GESTÃO ESTRATÉGICA

- Publicitário e Professor
- Doutorando em Comunicação e Política na UFRGS.
- Mestre em Comunicação Social – Interações Midiáticas pela PUC/MG
- Especialista em Marketing Político pela Universidade de Belo Horizonte
- Professor de Marketing e Planejamento do Icev
- Jé lecionou na PUC, UFMG, ESPM, UNIBH, UNINASSAU
- Coordenador do Consuma – Núcleo de pesquisa em comportamento de
consumo.
- Co-Fundador do site www.comunicacaoepolitica.com.br
- Diversos artigos científicos publicados em revistas ciêntíficas
- Atua na interface Marketing e Política tanto na academia quanto no
Mercado a mais de 12 anos
- Mais de 50 campanhas políticas e eleitorais
- Atualmente é CEO da Made Propaganda, que atende Governo do Piaui,
prefeitura de Parnaíba, e outros clientes
- Empresário em outros setores
ASPECTOS INTRODUTÓRIOS

 Quando se faz um estudo sobre as realizações humanas, é necessário ter como

princípio a compreensão da existência da necessidade intrínseca do homem
de se associar em grupos para alcançar mais facilmente seus propósitos e que
para isso precisa contribuir de alguma maneira para o seu ambiente.
 A noção de estratégica precisa ser PROATIVA e ANTECIPATÓRIA – Antever e não agir
estrategicamente é realizar a profecia do caos, como um feiticeiro que acaba
mergulhando no caldeirão fervente para provar suas teorias. Sacrificar-se e nada
acrescenta

 QUESTÃO: Três pesquisadores perceberam que iria acontecer uma catástrofe e

assumiram diferentes atitudes:
 - um não permaneceu onde o evento iria ocorrer
 - o outro tentou evitar que a catástrofe ocorresse
 - e o último, procurou observar o sinistro no local...e morreu

TODOS TIVERAM VISÃO. MAS QUAL TEVE VISÃO ESTRATÉGICA?

 Desenvolver essa visão, implica na capacidade de observação crítica. Foco em
um objetivo, seja o de solucionar o problema, seja de viabilizar
oportunidades

 Em uma dimensão estratégica solucionar problemas equivale a gerar

oportunidades.

 Não foi a primeira vez que uma maça caiu na cabeça de alguém no mundo
quando uma caiu na cabeça de Newton, ele por ser um pensador nos deu a lei
da gravidade. Arquimedes quando entrou na banheira e desenhou a relação
massa e volume.
 Então galera para mudar os rumos da coisas é preciso o que?
 Educar nossa visão, o que significa exercício, treino, análise crítica.

 Educar a visão estrategicamente implica transformar percepções e

observações críticas em solução de problemas e geração de oportunidades.

 Estar focado não quer dizer a mesma coisa de estar BITOLADO, pra olhar pra
um ponto, não se pode perder de vista o todo. CONTEXTO

 O CASO DO EINSTEIN E SEUS CÃES.

 O que aconteceu com Einstein está acontecendo com muitos “gênios
especialistas do mercado”, se empolgam o a AÇÃO e esquecem a ESTRATÉGIA.
 AÍ PAPAI, É ROÇA...NUM VAI NÃO!

 A gestão eficaz, implica compatibilizar conhecimentos

 CAPITAL INTELECTUAL + INTELIGÊNCIA COMPETITIVA .

 Conhecimento é essência; mercado é realidade . Conhecimento sem aplicação

cria os “doutores do nada” INÚTIL. E mercado sem conhecimento gera o
“ignorante consagrado”
 CONHECIMENTO SE CASOU COM O MERCADO E NASCEU QUEM?

 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 Planejamento estratégico só presta se tiver visão estratégica.

 Planejamento é instrumental.

“QUEM NÃO SABE PRA ONDE VAI, QUALQUER LUGAR SERVE” (PAPAI, 1984)
“UM FOICE ABRINDO CAMINHO NA FLORESTA, SEM PLANEJAMENTO, PODE TE LEVAR
PARA AREIA MOVEDIÇA”
 Gente BELÍSSIMOS, PERFEITOS, MAGNÂNIMOS planejamento estratégico podem
não evitar o insucesso. Mas sem eles a chance é muito maior.

 Na DESORDEM não há construção, só se você for artista.

 Quem olha o mercado e reage de imediato, sem planejar, examinar o que já

ocorreu e o que pode ocorrer, pode levar um tombo feio.

 A HISTÓRIA DO PEIXINHO AFOITO. Enxerga a isca, mas não vê o anzol.

 MAIS UM VEZ PRA NÃO ESQUECER:

 Quem está perdido no mar, em meio a tempestade, qualquer farol vira porto.

 A inquietação espiritual, seres sem luz, andam por ai vagando, agindo por
impulso.

 “Nada adianta ter estratégia sem ter visão estratégica, que por sua vez não
existe sem pensamento estratégico”
 É imprescindível que se pense coletivamente, que se demande educação
empresarial e que se crie espaços e situações para uma reflexão contínua
sobre as realidades organizacionais.
 De repente as empresas despertam para a necessidade de se planejar e
criaram burocratização sofisticas por meio de um exercício acadêmico,
gerador de novas frustrações. Sem o desenvolvimento de um pensamento
estratégico coletivo não há PLANEJAMENTO CONFIÁVEL. E o produto disso são
racionalizações teóricas, arquiváveis.

 PLANEJAMENTO ASSIM SÓ SERVE PRA DIMINUIR O “ SENTIMENTO DE CULPA”

 VIRA UM “FAZ DE CONTA” INSTITUCIONAL.

 Nesta época de transformações rápidas, profundas e radicais, em que valores
são questionados e substituídos, na qual predominam as inovações,
precisamos frequentemente fazer pausas para reflexões, para que ações com
visão sejam implementadas de VERDADE.
 Elementos essenciais do planejamento estratégico:

 Missão- A razão de ser da empresa, seu alvo existencial para qual convergem
todas ações.
 Cenário – Exercício situacional, que enquadra tendência, ameaças e
oportunidades. Onde estamos? Para onde os ventos sopram? Quais os riscos e
Quais perspectivas abrem para ação?
 Objetivos – É a descrição clara, preciso e sucinta dos alvos a serem atingidos.
São os indicadores para a ação, para se chegar ao resultado
 Metas – Todo objetivo deve ser complementado por metas. Meta é um
objetivo qualificado.
 METAS envolve comprometimento com
 - percentual a ser atingido – definição do percentual pretendido em função dp
objetivo
 - Prazo – Cronograma da execução com deadline
 - Resultado – Previsão de ganhos
 - Custos – Orçamento dos empenhos necessários para o consecução da metas,
financeiro, administrativos, tecnológicos e humanos.
 - Responsáveis – relação de pessoas no alcance das metas
RESUMINDO

 Para se ter um eficiente planejamento estratégico:

 Definir a missão da empresa, identificando sias grandes áreas de atuação.
 Desenhar cenários com indicadores sobre tendências, ameaças e
oportunidades
 Formular os objetivos organizacionais para atender à missão
 Estabelecer metas, em função do objetivo
 Acompanhar e avaliar o cumprimento de metas
 Promover as correções necessárias
 Replanejar, revivendo o mesmo ciclo .
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
 Como a estratégia desenvolveu-se no campo de estudos
da administração?

 A gestão estratégica é uma área que vem sendo estudada

e cada vez mais pesquisada pela importância acadêmica e
empresarial, onde as publicações mais importantes e
influentes têm início na década de 1960, com as
transformações ocorridas na economia e nas organizações
empresariais
Antecedentes históricos sobre estratégia

 Os primeiros registros sobre estratégia são encontrados

nas organizações militares, onde a palavra strategos,
derivada do grego, significa “a arte do general”. Os
registros escritos de SunTzu, sobre a Arte da Guerra,
foram publicados em torno de 400 a. C.
 A Arte da Guerra foi traduzido para o português por Caio Fernando Abreu e Miriam Paglia (1995).
 Um importante tratado sobre estratégia militar, publicado no século XIX,
intitulado Da Guerra, foi escrito pelo general prussiano Carl Von Clausewitz,
que é considerado um dos grandes mestres na arte da guerra, e para quem a
estratégia militar é o emprego de batalhas para obter o fim da guerra. Em seu
tratado, Von Clausewitz faz clara distinção entre o nível estratégico e o nível
tático, no qual o nível estratégico é amplo e abrange o nível tático, sendo a
tática uma etapa para a concretização da vitória total.
 Para Quinn apud Mintzberg (2000) a utilização da experiência militar
nos negócios indica que as estratégias eficazes desenvolvem-se em
torno de alguns poucos conceitos e golpes-chave, os quais lhe dão
coesão, equilíbrio e foco, e também um “senso de posicionamento
contra um oponente inteligente”. Estratégias empresariais como
sondar o concorrente para identificar as suas forças e fraquezas e, a
seguir, concentrar todos os recursos no ataque de uma posição
claramente exposta, indica o uso das boas estratégias militares.
 o mundo dos negócios é, muitas vezes, mais complexo do que os
campos de batalha, e que as máximas militares tornam-se
inadequadas e devem ser vistas com cuidado. O autor comenta
também que, gastar muita energia e tempo na preocupação em
encontrar estratégias e truques para “iludir” o concorrente, pode
desviar o foco de uma organização empresarial, que é atender melhor
as necessidades de seus clientes.

 No campo da administração, o tema estratégia está ligado à

competição entre as organizações empresariais.
O conceito de estratégia no campo
organizacional
 a incorporação da palavra estratégia ao universo da gestão empresarial
ocorreu como força de metáfora, compreendendo-se a prática gerencial como
algo similar à prática militar.
 Um exemplo clássico relacionado à introdução da visão estratégica no cenário
mundial é o do executivo da General Motors (GM), Alfred Sloan Jr., que, entre
1923 e 1946, desenvolveu uma estratégia baseada em forças e fraquezas de
sua maior rival, a Ford. Pode-se dizer que a partir da análise e decisão
estratégica de Sloan Jr, a GM criou dois conceitos inovadores, o de “carro do
ano” e o de “portfólio de marcas”.
 NA ACADÊMIA
 Na década de 1950, Kenneth Andrews e outros professores de Harvard,
passaram a usar a técnica de estudos de casos para analisarem as empresas e
as estratégias adotadas pelos executivos, adequando suas empresas ao
ambiente externo. Essa análise de “cases” tornou-se por muitos anos uma
das técnicas favoritas para estudar e entender a temática de estratégia no
campo da administração

 No final dessa mesma década, em 1959, Edith Penrose, lança o livro, A

Teoria do Crescimento da Firma. Essa obra é considerada seminal e
influenciou vários autores da administração no pensamento sobre a firma.
 Na década de 1960, apontavam para a ideia de que a competência
distintiva de empresas em um cenário competitivo era produzida pelo
ajuste entre fatores internos e externos, e davam-se em torno do modelo
iniciado, primeiramente, por Sloan, na GM, e resgatado por Kenneth
Andrews, que focalizava um modelo de formulação de estratégia que
buscava atingir uma adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas.
 Esse modelo de análise é conhecido pelo acrônimo de SWOT: a avaliação
dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos fracos da organização
(Weaknesses), à luz das oportunidades (Opportunities) e das ameaças
(Threats) em seu ambiente. A estratégia econômica passou a ser vista
como a melhor adequação da empresa em função de seu ambiente.
 Também na década de 1960 surgiu uma grande empresa de consultoria
empresarial, a Boston Consulting Group (BCG), fundada em 1963 por
Bruce D. Henderson.
 Essa década foi marcada pelas contribuições de duas grandes
empresas de consultoria empresarial, a Boston Consulting Group e a
McKinsey & Company na concepção e desenvolvimento da estratégia
empresarial. (MODELOS DETERMINISTAS)
 MATRIZ BCG

 segundo a BCG, para uma empresa ter sucesso ela precisaria ter um portfólio
de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações
de mercado.
 Estrelas - com alta participação de mercado e alto potencial de crescimento,
garantindo assim o futuro da empresa mediante investimentos;
 Vaca leiteira - ou seja, produtos, cujo ciclo de vida já esteja no estágio de
maturação, devendo proporcionar uma alta sobra de caixa, garantindo assim,
fundos para o crescimento futuro.
 Interrogação – dúvidas para tornarem-se “estrelas”
 abacaxis - que deveriam ser abandonados por terem baixa participação de
mercado em mercados com baixo potencial de crescimento.
 CURVA DE EXPERIÊNCIA

 curva de experiência - , também utilizada pela Boston Consulting Group,

procurava demonstrar o efeito da experiência em nível de custo dos produtos
da empresa. Quando aumenta a produção de um bem qualquer, seu custo caia
em uma percentagem constante, apresentando ganhos pela experiência de
produção da empresa em determinado bem.
 Esse modelo tinha como premissa que se tudo o mais permanecesse igual, a
empresa diminuiria seus custos constantemente. Em consequência da
popularidade dessa técnica, a obsessão da maioria das empresas norte-
americanas nessa década, era tornar-se grande e lucrar com os efeitos da
experiência na produção de bens.
 MATRIZ MULTIFATORIAL

 Matriz Multifatorial - Em 1968, a General Electric solicitou um estudo para

analisar sua estrutura corporativa. Após a análise, a McKinsey sugeriu que a
General Electric deveria dividir a corporação em unidades de negócios, um
formato diferente do que se apresentava até então. A partir desse estudo, o
modelo de Unidades Estratégicas de Negócio passou a ser adotado em
diversas companhias em todo o mundo. Além disso, a Matriz de Análise
Multifatorial, que a McKinsey concebeu e utilizou para analisar as unidades de
negócio da General Electric, também foi amplamente divulgada e utilizada
posteriormente no mundo empresarial e acadêmico.
 A elaboração de uma UEN (Unidade Estratégica de Negócios) é um
importante passo para as organizações que possuem uma grande diversidade
de produtos e serviços a oferecer a grupos também diversos de clientes.
 Uma Unidade Estratégica de Negócios pode ser definida, grosso modo, como
sendo um setor altamente direcionado a um propósito, e otimizado alcançar a
máxima eficiência e eficácia.
 Críticas de Mintzberg, denominou as empresas de consultoria “butiques de
estratégias”. Para esse autor, as empresas de consultoria simplificaram
demasiadamente o pensamento estratégico, resumindo a realidade de uma
organização em uma matriz de dupla entrada, buscando assim as melhores
decisões estratégicas a partir de uma definição, “um melhor caminho”.
 De forma irônica, a crítica dos autores sobre o que eles denominam como
escola do posicionamento, é que ela foi feita para os consultores, e que
 “... eles podem chegar frios, sem nenhum conhecimento em particular de um
negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas
(os blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e
sair.” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
 O auge do Planejamento Estratégico na
década de 1970
 Com a ascensão das consultorias empresariais e das grandes empresas com
estruturas verticalizadas e multidivisionais, as “M-forms”, a aplicação do
modelo da curva de custos e experiência fazia muito sentido. Um dos mais
importantes autores a descrever as características e a influência das grandes
corporações, de estrutura verticalizada foi Alfred Chandler, com a
publicação de seu livro “Strategy and Structure”, em 1976. Chandler
continua sendo citado atualmente nos debates sobre estratégia,
principalmente pela importância de seus estudos, em que evidencia que, na
maioria dos casos, a estrutura de uma organização se adapta ou segue a
estratégia por ela definida.
 década de 1970 foi representada pelo ápice do planejamento estratégico
empresarial.
 Uma das principais obras que influenciou as organizações empresariais foi o
livro “Corporate Strategy”, de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Para esse
autor, a estratégia seria resultado de um processo racional e analítico,
formal e consciente de planejamento desenvolvido na empresa, onde
usando-se uma série de técnicas analíticas, primeiramente deveriam ser
fixadas as metas e desenvolvidas as alternativas.
 Harvard Business Review, apontou as falácias do planejamento estratégico e alguns
problemas que vinham acontecendo, como: a alta sofisticação do planejamento
estratégico, o excesso de formalização, a estática, o confronto entre a direção das
empresas e os planejadores, e a falta de ligação entre planejamento e execução,
pensamento e ação, planejadores e executores. É importante destacar que essa
crítica de Mintzberg não era contra o planejamento estratégico em si, como um
processo de administração, mas como esse processo estava sendo conduzido nas
organizações, afastando-se do seu verdadeiro propósito.
 O planejamento é uma função administrativa, e o planejamento estratégico tem
seu valor reconhecido pelo meio acadêmico e pelas organizações, de todos os
tipos e estruturas. As condições que podem tornar o processo de planejamento
estratégico importante para a organização que o realiza é a participação de todos,
a flexibilidade durante o processo, a reflexão e o aprendizado pela organização e
por todos que participam desse processo.
1980 Porter é que tem o poder

 A década de 1980 foi marcada pela hipercompetição nos

Estados Unidos.
 Michael Porter lança, em 1980, o livro “Competitive
Strategy”, que passou a ser utilizado em larga escala nas
universidades de negócios e pelas grandes corporações,
tornando-se o centro dos debates sobre estratégia
empresarial.
 A proposta de Porter nesse livro é de que, a partir de uma
análise sistemática em uma indústria, expressão do inglês
“industry” para “setor econômico”, uma organização
poderia escolher uma estratégia para ser seguida.
 Diante desse raciocínio, Porter sugere que, para que uma
empresa alcance uma rentabilidade superior e sustentável
ao longo do tempo, deverá escolher uma posição em sua
indústria, defendendo-se das forças que diminuem a
capacidade competitiva da empresa e consequentemente,
sua rentabilidade.
 Para analisar a atratividade da indústria o autor concebeu o “modelo de
análise de indústria baseados em cinco forças competitivas”. Esse modelo
busca diagnosticar as ameaças e oportunidades de uma indústria, em termos
de lucratividade, a partir da análise dos seguintes fatores:

 - Ameaça de Novos Entrantes – é a ameaça representada pela facilidade de

novos concorrentes entrarem em uma determinada indústria;
 - Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes – é representado
pelo grau de competição entre as empresas existentes, que conforme o tipo
de indústria, essa competição poderá ser uma guerra aberta ou uma
diplomacia pacífica.
 - Poder de Barganha dos Fornecedores – é representado pela
capacidade de barganha de um fornecedor em relação à empresa. Isso
poderá deixar a empresa em desvantagem nos processos de
negociação com tal fornecedor;
 - Poder de Barganha dos Clientes da Empresa – é representado pela
capacidade dos clientes imporem suas próprias condições num
processo de compra;
 - Ameaça de Produtos Substitutos – é a facilidade de substituição dos
produtos de determinada indústria por outros similares no mercado;
 Para o autor essas cinco forças determinam a rivalidade e
competitividade de uma indústria, pelo fato de influenciarem os
preços, os custos e os investimentos necessários das empresas. Deve-
se lembrar que, para Porter, a competitividade em uma indústria é
uma questão central 7 para a escolha estratégica, pois quanto maior
for a rivalidade, menor será a lucratividade das empresas que dela
fizerem parte.
 Como citado anteriormente, o modelo de análise de
indústria e da concorrência, sugerido por Porter (1986), é
a base para a escolha de uma estratégia competitiva, que
para o autor é a escolha de uma posição dentro da
indústria em que a empresa compete ou irá competir. O
modelo das estratégicas genéricas de Porter oferece três
estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima
da média numa indústria:
 - Liderança em custos – essa estratégia é realizada a partir do ganho de
experiência, do investimento em instalações para produção em grande escala
e da monitoração cuidadosa dos custos organizacionais.
 - Diferenciação – desenvolvimento de produtos ou serviços únicos. Para Porter
(1986) a diferenciação poderá ser alcançada de duas formas: tornar-se
singular num produto ou atividade; ou na reconfiguração de sua cadeia de
valores. O autor também argumenta que somente existirá vantagem
competitiva em diferenciação se essa for permanentemente percebida pelo
cliente e que o concorrente não possa imitá-la.
 - Foco – essa estratégia procura atender segmentos de mercados específicos.
O foco poderá ser na diferenciação ou na liderança em custo.
 Para Porter, a empresa necessitará fazer uma única opção dentre essas três
estratégias genéricas. A falta de escolha, ou a tentativa de ser “tudo para
todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e desempenho abaixo
da média do setor, de acordo com o autor.
 Em meados de 1980, Michael Porter lança outra obra
importante e de grande influência, “Competitive
Advantage” (1985) – a VANTAGEM COMPETITIVA
 Porter avança sobre a ideia de criação de valor na busca
de vantagem competitiva pelas empresas, e descreve o
uso de uma ferramenta de análise do sistema de
atividades de uma organização, para identificar as fontes
de vantagem competitiva e permitir à organização
escolher uma posição em sua indústria e alcançar a
vantagem competitiva.
 Com a introdução da Cadeia de Valor, foi possível
decompor em atividades o que uma empresa realizava, da
compra de matéria-prima até a entrega do produto final e
dos serviços prestados pela empresa, cada qual com sua
contribuição para a criação de valor e margem, tendo
como objetivo o alcance da vantagem competitiva.
 O modelo da nova organização industrial (new industrial
organization) é um dos modelos conceituais mais
difundidos para a análise da vantagem competitiva. Os
pioneiros da análise SCP (Structure-Conduct-
Performance), ou Estrutura-Conduta-Desempenho,
baseada na estrutura da indústria foram Edward Mason e
Joe Bain.
 Nessa forma de análise, o desempenho das firmas em uma
indústria depende do comportamento dos compradores e
vendedores no que se refere a fixação de preços, níveis de
cooperação tácita e competição, políticas de pesquisa e
desenvolvimento, investimentos.
 Assim, no modelo SCP, o comportamento das firmas é
definido pela estrutura da indústria, e o desempenho
econômico dessas firmas é resultado direto de seu
comportamento concorrencial em termos de fixação de
preços e custos. É importante destacar que os trabalhos
de Mason e Bain visavam explicar e analisar a
lucratividades dos oligopólios com o objetivo de implantar
políticas de promoção da concorrência
CRÍTICA À PORTER

 Considerando o papel determinante da estrutura industrial

para essa corrente teórica, os pesquisadores da economia
industrial, como Porter, tendem a ignorar os aspectos
organizacionais da estratégia empresarial.
 A partir de uma corrente teórica oposta à SCP e os
pesquisadores da economia industrial, em 1984 foi
publicado o artigo de Birger Wernerfelt, “The Resource-
Based View of the Firm”, A Visão Baseada nos Recursos da
Firma, e que teve uma segunda edição dez anos depois
(em 1995).
 Trata-se de um artigo seminal, premiado na academia e
que teve sua importância reconhecida posteriormente,
quando Hamel e Prahalad publicaram seus artigos sobre
capacidades dinâmicas, a partir de 1990. a estratégia
como posição é uma das formas de se definir estratégia
nas organizações e a escola do posicionamento, assim
definida por esses autores, abriu grandes caminhos para a
pesquisa e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à
prática.
Anos 90: o debate é ampliado

 No final da década de 1980, Dierickx e Cool (1989) trazem de volta o

tema “recursos”, em seu artigo de 1989.
 A estratégia organizacional baseada nos recursos distintivos tem como
principais autores, além de Wernerfelt, Hamel e Prahalad (1994) com
o artigo “Competing for the Future” e Barney (1991) com um dos
seus mais importantes artigos, “Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage”, publicado no Journal of Management. A
discussão também se dava em torno da criação de vantagem
competitiva através da criação e exploração de recursos e
capacitações dinâmicas em ambientes de alta mudança tecnológica.
 em 1998, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel publicam a obra “Safári de
Estratégia” e trazem uma importante apreciação crítica das principais
publicações no campo de estudos em estratégia no século XX. Trata-se
de uma ampla revisão da literatura sobre administração estratégica e
proposição de agrupamento de autores, correntes teóricas e modelos
de estratégias organizacionais em 10 escolas, que são dez pontos de
vista distintos e que tem ligação direta com a prática gerencial.
 Mintzberg (1987, 2000) e Mintzberg et al (2006) definem grupos
distintos de formação de estratégias nas organizações, que são as
estratégias deliberadas e as estratégias emergentes.
 Essa definição deve partir, segundo os autores, de uma “intenção”
estratégica, que faz parte de um processo. Essa intenção pode
produzir definições a priori sobre os rumos das organizações, ligadas a
um processo formal, prescritivo e controlado para que se alcance
aquilo que foi definido. A maior parte dos estudos acadêmicos sobre
estratégia organizacional estão dentro desse paradigma, podendo-se
citar autores como Ansoff e Porter, e as empresas de consultoria,
Boston Consulting Group e McKinsey.
 O outro grupo a que se refere Mintzberg, quando trata do processo de
formação de estratégias organizacionais, entende a intenção
estratégica como um processo emergente, considerando que a maioria
das organizações formam suas estratégias ao longo do tempo, e que o
que a maioria das organizações realizam não é exatamente aquilo que
elas pretendiam antecipadamente. Dentro desse paradigma
encontram-se autores como o próprio Mintzberg, Quinn e Hamel e
Prahalad.
 nenhuma estratégia pode ser totalmente deliberada ou
totalmente emergente: a primeira, por não sugerir o
aprendizado na organização; e a segunda, por não sugerir
o controle.
 Todas as estratégias necessitam seguir um mesmo
caminho, atentando para o controle sem bloquear o
processo de aprendizado. Nesse entendimento, estratégia
pode ser considerada como o resultado do comportamento
da organização, através de suas ações ao longo do tempo.
 De maneira geral, a década de 1990 caracterizou-se pela
ampliação dos debates em torno do tema estratégia.
 A década de 1990 caracterizou-se pela ampliação dos debates em
torno do tema estratégia no campo da administração, devido,
principalmente às mudanças socioeconômicas, causadas pela
expansão de mercados com a abertura de fronteiras comerciais entre
países, mudanças tecnológicas e o aumento das trocas de
informações. A competição entre empresas, no modo tradicional
passou a modificar-se, e permanece em transformação. Essa
transformação está fazendo emergir novas formas organizacionais
Anos 2000: Novas formas de organização

 A emergência desses novos desafios e formatos de relação externa das

organizações rompeu definitivamente com o “velho” modelo de negócios, da
empresa verticalizada, da ênfase nos custos e alta escala como fonte de
ganhos, trazendo também a necessidade de um pensar estratégico amplo,
com o olhar para fora da organização.
 No campo da administração, a estratégia passa a ser analisada não somente
no âmbito interno da organização, mas nas relações interorganizacionais.
Alguns autores, que já haviam feito suas contribuições nas décadas
anteriores, passaram a ser considerados novamente para os estudos e análises
das estratégias organizacionais frente aos desafios do século XXI
 são as novas formas de criação de valor, e que exigem também das
organizações novas formas de pensar suas estratégias. Voltando aos
desafios enfrentados pelos gestores das organizações, atualmente,
pode-se entender que há uma “constante adaptação do foco
estratégico por meio das relações e parcerias interorganizacionais e
da forma com que essas relações são construídas econômica e
socialmente”
 Na busca de melhores resultados e na incerteza das mudanças no
ambiente externo à organização, com a complexidade e as mudanças
constantes, poucas organizações conseguem manter-se competitivas
sem desenvolver inter-relações com outras organizações, assim, as
organizações não devem ser vistas de forma isolada, mas dependentes
de relações interorganizacionais.
 Inicialmente, o processo de criação de estratégias organizacionais foi levado a
uma formalização que o transformou em prescritivo, e, a partir disso, novos
paradigmas emergiram, como o paradigma funcionalista, que domina até hoje a
forma como a estratégia organizacional é concebida.
 A formação das estratégias organizacionais, vista como um processo formal e
prescritivo, em que seguir uma fórmula, passo-a-passo, deveria levar a
organização e seus gestores a “fabricar” uma estratégia, está muito presente nas
organizações.
 Esse processo de “fabricação” de estratégia ocorre de forma sistemática: o
primeiro passo é a análise dos ambientes, identificando a influência das variáveis
que compõem esses ambientes, interno e externo(s) e as oportunidades
estratégicas. A partir dessa análise são feitas as escolhas das estratégias que mais
se adaptam a empresa e são definidos os controles que deverão garantir que a(s)
estratégia(s) escolhida(s) pela empresa sejam perseguidas e alcançadas.
AS ESCOLAS DE ESTRATÉGIA

 Na perspectiva de apresentar as escolas da Administração Estratégica

relatadas por Mintzberg no livro "Safári de Estratégia", foi realizado um estudo
da filosofia de cada uma das dez escolas de estratégia, a fim de perceber as
principais contribuições destas na administração das empresas e
organizações.
MIOPIA ESTRATÉGICA

 Pesquisas indicam que a grande maioria dos fracassos nas organizações

poderia ter sido evitada se a alta administração concordasse, a tempo, com
uma revisão – mudança – em seus processos de negócio.
 O principal problema apontado pela referida pesquisa, foi a inércia gerencial,
isto é, o famoso "isto não é problema meu" continua existindo,
persistentemente, nas organizações.

Foi detectada também a falta de questionamento por parte dos gerentes, ora
por medo, ora por falta de preparo.
 Diz a pesquisa:
 Mesmo onde existia evidência de problemas, tais informações tendem a ser
ignoradas por não se adaptarem às idéias preconcebidas dos gerentes (seus
paradigmas).
INICIANDO O EMBATE

 O profissional que defende a necessidade de mudança numa organização, tem

uma "guerra" penosa pela frente. Sua primeira batalha será convencer seus
pares a reverem suas posições, antes de poderem sentar-se à mesa para
consensarem o que, onde, como e quando precisa ser mudado.

Mesmo que se convençam os gerentes, outras batalhas serão travadas para

aceitar os novos rumos, alocar recursos, mobilizar as equipes, redesenhar
processos, etc.
 Escreve o professor Quinn:
 Os ferrenhos defensores das estratégias, processos, produtos, etc
existentes, em geral, excedem em número aqueles que defendem
mudanças radicais ou simples aprimoramentos. Esses defensores não se
submetem facilmente. Eles pensam que, na melhor da hipótese, passarão
a ser vistos pelos seus pares e demais colaboradores da organização,
como alguém que cometeu um erro e, na pior das hipóteses, terão seus
empregos ameaçados.
 Este pensamento do autore pode ser complementado pelo que escrevem os
professores Kotter e Schlesinger:
 Através de ações veladas ou não, profissionais resistentes à mudanças,
utilizarão todas as armas possíveis e disponíveis para desacreditar ou
minar a posição daqueles que buscam a mudança.
Entendendo o "Inimigo"

 Para se ter sucesso em qualquer processo de mudança é preciso, antes de

mais nada, que se supere as resistências entre os opositores. Ensinam os livros
de estratégia de guerra, que é primordial conhecer o inimigo. Portanto, no
caso da mudança, é necessário que se entenda a posição dos opositores. É
provável que eles estejam classificados numa das categorias listadas por
Chaston
 Rejeitadores da lógica
Esses indivíduos não estão dispostos nem mesmo a considerar que a estratégia
atual possa não ser válida. Eles argumentam a partir da perspectiva de que há
evidências insuficientes para qualquer mudança nesta hora ou lugar. Seus
pontos de vista podem se basear em uma diferença verdadeira de opinião
sobre a interpretação da evidência apresentada para apoiar uma necessidade
de mudança. Infelizmente, para defender sua posição, eles talvez estejam
dispostos a rejeitar indicações se há um problema em desenvolvimento sob o
pretexto de que qualquer reversão do desempenho a curto prazo é uma
aberração. A empresa talvez tenha que estar à beira do colapso antes que os
"rejeitadores da lógica" estejam dispostos a considerar qualquer mudança.
 Aceitantes da lógica

Esses indivíduos estão dispostos a apoiar a proposta da necessidade de

mudança, porém, não podem ser convencidos de que a nova medida ou
estratégia é apropriada. Rejeição da solução pode estar baseada em uma
opinião de que há uma solução melhor e/ou de que a solução proposta vai
desviar recursos de outras atividades que eles acreditam serem mais
importantes.
 Rejeitadores por princípio

Este tipo de rejeição é encontrada entre aqueles que avaliam qualquer

solução com relação a seu impacto potencial sobre seu papel futuro na
empresa. Esta forma de rejeição é uma das que mais foram pesquisadas
durante estudos do gerenciamento de mudanças.

É natural que a maioria das pessoas reaja a qualquer nova situação,

principalmente se for levado em consideração como elas serão afetadas pelo
processo de mudança. Esse comportamento só será modificado se a pessoa
entender de forma clara que tal mudança será em seu benefício.
 Chaston diz que existem diversas interpretações possíveis para como as
pessoas seriam adversamente afetadas pela mudança. Elas acham que suas
habilidades seriam consideradas obsoletas. Alternativamente, serão
necessárias novas habilidades e elas não têm confiança em suas capacidades
para adquiri-las.
 Também pode haver preocupações em serem colocadas em um novo grupo e
terem de desenvolver novos relacionamentos de trabalho com os seus pares e
subordinados. Outra causa comum de preocupações é que a segurança do
emprego será ameaçada pela redundância, transferência para novo local, ou
perda de autoridade.
Ganhando Apoio do Grupo

 Quando estratégias, processos, normas, procedimentos e estruturas estão em

vigor há muito tempo, necessário se faz que se promova a coalizão do grupo.
A menos que ele questione a validade de se perpetuar a estratégia atual, um
indivíduo que tenha uma opinião diferente terá dificuldades para ganhar a
aceitação para a necessidade de mudança. Nesta circunstância o profissional –
seja ele da empresa ou um consultor contratado – terá, antes de mais nada,
que identificar os meios mais adequados para persuadir e comprometer todo
ou parte do grupo. A meu entender, um dos melhores meios para isso é
apresentar resultados rápidos e mensuráveis, em cerca de 90 dias. Esses
resultados devem ser obtidos através das pessoas da própria organização. Com
isso, tenho conseguido formar coalizões fortes o suficiente para superar
obstáculos e oposições.
 Outra forma de se conseguir adesão é através da educação e do treinamento.
Por esse meio é possível fornecer informações que, probabilisticamente, farão
com que as pessoas revejam seus próprios pontos de vista atuais

"Quando um grupo percebe o risco associado a novos conceitos ou idéias, é o

momento de se oferecer incentivos para enfraquecer sua resistência. Em
geral, parte-se da definição dos benefícios que advirão caso o novo processo,
estratégia ou procedimento etc. seja adotado.
 O endomarketing é um grande aliado nesse momento. Ele será de grande
auxílio, principalmente, no processo de mudança pessoal. Entretanto sua
implementação não é tão fácil como possa parecer. Só é possível desenvolver
e implementar um Sistema de Endomarketing na organização a partir da
decisão e comprometimento do nível estratégico e do comprometimento das
pessoas.
 Conseguido o apoio, qual o passo seguinte?
 A formação de Times de Trabalho Multifuncionais com a incumbência de
"tocarem" projetos de melhoria de 90 dias. O trabalho em Time e os
resultados alcançados a curto prazo mostrarão por si só o "porque" mudar.
 sobre endomarketing:

Para que a mudança em direção a qualidade e a produtividade possa ser

efetiva na organização, alguns pontos devem ser observados:
Difusão dos novos modelos de trabalho a todos os níveis da organização;
 Elaboração e implementação de sistema de educação, treinamento e
desenvolvimento, através do qual todas as pessoas possam ser envolvidas e
comprometidas com o processo de mudança.
 Entendimento de que o processo de mudança, assim como o de
endomarketing, são centrados nas pessoas, por conseguinte é essencial que
elas participem.
Administrando conflitos

 É difícil, até mesmo impossível, introduzir qualquer mudança sem criar

conflitos. Afinal, "nichos de poder" são ameaçados, o "medo" de perder o
"estatuo quo", a autoridade e, até mesmo, certos privilégios inerentes ao
cargo.
 Enganam-se os que pensam que o conflito só acontecerá na fase de
planejamento; ele continuará à medida que novas mudanças, políticas e
processos sejam estabelecidos.

 Mas como administrar essa situação?
 A resposta não é tão simples como parece. Em alguns casos, o simples fato
das pessoas estarem reunidas em Times e participando do processo de
melhoria da organização, o conflito é eliminado ou bastante amenizado. Em
outros casos, entretanto, um número de funcionários – diretores, gerentes,
chefes e outros – são radicalmente contra. Neste caso, a melhor maneira de
agir é coercitivamente. Essas mudanças, muitas vezes têm que ser impostas
de "cima para baixo", em benefício do todo.
 Como escreve Quinn:
 Quando se diz aos colaboradores que eles 'devem' aceitar a mudança e que
qualquer resistência significaria a perda dos empregos ou perspectivas
reduzidas de promoção. Em algumas circunstâncias os colaboradores não
acreditam nessas ameaças, e talvez seja necessário realmente demitir alguns
para o equilíbrio do sistema organizacional.
 O principal risco de uma abordagem coercitiva é que ela exacerbe os
ressentimentos dos colaboradores pelas políticas revisadas da empresa. No
entanto, em situações onde a velocidade é essencial, e as mudanças são
sabidamente 'impopulares', então a coerção pode ser a melhor opção para
administrar conflitos.
 Lições aprendidas em nossas "andanças" como consultor ensinam que quanto
mais cedo o colaborador for envolvido no processo de mudança, a
probabilidade de sua participação e comprometimento aumentam.
 A gerência participativa, no entanto, nos ensina que o comprometimento do
colaborador está em razão direta do grau de informações detalhadas sobre as
mudanças propostas. Isto, entretanto, só é possível quando o profissional ou o
consultor tiver estabelecido um relacionamento de confiança dentro da
organização. É vital para qualquer processo de mudança, que a equipe
acredite – e que seja verdade – que a gestão é participativa, e não somente os
diretores e gerentes falando da boca para fora sobre conceitos, que eles
mesmos não estão engajados ou duvidam.
 Uma gestão participativa jamais será produtiva num ambiente de medos –
reais ou imaginários. Também não será num ambiente onde o "chefe" –
presidente, diretor, gerente, supervisor ou líder de qualquer processo –
exerça seu "comando" na base do "eu mando vocês obedecem" ou, o que é
pior, "já tentamos isso uma vez, e não deu certo".

Na verdade, nenhum profissional pode ter a pretensão de usar uma única

abordagem que possa ser aplicada em todas as situações. A que prefiro e uso,
é a vivencial, isto é, aquela ajustada à realidade de cada organização.
A implementação

 Talvez seja esta a fase mais problemática do processo de mudança. Como diz
um professor que tive e grande mentor:
 planejar é fácil; afinal papel aceita qualquer coisa!
 Sobre o assunto comenta o professor Alexander: "Estudos revelam que
embora uma empresa possa ter adotado uma estratégia adequada, ela
normalmente falha na gestão da implementação do novo plano."
 Dentre as causas sobre os principais problemas de implementação de novas
estratégias, dez são apresentadas pelo autor, em ordem descendente de
importância. São elas:
 A implementação levou mais tempo do que originalmente se planejava.
 Grandes problemas que surgiram durante a implementação não foram
identificados com antecedência.
 A coordenação das atividades de implementação foi inadequada.
 Foi dada prioridade às atividades concorrentes e as crises em detrimento do
processo de implementação.
 Não existia a competência instalada na organização para realizar a
implementação.
 Os treinamentos das pessoas envolvidas foram inadequados.
 Fatores incontroláveis do ambiente externo causaram impacto adverso.
 Falta de liderança da alta administração.
 Os Fatores Críticos de Sucesso não foram claramente identificados.
 Os sistemas de informação para monitorar a implementação não eram
adequados.
 Ao que eu acrescento: falta de vontade política da equipe em realizar a
mudança ou a implementação.
 Modificar um processo, uma estratégia e, até mesmo procedimentos mais
simples, é uma das tarefas mais complexas entre todas aquelas do processo
gerencial. Por isso não é tarefa para ser feita por amadores.
 O profissional para ser aceito – e ter possibilidades de êxito – deve
estabelecer uma imagem de competência em seu papel de "agente de
mudanças". Para tanto, ele deve saber e conhecer o que existe de mais atual
em termos gerenciais e o que as empresas de sucesso no mundo estão
utilizando. Ele deve, ainda, não ter idéias pré concebidas e não trabalhar com
"receitas de bolo". Afinal, cada empresa tem características próprias técnicas,
políticas e culturais.
 O profissional – seja da empresa ou um consultor contratado – que não estiver
atento ao que aqui foi apresentado, estará demonstrando sua quase cegueira
no que as organizações de sucesso estão fazendo. Os que ignoram ou não
acreditam no que aqui foi exposto, estão sofrendo de uma doença fatal para
qualquer executivo: miopia estratégica
Entendendo o conceito de negócio e
da migração do valor nas organizações.
 O valor migra de concepções superadas e obsoletas de negócios,
para concepções de negócios mais avançadas, mais desenvolvidas e
principalmente mais focadas nas aspirações tangíveis e intangíveis dos
consumidores e dos mercados!
 Este processo migratório do valor desenvolve-se de modo quase imperceptível
para as organizações, de maneira tal que este fenômeno, se assim pode ser
chamado, representa para estas um constante e contínuo desafio,
principalmente para aquelas que tem por fundamento e diretriz básica do
seu negócio, não medir esforços em aperfeiçoar sistematicamente as suas
visões e ações relacionadas ao atendimento competitivo dos desejos e
necessidades dos seus compradores e dos seus mercados.
 Podemos desenvolver o conceito de negócio portanto, a partir da observação
de como uma organização seleciona seus clientes e seus mercados onde
deseja atuar e igualmente, como diferencia as suas ofertas a estes, definindo
quais as tarefas que implementará internamente e quais as que terceirizará.
Um negócio além destas ações, preocupa-se e foca-se na estruturação e
definição de como desenvolve a migração do seu valor às suas partes
interessadas e também, como deve conduzir o processo de inovação do valor
entregue.
 Tudo isto representa dizer que, a estruturação de um negócio fundamenta-se
na articulação e na sistematização estratégica dos seus recursos para
permanecer competitiva nos seus mercados atuais e para entrar em novos,
pela sua capacidade de promover a migração do seu valor e de inová-lo, à
estas partes interessadas.
 Em tempo, os acionistas e proprietários do negócio, são também fatores
constituintes destas partes interessadas.
 Negócio quer dizer também, criação e inovação de utilidades para os clientes,
e como contrapartida a estas ações criativas e inovadoras, ele – o negócio-
captura e internaliza a sua sustentabilidade plena, ou seja, esta plenitude
envolve cinco dimensões:
 a política, a econômica, a social, a tecnologia e a eco-ambiental.
 Portanto, sintetizando o que foi anteriormente colocado, “as organizações
competitivas são aquelas que, no exercício do seu negócio, promovem a
oferta e a disponibilização de valor –pela sua migração-, materializado nos
seus produtos e nos seus serviços, para as suas partes interessadas em
adquirí-los.
 Podem estas, as organizações, igualmente, promover a entrega e o
repasse do seu valor, pela oferta de inéditas tecnologias,
diferenciadas metodologias operacionais e outros benefícios mais intangíveis,
como uma extensão destes produtos e serviços disponibilizados
 É importante ressaltar e enfatizar também, que esta gama de ofertas às suas
partes consumidoras, fruto da operacionalização e materialização do negócio,
exige e define também, estratégicos alinhamentos tanto, dos seus sistemas
produtivos como das suas atividades de apoio aos processos produtivos. O
alinhamento extende-se também aos seus relacionamentos com seus
fornecedores dos mais diferentes insumos necessários às suas operações de
produção e também da gestão organizacional. Fornecedores, portanto, fazem
parte da concepção de negócio e auxiliam decisivamente na migração e sua
inovação do valor para os consumidores e para os mercados.
 As organizações em nome do seu negócio, desenvolvem e
mantém relacionamentos com entidades oficiais reguladoras de suas
atividades operacionais. Estas, por seu poder regulatório e de fiscalização,
influenciam decisivamente na migração do valor e na inovação desta, para
os consumidores e os mercados
A competitividade e a inovação da
migração do valor.
 A migração do valor é um processo intrínseco e obrigatório a ser desenvolvido
pelas organizações, tanto de produtos como de serviços. Estas não serão
vitoriosas se elas não sistematizarem e tornarem permanente, a migração do
valor, bem como da sua inovação, através dos seus produtos e serviços
entregues aos mercados e aos consumidores, tanto os conhecidos como os
ainda não conhecidos.
 Cabe colocar também, que as organizações à frente em seus mercados, as
líderes e referência em suas atividades econômicas, são aquelas detentoras
do domínio amplo dos seus processos de condução da migração do valor e da
inovação desta, para as suas partes interessadas, os consumidores e os
mercados.
 Pode-se afirmar também que a construção de uma concepção de negócio
rentável é desafiadora e complexa, daí a importância da inovação envolver
todas as suas ações, sejam elas internas ou externas. Para o processo de
migração do valor, esta visão e necessidade de aperfeiçoamentos contínuos e
principalmente sob uma ótica competitiva baseada na inovação, é essencial,
pois o valor dos produtos e serviços ofertados deve desenvolver a sua
migração aos consumidores e aos mercados com uma percepção crescente por
parte destas partes interessadas.
 O processo de migração do valor deve ser crescentemente mais efetivo, daí a
necessidade de inová-la. Na maioria das situações não interessa tanto as
características intrínsecas do valor em migração, mas sim a efetividade e o
quanto ele é percebido pelas pessoas e organizações nele interessadas.
 É comum acontecer a situação onde as organizações tem a capacidade e a
competência de gerar valor aos seus produtos e serviços, porém, os seus
processos de migração do valor, não são efetivos, resultando em grandes
perdas de competitividade para estas. A inexistência da consolidação dos
processos e principalmente a ausência de inovações relacionadas à migração
do valor de suas ofertas para as suas partes interessadas, implode e arrasa a
busca e consolidação das vantagens competitivas das organizações.
 A história nos ensina isto!
 Um exemplo claro desta situação voltada às inovações da migração do valor,
é o de Santos Dumont, o pai da aviação!:
 Até a data do surgimento das propostas deste brasileiro voador no cenário da
aviação, o eventual transporte aéreo de pessoas, era desenvolvido por
balões, também chamados de aeróstatos – os mais leves que o ar-.
 Estes vôos eram caros e praticamente restritos às pessoas de elevada
capacidade financeira. Os riscos eram também muito grandes.
 As pessoas que observavam e viam os deslocamentos aéreos dos
balões, tinham uma pequena condição de sentir e perceber as vantagens e os
ganhos, principalmente de tempo que vôos poderiam proporcionar, ou seja,
não havia uma desejada migração do valor pelos deslocamentos aéreos e
pelos ganhos de tempo, para estes observadores.
 O contrário acontecia com os viajantes, ou seja, o valor gerado pelos ganhos
de tempo e até de conforto no vôo, migrava para os viajantes. Mais ainda,
esta migração de valor tinha um conteúdo inovador, pois estes deslocamentos
pelo ar, representavam uma nova e inédita forma de viajar. Estes aspectos e
fatores intrínsecos à esta nova forma de deslocamentos das
pessoas constitui-se na migração do valor.
 O brasileiro voador, Santos Dumont sabia que podia ir mais longe nesta oferta
de valor, e após muitas tentativas, precisamente treze, construiu e voou no
14BIS, o primeiro avião “mais pesado que o ar”, e após este feito, a aviação
civil desenvolveu-se espantosa e rapidamente. Este feito do brasileiro “Pai da
Aviação” identifica e consolida o que é uma inovação da migração do valor
para as pessoas e para a sociedade, a partir da rapidez e do conforto que as
aeronaves passaram a oferecer aos potenciais e efetivos passageiros.
 Esta inovação da migração do valor aconteceu em 12 de novembro de 1906,
quando Alberto Santos Dumont voou a uma distância de 220 metros, a seis
metros de altura, com o 14 Bis, no Campo de Bagatelle. Estava criada a
aviação do mais pesado que o ar, e estava consolidada também a inovação da
migração do valor dos vôos aéreos, para as pessoas de todo o mundo.
 Hoje a aviação de transporte de pessoas movimenta milhões de pessoas por
ano. A inovação da migração do valor para as pessoas, os passageiros,
continua acontecendo milhares de vezes por dia em todo o mundo.
 É importante enfatizar, para consolidar o conceito de inovação da migração
do valor, que as apresentações e experiências desenvolvidas por Santos
Dumont através de suas inovadoras aeronaves, em Paris, sempre foram
abertas e acompanhadas diretamente pela população parisiense, que estava
sempre próxima das suas inovadoras máquinas de voar. Estas pessoas foram
beneficiadas, pois testemunharam uma inovação da migração do valor
propiciada por suas inovadoras máquinas de voar. Nada foi escondido por
Santos Dumont nas suas experiências e desenvolvimentos.
 Esta foi sem dúvida, uma significativa e efetiva inovação da migração do
valor. Centenas de pessoas foram as testemunhas de uma inovadora,
diferente e inédita inovação da migração do valor oferecida pelas aeronaves
do brasileiro voador.
 Igualmente fotos e registros pessoais documentados testemunham esta
inovação.
 O contrário aconteceu com os americanos irmãos Wright, que
equivocadamente desejam ser considerados os pais da aviação. Estes, pouco
ou nada documentaram sobre os seus avanços em suas experiências de gerar
um avião. Isto representa dizer que estes estudiosos americanos, não
geraram o processo de migração do valor, a partir de suas propostas de
construir uma aeronave, onde pessoas pudessem voar.
 Resulta destas condições que eles não são os pais da aviação, por mais que
queiram os seus conterrâneos!
 Qual foi o ganho ou resultado pessoal pela inovação da migração do valor
desenvolvida por Santos Dumont?
 O reconhecimento eterno e universal de ser o Pai da Aviação!.
 Sob o ponto de vista econômico e financeiro, Santos Dumont pouco ou quase
nada ganhou, por uma decisão pessoal sua, pois a sua condição de filho de um
poderoso e muito bem sucedido plantador de café no interior de São
Paulo fizeram-no declinar e abrir mão dos ganhos que a sua inovação lhe
proporcionaria.
 Neste cenário de humildade de Santos Dumont, fica difícil ou quase
impossível quantificar ganhos pessoais com a aplicação do fundamento da
inovação da migração do valor.
 Outros exemplos de inovadores bem sucedidos e seus ganhos pessoais com o
seu trabalho com coisas inéditas, não são fáceis de serem encontrados pois, a
literatura está mais preocupada com os exemplos e referências pessoais, do
que com ganhos pecuniários.
A era da concepção de negócios competitivos
sustentados pela inovação da migração do
valor.

 A avaliação do poder da inovação da migração do valor às partes interessadas

situadas nos mercados de consumo, é o grande desafio das organizações
contemporâneas na sua caminhada para se tornarem um negócio altamente
competitivo e plenamente sustentável.
 O planejamento e gestão estratégica desenvolvidos e
operados simultaneamente – planejamento impulsionando e gerando a
gestão e a gestão impulsionando e gerando o planejamento - são fundamentos
necessários a serem praticados nas organizações que desejam resultados que
se manifestem tanto pela consolidação da concepção do seu negócio,
como pela inovação da migração do valor organizacional às sua partes
interessadas.
 A avaliação do poder das competências em promover a inovação da migração
do valor para os seus beneficiários, mercados e consumidores, dá uma
adequada visão de quanto um negócio está estruturado e preparado para ser
competitivo, e mais ainda, qual a sua capacidade e competência em
surpreender e causar impacto nestas partes interessadas acima referidas.
 Avançando ainda mais na avaliação do negócio e da sua capacidade de gerar
inovações em todos os campos de sua atuação, pode ser colocado que a
avaliação da concepção do negócio voltado à inovação da migração do
valor, não utiliza os convencionais indicadores avaliadores do perfil e do
comportamento de uma empresa tradicional.
 Assim, é exigido a esta organização, respostas sobre os seguintes
questionamentos:
 =Quais são os pressupostos econômicos, sob uma visão estratégica e
competitiva referente aos clientes e demais partes
consumidoras, que deverão ser considerados para promover ações de
inovação da migração do valor?
 =Estes pressupostos anteriormente referidos e hoje praticados, ainda são
válidos e atuais? Em que aspectos e conteúdos poderiam ser aperfeiçoados
para promover com mais efetividade, a inovação da migração do valor
organizacional e aumentar ainda mais o nível de competitividade da
organização?
 =Que elementos e fundamentos sustentadores da concepção do negócio
atende às mais importantes prioridades dos clientes? Os clientes estão sendo
bem atendidos? A inovação da migração do valor atende com efetividade aos
clientes a aos mercados? As ações desenvolvidas consolidam a nossa
capacidade competitiva?
 =Como a concepção do negócio e a inovação da migração do valor se
compara com as ações e os comportamentos dos concorrentes? Quais são os
conteúdos de inovação nos diferenciais estratégicos praticados? Os clientes
se importam ou são sensíveis à inovação da migração do valor que lhes é
endereçada? Os clientes percebem que somos competitivos pelo valor
repassado por estas inovações da migração do valor?
 =As concepções de negócio dos concorrentes se baseiam nos mesmos
princípios de negócio por nós adotados e praticados? Eles também
desenvolvem e implementam a inovação da migração do valor, como uma
estratégia essencial?
Os benefícios organizacionais sistêmicos
da inovação da migração do valor.
 Pode-se colocar a partir das considerações desenvolvidas, ser a inovação da
migração do valor aos clientes e aos mercados pelos produtos e serviços
disponibilizados, o fator competitivo mais poderoso disponível às
organizações, pois o valor marca e grava na mente dos consumidores a
presença da organização que o gerou. O valor é um ativo intangível de alta
capacidade de promoção da competitividade organizacional.
 Sob o ponto de vista do modelo de competitividade desenvolvido por Porter, a
inovação da migração do valor para os consumidores e os mercados é uma
estratégia altamente efetiva e geradora de inéditas vantagens competitivas.
 Quem viver, verá
MATRIZES DE GESTÃO
ESTRATÉGICA
MATRIZ SWOT
O QUE É?

 A famosa matriz SWOT, também dita análise, foi desenvolvida na década de

60 na Universidade de Stanford e, rapidamente, se transformou num
exercício/método utilizado por todas as principais empresas do mundo na
formulação de suas estratégias. A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo
norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto
de pesquisa na Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 1970,
usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um ranking das
maiores empresas americanas.
SIGNIFICADO

 O nome, SWOT,
 é uma sigla que significa Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Por essa razão, o
exercício também é conhecimento como análise/matriz FOFA, em português.
QUANDO DEVEMOS USAR

 Essas áreas são separadas entre análise interna (forças e fraquezas) e análise
externa (oportunidades e ameaças). Além disso, também existe a visão dos
elementos que ajudam (forças e oportunidades) e aqueles que atrapalham
(ameaças e fraquezas). Assim, a SWOT ou FOFA se torna um exercício
completo de análise de ambiente que deve ser aplicado em qualquer processo
de planejamento estratégico.
COMO FAZER

 O exercício de criar a sua matriz SWOT consiste em levantar o maior número

possível de itens para cada área. Portanto, vamos analisar ponto a ponto.
 I) Forças:
 As forças são elementos internos que trazem benefícios para o seu negócio.
Uma outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os elementos que estão
sobre o seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém ou não a
situação. Alguns exemplos podem ser:
 1) A união da sua equipe
2) Uma certa quantidade de ativos (imóveis, equipamento moderno, etc)
3) Localização privilegiada
4) Relacionamentos estratégicos
5) Modelo de cobrança
 São praticamente infinitas as forças que podem ser listadas em um negócio,
mas é importante focar no que realmente faz diferença e, também,
elementos que podem ser trabalhados em cima. Faz-se uma análise SWOT não
apenas para refletir, mas para criar um plano de ação. Vamos aprofundar o
exemplo acima.
 1) A união da sua equipe -> Montar um sistema de remuneração integrado
2) Uma certa quantidade de ativos (imóveis, equipamento moderno, etc) -
> Capitalização barata
3) Localização privilegiada -> Focar em estratégias de marketing no local
4) Relacionamentos estratégicos -> Segmentar projetos para esse público
que temos acesso
5) Modelo de cobrança -> Preços mais competitivos ou economias no estoque.
 II) Fraquezas:
 As fraquezas são elementos internos que atrapalham o negócio. De modo
complementar às forças, são aquelas características dentro do seu controle,
mas que não ajudam na realização da missão. Alguns exemplos são:
 1) Produto altamente perecível
2) Matéria prima escassa
3) Equipe pouco qualificada
4) Tecnologia ultrapassada
5) Processo de entrega
 Novamente, o interessante é buscar ações para mitigar essas fraquezas.
Logicamente, é importante sair do lugar comum como “falta de dinheiro ->
conseguir mais dinheiro”. Isso sido dito, vamos aos exemplos:
 1) Produto altamente perecível -> Fazer uma precificação amigável à troca e
retorno ao ponto de venda
2) Matéria prima escassa -> Mudar de matéria prima ou assumir um
posicionamento de luxo
3) Equipe pouco qualificada -> Desenvolver produtos mais simples ou mudar
o processo para aproveitá-los
4) Tecnologia ultrapassada -> Vender a estrutura para outras empresas
5) Processo de entrega lento -> Deixar o cliente retirar ele mesmo o produto
com mega desconto
 III) Oportunidades:
 As oportunidades são as situações externas à empresa que podem acontecer e
afetar positivamente no negócio. Estes fenômenos normalmente estão fora do
controle da empresa, mas existe uma chance deles acontecerem. Alguns
exemplos são:
 1) Vai sair uma nova lei
2) Pode surgir um novo curso
3) Minha concorrente precisa de ajuda
4) Ter acesso à uma nova tecnologia
5) Algum produto complementar ao meu ser lançado
 As oportunidades são muito perecidas com sonhos do tipo “se isso acontecer,
vai ser muito bom.”. E, embora elas estejam fora do controle da empresa,
deve-se haver uma preparação mínima para o caso dela ocorrer. Vamos
avançar com os exemplos:
 1) Vai sair uma nova lei -> Desenvolver um produto específico para atendê-la
2) Pode surgir um novo curso -> Planejar para os funcionários terem acesso à
ele
3) Minha concorrente precisa de ajuda -> Podemos fazer uma fusão ou
aquisição
4) Ter acesso à uma nova tecnologia -> Planejar uma nova linha de produtos
5) Algum produto complementar ao meu ser lançado -> Buscar parceria de
marketing
 IV) Ameaças:
 Por fim, as ameaças são situações externas à empresa que podem atrapalhar
o negócio. Assim como as oportunidades, estão fora do controle da empresa,
mas sabe-se que existe uma chance de acontecerem. Alguns exemplos, são:
 1) Entrada de um concorrente internacional no mercado
2) Pirataria dos seus produtos
3) Mudança na legislação do seu setor
4) Escassez de mão de obra
5) Catastrofes naturais/guerras
 As ameaças podem ser traduzidas pelos medos que existem por parte da
gestão da empresa. Igualmente às oportunidades, deve-se pensar, mesmo que
por alto, maneiras de mitigá-las. Vamos lá:
 1) Entrada de um concorrente internacional no mercado -> Fazer contrato
de longo prazo com fornecedores
2) Pirataria dos seus produtos -> Estratégias para usar o marketing gratuito
gerado
3) Mudança na legislação do seu setor -> Desenvolver um produto específico
para atendê-la
4) Escassez de mão de obra -> Desenvolver um curso de capacitação próprio
seu
5) Catástrofes naturais/guerras -> Ter planos alternativos e buscar novos
mercados
CONSIDERAÇÃO FINAL

 A criação da matriz/análise SWOT (FOFA) é etapa essencial para qualquer

planejamento estratégico de sucesso
MATRIZ BCG
INTRODUÇÃO A MATRIZ BCG

 Observa-se que a grande maioria dos livros de administração, especialmente

os livros de planejamento estratégico, apresenta a Matriz BCG apenas
superficialmente e, além disso, não entra em seus aspectos quantitativos. Ao
mesmo tempo, os gestores, e em particular os gestores financeiros, estão se
preocupando com a adição de valor para o acionista e a importância do fluxo
de caixa – em detrimento dos lucros contábeis – para a empresa.
HISTÓRICO E BASES CONCEITUAIS DA
MATRIZ BCG

 A Matriz BCG, cujo nome oficial é Matriz Crescimento-Participação, foi criada em meados
dos anos 60 por Alan J. Zakon, executivo da empresa de consultoria em planejamento
estratégico Boston Consulting Group (BCG), e por William W. Wommack, executivo da Mead
Corporation, uma grande empresa do ramo de papel que estava diversificando seus
negócios.

 Em seguida, Barry Hedley, também executivo do Boston Consulting Group, deu
seqüência ao desenvolvimento da matriz. A partir de estudos relativos à curva
de experiência, ela foi formalizada através de um artigo publicado por Bruce
D. Henderson, fundador do Boston Consulting Group, na revista Perspectives,
em 1970, editada pelo próprio BCG.
 A matriz se tornou, e ainda é, o modelo de carteira de produtos (portfólio de produtos,
“product portfolio”) mais utilizado na criação de políticas de investimento e administração
de caixa em empresas que comercializam diversos produtos (diversificadas). Um conceito
essencial que apóia a Matriz BCG é a Curva de Experiência, a qual especifica que, para cada
duplicação da produção acumulada, os custos unitários decorrentes do aumento do valor
adicionado cairão em uma porcentagem fixa alpha, tipicamente, em 20%. Os produtos que
apresentam elevada participação relativa no mercado deveriam, portanto, apresentar uma
vantagem em termos de custo, em comparação com seus concorrentes.
COMPONENTES DA MATRIZ BCG

 Os elementos mais significativos da Matriz BCG são os quadrantes. Os quatro quadrantes da

Matriz são os seguintes:
 ESTRELA (STAR NO ORIGINAL EM INGLÊS) Nesse quadrante ficam os produtos (representados
pela figura de uma estrela) com a participação relativa no mercado alta e crescimento de
vendas alto. Embora esses produtos sejam rentáveis, o fluxo de caixa é praticamente
neutro, uma vez que os lucros precisam ser sempre reinvestidos para apoiar seu
crescimento contí- nuo. Futuramente deverão ser produtos Geradores de Caixa
 GERADOR DE CAIXA OU VACA LEITEIRA (CASH COW NO ORIGINAL EM INGLÊS) O
produto que é classificado nesse quadrante (representado pelo cifrão “$” ou
pela figura de uma vaca) gera caixa continuamente para a empresa. Ele tem
alta participação no mercado e um crescimento real lento de vendas. Como
tem custo baixo e alta rentabilidade, esperase que gere caixa excedente.
Além disso, ele precisa de menos investimentos futuros à medida que o
crescimento diminui
 ANIMAL DE ESTIMAÇÃO, ABACAXI, CACHORRO OU CÃO (DOG NO ORIGINAL EM INGLÊS) Os
produtos classificados nesse quadrante (representados pela letra “X” ou pela figura de um
cachorro) apresentam baixa participação relativa no mercado e baixa taxa de crescimento
de vendas. Possivelmente terão custo relativamente alto em função do volume de vendas
menor. Transformar esses produtos em Geradores de Caixa requer um esforço excessivo,
pois competem em mercados maduros e têm concorrentes com alta participação no
mercado. Esses produtos são por isso, candidatos à colheita ou à manutenção enquanto o
fluxo de caixa não for negativo. Quando for negativo, certamente o produto será retirado
de linha
 PONTO DE INTERROGAÇÃO OU CRIANÇA PROBLEMA ( QUESTION MARK NO ORIGINAL EM
INGLÊS)N Os produtos alocados nesse quadrante (representados pelo “ponto de
interrogação”) são aqueles com elevada taxa de crescimento de vendas e participação
relativa no mercado ainda muito baixa. Eles demandam alto investimento para que
futuramente se convertam em produtos Estrelas e Geradores de Caixa. O produto inicia a
sua trajetória no quadrante Ponto de Interrogação, prossegue para o quadrante Estrela e
evolui para Gerador de caixa onde permanece
 as trajetórias negativas de um produto na Matriz. Elas são:
 O produto é lançado e inicia o seu crescimento, porém não alcança o quadrante Estrela e
em vez disso cai diretamente para a posição Abacaxi.
 Outra Seqüência Desastrosa ocorre quando o produto inicia a sua trajetória no
quadrante Ponto de Interrogação, evolui para Estrela, mas não prossegue para
Gerador de Caixa e sim para o quadrante Abacaxi.
 Uma outra Seqüência Desastrosa verifica-se quando o produto atinge o
quadrante Gerador de Caixa, mas não consegue se manter nesta posição e
resvala para o quadrante Abacaxi.
CORRELAÇÃO ENTRE A MATRIZ BCG E O
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
 há uma correlação direta entre os quadrantes da Matriz BCG e os estágios do
modelo do Ciclo de Vida do Produto (CVP).
 O quadrante Ponto de Interrogação na Matriz BCG corresponde ao estágio de
Introdução no CVP. O quadrante Estrela corresponde ao estágio Crescimento.
 o quadrante Gerador de Caixa corresponde ao estágio Maturidade
 e o quadrante Abacaxi corresponde ao estágio Declínio no CVP.
ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS DECORRENTES
DA MATRIZ BCG
 A Matriz BCG permite a formulação de estratégias para investimento em
produtos. As seguintes estratégias principais são decorrentes da análise da
Matriz BCG :
 Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto Esta correlação é
útil para o planejador porque permite avaliar a aplicação das estratégias
recomendadas para cada estágio do CVP nos produtos identificados nos
quadrantes específicos da Matriz BCG.
 CONSTRUÇÃO OU CRIAÇÃO DE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (BUILD NO ORIGINAL EM INGLÊS)
Uma das estratégias é a construção ou a criação de participação de mercado. A estratégia
Build também é aplicada aos produtos Estrela. Tanto no caso dos Pontos de Interrogação
quanto dos pontos Estrelas, os investimentos são orientados para marketing,
desenvolvimento de novos produtos e fábricas.
 MANTER A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (HOLD NO ORIGINAL EM INGLÊS) Essa estratégia é
aplicada aos produtos Geradores de Caixa, os quais são administrados com vistas na
manutenção de sua participação de mercado. Manter uma alta participação de mercado
gera mais dinheiro do que criar a participação. Dessa forma, os recursos oferecidos pelos
Geradores de Caixa podem ser utilizados para investir nos Pontos de Interrogação e nos
pontos Estrelas que sejam promissores, isto é, que apresentam potencial de crescimento.
 DESINVESTIR (DESINVEST NO ORIGINAL EM INGLÊS) O desinvestimento de um produto ou de
uma unidade de negócio significa a venda, a interrupção de produção ou mesmo o
fechamento do negócio. Quando ocorre através de venda, normalmente gera dinheiro para
a empresa. Esse processo também detém o escoamento de dinheiro causado por prejuízo ou
investimento. Essa estratégia é aplicada a Abacaxis ou Pontos de Interrogação que não são
minimamente promissores. O dinheiro conseguido é redistribuído para Estrelas e Pontos de
Interrogação que podem vir a se tornar Estrelas.
 COLHEITA (HARVEST NO ORIGINAL EM INGLÊS) A colheita quer dizer extrair
dinheiro do produto, o máximo possível, o que implica, normalmente, se
permitir a redução da participação de mercado. O dinheiro obtido através
dessa estratégia é utilizado para investimento em Pontos de Interrogação e
Estrelas promissores. Geralmente esta estratégia é aplicada aos Abacaxis, aos
Pontos de Interrogação e até mesmo aos Geradores de Caixa, que não são
promissores, ou seja, que não apresentam potencial de estabilidade ou de
crescimento.
OUTRAS UTILIDADES DA MATRIZ BCG

 Além de facilitar a elaboração de estratégias para investimento em produtos,

a Matriz BCG é muito útil para se analisar posições estratégicas bem como
opções estratégicas. Veja-se o seguinte:
 MAPEAMENTO DO NEGÓCIO - A Matriz BCG permite que a empresa mapeie os seus negócios,
tanto em forma de unidades de negócios quanto em forma de produtos, visualizando-os em
uma perspectiva de carteira de produtos. Como resultado, a dinâmica de estratégias para
toda a empresa pode ser planejada para ser desenvolvida e implementada no futuro.
Exemplo: a empresa pode usar seus produtos Geradores de Caixa e Abacaxis, para financiar
o lançamento de produtos Pontos de Interrogação e o crescimento de produtos Estrela.
 AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA A Matriz Crescimento-Participação pode também ser utilizada
para se avaliar a dinâmica de competitividade. A posição relativa no mercado das principais
empresas concorrentes é claramente visualizada na matriz. Podem-se deduzir daí
estratégias de reação ou de pró-ação face à concorrência. Exemplo: a empresa pode
verificar que a sua atual estratégia privilegia produtos Geradores de Caixa, o que permite a
entrada de concorrentes com produtos Pontos de Interrogação, ameaçando no futuro a sua
atual posição confortável de caixa. A empresa pode, então, decidir investir em novos
produtos, lançando Pontos de Interrogação.
 AVALIAÇÃO DO NEGÓCIO POR TECNOLOGIA A Matriz BCG também pode ser
usada para analisar os negócios da empresa por tecnologia, gerando uma
percepção estratégica de oportunidades e ameaças sob este ângulo. Exemplo:
uma empresa de transportes aéreos pode avaliar o seu portfólio e perceber
que a maioria de suas linhas está sendo servida por aviões pequenos e
ultrapassados.
PRA FECHAR

 A Matriz BCG oferece ao analista uma ampla visão do portfólio de produtos da

empresa, e deve ser utilizada em sintonia com outras metodologias. O grande
problema para sua utilização é justamente a elaboração da matriz, a qual, na
maioria das vezes, é “desenhada” e não calculada; o que invalida a sua
apresentação
 Etapa 1 – Análise Empresarial
 Diagnóstico Empresarial
 Matriz BCG
 Curva de Valor
 Análise SWOT
 Etapa 2 – Estratégia
 Objetivos
 Metas Mensais
 Etapa 3 – Execução
 Plano de Ação 5W2H
 Etapa 4 – Acompanhamento de Resultados
 Relatórios de resultados
 Gráficos
 Gosto dela porque ela vai desde a análise da realidade da empresa e seu entorno,
passando pela criação de estratégias até chegar na execução e acompanhamento
das mesmas. Agora, vamos ver como colocar essa estrutura de gestão estratégica
na prática analisando o caso de uma empresa produtora de eventos de
entretenimento.
 Etapa 1 – Análise Empresarial
 Para começar, não se faz estratégia sem saber exatamente qual é o estado
atual do negócio e do setor onde sua empresa está inserida. Para chegar
nessas respostas existem 4 ferramentas que considero fundamentais:
 1.1. Diagnóstico Empresarial
 O diagnóstico é extremamente útil para conhecer mais a fundo a realidade da
empresa e quais áreas precisam de mais atenção. Na nossa planilha
integrada de estratégia ele é feito com uma série de perguntas e respostas
sobre as 5 principais áreas da empresa:
 Dependendo das respostas, sua empresa será rankeada em um nível de
maturidade e será possível ver uma pontuação de 0 a 100% para cada um
desses setores.


 Como aproveitar essa análise na hora de fazer suas estratégias:

 Crie estratégias para melhorar áreas com pior grau de maturidade
 Desenvolva ações para melhor ou ser ainda mais relevante nas áreas com
melhor grau de maturidade
1.2. Matriz BCG

 Para entender um pouco mais da empresa, também é possível fazer uma

análise (com a matriz BCG) mais voltada para o portfolio de produtos ou
serviços dentro da planilha integrada de estratégia. Basicamente deve ser
feita uma classificação de acordo com a estimativa de crescimento de vendas
do mercado e o nível de participação daquele produto:
 Como aproveitar essa análise na hora de fazer suas estratégias:
 Pense em estratégias para ampliar o portfolio ou vendas dos produtos estrela
 Pense em estratégias para tirar os produtos abacaxi do mercado
 Pense em estratégias para manter boa rentabilidade de produtos vaca leiteira
1.3. Curva de Valor

 Com boa parte da análise da empresa já feita, vale a pena começar a olhar
para fora e uma das coisas mais fáceis a se fazer é analisar seus principais
concorrentes. Nós costumamos utilizar a curva de valor para chegar nesse
resultado já que ela proporciona uma análise gráfica excelente:
 O processo é bem simples, basta separar quais são as principais
características valorizadas no seu mercado (no nosso exemplo foram
qualidade, capacidade, atrações, preço, prazo, atendimento e comunicação)
e avaliar cada empresa com notas de 0 a 10 para cada item. Isso vai gerar um
gráfico que mostra a curva de valor de cada empresa:
 Como aproveitar essa análise na hora de fazer suas estratégias:
 Faça benchmark com os melhores concorrentes e veja o que pode ser
aproveitado no seu negócio
 Analise pontos em que todo os concorrentes possuem notas ruins e se
diferencie neles
 Veja onde sua empresa pode se diferenciar no mercado em que atua
1.4. Análise SWOT

 Por fim, a quarta ferramenta de análise empresarial é a análise SWOT,

que mostra a realidade interna e externa do negócio em questão. Na planilha
integrada de estratégia você vai preencher quais itens são forças, fraquezas,
oportunidades ou ameaças e a importância deles para a sua empresa.
Depois disso, conseguirá observar os principais itens da matriz SWOT já
rankeados de acordo com a sua importância e um índice de
favorabilidade do seu negócio:
 Como aproveitar essa análise na hora de fazer suas estratégias:
 Desenvolva planos de ação para tirar proveito dos seus pontos fortes e
oportunidades
 Desenvolva planos de contingência para evitar que fraquezas e ameaças
impactem suas estratégias
Etapa 2 – Estratégia

 Se você realizou todos os passos da etapa 1, é bem provável que já esteja

com um conhecimento bem aprofundado da sua empresa e do mercado em
que você atua. Esse é o momento de começar a planejar seus objetivos e
metas. É importante que você não se perca durante o planejamento, então
procure não estabelecer prazos muito longos. Para o nosso exemplo eu utilizei
o período de 1 ano, que acredito ser um bom patamar para estratégias
maiores e que permite revisões ao longo desses 12 meses.
2.1. Objetivos

 A delimitação dos objetivos é uma das atividades mais importantes da

sua gestão estratégica. É aqui que você vai definir as estratégias que vão
nortear todas as ações da sua empresa. Para isso, observe muito bem todos os
itens que foram levantados na etapa de análise do negócio. Esse é o resultado
que você conseguirá obter:
Com a lista de objetivos feita, agora é importante que você priorize os 3
objetivos mais importantes por área do seu negócio
2.2. Metas para os objetivos mais
importantes

 Como você pôde ver, para cada área é possível listar até 8 objetivos. Isso não
quer dizer que você vai acompanhar todos de perto, por isso, no momento de
traçar suas metas, escolha apenas 3 objetivos essenciais (por área) para o seu
negócio.
 Eu sei que tem muita gente que vai falar que tem mais de 3 objetivos
importantes para cada área de seu negócio, mas o foco aqui é justamente
restringir para que você dê atenção e priorize o que é mais importante de
verdade. Nessa parte do planejamento, você pode delimitar valores
planejados (metas) e ir marcando o que for realizado ao longo do
planejamento para fins de acompanhamento.
Se você chegou até aqui, já está com metade do caminho realizado, mas
ainda está na parte teórica e de ideias. Esse é o momento de passar para
uma etapa mais prática.
Etapa 3 – Execução

 Obviamente que entender tudo da sua empresa, traçar objetivos e

delinear metas não é suficiente para que você tenha bons resultados. Para
isso, é necessário que todo o seu planejamento seja executado de forma
correta e acreditamos que a melhor forma de fazer isso é pelo controle
de planos de ação.
 Como você consegue ver aqui em cima, cada plano de ação está ligado a
uma meta/objetivo e deve ter a equipe responsável por coloca-lo em prática,
bem como o prazo e status de realização. Isso vai facilitar e muito a noção do
que precisa ser feito e em que ordem.
 Aqui não tem muito ou pouco, crie o número de ações que achar necessária
para alcançar suas metas traçadas para cada objetivo.
Etapa 4 – Acompanhamento de Resultados

 Por fim, a última etapa para fazer uma gestão estratégica completa do seu
negócio é o acompanhamento dos principais indicadores da sua empresa. É
bem simples até, se você separou que um objetivo é aumentar as receitas e
estabeleceu uma meta para isso, basta analisar os gráficos e ver se você está
conquistando ou não as metas desejadas.
 No nosso caso, em apenas 2 meses do ano (abril e dezembro) conseguimos
bater as metas estabelecidas. Nos outros, tivemos resultados bem abaixo do
que havia sido estipulado. Nesses momentos, vale a pena analisar se foi um
erro de planejamento ou se o resultado realmente está ruim.
 Além disso, para facilitar sua vida em reuniões ou mesmo para mostrar os
resultados e acompanhamento realizado, é possível imprimir um relatório que
contém todas as informações e já está pronto. Veja: