MATERIAL DE ESTUDO DO CURSO DE

ATENDIMENTO AO PÚBLICO COM

EXCELÊNCIA

OBSERVAÇÃO: ESTE MATERIAL É COMPOSTO DA TRANSCRIÇÃO DE CONTEÚDOS

PERTINENTES AO TEMA PROPOSTO, EXTRAÍDOS DE DIVERSAS FONTES PARA QUE HAJA
MAIOR APROVEITAMENTO E APRENDIZADO DOS ALUNOS.
 SUMÁRIO

CAPITULO 1.
Qualidade do atendimento ao cliente.......................................................................3
O cliente...................................................................................................................4
O que o cliente espera ao entrar em uma organização...........................................5
Conceito de qualidade e qualidade total..................................................................6
Qualidade do atendimento.......................................................................................7
Clima organizacional................................................................................................7
Motivação dos colaboradores..................................................................................8
Melhorias que podem ser implantadas no atendimento..........................................8
Treinamento para atendimento ao cliente................................................................9

CAPITULO 2.
Como melhorar o atendimento telefônico................................................................10
Atendimento personalizado.....................................................................................11
Acompanhamento da chamada...............................................................................11
Erros típicos no atendimento....................................................................................11
Suportes auxiliares de memória...............................................................................11
Números especiais de atendimento.........................................................................12
Atendimento automático...........................................................................................12
Lidar com reclamações.............................................................................................12
10 perguntas-chave para avaliar a qualidade do atendimento.................................13

CAPITULO 3.
Diagnóstico organizacional.......................................................................................14
Concepções de diagnostico......................................................................................14
Etapas do diagnóstico...............................................................................................16
Estrutura ambiental...................................................................................................18
Aspectos humanos do diagnóstico............................................................................18

Referências...............................................................................................................20

2
CAPITULO 1.

QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE:

UM GRANDE DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA AS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Revista de Iniciação Científica – RIC Cairu. Jun. 2015, Vol 02, n° 02, p. 155-172 , ISSN 2258-1166

Ariana de Sousa Carvalho Costa

Lídia Chagas de Santana

Antônio Carrera Trigo

Em meio a um cenário de progressos e evoluções tecnológicas, os clientes

estão cada vez mais, exigentes, seletivos, sofisticados e com um alto grau de
expectativas em relação ao atendimento, ou seja, ansiosos para que os problemas
sejam prontamente atendidos. Os clientes da era da globalização, sabem o que
querem e quais são os seus direitos, cercados por assistências como Procon e o
Código de Defesa do Consumidor, os mesmos buscam cada vez mais, serviços e
atendimentos de qualidade.

Para Kotler e Armstrong (2003, p. 475) “Atrair e reter clientes pode ser uma
tarefa difícil. Hoje, os clientes têm à sua disposição um a grande variedade de
escolha de produtos e marcas, preços e fornecedores”. Em vista disto, o tema
Qualidade do atendimento ao cliente é de suma importância para o crescimento de
uma organização, pois por meio de um bom atendimento é que as empresas
valorizam a sua imagem, atraem e retêm clientes. O administrador ao optar pela
busca da qualidade procura a fidelização dos clientes, usando técnicas destinadas a
cultiva-los e atrai-los, criando uma defesa contra a concorrência, o u seja, trilha-se
um caminho para o sucesso e a lucratividade.

É nesse contexto que inseridas num mercado competitivo, as organizações

têm constantemente a função de suprir as expectativas do consumidor, para isso,
devem estar atentas e preparadas para melhor atender e satisfazer os clientes.

Kotler e Armstrong (2003, p. 474) ressalta que:

A concorrência que as empresas de hoje enfrentam é a mais acirrada de
todos os tempos (...). Para vencer no mercado de hoje, elas precisam
transformar-se em peritas não apenas na construção de produtos, mas

3
 também na construção de clientes. A solução está em executar o
trabalho de entregar valor e satisfação para o cliente melhor do que os
concorrentes.

Destaca-se, a Gestão de Qualidade Total. Antes a qualidade era vista apenas

como um jeito técnico, focada no produto, hoje, a qualidade e suas estratégicas estão
envolvidas com o foco no cliente, afim de atender as suas expectativas. Para Kotler
(2000, p. 78) “Se as empresas quiserem continuar no páreo, e apresentando lucros,
terão que adotar a Gestão da Qualidade Total”, pois, a Qualidade Total busca vencer
a concorrência, valoriza a imagem da empresa no mercado, aumenta o nível de
confiança dos consumidores e promove cada vez mais a qualidade do que
produzem.

Segundo Maximiano (2000, p.260):

O clima é formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito
da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua
satisfação e motivação para o trabalho. Sentimentos negativos exercem
impacto negativo sobre o desempenho. Sentimentos positivos exercem
impacto positivo.

Por fim, o clima organizacional e a motivação dos funcionários serão

mencionados com o objetivo de demostrar a importância dos colaboradores para que
a empresa possa alcançar essa qualidade, além disso, será abordado melhorias que
se implantadas, levam ao alcance da qualidade do atendimento ao cliente.

O CLIENTE
Para Albrecht e Bradford, a definição merece reconhecimento por ter dado
uma excelente resposta à pergunta “o que é um cliente”.
O que é um cliente?
O cliente é a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócio O cliente
não depende de nós. Nós é que dependemos dele. O cliente não interrompe
nosso o trabalho. Ele é o propósito do nosso trabalho. O cliente nos faz um
favor quando entra. Nós não estamos lhe fazendo nenhum favor esperando
por ele. O cliente é uma parte essencial do nosso negócio – não uma parte
descartável. O cliente não significa só dinheiro em caixa registradora. É um
ser humano com sentimentos, que precisa ser tratado com todo o respeito. O
cliente merece toda atenção e cortesia possível. Ele é o sangue de qualquer
pessoa. É ele que paga o seu salário. Sem o cliente você fecharia as suas
portas. Nunca esqueça disso. (AlBRECHT; BRADFORD, 1992).

Face as constantes mudanças no cenário mundial, o mercado torna-se cada

vez mais disputado, com produtos bastante semelhantes e clientes que buscam por
valores agregados e inovação. Nesse contexto, as empresas voltadas para seus

4
produtos, mudaram o foco para os clientes, principalmente, na qualidade dos
serviços prestados e sua satisfação, com o objetivo de atrair, reter e cultivar
consumidores.

O foco da necessidade, desejo e satisfação do cliente, torna-se um diferencial

para as empresas, sem a existência dos mesmos, não tem senti do o funcionamento
das organizações, por isso, a importância de pesquisar e estudar o comportamento,
as insatisfações e tendências dos consumidores.

Contudo, fica claro que o cliente é a razão da existência de uma organização.

Atende-lo bem e com qualidade, ouvi-lo, dar atenção as suas necessidades e saber
o que ele espera da sua empresa, torna-se cada vez mais importante para as
organizações.

O QUE O CLIENTE ESPERA AO ENTRAR EM UMA ORGANIZAÇÃO

Em um contexto, no qual, os desafios de mercado exigem que as empresas,

adotem uma postura estratégica com relação aos negócios, compreender a
importância dos clientes é fundamental para o crescimento das organizações, assim
as mesmas, tendem a vender mais, conquistar novos consumidores e oferecer
produtos, serviços e atendimentos de qualidade.

A interação entre clientes e empresas é necessária, já que não basta apenas

vender, mas satisfazê-lo, ele não espera ser tratado como “rei”, porém, com respeito
e atenção. Falhas na qualidade poderão ocorrer, como por exemplo, atrasos na
entrega de produtos ou assegurar um retorno ao cliente e não cumprir, no entanto, é
importante que as empresas procurem, no momento em que as coisas derem
erradas, corrigi-las com rapidez, e principalmente, localizar a causa fundamental do
problema e retificá-los, para reduzir a probabilidade de nova ocorrência, ou seja, a
capacidade de respostas das organizações, no que se refere as solicitações,
sugestões ou reclamações, é essencial para a diferenciar das demais e gerar
credibilidade.

É importante que exista um canal de comunicação direto entre clientes e

empresas, através do qual, os consumidores sejam ouvidos e atendidos com
atenção, além disso, que as possíveis críticas e sugestões, conduzam as empresas

5
em melhorias nos seus processos na busca de satisfazer as necessidades dos
clientes.

CONCEITO DE QUALIDADE E QUALIDADE TOTAL

A definição de qualidade está diretamente relacionada a percepção de cada

sujeito, existem muitas formas de conceituá-la e mais ainda de implantá-la. Muitas
pessoas a avaliam pelas aparências, outras, pelo preço, ou seja, há inúmeras
interpretações da qualidade.

Qualidade é uma das palavras–chave mais difundidas junto à sociedade e

também nas empresas. No entanto existe certa confusão no uso desse
termo. A confusão existe devido a subjetivismo asso ciado à qualidade e
também ao uso genérico com que se emprega esse termo para
representar coisas bastante distintas. (CARPINETTI, 2010, p.13)

Segundo Kotler (2000, p.79) “Qualidade é a totalidade dos atributos e

características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer
necessidades declaradas ou implícitas”. Existem várias definições de qualidade, em
síntese todas se direcionam para a valorização do cliente, através da sua satisfação
com o produto ou serviço prestados pelas empresas, no entanto ao utilizar o que as
mesmas oferecem, os consumidores desejam que tanto os produtos quanto os
serviços, constituem todas as características desejáveis por eles.

Quando a qualidade passou a ter como característica principal a melhoria

continua dos processos da empresa e a finalidade de satisfazer não só o cliente, mas
todos que contribui para funcionamento de uma organização, surgiu um novo
conceito, a Qualidade Total. Para Kotler (2000, p. 78) “A Gestão da Qualidade Total
(TQM) é uma abordagem para a organização que busca a melhoria continua de
todos os seus processos, produtos e serviços”. Conquistar os clientes é superar as
suas expectativas, através de serviços e produtos de qualidade, além disso, o
contato com o consumidor, se inicia em suma, por um atendimento, seja por meio
das redes sócias, telefone ou pessoalmente, dessa forma, os gestores precisam
estar atentos, em oferecer uma recepção de qualidade desde o primeiro contato do
cliente com a empresa.

A prática intensiva de conceitos de qualidade total, nas atividades do dia-a-

dia, numa empresa, somara pontos em relação a produtividade, sobrevivência e
crescimento dos negócios. No entanto é fundamental que todos os participantes da

6
organização conheçam e se envolvam nessa prática, ou seja, preparar os
colaboradores da empresa para prestar um atendimento de qualidade e assim
encantar e satisfazer o consumidor é fundamental para não o perder para a
concorrência.

QUALIDADE DO ATENDIMENTO
Em um cenário em que, cada vez mais, as empresas disputam pela
preferência de um mesmo cliente, a qualidade do atendi mento é fundamental, ou
seja, buscar qualidade do atendimento é um diferencial que vai elevar a empresa ou
um determinado empreendimento ao sucesso. O excelente atendimento passa a ser
uma das principais forças para quem oferece serviço e produtos num mercado tão
disputado.

De acordo com Kother (2000, p. 56) as empresas estão enfrentando uma

concorrência jamais vista, ressalta que para as empresas retenham clientes e
superarem a concorrência, precisam realizar um melhor trabalho de atendimento e
satisfação das necessidades dos clientes. A principal função do atendente é
representar a organização junto aos clientes, fornecendo informações, esclarecendo
dúvidas, solucionando problemas enfim, dispensar um tratamento que gere
satisfação, segurança e tranquilidade ao cliente.

No entanto, é fundamental compreender que o atendimento prestado com

qualidade não se resume apenas ao tratamento ou cortesia, mais do que isso,
significa acrescentar benefícios a produtos e serviços, com o objetivo de superar as
expectativas do consumidor. Oferecer um atendimento de qualidade proporciona que
o cliente, além de voltar a sua empresa, a indique aos amigos, aumentando assim a
lista de clientes das empresas, porém, um atendimento de má qualidade pode
ocasionar propaganda negativa da organização e consequentemente perdas de
clientes.

CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional também é um dos fatores essenciais nas relações
entre os líderes e seus liderados que pode influenciar na qualidade do atendimento
ao cliente. Fidelis e Banov (2007, p. 27) define que:

Quando as pessoas percebem que o seu trabalho e reconhecido, tornam-

se mais produtivas e engajadas nos objetivos da empresa. O ambiente da
empresa deve prover condições para que esse reconhecimento seja

7
 entendido como uma necessidade organizacional, criando um clima
favorável para a formulação de estratégicas internas orientadas para o
cliente externo, fator crítico do sucesso numa época de grandes desafios
pela conquista do consumidor.

O relacionamento entre empresas e clientes externos passa a valer na

dinâmica de funcionamento interno das organizações, o que é considerado como
uma condição para o sucesso. A satisfação das expectativas das pessoas que
integram seus quadros, baseia-se no fato de que para atender bem um cliente, o
funcionário tem de poder e querer fazê-lo.

O clima organizacional, é um fator importante na motivação de pessoas,

fazendo com que as mesmas se sintam motivadas no cumprimento de suas
atividades, ou não, contudo, o administrador deverá utilizar de vários instrumentos
para criar um ambiente produtivo e harmonioso, dentre elas, está à ferramenta do
saber ouvir, identificar problemas que venham a interferir no andamento do cotidiano.

MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES

As organizações necessitam de colaboradores motivados, desenvolvedores
de suas tarefas e comprometidos com os objetivos da organização.

A motivação harmoniza os indivíduos para desenvolverem bem suas

atividades, em busca de resultados positivos para as empresas, porém, as
organizações precisam satisfazer as necessidades dos colaboradores, não somente
por meio de prêmios, mas, principalmente pelo reconhecimento profissional, visando
motivá-los para que executem com eficiência as atividades nas organizações. O
funcionário que não é reconhecido pelo seu desempenho na empresa, trabalha sem
ânimo, ou seja, motivar e elogiar são formas de deixar o funcionário satisfeito,
desenvolvendo um trabalho com mais qualidade. Os funcionários satisfeitos
trabalham melhor o que é refletido no atendimento ao cliente.

MELHORIAS QUE PODEM SER IMPLANTADAS NO ATENDIMENTO

O comportamento junto aos seus clientes, da qualidade do atendimento, é
uma das principais ações que o empreendedor dispõe para garantir a fidelização do
cliente, através do controle continuo dos contatos dos clientes.

Para Freemantle, (1994, p.120) “Sem alguma forma de controle, você não
conseguira saber como estar-se saindo no setor de atendimento ao cliente”. O cliente

8
espera que a empresa demonstre, respeito, agilidade e eficiência no atendimento e
mesmo que o cliente não adquira um determinado produto ou serviço. A empresa
deve considerar que a pesquisa ou troca de informação faz parte do processo de
atendimento.

Para a empresa alcançar a qualidade do atendimento, é necessário entre

outras coisas:

 Mostrar interesse em resolver os problemas do atendimento do cliente,

independentemente de qualquer coisa.

 Tratar os clientes como parceiros

 Usar pesquisas pós-venda para verificar possíveis falhas e acertos
decorrentes do atendimento.

 Adotar medidas ou investir em software que auxilie no momento da compra
ou prestação de serviço para que não ocorra demora no atendimento.

O atendimento é tão importante quanto o produto final, ou seja, uma boa
recepção, um ambiente agradável e receptivo, funcionários prestativos e atenciosos,
menos burocracias e processos mais rápidos e eficientes constituem, também, as
expetativas de qualquer cliente ao ser atendido.

TREINAMENTO PARA ATENDIMENTO AO CLIENTE

O treinamento é um processo que permite desenvolver as pessoas para, cada
vez mais, se aprimorar na área que atua, além de proporcionar capacitação
profissional e resultados positivos para as empresas. Neste contexto, o treinamento
na área de atendimento, desenvolve as melhores equipes, aumentando as
satisfações dos clientes. Fidelis e Banov (2007 apud CHIAVENATO, 2004, p. 346)
ressalta ainda que de acordo com Chiavenato a necessidade de treinamento pode
ser observada por meio de alguns indicadores. Esses indicadores podem ser entre
outros, queixas no atendimento ao cliente, devido o funcionário não saber como
atendê-lo.

9
CAPITULO 2.

COMO MELHORAR O ATENDIMENTO TELEFONICO

O telefone deve ser considerado como uma ferramenta de gestão. Trata-se do
principal elo de ligação entre a empresa e o exterior. Logo todos os cuidados
são poucos no que respeita ao controlo eficaz do atendimento telefónico. Eis
alguns conselhos práticos.

FONTE: material retirado do portal de cursos rápidos.

A primeira impressão que o cliente possui da empresa e, por vezes a mais

duradoura, está na forma como foi atendido da primeira vez. Seja qual for a política
ou método de atendimento adoptados, controle regularmente a qualidade do
atendimento telefónico na sua empresa. Para isso, poderá usar a técnica do
chamado «cliente mistério». Peça a alguém para ligar para vários departamentos da
sua empresa, usando uma lista padronizada de questões, e reveja periodicamente os
resultados. O mais certo é que detecte uma série de irregularidades que deverá
resolver urgentemente. Se necessário encare a possibilidade de fazer ações
específicas de formação não só dirigidas a quem tem como função principal o
atendimento telefónico, mas também aos restantes colaboradores da sua empresa.
Outra sugestão é a de certificar a sua empresa segundo as normas de qualidade nas
quais a questão do atendimento telefónico será certamente um dos aspectos
centrais. Por fim, se trabalha numa empresa de serviços cujo atendimento ao cliente
é um fator crítico de sucesso terá certamente de criar um departamento de callcenter
(ou subcontratar a uma empresa especialista) e investir na criação de bases de
dados relacionais. Quanto mais e melhor informação (histórica, atual e prospectiva)
possuir sobre um cliente maior a possibilidade de conquistá-lo e fidelizar.

Em suma, o atendimento telefónico deve transmitir uma imagem profissional,

de eficácia e capacidade de resposta aos pedidos dos seus interlocutores externos.
Devem existir regras e procedimentos básicos de atendimento testados

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regularmente. Eis alguns princípios básicos que deve levar em consideração ao
controlar a qualidade do atendimento telefónico.

ATENDIMENTO PERSONALIZADO.
Durante o período de expediente todas as chamadas do exterior devem ser
sempre centralizadas num departamento específico. A pessoa que atende deve
identificar-se corretamente (dizendo o seu nome e função), perguntar em que pode
ajudar o seu interlocutor e dar o seguimento mais rápido e eficaz possível ao pedido
do interlocutor.

ACOMPANHAMENTO DA CHAMADA.
Não basta transferir a chamada na esperança de que tenha sucesso. Até à
chamada ser atendida pelo destinatário final a responsabilidade pelo atendimento
continua a ser da pessoa que recebeu a chamada pela primeira vez. Ela deve
garantir ao interlocutor uma resposta efetiva e rápida ao seu pedido ou, em caso de
impossibilidade, justificar a respectiva razão. Por fim, deverá anotar o nome e o
telefone do interlocutor e assegurar que a mensagem foi transmitida ao destinatário
final. Só após essa fase poderá considerar a sua tarefa cumprida.

ERROS TÍPICOS NO ATENDIMENTO.

Quem atende ao telefone deve evitar alguns erros típicos na comunicação
verbal tais como: perguntar «quem fala» em vez de se identificar. Transferir de
imediato a chamada sem saber o nome do interlocutor ou o motivo da ligação.
Responder que «não sabe» onde está o destinatário ou dizer que «está ocupado»,
em vez de «a pessoa não está disponível, mas vou anotar o seu telefone e
mensagem e ligar-lhe-ei assim que possível». Outro erro típico é o de deixar o
interlocutor em linha, mesmo que na companhia de uma «melodia» que será sempre
insuportável ao fim do primeiro minuto. Nesses casos vá explicando ao cliente a
razão da espera e perguntando-lhe se não deseja que seja o destinatário a devolver-
lhe a chamada.

SUPORTES E AUXILIARES DE MEMÓRIA.

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 Listas de extensões telefónicas internas, devidamente organizadas por nomes
e funções, e blocos de notas padronizados para anotar mensagens, fazem milagres
pela sanidade mental das secretárias ou telefonistas. Em empresas mais sofisticadas
é suposto existir um software com uma base de dados especifica sobre cada cliente
que é automaticamente ativada quando a assistente atende a chamada. Nessa base
de dados é suposto a assistente, ou o destinatário final, anotar o resultado da
chamada: tipo de pedido, resposta concedida, tarefas a satisfazer, etc. Assim que
quer que atenda ao telefone (a não ser que tais informações sejam confidenciais)
saberá qual o histórico de relacionamento entre o interlocutor e a empresa.

NÚMEROS ESPECIAIS DE ATENDIMENTO.

Está na moda a criação de linhas diretas de atendimentos ou «linhas verdes»
(em regra, precedidos do prefixo 800) gratuitas para apoio a clientes. Sendo
obviamente uma excelente ideia e um óptimo argumento de fidelização de clientes
tais serviços implicam cautelas redobradas por parte da empresa. Em primeiro lugar
ao nível da quantidade e qualidade da rede de comunicações. Em segundo ao nível
da quantidade e qualidade das pessoas responsáveis pelo atendimento. Infelizmente
há casos em que esses novos intermediários são ainda mais difíceis de contatar do
que os responsáveis diretos pelo departamento.

ATENDIMENTO AUTOMÁTICO.

São úteis quer para chamadas fora do horário de expediente, quer para
comunicações diretas. A gravação de uma mensagem no destinatário pretendido
pode ser mais eficaz do que deixar recado a uma pessoa que, embora bem
intencionada, não domina o assunto. Não há nada pior do que ouvir, após uma longa
explicação, que «o melhor é falar amanhã com o meu colega, que tem os dados
todos». Para mais as mensagens automáticas podem ser consultadas à distância
pelo responsável. Evite, no entanto, generalizar a utilização do atendimento
automático durante horários de expediente. O principal inconveniente é o de servirem
de filtro a clientes indesejados. Logo deve sempre existir a alternativa de contato com
um operador.

LIDAR COM RECLAMAÇÕES.

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 Quem atende pela primeira vez o telefone de um cliente insatisfeito tem um
papel central. A sua tarefa principal é a de acalmar os ânimos do interlocutor e
assegurar que a sua reclamação será dirigida à pessoa certa e, sobretudo, de que
será devidamente atendida. Em caso de impossibilidade não ceda à tentação de se
alhear do problema. Quem atende ao telefone deve ouvir a reclamação atentamente
e zelar para que seja transmitida a quem a pode resolver. Em caso de duvida, deve
pedir educadamente ao cliente para apresentar as suas reclamações por escrito ou,
em alternativa, apontar os pontos principais e relê-los ao telefone.

10 PERGUNTAS-CHAVE PARA AVALIAR A QUALIDADE DO ATENDIMENTO.

1- O telefone toca mais de três vezes sem ser atendido?

2- Qual é o tempo de espera depois de estar em linha?

3- Foi informado dos progressos na localização da pessoa?

4- Deram-lhe a escolher se preferia aguardar ou deixar mensagem?

5- Qual o tempo decorrido até lhe voltarem a ligar?

6- Foi-lhe dada alguma justificação para o não atendimento da chamada pelo

destinatário?

7- Quantas vezes foi transferida a chamada?

8 – Qual foi a duração total da chamada?

9- Quantas vezes teve de ligar para ter a resposta desejada?

10 - Se voltou a ligar, a pessoa que o atendeu estava ao corrente da sua

situação e/ou pedido?

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CAPITULO 3.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DOS PROBLEMAS

ORGANIZACIONAIS A PARTIR DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.
FONTE: XII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de Novembro de 2005.

Adriana Aparecida Inglez Kingeski

(UFPR) adrianakingeski@ig.com.br

O diagnóstico organizacional permite uma visão global do estudo a ser iniciado.

Através dele é possível verificar a existência de problemas ou disfunções que estão
afetando os resultados da organização, bem como fornecer indicadores para ações
interventivas que colaborem com a supressão das queixas.

A integração entre pessoas e organizações é complexa de dinâmica. Sempre

existirão divergências, pois cada pessoa processa a realidade de acordo com seus
interesses. Assim sendo, fez-se necessário detectar os principais problemas que estão
causando descontentamento por parte dos colaboradores para que através desse
estudo encontrem-se as causas.

CONCEPÇÕES DE DIAGNÓSTICO

De acordo com Hesketh (1979), é necessário conhecer o esquema lógico no

qual o diagnóstico organizacional está inserido para compreender seu significado, pois
o diagnóstico consiste na primeira etapa do processo de consultoria e assistência
técnica que visa proporcionar à organização as condições necessárias para seu
desenvolvimento e aprimoramento de modo que o seu desempenho atinja níveis
satisfatórios de eficiência e eficácia. O diagnóstico organizacional tem como objetivo
representar o mais fielmente possível a situação real atual da organização e definir
outro quadro que represente os objetivos e metas que definem para onde a
organização quer ir ou aonde deseja chegar.

Conduzir um processo de diagnóstico segundo Silva (2000), não é meramente

seguir um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem
perguntas que estão sem respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles,

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reconhecê-los na própria atuação e chegar a uma conclusão e a um plano sobre como
colocá-los em prática.

A noção de ''diagnóstico'' já faz parte do vocabulário de muitas pessoas como

médicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em
organização. Os pesquisadores sociais segundo Thiollent (1997) usam também essa
palavra, quando se trata de pesquisa participante ou de pesquisa-ação em vários
contextos de intervenção (organização, educação, extensão rural). Nesse tipo de
pesquisa social, o uso da palavra diagnóstico chega a ser excessivo, pois tende a
substituir a própria noção de ''investigação'' e aplica-se indiscriminadamente aos
procedimentos de observação, de busca de solução ou de tomada de decisão.

Os métodos de diagnóstico são procedimentos práticos e adaptados às

condições específicas de uma atividade profissional. O diagnóstico baseia-se na
identificação de problemas a partir de ''sintomas'', todavia, nunca se chega a uma total
comprovação. Sempre permanece um aspecto de ''palpite'' que remete à intuição ou à
experiência própria do especialista.

Segundo Claro (2002), o diagnóstico visa levantar as necessidades (carências

em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de
pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção.
Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes
e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada,
visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de
melhoria.

De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980), afirma que o

diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito "faro", ou, mais academicamente,
grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa
que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas dentro da
organização, como também no seu ambiente, dentro de um quadro inteligível e
coerente, para que possa servir de base a uma futura ação a ser planejada. Qualquer
distorção perceptiva do diagnosticador comprometerá o diagnóstico e criará distorções
nocivas no futuro planejamento.

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ETAPAS DO DIAGNÓSTICO

Silva (2000) propõe cinco fases a serem utilizadas como referências para
conhecer o momento em que se está, podendo ser desmembradas em mais fases,
dependendo da organização e dos objetivos aos quais se propõe. A grande arte desse
processo, não é definir cada passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a
reconhecer as exigências de cada momento e atendê-las adequada e
conscientemente.

As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnóstico são: organização,

orientação, direcionamento, plano de ação e avaliação.

1. Organização: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro

o ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas e papéis definidos. Procura-se
criar condições para as pessoas participarem ativamente, não como simples
informantes. As principais atividades nesse momento são reuniões, em que
as pessoas podem compartilhar seus anseios, experiências anteriores e
decidir sobre o processo.
2. Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração ou
preparação, porque o foco é basicamente compartilhar informações, dados,
julgamentos, fatos, pareceres, ideias, sugestões e conhecimentos. Nessa
fase, são discutidos dinamicamente, passado, presente e futuro a partir dos
mais diferentes tipos de questionamentos:
 Como está a entidade hoje?
 O que acontece "lá fora"?
 O que não sabemos?
 Quais nossos pontos fortes/ fracos?
 O que podemos conseguir?
 Quais são as possibilidades?
 Onde podemos obter recursos?

Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza muito maior
sobre uma série de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo
da organização; tanto do passado como das visões de futuro que existem no momento.

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 As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo bastante
espaço para a criatividade e adaptação às diferentes condições em que a entidade
possa estar. Pode-se, por exemplo, realizar visitas a outras organizações; convidar
pessoas de fora para expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos, reportagens,
estudos de casos relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a história que
viveram ou especialistas de fora podem ser convidados a dar sua visão das tendências,
cenários e desafios do futuro.

A "chave" é fazer perguntas que levem ao levantamento de informações e à

aprendizagem. Ainda é importante examinar problemas e situações em detalhes, ouvir
as ideias e informações que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que
foi discutido e trazer experiências de fora.

3. Direcionamento: essa fase pode dar confiança às pessoas de que o caminho

escolhido é seguro e significativo. A equipe deve desenvolver um sentimento
interno de coerência, importância e identificação com as definições feitas.
Para consolidar o resultado dessa fase, é recomendável que as decisões
tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta.

4. Plano de ação: o plano de ação deve converter em ações e resultados o que

foi definido anteriormente. A elaboração de um bom plano de ação gera
compromisso nas pessoas. Cada uma deverá saber exatamente o que,
quando, como e com quem deverá fazer, além de estar ciente dos resultados
esperados. Nessa fase são feitos orçamentos e pode-se avaliar o grau de
realismo do plano.
5. Avaliação: a fase de avaliação pressupõe acompanhamento da
implementação do plano. Todo plano só se torna realmente bom quando
confrontado com a prática.
Sabe-se, que é preciso muita disciplina para não colocar as atividades do dia a
dia na frente da avaliação. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois
lentamente a cultura do planejamento na organização vai sendo destruída. Um plano
não avaliado ou mal avaliado provavelmente será ruim, não aplicável na prática e
esquecido ou desacreditado pelas pessoas.

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ESTRUTURA AMBIENTAL.

O ambiente é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos às

organizações e que inevitavelmente as influenciam, pois estão constantemente
interagindo com eles. Para executar um diagnóstico de forma eficiente, um
administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais estão
estruturados. Geralmente está dividido em três níveis distintos: o ambiente geral, o
ambiente operacional e o ambiente interno.

ASPECTOS HUMANOS DO DIAGNÓSTICO.

Relações humanas são as denominações dadas aos diversos tipos de relações

entre pessoas, entre estas e os grupos humanos sociais e ainda entre estes grupos e
quaisquer outros. Sempre que há contato humano e interação entre duas ou mais
pessoas há relações humanas.

As pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se,

afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Essas
reações, voluntárias ou involuntárias, constituem o processo de interação humana que
se manifestam nas pessoas sob a forma de pensamentos, ações e sentimentos.

Problemas nas relações de trabalho sempre existirão dentro das empresas. As

pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenças
individuais são, portanto, inevitáveis com suas consequentes influências nos
relacionamentos interpessoais.

As diferenças individuais surgem e precisam ser enfrentadas. Para Moscovici

(2001), as diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas boas ou más.
Algumas vezes, trazem benefícios ao grupo e ao indivíduo, outras vezes, traz
prejuízos, reduzindo-lhes a eficiência. Vistas por um prisma mais abrangente, as
diferenças individuais podem ser consideradas desejáveis e valiosas, pois propiciam
riqueza de possibilidades, de opções para melhores e piores maneiras de reagir a
qualquer situação ou problema.

De acordo com Bergamini (1980), em todo e qualquer tipo de diagnóstico

organizacional, principalmente na área de recursos humanos, é indispensável
considerar elementos que se constituem no objetivo, nas metas e mais globalmente no
estilo da organização. Os estilos das pessoas estão tão estreitamente em conexão com

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a determinação de metas e objetivos que não se pode conhecer um sem conhecer o
outro.

Chiavenato (1980) enfatiza a complexidade das organizações. Segundo ele as

organizações são sistemas extremamente complexos, compostas de atividades
humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos grupos,
intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo existe sob um padrão extremamente
complexo e multidimensional. Essa complexidade constitui a base de compreensão dos
fenômenos organizacionais, mas por outro lado, torna difícil a vida de um
administrador.

Ao analisar uma empresa é necessário ter um cuidado especial com o lado

humano. Segundo Clemente (1998), as empresas são organizações de pessoas e
estas apresentam características fundamentalmente diferentes em relação a quaisquer
outros recursos de que a empresa dispõe. A característica básica das pessoas em
relação aos demais recursos é a consciência de si mesmas, a individualidade, as
pessoas tem motivos próprios e são capazes de mudar a si mesmas e ao ambiente em
que vivem.

Já o diagnóstico desenvolvido nas organizações públicas difere em alguns

aspectos de outras empresas. O autor afirma que no setor público há maior falta de
profissionalização de seus gestores, que muitas vezes, ocupam esses postos
exclusivamente com base em critérios políticos, além das mudanças de prioridades, de
estilo e de métodos sejam mais frequentes do que no setor privado. Comunicação
emperrada, truncada e distorcida está entre os maiores males das organizações em
geral e, em particular, das organizações públicas. Para que o diagnóstico em empresas
públicas adquira racionalidade substantiva é necessário um ambiente participativo. É
preciso que o funcionário público se sinta um cidadão que presta serviços a outros
cidadãos.

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