Métododiagnosticonivel Paiva 2019

i
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MÉTODO PARA DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE MATURIDADE DA GESTÃO DA

MANUTENÇÃO EM IFES - UM ESTUDO DE CASO NA UFRN
ELDER PRATA VIEIRA PAIVA
NATAL - RN
2019
ii


Dissertação apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte como pré-
requisito para obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Herbert Ricardo
Garcia Viana.
Linha de pesquisa: Pesquisa
Operacional e Logística.
Projeto de Pesquisa: Sistemas de
Gestão em Operações Industriais e na
Função Manutenção.
NATAL - RN
2019
iii


por
DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE
DO NORTE COMO PRÉ-REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
AGOSTO, 2019.
@2019 ELDER PRATA VIEIRA PAIVA

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
O autor aqui designado concede ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de

Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir,
distribuir e comunicar ao público em geral, em papel ou meio eletrônico, esta obra no todo
ou em parte, nos termos da lei.
___________________________________________________________________________
Autor: Elder Prata Vieira Paiva
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Herbert Ricardo Garcia Viana - Presidente
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa - Examinador Interno ao Programa
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Breno Barros Telles do Carmo - Examinador Externo à Instituição
iv
Reitor da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Prof. Dr. José Daniel Diniz Melo
Diretor do Centro de Tecnologia

Prof. Dr. Luiz Alessandro Pinheiro da Câmara de Queiroz
Coordenador da Pós-Graduação em Engenharia de Produção

Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa
Orientador
Prof. Dr. Herbert Ricardo Garcia Viana
v
AGRADECIMENTOS
Primeiro à Deus, que me concedeu as graças da vida e de ter por perto as pessoas que
mais amo sempre que preciso.
À minha família (as pessoas que mais amo neste mundo), meu pai Everardo, minha mãe
Margarida, minha irmã Jamille, meu irmão Ítalo e minha tia Magnólia, que, além de amor
incondicional, sempre me deram ânimo e forças para persistir e superar minhas dificuldades.
Aos membros das minhas bancas de qualificação e defesa do mestrado, por terem aceitado
o convite de participação e pelas sugestões para o aprimoramento deste trabalho, os professores
Breno Barros, José Alfredo, Mário Orestes e Renato Samuel. Em especial, ao meu orientador,
professor Herbert Viana, pela relevante e indispensável orientação nesta pesquisa, além da
compreensão e paciência, muitas vezes necessárias.
À equipe da Superintendência de Infraestrutura por ter aceitado e acolhido a proposta da
realização de um diagnóstico da atual gestão da manutenção na UFRN. Em especial, à toda a
equipe da Diretoria de Manutenção de Instalações, pelo comprometimento e cooperação na
coleta de informações para esta pesquisa, que foram significativos.
Aos meus colegas de mestrado e de trabalho, no Departamento de Engenharia de
Produção, que me deram apoio e preciosos conselhos durante o mestrado. Em especial, ao meu
atual chefe, professor Ricardo Pires, pelo incentivo e compreensão durante todo esse período.
Obrigado!
vi
“Tu te tornas eternamente

responsável por aquilo que cativas.”
Antoine de Saint-Exupéry
vii
RESUMO
Os ativos físicos em uma universidade pública federal, assim como na indústria, exercem papel
essencial para o cumprimento das atividades-fim dessas organizações. No Brasil, entre os anos
de 2003 e 2014, o Governo Federal realizou elevados investimentos em infraestrutura na
educação pública de nível superior por meio de vários programas de expansão com a construção
de novos campi e a ampliação dos já existentes. Não obstante, desde meados de 2014 até o
momento atual, o país enfrenta uma acentuada crise econômica que acabou acarretando na
aprovação de uma emenda constitucional que limita os gastos públicos por até vinte anos. Em
decorrência desses dois cenários consecutivos e contrapostos, o país possui hoje um amplo
inventário de novos e antigos ativos físicos em universidades públicas federais, porém, com
recursos restritos para realização adequada de serviços de manutenção, que são necessários para
que esses ativos possam desempenhar suas funções requeridas de forma satisfatória. Inserida
nesse amplo contexto que se inclina para o sucateamento dos ativos físicos nas universidades
federais no decorrer dos anos, esta pesquisa apresenta um método para diagnosticar o nível de
maturidade da gestão da manutenção de ativos físicos em uma instituição federal de ensino
superior (IFES). Para atingir tal objetivo, foi realizado um estudo de caso único, aplicado na
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), suportado por uma triangulação de
dados de múltiplas fontes, utilizando observação participante e dois modelos de formulários.
Como resultado, a maturidade da gestão da manutenção obteve, segundo o gestor responsável
pelo setor de manutenção da instituição estudada, um nível muito baixo (nota 2,49) comparado
ao esperado (nota 8,40), desfecho esse que foi reforçado pela triangulação dos dados utilizada
na pesquisa.
Palavras-chave: ativos físicos; gestão da manutenção; nível de maturidade; IFES.

viii
ABSTRACT
Physical assets in a federal public university, as well as in industry, play an essential role in
fulfilling the core activities of these organizations. In Brazil, between 2003 and 2014, Federal
Government invested in infrastructure for public higher education through several expansion
programs with construction of new campuses and expansion of existing ones. However, from
mid-2014 to the present, country faces a severe economic crisis leading to the approval of a law
limiting public spending for up to twenty years. As a result of these two consecutive and
opposite scenarios, the country now has a large inventory of new and old physical assets in
federal public universities, but with limited resources to properly perform maintenance services,
which are necessary for these assets to perform their duties functions required satisfactorily. As
such, this research presents a method to diagnose the maturity level of physical asset
maintenance management into a federal higher education institution. To achieve this goal, a
single case study was conducted at Federal University of Rio Grande do Norte (UFRN),
supported by triangulation of data from multiple sources, using two form models and participant
observation. As result, the maintenance management maturity obtained, according to the
manager responsible for the maintenance department of the institution, is very low level (grade
2.49) compared to the expected (grade 8.40), conclusion reinforced by the triangulation of data
used in the research.
Keywords: physical assets; maintenance management; maturity level; higher education federal
institutions.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1: Processos de Transformação.................................................................................20

Figura 1.2: Conjuntura de 2003 à Atualidade..........................................................................27
Figura 1.3: Estrutura do Trabalho............................................................................................33
Figura 1.4: Título, Problema e Objetivos da Pesquisa.............................................................33
Figura 2.1: Os 8 Pilares do TPM.............................................................................................35
Figura 2.2: Modelo Terotecnológico Básico com Inclusões Avançadas.................................38
Figura 2.3: Modelo EUT..........................................................................................................40
Figura 2.4: Modelo SMM........................................................................................................41
Figura 2.5: Macroprocesso de Gestão da Função Manutenção...............................................42
Figura 3.1: Caracterização da Pesquisa...................................................................................61
Figura 3.2: Convergência de Várias Fontes de Evidências - Triangulação de Dados.............62
Figura 3.3: Passo a Passo para Seleção de Trabalhos..............................................................63
Figura 3.4: Sequência da Pesquisa...........................................................................................65
Figura 3.5: Método Proposto - Nível de Maturidade do SGM na UFRN................................67
Figura 3.6: Exemplo Hipotético da Aplicação do Formulário da Pesquisa.............................73
Figura 3.7: Elaboração dos Formulários da Pesquisa..............................................................77
Figura 3.8: Sistemática para Aplicação e Testes dos Formulários da Pesquisa......................79
Figura 4.1: Organograma Simplificado da INFRA com Ênfase na DIMAN..........................83
Figura 5.1: Box Plot dos Graus de Importância e Aderência do Processo 1.........................141
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1: Número de Docentes nas Universidades Federais de 2003 a 2012........................23

Gráfico 1.2: Número de Técnicos Administrativos nas UFs de 2003 a 2012............................23
Gráfico 1.3: Expansão das Universidades Federais e Campi (2002 x 2014) .............................24
Gráfico 1.4: Evolução Orçamentária das IFES (em R$) de 2002 a 2014...................................25
Gráfico 1.5: Número de Cursos de Graduação Presenciais nas UFs de 2002 a 2013..............25
Gráfico 1.6: Número de Vagas e Matrículas na Graduação Presencial nas UFs........................26
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1: Universidades Federais Criadas de 2003 a 2007.................................................21

Quadro 1.3: Número de Obras Concluídas nas UFs (com Área) de 2003 a 2012...................22
Quadro 2.1: Matriz de Maturidade de Fernandez et al. (2003) ..............................................56
Quadro 3.1: Fórmulas para o Cálculo dos Níveis de Maturidade e de Importância...............70
Quadro 3.2: Escala dos Graus de Importância e Maturidade..................................................72
Quadro 3.3: Relações entre Quesitos e Processos - Usuários da DIMAN..............................74
Quadro 5.1: Graus de Importância e Aderência do Macroprocesso - Gestor da DIMAN......97
Quadro 5.2: Graus de Importância e Aderência do Processo 1 - Gestor da DIMAN..............98
Quadro 5.3: Graus de Importância e Aderência do Processo 2 - Gestor da DIMAN..............99
Quadro 5.4: Graus de Importância e Aderência do Processo 3 - Gestor da DIMAN............100
Quadro 5.8: Graus de Importância e Aderência da Atividade 1.1 - Gestor da DIMAN.......105
Quadro 5.9: Graus de Importância e Aderência da Atividade 1.2 - Gestor da DIMAN.......107
Quadro 5.10: Graus de Importância e Aderência da Atividade 1.3 - Gestor da DIMAN.....108
xii

Quadro 5.34: Graus de Importância e Aderência do Macroprocesso - Usuários DIMAN....139
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANDIFES - Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições Federais de Ensino Superior
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CAPEX - Capital Expenditure
CBM - Condition-Based Maintenance
CMMS - Computerized Maintenance Management System
CERES - Centro de Ensino Superior do Seridó - Campus de Caicó e de Currais Novos
CONCURA - Conselho de Curadores
CONSAD - Conselho de Administração
CONSEPE - Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão
CONSUNI - Conselho Universitário
DEART - Departamento de Artes da UFRN
DGIAA - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência da Atividade
DGIAMP - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência do Macroprocesso
DGIAP - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência do Processo
DGIAQ - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência do Quesito
DGIARA - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência Relativa da Atividade
DGIARP - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência Relativa do Processo
DGIARQ - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência Relativa do Quesito
DIMAN - Diretoria de Manutenção de Instalações da UFRN
DMA - Diretoria de Obras da UFRN
DO - Diretoria de Obras da UFRN
DP - Diretoria de Obras da UFRN
EAJ - Escola Agrícola de Jundiaí
ECT - Escola de Ciência e Tecnologia

xiv
EMUFRN - Escola de Música da UFRN
EPI - Equipamento de Proteção Individual
ETA - Escritório Técnico-Administrativo
EUT - Eindhoven University of Technology
FACISA - Faculdade de Ciências da Saúde do Trairi
FMEA - Failure Modes and Effects Analysis
FTA - Fault Tree Analysis
FUNPEC - Fundação Norte-Rio-Grandense de Pesquisa e Cultura
GAA - Grau de Aderência da Atividade
GAMP - Grau de Aderência do Macroprocesso
GAP - Grau de Aderência do Processo
GAQ - Grau de Aderência do Quesito
GARA - Grau de Aderência Relativa da Atividade
GARP - Grau de Aderência Relativa do Processo
GARQ - Grau de Aderência Relativa do Quesito
GED - Gerenciador Eletrônico de Documentos
GIA - Grau de Importância da Atividade
GIMP - Grau de Importância do Macroprocesso
GIP - Grau de Importância do Processo
GIQ - Grau de Importância do Quesito
GIRA - Grau de Importância Relativa da Atividade
GIRP - Grau de Importância Relativa do Processo
GIRQ - Grau de Importância Relativa do Quesito
GROT - Gerenciamento da Rotina
HH - Humano-Hora
IFES - Instituição Federal de Ensino Superior

xv
INFRA - Superintendência de Infraestrutura da UFRN
IPCA - Índice de Preços ao Consumidor Amplo
ISO - International Organization for Standardization
LCP - Life Cicle Profit
NEI - Núcleo de Educação Infantil
OS - Ordem de Serviço de Manutenção
OPEX - Operational Expenditure
OTF - Operate To Failure
PCM - Planejamento e Controle da Manutenção
PCU - Prefeitura do Campus Universitário
PEP – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFRN
QR Code - Quick Response Code
RCA - Root Cause Analysis
RCM - Reliability-Centred Maintenance
REUNI - Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades

Federais
RTF - Run To Failure
SGM - Sistema de Gestão da Manutenção
SICAF - Sistema Unificado de Cadastramento de Fornecedores
SIGEMAN - Sistema de Gerenciamento da Manutenção
SIN - Superintendência de Infraestrutura (sigla antiga)
SINFO - Superintendência de Informática da UFRN
SMM - Strategic Maintenance Management
SIPAC - Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos da UFRN
SISMAN - Sistema de Manutenção da DIMAN
SS - Solicitação de Serviço
xvi
TBM - Time-Based Maintenance
TPM - Total Productive Maintenance
UBM - Use-Based Maintenance
UERJ - Universidade Estadual do Rio de Janeiro
UF - Universidade Federal
UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte
WCM - Word Class Maintenance

xvii
SUMÁRIO
RESUMO.................................................................................................................................vii
ABSTRACT............................................................................................................................viii
LISTA DE FIGURAS..............................................................................................................ix
LISTA DE GRÁFICOS............................................................................................................x
LISTA DE QUADROS............................................................................................................xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..........................................................................xiii
SUMÁRIO.............................................................................................................................xvii
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO...........................................................................................19
1.1 Contextualização e Formulação do Problema da Pesquisa...................................................19
1.2 Objetivos.............................................................................................................................29
1.2.1 - Objetivo Geral.......................................................................................................29
1.2.2 - Objetivos Específicos............................................................................................29
1.3 Justificativa da Pesquisa......................................................................................................29
1.4 Estrutura do Trabalho..........................................................................................................31
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................34
2.1 Modelos de Gestão da Manutenção......................................................................................34
2.1.1 Manutenção Produtiva Total (TPM)........................................................................35
2.1.2 Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)....................................................36
2.1.3 Terotecnologia........................................................................................................37
2.1.4 Modelo da Universidade de Tecnologia de Eindhoven (EUT)................................39
2.1.5 Gestão Estratégica da Manutenção (SMM).............................................................40
2.1.6 Macroprocesso de Gestão da Função Manutenção..................................................41
2.2 Modelos de Maturidade em Gestão (com ênfase em manutenção).......................................55
2.3 Modelos de Maturidade em Gestão da Manutenção em IFES..............................................55
CAPÍTULO 3 - MÉTODO DA PESQUISA..........................................................................60
3.1 Caracterização da Pesquisa..................................................................................................60
3.1.1 Estudo de Caso e Triangulação de Dados................................................................61
3.2 Seleção de Trabalhos para Contextualização, Justificativa e Fundamentação Teórica........62
3.3 Sequência da Pesquisa.........................................................................................................63
3.4 Limítrofes da Pesquisa.........................................................................................................65
3.5 Caracterização dos Respondentes das Entrevistas e da Amostra..........................................65
xviii
3.6 Coleta de Dados...................................................................................................................66

3.7 Método Proposto..................................................................................................................67
3.7.1 Modelos de Gestão da Manutenção e de Maturidade Utilizados..............................67
3.7.2 Níveis de Maturidade e de Importância para o Gestor da DIMAN...........................68
3.7.3 Níveis de Maturidade e de Importância para os Usuários da DIMAN.....................73
3.8 Envolvimento do Pesquisador e Observação Participante...................................................75
3.9 Elaboração, Aplicação e Testes dos Instrumentos de Coleta de Dados................................76
3.9.1 Elaboração dos Formulários da Pesquisa.................................................................76
3.9.2 Aplicação e Testes dos Formulários da Pesquisa.....................................................78
CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO.............................................80
4.1 A UFRN...............................................................................................................................80
4.1.1 A Superintendência de Infraestrutura......................................................................82
CAPÍTULO 5 - TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS DA TRIANGULAÇÃO.....84
5.1 Observação Participante......................................................................................................84
5.2 Dados das Entrevistas..........................................................................................................96
CAPÍTULO 6 - DIAGNÓSTICO E CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................147
6.1 Diagnóstico do Nível de Maturidade..................................................................................147
6.2 Conclusão e Propostas para Trabalhos Futuros..................................................................152
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................155
APÊNDICE A - Formulário - Gestor da DIMAN...................................................................162
APÊNDICE B - Formulário - Usuários Solicitantes de Serviços de Manutenção...................181
ANEXO A - Campus Central da UFRN..................................................................................188
ANEXO B - Fluxograma de Processo da Diretoria de Projetos da INFRA..............................189
ANEXO C - Fluxograma de Processo das Solicitações de Serviço da DIMAN......................190
19
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
Este primeiro capítulo apresenta uma contextualização sobre a expansão das

universidades públicas federais nos últimos anos e a expectativa de restrição de recursos
financeiros nos próximos anos para essas instituições, bem como, os efeitos decorrentes na
manutenção de seus ativos físicos. Em seguida, estabelece a problemática da pesquisa e os
objetivos a serem atingidos, justificando a relevância da pesquisa através da relevância de seu
tema dentro da contextualização proposta e dos benefícios dos produtos gerados pela mesma.
Por fim, define como está estruturado este trabalho.
1.1 Contextualização e Formulação do Problema da Pesquisa

Qualquer organização, seja fornecedora de bens ou de serviços, seja pública ou privada,
está inserida num ambiente cada vez mais dinâmico, estimulado por uma concorrência acirrada
e por um mercado consumidor (ou sociedade) em constante evolução, que apresenta níveis
crescentes de exigência em termos de qualidade no atendimento de suas expectativas.
Para se adaptarem a esse cenário, as organizações necessitam constantemente tornar seus

processos mais eficientes. Todavia, os processos também precisam se manter confiáveis ao
longo do tempo. Deveras, não adianta um processo ser eficiente se este falha no instante em
que é demandado.
Segundo Slack et al. (2010), nos processos de transformação, seja de bens ou de serviços,
são necessários recursos (inputs) de transformação de dois tipos: pessoas e instalações. Em se
tratando das “instalações”, essas compreendem: imóveis, máquinas, equipamentos, veículos e
outros elementos, que compõem o inventário de ativos físicos da organização. Assim, para
prover a adequada confiabilidade dos processos organizacionais se faz necessário garantir
confiabilidade aos ativos físicos que suportam esses processos. A Figura 1.1 traz a
representação dos processos de transformação.
Conforme a ISO-55000:2014, ativo (seja ele físico ou não) é qualquer item que tenha
valor real ou potencial para uma organização com o objetivo de agregar valor para a organização
e suas partes interessadas.
20
Figura 1.1: Processos de Transformação.
Recursos
Transformados
- Materiais
- Informações
- Consumidores
Entradas Processos Saídas Produtos

de - Bens
(inputs) Transformação
(outputs) - Serviços
Recursos de
Transformação
- Instalações
- Recursos
humanos
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2010).
É nesse contexto que a função manutenção vem ganhando cada vez mais importância
dentro das organizações ao longo dos anos. Segundo Santos et al. (2007), a Manutenção deixou
de ser considerada um “mal necessário” para se tornar uma função organizacional de nível
estratégico.
Assim como uma indústria fornece bens a seus clientes, uma universidade pública federal
é um tipo de organização que presta serviços à sociedade por meio de processos de
transformação que dependem de suas “instalações”. Os ativos físicos exercem um papel
essencial para o cumprimento das atividades-fim (ensino, pesquisa e extensão) dessas
instituições, conforme comenta Carbucci (2000).
As universidades públicas federais, de acordo com o Conselho Pleno da ANDIFES

(2017), têm uma relevante missão social, acadêmica e científica no país. Brasil (2012)
reconhece a universidade como um instrumento eficaz de transformação social,
desenvolvimento sustentável e inserção do país no cenário internacional. No entanto, apesar de
sua importância, no final da década de 80 e durante toda a década de 90, as universidades
federais sofreram um acentuado processo de deterioração de suas instalações, com a falta de
investimentos em educação devido a um prolongado ajuste fiscal pelo qual o país passou nesse
período.
21
Apenas em 2003, o Governo Federal retomou os investimentos em universidades

federais. O Programa de Expansão Fase I, que teve início em 2003 e conclusão em 2007, foi
criado com a finalidade de estender o ensino superior público para o interior, com a criação de
novos campi e universidades federais em cidades do interior dos estados, promovendo o
desenvolvimento socioeconômico dessas regiões (BRASIL, 2015). O Quadro 1.1 cita as
universidades federais que foram criadas durante o período de 2003 a 2007, ao longo desse
programa.
Quadro 1.1: Universidades Federais Criadas de 2003 a 2007.
Fonte: Brasil (2015).
Dando continuidade aos investimentos em universidades federais, pelo reconhecimento

do seu papel estratégico para o desenvolvimento econômico e social do país, foi instituído em
2007, através do Decreto nº 6.096/2007, o Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e
Expansão das Universidades Federais (REUNI).
O REUNI, que também foi conhecido como Programa de Expansão Fase II e durou de
2008 a 2012, tinha como um de seus principais propósitos ampliar a oferta de vagas nas
22
universidades federais em todo o país por meio de três frentes: aumento da oferta de vagas para
ingressantes (principalmente no período noturno), ocupação de vagas ociosas e redução das
taxas de evasão. Para isso, assim como no programa anterior, foram criados novos campi e
universidades federais, campi existentes foram ampliados, surgiram novos cursos e houve a
admissão de novos docentes e técnicos administrativos (BRASIL, 2015). O Quadro 1.2 mostra
as universidades federais que foram criadas com os recursos do REUNI.
Quadro 1.2: Universidades Federais Criadas de 2008 a 2012.
Referente ao período de 2003 a 2012 em universidades federais, o Quadro 1.3 aponta os

números de obras concluídas com a correspondente área construída (em m2) e os Gráficos 1.1
e 1.2 apresentam, respectivamente, a evolução do quantitativo de docentes e técnicos
administrativos (BRASIL, 2012) nessas instituições.
Quadro 1.3: Número de Obras Concluídas nas UFs (com Área) de 2003 a 2012.

23
Gráfico 1.1: Número de Docentes nas Universidades Federais de 2003 a 2012.
Gráfico 1.2: Número de Técnicos Administrativos nas UFs de 2003 a 2012.

24
Ainda entre os anos de 2012 e 2014 houve a realização do Programa de Expansão Fase
III, em que foram criadas mais quatro universidades federais, relacionadas no Quadro 1.4, logo
abaixo. Portanto, de 2002 para 2014 o número de universidades federais aumentou 40% (de 45
para 63), como demonstra o Gráfico 1.3. Já o número de campi saltou de 148 para 321, um
crescimento de 117% (BRASIL, 2015).
Quadro 1.4 - Universidades Federais Criadas de 2012 a 2014.
Gráfico 1.3: Expansão das Universidades Federais e Campi (2002 x 2014).
Relativo ao período de 2002 a 2014 em universidades federais, o Gráfico 1.4 mostra a

evolução dos recursos orçamentários destinados às Instituições Federais de Ensino Superior
(IFES). Para o período de 2002 a 2013, o Gráfico 1.5 traz o crescimento do número de cursos
de graduação do tipo presencial, já o Gráfico 1.6 apresenta o aumento do número de vagas e
matrículas (BRASIL, 2015) nas universidades federais.
25
Gráfico 1.4: Evolução Orçamentária das IFES (em R$) de 2002 a 2014.
Gráfico 1.5: Número de Cursos de Graduação Presenciais nas UFs de 2002 a 2013.

26
Gráfico 1.6: Número de Vagas e Matrículas na Graduação Presencial nas UFs.
Sumarizando, o que se observou neste período entre 2002 e 2014 foi que o Governo
Federal ampliou significativamente o acesso à educação pública de nível superior em todo o
país, com a construção e ampliação de campi, criação novas universidades, contratação de
docentes e técnicos administrativos, criação de novos cursos (especialmente no período
noturno), e ampliação da oferta de vagas para ingresso de novos alunos. Como consequência,
houve um expressivo acréscimo no inventário de ativos físicos nas universidades federais em
paralelo com o aumento do tempo de utilização dessas instalações. Desse modo,
inexoravelmente esses ativos demandarão enormes recursos para serviços periódicos de
manutenção. De outro modo, certamente ocorrerá a diminuição da vida útil dos mesmos,
impactando nas atividades-fim dessas instituições pela redução da disponibilidade de suas
instalações.
Não obstante esses doze anos (2003 a 2014), mais recentemente o Brasil vem enfrentando
uma grave crise econômica que teve início desde meados de 2014 e, em decorrência disso, foi
aprovada no final de 2016 a Emenda Constitucional Nº 95/2016 que limita os gastos públicos
por pelo menos dez anos, podendo chegar a vinte anos. Assim, o orçamento da união destinado
à educação foi afetado desde 2018. Isso implica que os valores repassados pelo Governo Federal
às universidades federais tenderão a ser proporcionalmente menores a cada ano durante esse
27
período, haja vista o crescimento anual das demandas dessas instituições (gastos com pessoal e
manutenção da infraestrutura, principalmente).
Até 2017, os recursos para a educação eram estabelecidos a partir de um percentual

mínimo (18%) da arrecadação da União, sendo estabelecido pelo artigo 212 da Constituição
Federal (1988). Com a regra atual, os recursos para essa área são definidos pelos recursos do
ano anterior mais a correção pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) acumulado,
índice que mede a inflação da economia do país.
Apesar de não haver um teto e sim um piso de valor destinado à educação no país, existe
um teto global para os gastos do governo que deve ser obedecido. Com isso, os recursos para a
educação só poderão exceder esse piso se houver redução de gastos em outras áreas, o que
parece ser pouco provável.
Nessa nova regra e num cenário que hoje se configura de inflação baixa, em termos
relativos, os valores nominais destinados à educação seriam ainda menores. Segundo a
resolução Nº 4.582/2017 do Banco Central (2017), a meta fixada para a inflação em 2019 foi
de 4,25% e em 2020 de 4,00%, muito aquém da inflação de 10,67% do ano de 2015.
A Figura 1.2 sumariza a conjuntura acima descrita, desde o ano de 2003 até o que se
configura na atualidade.
Figura 1.2: Conjuntura de 2003 à Atualidade.
HOJE
Amplo inventário de
CENÁRIO 2 (2014 - 2018)
ativos físicos, alta
CENÁRIO 1 (2003 - 2014) - Crise econômica
utilização da
- Altos investimentos em com possibilidade de
infraestrutura física e
ativos físicos em redução orçamentária
provável ineficiência da
universidades federais. para educação até
gestão da manutenção
o ano de 2037.
em universidades
federais.
Fonte: Elaboração própria.
Diante dessa situação, as universidades federais, para conseguirem sobreviver, precisarão

reexaminar suas estruturas orçamentárias e otimizar seus gastos.
28
Um dos aspectos relevantes que pode ser investigado para esse fim é a gestão da
manutenção de ativos físicos dessas instituições, pelo potencial de redução de custos que a
eficiência nessa área pode proporcionar ao longo do tempo, aliado ao benefício de se obter
ativos físicos com maior disponibilidade e confiabilidade de uso. Lateef (2010), em seu artigo,
menciona que em manutenção predial, num horizonte de 25 anos, o custo operacional e de
manutenção de um edifício, por exemplo, chega a ser três vezes maior que o custo de capital
empregado para construí-lo.
Corrêa e Corrêa (2008) definem a manutenção como o conjunto de atividades organizadas

na operação com o objetivo de manter os recursos físicos operacionais em bom estado de
funcionamento e prontos para o uso, quando necessários.
Segundo Kardec e Nascif (2009), o conceito atual de missão da manutenção é garantir a

disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de
produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos
adequados. Eles também afirmam que a manutenção deve ser encarada como uma função
estratégica na obtenção dos resultados da organização.
Por se tratar de uma universidade (sobretudo pública) e não de uma indústria, a

manutenção de ativos físicos tende a ser negligenciada. Buys e Nkado (2006), em seu trabalho
sobre gestão da manutenção em instituições de ensino superior, concluem que gestão da
manutenção é um dos aspectos mais negligenciados pela alta administração dessas instituições.
Deveras, se um equipamento falhar em uma universidade, é improvável que haja “perda de
produção”, fato considerado crítico em uma indústria. Num ambiente acadêmico, esse tipo de
perda é de difícil mensuração, por significar, por exemplo, o custo para a sociedade de uma aula
não dada ou de uma pesquisa não realizada. Buys e Nkado (2006) e Lateef (2010), autores que
em seus trabalhos também abordam a gestão da manutenção em universidades públicas, citam
que, nessas instituições, a manutenção ainda é vista apenas como uma função operacional e um
mal necessário. Essa constatação dos autores pode revelar um baixo nível de maturidade na
gestão de ativos físicos em universidades. Mas afinal, o que vem a ser maturidade em gestão?
Conforme a ISO-9004:2010, o conceito de maturidade pode ser entendido como sucesso

sustentado, que é alcançado quando a organização atende as necessidades e expectativas de
todas as partes interessadas, em longo prazo e de forma equilibrada.
Dessa forma, pela conjuntura dos dois cenários consecutivos e contrapostos aqui
apresentada, em que se observou anos de altos investimentos em ativos físicos nas
29
universidades federais do país, seguidos por uma crise econômica relativamente recente que
restringe os orçamentos atuais e futuros destinados a manutenção das instalações (novas e
antigas) dessas instituições, este projeto apresenta a seguinte questão de pesquisa: Como
mensurar o nível de maturidade da gestão da manutenção de ativos físicos em uma
instituição federal de ensino superior?
1.2 Objetivos
Neste contexto e para responder o problema da pesquisa, foi definido o objetivo geral
deste trabalho, qual seja:
1.2.1 – Objetivo Geral

 Propor um método para diagnosticar o nível de maturidade da gestão da
manutenção de ativos físicos em uma instituição federal de ensino superior.
Para alcançar o esse objetivo maior, a pesquisa deverá cumprir os seguintes objetivos
específicos:
1.2.2 – Objetivos Específicos

1. Identificar e descrever modelos de maturidade em sistemas de gestão e modelos de
gestão da manutenção existentes na literatura, para embasar os conceitos e
procedimentos abordados neste trabalho;
2. Elaborar uma ferramenta de mensuração do nível de maturidade da gestão da
manutenção de ativos físicos, baseado na fundamentação teórica realizada;
3. Observar e descrever a prática corrente da gestão da manutenção em uma IFES;
4. Diagnosticar a situação atual e classificar o nível de maturidade de uma IFES
quanto à prática da gestão da manutenção.
1.3 Justificativa da Pesquisa

Da perspectiva acadêmica, este trabalho irá contribuir, não só com a ampliação, mas
também com a diversificação dos estudos sobre a temática da gestão da manutenção.
A fundamentação teórica irá reunir conceitos de diversos autores sobre os temas modelos
de gestão da manutenção e modelos de maturidade em sistemas de gestão, buscando
fundamentar o conhecimento a ser empregado neste estudo.
30
Do pondo de vista da sociedade, haverá uma contribuição incomum para a temática da

gestão da manutenção, visto que esse tema é largamente empregado na indústria, onde existem
equipamentos de grande porte funcionando em escala contínua para dar suporte à produção de
bens, mas ainda não se encontra facilmente na literatura acadêmica aplicações da gestão da
manutenção de ativos físicos em ambientes como universidades.
Assim como na indústria, a gestão da manutenção também deve ser tratada como uma
função estratégica nas IFES, a fim de contribuir para o cumprimento de suas atividades-fim
através do ganho na disponibilidade de suas instalações e equipamentos para a comunidade
acadêmica.
Universidades também possuem instalações e equipamentos complexos e de larga escala

que precisam se manter adequados ao uso pelo corpo acadêmico ao longo de sua vida útil.
Além da operação de equipamentos dentro de suas funções requeridas quando necessários

e da conveniência em usufruir prontamente de instalações adequadas ao uso, a qualidade na
gestão da manutenção também tem efeito direto na segurança dos usuários dessas instalações e
equipamentos.
Do ponto de vista econômico, os altos investimentos em infraestrutura nos últimos anos

nas universidades federais do país geraram uma enorme demanda de manutenção no longo
prazo e esta, pela atual conjuntura econômica, deve ser administrada sob um orçamento com
tendência cada vez mais restrita, o que requer maior eficiência na gestão.
Apesar de a eficiência ser um princípio constitucional atribuído à Administração Pública,

são recorrentes e históricas as críticas no tocante à maneira como a mesma realiza suas
atividades de gestão e zela os bens públicos.
Nessas instituições os gastos com serviços da manutenção dos ativos físicos são
significativos, existindo também o custo pela não disponibilidade do ativo quando se faz
necessária sua utilização, este de mais difícil mensuração. Este tipo de custo de manutenção
para as universidades é ainda mais complexo de mensurar, pois trata-se de estimar, por
exemplo, o custo para a sociedade de uma aula não dada ou de uma pesquisa não realizada.
Diferente para as indústrias, que podem estimá-los por lucros cessantes.
Sendo assim, pelo aspecto tecnológico procedimental, com a compreensão do nível de

maturidade da gestão, será possível identificar lacunas que, uma vez preenchidas, irão
contribuir para que a instituição em estudo obtenha melhor desempenho em custos e qualidade
de atendimento em termos de manutenção de ativos físicos. Koshgoftar e Gosman (2009)
31
ressaltam a importância da aplicação de modelos de maturidade, pois eles permitem identificar

os pontos fracos e fortes do sistema organizacional ao qual são aplicados, bem como a recolha
de informação através de metodologias associadas ao benchmarking.
Os métodos e as ferramentas de gestão utilizadas neste trabalho, com alguma adaptação,
poderão ser aplicados em outras universidades federais, em instituições de ensino que possuem
estrutura semelhante e outras organizações afins.
1.4 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está estruturado em seis capítulos e a composição sucinta de cada um deles
é apresentada nos parágrafos a seguir.
O Capítulo 1 traz uma contextualização sobre a expansão das universidades públicas
federais nos últimos anos e a expectativa de restrição de recursos financeiros nos próximos anos
para essas instituições, bem como, os efeitos decorrentes na manutenção de seus ativos físicos.
Estabelece a problemática da pesquisa e os objetivos a serem atingidos, faz a justificativa da
pesquisa através da relevância de seu tema dentro da contextualização proposta e dos benefícios
dos produtos gerados pela mesma e, por fim, define como está estruturado este trabalho.
No Capítulo 2 realiza-se uma fundamentação teórica que define e descreve modelos de
gestão da manutenção e de maturidade em gestão que contribuíram para a configuração dos
formulários aplicados na pesquisa.
O Capítulo 3 define o método da pesquisa e esta é classificada sob diversos aspectos; é
apresentado o passo a passo para sua realização; são estabelecidos os limites da pesquisa; são
caracterizados os respondentes da pesquisa e sua amostra; é definido como os dados foram
coletados, é exposto o método proposto para obtenção nível de maturidade da gestão da
manutenção na universidade, são estabelecidos os modelos de gestão da manutenção e de
maturidade que foram utilizados no método proposto, é definido como foi calculado o nível de
maturidade e, por fim, é apresentado como foram elaborados e aplicados os instrumento de
coleta de dados da pesquisa.
No Capítulo 4 é apresentado o estudo de caso, que foi aplicado no Campus Central da
UFRN. Para isso, é traçado um histórico da universidade e como esta está estruturada de forma
organizacional e física. É também caracterizada que entidade dentro da universidade é
responsável pelos serviços de manutenção dos ativos físicos e como aquela está organizada.
O Capítulo 5 exibe o tratamento e a análise dos dados obtidos através da triangulação das
múltiplas fontes de dados da pesquisa (observação do pesquisador e entrevistas com dois tipos
de formulários).
32
O Capítulo 6 dá o diagnóstico do atual nível de maturidade da gestão da manutenção da

universidade baseado nos resultados da triangulação dos dados, são citadas as conclusões e
considerações finais do trabalho, com a verificação do cumprimento dos objetivos da pesquisa
e as proposições para pesquisas futuras.
A Figura 1.3 abaixo resume a estrutura deste trabalho conforme aqui estabelecido e, em
seguida, a Figura 1.4 consolida o problema, o objetivo geral e os objetivos específicos desta
pesquisa.
33
Figura 1.3: Estrutura do Trabalho.

CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 3
Introdução Fundamentação Método
Teórica da Pesquisa
CAPÍTULO 6 CAPÍTULO 5 CAPÍTULO 4

Diagnóstico e Tratamento e Apresentação do
Considerações Finais Análise dos Dados Estudo de Caso
da Triangulação
Figura 1.4: Título, Problema e Objetivos da Pesquisa.
Título deste Trabalho
Método de diagnóstico do nível de maturidade da gestão da manutenção em IFES

- um estudo de caso na UFRN.
Problema da Pesquisa
Como mensurar o nível de maturidade da gestão da manutenção de ativos físicos

em uma instituição federal de ensino superior?
Objetivo Geral
Propor um método para diagnosticar o nível de maturidade da gestão da manutenção

de ativos físicos numa instituição federal de ensino superior.
Objetivos Específicos

gestão da manutenção existentes na literatura, para embasar os conceitos e procedimentos
abordados neste trabalho;
3. Observar e descrever a prática corrente da gestão da manutenção em uma IFES;
4. Diagnosticar a situação atual e classificar o nível de maturidade de uma IFES quanto à
prática da gestão da manutenção.
34
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo realiza-se uma fundamentação teórica que define e descreve modelos de
gestão da manutenção e de maturidade em gestão que contribuíram para a configuração dos
formulários aplicados na pesquisa.
2.1 Modelos de Gestão da Manutenção

A literatura cita diversos exemplos de modelos de gestão da manutenção, porém existem
aqueles que são mais difundidos e referenciados nos trabalhos e aqueles que, apesar de recentes,
se destacam por apresentar a função manutenção de forma mais estruturada. Alguns autores
tratam políticas de manutenção, como por exemplo, manutenção corretiva ou manutenção
preventiva, como modelos de gestão da manutenção. Esta pesquisa apresentará os modelos de
gestão da manutenção mais difundidos na literatura e os que abordam o tema de forma mais
holística. Segundo Fraser (2014), um modelo holístico de gestão da manutenção é aquele que
possui abordagem organizacional ampla.
Para Duffuaa et al. (2000), um sistema de manutenção pode ser encarado como um
simples processo de entrada e saída. As entradas são mão-de-obra, gerenciamento, ferramentas,
equipamentos, etc., e a saída é o equipamento funcionando de forma confiável e bem adequada
para atingir o planejamento da produção.
Muitos dos trabalhos na bibliografia pesquisada abordam o termo “manutenção classe
mundial” (WCM - Word Class Maintenance), apesar de não representar um modelo de gestão
da manutenção, entende-se que é algo que os modelos buscam alcançar, sobretudo os
considerados mais holísticos. Segundo Ingalls (2005), as organizações de manutenção de classe
mundial são aquelas que aplicam as melhores práticas da indústria de forma consistente,
apresentando resultados significativos para a organização. Ele ainda enfatiza que o sucesso
nessa área está nas práticas e sistemas internos que compõem a função manutenção. Goyal e
Maheshwari (2013) declaram que a manutenção classe mundial é uma parceria entre
manutenção e a produção para melhorar a qualidade do produto, reduzir o desperdício, reduzir
os custos fabris, aumentar a disponibilidade de equipamentos e melhorar o estado
de manutenção.
A seguir são apresentados os principais modelos holísticos de gestão da manutenção
encontrados na literatura.
35
2.1.1 Manutenção Produtiva Total (TPM)

O TPM (Total Productive Maintenance) é um modelo de gestão da manutenção originado
no Japão, na década de 1970 e tem como filosofia o envolvimento cooperativo de todos os
funcionários para alcançar ganhos de disponibilidade dos equipamentos para produção
associado à redução dos custos de manutenção, aumentando a rentabilidade global da
organização.
Segundo Nakajima (1988), o TPM preconiza que a deterioração das máquinas é acelerada
pela sobrecarga operacional e pela ausência de cuidados básicos como limpeza, lubrificação e
pequenos ajustes que poderiam ser realizados pelo próprio operador da máquina. Para o autor,
a manutenção deve ser praticada por todos os funcionários por meio de pequenas atividades em
grupo. O autor ainda declara que o TPM apresenta consequências positivas no desempenho da
produção, principalmente em termos de redução de custos e de melhoria na qualidade e na
entrega dos produtos.
Kennedy (1994) cita que o TPM é focado em pessoas, que estimula mudanças positivas
nas atitudes dos trabalhadores e minimiza o que ele denomina de seis grandes perdas nas
máquinas, são elas: falho no equipamento, tempo de setup e ajustes, paralizações, redução de
velocidade de operação, defeitos de processo e redução da produção ou lucro.
O modelo de gestão TPM proposto por Nakajima (1988), está estruturado, conforme
representado na Figura 2.1, em oito pilares, quais sejam: da Manutenção da qualidade, da
Melhoria especifica, da Segurança, saúde e meio ambiente, da Manutenção planejada, da
Melhoria nos processos administrativos, do Controle inicial, da Educação e treinamento e da
Manutenção autônoma.
Figura 2.1: Os 8 Pilares do TPM.
Fonte: Adaptado de Nakajima (1988).

36
Piechnicki (2015) elenca nove fatores críticos do sucesso para implementação do TPM,
são eles: Treinamento e educação, Trabalho em equipe, Planejamento e preparação,
Compromisso da alta direção, Resistência à mudança, Mudança de cultura, Envolvimento dos
funcionários e Monitoramento dos resultados.
O TPM é considerado um modelo complexo de ser implementado. Vários autores relatam
que muitas empresas falharam ao implementá-lo. Hartmann (2000), em seu trabalho, chegou a
afirmar que uma de cada duas tentativas de implementação do TPM falha.
2.1.2 Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM)

O RCM (Reliability-Centred Maintenance) originou-se nos Estados Unidos a partir da
década de 1960, com a finalidade de redução dos custos de manutenção em aeronaves. Segundo
Kardec e Nascif (2009), RCM é uma metodologia que tem a finalidade de prevenir a ocorrência
de falhas nos ativos e reduzir as perdas por estas causadas por meio do estudo detalhado do
sistema ou equipamento, da análise das probabilidades de falha, encontrando a melhor maneira
de realizar a manutenção. Para Moubray (2000), o modelo define ações de manutenção
requeridas por um ativo físico para assegurar a continuidade de suas funções requeridas.
Rausand (1998) reforça essa ideia da economia em custos da RCM ao mencionar que o objetivo
principal do modelo é a redução dos custos de manutenção, focando nas funções mais essenciais
do sistema, evitando ações desnecessárias e eliminando as ineficiências existentes no processo.
Márquez et al. (2009) resumem de forma simplificada o processo do RCM em três
grandes etapas: fase inicial, fase de implementação do RCM e fase final. Na fase inicial, é
formada uma equipe para a análise da criticidade dos ativos. Na fase de implementação é
definido o contexto operacional da organização e a seleção de seus ativos mais importantes, em
seguida são identificadas as funções dos processos e seus respectivos modos e efeitos de falhas.
Então são utilizadas técnicas e ferramentas de gerenciamento de risco para selecionar tarefas
de manutenção preventiva mais adequadas, as quais compõem o plano de manutenção, que é a
fase final.
Moubray (2000) diz que a estratégia do RCM consiste em responder a sete perguntas,
quais sejam:
1- Quais são as funções e padrões de desempenho do ativo no seu atual contexto de
operação?
2- De que modo o ativo falha ao cumprir sua função?
3- Quais as causas de cada falha funcional?
4- Quais efeitos ocorrem quando cada falha acontece?
37
5- Qual a importância de cada falha para o processo?

6- O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha?
7- O que deve ser feito caso não exista ação preventiva apropriada?
Para Campbell e Jardine (2001), a prática específica do RCM torna possível detectar as
não conformidades no processo de maneira precoce o suficiente para assegurar o mínimo de
interrupções funcionamento do sistema, eliminar as causas de alguns fracassos antes que
ocorram, eliminar as causas de algumas falhas por meio de mudanças no projeto e identificar
as falhas que podem ocorrer sem qualquer prejuízo à segurança do sistema.
No entanto, Murthy et al. (2002) consideram que tanto o TPM como o RCM lidam apenas
com questões operacionais de curto ou médio prazo ao focar somente os ativos, não observando
a manutenção na perspectiva geral do negócio da organização.
2.1.3 Terotecnologia
A Terotecnologia surgiu na Inglaterra em 1970 por uma equipe liderada por Dennis
Parkes. Esse modelo prevê a participação de um especialista em manutenção desde a concepção
do ativo até um período após sua estreia em operação, podendo realizar intervenções em seu
projeto dimensional, materiais de construção, métodos de fabricação, testes de fábrica,
transporte, descarregamento, armazenagem e instalação, com o objetivo inicial de elevar sua
manutenabilidade. Jonsson (2000) afirma que a Terotecnologia, assim como o TPM, integra os
processos da função manutenção com os processos de projeto, produção e melhoria da
qualidade das organizações. Sherwin (2000) explica que há feedback de informação nas muitas
etapas do ciclo de vida do ativo com o intento de estabelecer uma relação da função manutenção
com a qualidade e capacidade de entrega da produção.
Existe uma evolução do modelo terotecnológico, conhecida como modelo
terotecnológico avançado. O modelo básico era focado na minimização do custo global de
manutenção ao longo do ciclo de vida do ativo desde seu projeto até sua desativação, já o
modelo avançado é direcionado ao lucro do ciclo de vida (LCP - Life Cicle Profit) do ativo.
Dessa forma, segundo Sherwin (2000), o modelo terotecnológico avançado evidencia a função
manutenção como contribuidora dos resultados da organização e não mais como um setor que
só gera gastos. Para que o conceito do LCP se concretize, a organização deve possuir suporte
de um sistema integrado de TI para lidar com as demandas por informações instantâneas,
detalhadas e confiáveis, que são dados de entrada para os modelos matemáticos e outros
38
processos de apoio à decisão, previsões, simulações e cálculos. A Figura 2.2 mostra o modelo
adaptado da concepção de Sherwin (2000).
Figura 2.2: Modelo Terotecnológico Básico com Inclusões Avançadas.
Analizar Testar
Treinar Operadores e
Projetar Especificar Adquirir
Mantenedores
Feed back
Instalar
Operar e
Substituir Comissionar
Manter
Registro de
Análise de
Operação e
Dados
Manutenção
Otimizar Manutenção Preventiva

Modificar Projeto
Monitorar Condições Função Projeto
(Re)treinar Operadores e
Mantenedores
Fonte: Adaptado de Sherwin (2000).

39
2.1.4 Modelo da Universidade de Tecnologia de Eindhoven (EUT)

O modelo EUT (Eindhoven University of Technology) foi desenvolvido em 1992 pelo
professor Geraerds e, em 1997, Gits e Coetzee contribuíram para o seu aperfeiçoamento. Foi
proposto originalmente para preencher uma lacuna percebida no modelo da Terotecnologia.
Segundo os autores, o modelo terotecnológico ampliou a área de atuação da função
manutenção, mas negligenciou os próprios processos internos dessa função. Para Sherwin
(2000), o modelo EUT foca nos processos tradicionais da gestão da manutenção, sobretudo na
programação de serviços, com a coleta e análise de dados e aplicação de métodos de pesquisa
operacional para escolha do tipo mais apropriado de manutenção e o melhor intervalo entre as
atuações a ser adotado. Ademais, apesar de o modelo não prever um sistema integrado de TI,
este proporciona uma base sólida para um sistema de manutenção totalmente integrado, pois
adota uma perspectiva de engenharia de sistemas em que a função manutenção é tratada como
um conjunto de processos (ou subfunções) inter-relacionados, com seus resultados afetados
pelo planejamento e controle.
Conforme apresentado por Sherwin (2000), o modelo EUT possui 14 subfunções que
compõem o gerenciamento da função manutenção, são elas: Sistemas técnicos, Recursos
internos, Recursos externos disponíveis nas empresas contratadas, Recursos externos
disponíveis nos fabricantes dos equipamentos, Planejamento e controle da manutenção,
Controle de estoques de consumíveis e sobressalentes, Planejamento e controle de
equipamentos rotativos, Avaliação dos resultados, Feedback terotecnológico, Metodologia de
projeto dos sistemas técnicos, Especificação dos sistemas técnicos, Projeto dos sistemas
técnicos, Fabricação dos sistemas técnicos e Conceituação de manutenção para os sistemas
técnicos. A Figura 2.3 traz uma representação do modelo adaptado de Sherwin (2000).
40
Figura 2.3: Modelo EUT.
Fabricante Contrato
Elaborar o Plano de Necessidade de Gestão da Execução da

Projetar Fabricar
Manutenção Manutenção Manutenção Manuteção
Projetos
Próprios
Criar Registro de
Manutenção Feed back
Preventiva e de Falhas
Sobressalentes
Avaliação e
Otimização
Rotativos
EXTERNO INTERNO
Fonte: Adaptado de Sherwin (2000).
2.1.5 Gestão Estratégica da Manutenção (SMM)

O modelo da Gestão Estratégica da Manutenção (SMM - Strategic Management
Maintenance) foi proposto por Murthy (2002). Segundo esse autor, o estado do ativo físico é
afetado tanto pela carga operacional imposta pelo ritmo da produção quanto pelas ações da
função manutenção. Esses dois fatores são definidos pelos objetivos do negócio da organização
e estes, por sua vez, são influenciados por tendências sociopolíticas, econômicas e de mercado.
A carga operacional e as ações de manutenção precisam ser otimizadas em conjunto, pois
a carga, que depende de decisões de produção, tende a degradar o ativo e as ações de
manutenção controlam essa degradação. Para o autor, os modelos TPM e RCM são limitados
ao não considerarem essa carga operacional como fator que afeta os ativos e que esta depende
de um contexto mais amplo, que transcende a organização.
Em sua abordagem, o SMM tem como principais características a compreensão da ciência
da degradação, a adequada coleta e análise de dados e o uso de modelos matemáticos para
avaliar e selecionar a estratégia de manutenção ótima para cada caso. Abaixo, a Figura 2.4
ilustra o modelo SMM de forma simplificada.
41
Figura 2.4: Modelo SMM
Objetivos do
Negócio
Carga Estratégias de
Operacional Manutenção
Estado dos
Equipamentos
Fonte: Adaptado de Murthy (2002).
2.1.6 Macroprocesso de Gestão da Função Manutenção

O modelo de gestão da manutenção que se compõe nos trabalhos de Viana (2008, 2016)
abrange 26 atividades que envolvem a função manutenção distribuídas em 6 grandes processos,
contemplando ações de gestão da manutenção que vão desde o acompanhamento de novos
projetos até a implantação de programas de melhoria contínua. Além de amplo, o modelo
também proporciona uma visão de como esses processos se inter-relacionam, conforme pode
ser constatado na Figura 2.5. A seguir são detalhados os 6 processos e cada uma de suas as 26
atividades.
42
Figura 2.5: Macroprocesso de Gestão da Função Manutenção.
1 - CONTROLE INICIAL
4 - SUPORTE AO 1.4 – 5 - CONTROLE DA

1.1 –
ELABORAÇÃO DE
TRATAMENTO DA DEMANDA ACOMPANHAMENTO MANUTENÇÃO
PLANOS E CADASTRO
DE PROJETOS
TÉCNICO
1.2 – 1.3 – DEFINIÇÃO DE

TAGUEAMENTO E CRITICIDADE E 5.1 –
4.1 – SISTEMAS CODIFICAÇÃO DE INDICADORES DA
ESTRATÉGIAS DE
INFORMATIZADOS ATIVOS MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO
(CMMS)
2 - IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
4.2 – GESTÃO DE 2.1 –

FERRAMENTARIAS E 2.4 –
MONITORAMENTO SISTEMÁTICO
OFICINAS SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO (SS)
DAS CONDIÇÕES 5.2 –
GERENCIAMENTO DA
ROTINA (GROT) DA
2.2 – MANUTENÇÃO PREVENTIVA MANUTENÇÃO
2.3 –
MANUTENÇÃO CORRETIVA
SISTEMÁTICA CONDICIONAL
4.3 –
GESTÃO DE PESSOAS
3 - TRATAMENTO
DA DEMANDA 5.3 – AUDITORIA
INTERNA DOS
3.1 – PROCESSOS DA
4.4 – PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
POLÍTICA DE ESTOQUE DEMANDA
E FORNECIMENTO
3.2 –
APROVISIONAMENTO
DA DEMANDA
3.3 –
4.5 –
PROGRAMAÇÃO DA 5.4 – GESTÃO DE
HOMOLOGAÇÃO DE
DEMANDA COMPONENTES E
FORNECEDORES
EQUIPAMENTOS
3.4 –
EXECUÇÃO DA
DEMANDA
6 - MODIFICAÇÕES E MELHORIAS
6.2 –
6.1 – 6.3 – 6.4 – 6.5 –
TESTES DE NOVOS
TRATAMENTO DE FALHAS LCC E IDENTIFICAÇÃO DE ENGENHARIA DA PROGRAMAS DE
EQUIPAMENTOS E
E PERDAS FIM DE VIDA ÚTIL CONFIABILIDADE MELHORIA CONTÍNUA
MATERIAIS
Fonte: Adaptado de Viana (2008, 2016).
 Processo 1 - CONTROLE INICIAL

O processo de Controle Inicial foi derivado de um dos pilares da Manutenção Produtiva
Total (TPM - Total Productive Maintenance) do Sistema Toyota de Produção. Basicamente, é
um processo pré-operacional para preparar a organização para receber adequadamente um novo
ativo. Em organizações bem estruturadas, são os integrantes da engenharia de manutenção os
responsáveis pelas atividades desse processo. Segundo Gonçalves e Souza (2014), o pilar do
controle inicial do TPM busca introduzir novos projetos sem qualquer perda para a organização
(velocidade, qualidade, tempo, custo, quebras, etc.). Nakajima (1989) declara, se referindo ao
43
controle inicial do TPM, que a função de manutenção trabalha junto ao setor de engenharia da
empresa durante os primeiros estágios do projeto do equipamento, permitindo que a equipe
projete e instale equipamentos que sejam fáceis de manter e de operar.
Com a prática efetiva do processo de Controle Inicial, ainda antes do início da operação
das novas instalações e/ou equipamentos, toda a documentação técnica já deve estar atualizada
e aprovada, os tags e códigos de todos os ativos já devem estar definidos nas documentações
técnicas e cadastrados no sistema informatizado (CMMS), as equipes de execução da
manutenção já devem estar contratadas e devidamente treinadas nas novas tecnologias do
projeto, as estratégias de manutenção já devem estar delineadas para cada grupo de ativos de
acordo com sua criticidade, os planos de inspeção e de manutenção já devem estar ativos e as
peças sobressalentes já devem estar estocadas dentro das quantidades mínimas necessárias. Para
Veloso (2008), quando a empresa adquire um novo ativo, é necessário que as equipes
responsáveis pela operação e manutenção do mesmo recebam treinamento técnico específico.
No modelo em questão, este processo subdivide-se em quatro atividades, são elas:
acompanhamento de projetos; tagueamento e codificação de ativos; definição de criticidade e
estratégias de manutenção; e elaboração de planos e cadastro técnico.
- Atividade 1.1 - Acompanhamento de Projetos

É indispensável que manutenção esteja presente e atuante durante todo o ciclo de vida de
um projeto, isto é, antes mesmo da concretização do novo ativo. É importante o conhecimento
pela manutenção da ideia inicial e premissas do projeto para fins de previsão orçamentária para
contratação de mão-de-obra e aquisição de sobressalentes.
A manutenção deve analisar e criticar os desenhos de projeto durante todas as suas fases
(projeto conceitual, básico e detalhado), através da verificação de aspectos como acessibilidade,
manutenibilidade, compatibilidade com ativos já existentes e confiabilidade das instalações ou
equipamentos. Essa prática pode impactar de forma bastante significativa o custo operacional
futuro da manutenção. Segundo Vargas (2016), o custo e a complexidade técnica de uma
modificação em uma instalação ou equipamento aumenta com o tempo, ou seja, é
significativamente mais oneroso realizar uma mudança quando um projeto já está implantado
do que quando este ainda está em suas fases iniciais (projeto conceitual ou básico, por exemplo).
Durante a fase de implantação do projeto, em conjunto com a equipe de engenharia de
implantação, a manutenção realiza a análise e aprovação das propostas técnicas para a aquisição
dos novos ativos, considerando o custo do ciclo de vida do ativo.
44
- Atividade 1.2 - Tagueamento e Codificação de Ativos

O tag é um termo do inglês que significa etiqueta. Nas organizações, o tag é usado para
identificar, através de um rótulo alfanumérico, a localização física do ativo na planta, seu
endereço. Além da localização física, geralmente o tag também indica o tipo de ativo e o
sequencial desse tipo dentro de uma mesma área.
O tag é amplamente utilizado no cotidiano da manutenção, pois é através dele que um
ativo é encontrado para realização de uma inspeção ou intervenção. Com a utilização de tags
pode-se evitar a intervenção equivocada em outro ativo e, com isso, prevenir possíveis danos
pessoais, materiais, ambientais ou operacionais. O tagueamento dos ativos é realizado
normalmente durante a fase de projeto detalhado. Diferentemente do tag, o código de um ativo
é seu número de série (podendo também ser alfanumérico) timbrado pelo fabricante.
O código é um atributo próprio do ativo que o individualiza e é importante para o
acompanhamento de sua confiabilidade, vida útil e seu registro histórico de ocorrências. Ao
código do ativo estão associadas informações como fabricante, modelo, ano de fabricação e
possibilita rastreabilidade, sendo essencial para o controle de envio do ativo para reparos ou
calibrações externas no site do fabricante ou em lojas de serviços autorizadas. Viana (2008)
afirma que com o tagueamento estruturado consegue-se planejar e programar a manutenção de
uma forma mais rápida e operacional. Já a codificação, segundo o autor, tem o intento de
individualizar o equipamento para fazer o acompanhamento do mesmo durante toda sua vida
útil, no registro do seu histórico de quebras, intervenções e atribuição de custos.
- Atividade 1.3 - Definição de Criticidade e Estratégia de Manutenção

Existem determinados equipamentos ou instalações que impactam a produção ou a
segurança mais do que outras e de diversos modos. Portanto, a manutenção deve classificar
seus ativos por níveis de criticidade para a operação, baseando-se em critérios como impacto
na produção e na segurança de pessoas, de instalações ou do meio ambiente. E para cada classe
de criticidade do equipamento deve-se definir as estratégias de manutenção mais adequadas a
serem adotadas. Gomes (2013) diz que a análise da criticidade dos equipamentos é uma
metodologia para definir quais equipamentos tem o maior potencial de impacto sobre o alcance
das metas de negócios.
Na literatura pesquisada existem diferentes termos utilizados pelos autores para definir o
que Viana (2008, 2006) denomina de “estratégias de manutenção”. Uns autores referem-se a
“políticas de manutenção”, outros a “tipos de manutenção” e há também os que chamam de
45
“abordagens de manutenção”, mas todos esses diferentes termos dizem respeito às diversas
maneiras como a função manutenção pode monitorar e/ou tratar o estado de cada ativo.
Uma das estratégias de manutenção é definir se o ativo precisará ou não de um
monitoramento sistemático das condições através de inspeções por observações sensitivas (com
uso dos sentidos humanos) e/ou preditivas (com uso de instrumentos de medição), que podem
ou não dar origem a uma intervenção preventiva condicional ou corretiva. Uma segunda opção
de estratégia é definir se o ativo precisará de manutenções preventivas sistemáticas geradas por
meio de planos de manutenção. Outra opção de estratégia é manter o ativo em operação até a
sua falha e só depois realizar manutenção corretiva (emergencial ou programada), que é uma
escolha adequada para itens de baixo custo, fácil reparo, pouco impacto à produção e/ou para
itens não passíveis de reparo.
Conforme Xenos (1998), a melhor estratégia de manutenção a ser utilizada será uma
combinação mais adequada das várias opções existentes, de acordo com a natureza e criticidade
do ativo. Segundo o autor, não existe uma melhor estratégia de manutenção, a tendência é
escolher, para cada caso, o tipo mais adequado, eficiente e econômico.
- Atividade 1.4 - Elaboração de Planos e Cadastro Técnico

Os planos elaborados pela função manutenção são de dois tipos: planos de inspeção e
planos de manutenção, ambos são sistemáticos, isto é, ocorrem regularmente de acordo com
uma periodicidade preestabelecida. Nesses planos constam: a lista de tarefas do serviço a ser
executado; a relação de peças sobressalentes e materiais de consumo com seus respectivos
códigos de compra para agilizar o aprovisionamento; a lista de ferramentas necessárias ao
serviço; a relação de procedimentos com as instruções do trabalho a ser executado; assim como,
cita as especialidades com os respectivos humano-horas (HHs) previstos para execução.
Jonsson (1999), em seu trabalho sobre a estratégia de manutenção, constata que as organizações
com planos de manutenção aplicados no longo prazo realçam as capacidades de fabricação mais
do que em outras empresas, permitindo-as alcançar vantagem competitiva em negócios.
O cadastro técnico é primordial para o bom desempenho da função manutenção. Este
consiste no conjunto de desenhos, catálogos e documentações técnicas em geral que são
registradas, arquivadas e atualizadas durante todo o ciclo de vida do ativo. É no cadastro técnico
que a manutenção tem acesso aos manuais dos equipamentos, especificações técnicas, relação
de peças sobressalentes com seus respectivos códigos de compra do fabricante, atualizações de
as built dos desenhos e folhas de dados dos ativos, etc. Durante a rotina da manutenção, é
fundamental que a organização possua meios de garantir que as informações do cadastro técnico
46
estejam sempre consistentes e que seu acesso seja de forma fácil e ágil, sem prejuízo às políticas
de acesso e segurança da informação da organização. Cabral (2006) salienta que a
documentação técnica precisa manter-se organizada, rastreável e atualizada.
 Processo 2 - IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA

O processo de Identificação da Demanda, basicamente, consiste em estratificar o
montante das demandas de serviços de manutenção de acordo com as estratégias de manutenção
a serem aplicadas em cada caso, levando em consideração também a origem dessa demanda.
Este processo subdivide-se em quatro categorias, que alimentam uma carteira de serviços assim
que se tornam ordens de serviço de manutenção (OSs), são elas: monitoramento sistemático das
condições; manutenção preventiva, que pode ser sistemática ou condicional; manutenção
corretiva (emergencial ou programada); e solicitação de serviço. Esse processo é geralmente
acompanhado pelo planejador de manutenção.
- Atividade 2.1 - Monitoramento Sistemático das Condições

As OSs destinadas para o monitoramento sistemático das condições dos ativos realizam
inspeções periódicas por observações sensitivas (com uso dos sentidos humanos) e/ou
preditivas (com uso de instrumentos de medição específicos). De acordo com Branco Filho
(2008), essas inspeções predizem as condições dos equipamentos, aumentando a
disponibilidade por meio de medições e verificações realizadas com equipamento operando.
Em seu trabalho, Bloch e Geitner (1983) atentaram para o fato de que 99% de todas as falhas
de uma máquina podem ser precedidas por certos sinais, condições ou indicações de que uma
falha irá ocorrer e que muitas vezes esses sinais precedem a ocorrência falha por semanas ou
até meses.
As OSs para as inspeções sistemáticas são geralmente geradas automaticamente pelo
software de manutenção (CMMS), a partir dos planos de inspeção criados durante o processo
de Controle Inicial. São realizadas por um inspetor com capacitação técnica, que preenche uma
lista de verificação constante no plano de inspeção, atestando a condição do ativo. Dependendo
do resultado da inspeção, estas podem dar ou não origem a uma intervenção preventiva
condicional ou corretiva.
- Atividade 2.2 - Manutenção Preventiva Sistemática ou Condicional

As OSs destinadas para manutenção preventiva sistemática são geralmente geradas
automaticamente pelo software de manutenção da organização, a partir dos planos de
47
manutenção sistemática criados durante o processo de Controle Inicial. Por ser periódica, esta
também é conhecida por manutenção baseada no tempo (TBM - Time-Based Maintenance) ou
manutenção baseada no uso (UBM - Use-Based Maintenance), pois a periodicidade pode se
basear em períodos de tempo ou em ciclos de operação. Dentro do fluxo do tratamento da
demanda, essas OSs são encaminhadas diretamente para o aprovisionamento, não passando pela
etapa de planejamento. Para Jonsson (2000), a manutenção baseada no uso é uma política
preventiva e é executada em intervalos preestabelecidos ou após um número determinado de
unidades de operação e visa reduzir a probabilidade de falha ou a degradação de um item.
Segundo os autores Kardec e Lafraia (2002), a manutenção preventiva sistemática refere-
se a um conjunto de ações que são executadas num equipamento a partir de uma programação
de atividades definidas, de modo a aumentar o ciclo de vida dos ativos e evitar atividades de
manutenção não programadas. Horner et al. (1997) diz que a manutenção preventiva sistemática
foi concebida para superar as desvantagens da manutenção corretiva, reduzindo a probabilidade
de ocorrência de falha e a parada repentina do equipamento.
As OSs destinadas para manutenção preventiva condicional, também conhecida por
manutenção baseada na condição (CBM - Condition-Based Maintenance) são as geradas a
partir de uma OS de inspeção pelo monitoramento sistemático das condições do ativo.
- Atividade 2.3 - Manutenção Corretiva (Emergencial ou Programada)

As OSs destinadas para manutenção corretiva podem ser do tipo emergencial ou
programada. São decorrentes de políticas de manutenção do tipo executar até a falha (RTF -
Run To Failure) ou operar até a falha (OTF - Operate To Failure). A manutenção corretiva é o
tipo de manutenção que pode causar maiores impactos negativos à produção (seja de bens ou
de serviços), por ser normalmente mais onerosa e por afetar a função produção de forma
inadvertida e drástica.
A OS de manutenção corretiva emergencial é encaminhada diretamente para a execução,
não passando pelas etapas de planejamento, aprovisionamento e programação no tratamento da
demanda. Esta é executada normalmente por equipes específicas em regime de plantão ou
sobreaviso. Já a OS de manutenção corretiva programada é encaminhada diretamente para a
programação, não passando pelas etapas de planejamento e aprovisionamento.
Souza (2007) diz que a manutenção corretiva programada, assim como a corretiva
emergencial, ocorre após a identificação do problema, a diferença é que, não havendo impacto
imediato na produção ou qualquer risco associado à falha, o reparo pode ser programado para
um momento mais oportuno.
48
- Atividade 2.4 - Solicitação de serviço

As OSs originadas de solicitação de serviço (SS) são as únicas criadas pelo próprio
usuário e que, por isso, passam previamente por uma avaliação de pertinência e verificação de
duplicidade pelo planejador de manutenção antes de se tornarem OSs. Caso o planejador rejeite
a SS, ele deve cancelá-la e dar um feedback ao usuário que a criou, justificando o seu
cancelamento. No caso do aceite da SS, o planejador gera a OS, que então entra para a carteira
de serviços.
 Processo 3 - TRATAMENTO DA DEMANDA

O processo de Tratamento da Demanda é um fluxo de quatro etapas sequenciais que
realiza o processamento das OSs que compõem a carteira de serviços formada pelo processo
anterior de identificação da demanda. Em cada etapa, novas informações são agregadas à OS e
a esta é atribuído um novo status, que é sujeito a controle. Ao final desse processo, os serviços
de manutenção demandados estarão concluídos. Esse processo, não por acaso, está localizado
e destacado no eixo central do macroprocesso, pois é nele que a função manutenção exerce
efetivamente sua finalidade de manter os ativos da organização. As atividades que compõem
este processo são: planejamento da demanda, aprovisionamento da demanda, programação da
demanda e execução dos serviços.
- Atividade 3.1 - Planejamento da Demanda

Esta atividade, que é desempenhada pelo planejador de manutenção, pode receber OSs
originadas da manutenção preventiva condicional ou da solicitação de serviços pelo usuário,
visto que os demais tipos de demandas são provenientes de planos sistemáticos ou de
manutenção corretiva, que não passam pela etapa de planejamento.
O planejador de manutenção, além dos conhecimentos adquiridos por sua experiência,
faz uso do cadastro técnico, do tagueamento, das definições de criticidade dos ativos e outros
dados que foram apurados no processo de Controle Inicial; e também faz uso dos relatórios
provenientes da manutenção preventiva condicional e do descritivo das solicitações de serviço,
que foram delineados no processo de Identificação da Demanda; para atribuir às OSs as
informações necessárias para definir e auxiliar a execução dos serviços. Dentre essas
informações, pode-se citar: a lista de tarefas do serviço a ser executado; a relação de peças
sobressalentes e materiais de consumo a serem utilizados; a lista de ferramentas de uso
compartilhado necessárias; a relação de procedimentos com as instruções do trabalho; assim
como, as especialidades com os respectivos HHs previstos para execução dos serviços. Também
49
é nesta etapa que são indicadas as prioridades de cada serviço de acordo com um critério
predefinido.
- Atividade 3.2 - Aprovisionamento da Demanda

De posse da OS já com as informações da lista de peças sobressalentes e material de
consumo necessários ao serviço, o aprovisionador faz a solicitação dos itens ao almoxarifado
interno, para os itens que já se encontram em estoque e, caso contrário, faz ao setor de
suprimentos/compras através de uma ordem de compra externa. O aprovisionador tem a
responsabilidade de solicitar as peças e materiais e de fazer todo o acompanhamento do
processo de aquisição, até que todos os itens necessários aos serviços estejam disponíveis para
utilização.
- Atividade 3.3 - Programação da Demanda

A atividade de programação da demanda faz uso da informação da prioridade de cada
serviço definida na etapa de planejamento para determinar quais serviços da carteira serão
inseridos na programação seguinte para execução.
Com a OS já planejada e com as peças e materiais estocadas ou com data de recebimento
conhecida, o programador de manutenção, durante a reunião de programação, que normalmente
é semanal, faz a interface entre o usuário demandante do serviço e o pessoal da execução para
agendar a data e o horário de realização dos serviços. É o programador também quem faz a
programação da utilização das ferramentas de uso compartilhado pela organização, como por
exemplo, veículos de grande porte para movimentação de cargas.
- Atividade 3.4 - Execução dos Serviços

O pessoal encarregado da execução dos serviços recebe do programador a relação de OSs
dos serviços a serem realizados na semana seguinte, de acordo com o combinado junto ao
usuário demandante do serviço durante a reunião de programação. No horário marcado para
realização dos serviços, ainda antes do início da execução, todas as peças, materiais de
consumo, ferramentas e informações (contidas na OS) devem estar disponíveis no local do
trabalho.
De todas as atividades deste macroprocesso, é apenas no instante da atividade de
execução que o ativo físico é efetivamente manutenido, é quando este recupera o estado
desejado e/ou sua função requerida. Esta atividade é desempenhada por equipes de executantes
50
de diversas especialidades técnicas que variam de acordo com tipos de instalações e

equipamentos da organização.
 Processo 4 - SUPORTE AO TRATAMENTO DA DEMANDA

O processo de Suporte ao Tratamento da Demanda, como próprio nome sugere, é
composto por atividades que dão apoio para otimizar o desempenho do eixo central destacado
do macroprocesso, que é o processo de Tratamento da Demanda. Neste processo existem cinco
atividades, quais sejam: sistemas informatizados (CMMS); gestão de ferramentarias e oficinas;
gestão de pessoas; política de estoque e fornecimento; e homologação de fornecedores.
- Atividade 4.1 - Sistemas Informatizados (CMMS)

Atualmente é indispensável a existência de um software específico para dar suporte à um
sistema de gestão da manutenção, tendo em vista a quantidade enorme de informação gerada,
sobretudo em organizações de maior porte. Como apoio ao processo de Tratamento da
Demanda, um CMMS (Computerized Maintenance Management System) é de vital relevância
para as atividades de planejamento, aprovisionamento e programação da demanda. Com esse
tipo de software, além de ser possível acessar e gerenciar todo o fluxo operacional da função
manutenção (cadastro de ativos, de documentos técnicos, de peças, das equipes e especialidades
de manutenção, dos planos de inspeção e de manutenção; acesso ao cadastro técnico; geração
de solicitações de serviços pelos usuários; geração e controle de status das OSs; geração de
pedidos de compra; controle de estoque de peças e materiais de consumo; registro e
acompanhamento do histórico dos ativos, cálculo automático de indicadores operacionais, etc.),
também é largamente utilizado para apoio a tomadas de decisão em nível tático e estratégico.
Segundo Buys e Nkado (2006), com o avanço da informática, diversas tarefas de apoio foram
incorporadas ao dia a dia da função manutenção, tais como: elaboração de orçamentos;
gerenciamento de ferramentas, equipamentos, material, mão-de-obra, agendamento e de
priorização de serviços; criação e acompanhamento de requisições de compra; controle de
estoques; gerenciamento das solicitações de trabalho; registro dos serviços de manutenção;
análise de serviços concluídos; previsão de futuros serviços de manutenção e custos esperados;
preparação de planos de manutenção preventiva e ciclos de inspeção; e elaboração de manuais
e relatórios de manutenção.
51
- Atividade 4.2 - Gestão de Ferramentarias e Oficinas

Antes do início dos serviços de manutenção, além dos materiais e peças a serem
utilizados, todas as ferramentas e equipamentos necessários também já devem estar disponíveis
e em bom estado de uso no local da execução, dessa maneira é otimizado o tempo de realização
dos trabalhos. É interessante avaliar se o porte e a localização das ferramentarias e oficinas de
apoio estão adequados à demanda de serviços de manutenção da organização. Ademais, a
quantidade, a diversidade, a complexidade, a importância para segurança e, consequentemente,
o valor dessas ferramentas e equipamentos pode ser enorme para uma organização, sobretudo
nas de maior porte, sendo imprescindível que nesses espaços (ferramentarias e oficinas) haja
um controle rigoroso do inventário; dos empréstimos e devoluções; e da qualidade do estado de
uso dessas ferramentas e equipamentos.
- Atividade 4.3 - Gestão de Pessoas

Uma boa gestão dos recursos humanos é peça-chave para a boa performance da função
manutenção. De fato, apenas possuir um CMMS eficiente, ótimas ferramentas e bons
procedimentos não garante alto desempenho e eficácia na manutenção, também é fundamental
dispor de equipes qualificadas, comprometidas e motivadas para realizar os trabalhos.
Umas das principais atribuições dessa atividade é selecionar, contratar, treinar e,
ocasionalmente, demitir pessoas. Esta também é responsável por estruturar e fazer valer o
organograma da função manutenção, assim como, elaborar e manter atualizada a matriz de
responsabilidades, que registra todos os cargos e funções e suas respectivas atribuições,
responsabilidades, habilidades e treinamentos obrigatórios. Com uma gestão eficaz dos
recursos humanos, além do aumento de desempenho e qualidade nos serviços de manutenção,
a segurança do trabalho também é impactada positivamente. Cholasuke et al. (2004) e Wireman
(2010) compartilham da ideia de que numa organização madura a gestão de pessoas está focada
para o alcance dos objetivos da organização e apresenta características como: perfil de liderança
desenvolvido; equipes direcionadas para atividades preventivas, ao invés de corretivas; equipes
polivalentes de manutenção e de produção; planos de treinamentos abrangentes a todos da
organização, alinhados com suas estratégias e objetivos e que são frequentemente atualizados
para atender as necessidades de evolução tecnológica dos equipamentos e processos;
manutenção autônoma implementada; e existência de uma política de reconhecimento como
forma de motivação.
É importante ressaltar que a atividade de gestão de pessoas compreende tanto os
empregados próprios (geralmente responsáveis pela gestão, planejamento e controle da função
52
manutenção da organização) quanto os colaboradores terceirizados (normalmente responsáveis

pela supervisão e execução dos serviços de manutenção).
- Atividade 4.4 - Política de Estoque e Fornecimento

Está relacionada às diretrizes definidas pela alta administração referentes a fornecimento
e estoque, sobretudo de peças sobressalentes dos ativos da organização. A definição dessas
diretrizes afeta diretamente o custo e o tempo de ciclo de uma OS.
A eficiência no fornecimento (rapidez e confiabilidade de entrega) combinado com o
dimensionamento adequado de estoques de segurança dos materiais de consumo e peças
sobressalentes, proporcionam também maior rapidez e confiabilidade para o tempo de execução
dos serviços de manutenção. Entretanto, exigir um fornecimento mais rápido e confiável e
manter níveis elevados estoques de segurança podem provocar um crescimento acentuado nos
custos operacionais, cabendo à organização decidir a melhor maneira de equilibrar esse trade-
off. Segundo Calligaro (2003), o planejamento e a programação dos serviços de manutenção
são fortemente dependentes da disponibilidade e confiabilidade de entrega de materiais e peças
sobressalentes. Para Nepomuceno (1989), o efetivo controle de materiais de consumo e peças
sobressalentes reduz de forma significativa os custos de altos inventários. Wireman (2010)
afirma que os estoque e a equipe de compras causam um impacto maior sobre a produtividade
da manutenção do que qualquer outro grupo de apoio.
- Atividade 4.5 - Homologação de Fornecedores

A má qualidade dos materiais empregados nos serviços de manutenção pode acarretar em
perdas operacionais, atrasos na execução dos serviços, retrabalhos, aumento dos custos, redução
da disponibilidade dos ativos, perda de segurança, dentre outros. Por isso, é importante uma
avaliação criteriosa e contínua dos fornecedores desses itens, homologando bons fornecedores
e descartando fornecedores com histórico problemático.
 Processo 5 - CONTROLE DA MANUTENÇÃO

O processo de Controle da Manutenção tem a missão de medir e monitorar o desempenho
de todos os outros processos da função manutenção. As atividades que compõem este processo
são: indicadores de manutenção; gerenciamento da rotina (GROT) da manutenção; auditoria
interna dos processos da manutenção; e gestão de componentes e equipamentos.
53
- Atividade 5.1 - Indicadores da Manutenção

São através dos indicadores que a função manutenção tem ligação com os objetivos
estratégicos da organização. Segundo Kardek e Nascif (2009), os indicadores permitem
quantificar e acompanhar os processos, banindo a subjetividade e propiciando as correções
necessárias. Os autores dizem ainda que os indicadores são dados chave para a tomada de
decisão e permitem gerenciar a manutenção de modo eficaz, sintonizados com os objetivos
estratégicos da empresa. Para Campos (2004) os objetivos estratégicos são desdobrados em
metas, sendo que meta é a faixa de valores desejada para um determinado indicador. Cada um
dos 6 processos constituintes do macroprocesso deve ter suas metas de desempenho definidas,
medidas e monitoradas através de indicadores específicos.
- Atividade 5.2 - Gerenciamento da Rotina (GROT) da Manutenção

Trata-se da definição, por meio de procedimentos padrão, de como as atividades devem
ser realizadas e acompanhadas dentro do cotidiano de cada ocupação citada no organograma da
função manutenção; estabelece também quais reuniões devem ocorrer em cada processo, qual
a periodicidade, qual a duração, quem deve participar, qual a pauta que deve ser discutida, quais
indicadores devem ser monitorados, de qual a forma as não conformidades devem ser tratadas,
etc. Segundo Campos (2013), o gerenciamento da rotina é centrado na padronização dos
processos e dos serviços, no acompanhamento dos resultados dos indicadores em relação às
metas estabelecidas e na definição de ações corretivas para o tratamento dos desvios
encontrados.
- Atividade 5.3 - Auditoria Interna dos Processos da Manutenção

Essa atividade tem o propósito de verificar sistematicamente se os procedimentos
estabelecidos estão, de fato, sendo cumpridos em cada processo. Também é uma oportunidade
para checar a própria eficiência e eficácia desses procedimentos em alcançar a finalidade a que
se destinam. Todas as auditorias devem ser devidamente registradas e documentadas. De acordo
com a ISO-9004:2010, as auditorias são utilizadas para verificar o atendimento aos requisitos
de um sistema de gestão e avaliar sua eficácia.
- Atividade 5.4 - Gestão de Componentes e Equipamentos

Refere-se ao gerenciamento dos ativos durante o seu ciclo de vida, desde o recebimento
do ativo na empresa até o seu descarte ou descomissionamento. Inclui também controle de envio
54
e retorno de ativos aos fabricantes ou lojas de serviços (autorizadas) para algum ajuste, reparo,
calibração, etc.
 Processo 6 - MODIFICAÇÕES E MELHORIAS

O processo de Modificações e Melhoria dá suporte a todos os outros cinco processos,
com a busca do aprimoramento contínuo dos planos, dos procedimentos, das ferramentas de
gestão e das técnicas empregadas. Neste processo existem cinco atividades integrantes, quais
sejam: tratamento de falhas e perdas; testes de novos equipamentos; LCC e identificação de fim
de vida útil; engenharia da confiabilidade; e programas de melhoria contínua.
- Atividade 6.1 - Tratamento de Falhas e Perdas

Quando é identificada alguma anomalia num processo é preciso tratá-la para que o
problema seja sanado e, de preferência, possa ser garantido que não volte mais a acorrer.
Existem algumas ferramentas como o Diagrama de Causa e Feito, a Análise da Árvore de Falhas
(FTA - Fault Tree Analysis), a Análise da Causa Raiz da Falha (RCA - Root Cause Analysis) e
a Análise dos Modos e dos Efeitos de Falhas (FMEA - Failure Modes and Effects Analysis) que
são largamente utilizadas para a identificação, análise e tratamento das causas e dos efeitos das
falhas dos processos. Segundo Schmitt (2013), a utilização de ferramentas eficazes na
identificação da causa raiz da falha é essencial para impedir a reincidência da mesma e para a
implementação de ações preventivas.
- Atividade 6.2 - Testes de Novos Equipamentos

Antes de entrar em operação, os novos equipamentos devem passar por determinados
testes preestabelecidos para assegurar a operabilidade, a boa performance e o adequado nível
de segurança do ativo em operação.
- Atividade 6.3 - LCC e Identificação de Fim de Vida Útil

Antes de adquirir qualquer ativo, a organização realiza uma previsão dos custos futuros
do ativo durante todo o seu ciclo de vida, considerando o custo de aquisição (investimento ou
CAPEX - Capital Expenditure) e o custo operacional (custeio ou OPEX - Operational
Expenditure). A ferramenta Análise do Custo do Ciclo de Vida (LCCA - Life-Cycle Cost
Analysis), além de auxiliar nessa análise, também indica qual o melhor momento para a
substituição do ativo, de modo a se obter o menor custo global para a organização.
55
De acordo com Kirk e Dellisola (1996) e Ahmed (1995), a LCCA é definida como uma
técnica de cálculo econômico que otimiza a tomada de decisões ligadas às etapas de projeto,
seleção, desenvolvimento e substituição dos ativos em um sistema de produção.
- Atividade 6.4 - Engenharia da Confiabilidade

Segundo Blanchard e Fabrycky (1990), confiabilidade é definida como a probabilidade
com a qual um sistema opera de modo satisfatório, em um determinado intervalo de tempo e
em condições específicas de operação. A engenharia da confiabilidade trabalha com a coleta e
análise de dados dos históricos de falhas dos ativos de alta criticidade e, a partir daí, projeta as
probabilidades de ocorrência de falhas de acordo com o tempo ou ciclos de operação. Essas
projeções servem para tomada de decisões importantes, que impactam na disponibilidade dos
ativos para a produção e no custo da manutenção.
- Atividade 6.5 - Programas de Melhoria Contínua

Essa atividade é composta por práticas de melhoria contínua que envolvem todos os
colaboradores, em todos os níveis, visando o aprimoramento constante das atividades de cada
processo, atuando em lacunas onde são percebidas oportunidades de melhorias de desempenho.
Segundo Corrêa e Corrêa (2008), a melhoria contínua é um método gradual e incremental de
aperfeiçoamento de processos, que envolve todos na organização, do nível estratégico ao
operacional, e cujos benefícios são obtidos de forma consistente no longo prazo.
2.2 Modelos de Maturidade em Gestão (com ênfase em manutenção)

Conforme já definido na introdução deste trabalho, segundo a ISO-9004:2010,
maturidade pode ser entendida como o sucesso sustentado de uma organização que pode ser
alcançado com base no atendimento das necessidades e expectativas de seus clientes e partes
interessadas, de forma balanceada e no longo prazo.
Para Jia et al. (2011), modelos de maturidade tornaram-se ferramentas essenciais de
avaliação das empresas e seus resultados podem ajudá-las a implementar mudanças em busca
de melhores resultados, de maneira estruturada.
Baseado no modelo de maturidade na área de qualidade desenvolvido por Crosby em
1979, Antil (1991), propôs um modelo de maturidade na área de manutenção para apoio à
implementação de um sistema informatizado de manutenção (CMMS).
Esse modelo possui quatro classes de avaliação e cinco níveis de classificação abordando
alguns poucos pontos relativos à gestão da manutenção.
56
Da mesma forma, Wireman (1992) também apresentou um modelo de maturidade em

gestão da manutenção baseado no de Crosby, com sete classes e cinco estágios de maturidade.
Os cinco estágios progressivos de maturidade são: Incerteza, Despertar, Esclarecimento,
Sabedoria e Certeza.
As sete classes do modelo abordam práticas da função manutenção, quais sejam: Atitude
de gestão da unidade fabril; Estado da organização da manutenção; Percentagem dos recursos
de manutenção desperdiçados; Resolução de problemas de manutenção; Qualificação dos
trabalhadores da manutenção; Informação da manutenção e ações de melhoria; e Resumo da
posição da manutenção na organização.
Inspirado nesse modelo de Antil, Fernandez et al. (2003), propôs um modelo também
com a finalidade de apoio à implementação de um CMMS, do mesmo modo, com quatro classes
de avaliação e cinco níveis de classificação. O Quadro 2.1 mostra a matriz de maturidade do
modelo de Fernandez et al. (2003).
Quadro 2.1: Matriz de Maturidade de Fernandez et al. (2003).

Categorias de Estágio I: Estágio II: Estágio III: Estágio IV: Estágio V:
Medição Incerteza Despertar Esclarecimento Sabedoria Certeza
Enquanto realiza programas
Manutenção não é Reconhecimento de Considera a gestão da
de melhoria da manutenção,
Compreensão e comprendida como que a gestão da Participativo e reconhece o manutenção uma parte
aprende mais sobre gestão
Atitude da Gestão uma ferramenta de manutenção pode ser seu papel. essencial do sistema da
da manutenção e torna-se
gestão. valiosa. empresa.
solidário.
Problemas são
Ainda reativa, mas com Problemas resolvidos pela
Os problemas são prevenidos, aumento da
Resolução de peça de reposição entrada da manutenção, Preditiva usando técnicas de
combatidos à medida disponibilidade e,
Problemas disponíveis quando operações, engenharia e monitoramento.
que ocorrem. portanto, da
ocorrem falhas. controle de qualidade.
produtividade.
"Produtos de qualidade não
"É absolutamente podem ser feitos com "Nós não esperamos
Postura da Empresa "Não sabemos porque
necessário ter sempre "Nós identificamos e equipamentos mal avarias, pelo contrário,
Relativamente à temos problemas com
problemas com a resolvemos problemas". conservados, portanto, a somos surpreendidos
Manutenção a manutenção".
manutenção?" qualidade da manutenção é quando ocorrem".
uma rotina".
Totalmente automatizada,
Capaz de gerar programações
Um módulo de a partir da detecção de
Sistema contém de atividades de manutenção
Nenhum CMMS é monitoramento da condição falha para a geração de
CMMS módulos de gestão de preventiva. É usado para
utilizado. de eventos está integrado no ordens de serviço com
ativos e materiais. apoiar o processo de tomada
sistema. base em informações
de decisão.
significativas e confiáveis.
Fonte: Adaptado de Fernandez et al. (2003).
A partir de um estudo em indústria britânicas, Cholasuke et al. (2004) propuseram uma

matriz de maturidade de gestão das atividades de manutenção contendo dez classes e apenas
três estágios.
Os três estágios progressivos de maturidade são: Inocência, Entendimento e Excelência.
As dez classes do modelo abordam práticas da função manutenção, quais sejam: Efetividade da
manutenção; Desdobramento da política e organização; Abordagem da manutenção;
57
Planejamento e programação de tarefas; Gestão da informação e CMMS; Subcontratação de

atividades da manutenção; Melhoria contínua; Aspetos financeiros; Gestão de recursos
humanos; e Gestão de estoque.
Campbell e Reyes-Picknell (2006) propõem um modelo de maturidade contendo dez
classes e cinco estágios. Os cinco estágios progressivos de maturidade são: Inocência,
Consciência, Entendimento, Competência e Excelência.
As dez classes do modelo abordam práticas da função manutenção, quais sejam:
Estratégia, Pessoas, Gestão das atividades, Gestão de materiais, Cuidados básicos, Gestão de
desempenho, Sistemas de apoio, Confiabilidade dos ativos, Trabalho em equipe e Processos.
Macchi e Fumagalli (2013) propuseram um modelo de maturidade com cinco níveis
progressivos de maturidade e com três capacidades, cada uma contendo diversas áreas de
processos de manutenção.
Porém, diferentemente dos modelos anteriores, que possuem uma representação por
estágios, no modelo desses dois autores para se atingir um nível superior de maturidade não é
mandatório atender todos os requisitos do nível predecessor.
Segundo os autores, nesse tipo de modelo, chamado de representação contínua, há
máxima flexibilidade para a organização atuar em áreas de processo mais prioritárias para seu
negócio, não tendo que seguir um caminho rígido imposto pelo modelo.
Cada área de processo é avaliada quanto ao grau de maturidade, então os níveis de
maturidade de cada uma das três capacidades são definidos pelas médias das avaliações das
áreas de processo que as compõem e o nível de maturidade geral da gestão da manutenção da
organização, por sua vez, é definido pela média das três capacidades que a compõe.
Os cinco níveis progressivos de maturidade do modelo de Macchi e Fumagalli (2013)
são: Inicial, Administrado, Definido, Administrado quantitativamente e Otimizado. As três
capacidades do modelo são: Tecnológica, Organizacional e de Gestão. Para cada área de
processo existem quesitos definidos que são avaliados pelos respondentes pré-definidos com
uma nota numa escala de 1 a 5 (fazendo referência aos cinco níveis de maturidade).
Existe uma ferramenta de auto avalição no anexo A da norma ISO-9004:2010 que se trata
de mais uma matriz de maturidade. Rodrigues (2013) adaptou tal ferramenta em seu trabalho
de pesquisa para mensurar o grau de maturidade da gestão da manutenção em uma empresa
brasileira de transportes de passageiros.
A grade de maturidade da ISO-9004:2010, baseada no sistema de gestão da qualidade,
possui seis elementos-chave (o equivalente às classes ou capacidades dos modelos anteriores),
são eles: Gestão; Estratégia e política; Recursos; Processos; Monitoramento e medição; e
58
Melhoramento, inovação e aprendizagem. São cinco os níveis de maturidade, porém,

diferentemente dos modelos anteriores, a norma apenas os menciona como do Nível 1 ao 5, esta
não os denomina com uma palavra ou expressão.
Rodrigues (2013), em seu trabalho, estabelece uma ou duas questões para cada elemento-
chave e, assim como Macchi e Fumagalli (2013), mensura o nível de maturidade através de
medidas de tendência central, como a média, a moda e a mediana das avaliações parciais de
cada respondente definido para a pesquisa.
Barcellos Filho (2006) apresenta um modelo de maturidade integrado a um modelo de
gestão com estrutura inspirada no Modelo da Excelência em Manufatura proposto pelo Prêmio
Shigo de 2006 em que define dezoito elementos-chave agrupados em seis categorias, quais
sejam: Cultura de liderança; Clientes e sociedade; Estratégia da função manutenção e o sistema
de integração; Informações e conhecimentos; Resultados dos processos de manutenção; e
Resultados esperados da função produção.
Como pode ser notado em seu trabalho, é um modelo genérico de gestão, que não
expressa, de forma mais específica ou operacional, as atividades da função manutenção.
Entretanto, para calcular a maturidade do sistema de gestão, o autor elenca seis princípios da
gestão da manutenção, quais sejam: Utilização da manutenção planejada, Entendimento do
papel estratégico da função manutenção, Pilares relativos ao TPM, Pilares relativos ao RCM,
Fatores relevantes para o processo de manutenção e Sistema de gestão da manutenção.
Para cada um desses seis princípios existem quesitos que formam um questionário a ser
aplicado aos respondentes (gestores de manutenção) definidos na pesquisa do autor. Nesse
questionário, Barcellos Filho (2006) solicita a cada respondente que atribua duas notas para
cada quesito, uma delas é a avaliação do grau de importância do quesito e a outra é a avaliação
do grau de aderência do quesito ao princípio de manutenção abordado no quesito.
A nota atribuída deve seguir uma escala adotada de 1 a 9 (1, 3, 5, 7 ou 9) e o autor define
que as médias das duas notas atribuídas para cada quesito que compõem um princípio são o
grau de importância e de aderência daquele princípio, assim como as médias das duas notas dos
seis princípios resulta nos graus de importância e de aderência do processo geral de gestão da
manutenção. Ademais, a diferença entre as notas do grau de importância e do grau de aderência
dão a percepção de quais são os pontos fortes e fracos do processo, de o quanto o processo pode
ou deve ser melhorado e, consequentemente, indica uma direção de quais quesitos ou princípios
devem ser priorizados.
59
Como se observa, o modelo de determinação do grau de maturidade proposto por

Barcellos Filho (2006), assim com o apresentado por de Macchi e Fumagalli (2013), trata-se de
um modelo do tipo representação contínua.
Desse modo, segundo Correia et al. (2017), o nível de maturidade é estabelecido pela
avaliação de um conjunto de diferentes áreas que podem ser abordadas de forma independente,
ao invés de ter que abordar todas as áreas para um nível específico de maturidade.
Pelo exposto, referente a modelos de maturidade em gestão
2.3 Modelos de Maturidade em Gestão da Manutenção em IFES

Na literatura pesquisada, conforme procedimento definido no item 3.2, não foi encontrado
nenhum trabalho aplicado em instituições de ensino superior em que um modelo de apuração
do nível de maturidade fosse integrado a um modelo de gestão, essencialmente, da manutenção.
Foram encontrados alguns trabalhos que tratam de gestão da manutenção em instituições
de ensino superior, como em Blessing et al (2015), Buys e Nkado (2006), Lateef (2010) e
Zulkarnain et al (2011), entretanto nenhum desses analisa o grau de maturidade dessa gestão.
A dissertação de Barcellos Filho (2006), aplicada na Universidade Estadual do Rio de
Janeiro (UERJ), apresenta um modelo de maturidade em conjunto com um modelo de gestão
genérico, adaptado para área de manutenção, conforme já mencionado no item anterior. Nesse
estudo, o autor acaba deixando de abordar vários aspectos da gestão da manutenção, sobretudo
os de cunho operacional.
Dessa forma, foi constatada uma lacuna na literatura pesquisada e que este trabalho
pretende preencher, propondo um método de apuração do nível de maturidade da gestão da
manutenção em IFES utilizando um modelo de maturidade integrado a um modelo de gestão,
intrinsecamente, da manutenção.
60
CAPÍTULO 3 - MÉTODO DA PESQUISA
Este capítulo define o método da pesquisa e esta é classificada sob diversos aspectos; é
apresentado o passo a passo para sua realização; são estabelecidos os limites da pesquisa; são
caracterizados os respondentes da pesquisa e sua amostra; é definido como os dados foram
coletados, é exposto o método proposto para obtenção nível de maturidade da gestão da
manutenção na universidade, são estabelecidos os modelos de gestão da manutenção e de
maturidade que foram utilizados no método proposto, é definido como foi calculado o nível de
maturidade e, por fim, é apresentado como foram elaborados e aplicados os instrumento de
coleta de dados da pesquisa.
3.1 Caracterização da Pesquisa

Esta pesquisa é classificada como aplicada quanto à sua natureza, por abordar um
problema específico, de aplicação prática.
Quanto à forma de abordagem do problema, esta é qualitativa e quantitativa, já que parte
de seu escopo se propôs a descrever o atual processo de gestão da manutenção de ativos físicos
praticado na UFRN do ponto de vista do pesquisador e, além disso, foram coletados dados
numéricos através de dois formulários estruturados que sofreram tratamento estatístico para
composição parcial da mensuração do grau de maturidade da gestão da manutenção na
universidade.
Em seus objetivos, a pesquisa compreende as três classificações existentes, segundo Gil
(2010). Esta é exploratória, visto que foi realizada uma fundamentação teórica para
proporcionar maior familiaridade e entendimento do tema e para embasar o método proposto.
É descritiva, pois, como já mencionado, descreveu um processo de gestão corrente. E é
explicativa, dado que se propôs a explicitar as causas do atual grau de maturidade apresentado
pela instituição estudada.
Pelos procedimentos técnicos, este trabalho envolve: pesquisa bibliográfica, para
contextualizar o estudo e fundamentar a realização do diagnóstico e a mensuração do nível de
maturidade; levantamento, visto que foram aplicados dois tipos de formulários como
ferramentas de coleta de dados para também compor o diagnóstico de gestão e obter o grau de
maturidade na gestão da manutenção; e por fim, a pesquisa enquadra-se como estudo de caso,
pois envolveu o estudo aprofundado de um caso específico, mas passível de replicação em
61
circunstâncias análogas (demais universidades públicas federais e outras instituições com

estrutura semelhante, por exemplo).
Na Figura 3.1 abaixo está representado um resumo da caracterização desta pesquisa nos
termos de suas classificações acima citadas.
Figura 3.1: Caracterização da Pesquisa.
Quanto aos
Quanto à Quanto à Quanto aos
Procedimentos
Natureza Abordagem Objetivos
Técnicos
Exploratória Bibliográfica
Qualitativa
Aplicada Descritiva Levantamento
Quantitativa
Explicativa Estudo de Caso
3.1.1 Estudo de Caso e Triangulação de Dados

Segundo Yin (2010), o uso do estudo de caso é adequado para responder questões de
pesquisa do tipo “como” e “porque”. Para Gil (2010), o estudo de caso compreende o estudo
intenso e minucioso de um ou poucos objetos de modo a possibilitar o seu amplo e detalhado
conhecimento.
Eisenhardt (1989) adiciona que o estudo de caso geralmente combina vários métodos de
coleta de dados como: entrevistas e observações. YIN (2010) denomina de triangulação de
dados essa combinação de métodos de coleta quando os dados corroboram entre si para um
mesmo desfecho. Segundo esse o autor, os dados oriundos de diferentes fontes são
complementares entre si para pesquisa e quando estes convergem para um mesmo fato, ou
resultado, em um formato de triângulo, as descobertas e conclusões do estudo de caso
certamente ficam mais convincentes e acuradas.
Destarte, nesta pesquisa, a triangulação de dados equivale à uma validação interna do
método proposto na etapa 2, ficando a validação externa do método para trabalhos futuros. A
Figura 3.2 mostra um diagrama que ilustra o conceito da triangulação de dados.
62
Figura 3.2: Convergência de Várias Fontes de Evidências - Triangulação de Dados.
FATO
Entrevistas Observações
FONTES DE EVIDÊNCIAS
Fonte: Adaptado de Yin (2010).
Esta pesquisa caracteriza-se como estudo de caso, visto que propôs o estudo de um único
objeto, que é o nível de maturidade da gestão da manutenção na UFRN; o problema da pesquisa,
que foi definido ao final do item 1.1, é do tipo “como”; e utilizou-se de entrevistas e
observações, conforme apresentado nos passos 4 e 5 da Figura 3.3 (Sequência da Pesquisa),
para obter um conhecimento mais aprofundado do objeto em estudo.
3.2 Seleção de Trabalhos para Contextualização, Justificativa e Fundamentação Teórica

Para a fundamentação teórica foram utilizadas as bases de dados do Catálogo de Teses e
Dissertações da CAPES, do Scopus e do Google Acadêmico. A seguir é detalhado o método
aplicado para se chegar aos trabalhos que serviram como fundamentação teórica neste estudo.
O período da pesquisa ocorreu de outubro de 2016 até dezembro de 2017 e foi pesquisado
o tema de gestão da manutenção vinculado a termos específicos (em português e inglês)
inerentes a este trabalho, quais sejam: classe mundial (“word class”), maturidade (“maturity”),
estrutura (“structure” ou “framework”), setor público (“public” ou “government”) e
universidade (“university”, “universities” ou “college”).
Cada um desses termos foi pesquisado de forma independente dos outros com o intento
de minimizar as perdas por filtros muito restritos, mas sempre associados ao termo gestão da
manutenção (“maintenance management”).
Para a leitura e aproveitamento desses trabalhos, foi utilizada uma sequência de três
passos, de forma a otimizar o tempo investido na pesquisa.
O primeiro passo consistiu em retirar os trabalhos duplicados. O segundo passo consistiu
em ler somente o resumo de todos os trabalhos restantes (no caso de artigos) e resumos e índices
(no caso de teses e dissertações), obtendo uma compreensão melhor do conteúdo de cada
63
trabalho e, assim, descartar aqueles que não agregam valor para esta pesquisa. O terceiro passo
consistiu na leitura integral do texto do trabalho para extrair as possíveis contribuições para esta
pesquisa.
Na Figura 3.3 é apresentado um esquema geral do método para seleção dos trabalhos
utilizados nesta fundamentação teórica, indicando os passos para leitura acima citados. Não
obstante, é válido registrar que também foram consultados livros, relatórios governamentais e
normas que não seguiram o fluxo para seleção dos trabalhos descrito acima e representado na
figura abaixo.
Figura 3.3: Passo a Passo para Seleção de Trabalhos.

Bases de dados: Catálogo de Teses e Dissertações CAPES,
Scopus e Google Acadêmico
gestão da manutenção
“maintenance management”
classe mundial Leitura dos resumos de todos os trabalhos restantes

“world class”
Leitura integral dos trabalhos de interesse
Fundamentação Teórica da Pesquisa

Descarte dos artigos duplicados
maturidade
“maturity”
AND
Passo 1
Passo 2
Passo 3
setor público
“public” OR
“government”
universidade
“university” OR
“universities” OR
“college”
estrutura ou modelo
“framework” OR
“structure”
3.3 Sequência da Pesquisa

O estudo iniciou-se com a “Fundamentação Teórica” que serviu como embasamento
teórico para a “Proposição do Método” para mensurar o nível de maturidade da gestão da
manutenção praticado pela UFRN, que é a segunda etapa da pesquisa.
Nesse método proposto, pretendeu-se adaptar modelos de maturidade e de gestão da
manutenção abordados na fundamentação teórica, com o intento de se obter um meio mais
64
efetivo de mensurar o grau de maturidade da universidade em termos de gestão da manutenção,

especificamente.
O terceiro passo é a “Elaboração e Teste dos Formulários”, em que os instrumentos de
coleta de dados utilizados na pesquisa foram desenvolvidos de acordo com o método
apresentado no passo anterior. Além disso, os instrumentos foram previamente submetidos a
um grupo reduzido de respondentes para a detecção de possíveis problemas e, desse modo,
propiciar correções e melhorias nessas ferramentas.
O quarto passo, “Observação e Descrição do SGM Atual”, onde SGM é Sistema de
Gestão da Manutenção. Esse passo, na prática, ocorreu durante toda a pesquisa enquanto o
pesquisador teve contato com os gestores e técnicos da Superintendência de Infraestrutura
(INFRA) da UFRN, unidade institucional responsável pelos serviços de projetos, obras,
manutenção de instalações e meio ambiente da universidade, por meio de conversas, reuniões,
treinamentos e experiência como também usuário dos serviços da DIMAN.
Suplantada a fase de testes do terceiro passo, os instrumentos em suas versões finais foram
aplicados aos respondentes da pesquisa por meio da realização das “Entrevistas”, que é o quinto
passo.
As etapas 4 e 5 (“Observação e Descrição do SGM Atual” e “Entrevistas”,
respectivamente) compuseram a triangulação de dados que, segundo Yin (2010), trata-se de um
artifício que torna o estudo de caso único muito mais convincente e acurado ao se constatar que
múltiplas fontes de dados convergem para um mesmo fato ou resultado. Isto é, quando os
resultados oriundos de diferentes fontes de dados se reforçam mutuamente, conferindo maior
robustez ao estudo de caso único.
Na “Organização e Tratamento dos Dados”, sexto passo da pesquisa, todos os dados
coletados no quarto passo foram tabulados seguindo a ordenação das seções do modelo de
gestão da manutenção adotado neste trabalho, assim como os dados obtidos com o quinto passo,
para posterior tratamento quantitativo e qualitativo dos mesmos.
A sétima etapa consistiu na “Análise dos Dados” que foram tratados na etapa anterior,
ocasião em que foi realizada a apuração e a consolidação dos resultados trazidos pela
triangulação dos dados do estudo de caso (passos 4 e 5). Referente aos dados coletados dos
usuários dos serviços de manutenção, foi realizada a análise da dispersão dos mesmos por meio
de gráficos do tipo box plot, ao todo foram 30 respondentes.
Por fim, com a “Análise dos Dados” da etapa anterior concluída, foi possível consumar o
“Diagnóstico do Nível de Maturidade” da gestão da manutenção do setor estudado, na oitava e
última etapa da pesquisa.
65
Figura 3.4: Sequência da Pesquisa.
3.4 Limítrofes da Pesquisa

Os limites desta pesquisa, caracterizada como estudo de caso único, se estendem ao
Campus Central da UFRN (ver Anexo A), com ênfase na Diretoria de Manutenção de
Instalações (DIMAN), setor pertencente à INFRA, que é responsável pela manutenção dos
ativos físicos da universidade.
É válido reiterar que, não obstante essa delimitação, a pesquisa se mostra replicável às
outras universidades federais e demais instituições ou organizações dos mais diversos setores
que possuam ativos físicos, resguardadas possíveis adequações.
3.5 Caracterização dos Respondentes das Entrevistas e da Amostra

Os respondentes definidos para participarem do quarto passo da pesquisa (Entrevistas)
foram: o gestor responsável pela DIMAN e usuários dos serviços de manutenção oferecidos
pela DIMAN que são responsáveis por criar requisições de manutenção no SIPAC (Sistema
Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos) da universidade. Atualmente, cada órgão
dentro da estrutura organizacional da universidade possui pelo menos um desses responsáveis.
O gestor responsável que respondeu a pesquisa foi o atual diretor adjunto da DIMAN,
que é a pessoa que, em princípio, detém o maior conhecimento dos processos da gestão da
manutenção praticados pela DIMAN, de forma global.
Em relação aos respondentes usuários dos serviços de manutenção, foi realizada uma
amostragem não-probabilística do tipo intencional, devido à falta de informações disponíveis
sobre a população-alvo (usuários dos serviços de manutenção oferecidos pela DIMAN que são
responsáveis por criar requisições de manutenção no SIPAC).
Para Manzato e Santos (2012), a amostragem não-probabilística é, muitas vezes,
empregada em trabalhos estatísticos, por simplicidade ou por impossibilidade de se obterem
amostras probabilísticas. Ainda segundo os autores, amostragem não-probabilística do tipo
66
intencional é aquela em que o pesquisador escolhe deliberadamente determinados elementos da

amostra por julgar que estes representam bem a população.
Neste trabalho, houve um critério por parte do pesquisador para a escolha dos
respondentes usuários dos serviços de manutenção, de modo a aproximar mais
satisfatoriamente a amostra como uma representação da população-alvo.
Para isso, o pesquisador teve acesso a uma planilha elaborada por um dos técnicos da
DIMAN onde se registravam as OSs que eram solicitadas pelos diversos setores do Campus
Central da UFRN no período de 2013 a 2018.
Com esses dados, o pesquisador consolidou as OSs por setor solicitante e realizou a
pesquisa com os 30 maiores setores solicitantes, de modo que esses trinta representaram mais
de 80% do total das OSs com setor informado criadas no período (3.249 OSs de 4.033 OSs
totais).
Ressalta-se ainda que esses setores selecionados pertencem à diferentes áreas da
universidade, a saber: setor administrativo do campus e áreas acadêmicas (como: Ciência e
Tecnologia, Humanas, Artes, Educação e Saúde).
3.6 Coleta de Dados

A coleta dos dados utilizados neste estudo de caso se deu através de múltiplas fontes, que
foram abordadas por meio de observação participante e entrevistas com dois tipos de
formulários (ver Apêndices A e B).
Ocorreu a descrição do SGM atual praticado na UFRN através da técnica de observação
participante, dado que, no decorrer de toda a pesquisa o pesquisador esteve envolvido em
conversas, reuniões, treinamentos com gestores e técnicos da INFRA e experiência como
também usuário dos serviços da DIMAN. Segundo Yin (2010), na observação participante, o
pesquisador está inserido no contexto estudado, inclusive envolvendo-se em ações.
Houve também o levantamento de dados através da realização de entrevistas estruturadas
com os respondentes definidos para o estudo de caso.
A opção por entrevistas com uso de formulários, ao invés de questionários, para a coleta
de parte importante dos dados desta pesquisa foi considerada adequada tendo em vista a
facilidade de acesso aos respondentes disponíveis. Na aplicação de um formulário, a quantidade
de respostas obtidas, em geral, é superior se comparado à aplicação de um questionário, pois
este é enviado a cada respondente e espera-se que eles respondam, enquanto aquele é aplicado
pessoalmente pelo pesquisador junto a cada respondente.
67
3.7 Método Proposto

É importante ressaltar que a apuração do nível de maturidade em gestão da manutenção
na UFRN, como nesta pesquisa definido (método proposto), se deu efetivamente pela
consolidação e tratamento das respostas do formulário estruturado aplicado ao gestor da
DIMAN definido no item 3.5 (ver Apêndice A).
Já as respostas do formulário estruturado aplicado aos respondentes usuários dos serviços
da DIMAN (ver Apêndice B) e os resultados da descrição do atual SGM, referentes aos passos
4 e 5 da pesquisa definidos no item 3.3, foram tão somente dispositivos metodológicos para a
verificação, por convergência de resultados, da consistência do método proposto, conferindo
maior robustez ao mesmo (triangulação de dados).
A Figura 3.5 sintetiza, de forma esquemática, o método proposto neste trabalho, isto é,
como se deu a apuração e a consolidação do nível de maturidade da gestão da manutenção na
UFRN.
Figura 3.5: Método Proposto - Nível de Maturidade do SGM na UFRN.
Nível de Maturidade do
Avaliação do SGM Atual pelo Gestor de Manutenção da DIMAN Sistema de Gestão da
Manutenção na UFRN
Convergência de
Resultados Triangulação de dados
Avaliação do Descrição do
SGM Atual pelos SGM Atual
Usuários da pela Observação
DIMAN / INFRA do Pesquisador
3.7.1 Modelos de Gestão da Manutenção e de Maturidade Utilizados

De acordo com o observado no item 2.1 do Capítulo 2 (Fundamentação Teórica), dentre
os modelos de gestão da manutenção encontrados na literatura pesquisada, o modelo do
Macroprocesso de Gestão da Função Manutenção (subitem 2.1.6) que se compõe nos trabalhos
de Viana (2008; 2016) mostra-se mais completo ao abranger 26 atividades que envolvem a
função manutenção distribuídas em 6 grandes processos, contemplando ações de gestão da
função manutenção que vão desde o acompanhamento de novos projetos até a implantação de
68
programas de melhoria contínua. Além de abrangente, o modelo também proporciona uma

visão de como esses processos se inter-relacionam, conforme pôde ser constatado na Figura
2.5. Este foi o modelo de gestão da manutenção que foi aplicado nesta pesquisa.
Em relação ao modelo de maturidade aqui utilizado, foi aplicada uma adaptação do
modelo proposto no trabalho de Barcellos Filho (2006), que também está alinhado às propostas
de Rodrigues (2013), Macchi et al. (2011) e Macchi e Fumagalli (2013) na forma como o nível
de maturidade é apurado. Como observado na fundamentação teórica, esses modelos são mais
flexíveis, pois para atingir níveis maiores de maturidade não é mandatório atender a requisitos
específicos predefinidos de níveis predecessores.
3.7.2 Níveis de Maturidade e de Importância para o Gestor da DIMAN

O cálculo dos graus de importância e de maturidade da gestão da manutenção de ativos
físicos da universidade aqui foi definido através da apuração dos dados coletados pelo
formulário estruturado aplicado ao gestor da DIMAN (ver Apêndice A).
É válido ressaltar que, com esse instrumento de coleta de dados, da maneira proposta
neste método, foi possível obter não somente o nível de maturidade da gestão da manutenção
praticado pela UFRN, através da apuração do grau de aderência percebido pelo gestor da
DIMAN referente a cada quesito do modelo, como também o quão relevante foi cada quesito
do modelo do ponto de vista do gestor respondente, através da apuração do grau de importância
também atribuído a cada quesito.
A apuração e o tratamento dos dados do modo a seguir apresentado para o cálculo dos
níveis de importância e de maturidade da gestão da manutenção na UFRN foram adaptações de
proposições encontradas nos trabalhos de Barcellos Filho (2006), Rodrigues (2013), Macchi et
al. (2011) e Macchi e Fumagalli (2013).
O grau de importância reflete o quão relevante é um determinado quesito ou atividade ou
processo para gestão da manutenção da instituição no momento ou situação atual, de acordo
com o ponto de vista do respondente gestor da DIMAN. Já o grau de aderência reflete, também
na visão do respondente gestor da DIMAN, em que posição (nível de maturidade) se encontra
tal quesito ou atividade ou processo no tocante à prática atual da gestão da manutenção em
comparação ao respectivo valor de importância atribuído.
Conforme já apresentado, o modelo de gestão da manutenção aqui utilizado é composto
por 6 processos que totalizam 26 atividades. Para cada atividade constante no modelo foram
elaborados de dois a oito quesitos no formulário.
69
O respondente atribuiu para cada quesito, dois valores de acordo com uma escala
predefinida (ver Quadro 3.2). Um dos valores é o grau de importância do quesito (GIQi) e o
outro é o grau de aderência do quesito (GAQi), onde i refere-se ao iésimo quesito pertencente a
uma determinada atividade da gestão da manutenção. Note-se que os únicos valores atribuídos
pelo respondente são o GIQ e o GAQ referentes aos quesitos do formulário e, a partir destes,
todos os outros valores referentes às atividades, aos processos e ao macroprocesso são
calculados como descrito a seguir.
Pela média aritmética dos valores de importância e aderência dos quesitos atribuídos pelo
respondente, para cada atividade, obtêm-se os graus de importância e de aderência da atividade,
respectivamente, GIAj e GAAj, onde j refere-se a jotaésima atividade pertencente a um
determinado processo de manutenção.
Pela média aritmética dos valores de importância e aderência das atividades calculados,
para cada processo, obtêm-se os graus de importância e de aderência do processo,
respectivamente, GIPk e GAPk, onde k refere-se ao kaésimo processo pertencente ao
macroprocesso de gestão da manutenção.
Por fim, pela média aritmética dos valores de importância e aderência dos processos
calculados, obtêm-se os graus de importância (relevância) e de aderência (maturidade) do
macroprocesso de gestão da manutenção, respectivamente, GIMP e GAMP.
A partir de cada um desses valores absolutos, são obtidos os graus de importância e
aderência relativos para cada quesito ou atividade ou processo, respectivamente, GIRQi,
GARQi, GIRAj, GARAj, GIRPk e GARPk, através da divisão de cada valor absoluto pelo
somatório dos valores absolutos, respectivamente. A seguir, o Quadro 3.1 sintetiza os conceitos
acima abordados e apresenta as fórmulas para o cálculo de cada um.
70
Quadro 3.1: Fórmulas para o Cálculo dos Níveis de Maturidade e de Importância.

SIGLA DESCRIÇÃO FÓRMULA DE CÁLCULO
GIQi Grau de Importância do Quesito Valor atribuído pelo respondente
GAQi Grau de Aderência do Quesito Valor atribuído pelo respondente
GIRQi Grau de Importância Relativa do Quesito GIRQi

(∑ )
GARQi Grau de Aderência Relativa do Quesito GARQi

(∑ )
∑
GIAj Grau de Importância da Atividade GIAj
∑
GAAj Grau de Aderência da Atividade GAAj
GIRAj Grau de Importância Relativa da Atividade GIRAj

(∑ )
GARAj Grau de Aderência Relativa da Atividade GARAj

(∑ )
∑
GIPk Grau de Importância do Processo GIPk
∑
GAPk Grau de Aderência do Processo GAPk
GIRPk Grau de Importância Relativa do Processo GIRPk

(∑ )
GARPk Grau de Aderência Relativa do Processo GARPk

(∑ )
∑
GIMP Grau de Importância do Macroprocesso GIMP
∑
GAMP Grau de Aderência do Macroprocesso GAMP
71
O valor de GIMP retrata o nível de maturidade geral que se deseja possuir. Já o valor de
GAMP representa o atual nível de maturidade geral da gestão da manutenção de ativos físicos
na UFRN. E a diferença positiva entre esses dois valores demonstra uma lacuna entre o que se
espera da gestão da manutenção e o que se observa como prática atual.
Se essa diferença é positiva, então surgem os questionamentos: Onde melhorar na gestão?
Por onde começar? As respostas a essas perguntas estão nos desdobramentos do GIMP e do
GAMP, em sequência do mais para o menos abrangente: GIP e GAP; GIA e GAA; GIQ e GAQ.
Pode-se identificar áreas de melhoria nos processos de manutenção onde houver lacuna
(GIPk – GAPk > 0) e, quanto maior for essa diferença, maior será a prioridade de um processo
frente aos outros.
Identificadas as áreas de melhorias e suas prioridades dentro dos processos, de forma
análoga, pode-se então descer na hierarquia e encontrar áreas mais específicas de melhoria
dentro de cada atividade de manutenção através do desdobramento dos valores de GIPk e GAPk,
onde houver lacuna (GIAj – GAAj > 0) e, quanto maior for essa diferença, maior será a
prioridade de uma atividade frente às outras.
Identificadas as áreas de melhorias e suas prioridades dentro das atividades, também de
forma análoga, pode-se então descer mais um nível na hierarquia e encontrar áreas ainda mais
específicas de melhoria dentro de cada quesito do formulário, através do desdobramento dos
valores de GIAj e GAAj, onde houver lacuna (GIQi – GAQi > 0) e, quanto maior for essa
diferença, maior será a prioridade de um quesito frente aos outros.
O Quadro 3.2 abaixo apresenta a escala de valoração dos graus de importância e de
aderência dos quesitos (GIQi e GAQi, respectivamente) adotada para o preenchimento do
formulário pelos respondentes. Tal tipo de escala também foi utilizada nos trabalhos de
Barcellos Filho (2006), Macchi et al. (2011) e Macchi e Fumagalli (2013). Como ambos os
graus compartilham da mesma escala de notas, pode-se entender que o grau de importância
atribuído significa não somente a relevância daquele quesito específico para a gestão da
manutenção, mas também o grau de maturidade almejado para tal quesito.
72
Quadro 3.2: Escala dos Graus de Importância e Maturidade.

Escala Grau de Importância Grau de Aderência
1 Sem importância Não atende ou é deficiente
3 Pouco importante Atende parcialmente
5 Importante Atende em nível satisfatório
7 Muito Importante Atende em nível otimizado
9 Imprescindível Atende em nível de excelência
A Figura 3.6 traz a planilha que foi utilizada como auxílio para coleta, organização e
tratamento dos dados extraídos dos formulários respondidos. Os dados preenchidos na planilha
dessa figura são hipotéticos, para aqui servir apenas como exemplo didático.
Nesse exemplo, o modelo de gestão da manutenção possui apenas 3 processos com 3
atividades cada e 3 quesitos para cada atividade, totalizando 27 quesitos.
Como pode ser observado, o grau de maturidade do macroprocesso, representado pela
sigla GAMP, é 2,33. Entretanto, o valor desejado para essa maturidade seria 7,81, representado
pela sigla GIMP. Tem-se então uma lacuna de 5,48 (coluna DGIAMP). Para uma escala que
vai de 1 a 9, essa diferença é bastante significativa, apontando uma grande deficiência na gestão
da manutenção praticada e, por conseguinte, um grande potencial de melhoria.
Para elevar o nível de maturidade do macroprocesso, deve-se melhorar os níveis de
maturidade dos processos (GAPk) que o constitui. Mas se os recursos são limitados, em qual
processo atuar primeiro?
No exemplo trazido pela planilha, a prioridade seria melhorar o Processo 2, visto que este
possui a maior lacuna (DGIARP = 37,84%) entre o que é desejado e o que se pratica na gestão
da manutenção.
Da mesma forma, para elevar o nível de maturidade do Processo 2, deve-se melhorar os
níveis de maturidade das atividades (GAAj) que o constitui. Com os recursos limitados, dever-
se-ia priorizar a melhoria das Atividades 2.2 e/ou 2.3, visto que estas possuem as maiores
lacunas (DGIARA = 35,71%) entre o que é desejado e o que se pratica na gestão da manutenção.
Ainda de modo equivalente, para elevar o nível de maturidade das Atividades 2.2 e/ou
2.3, deve-se melhorar os níveis de maturidade dos quesitos (GAQi) que as constituem. Ainda
considerando limitados os recursos, e geralmente são, dever-se-ia priorizar a melhoria do
quesito 2.2.1 da Atividade 2.2 e/ou dos quesitos 2.3.1 e/ou 2.3.2 da Atividade 2.3, visto que
estes possuem as maiores lacunas (DGIARQ = 40,00%) entre o que é desejado e o que se pratica
na gestão da manutenção, segundo o(s) respondente(s) da pesquisa.
73
Adotando esse procedimento para priorização dos esforços de melhoria, consegue-se

otimizar o aumento do grau de maturidade geral (macroprocesso) do sistema de gestão.
Figura 3.6: Exemplo Hipotético da Aplicação do Formulário da Pesquisa.

Quesito (Abs.) Quesito (Rel.) Atividade (Abs.) Atividade (Rel.) Processo (Abs.) Processo (Rel.) Macroprocesso
MACROPROCESSO GIQ GAQ DGIAQ GIRQ GARQ DGIARQ GIA GAA DGIAA GIRA GARA DGIARA GIP GAP DGIAP GIRP GARP DGIARP GIMP GAMP DGIAMP
Processo-1
Atividade-1.1
Quesito-1.1.1 9 3 6 39,1% 60,0% 33,3%
Quesito-1.1.2 7 1 6 30,4% 20,0% 33,3% 7,67 1,67 6,00 33,33% 23,81% 37,50%
Quesito-1.1.3 7 1 6 30,4% 20,0% 33,3%
Atividade-1.2
Quesito-1.2.1 7 3 4 28,0% 33,3% 25,0%
Quesito-1.2.2 9 5 4 36,0% 55,6% 25,0% 8,33 3,00 5,33 36,23% 42,86% 33,33% 7,67 2,33 5,33 32,70% 33,33% 32,43%
Quesito-1.2.3 9 1 8 36,0% 11,1% 50,0%
Atividade-1.3
Quesito-1.3.1 5 3 2 23,8% 42,9% 14,3%
Quesito-1.3.2 7 3 4 33,3% 42,9% 28,6% 7,00 2,33 4,67 30,43% 33,33% 29,17%
Quesito-1.3.3 9 1 8 42,9% 14,3% 57,1%
Processo-2
Atividade-2.1
Quesito-2.1.1 7 3 4 30,4% 42,9% 25,0%
Quesito-2.1.2 7 1 6 30,4% 14,3% 37,5% 7,67 2,33 5,33 30,67% 36,84% 28,57%
Quesito-2.1.3 9 3 6 39,1% 42,9% 37,5%
Atividade-2.2
Quesito-2.2.1 9 1 8 33,3% 14,3% 40,0% 7,81 2,33 5,48
Quesito-2.2.2 9 3 6 33,3% 42,9% 30,0% 9,00 2,33 6,67 36,00% 36,84% 35,71% 8,33 2,11 6,22 35,55% 30,16% 37,84%
Quesito-2.2.3 9 3 6 33,3% 42,9% 30,0%
Atividade-2.3
Quesito-2.3.1 9 1 8 36,0% 20,0% 40,0%
Quesito-2.3.2 9 1 8 36,0% 20,0% 40,0% 8,33 1,67 6,67 33,33% 26,32% 35,71%
Quesito-2.3.3 7 3 4 28,0% 60,0% 20,0%
Processo-3
Atividade-3.1
Quesito-3.1.1 9 1 8 42,9% 14,3% 57,1%
Quesito-3.1.2 7 3 4 33,3% 42,9% 28,6% 7,00 2,33 4,67 31,34% 30,43% 31,82%
Quesito-3.1.3 5 3 2 23,8% 42,9% 14,3%
Atividade-3.2
Quesito-3.2.1 9 5 4 36,0% 45,5% 28,6%
Quesito-3.2.2 7 3 4 28,0% 27,3% 28,6% 8,33 3,67 4,67 37,31% 47,83% 31,82% 7,44 2,56 4,89 31,75% 36,51% 29,73%
Quesito-3.2.3 9 3 6 36,0% 27,3% 42,9%
Atividade-3.3
Quesito-3.3.1 7 1 6 33,3% 20,0% 37,5%
Quesito-3.3.2 5 1 4 23,8% 20,0% 25,0% 7,00 1,67 5,33 31,34% 21,74% 36,36%
Quesito-3.3.3 9 3 6 42,9% 60,0% 37,5%
3.7.3 Níveis de Maturidade e de Importância para os Usuários da DIMAN

A forma de obtenção dos valores dos graus de aderência e de importância, a partir das
respostas coletadas pelo formulário estruturado aplicado aos usuários dos serviços da DIMAN,
segue o mesmo método apresentado no subitem 3.7.2 (ver Apêndice B).
Entretanto, no formulário aplicado aos usuários dos serviços da DIMAN, diferentemente
do instrumento aplicado ao gestor do setor, não houve viabilidade para elaborar quesitos para
cada atividade componente do modelo de gestão da manutenção utilizado na pesquisa, visto
que várias atividades definidas no modelo possuem aspectos que só poderiam ser avaliados por
alguém diretamente ligado à área de gestão da manutenção da instituição.
Sendo assim, os quesitos do formulário para estes respondentes foram elaborados em
referência aos 6 processos do modelo de gestão da manutenção, que são mais genéricos; e não
às suas 26 atividades, que possuem conteúdos mais específicos. Dessa forma, foi possível
elaborar quesitos pertinentes ao âmbito dos usuários dos serviços da DIMAN, cada quesito
podendo se referir a mais de um processo.
74
No Quadro 3.3. estão apontadas as relações entre os 31 quesitos elaborados para o

formulário aplicado aos usuários dos serviços da DIMAN e os respectivos processos que os
envolvem.
Quadro 3.3: Relações entre Quesitos e Processos - Usuários da DIMAN.

Processos
Quesitos – Usuários da DIMAN / INFRA
Relacionados
1. Sempre são claros e justos os critérios que definem a prioridade de execução dos
1e3
serviços de manutenção.
2. Serviços de manutenção em equipamentos ou instalações essenciais para a
continuidade das atividades rotineiras da instituição sempre são atendidos mais 1e3
rapidamente, com maior prioridade.
3. Durante a execução dos serviços de manutenção, nota-se que estes são realizados
1e3
de forma planejada e segura para seus executantes.
4. Nunca se notou dificuldade na realização de serviços de manutenção devido a
inexistência de documentos de projeto ou pelo fato destes estarem desatualizados 1e4
ou serem difíceis de encontrar.
5. É fácil para os usuários identificar e comunicar ao setor de Manutenção
(DIMAN), através de um sistema informatizado, o equipamento exato a ser 1e4
manutenido ou o local exato da realização dos serviços de manutenção solicitados.
6. Há equipamentos ou instalações que recebem a intervenção do setor de
Manutenção de forma periódica, sem a necessidade de abertura de solicitação de 1, 2 e 3
serviço, e nota-se que essa prática é cumprida rigorosamente pelo setor.
7. É simples para o usuário cadastrar uma nova solicitação de serviços de
2e4
manutenção via sistema informatizado.
8. Nunca houve reclamações de defeitos ou pendências logo depois que uma nova
3e6
instalação foi entregue ao usuário.
9. Equipamentos e/ou materiais entregues em novas instalações sempre são duráveis
1, 4 e 6
e de boa qualidade.
10. Nunca houve solicitação pelo usuário de modificações ou melhorias em novas
1e6
instalações então recentemente entregues.
11. Nota-se que os executantes dos serviços de manutenção sempre têm
3e4
capacidade/habilidade para executá-los.
12. Nunca os executantes relataram dificuldade ou demora para encontrar o local
1, 3 e 4
de realização dos serviços.
13. Nunca houve cancelamentos ou atrasos na realização de serviços de manutenção
1, 3 e 4
devido à falta de materiais, isto é, por problemas de fornecimento.
14. Os executantes de manutenção nunca precisaram parar suas atividades no meio
1, 3 e 4
do serviço para buscar alguma ferramenta ou material.
15. A presença de um líder ou supervisor é sempre constatada em pelo menos algum
3e5
momento da execução dos serviços de manutenção.
16. Nota-se padronização e cumprimento de procedimentos na execução dos
3e5
17. O setor de Manutenção sempre tem o controle e fiscaliza se o orçamento
aprovado do serviço de fato foi executado conforme previsto, isto é, o setor sempre 3e5
realiza adequadamente a medição dos serviços.
18. Nunca os executantes reclamaram de dificuldade de acesso ao local do serviço
ou de que necessitariam de um equipamento ou ferramenta específica que não 1, 3, 4 e 5
estava disponível no momento do serviço por falha de planejamento adequado.
75
19. O setor de Manutenção sempre dá feedback, por e-mail e/ou por sistema
informatizado, explicando o porquê quando um serviço não foi realizado ou quando 3e4e6
houve atrasos na sua execução.
20. Existe um sistema informatizado onde é possível acompanhar as solicitações de
serviços de manutenção de maneira simples e com informações importantes sempre 2, 3, 4 e 5
disponíveis e confiáveis.
21. Existem diferentes status de uma ordem de serviço de manutenção (OS) no
sistema informatizado da instituição e esses status são simples de entender e sempre 3, 4 e 5
retratam a realidade de forma confiável e atualizada.
22. Antes da autorização dos serviços de manutenção, o usuário solicitante sempre
é informado, via e-mail e/ou via sistema informatizado, sobre os custos da execução 3, 4 e 5
do serviço (mão de obra e/ou materiais).
23. Nota-se que as ferramentas e dispositivos de proteção utilizados pelos
3, 4 e 5
executantes durante os serviços sempre são adequados e seguros.
24. Quando há uma intervenção da manutenção, o serviço sempre é considerado
efetivo, isto é, o problema sempre é solucionado a contento em termos de prazo e 3e5e6
qualidade.
25. O setor de Manutenção sempre entra previamente em contato com os usuários
solicitantes para acordar data, horário, prazo e pré-condições para que a execução 3, 5 e 6
dos serviços ocorra de forma a minimizar possíveis impactos negativos.
26. Durante e após a realização dos serviços de manutenção, a área de trabalho
3, 5 e 6
sempre é mantida e deixada limpa e organizada.
27. Nunca houve desperdícios ou sobras demasiadas de materiais ou insumos nos
3, 5 e 6
28. Sempre são obedecidos os horários acordados de início e término dos serviços
3, 5 e 6
e esses horários sempre são registrados corretamente na OS.
29. Ao longo do tempo, nota-se melhoramento crescente na qualidade dos serviços
3, 5 e 6
de manutenção.
30. Depois que um serviço de manutenção ocorre, a equipe de manutenção nunca
precisou retornar ao local para reparar ou completar serviço que já tinha sido dado 3, 5 e 6
como concluído.
31. Nunca houve interrupção inesperada de atividades cotidianas da universidade
1, 2, 5 e 6
devido a equipamentos quebrados ou a instalações danificadas.
Como exemplo, pela relação defina no quadro acima, o Quesito 9 (Equipamentos e/ou
materiais entregues em novas instalações sempre são duráveis e de boa qualidade.) possui
vínculo com os processos 1 (Controle Inicial), 4 (Suporte ao Tratamento da Demanda) e 6
(Modificações e Melhorias). Então, quando o respondente atribui as notas de GIQ e GAQ para
esse quesito, essas notas são replicadas aos respectivos processos associados, no caso do
exemplo, os processos 1, 4 e 6, permitindo o cálculo dos valores de GIP, GAP, GIMP e GAMP.
3.8 Envolvimento do Pesquisador e Observação Participante

A concepção deste trabalho teve origem com o projeto pesquisa “Estudo e
desenvolvimento de sistema de Gestão da manutenção de ativos para empresas dos setores
públicos e privados” (código de registro: PVG14001-2017) vinculado ao curso de mestrado do
76
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFRN (PEP), a partir da percepção

de deficiências nas rotinas dos serviços de manutenção executados na própria universidade.
O pesquisador, junto ao seu professor orientador, buscou contato com os gestores da
INFRA e da DIMAN para apresentar a importância de uma aplicação efetiva da gestão da
manutenção de ativos e para propor um trabalho inicial de implementação de um modelo de
gestão da manutenção na universidade.
Após esse contato inicial e o interesse demonstrado pelos gestores da INFRA e da
DIMAN sobre a temática, foi formalmente criado em 2017 um projeto de pesquisa específico
intitulado “Estudo e desenvolvimento de sistema de gestão da manutenção de ativos para
empresas dos setores públicos e privados”.
A partir desse momento foi constituída uma equipe com representantes da
INFRA/DIMAN (gestores e técnicos) e do PEP (um professor orientador/coordenador e dois
mestrandos) com reuniões quinzenais para tratar do estabelecimento, monitoramento e controle
de metas referentes ao planejamento e implementação do modelo de gestão da manutenção na
instituição. Também foi ministrado um treinamento inicial de quinze horas sobre gestão da
manutenção para os gestores, fiscais e técnicos da área de manutenção da universidade.
O pesquisador atuou na qualidade de observador participante tanto durante essas reuniões
e treinamento, enquanto membro da equipe do projeto, como também em oportunidades
informais de contato com executantes, técnicos, fiscais, engenheiros e gestores da INFRA, em
especial os pertencentes à DIMAN.
Durante esses eventos, o pesquisador procurou observar e tomar nota dos pontos positivos
e negativos da atuação da DIMAN como prestadora dos serviços de manutenção na
universidade, levando em consideração as atividades e processos definidos no modelo de gestão
da manutenção utilizado na pesquisa.
3.9 Elaboração, Aplicação e Testes dos Instrumentos de Coleta de Dados
3.9.1 Elaboração dos Formulários da Pesquisa

Foram definidas duas categorias de respondentes para esta pesquisa, uma delas é
representada pelo gestor responsável pela DIMAN e a outra pelos solicitantes dos serviços,
usuários da DIMAN, conforme apresentado no item 3.5. Desse modo, foram elaborados dois
formulários do tipo estruturado, um para cada categoria de respondente.
Ambos os formulários foram criados por meio do Google Forms, que é um sistema
disponível gratuitamente na internet para criação de formulários eletrônicos online. Por esse
77
sistema foi possível elaborar os formulários, enviá-los através dos e-mails dos respondentes e
ainda exportar os dados (respostas) consolidados para uma planilha eletrônica.
Cada formulário foi constituído de duas partes. A primeira parte de simples caracterização
do respondente. E a segunda contendo os quesitos e a estrutura de atribuição de notas conforme
os modelos de gestão da manutenção e de maturidade, indicados no subitem 3.7.1, e métodos
de cálculo dos graus de importância e de maturidade, explicados nos subitens 3.7.2 e 3.7.3. A
Figura 3.7 mostra um esquema simplificado da elaboração dos formulários desta pesquisa.
O formulário aplicado ao gestor da DIMAN foi composto por um grupo de quesitos
formulados para cada uma das 26 atividades que integram o modelo de gestão da manutenção,
totalizando 115 quesitos que requerem do respondente tanto conhecimentos específicos como
também abrangentes sobre o sistema de gestão da manutenção da instituição em estudo.
Conforme já definido no subitem 3.7.3, o formulário aplicado aos usuários dos serviços
da DIMAN foi composto apenas por um conjunto de 31 quesitos de cunho mais genérico,
requerendo dos respondentes apenas possuir a rotina de demandar e acompanhar, em suas áreas
de atuação, os serviços de manutenção oferecidos pela DINAM. Devido ao seu conteúdo ser
mais superficial, se comparado ao formulário aplicado ao gestor da DIMAN, seus 31 quesitos
fazem referência apenas aos 6 processos do modelo de gestão da manutenção e não às suas 26
atividades constituintes.
Figura 3.7: Elaboração dos Formulários da Pesquisa.
Modelo de Gestão Modelo de Maturidade Formulários

da Manutenção em Gestão da Pesquisa
1 - CONTROL E INICIAL
4 - SUPORTE AO – 5 - CONTROL E DA
–
EL ABORAÇÃ O DE
TRA TAMENTO DA DEMANDA ACOMP ANHAMENTO MANUTENÇÃO
PLANOS E CADASTRO
D E PROJETOS
TÉCNICO
– – DEFINIÇÃO DE
TAGUEAMENTO E CRITI CIDADE E –
– SI STEMAS INDICADORES DA
CODIFICAÇÃO DE ESTRA TÉGIAS DE
I NFORMA TI ZADOS ATI VOS MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO
(CMMS)
2 - IDENTIFICA ÇÃ O DA DEMANDA
– GESTÃO DE –
FERRAMENTARIAS E –
MONITORAMENTO SISTEMÁ TI CO
OFI CI NAS SOLICITAÇÃ O DE SERV IÇO (SS)
DAS CONDIÇÕES –
GERENCIA MENTO DA
ROTINA (GROT) D A
– MANUTENÇÃO PREVENTI VA MANUTENÇÃO
–
MANUTENÇ ÃO CORRETI VA
SI STEMÁTICA CONDICIONAL
–
GESTÃO DE PESSOAS
3 - TRA TAM ENTO

DA DEMANDA – AUDI TORIA
I NTERNA DOS
– PROCESSOS D A
– PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
POLÍ TICA DE ESTOQUE DEMAND A
E FORNECIMENTO
–
APROVISIONAMENTO
DA DEMANDA
–
–
PROGRAMAÇÃO DA – GESTÃO DE
HOMOLOGAÇÃO DE
DEMAND A
FORNECEDORES COMPONENTES E
EQUI PA MENTOS
–
EXECUÇÃO DA
DEMAND A
6 - MODIFICA ÇÕES E ME LHORIAS
–
– – – –
TESTES D E NOVOS
TRATAMENTO D E FALHAS LCC E IDENTIFICAÇÃO DE ENGENHARIA DA PROGRAMA S DE
EQUI PA MENTOS E
E PER DAS FIM DE VIDA ÚTI L CONFIABI LI DADE MELHORIA CONTÍ NUA
MATERI AI S
3.9.2 Aplicação e Testes dos Formulários da Pesquisa

A aplicação de ambos os formulários cumpriu uma sistemática. O contato inicial com
cada respondente da pesquisa, caracterizados no item 3.5, foi por telefone. Ocasião em que o
pesquisador se identificava, informava o programa de pós-graduação ao qual pertencia, e, de
forma sucinta, apresentava a pesquisa e o propósito da entrevista.
78
Ainda no contato telefônico, o pesquisador tomava nota do e-mail do respondente para o

envio prévio do formulário eletrônico pelo sistema Google Forms e então agendava o local, a
data e o horário para sua aplicação, que se deu em formato de entrevista, conduzido
pessoalmente pelo pesquisador.
Ao encontrar-se com o respondente para a entrevista, primeiramente o pesquisador
reapresentava a pesquisa e perguntava se restava algum questionamento sobre a mesma. Então
o pesquisador explicava a estrutura do formulário e como responder aos seus quesitos,
apresentando alguns conceitos e a escala das notas a serem atribuídas aos quesitos, o que foi
definido nos quadros 3.1 e 3.2 do item 3.7. O formulário era então aplicado.
Os três primeiros formulários aplicados aos usuários da DIMAN serviram como teste para
aprimoramento do instrumento de pesquisa no tocante ao acréscimo de novos quesitos por
sugestão dos próprios respondentes, à melhor composição do texto dos quesitos para melhor
compreensão e à adequação do sequenciamento dos quesitos na estrutura do formulário.
Procedendo dessa forma, houve revisões no formulário, entretanto a versão final que
efetivamente foi aplicada, ou reaplicada, a todos os respondentes.
Já para a entrevista com o gestor da DIMAN, como se tratava de apenas um respondente,
durante a própria aplicação do formulário, quando foi constatada alguma oportunidade melhoria
no instrumento de pesquisa, tal melhoria foi realizada naquele mesmo instante, junto ao
respondente. A Figura 3.8 ilustra essa sequência de passos aplicada aos usuários da DIMAN.
79
Figura 3.8: Sistemática para Aplicação e Testes dos Formulários da Pesquisa.
Contato inicial com o

respondente por
telefone
Identificação do
pesquisador e
apresentação
sucinta da pesquisa
Envio prévio por e-

mail do formulário
por meio do sistema
Google Forms
Agendamento de
local, data e horário
da entrevista
Dia da entrevista
Reapresentação
(mais detalhada) da
pesquisa
Explicação da
estrutura do
formulário e como
respondê-lo
Aplicação do
formulário
3x
> Novos quesitos

> Melhora do texto
> Adequação do
Sequenciamento
Não Versão final?

(TESTES)
Sim
Aplicação do
formulário
(versão final)

80
CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Neste capítulo é apresentado o estudo de caso, que foi aplicado no Campus Central da
UFRN. Para isso, é traçado um histórico da universidade e como esta está estruturada de forma
organizacional e física. É também caracterizada que entidade dentro da universidade é
responsável pelos serviços de manutenção dos ativos físicos e como aquela está organizada.
4.1 A UFRN
Considerando que a UFRN é objeto da análise de estudo de caso do presente trabalho,
faz-se importante contextualizá-la historicamente.
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) é uma instituição pública
estruturada sob a forma de autarquia de regime especial, gozando, portanto, de autonomia
didático-científica, administrativa, financeira e patrimonial, e é mantida pelo Ministério da
Educação.
Foi criada pela Lei Estadual nº 2.307, de 25 de junho de 1958 e sua fundação ocorreu em
sessão solene realizada em 21 de março de 1959 no Teatro Alberto Maranhão. Em 18 de
dezembro de 1960 foi federalizada pela Lei Federal nº 3.849. Teve seu plano de reestruturação
aprovado pelo Decreto nº 62.091, de 09 de janeiro de 1968, modificado pelo Decreto nº 74.211,
de 24 de junho de 1974.
A UFRN foi constituída a partir de faculdades e escolas de nível superior já existentes em
Natal, dentre outras, pela Faculdade de Farmácia e Odontologia, a Faculdade de Direito, a
Faculdade de Medicina e a Escola de Engenharia. Em 1968, iniciou-se uma reforma
universitária de reorganização, a qual marcou o fim das faculdades com o agrupamento dos
diversos departamentos em Centros Acadêmicos, conforme suas áreas.
Na década de 1970, o surgimento de novos cursos exigiu a criação de novas edificações
para seu funcionamento, assim teve início a construção do Campus Central (ver Anexo A),
numa área de 123 hectares, como forma de integração, centralização, diminuição dos custos e
racionalização de recursos. A primeira edificação construída foi a Escola de Engenharia, onde,
hoje, abriga o Departamento de Artes (DEART) e as instalações da Fundação Norte-Rio-
Grandense de Pesquisa e Cultura (FUNPEC). Atualmente, o Campus Central abrange um
complexo arquitetônico que é circundado por um anel viário integrado à malha urbana da cidade
de Natal.
Através do Decreto nº 74.211, datado de 24 de junho de 1974, a estrutura organizacional
da UFRN foi modificada outra vez, de modo que se constituiu o Conselho Universitário
81
(CONSUNI), o Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (CONSEPE), o Conselho de

Curadores (CONCURA) e a Reitoria. Já o Conselho de Administração (CONSAD), as
Unidades Acadêmicas Especializadas e os Núcleos de Estudos Interdisciplinares foram criados
com a reforma do Estatuto da UFRN concluída em 1996, estabelecendo finalmente a estrutura
ainda em vigor na universidade.
A UFRN atualmente integra 5 campi, o Campus Central em Natal e mais 4 campi no
interior do estado: Campus de Caicó, de Currais Novos, da Escola Agrícola de Jundiaí (EAJ)
em Macaíba e da Faculdade de Ciências da Saúde do Trairi (FACISA) em de Santa Cruz.
Fundamentada no tripé ensino, pesquisa e extensão, a instituição oferece cursos de
graduação, pós-graduação, residências. Oferta educação básica por meio da EAJ, Escola de
Enfermagem e da Escola de Música da UFRN (EMUFRN), e ainda ensino infantil, por meio
do Núcleo de Educação Infantil (NEI).
Conforme dados do ano de 2018, a UFRN oferece à sociedade 110 cursos de graduação,
90 cursos de especialização, 80 cursos de mestrado e 40 cursos de doutorado. Sua comunidade
acadêmica é formada por mais de 43.000 estudantes, mais de 2.300 docentes e mais de 3.000
servidores técnico-administrativos, sem contar professores substitutos e visitantes.
A área acadêmica é composta por 83 departamentos distribuídos em 8 centros acadêmicos
(Centro de Biociências; de Ciências da Saúde; de Ciências Exatas e da Terra; de Ciências
Humanas, Letras e Artes; de Ciências Sociais Aplicadas; de Educação; de Ensino Superior do
Seridó; e de Tecnologia). A instituição comporta ainda 12 escolas e institutos; 4 museus; 3
hospitais universitários; e 10 núcleos.
A sua administração central é composta pela Reitoria, 8 Pró-reitorias (Pró-reitoria de
Administração; de Assunto Estudantis; de Extensão; de Gestão de Pessoas; de Graduação; de
Pesquisa; de Planejamento e Coordenação Geral; e de Pós-Graduação); 4 Secretarias e 3
Superintendências (Superintendências de Comunicação; de Infraestrutura; e de Informática).
Para destacar sua relevância como instituição de ensino superior no país, em um ranking
das melhores universidades do Brasil, dentre instituições públicas e privadas, que é publicado
anualmente pela Folha de São Paulo, a UFRN ficou classificada em 22º lugar, dentro de um
total 196 universidades avaliadas segundo indicadores de pesquisa, de internacionalização, de
inovação, de ensino e de mercado (Fonte: http://ruf.folha.uol.com.br/2018/ranking-de-
universidades/).
82
4.1.1 A Superintendência de Infraestrutura

Superintendências são órgãos executivos com atuação transversal, que percorrem a
estrutura organizacional da instituição. Caracterizam-se como unidades de gerenciamento
intermediário, direcionadas para articulação e coordenação de atividades ou sistemas afins, com
a finalidade de promover apoio técnico-operacional às atividades-fim da universidade. Nesta
pesquisa foi dado o destaque para a Superintendência de Infraestrutura.
A Superintendência de Infraestrutura da UFRN, anteriormente conhecida por SIN, foi
criada em 1999, como consequência da combinação de duas antigas seções que foram extintas,
foram elas: o Escritório Técnico-Administrativo (ETA) e a Prefeitura do Campus Universitário
(PCU).
Atualmente conhecida por INFRA, a Superintendência de Infraestrutura é um órgão
interno responsável pela produção, execução e manutenção de projetos e obras das instalações
físicas em todos os campi da universidade. Dentre outras atribuições, a INFRA é encarregada
de: elaborar e executar projetos de novas edificações e áreas de paisagismo, assim como, de
reformas, modificações e ampliações das edificações e áreas já existentes; elaborar, arquivar e
gerenciar a documentação técnica dos ativos físicos da universidade; executar, fiscalizar e
gerenciar obras de novas edificações e áreas de paisagismo na universidade; gerenciar e realizar
a manutenção dos ativos físicos; gerir e operar os serviços referentes às instalações elétricas,
hidráulicas e mecânicas; implementar a política ambiental da instituição.
Em sua estrutura organizacional, a INFRA é composta por 4 diretorias, quais sejam: a
Diretoria de Projetos (DP), a Diretoria de Obras (DO), a Diretoria de Meio Ambiente (DMA),
a Diretoria de Manutenção de Instalações (DIMAN) e, acima destas, o Superintendente.
Dentro da DIMAN, diretoria de maior relevância nesta pesquisa, pois é a responsável pela
gestão e execução dos serviços de manutenção dos ativos físicos da universidade, encontram-
se 4 coordenadorias, são elas: Coordenadoria de Manutenção de Serviços Gerais (que, além de
serviços de manutenção predial, inclui manutenção do sistema viário e de sistemas de
abastecimento de água e esgotamento sanitário da universidade); Coordenadoria de
Manutenção dos Sistemas Elétricos e de Telecomunicações; Coordenadoria de Manutenção do
CERES e Escola Multicampi; e Coordenadoria de Manutenção do Campus da Saúde. A Figura
4.1 mostra o organograma simplificado, que detalha as coordenadorias pertencente à DIMAN.
83
Figura 4.1: Organograma Simplificado da INFRA com Ênfase na DIMAN.
Superintendência de
Infraestrutura
(INFRA)
Diretoria de
Diretoria de Diretoria de Obras Diretoria de Meio
Manutenção das
Projetos (DP) (DO) Ambiente (DMA)
Instalações (DIMAN)
Coordenadoria de
Manutenção de Serviços
Gerais
Coordenadoria de
Manutenção dos Sistemas
Elétricos e de
Telecomunicações
Coordenadoria de
Manutenção do CERES e
Escola Multicampi
Coordenadoria de
Manutenção do Campus da
Saúde

84
CAPÍTULO 5 - TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS DA TRIANGULAÇÃO
Este capítulo 5 exibe o tratamento e a análise dos dados obtidos através da triangulação
das múltiplas fontes de dados da pesquisa (observação do pesquisador e entrevistas com dois
tipos de formulários).
5.1 Observação Participante

A observação do pesquisador sobre as práticas de gestão da manutenção na DIMAN se
deu entre junho de 2017 e junho de 2018 por meio de simples constatações do pesquisador
durante a rotina da DIMAN como parte da INFRA ou da participação dele em conversas,
reuniões, treinamentos com gestores e técnicos da INFRA e experiência como também usuário
dos serviços da DIMAN.
A seguir estão relacionados os aspectos observados pelo pesquisador em relação às 26
atividades que compõem os 6 processos do Macroprocesso de Gestão da Função Manutenção.
 Processo 1 - CONTROLE INICIAL
- Atividade 1.1 - Acompanhamento de Projetos

Não existe no setor uma equipe de engenharia de manutenção para atuar nas diversas
atividades do processo de Controle Inicial.
Foi constatado não haver interação entre as diretorias DIMAN e DP (Diretoria de
Projetos) durante as fases de idealização e elaboração de projeto de novos empreendimentos.
Observando o fluxograma de processo da DP (ver Anexo B), em etapa alguma é solicitada
a opinião da DIMAN quanto ao desenvolvimento de projetos das novas instalações na UFRN.
Não há prática formal ou consolidada de as-built durante a construção ou instalação de
novos ativos e nem na rotina de manutenção.
Em relação à DO (Diretoria de Obras), também se constatou que não há interação com a
DIMAN durante a execução das obras na instituição. A comunicação entre as duas diretorias
se dá apenas no ato da entrega das obras para operação/funcionamento.
Um dos coordenadores da DIMAN relatou que recentemente foi adquirido um conjunto
de equipamentos de operação e manutenção complexa e de alto valor financeiro, mas a DIMAN
só teve conhecimento depois que os equipamentos já haviam sido instalados. A DIMAN não
participou da especificação dos mesmos, nem do processo de aquisição, nem tão pouco da
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instalação e entrada em operação. O resultado é que atualmente menos de 40% desses

equipamentos estão funcionando, o restante está inoperante.
Em outro caso, foi adquirido um veículo de grande porte para aplicação em obras na
instituição. Um veículo do mesmo tipo, mas de menor porte já atenderia a necessidade,
entretanto optou-se pela sobrespecificação sem consultar as demais partes interessadas (dentre
elas a DIMAN). O resultado é que a utilização desse veículo é evitada ao máximo, pois por
onde ele passa as vias asfaltadas são danificadas.
Em uma reunião com a DIMAN foi comentado que é comum inserir itens nos projetos
que são de difícil manutenção ou são modelos de fabricantes que não possuem compatibilidade
com os componentes ou sistemas existentes no campo ou ainda que não foram planejados junto
ao setor de compra (licitação) para aquisição futura de peças sobressalentes. Nessa mesma
reunião, foi observado que não é a equipe da DIMAN quem fiscaliza os contratos de
manutenção com empresas terceirizadas e os mesmos geralmente são mal especificados.
Há um laboratório que fica em um andar superior de um prédio recentemente inaugurado
no Centro de Tecnologia que não pôde receber um equipamento porque não há meios viáveis
de transportá-lo até o local e ainda seu peso não é suportado pelo pavimento onde ele seria
instalado.
- Atividade 1.2 - Tagueamento e Codificação de Ativos

Foi constatado que, durante a elaboração de projetos, não existe procedimento, nem
sequer a prática de tagueamento dos ativos da instituição em geral. Foi observado que a
universidade apenas possui o tagueamento dos prédios de acordo com a zona a qual pertence
(ver Anexo A), entretanto, esse tagueamento não possui desmembramentos menores capazes
de indicar o local do serviço com maior precisão.
Não há sistemática de registro nem o controle dos códigos individuais de identificação do
ativo (part numbers) originados pelo fabricante dos mesmos.
- Atividade 1.3 - Definição de Criticidade e Estratégias de Manutenção

Não existe formalmente uma classificação de criticidade de ativos na UFRN, nota-se que
a priorização dos serviços de manutenção se dá apenas intuitivamente ou, muitas vezes, por
força política de determinadas pessoas ou setores da universidade.
Não há uma estratégia de manutenção formalmente definida, a manutenção executada
pela DIMAN resume-se praticamente à manutenção reativa, isto é, do tipo corretiva. Em quase
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totalidade das vezes, essa demanda de corretiva é gerada por solicitações de serviços dos
usuários.
- Atividade 1.4 - Elaboração de Planos e Cadastro Técnico

A DIMAM tem elaborados os planos de manutenção predial de apenas três prédios
pertencentes à Zona Central e esses planos ainda não haviam sido colocados em prática.
Dentro da DIMAN, a especialidade de elétrica já aplicava planos sistemáticos de inspeção
e de manutenção preventiva em alguns equipamentos elétricos de alta tensão, mas a própria
diretoria da DIMAN desconhecia este fato.
Foi observado que o setor de documentação e cadastro técnico, pertencente à DP, não
possui estrutura suficiente para atualizar e manter atualizada a documentação técnica dos ativos
da universidade.
Não existe um sistema GED (Gerenciador Eletrônico de Documentos) no setor, os
projetos são organizados em uma pasta dentro de um computador/servidor que não possui
sequer uma sistemática de backup dos arquivos.
A equipe é formada apenas por uma arquiteta (responsável) e por três estagiários que
mudam a cada semestre.
A atualização da documentação é realizada apenas por demanda. A maioria da
documentação é física (em papel) e, em geral, está desatualizada. Não existe um processo de
workflow de controle de versões e de responsabilidade técnica da documentação (tipo
Execução > Verificação > Aprovação) para entrada dos documentos no Arquivo Técnico da
instituição.
Para conseguir uma documentação técnica para auxiliar na execução de um serviço, os
técnicos da DIMAM têm que fazer uma solicitação informal à direção da DIMAN para que
esta, por sua vez, faça uma solicitação também informal ao setor de cadastro técnico da INFRA.
Quando a DIMAN devolve ao setor de documentação e cadastro técnico um documento
técnico anteriormente solicitado para realizar algum serviço, não há um controle efetivo das
alterações no mesmo. Até existe uma lógica para atribuição de códigos aos documentos
técnicos, mas muitas vezes não é seguida, pois não há procedimento padrão implantado ou
consolidado. Foi constatado grande dificuldade para encontrar um documento técnico em meio
físico (papel) necessário e quando foi localizado estava esquecido em uma gaveta da mesa de
um dos técnicos da DIMAN.
Em um treinamento sobre gestão da manutenção com a participação da DIMAN foi
comentado que houve falha no fornecimento de documentação técnica pela empresa contratada
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que instalou uma importante subestação de energia elétrica na universidade, o que vem
causando enormes contratempos na detecção dos componentes em falha quando a subestação
apresenta um problema.
Um fato positivo, ainda que isolado, é que a especialidade de elétrica da DIMAN
implementou recentemente um sistema informatizado local para encontrar a programação dos
próximos serviços de manutenção, a documentação técnica, o histórico de manutenção e os
relatórios de manutenção de alguns equipamentos elétricos de alta tensão (acima de 1kV)
através de acesso a um banco de dados via etiqueta QR Code (Quick Response Code) colada no
equipamento no campo que pode ser lida por um tablet ou smart phone. QR Code que é uma
tecnologia que se assemelha ao código de barras, sendo que é bidimensional e é utilizada para
acessar sites ou banco de dados em uma rede.
 Processo 2 - IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
- Atividade 2.1 - Monitoramento Sistemático das Condições

Em geral, não há prática de monitoramento sistemático das condições dos ativos pela
DIMAN, apenas a especialidade de elétrica faz prática da manutenção condicional de alguns
equipamentos elétricos de alta tensão com a sistemática de inspeções, entretanto, não foram
evidenciados quaisquer critérios para a inclusão destes ou exclusão de outros equipamentos.
Mesmo nesses casos não existe a geração automática de OSs de inspeção.
Não foi constatada a prática da manutenção condicional oriunda de sistemática de
inspeções nos equipamentos acompanhados por empresas terceirizadas especializadas em
manutenção.
- Atividade 2.2 - Manutenção Preventiva

Atualmente, a manutenção preventiva é realizada apenas pela especialidade de elétrica de
alta tensão da DIMAN e é gerenciada através de um software local, não integrado ao SIPAC,
chamado SIGEMAN, que foi desenvolvido pelo engenheiro que coordena essa área. Entretanto,
também mesmo nesses casos não existe a geração automática de OSs de inspeção, pois tanto o
SIPAC quanto o SIGEMAN não possuem hoje essa funcionalidade.
Há alguns equipamentos como elevadores e geradores, que são manutenidos por empresas
terceirizadas por meio de contratos de manutenção, que também recebem manutenção
preventiva, porém a fiscalização dessa prática não é hoje responsabilidade da DIMAN.
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Para a manutenção predial, maior demanda de serviços da instituição, foram elaborados

apenas três planos-pilotos para prédios da área administrativa (Zona Central) do campus central,
mas nem sequer chegaram a ser implementados. Também foi mencionada a prática preventiva
de limpeza de caixas de gordura, mas não foi evidenciado qualquer controle efetivo ou formal.
Por conseguinte, no geral, a manutenção preventiva não é um procedimento da DIMAN.
No prédio da Escola de Ciência e Tecnologia (ECT) existe uma pequena equipe de
manutenção local composta apenas por um Engenheiro Civil, um eletricista e um ajudante. Lá
eles têm implantada uma sistemática simplificada de inspeções e de manutenção preventiva
para as especialidades de elétrica e hidráulica. Em uma reunião a DIMAN informou que no
prédio da ECT quase não há solicitações de corretivas se comparado aos outros prédios da
universidade que não têm essa sistemática implantada.
- Atividade 2.3 - Manutenção Corretiva

Esse tipo de demanda é gerado quando, eventualmente, é identificado algum equipamento
ou instalação em falha e a OS é aberta por um membro da própria DIMAN.
Como na DIMAN, em geral, não há a sistemática de inspeções de manutenção, esse tipo
de demanda não é tão frequente. Depois que o ativo já se encontra em falha, o próprio usuário
é quem aciona a DIMAN através de uma Solicitação de Serviço (SS).
- Atividade 2.4 - Solicitação de Serviço

Praticamente toda a demanda de serviços de manutenção executados pela DIMAN é
gerada apenas por meio de SSs pelos usuários (ver Anexo C), essa demanda gera manutenção
reativa, isto é, do tipo corretiva. Segundo a assessoria técnica da INFRA cerca de 95% das
demandas da DIMAN provém de SSs.
De acordo com o diretor adjunto da DIMAN, são abertas quase mil solicitações de
serviços todos os meses, em sua grande maioria manutenção predial, e a DIMAN não possui
atualmente controle efetivo sobre esse quantitativo de demanda, tão pouco, mão-de-obra
suficiente para atendê-la.
Foi verificado que no SIPAC não existem ferramentas de software para gerenciar outro
tipo de manutenção além das originadas pelas SSs.
Vale registrar que a ECT desenvolveu um sistema de SS (de tipo help desk) que registra,
organiza e possui uma melhor sistemática de feedback automático por e-mail para os usuários
solicitantes. Esse sistema possui um cadastrado num banco de dados com os tipos de serviços
de manutenção organizados em categorias (especialidades). Há uma sistemática de geração de
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SS locais e, com os dados gerados pelo sistema é possível fazer o gerenciamento das demandas
e o cálculo de indicadores básicos de produtividade baseados no tempo de atendimento por
categoria. Para demandas mais complexas, o setor local de manutenção da ECT abre uma SS
no SIPAC para atendimento pela DIMAN.
 Processo 3 - TRATAMENTO DA DEMANDA
- Atividade 3.1 - Planejamento da Demanda

Como já foi mencionado, no geral, não há atualmente planos de inspeção nem de
manutenção implementados. Apenas a especialidade de elétrica da DIMAN aplica planos de
manutenção especificamente para equipamentos elétricos de alta tensão (acima de 1kV).
Não existe uma equipe de Planejamento de Controle da Manutenção (PCM) estabelecida
na DIMAN.
Foi constatado que o próprio técnico responsável pelo planejamento é quem faz a
especificação dos materiais a serem adquiridos por falta de um cadastro técnico acessível.
Para planejar a manutenção com eficiência seria necessário que as atividades dos
processos de controle inicial e de suporte ao tratamento da demanda estivessem funcionando
com efetividade, porém, não estão. Planos sistemáticos, cadastro técnico, tagueamento,
definição de criticidade, sistema informatizado integrado, gestão de ferramentaria, treinamento
das equipes e suprimentos que atendem a manutenção; ou não existem ou são ineficientes.
- Atividade 3.2 - Aprovisionamento da Demanda

Em um treinamento sobre gestão da manutenção com a equipe da DIMAN, foi relatado
que quando a especificação dos materiais chega no setor de suprimentos para compra, o
comprador algumas vezes chega a modificar a especificação por conta própria, por achar que,
de alguma forma, essa mudança é mais vantajosa para instituição. Isso revela uma interface
precária entre os Suprimentos e a DIMAN.
No mesmo treinamento, foi dito que um técnico da DIMAN chegou a ser impedido, pelo
gestor de Suprimentos, de visualizar os estoques de um determinado item no estoque pela
suposição de que assim ele iria demandar menos quantidade desse item.
Numa reunião com a DIMAN, foi revelado a existência um depósito rotativo (não oficial)
que serve de “pulmão” de alguns materiais granulados. Técnico da DIMAN comentou que sem
esse “pulmão” o andamento dos serviços no campo seria bastante prejudicado, não podendo
ficar dependente do ritmo de atendimento do setor de suprimentos. Com essa prática, foi
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admitido e constatado que há divergências entre as reais necessidades de determinados

materiais para atendimento de uma OS e o que é solicitado no pedido de material a ela
associado.
Um dos status das OSs é “Material recebido” e ele ocorre apenas quando todos materiais
pedidos para uma OS estão disponibilizados no estoque do setor de suprimentos (para que o
material que já está disponível não seja consumido em outro serviço). Nesse caso existe uma
defasagem porque muitas vezes os materiais utilizados no serviço são atendidos pelo
almoxarifado interno (não oficial) da DIMAN, para antecipar o serviço e o pedido de material
criado no SIPAC, por sua vez, é para repor o material do almoxarifado interno.
É comum o status da OS não retratar fielmente a realidade. Por exemplo, devido à
necessidade rotineira de pedir materiais de reposição para o almoxarifado interno (não oficial)
da DIMAN e ao fato de o SIPAC possuir um gerenciamento eficiente do estoque de materiais
da manutenção, o status da OS no sistema fica defasado em relação à realidade, pois quando o
material já existe no almoxarifado interno, o serviço já é adiantado, mas o status da OS no
SIPAC ainda pode constar como “Aguardando material”.
Da mesma forma que planejar, para aprovisionar com eficiência os materiais para os
serviços de manutenção seria necessário que as atividades dos processos de Controle Inicial e
de suporte ao tratamento da demanda estivessem funcionando com efetividade, mas não estão.
Planos sistemáticos com lista de materiais, cadastro técnico com código de compra, sistema
informatizado integrado e política de estoque e fornecimento; do mesmo modo, ou não existem
ou são ineficientes.
- Atividade 3.3 - Programação da Demanda

Foi observado que o mesmo técnico da DIMAN que tenta planejar um serviço de
manutenção duradouro e mais complexo, é o mesmo que avalia se uma SS do usuário é
pertinente ou não, é o mesmo que especifica os materiais para compra, é o mesmo que faz o
acompanhamento se os materiais necessários já se encontram disponíveis e é o mesmo que
realiza a programação semanal ou diária dos serviços.
Há enorme dificuldade na atividade de programação da demanda pelo fato de não existir
definições de criticidade e/ou de prioridade para execução dos serviços.
A programação dos serviços não é comunicação aos usuários solicitantes. Os usuários só
se baseiam no status da OS no SIPAC para ter uma noção de quando o serviço será realizado,
entretanto, esse status no sistema não é confiável.
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Da mesma forma que planejar e aprovisionar, para programar com eficiência os serviços
de manutenção também seria necessário que as atividades dos processos de controle inicial e
de suporte ao tratamento da demanda estivessem funcionando com efetividade, mas não estão.
Tagueamento dos ativos, cadastro técnico acessível, sistema informatizado integrado, gestão de
ferramentarias e oficinas; também ou não existem ou são ineficientes.
- Atividade 3.4 - Execução da Demanda

Verificou-se que os executantes da manutenção muitas vezes deixam de se preocupar com
o trabalho de sua especialidade para resolver problemas como de falta de ferramentas, falta de
materiais, falha de programação e indisponibilidade do equipamento.
Visto que o usuário solicitante do serviço não é avisado previamente quando o serviço
será executado, muitas vezes o executante chega ao local e o ativo não se encontra disponível
para a intervenção.
Como não há um sistema de indicadores apoiado por um sistema informatizado integrado
(não existe no SIPAC), é provável que a distribuição das OSs aos executantes esteja sendo
realizada de forma desbalanceada ou enviesada, isto é, executantes de uma mesma
especialidade com uma carga de trabalho maior de que outros.
Foi observado com certa frequência, durante serviços de manutenção no campo, a falta
de uso ou porte de equipamentos de proteção individual (EPI) pelos executantes. Quando a isso,
os executantes relataram desconforto ao utilizar a proteção ou o não fornecimento por parte da
empresa contratada.
 Processo 4 - SUPORTE AO TRATAMENTO DA DEMANDA
- Atividade 4.1 - Sistemas Informatizados (CMMS)

O sistema SIPAC, atualmente utilizado pela instituição, não oferece dados confiáveis nem
suficientes para apoio a tomada de decisões na gestão da manutenção, a geração de relatórios
desse sistema simplesmente não funciona.
Foi necessário criar um sistema local, o Sistema de Manutenção da DIMAN (SISMAN),
em paralelo ao SIPAC, por um dos técnicos da DIMAN para conseguir gerar alguns relatórios
gerenciais básicos. No SIPAC até existem vários links para gerar diversos tipos de relatórios,
contudo, não funcionam.
Então antes era necessário alimentar dois sistemas em paralelo. E, dessa forma, houve
elevada sobrecarga na especialidade de um dos técnicos da DIMAN em todo o período enquanto
92
ele desenvolvia e implementava o SISMAN. A operação de rotina dos técnicos da DIMAN

também era afetada justamente por terem que alimentar diariamente dois sistemas
informatizados diferentes em paralelo.
O SISMAN conseguia contabilizar as OSs por executante, informava alguns status e, a
partir de seus dados, conseguia-se calcular alguns índices básicos de produtividade pelo número
de OSs atendidas num período e pela duração (em dias) das OSs por executante. O SIPAC,
ainda hoje, serve apenas como um sistema de registro de SSs e OSs com acompanhamento de
status, não faz relatórios e as horas que são inseridas hoje são irreais, não informa sequer o
quantitativo de OSs por executante ou especialidade.
Hoje o SISMAN está desativado, o que ocorreu depois que o SIPAC agregou uma de suas
funcionalidades referente aos criação de acompanhamento de status das OSs. Mas, como já
mencionado, o SIPAC não faz o tratamento desses dados para gerar relatórios gerenciais.
O SIPAC não gera planos, não planeja, não programa, não calcula indicadores, apenas
registra SSs com status, e estes geralmente são inconsistentes.
Foi relatado, durante uma reunião com os técnicos da DIMAN, que quando esta faz uma
solicitação de melhoria no SIPAC para área de manutenção, a Superintendência de Informática
da UFRN (SINFO), depois de um prazo bastante estendido (por conta de outras demandas e
prioridades de instituição), implementa o solicitado, mas acaba piorando ao invés de melhorar
devido à falta de comunicação eficiente durante a implementação da melhoria.
Não obstante, algumas implementações da SINFO ajudaram bastante a operação da
DIMAN, uma delas foi quando o SIPAC passou a poder imprimir várias OSs de uma só vez,
antes era de uma por uma, o que demandava muito tempo. Outra recente e importante
implementação foi a possibilidade de criar hierarquia entre as OSs (mãe e filhas), isto é, OSs
secundárias vinculadas a uma outra principal. Por exemplo, se um serviço de pedreiro precisar
da finalização com um pintor. Pela OS mãe dá pra ver as OSs filhas e também pedidos de
materiais vinculados.
- Atividade 4.2 - Gestão de Ferramentarias e Oficinas

Como já mencionado na atividade de “Execução da Demanda”, as equipes de manutenção
por vezes deixam de iniciar os serviços no horário por falta de ferramentas. Outras demandas
não são atendidas porque equipamentos nas oficinas estão danificados ou estão em condições
inadequadas de uso seguro.
Há vários relatos dos próprios técnicos da DIMAN, de executantes contratados e de
usuários de serviços da DIMAM sobre dias e até semanas de espera para realização de serviços
93
de manutenção por existir apenas um tipo de equipamento ou ferramenta para atender a

demanda de todo o campus.
A DIMAM possui uma ferramentaria que controla o empréstimo de ferramentas e
equipamentos por meio da assinatura de um protocolo de empréstimo pelo tomador.
- Atividade 4.3 - Gestão de Pessoas

Não existe uma pessoa ou equipe responsável especificamente para tratar da gestão de
pessoas (servidores ou contratados) na DIMAN.
No time de técnicos da DIMAN não há um planejador, inspetor, nem sequer um
aprovisionador para bem dimensionar o processo de Tratamento da Demanda, tão pouco existe
um engenheiro responsável pela engenharia de manutenção. No processo de Tratamento da
Demanda, uma só pessoa faz todas as atividades (exceto Execução da Demanda) para cada
especialidade, e, pelo que se notou, não há separação adequada das funções de cada atividade,
comprometendo a eficiência. Ressalta-se ainda que algumas dessas funções têm conflitos de
interesse entre si, acarretando em predas de produtividade para o setor como um todo.
Em uma reunião com os técnicos da DIMAN, comentou-se que a contratação de mão-de-
obra (executantes) é baseada apenas em intuição, pois não existem dados (indicadores) para
apoio à decisão. Na mesma reunião, foi dito que os executantes dos serviços são frequentemente
desviados para realizar outros tipos de serviços (obras, por exemplo).
Não existe sistemática de treinamentos dos profissionais terceirizados, executantes dos
serviços de manutenção, quando estes ingressam na instituição ou mesmo ao longo da vigência
do contrato de prestação de serviços do qual faz parte. Os treinamentos não ocorrem porque
não há procedimentos padrão estabelecidos.
- Atividade 4.4 - Política de Estoque e Fornecimento

Para itens de baixo custo e alta demanda, existe uma política do setor de suprimentos de
manter um estoque de segurança dimensionado com base no histórico de fornecimento para
DIMAN, que é a principal demandante desses materiais.
- Atividade 4.5 - Homologação de Fornecedores

Não há uma sistemática de homologação de fornecedores de materiais e serviços pela
DIMAN, entretanto, existe a nível nacional um sistema online chamado Sistema Unificado de
Cadastramento de Fornecedores (SICAF) onde estão cadastradas e credenciadas as empresas
habilitadas para participar de licitações para fornecimento para a Administração Pública.
94
No SICAF também existe um cadastro específico de empresas que cometeram pelo menos
alguma falha no processo de fornecimento (atrasos na entrega, materiais fora de especificação,
etc.) e as empresas que entraram nessa lista podem ficar até cinco anos impedidas de fornecer
para qualquer órgão da Administração Pública. Entretanto, mesmo com esse mecanismo, é
difícil evitar a má qualidade dos itens fornecidos por mais que a especificação técnica do
material necessário esteja bem definida.
Em um treinamento sobre gestão da manutenção com a equipe da DIMAN, foi lembrado
que as licitações para seleção de fornecedores de materiais e serviços estão sujeitas ao
estabelecido na Lei 8.666 de 21 de junho de 1993, cujo principal critério de seleção acaba sendo
o de menor preço entre as propostas para a Administração Pública e, com isso, qualidade
termina sendo comprometida.
 Processo 5 - CONTROLE DA MANUTENÇÃO
- Atividade 5.1 - Indicadores da Manutenção

Não existem metas específicas definidas pela gestão da universidade direcionadas para a
INFRA ou oriundas de um desmembramento de metas hierarquicamente maiores.
A gestão da DIMAN não é baseada em indicadores de desempenho, as decisões são
tomadas sustentadas apenas em informações vagas e na intuição de seus gestores.
A falta de uma sistemática de coleta de dados e calcula de indicadores de desempenho
afeta praticamente todos os processos de gestão da manutenção.
Em uma reunião com técnicos da DIMAN, foi constatado que, por falta de credibilidade
no sistema SIPAC, as equipes de manutenção não preenchem as horas de início e término dos
serviços no documento impresso da OS. As horas lançadas no SIPAC (de preenchimento
obrigatório) são fictícias. Isto é, mesmo se o SIPAC calculasse os indicadores corretamente,
eles estariam errados pelos dados incorretos de entrada. Em conjunto com a implantação dos
indicadores, seria necessário o treinamento e conscientização dos executantes.
- Atividade 5.2 - Gerenciamento da Rotina (GROT) da Manutenção

Não há procedimentos padrão estabelecidos na DIMAN e na própria INFRA como um
todo. Também não existem instruções de trabalho para os executantes dos serviços de
manutenção.
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A INFRA não tem estabelecida uma rotina de reuniões que seriam necessárias para
integrar as diretorias que a compõe. Como mencionado no processo de Controle Inicial, a
DIMAN não participa de qualquer etapa de projeto de novos ativos nem de obras na instituição.
Sem indicadores, sem metas e sem gerenciamento da rotina, também não existe
sistemática estabelecida para a solução de problemas.
Durante um treinamento sobre gestão da manutenção com a participação da equipe da
DIMAN, conforme já mencionado em Elaboração de Planos e Cadastro Técnico, foi constatado
que a direção da DIMAN desconhecia a aplicação de planos de inspeção e de manutenção em
equipamentos elétricos de alta tensão e o uso da tecnologia QR Code pela especialidade de
elétrica, dentro da própria DIMAN.
- Atividade 5.3 - Auditoria Interna dos Processos da Manutenção

Como não existem procedimentos padrão para a gestão ou instruções de trabalho para a
execução, por consequência, as auditorias internas tornam-se desnecessárias e são inexistentes
no setor.
- Atividade 5.4 - Gestão de Componentes e Equipamentos

Conforme mencionado no processo de Tagueamento e Codificação de Ativos, os ativos
da universidade, com exceção de seus edifícios, não são tagueados e não há o registro e controle
de codificação desses ativos. Sem tagueamento e codificação, torna-se impraticável a gestão de
componentes e equipamentos da instituição pela DIMAN, seja para fins de gerenciamento
interno dos ativos ou para o controle de envio desses ativos para terceiros.
 Processo 6 - MODIFICAÇÕES E MELHORIAS
Não foi verificado sequer a existência atualmente de iniciativas em relação a esse

processo pela DIMAN.
96
5.2 Dados das Entrevistas

Todas as 31entrevistas (gestor e usuários da DIMAN) foram realizadas entre 06 de maio
e 04 de junho de 2019, sempre durante o horário de expediente e no próprio posto de trabalho
do respondente.
Os dados nesta seção referem-se às respostas aos quesitos dos dois formulários da
pesquisa, um cujo respondente foi o diretor adjunto da DIMAN e o outro cujos respondentes
foram os 30 usuários dos serviços de manutenção oferecidos pela DIMAN, conforme definido
no item 3.5.
Os quesitos que compõem os formulários foram elaborados e organizados nos
formulários de acordo com o modelo de gestão da manutenção e de maturidade utilizados neste
trabalho, conforme definido no subitem 3.8.1.
Nesta seção é exibido o tratamento e a análise dos dados coletados pelos dois formulários
da pesquisa.
Primeiramente são apresentados os dados consolidados dos graus de importância (nível
almejado) e de aderência (nível atual de maturidade), respondidos pelo gestor da DIMAN,
referente ao macroprocesso de gestão da manutenção e seus respectivos processos. Depois são
mostrados os dados consolidados dos processos e suas respectivas atividades. E em seguida são
exibidos os dados consolidados das atividades e seus respectivos quesitos.
Após apresentado os dados relativos às repostas do gestor da DIMAN, são apresentados
os dados consolidados dos graus de importância (nível almejado) e de aderência (nível atual de
maturidade), respondidos pelos usuários dos serviços da DIMAN, referente ao macroprocesso
de gestão da manutenção e seus respectivos processos. Por fim, é mostrada a análise de
dispersão desses dados consolidados por processo.
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 MACROPROCESSO
– Respondente: Gestor da DIMAN
Através das notas atribuídas pelo gestor da DIMAN aos diversos quesitos definidos no
modelo utilizado nesta pesquisa, o grau de maturidade relativo ao Macroprocesso da gestão da
manutenção na UFRN, aqui representado pelo grau de aderência do Macroprocesso, obteve a
pontuação de apenas 2,49, numa escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância do
Macroprocesso atingiu a pontuação de 8,40, uma diferença de 5,91 pontos. O Quadro 5.1 mostra
as pontuações obtidas pelo Macroprocesso e pelos processos que o compõe, segundo a avalição
do gestor da DIMAN, exibe também o gráfico do tipo radar destacando a diferença entre os
graus de importância e de aderência para cada processo.
Quadro 5.1: Graus de Importância e Aderência do Macroprocesso - Gestor da DIMAN.

MACROPROCESSO – Gestor da DIMAN / INFRA GIP GAP DGIAP DGIARP
Processo 1 Controle Inicial 8,72 2,22 6,50 18,34%
Processo 2 Identificação da Demanda 8,50 3,88 4,63 13,05%
Processo 3 Tratamento da Demanda 8,55 2,59 5,96 16,80%
Processo 4 Suporte ao Tratamento da Demanda 8,93 2,60 6,33 17,86%

Processo 5 Controle da Manutenção 8,17 1,67 6,50 18,33%
Processo 6 Modificações e Melhorias 7,53 2,00 5,53 15,61%
MÉDIA (GIMP, GAMP e DGIAMP) 8,40 2,49 5,91
LEGENDA:
 GIP: Grau de Importância do
Gráfico Processo
tipo radar  GAP: Grau de Aderência do
Processo
 DGIAP: Diferença entre o Grau de
Importância e o Grau de Aderência
do Processo
 DGIARP: Diferença entre o Grau
de Importância e o Grau de
Aderência Relativa do Processo
 GIMP: Grau de Importância do
Macroprocesso
 GAMP: Grau de Aderência do
Macroprocesso
 DGIAMP: Diferença entre o Grau
Aderência do Macroprocesso
98
 PROCESSOS
O grau de maturidade relativo ao Processo 1 (Controle Inicial), aqui representado pelo
grau de aderência do Processo 1, obteve a pontuação de apenas 2,22, numa escala que vai de
1,00 a 9,00. Já o grau de importância do Processo 1 atingiu a pontuação de 8,72, uma diferença
de 6,50 pontos. O Quadro 5.2 mostra as pontuações obtidas pelo Processo 1 e pelas atividades
que o compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe também o gráfico do tipo radar
destacando a diferença entre os graus de importância e de aderência para cada atividade.
Quadro 5.2: Graus de Importância e Aderência do Processo 1 - Gestor da DIMAN.

Processo 1 - CONTROLE INICIAL GIA GAA DGIAA DGIARA
Atividade
Acompanhamento de Projetos 8,43 1,86 6,57 25,26%
1.1
Atividade
Tagueamento e Codificação de Ativos 8,71 1,86 6,86 26,36%
1.2
Atividade
Definição de Criticidade e Estratégias de Manutenção 9,00 3,67 5,33 20,50%
1.3
Atividade
Elaboração de Planos e Cadastro Técnico 8,75 1,50 7,25 27,87%
1.4
MÉDIA (GIP, GAP e DGIAP) 8,72 2,22 6,50
LEGENDA:
 GIA: Grau de Importância da
Gráfico Atividade
tipo radar  GAA: Grau de Aderência da
Atividade
 DGIAA: Diferença entre o Grau de
da Atividade
 DGIARA: Diferença entre o Grau
Aderência Relativa da Atividade
Processo
 GAP: Grau de Aderência do
Processo
do Processo
99
O grau de maturidade relativo ao Processo 2 (Identificação da Demanda), aqui

representado pelo grau de aderência do Processo 2, obteve a pontuação de apenas 3,88, numa
escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância do Processo 2 atingiu a pontuação de
8,50, uma diferença de 4,63 pontos. O Quadro 5.3 mostra as pontuações obtidas pelo Processo
2 e pelas atividades que o compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe também o
gráfico do tipo radar destacando a diferença entre os graus de importância e de aderência para
cada atividade.

Processo 2 - IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA GIA GAA DGIAA DGIARA
Atividade
Monitoramento Sistemático das Condições 9,00 4,50 4,50 24,32%
2.1
Atividade
Manutenção Preventiva 9,00 1,00 8,00 43,24%
2.2
Atividade
Manutenção Corretiva 7,00 5,00 2,00 10,81%
2.3
Atividade
Solicitação de Serviço 9,00 5,00 4,00 21,62%
2.4
LEGENDA:
Gráfico Atividade
Atividade
da Atividade
Processo
Processo
do Processo
100
O grau de maturidade relativo ao Processo 3 (Tratamento da Demanda), aqui representado

pelo grau de aderência do Processo 3, obteve a pontuação de apenas 2,59, numa escala que vai
de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância do Processo 3 atingiu a pontuação de 8,55, uma
diferença de 5,96 pontos. O Quadro 5.4 mostra as pontuações obtidas pelo Processo 3 e pelas
atividades que o compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe também o gráfico do
tipo radar destacando a diferença entre os graus de importância e de aderência para cada
atividade.

Processo 3 - TRATAMENTO DA DEMANDA GIA GAA DGIAA DGIARA
Atividade
Planejamento da Demanda 8,00 2,00 6,00 25,18%
3.1
Atividade
Aprovisionamento da Demanda 8,60 3,00 5,60 23,50%
3.2
Atividade
Programação da Demanda 9,00 1,57 7,43 31,18%
3.3
Atividade
Execução da Demanda 8,60 3,80 4,80 20,14%
3.4
LEGENDA:
Gráfico Atividade
Atividade
da Atividade
Processo
Processo
do Processo
101
O grau de maturidade relativo ao Processo 4 (Suporte ao Tratamento da Demanda), aqui

cada atividade.

Processo 4 - SUPORTE AO TRATAMENTO DA DEMANDA GIA GAA DGIAA DGIARA
Atividade
Sistemas Informatizados (CMMS) 9,00 3,00 6,00 18,95%
4.1
Atividade
Gestão de Ferramentarias e Oficinas 9,00 4,00 5,00 15,79%
4.2
Atividade
Gestão de Pessoas 8,67 2,00 6,67 21,05%
4.3
Atividade
Política de Estoque e Fornecimento 9,00 3,00 6,00 18,95%
4.4
Atividade
Homologação de Fornecedores 9,00 1,00 8,00 25,26%
4.5
LEGENDA:
Gráfico Atividade
Atividade
da Atividade
Processo
Processo
do Processo
102
O grau de maturidade relativo ao Processo 5 (Controle da Manutenção), aqui representado

pelo grau de aderência do Processo 5, obteve a pontuação de apenas 1,67, numa escala que vai
de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância do Processo 5 atingiu a pontuação de 8,17, uma
diferença de 6,50 pontos. O Quadro 5.6 mostra as pontuações obtidas pelo Processo 5 e pelas
atividades que o compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe também o gráfico do
atividade.

Processo 5 - CONTROLE DA MANUTENÇÃO GIA GAA DGIAA DGIARA
Atividade
Indicadores da Manutenção 9,00 1,00 8,00 30,77%
5.1
Atividade
Gerenciamento da Rotina (GROT) da Manutenção 9,00 1,00 8,00 30,77%
5.2
Atividade
Auditoria Interna dos Processos da Manutenção 7,00 1,00 6,00 23,08%
5.3
Atividade
Gestão de Componentes e Equipamentos 7,67 3,67 4,00 15,38%
5.4
LEGENDA:
Gráfico Atividade
Atividade
da Atividade
Processo
Processo
do Processo
103
O grau de maturidade relativo ao Processo 6 (Modificações e Melhorias), aqui

cada atividade.

Processo 6 - MODIFICAÇÕES E MELHORIAS GIA GAA DGIAA DGIARA
Atividade
Tratamento de Falhas e Perdas 7,00 1,00 6,00 21,69%
6.1
Atividade
Testes de Novos Equipamentos e Materiais 9,00 6,00 3,00 10,84%
6.2
Atividade
LCC e Identificação de Fim de Vida Útil 7,00 1,00 6,00 21,69%
6.3
Atividade
Engenharia da Confiabilidade 7,00 1,00 6,00 21,69%
6.4
Atividade
Programas de Melhoria Contínua 7,67 1,00 6,67 24,10%
6.5
LEGENDA:
Gráfico Atividade
Atividade
da Atividade
Processo
Processo
do Processo
104
 ATIVIDADES - PROCESSO 1 (CONTROLE INICIAL)

O grau de maturidade relativo à Atividade 1.1 (Acompanhamento de Projetos), aqui
representado pelo grau de aderência da Atividade 1.1, obteve a pontuação de apenas 1,86, numa
escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 1.1 atingiu a pontuação de
8,43, uma diferença de 6,57 pontos. O Quadro 5.8 mostra as pontuações obtidas pela Atividade
1.1 e pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe também o
cada quesito.
105
Quadro 5.8: Graus de Importância e Aderência da Atividade 1.1 - Gestor da DIMAN.

Processo 1 - CONTROLE INICIAL
Atividade 1.1 - Acompanhamento de Projetos GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
O setor de Manutenção sempre está presente e é atuante
Quesito
durante todo o ciclo de vida do projeto das novas 7 3 4 8,70%
Q-1.1.1
instalações da instituição.
O planejamento orçamentário do setor de Manutenção,
Quesito referente à contratação de mão-de-obra e aquisição prévia
9 1 8 17,39%
Q-1.1.2 de sobressalentes, sempre também está baseado no
acompanhamento da fase de projeto das novas instalações.
O setor de Manutenção sempre faz a análise crítica dos
Quesito
desenhos técnicos durante as fases de projeto conceitual, 9 1 8 17,39%
Q-1.1.3
projeto básico e projeto detalhado.
O setor de Manutenção sempre faz a análise crítica dos
desenhos técnicos durante a fase de construção e
Quesito
montagem das novas instalações, verificando aspectos 9 1 8 17,39%
Q-1.1.4
como acessibilidade, manutenibilidade, compatibilidade
com ativos já existentes e confiabilidade.
O setor de Manutenção sempre participa da elaboração e
Quesito
do acompanhamento das ações do plano de gerenciamento 7 1 6 13,04%
Q-1.1.5
de perigos e riscos operacionais da instituição.
Durante a fase de implantação do projeto e em conjunto
com a equipe de engenharia de implantação, o setor de
Quesito
Manutenção sempre realiza a análise e aprovação das 9 3 6 13,04%
Q-1.1.6
propostas técnicas para a aquisição dos novos ativos,
considerando o custo do ciclo de vida do ativo.
Existe clara integração entre os fluxos de trabalho dos
Quesito setores de Manutenção, Projeto e Obras, sobretudo no
9 3 6 13,04%
Q-1.1.7 período desde a concepção até a entrega das novas
instalações aos usuários.
MÉDIA (GIA, GAA e DGIAA) 8,43 1,86 6,57
LEGENDA:
 GIQ: Grau de Importância do
Gráfico Quesito
tipo radar  GAQ: Grau de Aderência do
Quesito
 DGIAQ: Diferença entre o Grau
Aderência do Quesito
 DGIARQ: Diferença entre o
Grau de Importância e o Grau de
Aderência Relativa do Quesito
Atividade
 GAA: Grau de Aderência da
Atividade
 DGIAA: Diferença entre o Grau
Aderência da Atividade
106
O grau de maturidade relativo à Atividade 1.2 (Tagueamento e Codificação de Ativos),

aqui representado pelo grau de aderência da Atividade 1.2, obteve a pontuação de apenas 1,86,
numa escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 1.2 atingiu a
pontuação de 8,71, uma diferença de 6,86 pontos. O Quadro 5.9 mostra as pontuações obtidas
pela Atividade 1.2 e pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN,
exibe também o gráfico do tipo radar destacando a diferença entre os graus de importância e de
aderência para cada quesito.
107

Atividade 1.2 - Tagueamento e Codificação de Ativos GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existe uma regra de tagueamento na instituição que é
Quesito
efetivamente cumprida e que abrange os diversos tipos de 9 1 8 16,67%
Q-1.2.1
ativos existentes na instituição.
Todos os ativos que receberam tag nas documentações
Quesito
técnicas, de acordo com uma regra preestabelecida, estão 7 1 6 12,50%
Q-1.2.2
devidamente tagueados no campo.
O tag de um ativo é normalmente utilizado pelas equipes de
Quesito
manutenção para a localização efetiva do ativo no site da 9 1 8 16,67%
Q-1.2.3
instituição.
Na fase de projeto detalhado, todos os tags dos ativos, de
Quesito
acordo com uma regra preestabelecida, já estão definidos e 9 1 8 16,67%
Q-1.2.4
registrados.
A regra de formação do rótulo alfanumérico que define o
Quesito
tag dos ativos é clara e de fácil assimilação à localização 9 7 2 4,17%
Q-1.2.5
física do ativo no campo.
Sempre é realizado pelo setor de Manutenção o controle
individual de determinados ativos através do código ou part
Quesito
number do fabricante para fazer o acompanhamento do 9 1 8 16,67%
Q-1.2.6
mesmo durante toda sua vida útil, o registro do seu histórico
de quebras, das intervenções e da atribuição de custos.
O rastreamento dos ativos através de seu código ou part
Quesito number é sempre utilizado para o controle de envio desses
9 1 8 16,67%
Q-1.2.7 ativos para reparos ou calibrações externas no site do
fabricante ou em lojas de serviços autorizadas.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
108
O grau de maturidade relativo à Atividade 1.3 (Definição de Criticidade e Estratégias de

Manutenção), aqui representado pelo grau de aderência da Atividade 1.3, obteve a pontuação
de apenas 3,67, numa escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 1.3
atingiu a pontuação máxima de 9,00, uma diferença de 5,33 pontos. O Quadro 5.10 mostra as
pontuações obtidas pela Atividade 1.3 e pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do
gestor da DIMAN, exibe também o gráfico do tipo radar destacando a diferença entre os graus
de importância e de aderência para cada quesito.

Atividade 1.3 - Definição de Criticidade e Estratégias de
GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Manutenção
Quesito Existe um critério claro para definição de criticidade
9 3 6 37,50%
Q-1.3.1 dos ativos para a instituição.
O critério para definição de criticidade dos ativos é
considerado justo, levando em consideração, por
Quesito exemplo, o impacto da falta de um ativo no
9 3 6 37,50%
Q-1.3.2 funcionamento adequado da instituição, o impacto
econômico e/ou o impacto na segurança de pessoas,
instalações e/ou do meio ambiente.
As estratégias de monitoramento das condições e de
intervenções de manutenção nos ativos sempre são
Quesito
definidas pelo setor de Manutenção, levando em 9 5 4 25,00%
Q-1.3.3
consideração, o custo de substituição, o custo de reparo
e o nível de criticidade desses ativos para a instituição.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
 DGIARQ: Diferença entre o Grau
Atividade
Atividade
109
O grau de maturidade relativo à Atividade 1.4 (Elaboração de Planos e Cadastro Técnico),

aqui representado pelo grau de aderência da Atividade 1.4, obteve a pontuação de apenas 1,50,
110

Atividade 1.4 - Elaboração de Planos e Cadastro Técnico GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existem planos de inspeção e de manutenção dos ativos da
Quesito instituição que já estão validados, são abrangentes a todos os
9 1 8 13,79%
Q-1.4.1 ativos necessários e dão origem a ordens de manutenção de
forma sistemática.
Existe uma sistemática de avaliação da necessidade de
Quesito
elaboração de novos planos de manutenção ou de inspeção, ou 9 1 8 13,79%
Q-1.4.2 da necessidade de revisão dos planos já existentes.
Nos planos de inspeção e de manutenção existentes estão
presentes, no mínimo, as seguintes informações: tag do ativo,
lista de tarefas do serviço a ser executado; relação de peças
sobressalentes e materiais de consumo com seus respectivos
Quesito
códigos de compra para agilizar o aprovisionamento; lista de 9 3 6 10,34%
Q-1.4.3 ferramentas necessárias ao serviço; relação de procedimentos
com as instruções do trabalho a ser executado; assim como,
cita as especialidades com os respectivos humano-horas
(HHs) previstos para execução.
Quesito Existe um setor de cadastro técnico responsável por gerenciar
9 1 8 13,79%
Q-1.4.4 toda a documentação técnica dos ativos da instituição.
O setor de arquivo técnico da instituição faz uso de um sistema
Quesito computadorizado do tipo GED (Gerenciador Eletrônico de
9 3 6 10,34%
Q-1.4.5 Documentos) que armazena, organiza, possui controle de
versões e proporciona acesso seguro à documentação técnica.
Sempre o acesso à documentação técnica dos ativos é
Quesito
disponibilizado de forma fácil, ágil e sem prejuízo às políticas 7 1 6 10,34%
Q-1.4.6 de acesso e segurança da informação da instituição.
Sempre é utilizada uma codificação padrão para identificar a
Quesito
documentação técnica dos ativos, de forma a facilitar seu 9 1 8 13,79%
Q-1.4.7 acesso e rastreamento.
Sempre a documentação técnica dos ativos apresenta-se de
Quesito
forma organizada, completa das informações necessárias e 9 1 8 13,79%
Q-1.4.8 atualizada em relação ao que se encontra aplicado no campo.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
111
 ATIVIDADES - PROCESSO 2 (IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA)

O grau de maturidade relativo à Atividade 2.1 (Monitoramento Sistemático das
Condições), aqui representado pelo grau de aderência da Atividade 2.1, obteve a pontuação de
apenas 4,50, numa escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 2.1
atingiu a pontuação máxima de 9,00, uma diferença de 4,50 pontos. O Quadro 5.12 mostra as
pontuações obtidas pela Atividade 2.1 e pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do
gestor da DIMAN, exibe também o gráfico do tipo radar destacando a diferença entre os graus
de importância e de aderência para cada quesito.

Processo 2 - IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
Atividade 2.1 - Monitoramento Sistemático das Condições GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existe a realização de inspeções periódicas em ativos
Quesito pré-determinados, sejam estas simples verificações
9 7 2 11,11%
Q-2.1.1 sensitivas ou com o uso de instrumentos específicos de
medição e monitoramento das condições dos ativos.
Todas as OSs (Ordens de Manutenção) de inspeções
Quesito
sistemáticas são geradas automaticamente a partir dos 9 1 8 44,44%
Q-2.1.2
planos de inspeção cadastrados.
Quesito Existem rotas de inspeção bem definidas e que são
9 1 8 44,44%
Q-2.1.3 efetivamente cumpridas pelas equipes.
Quando uma anomalia é identificada em um ativo
Quesito durante uma inspeção, o inspetor sempre registra a
9 9 0 0,00%
Q-2.1.4 anomalia e gera uma OS do tipo preventiva condicional
ou corretiva.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
112
O grau de maturidade relativo à Atividade 2.2 (Manutenção Preventiva), aqui

representado pelo grau de aderência da Atividade 2.2, obteve a pontuação mínima de 1,00,
pontuação máxima de 9,00, uma diferença de 8,00 pontos. O Quadro 5.13 mostra as pontuações
obtidas pela Atividade 2.2 e pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do gestor da
DIMAN, exibe também o gráfico do tipo radar destacando a diferença entre os graus de
importância e de aderência para cada quesito.

Atividade 2.2 - Manutenção Preventiva GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
A manutenção dos ativos com abordagem preventiva
Quesito sempre é praticada com prioridade na instituição, em
9 1 8 25,00%
Q-2.2.1 detrimento a abordagens reativas (manutenção
corretiva).
As OSs do tipo preventiva sistemática sempre são
Quesito
geradas automaticamente a partir dos planos de 9 1 8 25,00%
Q-2.2.2
manutenção cadastrados.
Todos os planos de manutenção são efetivamente
Quesito
cumpridos pelas equipes em termos de prazo e 9 1 8 25,00%
Q-2.2.3
atendimento de escopo.
As OSs do tipo preventiva sistemática sempre
obedecem a lógica de não precisarem passar pela etapa
Quesito
de planejamento durante o processo de Tratamento da 9 1 8 25,00%
Q-2.2.4
Demanda, visto que já são provenientes de um plano de
manutenção.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
113
O grau de maturidade relativo à Atividade 2.3 (Manutenção Corretiva), aqui representado

pelo grau de aderência da Atividade 2.3, obteve a pontuação de 5,00, numa escala que vai de
1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 2.3 atingiu a pontuação máxima de 7,00,
uma diferença de 2,00 pontos. O Quadro 5.14 mostra as pontuações obtidas pela Atividade 2.3
e pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe também o
cada quesito.

Atividade 2.3 - Manutenção Corretiva GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
A manutenção corretiva é aplicada somente em ativos de
baixo custo, fácil reparo, pouco impacto à continuidade
Quesito
das atividades da instituição e/ou para itens não passíveis 3 1 2 33,33%
Q-2.3.1
de reparo; raramente sendo aplicada em ativos de alta
criticidade.
O setor de Manutenção sempre consegue atender
Quesito agilmente e de forma efetiva as demandas de
9 5 4 66,67%
Q-2.3.2 manutenção corretiva, minimizando os possíveis
impactos à continuidade das atividades da instituição.
As OSs de manutenção corretiva são sempre registradas
Quesito
e de maneira adequada no CMMS (em português: 9 9 0 0,00%
Q-2.3.3
Sistema Computadorizado de Gestão da Manutenção).
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
114
O grau de maturidade relativo à Atividade 2.4 (Solicitação de Serviço), aqui representado

pelo grau de aderência da Atividade 2.4, obteve a pontuação de 5,00, numa escala que vai de
1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 2.4 atingiu a pontuação máxima de 9,00,
uma diferença de 4,00 pontos. O Quadro 5.15 mostra as pontuações obtidas pela Atividade 2.4
e pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe também o
cada quesito.

Atividade 2.4 - Solicitação de Serviço GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Todas as Solicitações de Serviços sempre passam
previamente por uma avaliação de pertinência e
Quesito
verificação de duplicidade que são realizadas por um 9 7 2 25,00%
Q-2.4.1
profissional do setor de Manutenção, antes de se
tornarem OSs.
O profissional do setor de Manutenção, responsável por
realizar a avaliação de pertinência e a verificação de
Quesito
duplicidade das Solicitações de Serviço, sempre dá 9 3 6 75,00%
Q-2.4.2
feedback adequado ao usuário solicitante quando a
solicitação é rejeitada.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
115
 ATIVIDADES - PROCESSO 3 (TRATAMENTO DA DEMANDA)

O grau de maturidade relativo à Atividade 3.1 (Planejamento da Demanda), aqui
cada quesito.
116

Processo 3 - TRATAMENTO DA DEMANDA
Atividade 3.1 - Planejamento da Demanda GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Todas as informações necessárias para o planejamento
dos serviços de manutenção são de conhecimento ou
sempre estão disponíveis e acessíveis ao planejador,
Quesito como as relações de: tarefas do serviço a ser executado,
9 5 4 11,11%
Q-3.1.1 peças sobressalentes e materiais de consumo a serem
utilizados, ferramentas de uso compartilhado
necessárias, procedimentos com as instruções do
trabalho e especialidades envolvidas no serviço, etc.
Existe um profissional no setor de Manutenção que é
Quesito
exclusivo para a atividade de planejamento dos 9 1 8 22,22%
Q-3.1.2
O planejador da manutenção define a priorização dos
Quesito serviços sempre de acordo com critérios claros e
9 3 6 16,67%
Q-3.1.3 objetivos, levando em consideração o nível de
criticidade dos ativos.
Sempre é realizada uma análise preliminar (dos riscos
Quesito às pessoas, ao meio ambiente, ao patrimônio,
5 1 4 11,11%
Q-3.1.4 operacionais, legais, etc.) dos serviços de manutenção
junto ao usuário solicitante.
Os planos de manutenção e de inspeção sempre são
Quesito
gerenciados pelo planejador quanto à efetividade da 9 1 8 22,22%
Q-3.1.5
execução física e ao cumprimento dos prazos.
Sempre é realizado o alinhamento entre os
Quesito planejamentos de médio prazo e de longo prazo do
7 1 6 16,67%
Q-3.1.6 setor de Manutenção com o plano estratégico da
instituição.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
117
O grau de maturidade relativo à Atividade 3.2 (Aprovisionamento da Demanda), aqui

cada quesito.

Atividade 3.2 - Aprovisionamento da Demanda GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Quesito exclusivo para a atividade de aprovisionamento de peças
7 1 6 21,43%
Q-3.2.1 sobressalentes, peças de reparo e materiais de consumo
para aplicação nos serviços.
Quando uma OS chega na etapa de aprovisionamento,
Quesito nela já está disponível a lista de peças sobressalentes e
9 1 8 28,57%
Q-3.2.2 materiais de consumo a serem utilizados nos serviços de
manutenção com seus respectivos códigos de compra.
Todos as peças e materiais aplicados nos serviços de
Quesito
manutenção são sempre requisitados por meio de OSs 9 7 2 7,14%
Q-3.2.3
vinculadas às OSs de serviços.
Nunca um serviço de manutenção atrasou por causa de
Quesito
atrasos no fornecimento de peças sobressalentes, peças 9 1 8 28,57%
Q-3.2.4
de reparo ou materiais de consumo.
As peças e materiais necessários aos serviços de
Quesito manutenção são sempre requisitados, organizados e
9 5 4 14,29%
Q-3.2.5 disponibilizados para as equipes de execução ainda antes
do início dos serviços.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
118
O grau de maturidade relativo à Atividade 3.3 (Programação da Demanda), aqui

escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 3.3 atingiu a pontuação
máxima de 9,00, uma diferença de 7,43 pontos. O Quadro 5.18 mostra as pontuações obtidas
119

Atividade 3.3 - Programação da Demanda GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Quesito
exclusivo para a atividade de programação dos serviços 9 1 8 15,38%
Q-3.3.1
de manutenção.
O programador sempre faz uso da informação da
prioridade de cada serviço, definida na etapa anterior de
Quesito
planejamento, para determinar quais serviços da carteira 9 1 8 15,38%
Q-3.3.2
serão inseridos na programação seguinte para execução
e esse processo sempre é cumprido.
O programador sempre faz uma interface adequada entre
o usuário solicitante do serviço e a equipe responsável
Quesito
pela execução do mesmo, realizando uma comunicação 9 1 8 15,38%
Q-3.3.3
eficaz entre as partes para agendar a data e o horário de
realização dos serviços.
Sempre o programador realiza de forma efetiva a
programação da utilização das ferramentas especiais
Quesito
e/ou de uso compartilhado pela organização, como por 9 5 4 7,69%
Q-3.3.4
exemplo, veículos de grande porte para movimentação
de cargas.
Existe a definição de um horizonte de programação dos
Quesito
serviços de manutenção (semanalmente, por exemplo) e 9 1 8 15,38%
Q-3.3.5
esse horizonte sempre se apresenta adequado.
Quesito As atividades de manutenção postergadas ou não
9 1 8 15,38%
Q-3.3.6 concluídas sempre são reprogramadas no CMMS.
A atividade de programação da demanda sempre
Quesito
consegue cumprir o planejamento de médio prazo dos 9 1 8 15,38%
Q-3.3.7
serviços de manutenção que foi validado.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
120
O grau de maturidade relativo à Atividade 3.4 (Execução da Demanda), aqui representado

pelo grau de aderência da Atividade 3.4, obteve a pontuação de apenas 3,80, numa escala que
vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 3.4 atingiu a pontuação máxima de
cada quesito.
121

Atividade 3.4 - Execução da Demanda GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
As equipes de execução dos serviços de manutenção
Quesito
sempre conseguem atender ao previsto na programação 9 5 4 16,67%
Q-3.4.1
com relação ao cumprimento dos prazos.
As equipes de execução dos serviços de manutenção
Quesito sempre conseguem atender ao previsto na programação
9 3 6 25,00%
Q-3.4.2 com relação a qualidade dos serviços (sem retrabalhos,
por exemplo).
Antes da execução dos serviços de manutenção, todas as
Quesito peças, materiais de consumo, ferramentas e informações
9 3 6 25,00%
Q-3.4.3 (contidas na OS) sempre já estão disponíveis no local do
trabalho.
As equipes de execução sempre estão bem
dimensionadas e conseguem cumprir as estratégias de
Quesito
manutenção (monitoramento das condições, preventiva, 7 1 6 25,00%
Q-3.4.4
ou corretiva) para cada tipo de ativo de acordo como o
definido no processo de Controle Inicial.
As equipes de execução sempre dão baixa nas OSs
Quesito concluídas, preenchendo todas as informações que lhes
9 7 2 8,33%
Q-3.4.5 cabem (data e hora de início e de encerramento dos
serviços, observações diversas, etc.).
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
 ATIVIDADES - PROCESSO 4 (SUPORTE AO TRATAMENTO DA DEMANDA)

O grau de maturidade relativo à Atividade 4.1 (Sistemas Informatizados - CMMS), aqui
122

Processo 4 - SUPORTE AO TRATAMENTO DA DEMANDA
Atividade 4.1 - Sistemas Informatizados (CMMS) GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
O setor de Manutenção possui um CMMS para o
Quesito
registro, acompanhamento e gerenciamento de todos os 9 3 6 20,00%
Q-4.1.1
dados e informações relativas à função Manutenção.
O CMMS em uso permite cadastrar, acessar e gerenciar
todo o fluxo operacional da função manutenção (dentre
outras funcionalidades: cadastro de ativos, de
documentos técnicos, de peças, das equipes e
especialidades de manutenção e dos planos de inspeção
e de manutenção; acesso ao cadastro técnico; geração de
solicitações de serviços pelos usuários; geração e
Quesito
controle dos status das OSs; gerenciamento da carteira 9 1 8 26,67%
Q-4.1.2
de serviços, geração de pedidos de compra; controle de
estoque de peças e materiais de consumo; gerenciamento
de ferramentas, instrumentos e equipamentos de
manutenção; registro do histórico e acompanhamento
das condições dos ativos; cálculo automático de
indicadores operacionais e gerenciais; gerenciamento
dos custos; e emissão de relatórios).
Quesito O CMMS é frequentemente utilizado para apoio a
9 5 4 13,33%
Q-4.1.3 tomadas de decisão em nível tático e estratégico.
As atividades de planejamento, de aprovisionamento e
Quesito
de programação da demanda fazem o uso sistemático e 9 3 6 20,00%
Q-4.1.4
efetivo do CMMS como apoio às suas tarefas diárias.
O CMMS adotado possui flexibilidade (permite
Quesito importação e exportação de dados) para uso com outros
9 3 6 20,00%
Q-4.1.5 softwares de escritório, como: editores de texto,
planilhas eletrônicas, etc.)
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
123
O grau de maturidade relativo à Atividade 4.2 (Gestão de Ferramentarias e Oficinas), aqui


Atividade 4.2 - Gestão de Ferramentarias e Oficinas GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
O porte e a localização das ferramentarias e oficinas de
Quesito
apoio são totalmente adequados à demanda de serviços 9 3 6 60,00%
Q-4.2.1
de manutenção da instituição.
As ferramentarias e oficinas do setor de Manutenção
possuem um controle efetivo: do seu inventário de
Quesito
ferramentas e equipamentos; dos empréstimos e 9 5 4 40,00%
Q-4.2.2
devoluções; e da qualidade do estado de uso dessas
ferramentas e equipamentos.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
O grau de maturidade relativo à Atividade 4.3 (Gestão de Pessoas), aqui representado

pelo grau de aderência da Atividade 4.3, obteve a pontuação de apenas 2,00, numa escala que
vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 4.3 atingiu a pontuação de 8,67, uma
diferença de 6,67 pontos. O Quadro 5.22 mostra as pontuações obtidas pela Atividade 4.3 e
pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe também o gráfico
124
do tipo radar destacando a diferença entre os graus de importância e de aderência para cada
quesito.

Atividade 4.3 - Gestão de Pessoas GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existe uma equipe de gestão de pessoas do setor de
Manutenção que, além de ser responsável pelo
Quesito gerenciamento dos treinamentos e qualificação dos
9 1 8 20,00%
Q-4.3.1 colaboradores do setor, também se importa com a
preservação do comprometimento e motivação dos
mesmos.
A equipe de gestão de pessoas sempre está diretamente
Quesito envolvida nas tarefas e é responsável por selecionar,
9 1 8 20,00%
Q-4.3.2 contratar, treinar e, quando necessário, demitir
colaboradores do setor de Manutenção.
A equipe de gestão de pessoas é responsável por
Quesito
estruturar e fazer valer o organograma da função 9 1 8 20,00%
Q-4.3.3
manutenção.
A equipe de gestão de pessoas é responsável por elaborar
e manter atualizada uma matriz de responsabilidades,
Quesito
que registra todos os cargos e funções e suas respectivas 9 1 8 20,00%
Q-4.3.4
atribuições, responsabilidades, habilidades e
treinamentos obrigatórios.
No setor de Manutenção existe uma política de
Quesito
reconhecimento como forma de motivação dos seus 7 1 6 15,00%
Q-4.3.5
colaboradores.
A gestão de pessoas do setor de Manutenção tem atuação
que abrange tanto os empregados próprios da instituição
Quesito (geralmente responsáveis pela gestão, planejamento e
9 7 2 5,00%
Q-4.3.6 controle da função manutenção) quanto os colaboradores
terceirizados (normalmente responsáveis pela
supervisão e execução dos serviços de manutenção).
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
125
O grau de maturidade relativo à Atividade 4.4 (Política de Estoque e Fornecimento), aqui


Atividade 4.4 - Política de Estoque e Fornecimento GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existe uma política de estoque e fornecimento na
instituição que proporciona eficiência (disponibilidade,
Quesito
rapidez e confiabilidade de entrega) no atendimento à 9 3 6 20,00%
Q-4.4.1
demanda por peças e materiais de consumo aplicados
nos serviços de manutenção.
O dimensionamento de estoques de segurança dos
Quesito materiais de consumo, peças sobressalentes e de
9 3 6 20,00%
Q-4.4.2 reposição estão sempre adequados à demanda dos
serviços de manutenção da instituição.
A política de estoque e fornecimento da instituição
Quesito
nunca afeta os prazos de execução dos serviços de 9 3 6 20,00%
Q-4.4.3
manutenção.
O setor de Manutenção possui o controle e
Quesito gerenciamento dos custos relativos aos estoques de
9 1 8 26,67%
Q-4.4.4 peças e materiais de consumo, equilibrando o trade-off
entre custos e disponibilidade.
O planejamento dos serviços de manutenção sempre leva
Quesito
em consideração a política de estoque e fornecimento da 9 5 4 13,33%
Q-4.4.5
instituição.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
126
O grau de maturidade relativo à Atividade 4.5 (Homologação de Fornecedores), aqui


Atividade 4.5 - Homologação de Fornecedores GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existe na instituição a prática da análise e homologação
dos fornecedores de peças, materiais e equipamentos para
evitar possíveis perdas operacionais, atrasos na execução
Quesito
dos serviços, retrabalhos, aumento dos custos, redução da 9 1 8 50,00%
Q-4.5.1
disponibilidade dos ativos e até perda de segurança, que
podem ser causados, por exemplo, pelo emprego de
componentes de má qualidade.
Sempre é realizada uma avaliação criteriosa e contínua dos
Quesito fornecedores de peças, materiais e equipamentos,
9 1 8 50,00%
Q-4.5.2 homologando bons fornecedores e descartando
fornecedores com histórico problemático.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
127
ATIVIDADES - PROCESSO 5 (CONTROLE DA MANUTENÇÃO)

O grau de maturidade relativo à Atividade 5.1 (Indicadores da Manutenção), aqui
128

Processo 5 - CONTROLE DA MANUTENÇÃO
Atividade 5.1 - Indicadores da Manutenção GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Os indicadores de desempenho do setor de
Quesito
Manutenção estão todos alinhados com os objetivos 9 1 8 16,67%
Q-5.1.1
estratégicos da instituição.
Existem indicadores que permitem quantificar e
acompanhar as todas as atividades que compõem os
Quesito
processos de gestão da função Manutenção, 9 1 8 16,67%
Q-5.1.2
eliminando subjetividades e direcionando ações
corretivas.
O setor de Manutenção possui um manual que
contempla todos os indicadores adotados, definindo a
Quesito
forma de coleta dos dados, a pessoa responsável pela 9 1 8 16,67%
Q-5.1.3
coleta, a periodicidade da coleta, a fórmula de cálculo,
a sigla, a descrição e a finalidade de cada indicador.
As todas as tomadas de decisão no setor de
Quesito
Manutenção sempre são baseadas em fatos e dados 9 1 8 16,67%
Q-5.1.4
com o uso dos indicadores.
Todos os objetivos maiores do setor de Manutenção
Quesito sempre são desdobrados em metas menores até metas
9 1 8 16,67%
Q-5.1.5 mais específicas, sendo que meta é a faixa de valores
desejada para um determinado indicador.
Os indicadores sempre são acompanhados
Quesito
gerencialmente e são amplamente divulgados para as 9 1 8 16,67%
Q-5.1.6
equipes.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
129
O grau de maturidade relativo à Atividade 5.2 (Gerenciamento da Rotina da Manutenção),

aqui representado pelo grau de aderência da Atividade 5.2, obteve a pontuação mínima de 1,00,
130

Atividade 5.2 - Gerenciamento da Rotina (GROT) da
GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Manutenção
Existem procedimentos padrão definindo como devem
Quesito ser realizadas as atividades dentro do cotidiano de cada
9 1 8 20,00%
Q-5.2.1 ocupação citada no organograma do setor de
Manutenção.
O gerenciamento da rotina do setor de Manutenção
Quesito sempre é centrado na padronização dos processos e no
9 1 8 20,00%
Q-5.2.2 acompanhamento das metas estabelecidas através de
indicadores de desempenho.
Procedimentos padrão existentes estabelecem quais
reuniões devem ocorrer em cada processo do setor de
Quesito Manutenção e qual sua periodicidade, duração, tipo de
9 1 8 20,00%
Q-5.2.3 pauta, quem deve participar, quais indicadores devem
ser monitorados e de qual forma as não conformidades
devem ser tratadas.
Todas as reuniões são registradas através de atas e estas
Quesito são sempre devidamente arquivadas e disponibilizadas
9 1 8 20,00%
Q-5.2.4 para consultas com controle de acesso (dependendo da
classificação de segurança do documento).
Já está incorporado no dia-a-dia do setor de Manutenção
Quesito
a prática do tratamento dos desvios explicitados pelos 9 1 8 20,00%
Q-5.2.5
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
131
O grau de maturidade relativo à Atividade 5.3 (Auditoria Interna dos Processos da

Manutenção), aqui representado pelo grau de aderência da Atividade 5.3, obteve a pontuação
mínima de 1,00, numa escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 5.3
atingiu a pontuação de 7,00, uma diferença de 6,00 pontos. O Quadro 5.27 mostra as pontuações

Atividade 5.3 - Auditoria Interna dos Processos da Manutenção GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
O setor de Manutenção possui uma rotina estabelecida
de realização de auditorias internas com o uso de check
Quesito
lists para verificar sistematicamente se os procedimentos 7 1 6 33,33%
Q-5.3.1
estabelecidos estão, de fato, sendo cumpridos em cada
processo.
Todas as anomalias encontradas durante as auditorias
Quesito
sempre são devidamente registradas e tratadas por meio 7 1 6 33,33%
Q-5.3.2
de planos de ação.
A prática das auditorias contribui continuamente para o
Quesito atendimento aos requisitos do sistema de gestão da
7 1 6 33,33%
Q-5.3.3 manutenção e para a avaliação da eficácia de suas
atividades e de seus processos.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
132
O grau de maturidade relativo à Atividade 5.4 (Gestão de Componentes e Equipamentos),

aqui representado pelo grau de aderência da Atividade 5.4, obteve a pontuação de 3,67, numa
cada quesito.

Atividade 5.4 - Gestão de Componentes e Equipamentos GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Verifica-se que na instituição há o gerenciamento dos
Quesito ativos durante todo o seu ciclo de vida, desde o
7 1 6 50,00%
Q-5.4.1 recebimento do ativo na empresa até o seu descarte ou
descomissionamento.
Há o controle de envio e retorno dos ativos da instituição
Quesito
aos fabricantes ou lojas de serviços (autorizadas) para 7 1 6 50,00%
Q-5.4.2
ajustes, reparos, calibrações, etc.
Existe a prática da inspeção de recebimento dos ativos
Quesito
que foram manutenidos externamente à instituição 9 9 0 0,00%
Q-5.4.3
quando estes retornam.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
133
 ATIVIDADES - PROCESSO 6 (MODIFICAÇÕES E MELHORIAS)

O grau de maturidade relativo à Atividade 6.1 (Tratamento de Falhas e Perdas), aqui
134

Processo 6 - MODIFICAÇÕES E MELHORIAS
Atividade 6.1 - Tratamento de Falhas e Perdas GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existe um ou mais métodos (p. ex.: Diagrama de
Causa e Feito, Análise da Árvore de Falhas, Análise
da Causa Raiz da Falha e Análise dos Modos e dos
Quesito
Efeitos de Falhas) para tratamento de falhas e perdas 7 1 6 25,00%
Q-6.1.1
que são utilizados sempre que é identificada alguma
anomalia num processo ou atividade do setor de
Manutenção.
O setor de Manutenção tem definido e sempre
Quesito
cumpre uma sistemática para identificação, análise e 7 1 6 25,00%
Q-6.1.2
tratamento de falhas e perdas.
A partir da análise das falhas e perdas identificadas,
são gerados planos de ação com um responsável
Quesito
definido, com prazo para implementação e com 7 1 6 25,00%
Q-6.1.3
indicadores que sempre são acompanhados pelo
corpo gerencial da Manutenção.
As ações preventivas e de bloqueio das falhas e
Quesito
perdas que foram identificadas, analisadas e tratadas 7 1 6 25,00%
Q-6.1.4
são sempre eficazes em impedir reincidências.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
 DGIAQ: Diferença entre o Grau de
do Quesito
Atividade
Atividade
da Atividade
135
O grau de maturidade relativo à Atividade 6.2 (Tratamento de Falhas e Perdas), aqui

representado pelo grau de aderência da Atividade 6.2, obteve a pontuação de 6,00, numa escala
que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 6.2 atingiu a pontuação máxima
de 9,00, uma diferença de 3,00 pontos. O Quadro 5.30 mostra as pontuações obtidas pela
Atividade 6.2 e pelos quesitos que a compõe, segundo a avalição do gestor da DIMAN, exibe
também o gráfico do tipo radar destacando a diferença entre os graus de importância e de

Atividade 6.2 - Testes de Novos Equipamentos e Materiais GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Antes de entrar em operação, determinados novos
equipamentos sempre passam por testes
Quesito
preestabelecidos para assegurar a operabilidade, a boa 9 7 2 33,33%
Q-6.2.1
performance e o adequado nível de segurança do ativo
quando em operação.
O setor de Manutenção, em conjunto com a Engenharia,
tem como prática a avaliação de alternativas técnicas na
hora de selecionar fabricantes e fornecedores de
Quesito
materiais, equipamentos e serviços de manutenção, em 9 5 4 66,67%
Q-6.2.2
aspectos como: compatibilidade com a tecnologia já
existente no site, robustez e durabilidade,
disponibilidade, facilidade de uso, etc.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
136
O grau de maturidade relativo à Atividade 6.3 (LCC e Identificação de Fim de Vida Útil),
aqui representado pelo grau de aderência da Atividade 6.3, obteve a pontuação de mínima de
1,00, numa escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância da Atividade 6.3 atingiu a

Atividade 6.3 - LCC e Identificação de Fim de Vida Útil GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Antes de adquirir qualquer ativo, o setor da Manutenção
Quesito sempre realiza uma previsão dos custos futuros do ativo
7 1 6 25,00%
Q-6.3.1 durante todo o seu ciclo de vida, considerando o custo de
aquisição e o custo operacional do ativo.
O setor de Manutenção sempre faz uso de ferramentas
de análise do custo do ciclo de vida dos ativos para
Quesito
indicar qual o melhor momento para a substituição de 7 1 6 25,00%
Q-6.3.2
um ativo, de modo a se obter o menor custo global para
a instituição.
A instituição sempre faz uso de ferramentas de análise
Quesito do custo do ciclo de vida dos ativos para tomada de
7 1 6 25,00%
Q-6.3.3 decisões relativas a alternativas de investimentos em
ativos de médio ou grande porte.
O setor de Manutenção sempre possui adequado
Quesito
acompanhamento e controle sobre os ativos que já 7 1 6 25,00%
Q-6.3.4
ultrapassaram sua vida útil econômica.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
Atividade
Atividade
137
O grau de maturidade relativo à Atividade 6.4 (Engenharia da Confiabilidade), aqui

representado pelo grau de aderência da Atividade 6.4, obteve a pontuação de mínima de 1,00,

Atividade 6.4 - Engenharia da Confiabilidade GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existe uma equipe dentro do setor de Manutenção
que trabalha com a coleta e análise de dados dos
Quesito históricos de falhas de determinados ativos
7 1 6 25,00%
Q-6.4.1 prioritários e, a partir daí, faz projeção das
probabilidades de ocorrência de falhas de acordo
com o tempo ou ciclos de operação do ativo.
As informações geradas pela engenharia da
confiabilidade são constantemente utilizadas pelo
Quesito
setor de Manutenção para tomada de decisões 7 1 6 25,00%
Q-6.4.2
importantes, que impactam na disponibilidade dos
ativos para a produção e no custo da manutenção.
Os modos de falhas de todos os ativos críticos estão
Quesito
apontados, suas causas e efeitos estão identificados e 7 1 6 25,00%
Q-6.4.3
são reavaliados sempre que necessário.
Sempre são definidas ações para eliminar ou mitigar
Quesito a probabilidade de ocorrências dos modos de falhas
7 1 6 25,00%
Q-6.4.4 dos ativos e de seus impactos e a implantação dessas
ações é gerenciada quando ocorrem.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
do Quesito
Atividade
Atividade
da Atividade
138
O grau de maturidade relativo à Atividade 6.5 (Programas de Melhoria Contínua), aqui

representado pelo grau de aderência da Atividade 6.5, obteve a pontuação de mínima de 1,00,

Atividade 6.5 - Programas de Melhoria Contínua GIQ GAQ DGIAQ DGIARQ
Existem práticas de melhoria contínua no setor de
Manutenção que envolvem todos os colaboradores,
Quesito em todos os níveis, visando o aprimoramento
9 1 8 40,00%
Q-6.5.1 constante das atividades de cada processo ou
atividade, atuando em lacunas onde são percebidas
oportunidades de melhorias de desempenho.
As propostas de melhorias são sempre analisadas
Quesito
quanto a viabilidade técnica e econômica pela 7 1 6 30,00%
Q-6.5.2
gerência de Manutenção.
As melhorias sempre têm seus resultados
Quesito (indicadores) medidos e gerenciados pelo setor de
7 1 6 30,00%
Q-6.5.3 Manutenção, os prazos de implementação são
cumpridos e seus objetivos são atingidos.
LEGENDA:
Gráfico Quesito
Quesito
do Quesito
Atividade
Atividade
da Atividade
139
 MACROPROCESSO
– Respondente: Usuários da DIMAN
Através das notas atribuídas pelos usuários da DIMAN aos diversos quesitos definidos
no modelo utilizado nesta pesquisa, o grau de maturidade relativo ao Macroprocesso da gestão
da manutenção na UFRN, aqui representado pelo grau de aderência do Macroprocesso, obteve
a pontuação de apenas 4,24, numa escala que vai de 1,00 a 9,00. Já o grau de importância do
Macroprocesso atingiu a pontuação de 8,59, uma diferença de 4,35 pontos. Essa diferença
aponta o quanto esse grau de aderência deve melhorar para alcançar o nível desejado pelos
usuários. O Quadro 5.34 mostra as pontuações obtidas pelo Macroprocesso e pelos processos
que o compõe, segundo a avalição dos usuários da DIMAN, assim como mostra o gráfico do
processo.
Quadro 5.34: Graus de Importância e Aderência do Macroprocesso - Usuários da DIMAN.

MACROPROCESSO – Usuários da DIMAN / INFRA GIP GAP DGIAP DGIARP
Processo 1 Controle Inicial 8,55 4,00 4,55 17,42%
Processo 2 Identificação da Demanda 8,70 4,65 4,05 15,51%
Processo 3 Tratamento da Demanda 8,57 4,13 4,45 17,04%
Processo 4 Suporte ao Tratamento da Demanda 8,60 4,39 4,22 16,16%
Processo 5 Controle da Manutenção 8,56 4,18 4,39 16,80%
Processo 6 Modificações e Melhorias 8,54 4,08 4,46 17,07%
MÉDIA (GIMP, GAMP e DGIAMP) 8,59 4,24 4,35
LEGENDA:
Gráfico Processo
tipo radar  GAP: Grau de Aderência do
Processo
do Processo
 DGIARP: Diferença entre o Grau
Aderência Relativa do Processo
 GIMP: Grau de Importância do
Macroprocesso
 GAMP: Grau de Aderência do
Macroprocesso
 DGIAMP: Diferença entre o Grau
Aderência do Macroprocesso
140
 PROCESSOS - Análise da Dispersão dos Dados

– Respondente: Usuários da DIMAN
Seguindo o procedimento definido no item 3.5 (Caracterização dos Respondentes das
Entrevistas e da Amostra) deste trabalho, houve um total de 30 respondentes usuários dos
serviços da DIMAN, pertencentes a diversas áreas de conhecimento e setores da universidade.
Dessa forma, é importante conhecer o nível de dispersão dos dados referentes às respostas
desse grupo e observar se estes apresentaram coerência.
Os valores de GIP e GAP foram calculados a partir das médias das notas dos graus de
importância e de aderência de cada quesito (GIQ e GAQ, respectivamente) atribuídas pelos 30
respondentes. Por sua vez, os valores de GIMP e GAMP foram calculados a partir das médias
das notas calculadas de GIP e GAP, respectivamente. Esses dados foram agrupados por
processos e expostos em gráficos do tipo box plot.
141
Para o Processo 1 (Controle Inicial), é mostrado na Figura 5.1 que o grau de importância
do processo teve média de 8,55. No primeiro quartil obteve notas entre 7,31 e 8,15. No segundo
quartil, obteve notas entre 8,15 e 8,77. Nos terceiro e quarto quartis obteve notas entre 8,77 e
9,00. Destaca-se que as notas ficaram sempre acima de 7,31, numa escala que vai de 1,00 a
9,00, e que 50% das respostas encontram-se entre 8,77 e 9,00. Referente ao grau de aderência
desse processo, a resposta média foi de 4,00. No primeiro quartil obteve notas entre 1,62 e 3,00.
No segundo quartil, obteve notas entre 3,00 e 3,92. No terceiro quartil obteve notas entre 3,92
e 5,04. No quarto quartil obteve notas entre 5,04 e 6,85. Ressalta-se que 75% das respostas
encontram-se entre 1,62 e 5,04, numa escala que também vai de 1,00 a 9,00, e que 25% das
respostas ficaram entre 5,04 e 6,85.
Figura 5.1: Box Plot dos Graus de Importância e Aderência do Processo 1

- Respondente: Usuários da DIMAN.
LEGENDA:
 GIP: Grau de Importância do Processo
 GAP: Grau de Aderência do Processo
142
Para o Processo 2 (Identificação da Demanda), é mostrado na Figura 5.2 que o grau de

importância do processo teve média de 8,70. No primeiro quartil obteve notas entre 8,00 e 8,50,
sendo que houve um out lier de valor 7,50. Nos segundo, terceiro e quarto quartis, obteve notas
entre 8,50 e 9,00. Excluindo o out lier, destaca-se que as notas ficaram sempre acima de 8,00,
numa escala que vai de 1,00 a 9,00, e que 75% das respostas encontram-se entre 8,50 e 9,00.
Referente ao grau de aderência desse processo, a resposta média foi de 4,65. No primeiro quartil
obteve notas entre 1,00 e 3,50. No segundo quartil, obteve notas entre 3,50 e 4,25. No terceiro
quartil obteve notas entre 4,25 e 6,00. No quarto quartil obteve notas entre 6,00 e 7,50. Ressalta-
se que 50% das respostas encontram-se entre 1,00 e 4,25, numa escala que também vai de 1,00
a 9,00, que 25% das respostas ficaram entre 4,25 e 6,00 e outros 25% ficaram entre 6,00 e 7,50.

LEGENDA:
143
Para o Processo 3 (Tratamento da Demanda), é mostrado na Figura 5.3 que o grau de

importância do processo teve média de 8,57. No primeiro quartil obteve notas entre 7,08 e 8,20.
No segundo quartil, obteve notas entre 8,20 e 8,88. Nos terceiro e quarto quartis obteve notas
entre 8,88 e 9,00. Destaca-se que as notas ficaram sempre acima de 7,08, numa escala que vai
de 1,00 a 9,00, e que 75% das respostas encontram-se entre 8,20 e 9,00. Referente ao grau de
aderência desse processo, a resposta média foi de 4,13. No primeiro quartil obteve notas entre
1,96 e 2,96. No segundo quartil, obteve notas entre 2,96 e 3,92. No terceiro quartil obteve notas
entre 3,92 e 4,78. No quarto quartil obteve notas entre 4,78 e 7,16. Ressalta-se que 75% das
respostas encontram-se entre 1,96 e 4,78, numa escala que também vai de 1,00 a 9,00, e que
25% das respostas ficaram entre 4,78 e 7,16.

LEGENDA:
144
Para o Processo 4 (Suporte ao Tratamento da Demanda), é mostrado na Figura 5.4 que o

grau de importância do processo teve média de 8,60. No primeiro quartil obteve notas entre
7,43 e 8,29, sendo que houve um out lier de valor 7,00. No segundo quartil, obteve notas entre
8,29 e 8,86. Nos terceiro e quarto quartis obteve notas entre 8,86 e 9,00. Excluindo o out lier,
destaca-se que as notas ficaram sempre acima de 7,43, numa escala que vai de 1,00 a 9,00, e
que 75% das respostas encontram-se entre 8,29 e 9,00. Referente ao grau de aderência desse
processo, a resposta média foi de 4,39. No primeiro quartil obteve notas entre 1,86 e 3,32. No
segundo quartil, obteve notas entre 3,32 e 4,00. No terceiro quartil obteve notas entre 4,00 e
5,32. No quarto quartil obteve notas entre 5,32 e 7,57. Ressalta-se que 50% das respostas
encontram-se entre 1,86 e 4,00, numa escala que também vai de 1,00 a 9,00, e os outros 50%
das respostas ficaram entre 5,32 e 7,57.

LEGENDA:
145
Para o Processo 5 (Controle da Manutenção), é mostrado na Figura 5.5 que o grau de

Nos segundo, terceiro e quarto quartis, obteve notas entre 8,13 e 9,00. Destaca-se que as notas
ficaram sempre acima de 7,00, numa escala que vai de 1,00 a 9,00, e que 75% das respostas
encontram-se entre 8,13 e 9,00. Referente ao grau de aderência desse processo, a resposta média
foi de 4,18. No primeiro quartil obteve notas entre 1,75 e 2,69. No segundo quartil, obteve notas
entre 2,69 e 3,94. No terceiro quartil obteve notas entre 3,94 e 4,94. No quarto quartil obteve
notas entre 4,94 e 7,38. Ressalta-se que 50% das respostas encontram-se entre 1,75 e 3,94, numa
escala que também vai de 1,00 a 9,00, que 25% das respostas ficaram entre 3,94 e 4,94 e outros
25% ficaram entre 4,94 e 7,38.

LEGENDA:
146
Para o Processo 6 (Modificações e Melhorias), é mostrado na Figura 5.6 que o grau de

No segundo quartil, obteve notas entre 8,00 e 8,83. Nos terceiro e quarto quartis obteve notas
entre 8,83 e 9,00. Destaca-se que as notas ficaram sempre acima de 7,00, numa escala que vai
de 1,00 a 9,00, e que 75% das respostas encontram-se entre 8,00 e 9,00. Referente ao grau de
aderência desse processo, a resposta média foi de 4,08. No primeiro quartil obteve notas entre
1,50 e 3,38. No segundo quartil, obteve notas entre 3,38 e 3,83. No terceiro quartil obteve notas
entre 3,83 e 5,00. No quarto quartil obteve notas entre 5,00 e 6,83. Ressalta-se que 50% das
respostas encontram-se entre 1,50 e 3,83, numa escala que também vai de 1,00 a 9,00, que 25%
das respostas ficaram entre 3,83 e 5,00 e outros 25% ficaram entre 5,00 e 6,83.

LEGENDA:
No próximo capítulo, o tratamento e a análise dos dados da triangulação, aqui

apresentados, serão utilizados para compor e reforçar o diagnóstico do grau de maturidade da
gestão da manutenção praticado pela UFRN.
147
CAPÍTULO 6 - DIAGNÓSTICO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo dá o diagnóstico do atual nível de maturidade da gestão da manutenção da

universidade baseado nos resultados da triangulação dos dados, são citadas as conclusões e
considerações finais do trabalho, com a verificação do cumprimento dos objetivos da pesquisa
e as proposições para pesquisas futuras.
6.1 Diagnóstico do Nível de Maturidade

Segundo o gestor da DIMAN, o processo de Controle Inicial, numa escala de notas que
vai de 1 a 9, possui um grau de importância (ou nível desejado) com nota média de 8,72, já o
grau de aderência (ou nível de maturidade atual) recebeu nota média de 2,22. A diferença entre
esses dois graus é de 6,50, o que representa o quanto esse processo pode ou deve melhorar para
atingir o nível almejado de aderência.
Para os usuários dos serviços da DIMAN, o processo de Controle Inicial, numa escala de
notas que também varia de 1 a 9, possui um grau de importância (ou nível desejado) com nota
média de 8,55, já o grau de aderência (ou nível de maturidade atual) recebeu nota média de
4,00. A diferença entre esses dois graus é de 4,55, o que representa o quanto esse processo pode
ou deve melhorar para atingir o nível almejado de aderência.
Referente a esse processo, nota-se que a lacuna de melhoria pela avaliação do gestor da
DIMAN é, em média, 1,95 pontos maior se comparado à avaliação dos usuários dos serviços
da DIMAN, isto é, o gestor foi mais rígido em sua avaliação.
Com o descritivo obtido através da observação do pesquisador sobre o processo de
Controle Inicial, pôde-se perceber que todas as atividades que compõem esse processo possuem
grandes lacunas ou falhas graves, o que reforça os resultados obtidos com os dados coletados
nos formulários do gestor e dos usuários dos serviços de manutenção da DIMAN.
Destaca-se aqui a falta de integração da DIMAN com as outras diretorias que compõem
a INFRA; o fato de não haver uma pessoa ou equipe para compor a engenharia da manutenção;
a falta de tagueamento e controle dos códigos (part numbers) dos ativos; a ausência de critérios
objetivos de criticidade dos ativos; e a falta de planos de manutenção dos ativos mais críticos
da instituição.
Cabe também ressaltar que, dentre as especialidades da DIMAN, a de elétrica apresentou
desempenho superior, com a aplicação de planos sistemáticos de inspeção e de manutenção
148
preventiva em alguns equipamentos elétricos de alta tensão. Além disso, essa especialidade
inovou ao utilizar a tecnologia QR Code para acesso a informações de cadastro técnico e de
histórico de manutenção de determinados equipamentos.

DIMAN é, em média, 0,58 ponto maior se comparado à avaliação dos usuários dos serviços da
DIMAN, isto é, o gestor foi mais rígido em sua avaliação.
Identificação da Demanda, pôde-se perceber que todas as atividades que compõem esse
processo possuem grandes lacunas ou falhas graves, o que reforça os resultados obtidos com os
dados coletados nos formulários do gestor e dos usuários dos serviços de manutenção da
DIMAN.
Destaca-se aqui a ausência da prática de monitoramento sistemático das condições dos
ativos através de simples inspeções no campo e a grande incidência de manutenção corretiva
em detrimento da manutenção preventiva.

149
Tratamento da Demanda, pôde-se perceber que todas as atividades que compõem esse processo
possuem grandes lacunas ou falhas graves, o que reforça os resultados obtidos com os dados
coletados nos formulários do gestor e dos usuários dos serviços de manutenção da DIMAN.
Destaca-se aqui o fato de não haver uma equipe para compor PCM do setor; o fato de
haver uma só pessoa para desempenhar as funções de planejador, aprovisionador e programador
dos serviços de manutenção; a falta de informações disponíveis para as atividades de
planejamento, aprovisionamento e programação de serviços de manutenção; e as falhas na
comunicação entre a DIMAN e os usuários solicitantes dos serviços de manutenção.

Suporte ao Tratamento da Demanda, pôde-se perceber que todas as atividades que compõem
150
esse processo possuem grandes lacunas ou falhas graves, o que reforça os resultados obtidos
com os dados coletados nos formulários do gestor e dos usuários dos serviços de manutenção
da DIMAN.
Destaca-se aqui a ausência de um CMMS com, pelo menos, suas funcionalidades básicas
e que funcione, o que hoje não ocorre com o que é disponibilizado pelo SIPAC; o grande
número de ocorrências de serviços parados por falta de ferramentas ou equipamentos; a
ausência de uma pessoa ou equipe que realize a gestão de pessoas da DIMAN; a falta de
padronização/treinamento dos executantes dos serviços; o grande número de serviços atrasados
por falhas no fornecimento de materiais; e a dificuldade de selecionar bons fornecedores de
matérias e serviços para manutenção.

Controle da Manutenção, pôde-se perceber que todas as atividades que compõem esse processo
possuem grandes lacunas ou falhas graves, o que reforça os resultados obtidos com os dados
coletados nos formulários do gestor e dos usuários dos serviços de manutenção da DIMAN.
Destaca-se aqui a falta de um manual de indicadores, ou mesmo de indicadores de
desempenho básicos para apoio a tomada de decisões gerenciais na DIMAN e a inexistência de
procedimentos padrão na DIMAN.
151

Modificações e Melhorias, pôde-se perceber que todas as atividades que compõem esse
processo possuem grandes lacunas ou falhas graves, o que reforça os resultados obtidos com os
dados coletados nos formulários do gestor e dos usuários dos serviços de manutenção da
DIMAN.
Destaca-se aqui a ausência de qualquer iniciativa em relação a esse processo na
universidade.
Macroprocesso de Gestão da Manutenção na UFRN

Segundo o gestor da DIMAN, o Macroprocesso de Gestão da Manutenção na UFRN,
numa escala de notas que vai de 1 a 9, possui um grau de importância (ou nível desejado) com
nota média de 8,40, já o grau de aderência (ou nível de maturidade atual) recebeu nota média
de 2,49. A diferença entre esses dois graus é de 5,91, o que representa o quanto o macroprocesso
pode ou deve melhorar para atingir o nível almejado de aderência (lacuna de melhoria).
Para os usuários dos serviços da DIMAN, o Macroprocesso de Gestão da Manutenção na
UFRN, numa escala de notas que também varia de 1 a 9, possui um grau de importância (ou
nível desejado) com nota média de 8,59, já o grau de aderência (ou nível de maturidade atual)
recebeu nota média de 4,24. A diferença entre esses dois graus é de 4,35, o que representa o
quanto o macroprocesso pode ou deve melhorar para atingir o nível almejado de aderência.
152
Referente ao macroprocesso, nota-se que a lacuna de melhoria pela avaliação do gestor

da DIMAN é, em média, 1,56 pontos maior se comparado à avaliação dos usuários dos serviços
Pode-se observar também que os usuários dos serviços, em média, avaliam o grau de
importância com nota maior que a atribuída pelo gestor, entretanto, o gestor avalia o grau de
aderência com nota menor que a atribuída pelos usuários dos serviços. Isso aponta que os
usuários dos serviços valorizam bem os processos definidos pelo modelo de gestão da
manutenção utilizado na pesquisa, pois são aqueles que se usufruem destes, e isso também
indica que o gestor da DIMAN está consciente das lacunas de melhorias que seu macroprocesso
de gestão apresenta.
No geral, pelo descritivo obtido através da observação do pesquisador sobre o
macroprocesso de gestão da manutenção de ativos físicos na UFRN, pôde-se perceber que todos
os processos que compõem o macroprocesso possuem grandes lacunas ou falhas graves, o que
também reforça os resultados obtidos com os dados coletados nos formulários do gestor e dos
usuários dos serviços de manutenção da DIMAN.
Como proposta de melhoria no sistema de gestão da manutenção da universidade como
um todo, apenas com os resultados obtidos, fica difícil priorizar ações onde todos os processos
pertencentes ao macroprocesso obtiveram tão avaliações tão fracas por todas fontes utilizadas
pela triangulação de dados da pesquisa.
Contudo, sugere-se começar “arrumando a casa”, isto é, estruturando e implantando o
Controle Inicial para que a INFRA integre os processos de suas diretorias para atuarem de forma
sinérgica. Também é imprescindível a aquisição ou desenvolvimento de um CMMS eficiente
para dar suporte não só às atividades do Tratamento da Demanda como um todo, mas também
ao Controle Inicial com um GED integrado; assim como, para a permitir a geração automática
de OSs a partir do cadastro de planos sistemáticos de inspeção e de manutenção; e viabilizar o
Controle da Manutenção com a definição de indicadores de desempenho para a de manutenção
e elaboração de procedimentos padrão para o setor.
6.2 Conclusão e Propostas para Trabalhos Futuros

Para concluir este trabalho, é importante verificar se seus objetivos geral e específicos
foram alcançados, expor como cada um deles foi alcançado e, por fim, apresentar algumas
sugestões para trabalhos futuros.
153
O objetivo geral, proposto no subitem 1.2.1 (Objetivo Geral), foi “propor um método para
diagnosticar o nível de maturidade da gestão da manutenção de ativos físicos em uma instituição
federal de ensino superior”.
Pelo conteúdo apresentado no desenvolvimento deste trabalho pode-se dizer que tal
objetivo foi satisfatoriamente alcançado, visto que no item 3.7 (Método Proposto), o método
para o diagnóstico do nível de maturidade da gestão da manutenção de ativos físicos foi
apresentado em detalhes, conforme também estava previsto na etapa 2 (Proposição do Método)
do sequenciamento desta pesquisa descrito no item 3.3 (Sequência da Pesquisa).
De fato, o método proposto foi elaborado a partir da combinação de dois modelos
extraídos da pesquisa bibliográfica. Um modelo de maturidade baseado principalmente no
trabalho de Barcellos Filho (2006) e um modelo de gestão da manutenção adaptado de Viana
(2008, 2016).
Referente aos quatro objetivos específicos definidos no subitem 1.2.2 (Objetivos
Específicos), os mesmos são citados a seguir e é indicado de que forma cada um deles foi
alcançado.
gestão da manutenção existentes na literatura, para embasar os conceitos e
procedimentos abordados neste trabalho;
Objetivo alcançado através do conteúdo exibido nos itens 2.1 (Modelos de
Gestão da Manutenção) e 2.2 (Modelos de Maturidade em Gestão),
conforme também estava previsto na etapa 1 (Fundamentação Teórica) do
sequenciamento desta pesquisa descrito no item 3.3 (Sequência da
Pesquisa).
Objetivo alcançado através do conteúdo desenvolvido no item 3.7 (Método
Proposto), que foi baseado na pesquisa bibliográfica apresentada no
Capítulo 2, conforme também estava previsto na etapa 2 (Proposição do
Método) do sequenciamento desta pesquisa descrito no item 3.3
(Sequência da Pesquisa).
3. Observar e descrever a prática corrente da gestão da manutenção na UFRN;

Objetivo alcançado através do conteúdo descrito nos itens 5.1 (Observação
Participante), conforme também estava previsto na etapa 5 (Observação e
154
Descrição do SGM Atual) do sequenciamento desta pesquisa descrito no

item 3.3 (Sequência da Pesquisa).
4. Diagnosticar a situação atual e classificar o nível de maturidade da UFRN quanto à
prática da gestão da manutenção.
Objetivo alcançado através do conteúdo apresentado no item 6.1
(Diagnóstico do Nível de Maturidade), conforme também estava previsto
na etapa 8 (Diagnóstico do Nível de Maturidade) do sequenciamento desta
pesquisa descrito no item 3.3 (Sequência da Pesquisa).
Para trabalhos futuros sobre o tema desta pesquisa, sugere-se
 Aplicar o método aqui proposto em outras instituições federais de ensino superior

para validação externa do mesmo;
 Elaborar métodos para a implantação de cada um dos 6 processos que compõem
o modelo de gestão da manutenção aqui utilizado;
 Propor meios de mensurar os ganhos e as perdas estratégicas que a boa e má gestão
da manutenção de ativos físicos podem trazer para ambientes como universidades;
 Pesquisar como os indicadores de desempenho da manutenção afetam a tomada
de decisões estratégicas em instituições de ensino superior;
 Aplicar, com as devidas adequações, o método aqui proposto em outros tipos de
organizações (industriais e de serviços).
155
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SOUZA, Valdir Cardoso de. Organização e gerência da manutenção: planejamento,

programação e controle da manutenção. 2ª ed. São Paulo: All Print Editora, 2007.
SWANSON, Laura. Linking maintenance strategies to performance. International Journal of

Production Economics, 2001.
VARGAS, R.V. Gerenciamento de projetos - Estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de

Janeiro: Brasport, 2016.
VELOSO, Norwil. Gerenciamento e manutenção de equipamentos móveis. 1ª ed. São Paulo:

Sobratema, 2009.
VIANA, H.R.G. Fatores de sucesso para gestão da manutenção de ativos. Rio de Janeiro:
Bookstart, 2016.
161
VIANA, H.R.G. PCM: planejamento e controle da manutenção. 2ª ed. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2008.
WIREMAN, T. Benchmarking Best Practices in Maintenance Management. 2nd ed. New York:
Industrial Press Inc., 2010.
XU, B.; LI, B. The status-quo and characteristics of Chinese enterprises maintenance audit
assessment Journal of Applied Engineering Science, 2012.
YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
ZULKARNAIN, S.H.; ZAWAWI, E.M.A.; RAHMAN, M.Y.A.; MUSTAFA, N.K.F. A review

of critical success factor in building maintenance management practice for university sector.
World Academy of Science, Engineering and Technology, 2011.
162
APÊNDICE A
Formulário de Pesquisa - Gestor da DIMAN
163
FORMULÁRIO DE PESQUISA
Respondente: GESTOR DA DIMAN
> Apresentação do Pesquisador e da Pesquisa

Prezado(a),
Sou aluno do Curso de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Estou realizando uma
pesquisa o sobre nível de maturidade da gestão da manutenção em instituições federais de
ensino superior com um estudo de caso na UFRN e este formulário é um dos instrumentos
utilizados na pesquisa.
O objetivo da aplicação deste formulário específico é obter informações do(s)
gestor(es) diretamente envolvido(s) com a Diretoria de Manutenção e Instalações (DIMAN),
pertencente à Superintendência de Infraestrutura (INFRA) da UFRN, que serão analisadas e
estruturadas para compor o diagnóstico do nível de maturidade da gestão da manutenção na
UFRN.
Suas respostas serão mantidas em sigilo, disponibilizadas apenas para pessoas
diretamente ligadas a esta pesquisa e utilizadas somente para fins deste estudo.
Agradeço a sua importante colaboração.
Atenciosamente,
Elder Prata Vieira Paiva
> CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
1. Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Tempo de serviço na universidade:

( ) Menos que 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 11 a 20 anos
( ) Mais que 20 anos
3. Nível do cargo:
( ) Médio ( ) Superior
4. Tipo de colaborador:
( ) Servidor público ( ) Terceirizado
4.1. Se servidor público, qual a categoria?

( ) Docente ( ) Técnico administrativo
5. Setor de lotação do colaborador na Superintendência de Infraestrutura da UFRN:

______________________________________________________________________
6. Formação (qual curso técnico, graduação e/ou pós-graduação possui):

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
164
7. Possui função de gestor?

( ) Sim ( ) Não
7.1. Se sim, qual a função/cargo de gestão?

(Não obrigatória, caso queira manter sigilo.)
______________________________________________________________________
8. Possui algum treinamento, capacitação ou experiência na área de manutenção?

( ) Sim ( ) Não
8.1. Se sim, qual(is) treinamento(s), capacitação(ões) ou experiência(s) possui na área de

manutenção? (Não obrigatória, caso não possua)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
> QUESITOS DE GESTÃO DA MANUTEANÇÃO PARA O GESTOR DA DIMAN
Este formulário de pesquisa tem seus quesitos baseados no modelo: Macroprocesso de Gestão
da Função Manutenção. Esse modelo é composto de 26 atividades relacionadas à manutenção,
sendo estas agrupadas em 6 processos.
IMPORTANTE: Para as seções seguintes, você irá atribuir duas notas para cada um dos
quesitos a seguir, relativos às atividades de manutenção. As notas podem ser: 1; 3; 5; 7 ou 9.
Uma das notas é o Grau de Importância, que você dá ao quesito em relação à prática da
manutenção de forma geral.
A outra nota é o Grau de Aderência ao quesito que você julga que a Diretoria de Manutenção e
Instalações (DIMAN) da Superintendência de Infraestrutura (INFRA) da UFRN já possui e põe
em prática atualmente.
Obs.: Aqui, todos os quesitos representam uma condição ideal. Destarte, foram utilizadas
expressões como "todos", "todas", "sempre" e/ou "nunca" nos textos de vários dos quesitos.
Abaixo segue uma imagem do modelo adaptado de Viana (2008, 2016).

165
Macroprocesso de Gestão da Função Manutenção
PROCESSO 1 - CONTROLE INICIAL

Atividade 1.1 - Acompanhamento de Projetos
Q-1.1.1 - O setor de Manutenção sempre está presente e é atuante durante todo o ciclo de vida
do projeto das novas instalações da instituição.
Grau de Importância.................................................( )1 ( )3 ( )5 ( )7 ( )9
Grau de Aderência (realidade da DIMAN)..............( )1 ( )3 ( )5 ( )7 ( )9
Q-1.1.2 - O planejamento orçamentário do setor de Manutenção, referente à contratação de

mão-de-obra e aquisição prévia de sobressalentes, sempre também está baseado no
acompanhamento da fase de projeto das novas instalações.
166
Q-1.1.3 - O setor de Manutenção sempre faz a análise crítica dos desenhos técnicos durante as
fases de projeto conceitual, projeto básico e projeto detalhado.
Q-1.1.4 - O setor de Manutenção sempre faz a análise crítica dos desenhos técnicos durante a
fase de construção e montagem das novas instalações, verificando aspectos como
acessibilidade, manutenibilidade, compatibilidade com ativos já existentes e confiabilidade.
Q-1.1.5 - O setor de Manutenção sempre participa da elaboração e do acompanhamento das

ações do plano de gerenciamento de perigos e riscos operacionais da instituição.
Q-1.1.6 - Durante a fase de implantação do projeto e em conjunto com a equipe de engenharia

de implantação, o setor de Manutenção sempre realiza a análise e aprovação das propostas
técnicas para a aquisição dos novos ativos, considerando o custo do ciclo de vida do ativo.
Q-1.1.7 - Existe clara integração entre os fluxos de trabalho dos setores de Manutenção, Projeto
e Obras, sobretudo no período desde a concepção até a entrega das novas instalações aos
usuários.
Atividade 1.2 - Tagueamento e Codificação de Ativos
Q-1.2.1 - Existe uma regra de tagueamento na instituição que é efetivamente cumprida e que
abrange os diversos tipos de ativos existentes na instituição.
Q-1.2.2 - Todos os ativos que receberam tag nas documentações técnicas, de acordo com uma
regra preestabelecida, estão devidamente tagueados no campo.
Q-1.2.3 - O tag de um ativo é normalmente utilizado pelas equipes de manutenção para a

localização efetiva do ativo no site da instituição.
Q-1.2.4 - Na fase de projeto detalhado, todos os tags dos ativos, de acordo com uma regra
preestabelecida, já estão definidos e registrados.
167
Q-1.2.5 - A regra de formação do rótulo alfanumérico que define o tag dos ativos é clara e de
fácil assimilação à localização física do ativo no campo.
Q-1.2.6 - Sempre é realizado pelo setor de Manutenção o controle individual de determinados

ativos através do código ou part number do fabricante para fazer o acompanhamento do mesmo
durante toda sua vida útil, o registro do seu histórico de quebras, das intervenções e da
atribuição de custos.
Q-1.2.7 - O rastreamento dos ativos através de seu código ou part number é sempre utilizado
para o controle de envio desses ativos para reparos ou calibrações externas no site do fabricante
ou em lojas de serviços autorizadas.
Atividade 1.3 - Definição de Criticidade e Estratégias de Manutenção
Q-1.3.1 - Existe um critério claro para definição de criticidade dos ativos para a instituição.
Q-1.3.2 - O critério para definição de criticidade dos ativos é considerado justo, levando em
consideração, por exemplo, o impacto da falta de um ativo no funcionamento adequado da
instituição, o impacto econômico e/ou o impacto na segurança de pessoas, instalações e/ou do
meio ambiente.
Q-1.3.3 - As estratégias de monitoramento das condições e de intervenções de manutenção nos

ativos sempre são definidas pelo setor de Manutenção, levando em consideração, o custo de
substituição, o custo de reparo e o nível de criticidade desses ativos para a instituição.
Atividade 1.4 - Elaboração de Planos e Cadastro Técnico
Q-1.4.1 - Existem planos de inspeção e de manutenção dos ativos da instituição que já estão
validados, são abrangentes a todos os ativos necessários e dão origem a ordens de manutenção
de forma sistemática.
Q-1.4.2 - Existe uma sistemática de avaliação da necessidade de elaboração de novos planos de

manutenção ou de inspeção, ou da necessidade de revisão dos planos já existentes.
168
Q-1.4.3 - Nos planos de inspeção e de manutenção existentes estão presentes, no mínimo, as

seguintes informações: tag do ativo, lista de tarefas do serviço a ser executado; relação de peças
sobressalentes e materiais de consumo com seus respectivos códigos de compra para agilizar o
aprovisionamento; lista de ferramentas necessárias ao serviço; relação de procedimentos com
as instruções do trabalho a ser executado; assim como, cita as especialidades com os respectivos
humano-horas (HHs) previstos para execução.
Q-1.4.4 - Existe um setor de cadastro técnico responsável por gerenciar toda a documentação
técnica dos ativos da instituição.
Q-1.4.5 - O setor de arquivo técnico da instituição faz uso de um sistema computadorizado do

tipo GED (Gerenciador Eletrônico de Documentos) que armazena, organiza, possui controle de
versões e proporciona acesso seguro à documentação técnica.
Q-1.4.6 - Sempre o acesso à documentação técnica dos ativos é disponibilizado de forma fácil,
ágil e sem prejuízo às políticas de acesso e segurança da informação da instituição.
Q-1.4.7 - Sempre é utilizada uma codificação padrão para identificar a documentação técnica
dos ativos, de forma a facilitar seu acesso e rastreamento.
Q-1.4.8 - Sempre a documentação técnica dos ativos apresenta-se de forma organizada,

completa das informações necessárias e atualizada em relação ao que se encontra aplicado no
campo.
PROCESSO 2 - IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA

Atividade 2.1 - Monitoramento Sistemático das Condições
Q-2.1.1 - Existe a realização de inspeções periódicas em ativos pré-determinados, sejam estas

simples verificações sensitivas ou com o uso de instrumentos específicos de medição e
monitoramento das condições dos ativos.
Q-2.1.2 - Todas as OSs (Ordens de Manutenção) de inspeções sistemáticas são geradas

automaticamente a partir dos planos de inspeção cadastrados.
169
Q-2.1.3 - Existem rotas de inspeção bem definidas e que são efetivamente cumpridas pelas
equipes.
Q-2.1.4 - Quando uma anomalia é identificada em um ativo durante uma inspeção, o inspetor
sempre registra a anomalia e gera uma OS do tipo preventiva condicional ou corretiva.
Atividade 2.2 - Manutenção Preventiva
Q-2.2.1 - A manutenção dos ativos com abordagem preventiva sempre é praticada com
prioridade na instituição, em detrimento a abordagens reativas (manutenção corretiva).
Q-2.2.2 - As OSs do tipo preventiva sistemática sempre são geradas automaticamente a partir
dos planos de manutenção cadastrados.
Q-2.2.3 - Todos os planos de manutenção são efetivamente cumpridos pelas equipes em termos
de prazo e atendimento de escopo.
Q-2.2.4 - As OSs do tipo preventiva sistemática sempre obedecem a lógica de não precisarem
passar pela etapa de planejamento durante o processo de Tratamento da Demanda, visto que já
são provenientes de um plano de manutenção.
Atividade 2.3 - Manutenção Corretiva
Q-2.3.1 - A manutenção corretiva é aplicada somente em ativos de baixo custo, fácil reparo,
pouco impacto à continuidade das atividades da instituição e/ou para itens não passíveis de
reparo; raramente sendo aplicada em ativos de alta criticidade.
Q-2.3.2 - O setor de Manutenção sempre consegue atender agilmente e de forma efetiva as

demandas de manutenção corretiva, minimizando os possíveis impactos à continuidade das
atividades da instituição.
170
Q-2.3.3 - As OSs de manutenção corretiva são sempre registradas e de maneira adequada no

CMMS (em português: Sistema Computadorizado de Gestão da Manutenção).
Atividade 2.4 - Solicitação de Serviço
Q-2.4.1 - Todas as Solicitações de Serviços sempre passam previamente por uma avaliação de
pertinência e verificação de duplicidade que são realizadas por um profissional do setor de
Manutenção, antes de se tornarem OSs.
Q-2.4.2 - O profissional do setor de Manutenção, responsável por realizar a avaliação de

pertinência e a verificação de duplicidade das Solicitações de Serviço, sempre dá feedback
adequado ao usuário solicitante quando a solicitação é rejeitada.
PROCESSO 3 - TRATAMENTO DA DEMANDA

Atividade 3.1 - Planejamento da Demanda
Q-3.1.1 - Todas as informações necessárias para o planejamento dos serviços de manutenção

são de conhecimento ou sempre estão disponíveis e acessíveis ao planejador, como as relações
de: tarefas do serviço a ser executado, peças sobressalentes e materiais de consumo a serem
utilizados, ferramentas de uso compartilhado necessárias, procedimentos com as instruções do
trabalho e especialidades envolvidas no serviço, etc.
Q-3.1.2 - Existe um profissional no setor de Manutenção que é exclusivo para a atividade de

planejamento dos serviços de manutenção.
Q-3.1.3 - O planejador da manutenção define a priorização dos serviços sempre de acordo com
critérios claros e objetivos, levando em consideração o nível de criticidade dos ativos.
Q-3.1.4 - Sempre é realizada uma análise preliminar (dos riscos às pessoas, ao meio ambiente,
ao patrimônio, operacionais, legais, etc.) dos serviços de manutenção junto ao usuário
solicitante.
171
Q-3.1.5 - Os planos de manutenção e de inspeção sempre são gerenciados pelo planejador

quanto à efetividade da execução física e ao cumprimento dos prazos.
Q-3.1.6 - Sempre é realizado o alinhamento entre os planejamentos de médio prazo e de longo

prazo do setor de Manutenção com o plano estratégico da instituição.
Atividade 3.2 - Aprovisionamento da Demanda

aprovisionamento de peças sobressalentes, peças de reparo e materiais de consumo para
aplicação nos serviços.
Q-3.2.2 - Quando uma OS chega na etapa de aprovisionamento, nela já está disponível a lista
de peças sobressalentes e materiais de consumo a serem utilizados nos serviços de manutenção
com seus respectivos códigos de compra.
Q-3.2.3 - Todos as peças e materiais aplicados nos serviços de manutenção são sempre
requisitados por meio de OSs vinculadas às OSs de serviços.
Q-3.2.4 - Nunca um serviço de manutenção atrasou por causa de atrasos no fornecimento de

peças sobressalentes, peças de reparo ou materiais de consumo.
Q-3.2.5 - As peças e materiais necessários aos serviços de manutenção são sempre requisitados,
organizados e disponibilizados para as equipes de execução ainda antes do início dos serviços.
Atividade 3.3 - Programação da Demanda

programação dos serviços de manutenção.
172
Q-3.3.2 - O programador sempre faz uso da informação da prioridade de cada serviço, definida
na etapa anterior de planejamento, para determinar quais serviços da carteira serão inseridos na
programação seguinte para execução e esse processo sempre é cumprido.
Q-3.3.3 - O programador sempre faz uma interface adequada entre o usuário solicitante do
serviço e a equipe responsável pela execução do mesmo, realizando uma comunicação eficaz
entre as partes para agendar a data e o horário de realização dos serviços.
Q-3.3.4 - Sempre o programador realiza de forma efetiva a programação da utilização das

ferramentas especiais e/ou de uso compartilhado pela organização, como por exemplo, veículos
de grande porte para movimentação de cargas.
Q-3.3.5 - Existe a definição de um horizonte de programação dos serviços de manutenção

(semanalmente, por exemplo) e esse horizonte sempre se apresenta adequado.
Q-3.3.6 - As atividades de manutenção postergadas ou não concluídas sempre são

reprogramadas no CMMS.
Q-3.3.7 - A atividade de programação da demanda sempre consegue cumprir o planejamento

de médio prazo dos serviços de manutenção que foi validado.
Atividade 3.4 - Execução da Demanda
Q-3.4.1 - As equipes de execução dos serviços de manutenção sempre conseguem atender ao

previsto na programação com relação ao cumprimento dos prazos.
Q-3.4.2 - As equipes de execução dos serviços de manutenção sempre conseguem atender ao

previsto na programação com relação a qualidade dos serviços (sem retrabalhos, por exemplo).
Q-3.4.3 - Antes da execução dos serviços de manutenção, todas as peças, materiais de consumo,
ferramentas e informações (contidas na OS) sempre já estão disponíveis no local do trabalho.
173
Q-3.4.4 - As equipes de execução sempre estão bem dimensionadas e conseguem cumprir as

estratégias de manutenção (monitoramento das condições, preventiva, ou corretiva) para cada
tipo de ativo de acordo como o definido no processo de Controle Inicial.
Q-3.4.5 - As equipes de execução sempre dão baixa nas OSs concluídas, preenchendo todas as
informações que lhes cabem (data e hora de início e de encerramento dos serviços, observações
diversas, etc.).
PROCESSO 4 - SUPORTE AO TRATAMENTO DA DEMANDA

Atividade 4.1 - Sistemas Informatizados (CMMS)
Q-4.1.1 - O setor de Manutenção possui um CMMS para o registro, acompanhamento e

gerenciamento de todos os dados e informações relativas à função Manutenção.
Q-4.1.2 - O CMMS em uso permite cadastrar, acessar e gerenciar todo o fluxo operacional da
função manutenção (dentre outras funcionalidades: cadastro de ativos, de documentos técnicos,
de peças, das equipes e especialidades de manutenção e dos planos de inspeção e de
manutenção; acesso ao cadastro técnico; geração de solicitações de serviços pelos usuários;
geração e controle dos status das OSs; gerenciamento da carteira de serviços, geração de
pedidos de compra; controle de estoque de peças e materiais de consumo; gerenciamento de
ferramentas, instrumentos e equipamentos de manutenção; registro do histórico e
acompanhamento das condições dos ativos; cálculo automático de indicadores operacionais e
gerenciais; gerenciamento dos custos; e emissão de relatórios).
Q-4.1.3 - O CMMS é frequentemente utilizado para apoio a tomadas de decisão em nível tático
e estratégico.
Q-4.1.4 - As atividades de planejamento, de aprovisionamento e de programação da demanda

fazem o uso sistemático e efetivo do CMMS como apoio às suas tarefas diárias.
Q-4.1.5 - O CMMS adotado possui flexibilidade (permite importação e exportação de dados)

para uso com outros softwares de escritório, como: editores de texto, planilhas eletrônicas, etc.)
174
Atividade 4.2 - Gestão de Ferramentarias e Oficinas
Q-4.2.1 - O porte e a localização das ferramentarias e oficinas de apoio são totalmente

adequados à demanda de serviços de manutenção da instituição.
Q-4.2.2 - As ferramentarias e oficinas do setor de Manutenção possuem um controle efetivo:

do seu inventário de ferramentas e equipamentos; dos empréstimos e devoluções; e da qualidade
do estado de uso dessas ferramentas e equipamentos.
Atividade 4.3 - Gestão de Pessoas
Q-4.3.1 - Existe uma equipe de gestão de pessoas do setor de Manutenção que, além de ser
responsável pelo gerenciamento dos treinamentos e qualificação dos colaboradores do setor,
também se importa com a preservação do comprometimento e motivação dos mesmos.
Q-4.3.2 - A equipe de gestão de pessoas sempre está diretamente envolvida nas tarefas e é
responsável por selecionar, contratar, treinar e, quando necessário, demitir colaboradores do
setor de Manutenção.
Q-4.3.3 - A equipe de gestão de pessoas é responsável por estruturar e fazer valer o

organograma da função manutenção.
Q-4.3.4 - A equipe de gestão de pessoas é responsável por elaborar e manter atualizada uma
matriz de responsabilidades, que registra todos os cargos e funções e suas respectivas
atribuições, responsabilidades, habilidades e treinamentos obrigatórios.
Q-4.3.5 - No setor de Manutenção existe uma política de reconhecimento como forma de

motivação dos seus colaboradores.
Q-4.3.6 - A gestão de pessoas do setor de Manutenção tem atuação que abrange tanto os
empregados próprios da instituição (geralmente responsáveis pela gestão, planejamento e
controle da função manutenção) quanto os colaboradores terceirizados (normalmente
responsáveis pela supervisão e execução dos serviços de manutenção).
175
Atividade 4.4 - Política de Estoque e Fornecimento
Q-4.4.1 - Existe uma política de estoque e fornecimento na instituição que proporciona

eficiência (disponibilidade, rapidez e confiabilidade de entrega) no atendimento à demanda por
peças e materiais de consumo aplicados nos serviços de manutenção.
Q-4.4.2 - O dimensionamento de estoques de segurança dos materiais de consumo, peças

sobressalentes e de reposição estão sempre adequados à demanda dos serviços de manutenção
da instituição.
Q-4.4.3 - A política de estoque e fornecimento da instituição nunca afeta os prazos de execução

dos serviços de manutenção.
Q-4.4.4 - O setor de Manutenção possui o controle e gerenciamento dos custos relativos aos
estoques de peças e materiais de consumo, equilibrando o trade-off entre custos e
disponibilidade.
Q-4.4.5 - O planejamento dos serviços de manutenção sempre leva em consideração a política

de estoque e fornecimento da instituição.
Atividade 4.5 - Homologação de Fornecedores
Q-4.5.1 - Existe na instituição a prática da análise e homologação dos fornecedores de peças,

materiais e equipamentos para evitar possíveis perdas operacionais, atrasos na execução dos
serviços, retrabalhos, aumento dos custos, redução da disponibilidade dos ativos e até perda de
segurança, que podem ser causados, por exemplo, pelo emprego de componentes de má
qualidade.
Q-4.5.2 - Sempre é realizada uma avaliação criteriosa e contínua dos fornecedores de peças,
materiais e equipamentos, homologando bons fornecedores e descartando fornecedores com
histórico problemático.
176
PROCESSO 5 - CONTROLE DA MANUTENÇÃO

Atividade 5.1 - Indicadores da Manutenção
Q-5.1.1 - Os indicadores de desempenho do setor de Manutenção estão todos alinhados com os

objetivos estratégicos da instituição.
Q-5.1.2 - Existem indicadores que permitem quantificar e acompanhar as todas as atividades

que compõem os processos de gestão da função Manutenção, eliminando subjetividades e
direcionando ações corretivas.
Q-5.1.3 - O setor de Manutenção possui um manual que contempla todos os indicadores

adotados, definindo a forma de coleta dos dados, a pessoa responsável pela coleta, a
periodicidade da coleta, a fórmula de cálculo, a sigla, a descrição e a finalidade de cada
indicador.
Q-5.1.4 - As todas as tomadas de decisão no setor de Manutenção sempre são baseadas em fatos
e dados com o uso dos indicadores.
Q-5.1.5 - Todos os objetivos maiores do setor de Manutenção sempre são desdobrados em

metas menores até metas mais específicas, sendo que meta é a faixa de valores desejada para
um determinado indicador.
Q-5.1.6 - Os indicadores sempre são acompanhados gerencialmente e são amplamente

divulgados para as equipes.
Atividade 5.2 - Gerenciamento da Rotina (GROT) da Manutenção
Q-5.2.1 - Existem procedimentos padrão definindo como devem ser realizadas as atividades
dentro do cotidiano de cada ocupação citada no organograma do setor de Manutenção.
Q-5.2.2 - O gerenciamento da rotina do setor de Manutenção sempre é centrado na

padronização dos processos e no acompanhamento das metas estabelecidas através de
177
Q-5.2.3 - Procedimentos padrão existentes estabelecem quais reuniões devem ocorrer em cada
processo do setor de Manutenção e qual sua periodicidade, duração, tipo de pauta, quem deve
participar, quais indicadores devem ser monitorados e de qual forma as não conformidades
devem ser tratadas.
Q-5.2.4 - Todas as reuniões são registradas através de atas e estas são sempre devidamente
arquivadas e disponibilizadas para consultas com controle de acesso (dependendo da
classificação de segurança do documento).
Q-5.2.5 - Já está incorporado no dia-a-dia do setor de Manutenção a prática do tratamento dos

desvios explicitados pelos indicadores de desempenho.
Atividade 5.3 - Auditoria Interna dos Processos da Manutenção
Q-5.3.1 - O setor de Manutenção possui uma rotina estabelecida de realização de auditorias

internas com o uso de check lists para verificar sistematicamente se os procedimentos
estabelecidos estão, de fato, sendo cumpridos em cada processo.
Q-5.3.2 - Todas as anomalias encontradas durante as auditorias sempre são devidamente

registradas e tratadas por meio de planos de ação.
Q-5.3.3 - A prática das auditorias contribui continuamente para o atendimento aos requisitos
do sistema de gestão da manutenção e para a avaliação da eficácia de suas atividades e de seus
processos.
Atividade 5.4 - Gestão de Componentes e Equipamentos
Q-5.4.1 - Verifica-se que na instituição há o gerenciamento dos ativos durante todo o seu ciclo
de vida, desde o recebimento do ativo na empresa até o seu descarte ou descomissionamento.
Q-5.4.2 - Há o controle de envio e retorno dos ativos da instituição aos fabricantes ou lojas de
serviços (autorizadas) para ajustes, reparos, calibrações, etc.
178
Q-5.4.3 - Existe a prática da inspeção de recebimento dos ativos que foram manutenidos
externamente à instituição quando estes retornam.
PROCESSO 6 - MODIFICAÇÕES E MELHORIAS

Atividade 6.1 - Tratamento de Falhas e Perdas
Q-6.1.1 - Existe um ou mais métodos (p. ex.: Diagrama de Causa e Feito, Análise da Árvore de
Falhas, Análise da Causa Raiz da Falha e Análise dos Modos e dos Efeitos de Falhas) para
tratamento de falhas e perdas que são utilizados sempre que é identificada alguma anomalia
num processo ou atividade do setor de Manutenção.
Q-6.1.2 - O setor de Manutenção tem definido e sempre cumpre uma sistemática para
identificação, análise e tratamento de falhas e perdas.
Q-6.1.3 - A partir da análise das falhas e perdas identificadas, são gerados planos de ação com
um responsável definido, com prazo para implementação e com indicadores que sempre são
acompanhados pelo corpo gerencial da Manutenção.
Q-6.1.4 - As ações preventivas e de bloqueio das falhas e perdas que foram identificadas,
analisadas e tratadas são sempre eficazes em impedir reincidências.
Atividade 6.2 - Testes de Novos Equipamentos e Materiais
Q-6.2.1 - Antes de entrar em operação, determinados novos equipamentos sempre passam por
testes preestabelecidos para assegurar a operabilidade, a boa performance e o adequado nível
de segurança do ativo quando em operação.
Q-6.2.2 - O setor de Manutenção, em conjunto com a Engenharia, tem como prática a avaliação
de alternativas técnicas na hora de selecionar fabricantes e fornecedores de materiais,
equipamentos e serviços de manutenção, em aspectos como: compatibilidade com a tecnologia
já existente no site, robustez e durabilidade, disponibilidade, facilidade de uso, etc.
179
Atividade 6.3 - LCC e Identificação de Fim de Vida Útil
Q-6.3.1 - Antes de adquirir qualquer ativo, o setor da Manutenção sempre realiza uma previsão
dos custos futuros do ativo durante todo o seu ciclo de vida, considerando o custo de aquisição
e o custo operacional do ativo.
Q-6.3.2 - O setor de Manutenção sempre faz uso de ferramentas de análise do custo do ciclo de
vida dos ativos para indicar qual o melhor momento para a substituição de um ativo, de modo
a se obter o menor custo global para a instituição.
Q-6.3.3 - A instituição sempre faz uso de ferramentas de análise do custo do ciclo de vida dos
ativos para tomada de decisões relativas a alternativas de investimentos em ativos de médio ou
grande porte.
Q-6.3.4 - O setor de Manutenção sempre possui adequado acompanhamento e controle sobre

os ativos que já ultrapassaram sua vida útil econômica.
Atividade 6.4 - Engenharia da Confiabilidade
Q-6.4.1 - Existe uma equipe dentro do setor de Manutenção que trabalha com a coleta e análise
de dados dos históricos de falhas de determinados ativos prioritários e, a partir daí, faz projeção
das probabilidades de ocorrência de falhas de acordo com o tempo ou ciclos de operação do
ativo.
Q-6.4.2 - As informações geradas pela engenharia da confiabilidade são constantemente

utilizadas pelo setor de Manutenção para tomada de decisões importantes, que impactam na
disponibilidade dos ativos para a produção e no custo da manutenção.
Q-6.4.3 - Os modos de falhas de todos os ativos críticos estão apontados, suas causas e efeitos
estão identificados e são reavaliados sempre que necessário.
Q-6.4.4 - Sempre são definidas ações para eliminar ou mitigar a probabilidade de ocorrências
dos modos de falhas dos ativos e de seus impactos e a implantação dessas ações é gerenciada
quando ocorrem.
180
Atividade 6.5 - Programas de Melhoria Contínua
Q-6.5.1 - Existem práticas de melhoria contínua no setor de Manutenção que envolvem todos
os colaboradores, em todos os níveis, visando o aprimoramento constante das atividades de
cada processo ou atividade, atuando em lacunas onde são percebidas oportunidades de
melhorias de desempenho.
Q-6.5.2 - As propostas de melhorias são sempre analisadas quanto a viabilidade técnica e

econômica pela gerência de Manutenção.
Q-6.5.3 - As melhorias sempre têm seus resultados (indicadores) medidos e gerenciados pelo
setor de Manutenção, os prazos de implementação são cumpridos e seus objetivos são atingidos.
OBRIGADO PELAS RESPOSTAS!

181
APÊNDICE B
Formulário de Pesquisa - Usuários Solicitantes de Serviços de Manutenção
182
FORMULÁRIO DE PESQUISA
Respondente: USUÁRIOS SOLICITANTES DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO
> Apresentação do Pesquisador e da Pesquisa

Prezado(a),
Sou aluno do Curso de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Estou realizando uma
pesquisa sobre o nível de maturidade da gestão da manutenção em instituições federais de
ensino superior com um estudo de caso na UFRN e este formulário é um dos instrumentos
utilizados na pesquisa.
O objetivo da aplicação deste formulário específico é obter informações dos usuários
solicitantes de serviços de manutenção, clientes internos da Diretoria de Manutenção e
Instalações (DIMAN), pertencente à Superintendência de Infraestrutura (INFRA) da UFRN,
que serão analisadas e estruturadas para compor parcialmente o diagnóstico do nível de
maturidade da gestão da manutenção na UFRN.
Suas respostas serão mantidas em sigilo, disponibilizadas apenas para pessoas
diretamente ligadas a esta pesquisa e utilizadas somente para fins deste estudo.
Agradeço a sua importante colaboração.
Atenciosamente,
Elder Prata Vieira Paiva
> CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
1. Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Tempo de serviço na universidade:

( ) Menos que 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 11 a 20 anos
( ) Mais que 20 anos
3. Nível do cargo:
( ) Médio ( ) Superior
4. Tipo de colaborador:
( ) Servidor público ( ) Terceirizado
4.1. Se servidor público, qual a categoria?

( ) Docente ( ) Técnico administrativo
5. Setor de lotação do colaborador na Superintendência de Infraestrutura da UFRN:

______________________________________________________________________
6. Formação (qual curso técnico, graduação e/ou pós-graduação possui):

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
183
7. Possui função de gestor?

( ) Sim ( ) Não
7.1. Se sim, qual a função/cargo de gestão?

(Não obrigatória, caso queira manter sigilo.)
______________________________________________________________________
8. Possui algum treinamento, capacitação ou experiência na área de manutenção?

( ) Sim ( ) Não
8.1. Se sim, qual(is) treinamento(s), capacitação(ões) ou experiência(s) possui na área de

manutenção? (Não obrigatória, caso não possua)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
> QUESITOS DE GESTÃO DA MANUTEANÇÃO PARA OS USUÁRIOS

SOLICITANTES DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO
IMPORTANTE: Para a seção seguinte, você irá atribuir duas notas para cada um dos 31
quesitos a seguir, relativos às atividades de manutenção. As notas podem ser: 1; 3; 5; 7 ou 9.
Uma das notas é o Grau de Importância, que você dá ao quesito em relação à prática da
manutenção de forma geral.
A outra nota é o Grau de Aderência ao quesito que você julga que a Diretoria de Manutenção e
Instalações (DIMAN) da Superintendência de Infraestrutura (INFRA) da UFRN já possui e põe
em prática atualmente.
Obs.: Aqui, todos os quesitos representam uma condição ideal. Destarte, foram utilizadas
expressões como "todos", "todas", "sempre" e/ou "nunca" nos textos de vários dos quesitos.
Q-1. Sempre são claros e justos os critérios que definem a prioridade de execução dos serviços
de manutenção.
Q-2. Serviços de manutenção em equipamentos ou instalações essenciais para a continuidade

das atividades rotineiras da instituição sempre são atendidos mais rapidamente, com maior
prioridade.
184
Q-3. Durante a execução dos serviços de manutenção, nota-se que estes são realizados de forma
planejada e segura para seus executantes.
Q-4. Nunca se notou dificuldade na realização de serviços de manutenção devido a inexistência

de documentos de projeto ou pelo fato destes estarem desatualizados ou serem difíceis de
encontrar.
Q-5. É fácil para os usuários identificar e comunicar ao setor de Manutenção (DIMAN), através
de um sistema informatizado, o equipamento exato a ser manutenido ou o local exato da
realização dos serviços de manutenção solicitados.
Q-6. Há equipamentos ou instalações que recebem a intervenção do setor de Manutenção de

forma periódica, sem a necessidade de abertura de solicitação de serviço, e nota-se que essa
prática é cumprida rigorosamente pelo setor.
Q-7. É simples para o usuário cadastrar uma nova solicitação de serviços de manutenção via
sistema informatizado.
Q-8. Nunca houve reclamações de defeitos ou pendências logo depois que uma nova instalação
foi entregue ao usuário.
Q-9. Equipamentos e/ou materiais entregues em novas instalações sempre são duráveis e de
boa qualidade.
Q-10. Nunca houve solicitação pelo usuário de modificações ou melhorias em novas instalações
então recentemente entregues.
Q-11. Nota-se que os executantes dos serviços de manutenção sempre têm capacidade/
habilidade para executá-los.
185
Q-12. Nunca os executantes relataram dificuldade ou demora para encontrar o local de

realização dos serviços.
Q-13. Nunca houve cancelamentos ou atrasos na realização de serviços de manutenção devido

à falta de materiais, isto é, por problemas de fornecimento.
Q-14. Os executantes de manutenção nunca precisaram parar suas atividades no meio do

serviço para buscar alguma ferramenta ou material.
Q-15. A presença de um líder ou supervisor é sempre constatada em pelo menos algum

momento da execução dos serviços de manutenção.
Q-16. Nota-se padronização e cumprimento de procedimentos na execução dos serviços de

manutenção.
Q-17. O setor de Manutenção sempre tem o controle e fiscaliza se o orçamento aprovado do

serviço de fato foi executado conforme previsto, isto é, o setor sempre realiza adequadamente
a medição dos serviços.
Q-18. Nunca os executantes reclamaram de dificuldade de acesso ao local do serviço ou de que

necessitariam de um equipamento ou ferramenta específica que não estava disponível no
momento do serviço por falha de planejamento adequado.
Q-19. O setor de Manutenção sempre dá feedback, por e-mail e/ou por sistema informatizado,
explicando o porquê quando um serviço não foi realizado ou quando houve atrasos na sua
execução.
Q-20. Existe um sistema informatizado onde é possível acompanhar as solicitações de serviços

de manutenção de maneira simples e com informações importantes sempre disponíveis e
confiáveis.
186
Q-21. Existem diferentes status de uma ordem de serviço de manutenção (OS) no sistema
informatizado da instituição e esses status são simples de entender e sempre retratam a realidade
de forma confiável e atualizada.
Q-22. Antes da autorização dos serviços de manutenção, o usuário solicitante sempre é

informado, via e-mail e/ou via sistema informatizado, sobre os custos da execução do serviço
(mão de obra e/ou materiais).
Q-23. Nota-se que as ferramentas e dispositivos de proteção utilizados pelos executantes

durante os serviços sempre são adequados e seguros.
Q-24. Quando há uma intervenção da manutenção, o serviço sempre é considerado efetivo, isto
é, o problema sempre é solucionado a contento em termos de prazo e qualidade.
Q-25. O setor de Manutenção sempre entra previamente em contato com os usuários solicitantes
para acordar data, horário, prazo e pré-condições para que a execução dos serviços ocorra de
forma a minimizar possíveis impactos negativos.
Q-26. Durante e após a realização dos serviços de manutenção, a área de trabalho sempre é
mantida e deixada limpa e organizada.
Q-27. Nunca houve desperdícios ou sobras demasiadas de materiais ou insumos nos serviços
de manutenção.
Q-28. Sempre são obedecidos os horários acordados de início e término dos serviços e esses
horários sempre são registrados corretamente na OS.
Q-29. Ao longo do tempo, nota-se melhoramento crescente na qualidade dos serviços de

manutenção.
187
Q-30. Depois que um serviço de manutenção ocorre, a equipe de manutenção nunca precisou
retornar ao local para reparar ou completar serviço que já tinha sido dado como concluído.
Q-31. Nunca houve interrupção inesperada de atividades cotidianas da universidade devido a

equipamentos quebrados ou a instalações danificadas.
OBRIGADO PELAS RESPOSTAS!

188
ANEXO A - Campus Central da UFRN

189
ANEXO B - Fluxograma de Processo da Diretoria de Projetos da INFRA

190
ANEXO C - Fluxograma de Processo das Solicitações de Serviço da DIMAN

Métododiagnosticonivel Paiva 2019

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

MÉTODO PARA DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE MATURIDADE DA GESTÃO DA

ELDER PRATA VIEIRA PAIVA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

MÉTODO PARA DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE MATURIDADE DA GESTÃO DA

Dissertação apresentada ao Programa

ELDER PRATA VIEIRA PAIVA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

MÉTODO PARA DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE MATURIDADE DA GESTÃO DA

DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

@2019 ELDER PRATA VIEIRA PAIVA

O autor aqui designado concede ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de

Reitor da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Diretor do Centro de Tecnologia

Coordenador da Pós-Graduação em Engenharia de Produção

“Tu te tornas eternamente

Palavras-chave: ativos físicos; gestão da manutenção; nível de maturidade; IFES.

Figura 1.1: Processos de Transformação.................................................................................20

Gráfico 1.1: Número de Docentes nas Universidades Federais de 2003 a 2012........................23

Quadro 1.1: Universidades Federais Criadas de 2003 a 2007.................................................21

Quadro 5.25: Graus de Importância e Aderência da Atividade 5.1 - Gestor da DIMAN.....128

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CAPEX - Capital Expenditure

CBM - Condition-Based Maintenance

CMMS - Computerized Maintenance Management System

CERES - Centro de Ensino Superior do Seridó - Campus de Caicó e de Currais Novos

CONCURA - Conselho de Curadores

CONSAD - Conselho de Administração

CONSEPE - Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão

CONSUNI - Conselho Universitário

DEART - Departamento de Artes da UFRN

DGIAA - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência da Atividade

DGIAMP - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência do Macroprocesso

DGIAP - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência do Processo

DGIAQ - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência do Quesito

DGIARA - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência Relativa da Atividade

DGIARP - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência Relativa do Processo

DGIARQ - Diferença entre os Graus de Importância e de Aderência Relativa do Quesito

DIMAN - Diretoria de Manutenção de Instalações da UFRN

DMA - Diretoria de Obras da UFRN

DO - Diretoria de Obras da UFRN

DP - Diretoria de Obras da UFRN

EAJ - Escola Agrícola de Jundiaí

ECT - Escola de Ciência e Tecnologia

EMUFRN - Escola de Música da UFRN

EPI - Equipamento de Proteção Individual

ETA - Escritório Técnico-Administrativo

EUT - Eindhoven University of Technology

FACISA - Faculdade de Ciências da Saúde do Trairi

FMEA - Failure Modes and Effects Analysis

FTA - Fault Tree Analysis

FUNPEC - Fundação Norte-Rio-Grandense de Pesquisa e Cultura

GAA - Grau de Aderência da Atividade

GAMP - Grau de Aderência do Macroprocesso

GAP - Grau de Aderência do Processo

GAQ - Grau de Aderência do Quesito

GARA - Grau de Aderência Relativa da Atividade

GARP - Grau de Aderência Relativa do Processo

GARQ - Grau de Aderência Relativa do Quesito

GED - Gerenciador Eletrônico de Documentos