Aula 02

Aula 02
Curso: Noções de Administração Geral e Pública p/ TRT-15 - Técnico Judiciário -

Administrativa
Professor: Carlos Xavier

Noções de Administração Geral e Pública para TJAA do
TRT15 (Campinas) – Teoria e Exercícios
Prof. Carlos Xavier – Aula 02
AULA 02: Gestão de pessoas: visão estratégica e

global. Cultura e Clima organizacionais. Análise e
descrição de cargos. Qualidade de vida no
trabalho.
SUMÁRIO PÁGINA
1. Palavras iniciais. 2
2. A gestão de pessoas nas organizações. 3
2.1. Os objetivos da gestão de pessoas. 7
2.2. A evolução da gestão de pessoas. 8
2.3. Equilíbrio organizacional. 14
3. Cultura organizacional. 19
3.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 31
4. Clima organizacional. 33
4.1. Análise e descrição de cargos. 39
5. Qualidade de vida no trabalho. 44
6. Questões comentadas. 47
7. Lista de questões. 87
8. Gabarito 109
9. Bibliografia principal. 110
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1. Palavras iniciais.
Oi!!!
Hoje vamos começar a estudar a gestão de pessoas nas

organizações, tendo uma visão geral sobre o assunto, estudando alguns
aspectos comportamentais (cultura e clima) e alguns aspectos práticos da
gestão de pessoas (análise e descrição de cargos, qualidade de vida no
trabalho).
Alguns desses assuntos são difíceis de encontrar em questões da

FCC, pois são mais cobrados como base em questões de outros tópicos. Ainda
assim, consegui localizar várias questões da banca, mas que estão
complementadas por questões de outras bancas com abordagens similares.
Um abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. A gestão de pessoas nas organizações.
A Gestão de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas

e por organizações. O seu foco é a atuação das pessoas nas organizações. Se,
por um lado, as pessoas dependem das organizações para atingir seus
objetivos pessoais, pois é nela que exercem suas profissões e de onde tiram o
seu sustento, as organizações dependem das pessoas, pois é o trabalho destas
que faz com que as organizações possam produzir bens e serviços, atender às
necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo.
Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos

interpessoais, a gestão de pessoas se mostra uma área muito sensível à
mentalidade vigente na organização. Nesse sentido, várias situações podem
influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima
organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organização, etc.
Chiavenato (2010) fez um levantamento de vários conceitos

diferentes de gestão de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a
existência de diferentes percepções a esse respeito. Segundo ele, diferentes
autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o

conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados
com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação do desempenho.
• ARH é a função administrativa devotada à aquisição,

treinamento, avaliação e remuneração dos
empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles estão

envolvidos em atividades como recrutamento,

entrevistas, seleção e treinamento.
• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as

relações de emprego que influenciam a eficácia dos
funcionários e das organizações.
• ARH é a função na organização que está relacionada

com a provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos empregados.
• Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades

de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas - no sentido de proporcionar competências e
competitividade à organização.
• Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por

meio de um conjunto integrado de processos e cuida
do capital humano das organizações, o elemento
fundamental do seu capital intelectual e a base do seu
sucesso.
Percebeu como existem varias definições diferentes para esta área da

organização? No fundo, elas são muito parecidas! Tente entender esses
conceitos, ao invés de decorá-los, pois isso pode ajudar muito na prova!
O que se observa, de forma geral, é que o foco central da gestão de

pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para que os objetivos
organizacionais e individuais sejam alcançados. Isso é possível a partir dos seis
processos típicos de gestão de pessoas, que são:

1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para incluir novas pessoas na empresa, que são o
recrutamento e a seleção.
2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os

processos referentes à determinação dos trabalhos que serão
desempenhados pelas pessoas na organização. Inclui processos
como o desenho de cargos, desenho organizacional, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas. São os processos que

servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado
na organização, incluindo salário e benefícios.
4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos são

utilizados pela organização para desenvolver as competências
das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho
para a organização. Incluem treinamento e desenvolvimento do
pessoal, gestão da aprendizagem e crescimento,
desenvolvimento de carreiras, etc.
5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as

organizações buscam assegurar que as pessoas que lá exercem
sua profissão tenham condições psicológicas e ambientais
satisfatórias para continuar trabalhando, evitando as saídas de
pessoas que representam ativos para a organização. Os
processos incluem a gestão da cultura e do clima
organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,
ergonomia, etc.

6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos
pelas pessoas na organização.
Para facilitar a memorização, perceba que “gestão de pessoas é um

DRAMMA”:
1. Desenvolvimento de pessoas;
2. Recompensar pessoas;
3. Agregação de novas pessoas;
4. Monitorar pessoas;
5. Manter pessoas;
6. Aplicação de pessoas ao trabalho.
Além de compreender seus processos típicos, temos que ter em

mente um princípio básico na gestão de pessoas contemporânea: o de que
gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Mas o
que isso quer dizer?
Isso significa que a responsabilidade pela gestão das pessoas é de

cada um dos gerentes da organização em relação aos funcionários diretamente
ligados a eles. São os gerentes de linha que devem comandar o seu pessoal.
Para isso, eles precisam de assessoria especializada em gestão de pessoas
dentro da organização, que os ajude no recrutamento e seleção, no
treinamento, na avaliação de desempenho, etc. Na verdade, o órgão de gestão

de pessoas propriamente dito deve ser uma função de assessoria a todos os

gestores da organização.
Vamos ter agora uma visão sobre quais os objetivos da gestão de

pessoas.
2.1. Os objetivos da gestão de pessoas.
No inicio do estudo da administração, as pessoas eram tidas como

apêndice da máquina, e o grande foco repousava sobre a eficiência da
produção. Naquela época, gerenciar as pessoas estava muito relacionado a
obter o máximo de eficiência produtiva.
Hoje em dia a gestão de pessoas vai muito além disso. Ela busca
maximizar o retorno que tanto a organização quanto suas pessoas recebem
uns dos outros. Mantido um bom grau de eficiência, o foco passa para a
eficácia e para os resultados.
A gestão de pessoas atua como meio para que a organização possa

ser eficaz. Neste sentido, ela busca:
1. Proporcionar maior competitividade à organização;
2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
3. Servir como base para que a organização possa atuar conforme

sua missão e realizar a sua visão de futuro;
4. Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento

organizacional adequado;
5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;
6. Possibilitar a auto-atualização dos funcionários;

7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
8. Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais;
9. Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambiental;
10. Construir equipes e organizações de excelência.
E quais os desafios da gestão de pessoas? Você entenderá ao

perceber que ela tem que lidar com a evolução do ambiente. Isto será
abordado no próximo tópico.
2.2. A evolução da gestão de pessoas.
Para que se possam entender os desafios vividos pela área de gestão

de pessoas hoje em dia e os vários papéis que podem ser desempenhados por
uma área de “pessoas” nas organizações, é fundamental que se entenda
também a evolução da função de recursos humanos/gestão de pessoas.
A administração surge enquanto ciência no início do Século XX. Desde

então, o ambiente tem se mostrado em constante evolução e as mudanças
têm se tornado cada vez mais comuns. São mudanças tecnológicas, mudanças
de paradigmas, mudanças sociopolíticas, entre outras, que geram mudanças
na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as
organizações passaram por três grandes eras:
• A era da Industrialização Clássica: trata-se do período

compreendido entre a Revolução Industrial, no início do Século
XX, e meados do da década de 1950. Durante este período a
industrialização foi intensificada, o que gerou o surgimento e a
consolidação da administração enquanto ciência. A estrutura

organizacional era composta por muitos níveis hierárquicos e ela

era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista
era o típico para esta época. É uma época marcada pela
estabilidade do ambiente.
• A era da industrialização neoclássica: nesse período, o

mundo começou a mudar e houve um forte desenvolvimento
industrial. Os negócios tomaram amplitude cada vez maior,
chegando ao nível de atuação mundial, típico do fenômeno da
globalização. Com isso, as organizações buscaram novos
modelos estruturais para fazer face ao aumento da
complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a típica
estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias
administrativas são questionadas e novas teorias tomam o seu
lugar, dando prioridade ao enfoque sistêmico e à relativização
das coisas na organização.
• A era da Informação: trata-se de uma época que começou na

década de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia
da informação e comunicação evoluiu rapidamente e trouxe
diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As
mudanças se tornaram ainda mais rápidas, imprevistas,
turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou
muito maior, demandando maior agilidade da organização na
resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgânico da
estrutura é tido como símbolo dessa era, pois este possibilita
maior flexibilidade estrutural, melhores comunicação e interação
interna e externa, e maior capacidade de adaptação, entre
outros.
Como consequência das mudanças vividas em cada uma dessas eras,

a função de recursos humanos também sofreu grandes modificações. Na

verdade, quando surgiu, nem se chamava “recursos humanos”. Vamos ver

como essa função evoluiu ao longo do tempo e quais as características dos
modelos típicos de cada era:
• Perspectiva de Pessoal/Relações Industriais. O

Departamento de Pessoal é um dos órgãos típicos da
organização da era industrial clássica. É nessa época que eles
surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis
e regras relativas ao empregado, desde a sua admissão,
passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle
das horas trabalhadas, até o processo de aposentadoria ou
demissão. Em um segundo momento, surge o “Departamento
de Relações Industriais”, com o objetivo de integrar as funções
do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o
relacionamento da organização e dos departamentos com os
sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicações dos
funcionários. Esses departamentos são meros executores de
rotinas administrativas relativas ao pessoal, não possuindo
verdadeiro poder de decisão, que ficava centralizado na cúpula
da organização. Nesse contexto, o ser humano era visto como
“mão de obra”, ou seja, fornecedor de força de trabalho que
servia como apêndice da máquina.
• Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclássica da

administração, com a complexidade crescente dos negócios, a
organização despertou para o fato de que as pessoas não eram
meras fornecedoras de mão de obra. Muitas delas
desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade,
que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negócio
da organização. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto
como um recurso a ser utilizado pela organização (como os
materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim,

passando a serem compreendidos como “recursos humanos”.

O Departamento de Recursos Humanos, que surge como
decorrência dessa visão, passa a administrar não só as
atividades rotineiras da organização como também funções
táticas na organização, prestando serviços especializados de
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho,
definição de cargos e salários, trabalhos de higiene e segurança
do trabalho e relações trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro
da própria organização. As atividades desempenhadas já
possuíam mais autonomia em casos específicos.
• Perspectiva de Gestão de Pessoas: chegada a era da

informação, quando a única constante é a mudança, as pessoas
passam a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da
organização. Elas são a solução que permite uma maior
flexibilidade organizacional e que diferenciam a organização no
mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da
organização para representar a contribuição humana para a
organização. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser
responsáveis por gerir estrategicamente o seu capital humano,
buscando alinhar a gestão do dia-a-dia aos objetivos
organizacionais que devem ser alcançados por meio da
colaboração entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de
Recursos Humanos são substituídos por equipes de gestão
com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de
assessoria especializada em toda a organização, ajudando os
gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As
funções burocráticas típicas do Departamento de
Pessoal/Departamento de Relações Industriais são transferidas
para empresas terceirizadas através de um processo de
outsourcing.

Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das visões de

recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro
que resume muito bem as mudanças e transformações ocorridas na área de
RH. Reproduzo o quadro a seguir:
Fonte: Chiavenato (2010)
A visão de gestão de pessoas - condizente com a era da informação -

traz dentro de si a necessidade da organização lidar cada vez mais com
mudanças rápidas e intensas em diversas questões como a globalização, a
tecnologia, o conhecimento, a competitividade, etc.

Essas mudanças geram desafios que impõem novos papéis para a

função de gestão de pessoas nas organizações. Segundo Chiavenato (2010),
os quatro principais são:
1. Administração de estratégias de recursos humanos.

Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia
organizacional.
2. Administração da infraestrutura da empresa. Como RH

pode oferecer uma base de serviços à organização para
ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como

RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento
dos funcionários, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a
organização.
4. Administração da transformação e da mudança. Como

RH pode ajudar na criação de uma organização
criativa, renovadora e inovadora.
Neste sentido, fica claro que a função de recursos humanos tem que
assumir, cada vez mais, um caráter estratégico na organização - com foco no
negócio e no longo prazo-, ao contrário da antiga visão burocrática ligada ao
departamento de pessoal. Para isso, devem ser incentivadas as práticas de
parceria e compromisso entre o funcionário e a organização, que passam a
interagir em busca de uma satisfação mútua.
A função de gestão de pessoas assume o desafio de melhorar a

organização - com foco no cliente-, agindo como uma consultoria interna, de
forma proativa e preventiva nas práticas relacionadas às pessoas. O foco de

sua atividade deve estar nos resultados organizacionais buscados e nos fins a
serem atingidos, não nos meios a serem utilizados.
O desafio da gestão de pessoas está em equacionar todas essas novas

demandas que repousam sobre si e realizar seu trabalho com eficácia, para
que a organização atinja níveis elevados de sucesso no mercado onde atua.
Para termos uma visão geral de como a gestão de pessoas

opera nas organizações, é fundamental também que conheçamos a
teoria do equilíbrio organizacional, que deve ser buscado para a
manutenção da organização.
Vamos estudar isto no próximo tópico!!
2.3. Equilíbrio organizacional.
A visão que se tem na teoria do equilíbrio organizacional é que a

organização é um sistema no qual os participantes dão trabalho e dedicação
em troca de incentivos. A ideia é que as organizações fazem investimentos nos
participantes (através de incentivos/alicientes) enquanto esperam retorno
(contribuições). Os participantes, por sua vez, também fazem investimentos na
organização (contribuições), buscando retorno de suas contribuições
(incentivos/alicientes). Essa relação de troca é que gera a reciprocidade.
Neste sentido, o equilíbrio organizacional diz que os participantes da

organização manterão sua participação à medida que percebam que essa
participação vale a pena para eles, pois eles devem receber recompensas que
estejam de acordo com o esforço empreendido em prol da organização.

Recomendo que você memorize para o seu concurso os conceitos

utilizados na teoria e a essência da mesma. Os conceitos básicos utilizados
nessa teoria são:
1. Incentivos ou alicientes. São as recompensas

(“pagamentos”) oferecidas pela organização aos seus
participantes, como salários, prêmios de produção, elogios,
reconhecimento, status, possibilidade de crescimento, etc.;
2. Utilidade dos incentivos. Os incentivos oferecidos para a

organização possuem maior ou menor utilidade para diferentes
indivíduos. Trata-se da função utilidade de cada incentivo para
cada indivíduo. Isto quer dizer que algumas pessoas valorizam
muito o reconhecimento, enquanto outras dão pouco valor ao
mesmo incentivo.
3. Contribuições. São os “pagamentos” realizados pelos

participantes à organização em troca dos incentivos. Incluem-se
aqui o trabalho, dedicação, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.
4. Utilidade das contribuições. Trata-se da utilidade do esforço

do indivíduo para com a organização. É o quanto este esforço
contribui para que a organização consiga alcançar seus
objetivos.
Segundo levantado por Chiavenato (2011), os postulados básicos da

teoria do equilíbrio organizacional são:
a. A organização é um sistema de comportamentos

sociais inter-relacionados de várias pessoas, que são os
participantes da organização.

b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe

incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuições à organização.
c. O participante somente manterá sua participação na

organização enquanto os incentivos (recompensas) que
lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos
dos valores que representam para o participante) do
que as contribuições que lhe são exigidas.
d. As contribuições trazidas pelos vários participantes

constituem a fonte na qual a organização se alimenta
dos incentivos que oferece aos participantes.
e. Donde: a organização será solvente - e continuará

existindo somente enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade
suficiente para induzir os participantes à prestação de
suas contribuições.
Perceba que, o que é dito no item E é que haverá equilíbrio quando as

contribuições dadas pelos participantes forem suficientes para que a
organização ofereça os incentivos adequados aos próprios participantes!
Imagine na situação de uma empresa em que o participante e sua

relação com o funcionário (participante): o funcionário deve trabalhar para que
a empresa tenha lucros. Esse lucro deverá ser suficiente para pagar os
incentivos que os funcionários precisam para que possam gerar esses lucros!
Só nessa condição a empresa será solvente!

- Carlos... e existem outros tipos de participantes além dos

funcionários?!
- R.: SIM! Os participantes, internos e externos, são: empregados,

investidores, fornecedores, clientes. Eles atuam no sistema social da
organização em busca de reciprocidade: eles proporcionam contribuições em
troca de incentivos que lhes sejam úteis, enquanto a organização proporciona
incentivos em troca de contribuições que lhe sejam úteis.
As principais contribuições e incentivos dos diferentes participantes

são (Chiavenato, 2011):
Participantes Contribuições Incentivos (retorno

(parceiros) (investimentos pessoais) esperado)
Empregados Trabalho, dedicação, esforço Salário, benefícios, prêmios,

pessoal, desempenho, elogios, oportunidades,
lealdade, assiduidade. reconhecimento, segurança
no trabalho.
Investidores Dinheiro, na forma de ações, Rentabilidade, lucratividade,

empréstimos, liquidez, dividendos, retorno
financiamentos. do investimento.
Fornecedores Materiais, matérias-primas, Preço, condições de

tecnologia, serviços pagamento, faturamento,
especializados. garantia de novos negócios.

Clientes Dinheiro, por meio da compra Preço, qualidade, condições

de produtos/serviços, seu de pagamento e satisfação de
consumo ou utilização. necessidades.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).
Com tudo isto em mente, você já consegue ter uma visão geral
sobre a área de RH/Gestão de pessoas nas organizações. Está na hora
de começarmos a estudar assuntos mais específicos...
Vamos para o próximo assunto da aula!

3. Cultura organizacional.
As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou

individualistas. Este aspecto da cultura também se reflete sobre as
organizações, que podem ser mais voltadas para o indivíduo ou para as
equipes (como veremos mais à diante).
Neste sentido, culturas coletivistas são aquelas na qual o grupo é

mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura japonesa. No outro lado
do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que estão mais
centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da cultura norte-
americana.
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela

exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos. Nas
culturas individualistas, o próprio indivíduo realiza o seu controle, que é
exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel
primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivíduos sentem.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado às organizações: aquelas que

possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) têm cultura cujo controle
é predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto
as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivíduos) têm culturas
cujo controle é predominantemente interno ao indivíduo.
Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua

interface com as organizações, vamos ao que mais interessa: a cultura
organizacional!

- Então, o que é cultura organizacional?
-Resposta: Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos

por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organização.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado

de pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus
funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos
funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padrões culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete características

essenciais que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização.
Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as
organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo inúmeros pontos
intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão
dispostas a seguir:
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovação;
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionários;
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos
e técnicas utilizados para alcançá-los;

4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da

organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decisões;
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os
indivíduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organização, em oposição à
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a

organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e
subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da
organização.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte é aquela que é

compartilhada por todos os membros da organização, havendo pouca
divergência de opiniões sobre seus pontos principais e alto impacto sobre o
comportamento dos funcionários. A cultura fraca é aquela que não está
amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem várias

divergências sobre suas questões culturais centrais, gerando baixo impacto no

comportamento dos funcionários.
A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou

conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com
que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o
contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as
ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente

perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.
O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações

podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas,
partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão
organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios
estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é
competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial,
que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes
aspectos em sua cultura organizacional.
Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui

diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de três dimensões:
• Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da

organização.

• Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e

à forma de interação dos membros da organização.
• Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da
organização.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,
os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos
estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é apresentado na figura a
seguir:
Aspectos formais e visíveis
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas da organização
• Políticas e diretrizes explicitas da empresa
• Métodos e procedimentos utilizados
• Outras questões visíveis
Aspectos informais e invisíveis
• Valores
• Expectativas
• Padrões de influência e poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Interações informais típicas
• Normas de como agir em grupo
• Afetividade
• Etc.

Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional,
que são 3:
1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.

Quando eu penso em “artefatos” penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais são do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim é
certeza de acertar na prova: eles são visíveis!
Representam o primeiro nível da cultura
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos
da organização são exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionário para vender cada vez mais e
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para
funcionários de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nível da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como já vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados é dominante
na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados
na estratégia empresarial, representando aquilo
que é importante para nortear a organização no
caminho para o sucesso. Não custa nada dizer:
NÃO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem é
só para ajudar a memorizar!
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,

profundo e oculto da cultura. É aqui que se

encontram as crenças inconcientes, percepções,
tabus, sentimentos e pressuposições básicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
maneira de se fazer as coisas na organização é
regida pelas pressuposições básicas
É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico

cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de
documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e
qualitativas.
Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,

ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
• Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias

sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organização no passado
são a base para a legitimação das práticas atuais.
• Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se
que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente
produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud
Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais

importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são

dispensáveis (Robbins, 2010).
• Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicação não verbal da organização.
• Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivíduos devem estar adequados também à linguagem
adotada.
• Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas
que consolodam várias formas de expressão cultural em um
evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos
podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no
quadro:
Manifestação,
Tipos de consequências Exemplos de possíveis
Exemplos
ritos sociais consequências expressivas
expressivas
Iniciação e Facilidade de - Minimizar mudanças nas
treinamento transição de formas como as pessoas
básico no pessoas dentro cumprem seus papéis sociais
Ritos de Exército dos EUA dos papéis - Restabelecer o equilíbrio nas
passagem sociais e relações sociais em andamento
estatutos que
são novos para
estas
Substituição de Dissolução das - Acusar publicamente a
Ritos de
altos executivos identidades presença de um problema
degradação
sociais e do seu existente e os seus detalhes

poder - Defender as fronteiras do grupo

através da redefinição de quem
permanece e de quem não
pertence mais ao mesmo
- Reafirma a importância social e
o valor dos papeis envolvidos
Seminários da Reforço das - Divulgar as boas notícias sobre
Mary Kay estruturas a organização
Cosmetics sociais e do seu - Proporcionar o reconhecimento
poder público das pessoas para as suas
realizações e motivas outros
Ritos de
esforços semelhantes
reforço ou
- Habilitar a organização para
confirmação
levar algum crédito por
realizações individuais
- Enfatizar os valores sociais
relacionados à performance dos
papéis sociais
Atividades de Remodelagem - Tranquilizar os membros de
desenvolvimento das estruturas que alguma coisa está sendo
organizacional sociais e feita no que diz respeito à
melhoria nas solução dos problemas
suas formas de - Disfarçar a natureza dos
Ritos de
funcionamento problemas
renovação
- Adiar o reconhecimento do
ou
problema
reprodução
- Focar a atenção em alguns
problemas em função de outros
- Legitimar e reforçar os
sistemas existentes de poder e
autoridade
Negociação Redução dos - Desviar a atenção para a
coletiva conflitos e da solução de problemas
Ritos de
agressividade - Compartilhamento dos conflitos
redução de
e dos seus efeitos perturbadores
conflitos
- Restabelecimento do equilíbrio
em relações sociais perturbadas
Festa de Natal Encoraja e - Permite a manifestação de
do escritório revive emoções e do afrouxamento
Ritos de sentimentos temporário de várias normas
integração - Reafirmar e reiterar, através do
contraste, a correção moral das
normas habituais.
Fonte: adaptado de Huppes (2008)

Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos
tipos existentes:
Os ritos de passagem são utilizados,

principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio
organizacional, quando esse passa pela fase primária de
socialização. Também são adequadamente empregados na
mudança de papéis e status profissional, facilitando a
transição dos indivíduos.
Os ritos de degradação estão associados à

dissolução de identidades sociais e perda de poder de um
indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem
denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo
ou status que ocupa.
Já os ritos de reforço ou confirmação, ao

contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,
estes ritos estimulam a motivação dos membros da
organização.
Os ritos de renovação ou reprodução são os

que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.
Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.
Os ritos de redução de conflitos são vistos

como uma forma de criar meios para a convergência de

opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de

reduzir os conflitos e agressões.
Os ritos de integração encorajam, revivem e

enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço
para uma integração de diversas correntes distintas, em
torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e
expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e
mantém os indivíduos em um sistema social.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da
estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível
com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a
organização a um desempenho ruim.
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudança difícil e demorada.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de

que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e

valores mais profundos.
Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura
organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode
constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente
em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas).
- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial?
- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como

sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais
específico.
Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura
está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.
Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos

culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,
ela possui tanto aspectos internos quanto externos.
Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos

culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a
interação com os clientes, por exemplo.
Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura

organizacional única, com suas próprias características, representadas na
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.

Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais

vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
3.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.
Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e

desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra
forma na parte anterior da aula.
O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já

que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:
VANTAGENS:
• Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas

internos, reduzindo o nível de conflitos;
• Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a
organização;
• Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos
membros de uma organização.
• A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes
organizações.
• Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;
• Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da
organização ao meio;
• Uma cultura forte favorece o comprometimento dos
colaboradores com a organização.

DESVANTAGENS:
• Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e

adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não
aceitem bem os processos de mudança;
• Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na
organização.
Agora que você já está craque em cultura organizacional,

vamos estudar o clima organizacional.

4. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação

dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é

relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais
difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e
manejável pela organização do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento”.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito

relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.

Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior
comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável
pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações
igualmente válidas!
É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura

como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficácia.
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional
são:
1. Questionários periódicos;
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do

funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o

funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em
conta diversas dimensões do clima.
A realização de pesquisas de clima é importante para que essas

dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:
• Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as

práticas de comunicação na organização.
• Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos
sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente
de trabalho.
• Integração e interação: trata-se da verificação de quão
integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da
organização, e como se dão suas interações
• Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.
• Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização
como éticas?
• Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada
para manter um bom clima organizacional?
• Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina
rígida e que influencie o clima.
• O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou
desestimulantes.
• O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionários perante o trabalho.

• Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se

sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da
organização em que trabalham.
• Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfações?
• Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu
trabalho bem realizado.
• Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os
funcionários acham o trabalho motivante.
• Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se
os membros da organização sentem que têm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organização ou de receber
treinamentos para tal.
• Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando
consequências positivas/negativas para o clima organizacional.
• Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?
• Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação
de seus clientes?
• Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm
relacionamentos saudáveis na organização?
• Processo decisório. A organização possui um processo
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?
• Identificação com a organização. Os colaboradores se
identificam com os valores, missão, visão e estrutura
organizacionais postos em prática?

• Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar

compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão
dos colaboradores, influenciando o clima.
• Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do
trabalho.
• Estágio de vida da organização. A organização está num
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de
declínio onde as pessoas temem por seus empregos?
• Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?
• Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou
algo ruim.
• Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organização está comprometida com os
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a
organização.
• Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria
organização?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.

De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima

organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da
organização, assim como as necessidades da própria organização:
• As necessidades da organização devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
• A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na
organização.
O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional

seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais
produtivo para a organização.
Vamos agora entender o assunto de descrição e análise de

cargos.

4.1. Análise e descrição de cargos.
A análise e descrição de cargos são processos de aplicação de

pessoas na organização. Muitas vezes ele são tratadas como uma só coisa,
mas representam dois conceitos distintos. Enquanto a descrição do cargo está
ligada aos aspectos intrínsecos ao cargo, a análise está ligada aos aspectos
extrínsecos ao cargo.
Os aspectos intrínsecos tratados pela descrição de cargos são os

métodos de trabalho adotados. Os aspectos extrínsecos, típicos da análise de
cargos, dizem respeito às características pessoais que os ocupantes dos cargos
devem possuir para poder exercê-lo.
Neste sentido, Boas e Andrade (2009) apontam como elementos que

compõem a descrição e fatores que estão incluídos na análise dos cargos os
seguintes:
Elementos da Descrição de Cargos:
• O que faz? Tarefas e atividades a executar.

• Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual
ou esporádica.
• Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos,
materiais, dados e informação.
• Quem faz? Local e ambiente de trabalho.
• Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir.
Fatores de Especificação na Análise de Cargos:
• Requisitos mentais: instrução necessária; experiência

anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades.

• Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e

mental; destrezas ou habilidades, etc.
• Responsabilidade por: supervisão de pessoas; material,
equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos;
contratos internos e externos.
• Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de
acidentes.
Percebe-se que, em outras palavras, a descrição do cargo é

responsável por entender mais sobre o cargo em si, descrevendo-o e
respondendo às perguntas: o quê? Quando? Como? Quem? e Por quê?.
Recomendo que você memorize isso!
A descrição do cargo apresenta o título do cargo, as atividades a

serem desempenhadas, suas principais responsabilidades, etc. Chiavenato
(2010) afirma que ela “relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as
responsabilidades do cargo”.
Memorize isso:
A análise do cargo, por sua vez, busca analisar o cargo em

relação à pessoa que deverá ocupá-lo. Isso inclui os requisitos para
ocupá-lo (mentais e físicos), as responsabilidades que o cargo impõe
ao ocupante e as condições de trabalho às quais que o ocupante
deverá se adequar.
Chiavenato (2010) apresenta um modelo adaptado de Ivancevich

(1995), que afirma que são seis as etapas para a análise dos cargos:
1. Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo.

2. Definição de quais as informações requeridas para análise dos

cargos.
3. Seleção dos cargos a serem analisados.
4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos;
5. Preparar as descrições de cargos;
6. Preparar as especificações dos cargos.
Para que se possa executar a análise e descrição dos cargos, é

necessário que a pessoa responsável realize um levantamento de dados. Estes
dados podem ser levantados basicamente por três meios:
• Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionários,

grupos de funcionários ou supervisores sobre os diversos
aspectos relacionados ao cargo.
• Questionários: são aplicados ao ocupante do cargo ou ao
supervisor de quem o ocupa de modo a obter informações
escritas. A vantagem principal sobre a entrevista é a rapidez e
eficiência. A principal desvantagem é que não é tão fácil quanto
parece elaborar um questionário bem estruturado.
• Observação: trata-se de uma terceira opção, na qual uma
pessoa observa o trabalho do ocupante de um cargo para que
possa entender este último. É mais aplicável a cargos simples e
cujas tarefas são repetitivas.
É possível ainda que a organização opte por utilizar qualquer

combinação metodológica possível entre os três métodos apresentados acima,
o fundamental é que ela esteja buscando utilizar a metodologia que melhor se
ajuste às suas necessidades em cada caso!
Entendendo tudo isso, você precisa saber ainda que juntas, a

descrição e análise do cargo formam a estruturação dos cargos na

organização: uma tarefa contínua de definir e redefinir os cargos para que eles
estejam sempre adequados às necessidades organizacionais.
Para Boas e Andrade (2009), esta estruturação funciona seguindo as

seguintes etapas:
1. Exame detalhado da estrutura organizacional, inclusive missão,

visão, valores, objetivos e estratégia.
2. Definição das informações requeridas para proceder à análise e
descrição dos cargos.
3. Seleção dos cargos que serão descritos e analisados. Se forem
poucos, é recomendável que este processo seja aplicado à
todos.
4. Confronto dos dados para elaborar a descrição e análise dos
dados, evitando assim a sobreposição de tarefas.
5. Elaboração da descrição dos cargos.
6. Elaboração da análise dos cargos.
7. Montagem de um manual de cargos que contenha as fichas de
descrição e análise de todos os cargos e disponibilização para
que todos possam consultar sobre a estrutura de cargos da
organização.
- Carlos, já falamos de análise e descrição de cargos, o que

são e como elas servem para a estruturação dos cargos da
organização. Agora você poderia explicar para que fazer tudo isso?
Para que serve a descrição e análise de cargos?
- R: Claro! A análise e descrição de cargos servem de subsídio para

diferentes atividades de recursos humanos dentro da organização. Elas
orientam o trabalho do dia-a-dia, servem de base para resolução de conflitos
interfuncionais, servem de base para o recrutamento e seleção de pessoal, etc.

De uma forma mais estruturada, permito que Chiavenato (1996,

apud Chiavenato, 2010) responda, já que a Banca poderá cobrar exatamente o
que ele disse!!!!!:
Os principais objetivos da análise e descrição de cargos são os

seguintes:
1. Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde

se deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou
técnicas de recrutamento.
2. Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de
provas e testes de seleção etc.
3. Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante
e atitudes perante o cliente.
4. Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de
especificações para serem utilizados como fatores de avaliação
de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de
salários etc.
5. Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de
desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a
serem alcançados etc.
6. Base para programas de higiene e segurança. Informações
sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a
determinados cargos.
7. Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos
e desempenho dos ocupantes.
Por fim, para terminar a aula, vamos estudar a qualidade de

vida no trabalho!

5. Qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito bastante amplo,

que se refere aos diversos aspectos da experiência que as pessoas têm no seu
trabalho, buscando equilibrar dois pontos potencialmente antagônicos: o bem
estar do funcionário e sua produtividade.
De forma geral, busca-se principalmente tornar os cargos mais

satisfatórios para os funcionários, de modo que eles se identifiquem com o
conteúdo do cargo e possam, desta forma, atuarem de forma mais produtiva,
aumentando a eficiência do seu trabalho e contribuindo para a obtenção de
resultados positivos para a organização.
Ter uma boa QVT é importante para que a organização possa manter
os seus funcionários, evitando que eles solicitem desligamento por conta de
descontentamentos com o trabalho atual. A QVT inclui fatores como a
liberdade de atuação, desenvolvimento da capacidade humana, clima
organizacional, remuneração justa, ambiente seguro e saudável, a segurança
no emprego, etc.
O estudo da QVT reflete uma crescente preocupação com o bem estar

geral dos colaboradores na organização, envolvendo tanto os aspectos mais
tangíveis do ambiente físico de trabalho (iluminação, ergonomia, layout, etc.)
quanto os aspectos psicológicos sentidos pelo colaborador no local do trabalho
(clima favorável, sentimentos de realização, etc.).
Além disso, a qualidade de vida no trabalho engloba tanto a

importância que os funcionários dão ao seu bem estar, quanto os impactos que
este bem estar gera sobre os resultados organizacionais - que é o foco da
organização.
Chiavenato (2010) afirma que a qualidade de vida no trabalho possui

significado complexo e diferentes modelos, mas elenca alguns fatores

específicos que compõem a QVT. Vejamos a relação de elementos

apresentados pelo referido autor:
1. A satisfação com o trabalho executado.

2. As possibilidades de futuro na organização.
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro da equipe e da
organização.
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.
8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar
decisões.
9. As possibilidades de estar engajado e de participar
ativamente.
Com base nestes e em outros aspectos, podem ser instituídos

programas de QVT nas organizações, com o objetivo de melhorar a experiência
dos funcionários no trabalho e, com isso, incrementar sua produtividade e
buscar fazer com que os bons funcionários possam ser retidos pela
organização!
Como pode-se ver, há vários fatores que podem influenciar a

qualidade de vida no trabalho, mas em geral eles estão relacionados com uma
estruturação adequada do cargo, para que o funcionário possa trabalhar em
condições ambientais adequadas e, principalmente, para que encontre a
necessária identificação com o seu conteúdo, podendo atuar com maior
motivação e produtividade.

Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões

comentadas!
Um forte abraço!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier

6. Questões Comentadas.
Questões sobre gestão de pessoas - visão geral.
1. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A
importância da gestão de pessoas como uma função
organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliação das expectativas entre a organização e as
pessoas e, posteriormente, a concretização dessas
expectativas.
Comentário:
No contexto atual, de mudanças mais rápidas e intensas no ambiente

organizacional, a função de gestão de pessoas deve buscar relacionar as
expectativas de seus funcionários com as da organização, para que ambos
fiquem satisfeitos com o relacionamento entre as partes. Por um lado, a
organização proporciona benefícios materiais e não materiais para satisfazer os
seus funcionários. Por outro, os funcionários se esforçam para que seu
trabalho possa produzir os resultados organizacionais desejados.
É o que está dito na questão, só que com outras palavras!
GABARITO: CERTO.
2. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A gestão de
pessoas deve ser adotada como modelo de gestão

organizacional, uma vez que as pessoas são o principal

ativo das organizações.
Comentário:
Questão interessante. De fato, é possível dizer que as pessoas são o

principal ativo das organizações. Isso justifica a utilização da gestão de
pessoas de uma forma mais moderna, com foco geral e estratégico, sendo
responsabilidade de linha e função de staff. Apesar disso, a gestão de pessoas
não é, por si só, um modelo de gestão organizacional, o que torna este item
errado.
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Um dos
princípios universais da gestão de pessoas ampara-se no
caráter contingencial da administração de pessoal.
Comentário:
“Princípios universais” são princípios universalmente aceitos como

corretos pelos estudiosos. Na área da gestão de pessoas, que envolve as
pessoas, a organização e seus ambientes, não há princípios universais
aplicáveis em todos os casos. Em geral, a realidade é contingencial, ou seja,
depende dos vários fatores no caso concreto.
Mesmo que algum autor fale (erroneamente) em “princípios

universais”, eles não poderiam estar baseados em um caráter contingencial,
pois este último tem a ver com o fato de que tudo depende da situação
apresentada – o contrário de princípios universais!

GABARITO: Errado.
pessoas compreende aspectos internos e externos das
organizações.
Comentário:
A gestão de pessoas envolve as pessoas dentro da organização. Ela

possui um caráter de ação voltado para dentro da organização.
Além disto, a gestão de pessoas tem sido cada vez mais influenciada
por aspectos externos que geram rápidas e intensas mudanças nas
organizações. Auxiliar a organização a enfrentar os fatores do contexto e a
obter os resultados desejados é um dos grandes desafios da gestão de
pessoas. Assim, fatores externos, como a globalização, as mudanças
tecnológicas, etc., também são relevantes no estudo da gestão de pessoas.
GABARITO: Certo.
5. (CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos

humanos é uma atividade de linha e uma função de
estafe.
Comentário:
É exatamente isso. Em um contexto contemporâneo, a área de

gestão de pessoas/RH deve ser uma responsabilidade (atividade) de linha –

sendo executada diretamente pelos gerentes de linha –, e uma função de staff

– sendo responsabilidade funcional de uma área especializada que presta
assessoria de recursos humanos por toda a organização.
GABARITO: Certo.
6. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O equilíbrio
organizacional pode ser alcançado mediante a troca de
contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e
as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os
incentivos que proporcionam a realização de seus
objetivos pessoais.
Comentário:
É exatamente disso que trata o equilíbrio organizacional! Está

certíssima!
GABARITO: Certo.
7. (CESPE/AGU/Administrador/2010) O gerente consegue o

equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de
pessoas, quando existe proporcionalidade entre os
benefícios ofertados pela organização e os custos
pessoais desembolsados.
Comentário:

Mais uma questão certa pessoal! A banca buscou confundir falando

em proporcionalidade entre benefícios e custos, mas note que os benefícios
são os “ofertados pela organização” enquanto os custos são os “pessoais”, ou
seja, é o esforço do próprio funcionário!
GABARITO: Certo.
8. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão de

pessoas, considerada responsabilidade de linha e função
de estafe, tem o propósito de garantir, em todos os
aspectos possíveis, o êxito constante da organização.
Comentário:
A gestão de pessoas, enquanto responsabilidade de linha e função de

estafe, é executada pelos gerentes de linha enquanto assessorados por órgãos
específicos da área de pessoas.
Não faz sentido a questão dizer que cabe à gestão de pessoas (muito
menos sob esta perspectiva específica), garantir, em todos os aspectos
possíveis, o êxito constante da organização.
GABARITO: Errado.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O
departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é
responsável pela tomada de decisões a respeito de todas
as pessoas que atuam na organização, cabendo a ele

decidir sobre novas contratações, promoções e

avaliações.
Comentário:
É exatamente o oposto do que diz a visão de que gestão de pessoas

deve ser responsabilidade de linha e função de staff!
São os gerentes de linha que devem tomar as decisões, e não um

departamento centralizado para a gestão de pessoas.
GABARITO: Errado.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

objetivos da administração de pessoal é minimizar os
custos de mão de obra nas organizações.
Comentário:
A administração de pessoal pode possuir diferentes objetivos, entre

eles a minimização dos custos da mão de obra.
Note que o termo utilizado foi “pessoal”, que deve ser ligado ao termo
“mão de obra” e a visão de administrar a burocracia relativa ao pessoal,
possibilitando sim a redução dos custos!
GABARITO: Certo.

11. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2013) A aplicação, um processo básico na
gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas
e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos
humanos.
Comentário:
O processo “aplicar pessoas” refere-se a todos os processos

referentes à determinação dos trabalhos que serão desempenhados pelas
pessoas na organização. Inclui processos como o desenho de cargos, desenho
organizacional, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho.
Assim, não possui relação com o recrutamento e seleção, que são

processos típicos da função “agregar pessoas”.
GABARITO: Errado.
12. (CESPE/TRE-MT/Analista Judiciário –

Administração/2010) João, que é analista judiciário de
determinado tribunal eleitoral, assumiu a função de chefe
do setor de pessoal desse órgão, e uma das primeiras
medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os
gerentes de todos os níveis, com objetivo de abordar as
medidas que deveriam ser tomadas com relação ao
pessoal para a preparação das eleições de 2010, em que
será adotada a checagem biométrica do eleitor.
A partir da situação hipotética acima, assinale a opção

correta quanto a noções de administração de recursos
humanos (RH).

a) João deve convencer a todos os gerentes de que os

colaboradores do tribunal admitidos por concurso público
possuem as mesmas competências.
b) João deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma

postura de descentralização da administração de RH, poderão
ter como consequência a necessidade de terceirização de
atividades burocráticas.
c) A essência da atividade de gestão de RH é uma

responsabilidade exclusiva de João.
d) O sucesso da implantação de novo software independe de

políticas e de ações de RH, devendo-se ater aos aspectos de
tecnologia da informação (TI), tornando desnecessária a
presença do gerente de TI na referida reunião.
e) João obterá o equilíbrio organizacional no que tange à

administração de RH caso consiga que os objetivos individuais
dos colaboradores sejam alcançados, mesmo que em
detrimento dos objetivos organizacionais.
Comentário:
Para responder esta questão, nada melhor do que analisar cada uma
das alternativas:

Errado. A visão deve ser que cada funcionário é diferente do outro,

possuindo competências únicas que podem ser aproveitadas pela organização.


É isso mesmo! Apesar de parecer estranho da forma que foi colocado

aqui na questão, as atividades burocráticas podem ser terceirizadas, em
especial a parte de “administração de pessoal”. Isso se torna ainda mais fácil
quando há uma maior descentralização na gestão de Rh.

Errado. O RH deve ser uma função de linha e uma responsabilidade

de staff. Em outras palavras: a única pessoa que não possui responsabilidade
“direta” pelo RH é João. Se a questão dissesse que a responsabilidade era dos
gerentes de linha, você deveria aceitar como correto. Se ela dissesse que é
compartilhada entre o gerente de linha e o gerente de staff (João), você
também deveria aceitar!

Errado. Em todas as áreas da organização em que houver pessoas

trabalhando, será importante considerar os aspectos humanos, mesmo que
seja na implantação de softwares!


Errado. O equilíbrio organizacional pede que haja equilíbrio entre

contribuições e retribuições dos stakeholders para com a organização. Se
apenas os stakeholders tem seus objetivos alcançados, não há equilíbrio
organizacional.
GABARITO: B.

QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA
13. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e

tabus são componentes
a) das variáveis estratégicas não controláveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratégico organizacional.
d) da gestão por competências.
e) da cultura organizacional.
Comentário:
A cultura organizacional é composta por diversas coisas. São
pressuposições básicas, valores compartilhados, artefatos e padrões de
comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histórias, rituais,
símbolos materiais e linguagem utilizada pela organização também são parte
da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos
funcionários.
Assim, valores, ritos, mitos e tabus são componentes da cultura
organizacional!
GABARITO: E
14. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão

do clima organizacional.
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes

da cultura das organizações.

II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma

cultura na organização como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado

pelo comportamento dos indivíduos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,

que varia segundo a motivação dos agentes.
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais

tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser
administradas tanto a curto quanto a médio prazo.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário:
ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional é reflexo da
cultura como um todo, e não apenas de aspectos “conflitantes”.
ITEM II. Está certo. É o que acabei de dizer no item anterior!
ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto é
influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivação, de maneira
cíclica.
ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente
interno seja mapeado, uma vez que é mais facilmente perceptível pela
organização.
ITEM V. Certo. Mudanças na cultura organizacional acontecem entre
um prazo de médio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua

“personalidade”. Já a mudança do clima organizacional pode acontecer em

prazos mais curtos, através de intervenções específicas da organização.
GABARITO: E.
15. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as

afirmações sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis

psicológicas às organizacionais através da dimensão
transacional das organizações, ou seja, como as pessoas
avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que estão recebendo da organização pelas
contribuições que estão prestando ao exercer diferentes
funções.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os

valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da
organização em suas relações com as lideranças.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes

dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas
funcionais, estilo de gerência, administração de recursos
humanos (principalmente salários, benefícios e carreira),
modelo de gestão adotado pela organização, natureza do
trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de
identificação com a organização e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações

de todos os membros da organização, além de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando
em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.

V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração

fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores
internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação
das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.
São verdadeiras APENAS as afirmações
a) I, II e V.
b) III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.
Comentário:
ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variáveis

psicológicas às organizacionais, considerando as transações do tipo
recompensa x esforços.
ITEM II. Errado. A alternativa é muito restritiva ao falar apenas nas

relações com as lideranças, quando existem diversos outros aspectos que
podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional.
ITEM III. Certo. São varias as dimensões das pesquisas de clima

organizacional. Todas as variáveis relacionadas no item, de fato, podem ser
medidas por meio de uma pesquisa de clima.
ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional são realizadas

em âmbito interno da organização, não devendo incluir parceiros e clientes,
por exemplo. A questão tentou confundir você com um tipo de avaliação de
desempenho!

ITEM V. Errado. Realmente, não tem nada a ver! Ele mistura o

assunto clima organizacional com a Matriz SWOT.
GABARITO: C.
16. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes

altamente competitivos, em que predominam a
mudança e a incerteza, a cultura organizacional
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados

na organização que devem ser removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento

estratégico da organização.
c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico

da organização apenas no curto prazo.
d) exerce maior influência sobre o desempenho e os

resultados da empresa do que os aspectos físicos,
estruturais e estratégias organizacionais.
e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo

prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem
considerações econômicas.
Comentário:
Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanças
e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande
passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A
sua influencia será maior do que a dos aspectos físicos, estruturais e as
estratégias organizacionais adotadas.

A Banca retirou essa informação de um estudo de um estudo de

Collins e Porras, cujas conclusões foram mencionadas em Chiavenato (2007,
p.288).
GABARITO: D
17. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à

gestão de clima organizacional no ambiente corporativo,
é INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização.
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da
organização e orientam os planos de ação para melhoria do
clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a
cultura com as ações efetivas da organização, integrar os
diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e
identificar as satisfações e insatisfações do público interno.
d) A gestão de clima organizacional refere-se ao
comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio
de especialistas na área de comportamento, de relacionamento
social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à
empresa.
e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais,
motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração,
horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional,
dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do
clima organizacional.

Comentário:
Atenção, pois a questão busca a alternativa incorreta!
Vamos procurá-la:
ALTERNATIVA A: Considerada certa. Tipicamente se define clima
como um conjunto de avaliações positivas e negativas feitas pelas pessoas
sobre o bem estar na organização. A cultura é que costuma ser definida em
termos de valores, atitudes e padrões de comportamento, etc. Provavelmente
a banca utilizou aqui alguma referência muito específica que costuma definir
clima desta maneira. Fiquem atentos sobre isso!
ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando
aplicado à organização, buscará a melhoria do clima e da produtividade, como
diz a alternativa!
ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variáveis que
influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variáveis, se está
aplicando o conceito de clima! É a perspectiva da FCC!
ALTERNATIVA D: ERRADA! É A RESPOSTA! Está bastante confusa ao
longo da alternativa, deixando margem para interpretações duplas, mas fica
completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente
EXTERNO. A realização de pesquisas de clima é feita no ambiente interno!
ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variáveis que
influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima.
GABARITO: D.
18. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao

clima organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento,
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organização.

II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado

pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do
clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que são representados, no processo, por equipes formadas por
colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a
direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação
dos interesses dos colaboradores da organização.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
Comentário:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. É natural que as pessoas percebam as coisas de
maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situação.
ITEM II. Errado. A direção da empresa não pode simplesmente
determinar o padrão ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos
funcionários, uma vez que são esses últimos que “vivem” e também
influenciam e são influenciados pelo clima.
ITEM III. Certo. A direção deve estar de comum acordo com os
funcionários para determinar o clima. Além disso, são os próprios funcionários
que tem que indicar seus representantes para esse fim. É isso que deve ser
entendido por “quadro funcional”.

ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores não

precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direção. O que é
necessário é que esta equipe e a direção entrem em acordo!
ITEM V. Errado. “Nem 8, nem 80”, diria minha avó! O importante é
que a organização alinhe os seus próprios objetivos (através da sua direção),
com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os
interesses dos colaboradores a organização não estará buscando os próprios
interesses!
GABARITO: B.
19. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O clima

organizacional mostra-se positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de
ganhos de longo prazo.
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionários.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos
funcionários.
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de
eficiência estabelecidos.
Comentário:
O clima organizacional é positivo quando ele gera motivação, e é
negativo quando gera desmotivação nos funcionários. Assim, a única
alternativa correta é a alternativa D.
GABARITO: D.
20. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura

organizacional, analise:

I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma

forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética,
declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das políticas e normas da organização.
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na
função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado
para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos
de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
Comentário:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. A cultura é um conjunto de valores, expectativas,
comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de
lendas, rituais, cerimônias, histórias, símbolos materiais, linguagem, etc.
ITEM II. Certo. A cultura inclui vários elementos em diferentes níveis,
todos incluídos no item em apreço.
ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde às
prioridades que se dá no desempenho da função, incluindo todos os aspectos
mencionados.
ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para
alcançar os objetivos da organização.
GABARITO: A.

21. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura

organizacional é composto de três dimensões: material,
psicossocial e
a) técnica.
b) ideológica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papéis.
Comentário:
As três dimensões da cultura organizacional, segundo Kanaane
(1999), são: a material, psicossocial e a ideológica.
GABARITO: B
22. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se

transformam totalmente em outras culturas. Uma vez
existentes, sempre manterão traços desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde
a) às competências da cultura.
b) à empatia da cultura.
c) às crenças da cultura.
d) à personalidade da cultura.
e) às habilidades da cultura.
Comentário:
Os traços e valores essenciais da cultura, que serão mantidos
independentemente de eventuais mudanças culturais representam a
personalidade da cultura.
GABARITO: D.

23. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da

cultura organizacional de uma empresa é
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às
estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas
em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização
nunca se interessam pela mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso
de todos os setores.
Comentário:
Certamente não poderíamos dizer que a mudança da cultura é
impossível, então as alternativas B e D estão, desde já, eliminadas.
A alternativa E fala que a mudança cultural exige consenso. Isto está
errado.
A alternativa C diz que os pressupostos não podem ser alterados.
Isso também está errado.
A alternativa A diz que a mudança é difícil e dá uma boa razão: é
difícil mudar coisas implícitas no pensamento das pessoas. Está certa!
GABARITO: A.
24. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de

turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de
uma empresa deve ser
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para
tornar a organização mais eficiente.

b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais

importante do que a adaptação da organização às mudanças
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organização confrontada com os desafios da globalização.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e
normas da organização que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada através da introdução de
tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais
voltados à avaliação de competências.
Comentário:
A cultura organizacional possui grande estabilidade, só podendo ser
modificada no médio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulência e
instabilidade no curto prazo não devem motivar grandes mudanças culturais,
mas sim a mobilização da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso,
de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona.
GABARITO: D
25. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da

definição de cultura organizacional como produto do
aprendizado pela experiência comum de um grupo que
a) o importante é identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivíduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organização que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as
políticas da organização.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são
determinantes da sua cultura.

e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização,

distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
Comentário:
A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura
dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por
toda a organização, e sob a perspectiva das subculturas, que são culturas que
estão dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas,
departamentos, etc.
Assim, como previsto pela alternativa E, é possível dizer que pode
haver culturas diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro
de uma cultura mais ampla.
GABARITO: E.
26. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-1) O

conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo
interessado na participação de Concurso Público, para
ingresso em instituição financeira, é fator importante
para
(A) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre

trabalho, colegas e superiores hierárquicos.
(B) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a

sua remuneração futura.
(C) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação

no mercado de trabalho.
(D) preparar o movimento de formação de grupos internos para

reformulação dos princípios vigentes.

(E) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e

empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais.
Comentário:
Interessante questão interpretativa sobre cultura organizacional. A

grande pergunta é: porque você, que está prestando um concurso público,
deveria se interessar em saber sobre a cultura organizacional do órgão para o
qual você está pensando em prestar prova?
A resposta mais direta seria: para que seja possível avaliar se a

cultura organizacional do órgão é uma cultura na qual você conseguiria se
adaptar, de acordo com suas características pessoais.
E foi exatamente isso que a Banca pensou, conforme alternativa E.
Se você olhar as outras alternativas, nenhuma apresenta uma

resposta plausível para a questão levantada.
GABARITO: E.
27. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) “O Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) é uma empresa pública federal que tem por
missão contribuir para o desenvolvimento econômico e
social do País. Essa característica eleva o grau de
responsabilidade de seus administradores e empregados
quanto à lisura e transparência na condução dos negócios
da Instituição.” A passagem retrata a importância da
cultura organizacional para o processo de gestão cuja
essência, pelo texto, é compreendida pela forma como

a) a empresa cuida da gestão de seu negócio, envolvendo todos

os colaboradores.
b) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propósitos

organizacionais.
c) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais.
d) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propósitos e

valores organizacionais.
e) os dirigentes conduzem internamente os valores e as

premissas organizacionais.
Comentário:
Interessante esta questão. Uma baita pegadinha.
Observe o que diz o comando da questão:
A passagem retrata a importância da cultura organizacional

para o processo de gestão cuja essência, pelo texto, é
compreendida pela forma como...
O que está sendo pedido pela questão? Que você responda o que é
cultura organizacional?! Errado!
O que a questão quer é que você encontre a definição, com base no

texto, do que é gestão!
Com isso em mente fica fácil. A única alternativa que define o que é
gestão é a alternativa A, que fala em “cuidar” da gestão da empresa,
envolvendo os colaboradores!
GABARITO: A.

28. (CESGRANRIO/SECAD-TOCANTINS/Administrador
Hospitalar/2009) Cultura organizacional é definida como
o(a)
a) processo social através do qual a organização integra e

recruta seus funcionários ao longo dos anos e que condiciona
fortemente o pensamento e o comportamento de seus
membros.
b) conjunto dos comportamentos individuais de cada membro

da organização que passa a condicionar a dinâmica da evolução
de suas atividades.
c) conjunto de normas e hábitos administrativos que cada

organização vai adotando e acumulando ao longo do tempo e
que passa a condicionar fortemente o pensamento e o
comportamento dos seus membros.
d) conjunto de crenças, expectativas, valores e maneiras de

fazer as coisas que, consciente ou inconscientemente, cada
organização vai adotando e acumulando, e passa a condicionar
fortemente o pensamento e o comportamento dos seus
membros.
e) estrutura de interação da organização com seus membros e

com o meio ambiente.
Comentário:
O segredo desta questão é você buscar a definição que mais se

encaixe com o conceito de cultura organizacional, que é algo bastante amplo.

Vejamos os erros:
Alternativa A: diz que é o processo de recrutamento e seleção. Está

errada.
Alternativa B: afirma que condiciona a dinâmica da evolução de

atividades. Na verdade, condiciona desde o pensamento até os
comportamentos. Seria possível questionar com um recurso, mas há uma
resposta mais ampla, que se encaixa melhor ao conceito.
Alternativa C: afirma que a cultura são normas e hábitos

administrativos. Está errada!
Alternativa E: não faz nenhum sentido.
Assim, a única alternativa que apresenta resposta correta é a

alternativa D.
GABARITO: D.
29. (CESGRANRIO/TERMOMACAE/Administrador/2009)
Dentre os elementos componentes da cultura
organizacional podem ser destacados: valores, crenças e
pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos,
tabus, heróis, normas e comunicação. Qual das
afirmações abaixo define corretamente valores
organizacionais?
a) Explicitação daquilo que é importante para a organização

atingir o sucesso.
b) Aspectos que são tidos como verdades nas organizações.

c) Atividades planejadas que têm consequências práticas e

expressivas.
d) Narrativas baseadas em eventos ocorridos, informando sobre

a organização.
e) Demarcações de áreas de proibições, evidenciando aspectos

disciplinares da cultura.
Comentário:
Como vimos, os valores são justificativas enraizadas no pensamento

das pessoas, justificando o seu comportamento. Eles não são visíveis.
Apesar disso, os valores geralmente são explicitados na estratégia

empresarial, aparecendo como uma explicitação do que é importante para
nortear o comportamento das pessoas rumo ao atingimento da visão de futuro.
Assim, a única alternativa que se encaixa é a alternativa A.
GABARITO: A.
30. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gestão Júnior/2007)

Há evidências empíricas do alto grau de correlação entre
a eficiência e a eficácia de uma empresa e seu clima
organizacional. Este, por sua vez, depende do nível de
satisfação dos funcionários. Um clima organizacional
positivo:
a) elimina as discussões e desentendimentos dentro da

empresa.
b) elimina o uso de “pistolão” nos processos de recrutamento.

c) estimula a incongruência entre os objetivos da organização.
d) facilita os processos de seleção interna para novos cargos.
e) tende a aumentar o comprometimento do quadro funcional.
Comentário:
Um clima organizacional positivo diminui as tensões na organização,

gerando as condições para que haja maior comprometimento do pessoal e um
desempenho superior.
A única alternativa em conformidade com a teoria é a alternativa E.
GABARITO: E.
31. (CESGRANRIO/Min. Aeronáutica/Administrador/2009)

Um palestrante apresentou as seguintes variáveis,
mapeadas em relação ao clima organizacional
empresarial:
I – percepção e interpretação das políticas e programas de RH;
II – informações sobre o campo psicológico que envolve o

ambiente de trabalho;
III – reação dos colaboradores quanto às políticas de RH;
IV – reflexão de como as pessoas interagem umas com as

outras;
V – sensação das pessoas com relação ao contexto

organizacional.

A plateia deverá considerar APENAS as variáveis
A) I e II.
B) III e IV.
C) II, III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
Comentário:
As variáveis de clima organizacional serão aquelas que se relacionam

com aspectos mais sentimentais e da percepção humana, considerando seus
colegas, o trabalho, as tarefas, etc.
Assim, o item I está errado por falar em interpretação sobre as

políticas de trabalho. O clima não é como as pessoas interpretam diretamente,
mas como elas se sentem!
O item III, por sua vez, fala em reação às políticas de RH. As reações
não medem o clima. As reações podem ser positivas, mas o clima poderá estar
bom ou ruim. Não há informação relevante para o clima nesta variável.
Assim, apenas os itens II, IV e V estão corretos.
GABARITO: D.
32. (CEPERJ/SEFAZ-RJ/Oficial de Fazenda/2013)

Considerando os conceitos de clima e cultura
organizacional e sua aplicação em instituições públicas, é
possível afirmar que:

A) As Secretarias de Saúde dos Estados e demais unidades que

integram o Sistema Único de Saúde - SUS, nas três esferas de
governo, possuem a mesma cultura organizacional.
B) O clima organizacional é representado pelo aspecto formal da

cultura organizacional e significa a percepção compartilhada
pelos colaboradores em relação ao contexto organizacional.
C) Em uma instituição pública, o princípio da impessoalidade

não inibe o surgimento de heróis organizacionais.
D) Os símbolos, slogans e clima organizacional presentes em

uma instituição pública, caracterizando-a, integram o primeiro
nível de sua cultura organizacional.
E) A cultura organizacional é o elemento caracterizador do clima

organizacional, compartilhado por um grupo de colaboradores
da organização.
Comentário:
Vamos analisar cada uma das alternativas:
A) Errado. É impossível dizer que diferentes organizações possuem a

mesma cultura.
B) Errado. Clima é uma coisa e cultura é outra. A alternativa tenta

misturar tudo.
C) Certo. Podem surgir heróis, assim como vários outros elementos

da cultura!
D) Errado. O clima organizacional não faz parte da cultura!

E) Errado. Mais uma vez a questão busca misturar erroneamente os

conceitos de cultura e clima. A cultura é base, mas ela não determina o clima!
GABARITO: C.

Questões sobre análise e descrição de cargos
33. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial –

Administração/2012) Há quatro campos a serem
analisados para determinar o universo de exigências
geralmente encontrados nos contornos de um cargo. São
eles: requisitos mentais, requisitos físicos,
a) cargos preenchidos e cargos vagos.
b) cargos ocupados e cargos potenciais.
c) responsabilidades e condições de trabalho.
d) responsabilidades sociais e condicionamento físico.
e) tempo de casa e escolaridade.
Comentário:
Questão bastante decorativa. Bastava o candidato ter decorado quais

os quatro elementos normalmente associados aos cargos: requisitos mentais,
físicos, responsabilidades e condições de trabalho.
GABARITO: D.
34. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009) Um

cargo, como o de técnico em telefonia, refere-se a um
conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa e
normalmente está incluído em algum departamento,
divisão ou área da organização.

Comentário:
Um cargo é exatamente isso: um conjunto de tarefas e uma

localização dentro da estrutura organizacional. A questão disse a mesma coisa,
usando palavras diferentes.
GABARITO: Certo.
35. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2010) No processo

de formação de políticas de gestão de pessoas nas
organizações, a análise de cargos é considerada ação de
importância secundária.
Comentário:
A análise dos cargos é muito importante para que a organização

possa adotar políticas adequadas de gestão de pessoas, então não se pode
dizer que ela é “secundária”!
GABARITO: Errado.

Questões sobre qualidade de vida no trabalho
36. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) A abordagem da Qualidade

de Vida no Trabalho envolve duas dimensões
potencialmente antagônicas. São elas:
a) A melhoria contínua dos processos e a necessidade de lazer

dos trabalhadores.
b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no

trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a

produtividade e a qualidade
d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção

industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e

a necessidade de elevar a qualificação dos trabalhadores.
Comentário:
É possível dizer que, em essência, a QVT busca agregar duas

perspectivas a princípio antagônicas: a satisfação dos funcionários e sua
produtividade. É o que está dito, em outras palavras, na alternativa C.
GABARITO: C.
37. (CESGRANRIO/BACEN/Técnico/2009) Um dos desafios

da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao

gerenciamento do binômio qualidade de vida versus

quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em
que prevalecem valores como afirmação, aquisição de
dinheiro e bens materiais e concorrência. A qualidade de
vida é o grau em que as pessoas valorizam os
relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação
com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de
vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.
I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no

trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e
satisfatórios.
II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título

qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a
reformulação dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma

necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam
níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV- Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os

empregados sintam que estão fazendo uma contribuição
identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de
modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os

elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham
uma alta qualidade de vida no trabalho.
São corretas APENAS as afirmações
A) I e II.

B) III e IV.
C) I, III e V.
D) II, III e V.
E) I, II, IV e V
Comentário:
Esta questão busca que você analise cada um dos itens sobre os quais
ela fala. Vamos observá-los individualmente:

satisfatórios.
Certo! De fato, os esforços para melhorar a qualidade de vida no

trabalho costumam passar por uma boa formulação dos cargos para que os
funcionários possam ficar mais satisfeitos e atuar de forma produtiva.

Certo! É a mesma lógica do item anterior: muita coisa pode ser feita,
mas em geral passa por uma boa formulação do cargo (ou reformulação – nas
organizações que estão funcionando sem a qualidade de vida!).

Errado! É importante que o funcionário tenha identificação com a

tarefa para que haja um aumento da qualidade de vida no trabalho!


modo significativo.
Certo. Quando os funcionários percebem claramente que estão

contribuindo para o trabalho, eles se identificam mais com as tarefas que
desempenham, por isso a qualidade de vida no trabalho tende a melhorar.

Certo. É importante levar em consideração os aspectos de como os

funcionários se comportam e o que é importante para eles. Sem isso não há a
necessária identificação com as tarefas para que haja a qualidade de vida no
trabalho!
GABARITO: E.
38. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) Os programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT) têm por objetivo
criar um local de trabalho que aumente o bem-estar e a
satisfação dos funcionários. Dentre as alternativas
abaixo, a que não considera uma categoria da QVT é:
A) remuneração justa e adequada
B) ambiente saudável e seguro
C) pagamento dos salários e benefícios dos funcionários

sempre em dia

D) oportunidade para crescimento pessoal e segurança
E) cargos que desenvolvem a capacidade humana
Comentário:
Pessoal! Praticamente todas as alternativas parecem fazer parte da

Qualidade de Vida no Trabalho, não é?
O problema ficou com uma só: pagamento dos salários e benefícios

sempre em dia. A data de pagamento dos salários e benefícios não faz parte
da QVT, sendo apenas uma questão administrativa da organização. Além disso,
os funcionários podem receber salários e benefícios antecipadamente em
alguns casos (e não em dia), e isto impactaria positivamente na QVT!
GABARITO: C.

7. Lista de Questões.
Questões sobre gestão de pessoas - visão geral.
1. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A
importância da gestão de pessoas como uma função
organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliação das expectativas entre a organização e as
pessoas e, posteriormente, a concretização dessas
expectativas.
pessoas deve ser adotada como modelo de gestão
organizacional, uma vez que as pessoas são o principal
ativo das organizações.
3. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Um dos
princípios universais da gestão de pessoas ampara-se no
caráter contingencial da administração de pessoal.
pessoas compreende aspectos internos e externos das
organizações.

5. (CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos

humanos é uma atividade de linha e uma função de
estafe.
6. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O equilíbrio
organizacional pode ser alcançado mediante a troca de
contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e
as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os
incentivos que proporcionam a realização de seus
objetivos pessoais.
7. (CESPE/AGU/Administrador/2010) O gerente consegue o

equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de
pessoas, quando existe proporcionalidade entre os
benefícios ofertados pela organização e os custos
pessoais desembolsados.
8. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão de

pessoas, considerada responsabilidade de linha e função
de estafe, tem o propósito de garantir, em todos os
aspectos possíveis, o êxito constante da organização.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O
departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é

responsável pela tomada de decisões a respeito de todas

as pessoas que atuam na organização, cabendo a ele
decidir sobre novas contratações, promoções e
avaliações.
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

objetivos da administração de pessoal é minimizar os
custos de mão de obra nas organizações.
11. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2013) A aplicação, um processo básico na
gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas
e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos
humanos.
12. (CESPE/TRE-MT/Analista Judiciário –

Administração/2010) João, que é analista judiciário de
determinado tribunal eleitoral, assumiu a função de chefe
do setor de pessoal desse órgão, e uma das primeiras
medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os
gerentes de todos os níveis, com objetivo de abordar as
medidas que deveriam ser tomadas com relação ao
pessoal para a preparação das eleições de 2010, em que
será adotada a checagem biométrica do eleitor.
A partir da situação hipotética acima, assinale a opção

correta quanto a noções de administração de recursos
humanos (RH).







QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA
13. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e

tabus são componentes
a) das variáveis estratégicas não controláveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratégico organizacional.
d) da gestão por competências.
e) da cultura organizacional.
14. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão

do clima organizacional.
I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes

da cultura das organizações.
II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma

cultura na organização como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado

pelo comportamento dos indivíduos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,

que varia segundo a motivação dos agentes.
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais

tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser
administradas tanto a curto quanto a médio prazo.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
15. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as

afirmações sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis

psicológicas às organizacionais através da dimensão
transacional das organizações, ou seja, como as pessoas
avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que estão recebendo da organização pelas
contribuições que estão prestando ao exercer diferentes
funções.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os

valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da
organização em suas relações com as lideranças.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes

dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas
funcionais, estilo de gerência, administração de recursos
humanos (principalmente salários, benefícios e carreira),
modelo de gestão adotado pela organização, natureza do
trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de
identificação com a organização e clareza de objetivos.

IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações

de todos os membros da organização, além de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando
em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração

fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores
internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação
das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.
São verdadeiras APENAS as afirmações
a) I, II e V.
b) III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.
16. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes

altamente competitivos, em que predominam a
mudança e a incerteza, a cultura organizacional
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados

na organização que devem ser removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento

estratégico da organização.

c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico

da organização apenas no curto prazo.
d) exerce maior influência sobre o desempenho e os

resultados da empresa do que os aspectos físicos,
estruturais e estratégias organizacionais.
e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo

prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem
considerações econômicas.
17. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relação à

gestão de clima organizacional no ambiente corporativo,
é INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organização.
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da
organização e orientam os planos de ação para melhoria do
clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a
cultura com as ações efetivas da organização, integrar os
diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e
identificar as satisfações e insatisfações do público interno.
d) A gestão de clima organizacional refere-se ao
comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio
de especialistas na área de comportamento, de relacionamento
social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à
empresa.

e) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais,

motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração,
horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional,
dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do
clima organizacional.
18. (FCC/AL-SP/AGENTE TÉCNICO/2010) Com relação ao

clima organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento,
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organização.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado
pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do
clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que são representados, no processo, por equipes formadas por
colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a
direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação
dos interesses dos colaboradores da organização.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.

19. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O clima

organizacional mostra-se positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de
ganhos de longo prazo.
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionários.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos
funcionários.
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de
eficiência estabelecidos.
20. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura

organizacional, analise:
I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma
forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética,
declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das políticas e normas da organização.
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na
função, à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado
para alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos
de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.

b) II, III e IV.

c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
21. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura

organizacional é composto de três dimensões: material,
psicossocial e
a) técnica.
b) ideológica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papéis.
22. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas não se

transformam totalmente em outras culturas. Uma vez
existentes, sempre manterão traços desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde
a) às competências da cultura.
b) à empatia da cultura.
c) às crenças da cultura.
d) à personalidade da cultura.
e) às habilidades da cultura.
23. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gestão da mudança da

cultura organizacional de uma empresa é
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às
estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.

c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas

em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização
nunca se interessam pela mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso
de todos os setores.
24. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de

turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de
uma empresa deve ser
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para
tornar a organização mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais
importante do que a adaptação da organização às mudanças
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organização confrontada com os desafios da globalização.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e
normas da organização que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada através da introdução de
tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais
voltados à avaliação de competências.
25. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da

definição de cultura organizacional como produto do
aprendizado pela experiência comum de um grupo que
a) o importante é identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivíduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organização que
caracterizam sua cultura organizacional

c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as

políticas da organização.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são
determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização,
distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
26. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário/2013-1) O

conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo
interessado na participação de Concurso Público, para
ingresso em instituição financeira, é fator importante
para
(A) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre

trabalho, colegas e superiores hierárquicos.
(B) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a

sua remuneração futura.
(C) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação

no mercado de trabalho.
(D) preparar o movimento de formação de grupos internos para

reformulação dos princípios vigentes.
(E) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e

empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais.
27. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) “O Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES) é uma empresa pública federal que tem por

missão contribuir para o desenvolvimento econômico e

social do País. Essa característica eleva o grau de
responsabilidade de seus administradores e empregados
quanto à lisura e transparência na condução dos negócios
da Instituição.” A passagem retrata a importância da
cultura organizacional para o processo de gestão cuja
essência, pelo texto, é compreendida pela forma como
a) a empresa cuida da gestão de seu negócio, envolvendo todos

os colaboradores.
b) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propósitos

organizacionais.
c) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais.
d) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propósitos e

valores organizacionais.
e) os dirigentes conduzem internamente os valores e as

premissas organizacionais.
28. (CESGRANRIO/SECAD-TOCANTINS/Administrador
Hospitalar/2009) Cultura organizacional é definida como
o(a)
a) processo social através do qual a organização integra e

recruta seus funcionários ao longo dos anos e que condiciona
fortemente o pensamento e o comportamento de seus
membros.

b) conjunto dos comportamentos individuais de cada membro

da organização que passa a condicionar a dinâmica da evolução
de suas atividades.
c) conjunto de normas e hábitos administrativos que cada

organização vai adotando e acumulando ao longo do tempo e
que passa a condicionar fortemente o pensamento e o
comportamento dos seus membros.
d) conjunto de crenças, expectativas, valores e maneiras de

fazer as coisas que, consciente ou inconscientemente, cada
organização vai adotando e acumulando, e passa a condicionar
fortemente o pensamento e o comportamento dos seus
membros.
e) estrutura de interação da organização com seus membros e

com o meio ambiente.
29. (CESGRANRIO/TERMOMACAE/Administrador/2009)
Dentre os elementos componentes da cultura
organizacional podem ser destacados: valores, crenças e
pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e mitos,
tabus, heróis, normas e comunicação. Qual das
afirmações abaixo define corretamente valores
organizacionais?
a) Explicitação daquilo que é importante para a organização

atingir o sucesso.
b) Aspectos que são tidos como verdades nas organizações.

c) Atividades planejadas que têm consequências práticas e

expressivas.
d) Narrativas baseadas em eventos ocorridos, informando sobre

a organização.
e) Demarcações de áreas de proibições, evidenciando aspectos

disciplinares da cultura.
30. (CESGRANRIO/EPE/Analista de Gestão Júnior/2007)

Há evidências empíricas do alto grau de correlação entre
a eficiência e a eficácia de uma empresa e seu clima
organizacional. Este, por sua vez, depende do nível de
satisfação dos funcionários. Um clima organizacional
positivo:
a) elimina as discussões e desentendimentos dentro da

empresa.
b) elimina o uso de “pistolão” nos processos de recrutamento.
c) estimula a incongruência entre os objetivos da organização.
d) facilita os processos de seleção interna para novos cargos.
e) tende a aumentar o comprometimento do quadro funcional.
31. (CESGRANRIO/Min. Aeronáutica/Administrador/2009)

Um palestrante apresentou as seguintes variáveis,
mapeadas em relação ao clima organizacional
empresarial:

I – percepção e interpretação das políticas e programas de RH;
II – informações sobre o campo psicológico que envolve o

ambiente de trabalho;
III – reação dos colaboradores quanto às políticas de RH;
IV – reflexão de como as pessoas interagem umas com as

outras;
V – sensação das pessoas com relação ao contexto

organizacional.
A plateia deverá considerar APENAS as variáveis
A) I e II.
B) III e IV.
C) II, III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
32. (CEPERJ/SEFAZ-RJ/Oficial de Fazenda/2013)

Considerando os conceitos de clima e cultura
organizacional e sua aplicação em instituições públicas, é
possível afirmar que:
A) As Secretarias de Saúde dos Estados e demais unidades que

integram o Sistema Único de Saúde - SUS, nas três esferas de
governo, possuem a mesma cultura organizacional.

B) O clima organizacional é representado pelo aspecto formal da

cultura organizacional e significa a percepção compartilhada
pelos colaboradores em relação ao contexto organizacional.
C) Em uma instituição pública, o princípio da impessoalidade

não inibe o surgimento de heróis organizacionais.
D) Os símbolos, slogans e clima organizacional presentes em

uma instituição pública, caracterizando-a, integram o primeiro
nível de sua cultura organizacional.
E) A cultura organizacional é o elemento caracterizador do clima

organizacional, compartilhado por um grupo de colaboradores
da organização.

Questões sobre análise e descrição de cargos
33. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial –

Administração/2012) Há quatro campos a serem
analisados para determinar o universo de exigências
geralmente encontrados nos contornos de um cargo. São
eles: requisitos mentais, requisitos físicos,
a) cargos preenchidos e cargos vagos.
b) cargos ocupados e cargos potenciais.
c) responsabilidades e condições de trabalho.
d) responsabilidades sociais e condicionamento físico.
e) tempo de casa e escolaridade.
34. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009) Um

cargo, como o de técnico em telefonia, refere-se a um
conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa e
normalmente está incluído em algum departamento,
divisão ou área da organização.
35. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2010) No processo

de formação de políticas de gestão de pessoas nas
organizações, a análise de cargos é considerada ação de
importância secundária.

Questões sobre qualidade de vida no trabalho
36. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) A abordagem da Qualidade

de Vida no Trabalho envolve duas dimensões
potencialmente antagônicas. São elas:
a) A melhoria contínua dos processos e a necessidade de lazer

dos trabalhadores.
b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no

trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a

produtividade e a qualidade
d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção

industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e

a necessidade de elevar a qualificação dos trabalhadores.
37. (CESGRANRIO/BACEN/Técnico/2009) Um dos desafios

da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao
gerenciamento do binômio qualidade de vida versus
quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em
que prevalecem valores como afirmação, aquisição de
dinheiro e bens materiais e concorrência. A qualidade de
vida é o grau em que as pessoas valorizam os
relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação

com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de

vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.

satisfatórios.



modo significativo.

São corretas APENAS as afirmações
A) I e II.
B) III e IV.
C) I, III e V.
D) II, III e V.
E) I, II, IV e V

38. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) Os programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT) têm por objetivo
criar um local de trabalho que aumente o bem-estar e a
satisfação dos funcionários. Dentre as alternativas
abaixo, a que não considera uma categoria da QVT é:
A) remuneração justa e adequada
B) ambiente saudável e seguro
C) pagamento dos salários e benefícios dos funcionários

sempre em dia
D) oportunidade para crescimento pessoal e segurança
E) cargos que desenvolvem a capacidade humana

8. Gabarito.
1 -C 11-E 21-B 31-D
2 -E 12-B 22-D 32-C
3 -E 13-E 23-A 33-D
4 -C 14-E 24-D 34-C
5 -C 15-C 25-E 35-E
6-C 16-D 26-E 36-C
7-C 17-D 27-A 37-E
8-E 18-B 28-D 38-C
9-E 19-D 29-A
10-C 20-A 30-E

9. Bibliografia principal.
• ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas,
2009.
• BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C.

G. Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo:
Cengage Learning, 2012.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
• Dicionário Michaelis. Disponível em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso

em: 17 de novembro de 2012.
• HUPPES, Daniela. Práticas culturais adotadas por uma empresa
familiar visionária para perpetuar a ideologia central: estudo de
caso da Expresso Medianeira. Dissertação de Mestrado. Santa Maria:
Universidade Federal de Santa Maria, 2008.
• KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o
homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
• LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios: mais de 6.000 termos
em inglês e português. São Paulo: Saraiva, 2009.

• MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da

revolução urbana à revolução digital. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
• RÉVILLION, Anya S. P. Inter-relações entre orientação para o
cliente, cultura organizacional e a cultura do varejo brasileiro e
seu impacto no desempenho empresarial. Tese de Doutorado em
Administração. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
2005.
• ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe.
Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

Aula 02 - Administração Geral e Pública

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Curso: Noções de Administração Geral e Pública p/ TRT-15 - Técnico Judiciário -

Professor: Carlos Xavier

AULA 02: Gestão de pessoas: visão estratégica e

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Hoje vamos começar a estudar a gestão de pessoas nas

Alguns desses assuntos são difíceis de encontrar em questões da

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam

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2. A gestão de pessoas nas organizações.

A Gestão de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas

Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos

Chiavenato (2010) fez um levantamento de vários conceitos

• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o

• ARH é a função administrativa devotada à aquisição,

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envolvidos em atividades como recrutamento,

• ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as

• ARH é a função na organização que está relacionada

• Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades

• Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por

Percebeu como existem varias definições diferentes para esta área da

O que se observa, de forma geral, é que o foco central da gestão de

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 2

1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que

2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os

3. Processos de recompensar pessoas. São os processos que

4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos são

5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as

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6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que

Para facilitar a memorização, perceba que “gestão de pessoas é um

3. Agregação de novas pessoas;

6. Aplicação de pessoas ao trabalho.

Além de compreender seus processos típicos, temos que ter em

Isso significa que a responsabilidade pela gestão das pessoas é de

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 6 de 2

de pessoas propriamente dito deve ser uma função de assessoria a todos os

Vamos ter agora uma visão sobre quais os objetivos da gestão de

2.1. Os objetivos da gestão de pessoas.

No inicio do estudo da administração, as pessoas eram tidas como

A gestão de pessoas atua como meio para que a organização possa

1. Proporcionar maior competitividade à organização;

2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;

3. Servir como base para que a organização possa atuar conforme

4. Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento

5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;

6. Possibilitar a auto-atualização dos funcionários;

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7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;

8. Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais;

9. Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambiental;

10. Construir equipes e organizações de excelência.

E quais os desafios da gestão de pessoas? Você entenderá ao

2.2. A evolução da gestão de pessoas.

Para que se possam entender os desafios vividos pela área de gestão

A administração surge enquanto ciência no início do Século XX. Desde

• A era da Industrialização Clássica: trata-se do período

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organizacional era composta por muitos níveis hierárquicos e ela

• A era da industrialização neoclássica: nesse período, o