetwork.org/what-is-the-problem/

Claro que, como agentes de mudança, sabemos que o progresso real é feita com pequenos passos
mensuráveis. E para fazer isso, o grupo em Stoos também discutiu as partes interessadas, influenciadores
e estratégias. E nós abordou a necessidade de responder às perguntas: “O que está nele para mim?” E
“Como posso fazer isso?” A mudança não vai acontecer quando as pessoas vê-lo como algo que não
beneficiá-los pessoalmente, ou algo que eles re incapaz de implementar. É por isso que, neste capítulo,
vamos discutir a forma de permitir a mudança para as pessoas no Individual nível.
Levantar as barreiras
As partes cruciais de um sistema social são os indivíduos nele ( F IGURA 8 ). E uma vez que todas as pessoas são
diferentes, não há uma só abordagem-fits-all para a mudança social. Se você precisar de uma organização para
melhorar, você tem que trabalhar com as necessidades individuais das pessoas, e as várias barreiras que as
pessoas colocar-se em suas mentes.
F IGURA 8 : Indivíduos em uma rede social

“ Designers vai descobrir que a maioria das organizações pode ser consideravelmente
melhorou apenas dentro do contexto do projeto limitada. Isso ocorre porque as
barreiras à mudança são geralmente nas próprias mentes dos decisores e na própria
organização.
- Michael C. Jackson, Sistemas a pensar [ Jackson 2003]
Se você quiser mudar uma organização ao nível dos indivíduos, você pode contratar um
neurocirurgião. Mas é mais barato e mais eficaz, para aplicar o modelo ADKAR, criado por Jeff
Hiatt [Hiatt 2006].
F IGURA 9 : ADKAR (Consciência, Desejo, Conhecimento, Habilidade, reforço)
O Modelo ADKAR
ADKAR ( F IGURA 9 ) É um modelo de gestão de mudança orientada para o objetivo, desenvolvido para orientar as atividades
durante o processo de mudança. O modelo pode ser usado para se certificar de que você não esquecer o aspecto pessoas
em sua iniciativa de mudança.

O modelo ADKAR tem as seguintes cinco dimensões:
• Consciência da necessidade de mudar
• Desejo participar e dar suporte para a mudança
• Conhecimento de como mudar (e que mudança olha como)
• Habilidade para implementar a mudança em uma base dia-a-dia
• Reforço para manter a mudança de lugar
O que torna o modelo ADKAR tão útil é que ele lembra que uma bem-sucedida mudança
pessoal das pessoas em uma organização geralmente requer sua atenção em várias áreas.
• Não é o suficiente para que as pessoas consciente da necessidade de mudança. Eles também devem desejo
o troco.
• O desejo é insuficiente quando as pessoas não têm conhecimento de como mudar, ou
quando eles não têm o habilidade mudar.
• E mesmo se eles sabem como, e são capazes de alterar, sem qualquer
reforço de bons comportamentos, as pessoas só vai cair de volta aos velhos hábitos.
Quando você inicia uma iniciativa de mudança, você pode querer considerar usando o modelo ADKAR
para enfrentar a mudança para o indivíduo nível em todos os cinco
dimensões, e levante as barreiras na cabeça das pessoas. Vou descrever o modelo no restante
deste capítulo.
Consciência
Para mover as pessoas para a frente em seu programa de mudança, uma simples notificação que lhes diz para “fazer as
coisas de forma diferente, a partir da próxima segunda-feira” é geralmente insuficiente, não importa o quão urgente você acho
que a mudança é.
Como você irá se comunicar?

A maioria das pessoas não são tão bons em comunicar suas idéias. Barack Obama não se tornou presidente
dos Estados Unidos, enquanto murmurando inaudível, usando palavras incompreensíveis, olhando para o
chão, e matando sua audiência com oito pontos dúzia de bala. seus partidários nem usar cartazes com letras
minúsculas, em caligrafia ruim, com desvanecimento da tinta, em sacos de papel pardo. agentes de mudança
incrível que pareça, eu vi tentar entregar suas mensagens exatamente da maneira que acabo de descrever.
Você terá que repetir a sua mensagem constantemente, e de muitas maneiras diferentes. Aprendi que
um pequeno investimento em habilidades de comunicação pode pagar bem. Por exemplo, o livro Made to
Stick ensina você a entregar a sua mensagem com, concreto, histórias simples e inesperadas credíveis,
emocionais [Heath de 2007].
• Cada pacote de cigarro no meu país grita “fumar mata”, mas na maioria das pessoas não tem
nenhum efeito ( F IGURA 10 ). Isso porque a comunicação é apenas o primeiro passo para a
mudança. É insuficiente, mas é um começo. Você deve aprender a tocar as mentes das pessoas
com cuidado deliberado e precisão, e você deve ter boas histórias e imagens para fazer backup
de suas idéias.
F IGURA 10 : Será que este convencê-lo a parar de fumar? 13
“ Quando um fumante é dito para parar de fumar, a resposta típica é

continuar ou aumentar a taxa.
- W. Warner Burke, Organização Mudança: Teoria e Prática

[Burke 2010]
13 © Shahbaz Majeed, “Fumar mata”, Creative Commons Attribution 2.0 Genérica (CC BY 2.0),
http://www.flickr.com/photos/ajnabee/18211729/
Como você vai dar um exemplo?

Ver é crer. Não há maior motivador do que um líder que lidera pelo exemplo. Para muitas pessoas o
que você realmente Faz é muito mais importante do que aquilo que dizer. Portanto, você deve não só
tornar as pessoas conscientes de dizendo
-lhes o que você quer. Você também deve estar mostrando -lhes como sua visão é implementado
por praticar o que prega.
• Eu era mais capaz de ajudar a minha organização a se tornar mais ágil, adotando práticas ágeis em
meu próprio trabalho diário. Outras pessoas mais facilmente se tornou ciente da necessidade de
mudança, quando viram que eu estava fazendo.
Tornar as pessoas conscientes da necessidade de mudança envolve uma boa comunicação, que é algo que
você pode aprender, e dando o exemplo certo para que outros possam seguir.
Desejo
Criar consciência é o primeiro passo para a mudança. Mas como um agente de mudança que você deve compreender
que nunca é suficiente para fazer as pessoas conscientes apenas de sua idéia. Seu racional mensagens precisam ser
complementadas com emocional gatilhos para a mudança.
Como você faz isso urgente?

Muitas vezes as pessoas ignoram o que é importante e em vez disso se concentrar no que é
urgente [ Covey de 2004]. Infelizmente, muitos problemas não se manifestar de maneiras urgentes.
E assim, pouco acontece. As pessoas podem reconhecer a importância de sua idéia, mas eles não
sentem a urgência dele. Portanto, a fim de levar as pessoas a mudar, você deve tentar e fazê-los sentir
a crise, e deixá-los experimentar a sua ideia como algo que também é urgente e não apenas
importante.
• Meu pai sabia que era importante comer alimentos mais saudáveis, mas para ele nunca foi
urgente. Até o momento ele foi ver o médico porque ele não estava se sentindo muito bem. O
médico diagnosticou problemas cardiovasculares graves, e deu o meu pai apenas alguns meses
de vida, a menos que ele imediatamente e radicalmente mudou sua dieta. Agora este senti urgente!
E assim ele mudou.

Como você faz isso desejável?

As pessoas não só mudam quando sentem a urgência de sua idéia. Eles também mudar seus
comportamentos quando se faz sentir melhor! Portanto, se você quer que as pessoas a mudar, você deve
tentar resolver os seus desejos intrínsecos ( F IGURA
11 ). Alvejar as suas necessidades de estatuto, ordem, honra, propósito, ou curiosidade. Tocar em seu desejo de se
sentir competente, independente, aceitou, poderoso, e socialmente relacionados. 14 As mães sabem que podem
alimentar seus medicamentos infantis com colheres cheias de mel. agentes de mudança sabem que podem ter para
alimentar as pessoas boas idéias com colheres cheias de efeitos irresistíveis. (E para algumas pessoas é o status
quo que é mais desejável. Nesses casos, você vai ter que ser criativo!)
F IGURA 11 : Os 10 desejos intrínsecas (com “champfrogs” mnemónicas)
14 Os dez desejos intrínsecas como descrito em [2011a Appelo], página 136

• Quando apresentei Scrum na organização onde eu trabalhava não muito tempo atrás, quase
todo mundo gostou. As equipes de desenvolvimento gostou da mudança porque Scrum
introduzido ordem em nosso ambiente caótico. Gestão gostou por causa da estado deu-los
como líderes de uma empresa moderna e elegante. E os clientes gostaram porque lhes deu
mais poder sobre o atraso e as suas muitas mudanças semanais.
Note-se que os efeitos desejáveis de suas idéias não tem que ser racional. Se pessoas como a sua ideia
melhor quando está azul, grande, e macio, você sabe que vai ter que pintá-lo cabeça-de-toe, pad-lo em
espuma, e revesti-la de penas.
“ Como se vê, é o desejo de ser aceito, respeitado e

que ligava realmente puxa cordas do coração humanos. E, na medida do resto de
nós estamos preocupados-gestores, pais e coaches- aprender a cooptar este
incrível poder, e você pode mudar qualquer coisa.
- Kerry Patterson, influenciador [ Patterson 2008]
Para algumas pessoas uma mudança é indesejável porque temem alguns efeitos percebidos da mudança. Como
um agente de mudança que você deve descobrir como uma mudança está afetando desejos intrínsecas das
pessoas. Talvez haja algo que você pode fazer para aliviar os temores.
• Um desenvolvedor de software resistiu a introdução de Scrum porque exigia-lo para compartilhar
seu código com outros desenvolvedores. Ele não gostava que porque seu código era de qualidade
superior e ele não quer que os outros para fazer uma bagunça de seu trabalho. Eu descobri que a
competência e status foram importantes para esse cara, e por isso eu lhe ofereceu uma posição
informal como coordenador de práticas de qualidade em várias equipes Scrum. Ele avidamente
abraçaram a idéia e a partir daquele momento ele era um forte apoiante do Scrum.
Quando você quer que as pessoas a mudar não é o suficiente para simplesmente enviar um e-mail com
uma explicação racional para a mudança. Você tem que fazê-los sentir a mudança é tanto urgente e desejável.
Conhecimento
Então, as pessoas estão conscientes da necessidade de mudança, e eles têm um desejo de fazer algo sobre isso. O que
então? Será que eles vão imediatamente entender o que fazer? Será que eles vão implementar a mudança exatamente
como você pretendia?
Quem estará ensinando?
Algumas pessoas precisam de ajuda adotar uma mudança, e é importante considerar que irá
ajudá-los. Um perito reconhecido por vezes pode fazer mais diferença do que um colega inteligente,
mesmo quando ambos dizem exatamente a mesma coisa. Mentores, treinadores e gurus podem
ajudá-lo a orientar as pessoas em sua jornada em direção à mudança. Se é através de cursos,
consultoria, livros ou webinars, a voz do perito pode ser uma ajuda significativa em seu esforço.
• Um estudante no meu curso me disse recentemente o quanto a formação tinha a inspirou a
mudar como um gerente. Ela confessou que meu curso na verdade não contém nenhuma
informação nova para ela. Ela sabia que a maior parte dela já, disse ela. (Eu tentei sorrir
compreensivamente neste momento.) Mas o fato de que eu estava lá para explicar tudo de novo,
fez toda a diferença. (Neste ponto, meu sorriso ficou mais sincero.)
Como você vai ensiná-los?

A forma como um instrutor ensina algo é tão importante quanto a própria mensagem. Desde palestras
raramente inspirar as pessoas, é melhor para comunicar uma idéia usando histórias, exercícios, jogos e
discussões. Tente fazer as pessoas rirem. Ou chorar. Mova suas mentes e seus corpos. E permitir-lhes
ensinar uns aos outros.
• Quando eu preparei o desenvolvimento do meu curso de Gestão 3.0 Eu pesquisei popular
literatura de ciência do cérebro, tais como Regras do cérebro [ Medina 2008], e Enriquecendo o
cérebro [ Jensen 2006], e livros para professores e formadores, tais como Formação do fundo da
sala [ Bowman 2009] e
100 Jogos Favoritos de Thiagi [ Thiagarajan 2006]. Esses livros me disse que palestras são o mínimo técnica
eficaz para formadores. As pessoas aprendem melhor quando eles interagem uns com os outros e
com o meio ambiente, usando vários sentidos e várias técnicas. É por isso que eu prefiro ter
pessoas jogam jogos e compartilhar conversas. (Claro, eu faço dar pequenas palestras para cerca
de 20 minutos por tópico. Como mais eu poderia justificar a minha taxa?)

As pessoas precisam saber o que fazer, a fim de implementar mudanças com sucesso. Você pode ajudá-los,
convidando especialistas para ajudar as pessoas em sua mudança, e aplicando técnicas de aprendizagem
interactiva.
Habilidade
Para muitas pessoas mudar é uma experiência difícil e desgastante. Parece que tudo tem que ser
feito diferentemente e agora mesmo, mas a situação em que se encontram simplesmente não permitir
que eles façam o que se espera deles.
O que torna mais fácil?
Como um agente de mudança que você deve ajudar a remover todos os obstáculos que impedem as pessoas de adoptar os
comportamentos desejados. Mesmo com a consciência, desejo e conhecimento adequadamente no lugar, um pequeno
passo ainda pode ser extremamente difícil de fazer quando a situação de uma pessoa está trabalhando contra ele.
• No unconference ALE 2011 Nós fizemos o nosso melhor para envolver pessoas de todos os
países europeus. Selecionamos Berlim porque é mais ou menos no meio da Europa (que fez a
viagem mais fácil); inicialmente mantido lugares disponíveis para os pequenos países (por
definir um número máximo de participantes por país); e nós ainda tentou ajudar os falantes de
países com baixos salários (ajudando-os com viagens de baixo custo e alojamento). Nós
fizemos tudo o que para tornar a colaboração pan-europeia mais fácil para todos. (Funcionou
tão bem que havia 34 países europeus representados “incluindo” O Canadá e os EUA.)
Como eles podem praticar?
Para muitas pessoas, a mudança leva habilidade e prática. Mesmo se eles querem mudar, eles muitas vezes não
pode fazer isso durante a noite. Isso requer tempo e esforço para aprender como fazer as coisas bem. Dar às
pessoas o espaço e os meios para aprender e praticar a sua habilidade e disciplina, a fim de fazer um bom
trabalho.
• desenvolvedores de software profissionais aprender a ser grandes programadores com práticas como
retiros de código e dojos de codificação. Mas isso exige-lhes para remover barreiras, tendo algum
tempo fora do trabalho e ocupado projectos de vez em quando, para passar o tempo aprimorando suas
habilidades. Os desenvolvedores de software são como músicos e atletas que só pode executar bem
com uma boa quantidade de prática.

Mesmo quando as pessoas estão dispostas a mudar, a sua situação é, por vezes, segurando-los de volta. agentes
de mudança trabalhar na remoção das barreiras e abrindo espaço para a prática.
Reforço
Tenho certeza que você reconhecer isso. Início de janeiro você decidir que esta ano será o ano você vai
finalmente começar a trabalhar fora / parar de assistir TV / tornar-se um
Vegetarian / chamar seus pais / ___ (fill-in-the-espaço). Mas, apesar de algumas atividades iniciais
promissores, em Fevereiro de você encontrar-se, de novo, no sofá, com um hambúrguer, assistindo um
programa sobre famílias disfuncionais. As pessoas muitas vezes mostram alguns bons esforços para mudar,
mas depois caem de volta aos velhos padrões e hábitos familiares.
Quais são os de Curto Prazo ganha?
Quando as pessoas mudam, eles precisam ver e sentir que eles estão fazendo um bom trabalho. O objetivo
maior é muitas vezes um destino muito à frente na estrada. Certifique-se de celebrar sucessos pequenos, para
que as pessoas sabem que estão indo na direção certa e quero continuar trabalhando para alcançar a próxima
sucesso das pequenas. Fornecem evidências de que eles estão fazendo progressos e que isso vale a pena o
seu compromisso contínuo.
• Várias vezes em minha vida eu comecei a escrever um livro. E várias vezes eu falhei. Eu
simplesmente perdeu a vontade de continuar. Mas então eu decidi escrever um blog ( F IGURA 12 ). E
depois de alguns posts que recebeu alguns comentários e elogios. Descobriu-se que este feedback
dos leitores era exatamente o que eu precisava para escrever um outro post. E outro. E antes que eu
sabia que eu tinha escrito material suficiente para mostrar a uma editora e transformá-lo em um livro.
Meu objetivo a longo prazo (escrever um livro) tinha lenta mas firmemente se tornar viável, enquanto
eu estava comemorando muitas vitórias a curto prazo.

F IGURA 12 : Por que eu comecei meu blog
O que torna o projeto sustentável?
A sustentabilidade do novo comportamento é melhor alcançada quando você pode transformar as partes
chatas de la em algo que é divertido. Considere ancorando sua nova abordagem na mente das pessoas,
adicionando dimensões sociais, competitivos, ou outros aditivos, de modo que as pessoas querem
continuar a fazê-lo. Às vezes você tem que vir com algo complicado para reforçar o bom comportamento;
mas muitas vezes um simples “obrigado” é suficiente para reconhecer que as pessoas fizeram um bom
trabalho, e mantê-los.
• Na nova era de smartphones, algumas pessoas manter o controle de seus exercícios físicos
on-line, e eles competir com os amigos em redes sociais. Isso faz com que o bom
comportamento (trabalhando) sustentável, acrescentando um aspecto social e viciante (jogos),
o que leva a reforço do comportamento desejado.
Tanto o foco em vitórias a curto prazo e a adição de uma dimensão social pode ajudá-lo tremendamente para
alcançar comportamentos que sejam sustentáveis ao longo do tempo.
Seja uma pessoa do povo
Quando você quer que as pessoas mudam, o envio de mensagens racionais para eles geralmente não é
suficiente. Trate as pessoas como seres emocionais que podem usar um pouco de ajuda no caminho, na
comunicação e colaboração com outros.

Isto significa que, se você é sério sobre a mudança, você tem que perguntar a si mesmo algumas perguntas sérias ...
• Como I irá se comunicar?
• Como vou dar um exemplo?
• Como eu faço o que é urgente?
• Como eu faço o que é desejável?
• Quem estará ensinando?
• Como vou ensinar?
• O que torna mais fácil?
• Como eles podem praticar?
• Quais são os de Curto Prazo ganha?
• O que torna o projeto sustentável?

Como Mudar o Mundo ♦ Estimular a Rede ♦ 35
Estimular a Rede
Homens se agarram com paixão às tradições antigas e mostrar relutância intensa para modificar os modos habituais de
comportamento, como inovadores em todos os momentos descobriram a seu custo. O peso morto de conservadorismo, em grande parte um
desgosto preguiçoso e covarde para a atividade árdua e dolorosa de pensamento real, tem, sem dúvida,
progresso humano retardado ...
V. Gordon Childe, arqueólogo australiano (1892 - 1957)
As 21 pessoas que se reuniram em Stoos na Suíça entregue um resultado que era, aos olhos de
alguns, de abalar o mundo não. Esta queixa foi exprimido várias vezes, mesmo antes do evento foi
terminado, e antes de os participantes tiveram a oportunidade de dormir, viagens e preparar e publicar
posts ou produzir vídeos. Ao mesmo tempo, outras pessoas foram inspirados por nosso pequeno
evento e iniciou eventos de spin-off por conta própria.
Claro, ambos os nossos críticos e nossos seguidores estavam certos. O evento Stoos era para fazer um
primeiro passo, para formar uma “coalizão administrativa”, e discutir quão para fazer os próximos passos. Ele
não se destina a resolver os maiores problemas do mundo em apenas 1,5 dias. Mas o feedback que
recebemos confirmou um ponto vital sobre gestão da mudança. A maioria das iniciativas de mudança
começa com um pequeno grupo de apoiantes, um pequeno grupo de céticos, e um grande grupo de
pessoas que não se importam. Quando você ouve tanto feedback positivo e negativo sobre as coisas que
você está fazendo, não há razão para ficar confuso. Pelo contrário, agora é a hora para se preparar para o
caminho que vai levá-lo ao longo da curva de yaysayers, negativistas, e obter-out-of-my-way-Sayers.
Siga o Curve
Uma organização é uma rede e, como em qualquer sistema social complexo, comportamentos
espalhar através de uma organização como vírus ( F IGURA 13 ). Como diz o Agile Manifesto, é sobre indivíduos
e sua interações. Se você quiser
ser um agente de mudança em sua organização, consciência da rede pode ajudá-lo a superar a
resistência à mudança, e transformar um sistema social inteiro.
F IGURA 13 : Uma organização como uma rede social
A Curva de Adoção
A taxa de adoção de comportamento é a velocidade relativa com que é adotada uma mudança ou inovação.
Um ponto crucial é o momento em que um comportamento atinge
massa crítica, ou um ponto de inflexão [Gladwell 2000]. Esse é o ponto dentro da curva de adoção
em que tantas pessoas participam, que ainda mais a adoção pode se tornar auto-reforço.
Mas como você conseguir que a massa crítica?
F IGURA 14 : A curva de inovação adopção

Professor Everett Rogers produziu uma teoria em 1962, chamado de Difusão de inovações [ Rogers
2003], no qual ele explicou que inovadores são os primeiros a apoiar uma nova idéia em uma rede
social. Eles são seguidos por early adopters, a
cedo e maioria tarde, e um grupo de retardatários ( F IGURA 14 ). Para agentes de mudança como você e
eu, o truque é chegar a essas diferentes tipos de pessoas na rede com diferentes abordagens e
mensagens diferentes.
• Nota: Eu adicionei uma categoria extra chamado iniciadores o modelo de Rogers. Os iniciadores (algumas
pessoas chamam de “igniters”) são os próprios agentes de mudança, aqueles que desejam uma mudança
de comportamento em outras pessoas.
A curva de adoção não é uma barraca do partido. Não há one-size-fits-all. Quando você está levando
uma mudança em sua organização, você vai trabalhar com diferentes mensagens e métodos, a fim de
tratar pessoas diferentes. O que funciona para os inovadores provavelmente não vai funcionar com a
maioria. E a maneira de convencer os early adopters certamente não vai ser bem sucedido com os
retardatários. Neste capítulo vamos analisar os diferentes grupos na rede, e como usar essa
categorização para a sua vantagem.
Iniciadores
O grupo de agentes de mudança é o primeiro que devemos discutir. É você! Muitas pessoas gostariam de ser
um desencadeador ou acendedor de um programa de mudança, mas eles não criar as condições adequadas
para si para fazer um bom trabalho.
Você está comprometido?
No esforço de mudança pode ter êxito sem agentes de mudança que está sendo totalmente comprometida.
você pode anular o tempo e energia que é necessário para realmente retirá-lo? Você está dedicado à sua
causa e seu objetivo, e não distrair o tempo todo por outros trabalhos e projetos?
• No ISM eCompany, como o Chief Information Officer, eu estava muito comprometido quando eu
introduzido Scrum na organização. melhoria contínua era uma parte essencial do meu trabalho, e eu
poderia gastar tanto tempo como eu pensava era necessário. Eu não vou reclamar Eu fiz um
espetacularmente bom trabalho, mas isso não foi por falta de recursos disponíveis. Claro, eu
percebo que muitas pessoas não se encontram em uma posição tão luxuoso. Mas eles vai tem que
encontrar outras maneiras de criar as condições adequadas.

Quem está ajudando você?
agentes de mudança de sucesso raramente trabalham sozinhos. Tente envolver alguns amigos ou colegas que
você pode confiar para ajudá-lo a conquistar o resto da organização. Muitos iniciadores criar uma “coalizão
administrativa” de pessoas que ajudá-los, abertamente ou nos bastidores [Kotter 1996]. Você deve encontrar
as pessoas que se preocupam com você e o programa de mudança que você está trabalhando. Tenha a
coragem de envolver outras pessoas, especialmente quando eles têm mais conhecimento e experiência na
rede social do que você tem.
• Quando comecei a trabalhar na rede Europa magra Agile, perguntei a vários bons contatos
para me ajudar a crescer a comunidade pan-europeia. Via e-mail e um fórum privado,
discutimos a nossa abordagem e nós monitorados como o ambiente respondeu a nossas
mensagens.
Garantir a quantidade certa de tempo, energia e amigos é uma condição prévia para todos os agentes de mudança
bem sucedida. Até mesmo o presidente Obama, um agente de mudança ganhador do Prêmio Nobel, não está
funcionando por si mesmo. Ele teve sucesso onde outros falharam (concedido, não em tudo áreas, mas pelo menos
em alguns) porque ele envolve-se com assessores e ajudantes, e ele passou uma incrível quantidade de tempo e
energia para fazer as coisas acontecerem.
Yves Ferland, treinador Agile em Montreal, Canadá
Acho que a parte coaching é na maioria das vezes ignorado ou mal executado. Achei que o
fornecimento de coaching individual, especialmente para os inovadores e pioneiros, maximiza as
chances de construir a quantidade crítica de promotores dentro da organização. Pessoas dispostas a
fazer mudanças, precisamos em primeiro lugar para trabalhar em si mesmos. Como em
procedimentos de segurança da aeronave, os pais são orientados a colocar a máscara de oxigênio
primeiro antes de ajudar seus filhos. Da mesma forma, as pessoas que fazem planos para mudanças
e seguir boas práticas, só vai ser tão bom quanto as suas capacidades em sentir seu ambiente. Se os
agentes de mudança não são bons em ler corretamente os estados emocionais das pessoas
passando por uma mudança, eles vão agir incorretamente e só vai fazer uma confusão de coisas.
inovadores
Cada programa de mudança começa com uma primeira selecção de pessoas que são mais susceptíveis de se
converter e adotar a mudança.

Quem será o Innovators?

Olhe para os inovadores em sua organização e descobrir o que os motiva. Descubra onde na
rede social é melhor para iniciar a mudança e vencer os inovadores mais, oferecendo-lhes algo
que eles não podem resistir, porque eles vêem a mudança como projetado especificamente
para eles.
• Inovadores são os que estavam de pé em linhas por horas quando o iPad foi lançado. Eram as
pessoas que participaram do lançamento oficial do meu livro, quando ele acaba de ser lançado.
E eles eram os leitores que primeiro comentado no meu blog quando eu apenas começou. Não
é incomum para os inovadores para receber tratamento especial de agentes de mudança.
Afinal, estes são os únicos que são supostamente para definir toda a onda de mudança em
movimento.
Mudança de gestão especialistas concordam que, certamente, neste estágio inicial da sua iniciativa de
mudança, você não deve gastar muito tempo lutando contra os críticos e céticos. Tente se concentrar
primeiro nas aqueles que são mais ansiosos e dispostos a adotar a mudança, e crescer o seu programa de
mudança de lá. Mas uma palavra de advertência é importante aqui. não vender a sua idéia para inovadores
que não são respeitados pelo resto das pessoas que você quer convencer. Se você vender para os errados,
o resto vai resistir ainda mais difícil.
“ A chave para obter a maioria de qualquer população a adotar uma vital

comportamento é descobrir que esses inovadores [indesejados] são e evitá-los como a
peste. Se eles abraçar a sua nova idéia, ele certamente morrerá.
early adopters
Depois de ter convencido as primeiras pessoas a adotar a mudança, você deve continuar e ter um
olhar para o próximo grupo na curva de adoção de inovação.
Quem são os adotantes cedo?

Alterar se espalha mais facilmente através de uma rede social quando as pessoas influentes adotar os
novos comportamentos. Você terá que descobrir quem são os conectores em sua organização são
[Gladwell 2000]. Eles são os únicos que sabem todos

e que podem influenciar um monte de gente. Se concentrar em tentar levá-los a participar do programa de mudança
e espalhar a palavra.
• Há alguns que afirmam que, em qualquer esforço de mudança, é sábio se concentrar primeiro
em secretários e gerentes de escritório, porque eles estão em contato com quase todos em uma
organização. Isso pode ser um pouco exagerado, mas há um grão de verdade nisso. Afinal, por
razões semelhantes, as epidemias de vírus foram rastreados de volta para as pessoas que
visitam lotes de aeroportos. É aí que as contaminações são mais eficazes.
“ O ponto não é encontrar o cliente médio, mas para encontrar mais cedo
adopters: os clientes que sentem a necessidade para o produto de forma mais aguda.
Os clientes tendem a ser mais tolerante a erros e são especialmente ansiosos para dar
feedback.
- Eric Ries, Lean Startup [ Ries 2011]
Como é que os líderes ajudam?
Alterar se espalha mais facilmente quando os líderes reconhecidos estão endossando a iniciativa de
mudança. Tente encontrar alguns “grandes patrocinadores nome”, ou pessoas influentes que acreditam em
suas idéias e que pode trazer sua mudança (mais rapidamente) para outras partes da rede. Ao receber
apoio social de figuras poderosas, celebridades, gestores de topo, líderes de competência, ou grupos de
estudos influentes, a sua iniciativa será percebido como mais valioso aos olhos dos outros.
“ Muitos pioneiros são o que são comumente conhecidos como opinião

líderes. Essas pessoas importantes representam cerca de 13,5 por cento da população.
Eles são mais inteligentes do que a média, e tendem a ser aberto a novas idéias. Mas eles
são diferentes dos inovadores em um aspecto crucial: Eles são socialmente conectado e
respeitados. E aqui está a chave influência real. O resto da população de mais de 85 por
cento-não vai adotar as novas práticas até líderes de opinião fazem.

• Na rede ALE chegamos apoio inicial a partir de um número de autores e oradores

wellconnected, como Lisa Crispin, Rachel Davies, e JB Rainsberger. Isso ajudou
significativamente para aumentar a exposição da idéia para uma parte maior da rede.
Após os inovadores, o grupo de pioneiros é o seguinte na curva adopção. A “contaminação” da

rede com as suas ideias é mais eficaz quando o grupo adopters cedo contém conectores e
líderes, que são capazes de influenciar um grande número de pessoas. Você deve tentar e
descobrir quem eles são ( F IGURA 15 ).
F IGURA 15 : Saiba quem são os líderes 15
Maioria inicial
E então você tem um problema. Porque depois os iniciadores e os primeiros a adotar o próximo grupo é a
maioria, dividido em um início e uma maioria tarde. A maioria dessas pessoas realmente não se preocupam
com o seu programa de mudança. Eles têm coisas melhores para fazer. Os inovadores e pioneiros estão
realmente interessados no problema que você está tentando resolver. Mas a maioria se preocupa mais com
Justin Bieber. (Ou eles Faz se preocupam com o problema, mas eles são apenas mais avessos ao risco.)
Como você alcançar a maioria precoce?

Em algum momento, você não pode tratar as pessoas individualmente mais. Você tem que reunir o
rebanho de outra maneira. Neste ponto, você não precisa visionário
15 © Alessandro Bonvini, “Líderes e seguidores II”, Creative Commons Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0), http://www.flickr.com/photos/alebonvin
indivíduos; você precisa de pessoas “comuns” para prestar atenção. Portanto, a maneira como você
abordar a maioria será diferente da forma como você lidar com os grupos anteriores. Geoffrey Moore
explica que há um “abismo” entre os early adopters e maioria precoce [Moore 2002]. Muitas inovações
e iniciativas de mudança ficar preso porque os novos comportamentos não atravessar o abismo.
• Os primeiros iPads foram comprados pelos inovadores e pioneiros que amavam sua concepção,
suas características multi-touch, e apenas o fato de que era um novo dispositivo feito pela Apple.
Mas a maioria das pessoas não se preocupam com essas coisas. A maioria se preocupa mais com
a possibilidade de assistir filmes no trem.
Como você pode fazer É Viral?
Parte do desafio de alcançar a maioria é delegar o seu trabalho para outras pessoas. Você não pode
se comunicar os benefícios da mudança para cada pessoa e para que outras pessoas devem fazer
isso por você. A iniciativa de mudança deve ser contagiosa. Deve haver algum tipo de efeito bola de
neve. Sim, as metáforas são infinitas, assim como o número de opções que você tem para
implementá-las.
• A melhor razão para o sucesso do Hotmail e Gmail é que as pessoas (os early adopters) usou
esses clientes livres do email para enviar mensagens aos seus amigos (a maioria). Microsoft e
Google não tem que fazer nada, a não ser para se certificar de que poderia lidar com o interesse
crescendo rapidamente porque os primeiros clientes manteve expondo seus amigos para os
benefícios de e-mail gratuito.
A fim de alcançar a maioria cedo você deve levar em conta que diferentes grupos têm necessidades
diferentes. O que funciona para os inovadores e pioneiros provavelmente não vai funcionar para a
maioria. Além disso, você tem que pensar sobre o viral aspecto do programa de mudança. As pessoas
devem se tornar embaixadores da mudança dentro de seus círculos sociais ( F IGURA 16 ), E às vezes
até sem perceber.
F IGURA 16 : Anônimos e Ocupar, duas ideias que se tornou viral 16
Maioria tarde
E fica ainda mais difícil! Uma vez que você é capaz de fazer a sua ideia de aparecer no radar da maioria, cerca
de metade do que a maioria será positivamente interessado nele. A outra metade vai se interessar
negativamente.
Como você vai lidar com os céticos?

Com cada iniciativa de mudança há céticos. Isto não é necessariamente uma coisa ruim. Os céticos podem
manter você e sua iniciativa de mudança acentuada. Ao ouvir a crítica muitas vezes você pode encontrar
maneiras de melhorar. E melhoria leva a vitórias a curto prazo que podem ser usados para convencer mais
pessoas, e encurralar os céticos.
• Depois de ser confrontado com algum ceticismo sobre um movimento europeu Agile / Lean, eu
aprendi a ajustar e melhorar minha comunicação. Eu tive que lidar com alguns comentários
dolorosos e rumores sobre os meus esforços e motivações. Não foi divertido, mas foi útil. Ao
ajustar a nossa mensagem, e persistindo em comunicar vitórias a curto prazo, nós fomos capazes
de neutralizar os céticos e convencer mais pessoas. Em retrospectiva, eu acho que os céticos
nos ajudou fazer um trabalho melhor.
Tenha em mente que você pode aprender com ceticismo, mas o esforço para convencer os cínicos reais é muitas
vezes um desperdício de seu tempo. Use o feedback que você recebe a
16 © Luciano Castillo, “Máscara Anonymous”, criativa da Atribuição 2,0 genérica (CC BY 2.0),
http://www.flickr.com/photos/luccast85/6250260580/
aprender, não para lutar. Concentre sua energia para o resto da maioria. Se você lidar com a crítica
bem, a resistência à mudança entre o final de maioria pode dissolver mais rápido do que você pode
dizer “Charley o agente de mudança cobrado em e mudou gordinho Chan.”
retardatários
Estamos quase lá! Mas não podemos marcar a Feito checkbox ainda. A iniciativa de mudança é como
redesenhar um jardim. Depois de toda a pesada de escavação, levantando e empurrando é completada, a fase
de manutenção começa.
Como você vai evitar uma recaída?

Às vezes, as iniciativas de mudança são chamados de “sucesso” muito cedo, e resistência em seguida, não
resolvida é capaz de desfazer todo o trabalho. Você deve manter contato com as pessoas em seu programa de
mudança e permanecer pró-ativa. Agora é a hora para manter as pessoas entusiasmado e monitorar que a
mudança ainda está trabalhando. Continue fazendo isto, uma e outra vez, até que os novos comportamentos
finalmente se tornaram parte da cultura organizacional.
• Uma vez ouvi alguém dizer: “Um treinador tem de sair assim que uma organização se tornou Agile.”
Mas isso pode ser muito cedo. Enquanto os novos comportamentos não são ancoradas na cultura
organizacional, os retardatários que estavam contra ele desde o início vai fazer tudo o que podem
para puxar a organização de volta para os padrões comportamentais antigos.
Quando as coisas estão boas que você pode ser embalado em complacência, ou uma falsa sensação de
conclusão. Não chore vitória cedo demais!
Mischa Ramseyer, treinador Agile em Zurique, Suíça
Em um projeto que eu tinha alguns retardatários realmente fortes com grande influência na organização.
Eles tornaram possível para reverter muitos dos pontos-chave da transformação que eu tinha
conseguido. Esta foi uma experiência muito difícil para mim. Refletindo sobre o que aconteceu, eu tinha
que admitir que eu realmente não tinha estabelecido uma ligação entre mim e esses caras. Talvez eu
não tivesse os classificou como importante na minha lista de partes interessadas. Este deve ser um
lembrete para cada agente de mudança que analisar as partes interessadas em uma iniciativa de
mudança é parte de “Estimular a Rede”.

Espalhe a ideia
Comportamentos são transmitidos em uma rede social de pessoa para pessoa. Você tem que tratar a sua
ideia como se fosse um vírus benéfico, e você quer que ele seja contagiosa.
Portanto, você deve perguntar a si mesmo algumas perguntas sérias ...
• Estou cometido?
• Que está a ajudar-me?
• Quem será o Innovators?
• Quem são os adotantes cedo?
• Como é que os líderes ajudam?
• Como faço para alcançar a maioria precoce?
• Como Posso fazê-lo Viral?
• Como vou lidar com os céticos?
• Como vou evitar uma recaída?

Como Mudar o Mundo ♦ Mudar o ambiente ♦ 47
Mudar o ambiente
Nós não sabemos, na maioria dos casos, o quão longe fracasso social e sucesso são devido à hereditariedade, e quão longe a
meio Ambiente. Mas o ambiente é o mais fácil dos dois para melhorar.
JBS Haldane, geneticista britânico (1892 - 1964)
Um tema que foi discutido na Gathering Stoos era o nome ea identidade do movimento que nos
sentimos parte. Como devemos chamar-nos, quando nos sentimos parte do mesmo grupo de
pessoas que estão a tentar modernizar a gestão de todo o mundo? O que poderia ser o nome
de eventos de acompanhamento, se organizar qualquer? Como devemos marcar nossos
grupos de redes sociais e fluxo de Twitter?
Na ocasião, os participantes não conseguiram chegar a um consenso sobre uma palavra ou nome que
poderia nos representar adequadamente. Nenhuma das palavras que surgiu com representava a paixão
que sentia por transformação organizacional. E, portanto, decidimos ficar com “Stoos” como um termo
espaço reservado para um tempo, e nós usamos “Network Stoos”, como o nome do grupo LinkedIn 17, até
que alguém vem com algo mais sexy.
Tais discussões importa, porque a formação de uma identidade comum é parte da criação de um
ambiente no qual as pessoas são gentilmente (ou às vezes não tão gentilmente) cutucou na direção
da mudança. Ajustando o ambiente é o último grande tema, e vamos concentrar nele neste capítulo.
Auto-Organização dentro dos limites
Nas organizações modernas, vemos o trabalho que está sendo feito por equipes de auto-organização. Mas a
auto-organização não é o santo graal da eficácia. Em algumas situações
17 Stoos de rede, http://www.linkedin.com/groups/?gid=4243114

você tem que evitar uma Tragédia dos comuns 18 situação, em que as pessoas ou equipes otimizar
apenas o seu próprio trabalho, não tendo em conta o “bem maior” uma organização está tentando
alcançar. Felizmente, há uma maneira de lidar com isso ...
F IGURA 17 : O limite em torno do sistema
A auto-organização acontece dentro de um limite ( F IGURA 17 ). As restrições ambientais e influências

como as pessoas se comportam. E você pode ajustar o meio ambiente. Portanto, quando você
manipular o meio ambiente, você automaticamente também manipular o comportamento das pessoas.
de The Four I Plus One
Se você deseja orientar a auto-organização, alterando o ambiente, você pode considerar as

seguintes sugestões, com base na Quatro modelo de I proposto por Mark van Vugt [Van Vugt 2009],
que eu tenho estendido para o Cinco modelo de I
( F IGURA 18 ):
18 Wikipedia: Tragédia dos Comuns, http://en.wikipedia.org/wiki/Tragedy_of_the_commons

• Em formação: Use radiadores de informação para conscientizar as pessoas sobre as consequências do
seu comportamento atual.
• Identidade: Apelar a uma maior identidade (como uma cultura corporativa), de modo que as pessoas
sentem a necessidade de trabalhar em conjunto.
• incentivos: Dar pequenas recompensas por bom comportamento, na forma de elogios ou
símbolos de apreciação.
• A infraestrutura: As ferramentas e infra-estrutura de configurar em torno de pessoas irão influenciar e orientar
os seus comportamentos de forma significativa.
• instituições: Introduzir comunidades de prática, ou outras instituições informais, que
podem definir padrões para a boa conduta.
F IGURA 18 : Do The Five I (Quatro I de mais um)
O comportamento é uma função de uma pessoa e seu ambiente, como foi apontado há muito tempo
pelo psicólogo Kurt Lewin com sua famosa equação: 19
B = f (P, E)
A fim de mudar o comportamento das pessoas, em vez de mudar as próprias pessoas (o que
é difícil de fazer sem uma mesa de operação caro), você pode querer considerar mudar o
ambiente, e deixar que as pessoas (re) organizar-se.
19 A equação de Lewin,: Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Lewin's_equation

Em formação
A primeira sugestão no modelo de Cinco I é geralmente mais fácil de implementar. Ele diz que
devemos tornar a informação disponível a todos sobre o estado da organização, e sobre os efeitos
do comportamento das pessoas.
Como você irradia Informação?

Um passo crucial em muitos programas de mudança é mudar o ambiente para que as pessoas possam ver melhor
o que está acontecendo. Verifique se o progresso em direção a mudança pode ser visto por qualquer pessoa e,
melhor ainda, mostrar-lhes como seu comportamento atual se compara ao que é realmente necessário.
• Na gestão do tráfego é bem sabido que a velocidade exibe dinâmicos ter um efeito positivo sobre o
comportamento da maioria dos motoristas [Goetz 2011]. (Estes são sinais electrónicos, juntamente com
radar, que dirá o quão rápido você está indo, geralmente em grandes números e um rosto
irritantemente grande smiley.) Quando tal sinal diz que você está indo rápido demais, as chances são
boas que você vai abrandar baixa. Não é porque você caso contrário será punido (não será), mas
porque você não sabia que você estava indo rápido demais, ou porque você não quer ser reconhecido
como um idiota.
“ É incrível como forma rápida e fácil mudanças de comportamento pode vir,

mesmo com ligeiro alargamento da racionalidade limitada, proporcionando uma melhor
informação, mais completa, mais oportuno.
- Donella H. Meadows, Pensando em Sistemas [ Meadows 2008]
Como você Facilidade de comunicação?
Às vezes você tem que ajudar as pessoas a comunicar melhor para que o bom comportamento se espalha
mais facilmente através da rede. Interação entre as pessoas é crucial e deve ser feita o mais fácil possível.
Pense em como você pode encurtar a distância ou aumentar a largura de banda de comunicação, por
exemplo, através da remoção de paredes, substituição de barreiras de pedra com vidro, distribuindo fones de
ouvido Skype, ou usando a mídia social. Agindo como um holandês (falando a sua mente e ser alegremente
inconscientes de sensibilidades de outras pessoas), por vezes, pode fazer maravilhas também.
• Com a concepção da Rede ALE eu criei um grupo LinkedIn para facilitar a comunicação
entre as pessoas que queriam participar. grupos do LinkedIn são muito acessíveis,
porque quase todo mundo já tem uma conta. Os participantes, então, rapidamente
estabeleceu a
# hashtag alenetwork no Twitter, o que lhes permitiu compartilhar idéias mais rapidamente
através da rede.
radiadores de informação estão ao nosso redor. Eles estão em nossa casa, nas ruas, e em nosso local de
trabalho, e influenciam a forma como estão se comportando. agentes de mudança sábio entender como
usá-los para sua vantagem.
Identidade
A segunda parte do modelo de cinco que é mais difícil. Este é sobre o grupo social como um
recipiente que pode empurrar ou puxar as pessoas para mover na direção desejada.
O que é a identidade do grupo?
Em um processo de mudança, que muitas vezes ajuda a apelar para alguma identidade ou marca que
as pessoas querem associar-se com. As pessoas são criaturas sociais. Eles gostam de ser parte de
algo maior. E eles gostam de imaginar que a frieza da marca recaia sobre eles.
• Sempre que a equipa de futebol holandesa (time de futebol para os americanos) está
desempenhando um importante jogo internacional, os holandeses vão por aí vestida vestindo as
roupas mais ridículas com referências à cultura holandesa ( F IGURA 19 ). E é tudo em laranja,
porque essa é a nossa cor real nacional. (Acho que é interessante que os fãs fazem comentários
como “ nós vai ganhar o jogo”e“ nós são a melhor equipa”, enquanto o que realmente acontece é
que nós não fazer nada além de beber grandes quantidades de álcool.)
F IGURA 19 : fãs de futebol holandeses 20
Como você pode crescer a pressão dos colegas?
Comportamento é contagiosa quando as pessoas pressionam uns aos outros para mudar. Você pode explorar o
poder da pressão dos pares para que as pessoas convencer um ao outro a adotar um novo comportamento, e você
não tem que fazer nada. A pressão dos colegas pode fazer o seu trabalho para você quando as pessoas têm um forte
sentimento de fazer parte de uma unidade social, e você é capaz de se conectar o comportamento desejado para a
identidade do grupo. Claro, isso é o sonho de todos os produtos dos comerciantes. E não é uma coisa fácil de
realizar.
• O que a maioria das pessoas consideram moda muitas vezes tem nada a ver com a utilidade
dos próprios itens, mas mais com as pessoas vestindo-los. É a única explicação para
sucessos de moda como ombreiras, pequenas tiras de couro e calças largas. Na mesma
linha, as práticas populares entre os trabalhadores do conhecimento são muitas vezes
aplicadas porque eles dão os trabalhadores um sentimento de pertença, e não tanto um
sentido de eficácia. Parece-me a única explicação lógica para a popularidade dos ternos de
negócio, cargos e reuniões.
Não dê o seu iniciativa de mudança seu próprio nome desinteressante e chato, mas em vez disso emprestar
uma identidade de marca que já está lá fora e que as pessoas se sentir bem. Tentar conectar o
comportamento desejado para que a identidade de modo que a pressão dos colegas pode trabalhar para você
e a prática fica popular porque aumenta a coesão social.
20 © Dan Kamminga, “Orange1”, Creative Commons Attribution 2.0 Genérica (CC BY 2.0),
http://www.flickr.com/photos/dankamminga/174479924/
incentivos
O terceiro item no modelo de Cinco I é talvez o mais perigoso. Em muitas organizações gerentes de tentar
influenciar o comportamento das pessoas com incentivos (prêmios, presentes, gratificações, etc.).
Infelizmente, os incentivos são normalmente aplicados mal, e muitas vezes eles têm efeitos colaterais
desagradáveis e levar a comportamentos disfuncionais [rosa 2009]. No entanto, a investigação científica
diz que pode
aplicar incentivos com sucesso, E se os comportamentos desejados são tarefas não criativas, e E se nos concentramos
em bons comportamentos em vez de bons resultados, e E se as recompensas são pequenos [Fleming 2011].
Você pode Incentivar bom comportamento?
Você pode querer considerar incentivos quando você precisa de pessoas para executar alguma tarefa
desinteressante, mas, no entanto, necessário. Alguns exemplos são a limpar a cozinha depois de usá-lo, preenchendo
formulários de conformidade impostas por lei, e executando verificações de segurança depois da implantação de um
pacote de software. Alguém tem que fazer isso, então é melhor você ter certeza de que eles sabem que é apreciado.
• Os incentivos são amplamente utilizado por treinadores de animais e pais. Cães e crianças obter
recompensas (um elogio, abraço, sorvete, ou bolinho de carne) para comportamentos que levá-los na
direção certa. E o bar é normalmente levantada cada vez mais alto, porque a recompensa deve ser
conquistada para o esforço envolvidos. Se rotina diária tem feito algo fácil a recompensa não deve ser
entregue mais fora. Em vez disso, a recompensa deve ser reservado para as coisas que ainda demorar
algum esforço para fazer. No final, os bolinhos de carne só são ganhos quando todas as ovelhas são
arrebanhados corretamente no campo correto. Eu mal posso pensar de uma maneira melhor para
manter seus filhos em forma.
Tenha em mente que premiar bom resultados difere gratificante bom

comportamentos. Bons resultados (por exemplo, notas altas na escola) muitas vezes pode ser falsificado,
embora seja geralmente mais difícil de enganar sobre bons comportamentos (por exemplo, fazendo lição de
casa). E a recompensa deve ser o menor possível coisa que ainda funciona. Muitas vezes um sincero
“obrigado” ou um abraço é suficiente. Mas isso depende do cão.

A infraestrutura
Eu tenho estendido o modelo original de quatro I com a infraestrutura porque acredito que essa opção é um
pouco diferente dos outros. Ele também permite-me para reivindicar o modelo de Cinco I como minha
própria criação brilhante.
Que barreiras você irá remover?

iniciativas de mudança são muitas vezes frustrado por barreiras no ambiente. Isso impede as pessoas
de mudar e inibe bons comportamentos se espalhe. Portanto, você deve se perguntar se você pode
de alguma forma mudar a infra-estrutura física ou digital em que as pessoas estão trabalhando e
vivendo, e se você pode remover algumas das barreiras. (Claro, uma alternativa válida pode ser colocação
barreiras em vez de removendo eles.)
• Em várias áreas da minha cidade natal Rotterdam, as pessoas foram usadas para tomar atalhos para
evitar semáforos, destruindo os gramados verdes limpo e arrumado no processo. O governo, então,
decidiu elevar os freios de forma que eles são agora quase meio metro de altura. A qualidade das
habilidades de condução das pessoas tem aumentado significativamente desde então. (E assim fez o
emprego no negócio de reparação de pneus).
Que guias você coloca?

Às vezes tudo que é necessário para as pessoas a mudar é alguma orientação na direção certa. O
comportamento das pessoas não é determinada apenas por quem eles são, mas também pela situação
em que se encontram. Você pode ser capaz de mudar essa situação e aplicar algumas técnicas de
gestão visuais para influenciar o comportamento das pessoas.
• Schiphol é o meu favorito aeroporto porque parece bom e é muito amigável ( F IGURA 20 ). O
design inteligente dos sinais, telas, escadas rolantes, caminhos e outros objetos visuais e
físicas me dirigir quase automaticamente à minha porta. OK, talvez primeiro às lojas e, em
seguida, para os portões.

F IGURA 20 : Aeroporto de Schiphol 21
Como um agente de mudança que você deve investigar o ambiente e decidir onde você pode remover as barreiras,
e onde você pode proporcionar uma melhor orientação. Observe também que, às vezes, as barreiras estão na
cabeça das pessoas, quando eles simplesmente
acreditam eles não são capazes ou permissão para fazer o que você deseja.
instituições
Muitos problemas em organizações (ou sociedades) não são causados pela falta de regras, mas por causa deles.
E aqueles que me conhecem pessoalmente, estão familiarizados com a minha atitude para com os governos da
regra-louco. No entanto, admito que às vezes o comportamento das pessoas faz precisa de um pouco de
governança.
Quem pode fazer as regras?
pessoas de auto-organização e equipes têm uma tendência para otimizar por si. Mas é importante que
as pessoas também manter um olho sobre a organização (ou a sociedade) como um todo. E isso pode
ser útil introduzir algumas regras, mas de preferência sem um governo sufocante. O truque é pedir às
pessoas para chegar a alguma forma de governança por si mesmos. Por exemplo, você pode sugerir
que eles montaram comunidades de prática, que têm o poder de definir as regras de toda a
organização para comportamentos desejados e indesejados.
21 © Chen Zhao, “Amsterdam Schiphol Airport”, Creative Commons Attribution 2.0 Genérica (CC BY 2.0), http://www.flickr.com/photos/livepine/269
• Depois que eu tinha introduzido Scrum em nossa organização, os ScrumMasters para várias
equipes regularmente se reuniram para discutir as regras e procedimentos. Gestão não foi
necessário para definir essas restrições em detalhe. Eu simplesmente tinha que apontar alguns
problemas, e eu cutuquei as pessoas para possíveis soluções. E então eles eram perfeitamente
capazes de criar regras com o outro.
Governança para o bom comportamento muitas vezes pode ser realizada por comunidades de prática ou outras
estruturas informais.
Tente evitar formando governos regra louca por tanto tempo quanto possível. Ele me faria
muito feliz.
Otimizar o ambiente
A auto-organização sempre acontece dentro de limites. Se você quer que as pessoas se auto-organizar em
uma direção diferente, em seguida, tentar otimizar o ambiente, em vez do comportamento das pessoas.
Pergunte a você mesmo as seguintes questões…
• Como eu Irradiar Informação?
• Como faço para facilitar a comunicação?
• O que é a identidade do grupo?
• Como posso crescer a pressão dos colegas?
• Posso Incentivar bom comportamento?
• Qual Barreiras Vou Remover?
• Que orienta Vou lugar?
• Quem pode fazer as regras?

Como Mudar o Mundo ♦ Conclusão ♦ 57
Conclusão
Uma boa gestão é a arte de fazer problemas tão interessante e suas soluções de modo construtivo que
todo mundo quer começar a trabalhar e lidar com eles.
Paul Hawken, ambientalista americano (1946)
Às vezes, as pessoas literalmente me perguntam a pergunta: “Como faço para mudar a cultura da minha
organização?” Minha resposta é sempre que você não pode alterar diretamente a cultura de uma organização.
Mas se você fizer o que eu descrevi aqui, e você é bem sucedido em mudar alguns comportamentos, e os
novos comportamentos são sustentáveis, então o resultado emergente é que você mudou a cultura da
organização.
“ Cultura só muda depois que você tem pessoas do alterados com sucesso
ações, após o novo comportamento produz algum benefício grupo por um período de tempo.
- John P. Kotter, A mudança de liderança [ Kotter 1996]
Com esta brochura Espero ter lhe dado alguma inspiração para mudar o mundo ao seu redor. Quer se trate
de uma pequena iniciativa de mudança, como a tentativa de convencer seus membros da equipe não fazer o
divertimento do seu Chihuahua, ou uma iniciativa de mudança grande, como ensinar o mundo inteiro a tomar
Chihuahuas mais a sério, o modelo de Gestão da Mudança 3.0 é o mesmo . As perguntas que você deve
perguntar-se aplicar a quase qualquer tipo de programa de mudança. Bem, pelo menos eles aplicada a cada
um dos meus.
• Se precisar de mais alguma orientação sobre como responder às questões de gestão da
mudança, sugiro que você pegar uma cópia do livro
Alterar destemidos: Padrões para introduzir novas ideias [ Manns, Rising 2005]. isto
contém dezenas de padrões que você pode aplicar a sua própria iniciativa de mudança,
a fim de aumentar a chance de sucesso.
Mischa Ramseyer me lembrou que apenas iniciadores / igniters vai estar interessado no 3.0 supermodelo
Gestão da Mudança. É destinado como uma folha de fraude para agentes de mudança, não como um guia
para a organização. Você pode querer manter o modelo em sua mão enquanto você faz o seu trabalho diário,
mas não se preocupe mostrando para as pessoas que você deseja alterar. É improvável para ajudar.
mudando de Gestão
Com iniciativas como Gestão 3.0 e a Rede de Stoos Eu continuo tentando convencer os gerentes de todo
o mundo para gerir as suas organizações como Rede de aprendizado de diversos indivíduos criando valor.
Dance com o Sistema

Finalmente, esse é o meu objetivo. Com as organizações modernas, como Whole Foods,
WL Gore, Semco, Southwest Airlines, Haier, e muitos outros, já temos exemplos onde isso está
indo bem. E eu estou tentando fazer minha própria pequena contribuição. o Gestão 3.0 Naturalmente
é concebida como uma indicação da
passos essenciais que os gestores devem tomar quando modernizar suas organizações. E eu acho que
eles deveriam fazê-lo agora. A crise financeira que atingiu os EUA ea Europa parece indicar que agora é um
grande tempo e lugar para começar com transformações organizacionais. Felizmente, graças aos meios de
comunicação social e de viagem intensivo, estou garantido para começar a abundância de comentários ( tanto
antecipada e inesperada) em minhas pequenas tentativas de mudar o mundo. No entanto, embora eu
possa medir o número de participantes de meus cursos, e o número de compradores de meu livro, tenho a
certeza como realmente medir o progresso
em uma escala global. E resultados acelerando usando o feedback que tenho adquirido também é ainda um trabalho em
andamento.
Mind the Pessoas

Com o tempo eu aprendi como se comunicar melhor (que sempre foi um problema para mim). Isso
inclui dando o exemplo certo através da gestão de minhas próprias classes, o meu próprio negócio,
e várias redes de voluntários, em um
Gestão 3.0 tipo de caminho. Eu provavelmente lutar mais com o desafio de torná-lo urgente e desejável
para os gestores a mudar seus próprios comportamentos. Embora, tenho notado, eu não sou o
único. muitos gestão professores
experimentar a mesma coisa. Com técnicas e jogos como delegação de poker
[2011b Appelo] e Motivadores móveis [ Appelo 2011c] Eu estou tentando fazer um pouco Mais fácil para as
pessoas a serem melhores gestores. E fazendo esses exercícios disponível para download I permitir que
as pessoas muitas prática. Infelizmente, apesar do fato de que tais exercícios gerar facilmente vitórias a
curto prazo, em muitas organizações é muito difícil fazer bons comportamentos de gestão sustentável.
Estimular a Rede
Sinto-me emocionado que, desde que eu parei meu trabalho em outubro de 2010, eu sou totalmente comprometido
para a causa da transformação organizacional. E, particularmente desde o encontro em Stoos, eu

sei que não sou o único, e espero que os muitos agentes de mudança são capazes de aprender a auxiliar
uns aos outros. Melhor gestão começou com inovadores tais como Ricardo Semler (Semco), Bill
Gore (WL Gore), Herb Kelleher (Southwest Airlines), John Mackey (Whole Foods) e Zhang Ruimin
(Haier). Em seguida, houve (pioneiros incluindo autores e oradores) que pegou o que os
inovadores estavam fazendo e começaram a transmitir a outras pessoas utilizando livros, blogs e
discursos da conferência. Agora a questão é como obter o líderes do nosso lado, entre os quais me
contaria escolas de MBA, clubes de gestão, institutos de liderança e governos. Eles poderiam
desempenhar um papel crucial, a fim de alcançar o maioria inicial de gestores que ainda estão a
gerir a forma tradicional, mas estão dispostos a considerar alternativas melhores. Certamente,
seria ótimo se houvesse uma maneira de permitir que as práticas de gestão modernas para ir viral, mas
não tenho idéia de como fazer isso. Entretanto, a maioria tarde começará resistindo, e eu já estou
mantendo meus olhos e ouvidos abertos a aprender com a cépticos. Felizmente, considerando que
mal começou a mudar o mundo, o problema de um
recaída é pelo menos um problema que não temos de nos preocupar com ainda.
Mudar o ambiente
Enquanto eu tentar influenciar as pessoas, e pensar sobre a curva de adoção da mudança global, eu gastar
muito tempo escrevendo, falando, e pensando em outras formas de
irradiar informações sobre a mudança bem sucedida. Nos bastidores eu às vezes ajudar os
organizadores da conferência porque tais eventos da comunidade facilitar a comunicação entre as

pessoas que de outra forma têm dificuldade para trocar idéias. Um tópico que ainda lutam com é o identidade
de grupo de gestores e da
pressão dos pares de redes de gestão informais que agora envia muitos deles na errado direção. O
comumente utilizados incentivos na gestão de círculos são também completamente o oposto de como
os gerentes devemos ser incentivada. (E eu ainda tenho que descobrir se realmente há algo que
podemos fazer sobre isso.) Finalmente, considerando que física barreiras e guias não parecem ser
aplicável ao presente caso, o mundo pode precisar da ajuda de algum instituições para definir normas
ou regras de boa conduta social. Bem, isso é meu alterar desafio de gestão. Mas o suficiente sobre mim
...
Agora é sua vez
O que é seu desafio? Como vai você tentar influenciar as pessoas ao seu redor? Sinta-se livre para me informar.
Mas não se esqueça de perguntar a si mesmo as perguntas que foram descritas neste livro. Tenho certeza de
que eles podem ajudá-lo, pelo menos um pouco, na sua valente esforço para mudar o mundo. Boa sorte!
Como Mudar o Mundo ♦ apêndices ♦ 61
Apêndice A: Mudança Jogo Agent
Não é um exercício simples disponível para agentes de mudança que querem praticar suas habilidades, ou
discutir as suas iniciativas de mudança com os pares. O exercício pode ser baixado a partir do seguinte
local:
http://www.management30.com/change-agent/
O exercício consiste em 34 perguntas listadas neste livro. Os participantes do exercício são convidados a
dizer uns aos outros histórias de mudança bem sucedida, quer a partir de sua própria experiência ou em
outro lugar. Eles contam suas histórias com base nas perguntas que eles vêem na frente deles.
Baixe o exercício e verificar se você pode ser um grande agente de mudança!

Apêndice B: Gestão 3.0 Livro
gestão ágil é uma parte muitas vezes esquecido de Agile. Há pelo
menos uma centena de livros para desenvolvedores ágeis e
gerentes de projeto, mas muito poucos para os gestores e líderes
ágeis. No entanto, quando as organizações adotar o
desenvolvimento ágil de software, não apenas os desenvolvedores e
gerentes de projeto
necessidade para aprender novas
práticas. gerentes de desenvolvimento e líderes de equipe também
deve aprender uma abordagem diferente para liderança e gestão de
organizações.
Vários estudos indicam que a gestão é o maior obstáculo nas transições para o desenvolvimento ágil de
software. Os gerentes precisam aprender o que seu novo papel é em organizações de desenvolvimento
de software na 21 st século, e como tirar o melhor proveito do Agile. Este livro irá ajudá-los.
Uma parte importante do livro lida com a teoria da complexidade, e como idéias e conceitos deste
campo científico pode ser traduzido para gestão de equipes de desenvolvimento de software. O
livro é metade teoria metade práticas /. Destina-se a gestores que querem se tornar Agile e
agilistas que querem se tornar gerentes.
Gestão 3.0: Liderando Agile Developers, Desenvolvimento de Líderes Ágeis foi escrito por Jurgen
Appelo, e é publicado pela Addison-Wesley na Signature Series Mike Cohn.
http://www.management30.com/
Apêndice C: Gestão 3.0 Curso
Duração
curso de 2 dias
Público-alvo
O curso de Gestão 3.0 visa líderes / gestores que querem se tornar Agile, e as pessoas que
querem se tornar grandes líderes de equipe ou gerentes de linha. (Sem experiência prática com
métodos ágeis é necessário, embora alguma familiaridade com os princípios e práticas ágeis é
útil.)
O curso normalmente atrai líderes de equipe (15%), gerentes de desenvolvimento (15%), treinadores ágeis
(15%), mestres scrum (15%), gestores de projecto (10%), os proprietários do produto (10%), desenvolvedores
e testadores ( 10%), e a gestão de nível superior (10%).
tópicos
• Desenvolvimento ágil
• complexidade Pensamento
• energizar as pessoas
• Capacite as equipes
• Alinhe Restrições
• desenvolver Competências
• crescer Estrutura
• melhorar Tudo
Jogos e Exercícios
Cada um dos oito temas inclui pelo menos um jogo ou exercício em que as pessoas colocam em prática as
idéias do curso em grupos de cinco ou seis pessoas. Às vezes, os participantes jogar como diferentes
gestores uns contra os outros. Às vezes, eles agem em conjunto, como um gerente, compartilhando seus
pensamentos, enquanto trabalhava em um problema.
Cada exercício termina com um debrief e uma discussão, para que as pessoas podem se relacionar o
que aprenderam à sua própria situação, e levantar questões e experiências a serem abordados por
todo o grupo.
Horário do curso
http://www.management30.com/course-schedule/
D Apêndice: Stoos de rede
Refletindo sobre liderança nas organizações de hoje, nos encontramos em um pouco de confusão.
Vemos a dependência de pensamento linear, mecanicista, empresas com foco mais em preço das ações
do que os clientes deliciando e trabalhadores do conhecimento cujas vozes são ignoradas pelos patrões
que os dirigem. Todos esses fatores são refletidos na atual crise econômica, o aumento da desigualdade,
falências e desilusão generalizada. Tem que haver uma maneira melhor. Em janeiro de 2012, um grupo
diversificado de 21 pessoas, incluindo altos executivos, estrategistas de negócios, gerentes, acadêmicos
e profissionais do desenvolvimento leanagile de quatro continentes conheceu
no
Stoos, Suíça. Acreditamos que

descobrimos algumas das características
comuns da melhor maneira. Por exemplo,
“ As organizações podem se tornar redes de aprendizagem dos indivíduos

criação de valor e que o papel dos líderes deve incluir a administração
da vida, em vez da gestão da máquina.
Mais importante ainda, estamos empenhados em continuar o nosso trabalho, tanto em pessoa e on-line. Um
problema deste tamanho vai exigir muitas mentes e corações. Gostaríamos muito de ouvir a sua voz e sua
experiência. Ajudar a mover a conversa para a frente, unindo o nosso grupo LinkedIn e no Twitter com hashtag
#stoos. Vamos começar a transformação, antes que seja tarde demais.
http://www.stoosnetwork.org/
Apêndice E: Agile magra Europe Network
A rede Agile magra Europa (ALE) é uma rede aberta e evoluindo de

pessoas (não empresas), com links para comunidades e institutos
locais.
Ele ajuda as pessoas em países europeus por espalhar ideias e fazer

crescer uma memória coletiva do Agile e Lean Thinking.
E trocando pessoas interessantes com diversas perspectivas através das fronteiras permite a
surgir belos resultados.
“ ALE é uma rede de colaboração de Agile e Lean e pensadores

ativistas em toda a Europa.
http://alenetwork.eu/
Como Mudar o Mundo ♦ Bibliografia ♦ 71
Bibliografia
Appelo, Jurgen. Gestão 3.0: Liderando Agile Developers, Desenvolvimento de Líderes ágeis.
Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley, 2011 (a).
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(c).
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Como Mudar o Mundo

Change Management 3.0

Versão 1.01 - Maio de 2012

PREFÁCIO ................................................. .................................................. ....... VII

RECONHECIMENTOS ................................................. ........................................ IX

SOBRE O AUTOR ............................................... .............................................. XI

Prefácio ................................................. .................................................. ........... XIII

Da falta de furor .............................................. ........................................ 1

15 Y ORELHAS DO F AILURE .................................................. .................................................. ............ 2

T ELE M ojito M ÉTODO .................................................. .................................................. ........... 5

Primeiro, dança com o Sistema .................................................. .......................................... 6

Em terceiro lugar, Estimular a Rede .................................................. ........................................ 6

Em quarto lugar, Alterar o Meio Ambiente .................................................. ................................... 7

O 3.0 Supermodel Gestão da Mudança .................................................. ................... 7

DANÇA COM O SISTEMA .............................................. ........................................ 9

Eu nspeccionar E UMA DAPT (AND UMA NTICIPATE E E XPLORE) .................................................. ............. 10

P LAN .................................................. .................................................. ................................. 13

Onde ele está indo bem? .................................................. ................................................. 14

B EA C OMPLEXITY T HINKER .................................................. .................................................. .. 20

Mind the PESSOAS ............................................... ................................................. 21

eu IFT THE B ARRIERS .................................................. .................................................. .............. 22

UMA wareness .................................................. .................................................. ....................... 24

Como você vai ensiná-los? .................................................. .......................................... 29

Como eles podem praticar? .................................................. ............................................... 30

R EINFORCEMENT .................................................. .................................................. ................ 31

O que torna o projeto sustentável? .................................................. ......................................... 32

B EA P essoas P Erson .................................................. .................................................. ......... 32

Animação da rede ............................................... ................................... 35

F Realize as THE C urve .................................................. .................................................. ............ 35

Eu NITIATORS .................................................. .................................................. ......................... 37

Quem está ajudando você? .................................................. .................................................. . 38

Eu nnovators .................................................. .................................................. ...................... 38

E ARLY M aioria .................................................. .................................................. ................ 41

eu COMI M aioria .................................................. .................................................. .................. 43

S pread THE Eu DEA .................................................. .................................................. ................ 45

Mudar o ambiente ............................................... ................................ 47

S DUENDE- O RGANIZAÇÃO DENTRO B OUNDARIES .................................................. ............................. 47

Eu NFORMAÇÃO .................................................. .................................................. ..................... 50

Eu Dentity .................................................. .................................................. ............................ 51

Como você pode crescer a pressão dos colegas? .................................................. .............................. 52

Eu NCENTIVES .................................................. .................................................. ........................ 53

Eu NFRASTRUCTURE .................................................. .................................................. ................ 54

O PTIMIZE THE E MBIENTE .................................................. ................................................ 56

CONCLUSÃO................................................. .................................................. ..... 57

C SUSPENSÃO M ESTÃO .................................................. .................................................. ... 58

Mind the Pessoas .................................................. .................................................. .......... 58

Estimular a Rede .................................................. ................................................. 59

ANEXO A: agente de mudança JOGO ............................................ ........................ 61

APÊNDICE B: GESTÃO 3,0 LIVRO ............................................ ..................... 63

APÊNDICE C: GESTÃO 3,0 CURSO ............................................ .................. 65

APÊNDICE D: STOOS NETWORK ............................................. .............................. 67

ANEXO E: AGILE LEAN Europe Network ........................................... ........... 69

BIBLIOGRAFIA ................................................. .................................................. .. 71

de alguns especialistas no topo.

Stephen Denning Autor de O Guia do Líder para Gestão Radical e

O Guia do Líder para Storytelling.

de escrever este texto sem suas histórias.

concordar em escrever um prefácio maravilhoso para este pequeno livro.

Se este livro é um sucesso, então da próxima vez eu possa agradecer-me.

Google Reader, sonhador, líder, livre pensador, e ... cara holandês.

Desde 2008 Jurgen escreve um blog popular na NOOP.NL, que abrange

Depois de estudar Engenharia de Software da Universidade de Tecnologia de Delft, e ganhando o seu

Bem, isso é fácil. Você tem três opções:

Especialmente no caso de dançarinos inexperientes, os resultados intermediários inevitáveis indo