I.

JUST-IN-TIME
1. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO: IMPORTÂNCIA ATUAL Em uma sociedade onde os consumidores estão cada vez mais exigindo qualidade nos produtos e nos serviços, adequando-os às suas necessidades e desejos, há uma crescente preocupação nas empresas não só em manter, mas em incrementar seu desempenho no que diz respeito a qualidade e produtividade. Isto fazcom que osempresários sepreocupem com maior intensidade no modo de atender a essasexigências que emanam dos clientes, flexibilizando sua oferta e procurando eliminar atividades que não agregam valor aos produtos e serviços que prestam à sociedade. Nos últimos anos, poucas áreas dentro da administração de empresas mudaram tanto como a administração da produção. Principalmente, no mundo ocidental, tem-se hoje um movimento crescente de revalorização do papel da manufatura no atendimento dos objetivos estratégicos das empresas. As razões para isto podem ser classificadas em três categorias principais (Corrêa &Gianesi, 1993):
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Uma crescente pressão por competitividadeque os mercados regionais e mundiais têm demandado das empresas, com a queda de barreiras protecionistas e o surgimento de novos concorrentes a nível mundial; O potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestãode manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os sistemas flexíveis de manufatura; e O melhor entendimento do papel estratégicoque a produção pode e deve ter no atendimento dos objetivos globais das empresas.

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Durante osúltimos anos asrelações de competitividade mantidas pelos principais países industrializados mudaram. Algumas nações de tradição industrial foram superadas por outras de menor tradição, dentre as quais o Japão é o exemplo mais relevante, com produtos de alta qualidade e baixos preços, conseguidos através de excelência em manufatura e usando-a como sua principal arma competitiva. Os produtos japoneses têm competido e conquistado mercados baseados em sua superior qualidade e flexibilidade, assim como, em sua melhor resposta às necessidades e oportunidades do mercado (Garvin, 1992). Devido a estes fatos, as filosofias japonesas de manufatura eadministração, especialmente o Just-in-Time (JIT) e o Controle Total de Qualidade (TQC) têm-se mostrado tão atrativas aos países industrializados e em vias de desenvolvimento, motivados pela simplicidade dos conceitos. Assim, com o exemplo do Japão e dos países asiáticos, o potencial da manufatura como arma competitiva deve ser reconhecido, considerando que a capacidade de concorrência está baseada em princípios básicos de custo, qualidade, flexibilidade no atendimento das demandas dos clientes, velocidade e confiabilidade das entregas dos produtos. A manufatura,portanto, deve ser considerada como um setor que, como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva sustentada através de excelência em suas práticas.

Segundo o autor, esta vantagem competitiva pode ser atingida com a filosofia JIT através da aplicação de três ferramentas gerenciais interdependentes:
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Integrando e otimizando, as atividades do sistema de manufatura. A curto prazo, pode-se alcançar redução de custos de fabricação, melhorando assim a produtividade; e a longo prazo, pode-se chegar a uma maior flexibilidade da estrutura produtiva tanto a nível de produto como de processo de fabricação. Para integrar e otimizar deve-se reduzir as funções desnecessárias, não percebidas pelo consumidor do produto e que não agregam valor a ele. Melhorando continuamente. A filosofia que os japoneses denominam kaizen. A preocupação pelo processo de melhoria contínua é objetivo de toda a empresa, cabendo à gerência criar sistemas que encorajem a busca do uso mais eficiente dos recursos de manufatura, levando sempre em conta as necessidade dos clientes, tanto internos como externos. Atendendo o cliente. Atendendo as necessidades do cliente e procurando reduzir os custos operacionais internos deste, pois considerando o JIT uma filosofia ganha-ganha, sempre que um fornecedor puder favorecer seu cliente, estará simultaneamente favorecendo a si mesmo. Na interação fornecedor-cliente, a filosofia JIT adota uma política de parceria aberta, isto é, estabelece um alto nível de confiança nas relações cliente-fornecedor para que esta abertura permita não somente melhorar a qualidade dos produtos finais de ambos, mas também, gerar benefícios mútuos nas negociações em todos os níveis.

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Já Corrêa &Gianesi (l993), observam que o JIT permite às empresas atingir uma vantagem competitiva através de um adequado gerenciamento dos recursos de manufatura. Ao focalizar-se algumas prioridades competitivas básicas, pode-se entender melhor como atingir este objetivo: Qualidade:fazer produtos melhores que dos concorrentes. A filosofia JIT tem um papel ativo na melhoria do processo produtivo, incluindo a melhoria dos níveis de qualidade dos processos e produtos. A redução planejada dos níveis de estoques pode funcionar como indicador de problemas de qualidade, ajudando na priorização e nas decisões de alocação de recursos para a melhoria contínua da qualidade do processo produtivo. Custo: fazer produtos a um custo menor que os concorrentes. Neste ponto é importante ressaltar que a redução de custos é a meta mais importante do Sistema Toyota de Produção, que deu origem à filosofia JIT (Monden, 1984). Custos baixos de produção, por um lado permitem à empresa competir com preços menores e por outro lado, se as condições do mercado permitem a empresa não repassar as possíveis reduções de custos a seus preços, aumentar as margens de lucro, aumentando a possibilidade de re-inversão de recursos na forma de investimentos para a melhoria contínua dos processos. Flexibilidade: ser capaz de responder rapidamente às mudanças exigidas pelo mercado, não só fazendo os produtos mais rápido que os concorrentes, mas também entregando os produtos nos prazos prometidos. Através de suas ferramentas, a filosofia JIT permite ao sistema de produção responder eficazmente a mudanças não planejadas. Esta flexibilidade do sistema éconseguida por meio de flexibilidade em cada um dos seguintes aspectos: desenvolvimento de novos produtos, variedade dos produtos, volumes de produção, entrega de pedidos e

2.habilidade do sistema em retomar o nível de desempenho normal ao ocorrer uma mudança relevante. PRINCÍPlOS E OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME Não existe uma definição única para o JIT. simplicidade nos processos e eliminando tudo aquilo que signifique desperdício e que não agregue valor àsatividades desenvolvidas. operacional e humano. dentro de uma visão de integração dos sistemas ligados pelo processo produtivo. como as propostas pelo próprio Shingo (l985). identifica sete categorias de desperdícios: y Superprodução: podem-se identificar dois tipos de superprodução: quantitativa. é um desperdício antecipar-se à demanda e produzir mais do que o necessário neste momento. As razões usuais para isto são: tempos altos de preparação de máquinas. e temporal. sincronizando as atividades e balanceando as linhas de produção. Assim. y . devido a longos tempos de preparação de máquinas e a busca de altas taxas de sua utilização. e deverá ser implementado respeitando-se as características operacionais e organizacionais de cada empresa. um princípio fundamental é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdício. fabricando maís produtos que o necessário. O JIT requer um enfoque sistêmico acompanhado de mudanças profundas a nível técnico. incluindo fornecedores e clientes como elementos externos deste processo. com o SMED (Single Minute Exchange of Die ou troca de ferramenta em um minuto simples) e o OTED (OneTouch Exchange of Die ou troca de ferramenta em um toque) têm o objetivo de eliminar este tipo de desperdício. Eliminar o desperdício significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. Focalizando o aspecto operacional e produtivo pode-se dizer que a filosofia JIT tem como objetivo fundamental melhorar continuamente a produtividade e qualidade dos produtos e serviços de uma empresa. fazendo produtos antes do necessário. Uma classificação proposta por Shingo (l989). além de focalizar atenção no fluxo de materiais e não nas taxas de uso das máquinas. e é objetivo do JIT reduzí-los para que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através deesforços concentrados e priorizados. considerando o meio ambiente onde se desenvolve a empresa. Tudo isto. que induzem à produção em lotes maiores. através do envolvimento humano no processo de melhoria.1 ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍClOS Para atingir os objetivos do JIT. assim como. bem como falta de coordenação e informação entre os diferentes setores en volvidos no processo produtivo. O JIT não é resultado da aplicação de uma técnica específica. Entre os princípios que constituem a filosofia JIT cabe ressaltar os seguintes: 2. Esta superprodução gera estoques. Técnicas para diminuir os tempos de preparação de ferramentas. Espera: refere-se ao fato de acumular material para ser processado. procurando flexibilidade no atendimento da demanda. incerteza da ocorrência de problemas de produção e qualidade. gerencial.

pois corre-se o risco deautomatizar o desperdício. balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de materiais através do processo. além de ajudar a identificar problemas não detectados em estágios anteriores. da redução dos tempos de preparação de máquinas e da redução dos lead-times. A relação entre a eliminação dos outros tipos de desperdícios e os estoques é importante. constituem desperdício de tempo e recursos. movimentação. deve-se analisar os componentes e suas funções para determinar sua real necessidade. armazenagem e inspeção de produtos defeituosos. .y Transporte: as atividades de transporte nunca acrescentam valor. já que estes diminuem como conseqüência. A redução de inventários deve ser feita através da eliminação das causas que geram a necessidade de se manter estoques. Corrêa &Gianesi (l993) apontam que caso se decida pela automação. na medida em que eles se traduzem em benefícios diretos para a base financeira da empresa. A utilização de dispositivos à prova de falhas. aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo. ao contrário. fora do necessário. mais conhecidos no Japão como Poka-Yoke (Shingo. inventário que está passando por um processo de acréscimo de valor. Inventários: os estoques significam desperdício de investimento e espaço. Processamento:Shingo (l989) sugere que atividades de engenharia e análise do valor devem ser utilizadas para diminuir o número de operários necessários. A economia de movimentos. obtida pela aplicação de metodologias de estudos de tempos e movimentos no trabalho. y y y y Os lucros obtidos com a redução de desperdícios são provavelmente os mais significativos. 1986) permite evitar erros comuns. esta deverá ser implementada após um estudo de aprimoramento e redução de movimentos. O JIT focaliza as soluções simples e de baixo custo. mão-de-obra. isto é. assim como. dentre outros fatores. Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao produto deve ser eliminado. O objetivo é apenas manter inventário vivo. Deve-se iniciar a redução das atividades de transporte melhorando o arranjo físico da fabrica (layout). visando diminuir as distâncias percortidas pelo material ao longo do processo. ao invés de grandes investimentos em automação. Produção de produtos defeituosos: problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo produtivo. pois significam desperdiçar materiais. equipamentos. Movimento: os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações.

círculos de qualidade. retrabalho. Inclusive. O processo de produção estará equilibrado quando a última remoção de excessos resultar em perda de qualidade de produção. e fora dela. O compromisso deve ser dirigido através de treinamento contínuo. dentro do JIT. os fornecedores podem fazer significativas contribuições ao processo de melhoria da qualidade da empresa. equipamento e mão-de-obra em excesso. os erros. A motivação e o envolvimento nas tarefas.al. . Lubben (l989) observa que a meta do JIT é atingida através de um mecanismo de integração e otimização dos sistema.3 ENVOLVIMENTO DE PESSOAL A nível humano. pois é através deles que a filosofia JIT se traduz em resultados concretos. não só redução de estoques. O envolvimento pessoal de todos os empregados é fundamental. com a investigação de cada defeito e suas causas básicas. Além disto.2 MELHORIA CONTÍNUA Dentro do objetivo do JIT um princípio fundamental é a melhoria contínua do processo produtivo. com fornecedores e clientes. melhorar o processo produtivo. considerando também que a qualidade dos produtos depende dos níveis de qualidade de componentes e materiais provenientes de fornecedores. entre operários e administradores. A meta de "zero defeitos" pode ser inatingível. As empresas que visualizam o potencial do JIT têm o convencimento de que quando se investe no treinamento dos empregados. são características presentes em todas as ferramentas que conformam a filosofia JIT. Nos princípios do kaizena preocupação pela melhoria contínua no dia-adia é objetivo de toda a empresa. serem a prioridade número um na filosofia JIT. com um adequado suporte financeiro. É importante o fato das pessoas. iniciando pela alta gerência. têm importância fundamental como fonte de informações para o melhoramento contínuo. pois através da análise destes pode-se descobrir porque os processos apresentam falhas e. a empresa deve implantar uma política de parceria que forneça qualificação e apoio técnico aos fornecedores para elevar seu nível de desempenho e obter também um adequado nível de envolvimento com os objetivos e metas do JIT. ou equipes de aperfeiçoamento de processos interdepartamentais. 1977). investe-se no futuro da empresa. A nível externo. suportados por um processo de treinamento continuo. A redução dos estoques e do lead-time de produção serve como medida dos avanços progressivos na implantação do JIT. 2. grupos de trabalho. pode-se lembrar um dos princípios do Sistema de Produção Toyota. mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias. tanto no uso mais eficiente dos recursos de manufatura. A nível gerencial o compromisso com o JIT concretiza-se pelo desenvolvimento de uma estrutura interna que apoie a manufatura JIT. mas também eliminação de inspeção. Aliás. quanto na melhoria das relações dentro da empresa. contudo o estabelecimento desta meta é o que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento contínuo. sejam equipes de aperfeiçoamento por departamento.2. que claramente estabelece a necessidade do respeito à condição humana (Sugimori et. desenvolvendo atividades em equipes de trabalho. não a tecnologia.

e Reduzir o número de componentes em dispositivos e ferramental usados nos processos de fabricação. mas também as condições gerais da empresa. a redução dos desperdícios. Porém estas simplificações. Aliás. como a principal ferramenta que toma o controle da produção. A organização é fundamental porque ajuda a visualizar os problemas focalizando os desperdícios. 2. assim como tudo o que está fora do lugar. através da eliminação das etapas que não agregam valor ao produto. resultado da aplicação da filosofia JIT nas empresas.4 FLEXIBILIDADE E SIMPLICIDADE A diminuição dos lotes de fabricação e do tempo de preparação de ferramentas. refletindo-se em qualidade e produtividade. diminuindo os tempos de preparação de máquinas e agilizando desta forma todo o processo. produto de um reordenamento de máquinas e operações. constituindo-se o sistema kanban. entre outras vantagens: y y y Reduzir o número de componentes no produto. a necessidade do controle da produção virtualmente desaparece. não se reflete apenas nas tarefas de produção. Para Hail (l988). a visibilidade pode ser alcançada de diferentes maneiras em uma fabrica JIT: y Um quadro ou painel eletrônico pode ser usado para mostrar a todos os funcionários o programa de montagem do dia e os términos de acordo com o programa. quando novos sistemas de produtividade dentro do JIT são implementados. o arranjo adequado de máquinas multifuncionais ( layout) e a polivalência dos operários são fatores e técnicas fundamentais da filosofia JIT que permitem adaptar todo seu sistema produtivo a responder eficaz e eficientemente às variações de demanda do mercado. além de reforçar a idéia do compromisso que a empresa tem na implementação da nova filosofia. reforça-se aspectos como disciplina e conscientização dos propósitos. . o balanceamento e nivelação das linhas de produção com menores tempos do ciclo de fabricação (lead-time). A simplificação nos processos de produção fornece. facilitando a produção e diminuindo os custos. dentre outros. e a condição motivacional dos trabalhadores. Estas reduções ajudam a tornar todos os aspectos da gestão da fábrica mais simples. A organização e limpeza conduzem aos benefícios da visibilidade. Reduzir o número de estágios no fluxo do processo. Através de uma adequada organização. por sua simplicidade. o controle e aprimoramento da qualidade. a padronização das operações. Quando as pessoas se preocupam em manter limpos e ordenados seus locais de trabalho e equipamentos. a diminuição do número de empregados indiretos na fábrica e a diminuição de custos administrativos para programar. a visibilidade dos problemas. controlar e contabilizar. a visibilidade inclui qualquer meio de comunicar não só as condições do chãode-fábrica.5 ORGANIZAÇÃO E VISIBILIDADE Na filosofia JIT a organização e limpeza são itens fundamentais para o sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos. A limpeza induz a disciplina em relação aos principais aspectos da filosofia JIT. A disponibilidade de um maior espaço físico. também são resultado de uma visão de simplificação.2.

conhecidas como sistema Andon. pois identifica tudo aquilo que não se encontra em seu respectivo lugar. ferramentas e materiais obsoletos: esta prática não somente ajuda no princípio da visibilidade. mantendo neste somente o que se necessita. Desta forma. já que o sistema JIT questiona e melhora aquelas . 3. e este termo pretende transmitir a idéia de que os três principais elementos de manufatura: recursos materiais. além de elevar a moral dos trabalhadores. Esta prática ajuda no uso mais racional dos materiais. e tudo mais relacionado com a implantação do JIT. mas também permite melhorar a distribuição de espaço físico. e O arranjo físico adequado das máquinas ou layout nas linhas de fabricação e montagem favorecem a visibilidade. y y Já no que diz respeito à limpeza. A eliminação das funções desnecessárias no sistema incluem eliminar funções não percebidas pelo consumidor e processos que não acrescentam valor ao produto. enquanto os tradicionais são sistemas passivos. ajudando na motivação e melhoria do ambiente de trabalho. excesso de produção e gargalos são identificados visualmente.y Luzes sinalizadoras ligadas às máquinas. removendo-se o desnecessário. Cartas. y Eliminação completa de máquinas.6 ELIMINAÇÃO DE FUNÇÕES QUE NÃO AGREGAM VALOR Muitos dos processos e funções que foram desenvolvidos para atender problemas do sistema de produção somente existem para compensar incapacidades em algumas partes do sistema. registros e metas estabelecidas no processos de melhoda de qualidade. Neste sistema o material somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação subseqüente do processo. y y 2. Ribeiro (l993) faz a seguinte tipificação das etapas que usualmente constituem um programa de limpeza e arrumação: a Determinação de local apropriado para cada material: os operários são responsáveis por arrumar e manter limpo seu local de trabalho. equipamento e mão de-obra são colocados somente na quantidade necessária e no tempo requerido para otrabalho. pois os operários podem identificar mais facilmente as fontes geradoras de problemas e desperdícios. podem ser utilizadas para comunicar problemas de manutenção nos equipamentos e qualidade nos produtos. Outra característica do sistema JIT é a de ser um sistema ativo. Isto é resultado de uma abordagem de integração total de sistemas que é operacionalizada através do Just-ln-Time. Talvez a principal seja sua característica de "puxar' a produção ao longo do processo. e Limpeza do piso da fabrica: os pisos devem ser mantidos rigorosamente limpos. Programa regular de revisão e pintura de máquinas e instalações: a conservação das instalações e manutenção periódica dos equipamentos geram atitudes participativas nos operários. devem ficar " visíveis " a todos os empregados. de acordo com a demanda. APLICAÇÃO DO JUST-IN-TIME NO SISTEMA DE PRODUÇÃO O sistema JIT apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. redução de desperdícios. mesmo em áreas de difícil conservação da limpeza.

Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de produção usando sistemas de puxar seqüencialmente a produção. Este sistema híbrido é . A empresa JIT precisa de um sistema de planejamento de materiais adaptado às condições e circunstâncias da produção "apenas-a-tempo". como o sistema kanban. bem como para administração de materiais comprados. Mais ainda. e a programação diária da produção. presente na filosofia JIT. baseando este planejamento em previsões de demanda mensal e em um hori onte de z planejamento que depende de fatores característicos de cada empresa. Quanto menores os lead times. A programação mensal é realizada através da preparação de um Plano Mestre de Produção. o mix de produção pode ser sugerido com dois meses de antecedência e o plano detalhado fixado com um mês de antecedência ao mês corrente. as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia. 1993). Atualmente. Com um horizonte de três meses. Uma técnica importante que ajuda neste propósito é o nivelamento da produção. têm-se mostrado a viabilidade de trabalhar com sistemas de planejamento de recursos de manufatura (MRPII) para planejamento e programação da produção a médio e longo prazo. é atingido pela eliminação das causas geradoras da necessidade de se manter os estoques. níveis de refugo. O objetivo de redução dos estoques. adaptando a produção mensal às variações da demanda mensal durante um ano. e algumas experiências têm mostrado que este sistema "híbrido" de MRPII I JIT é compatível. Inclusive existem vários exemplos nas fábricas japonesas de utilização do kanban em paralelo com o sistema MRP (vide Monden. 1993). que adapta a produção diária as variações de demanda diária durante um mês.1 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO O planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Os programas diários são então definidos a partir deste programa mestre de produção. A eliminação destes problemas que são encobertos pelos estoques gerados. por exemplo. menor pode ser o horizonte de planejamento. Um horizonte de três meses pode ser considerado um valor típico (Corrêa &Gianesi. Apesar do processo de pedidos estar baseado em planejamento derivado de um processo MRP. dentre outros. Aliás. além disto.características do processo que os sistemas tradicionais aceitavam como normais. controla o fluxo de peças e informações a nível de chão-de-fábrica. tempos de preparação das máquinas e freqüência de quebra de equipamentos. Co o uso m desta técnica. constitui um benefício e um pressuposto para a utilização do sistema JIT. 3. Monden (l984) e Corrêa &Gianesi (l993) observam que esta técnica envolve duas fases: a programação mensal.1984 e Ribeiro. programando o nível médio diário de produção em cada processo. este Plano Mestre fornece as quantidades de produtos finais a serem produzidos a cada mês. de modo a responder adequadamente à demanda do mercado. enquanto a fortaleza do sistema JIT está na execução". como os lead times de produção e as incertezas no fornecimento de matérias-primas ou nas demandas dos produtos. sendo que as desvantagens de um são compensadas pelas vantagens do outro. Bose & Rao (l988) são enfáticos ao dizer que "a fortaleza dos sistemas convencionais MRPII está no planejamento. os planos de entrega devem ser baseados nas necessidades reais e ajustados nas entregas diárias pelo uso de um sistema kanban que.

quando esta não é uma característica do mercado. já que somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada autorização de fabricação de novas peças. que garante a eficiência do sistema de puxar a produção. a partir da demanda de um determinado produto. 1993 e Harmon& Peterson. Com este objetivo. inclusive japonesas. 1984. como as ordens de produção usados na maioria das empresas. 1991) como MRP lll.2 FLUXO E CONTROLE DA PRODUÇÃO A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção. O fluxo e controle da produção num ambiente JIT controlado por kanban é mais simples que em uma empresa tradicional. O princípio de "puxar' a produção. sendo esta uma alternativa utilizada por várias empresas. O único fato que separa o verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de cartão. vários tipos de sinais como cartões. do final ao início da produção de um produto. procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo. 3. Um sistema simples. de controle visual dos estoques. As peças são armazenadas em recipie ntes . é a incorporação do sistema de produção "puxado". como prérequisito do JIT estabelece-se uma demanda relativamente estável ao longo do tempo e faixas de produtos razoavelmente estreitas. de fácil compreensão. Por estas razões. 1989 e Louis. foi desenvolvido o sistema de informação kanban. Na prática é importante analisar o que ocorre com uma demanda muito variável no tempo. fazendo com que os gerentes procurem mantê-los sempre operando. Produzir apenas o necessário pode exigir muita capacidade produtiva para atender picos de demanda por um lado. ou com uma variedade de produtos e componentes muito grande. na qual é comum que as empresas considerem que um dos índices importantes de desempenho da fábrica é a taxa de utilização dos equipamentos. e por outro. A estabilidade da demanda. quando estes são analisados individualmente. pode ser conseguida às custas de estoques de produtos finais. ou seja.( Monden. o que na prática pode levar a algumas distorções. painéis de visualização. é necessário "puxar' a produção dos componentes através de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos produtos. a maior flexibilidade obtida na fabricação de modelos mesclados de produtos permite uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e. a combinação do MRP 11 com um módulo de controle de produção baseado nos conceitos do JITkanban. No ambiente JIT. lggl). luzes e sistemas eletrônicos. Sendo o kanban um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente. garante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessários. podem ser usados como sinais kanban. fazendo com que a demanda de cada um seja instável. não há sentido em priorizar um alto índice de utilização dos equipamentos. Corrêa &Gianesi.chamado por alguns autores (Fullmann et ai. diferindo da abordagem tradicional. também. de acordo com as quantidades requeridas pelas operações subseqüentes. apresenta benefícios em termos de produtividade. teria-se períodos de alta ociosidade de equipamentos. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção. Para administrar uma produção onde as unidades necessárias são repostas nas quantidades necessárias e nos momentos necessários nos diferentes centros produtivos.

ainda que se considere isto como uma situação ideal. Um exemplo deste balanço é a determinação do lote econômico. interrompendo-se conseqüentemente o fluxo de produção. O funcionamento mais detalhado do sistema Kanban e suas características serão explicados no próximo capítulo. algumas medidas podem ser tomadas visando reduzir custos com a burocracia dos pedidos. no prazo de reposição. o volume do lago simboliza os investimentos. e as pedras no fundo do lago. contendo um número definido destas. Tradicionalmente. 3. produtos em processo ou produtos acabados. a redução do custo de obtenção se dá pela redução do tempo necessário para a preparação do ferramental e máqu inas. os quais podem também ser originários de fornecedores. cada cartão kanban representa uma autorização para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Um dos objetivos da filosofia JIT é reduzir os estoques de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados.3 MATERIAIS Um dos principais pilares da filosofia JIT é a redução dos lotes de produção e de compra. para serem enviados às seções onde se inicia o processo de fabricação das diferentes peças. por alguma razão for interrompido o consumo de peças em alguma estação. Procura-se chegar ao estoque zero de inventários. produzindo normalmente em lotes pequenos. e com qualidade garantida.padronizados. Uma das conseqüências da aplicação da filosofia tradicional é a constituição de estoques. e uma ou várias vezes por dia os cartões são recolhidos juntamente com os recipientes vazios. onde o nível da água simboliza o nível de estoques. As peças com seu recipiente e seu cartão são movimentadas através das seções de fabricação sofrendo as diversas operações dos processos. e pela redução dos tempos de fabricação. os problemas que os estoques acobertam. ou em outras palavras acobertar problemas e suas fontes. Cada setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas. quando troca-se o tipo de produto na linha de produção. na quantidade estipulada no kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessárias do processo produtivo. envolvendo até mudanças no relacionamento com os fornecedores. . dentre outros fatores. atendendo à variação da demanda do mercado quase que instantaneamente. os cartões kanbans deixam de circular nos escaninhos. Se. No caso da compra de materiais. Esta meta visa tornar a empresa mais flexível na produção. os cartões kanbans são colocados em escaninhos. as cotações e as inspeções de recebimento. os princípios da gestão de materiais mandam que se determine o tamanho do lote através do balanço entre os custos com a manutenção dos estoques e os custos fixos de obtenção do lote. Tem-se visto que a finalidade principal dos estoques é amortecer as variabilidades do sistema produtivo. No caso da produção. É muito conhecida a analogia de redução de estoques com a diminuição do nível de água de um lago. ou set-up. À medida que as peças são consumidas nas estações de trabalho esvaziando-se os recipientes. que representam os estoques. Assim. seja de matérias-primas. acompanhado do cartão kanban de identificação correspondente. mas sempre requisitadas pela estação de trabalho subseqüente.

O estoque colocado entre estes estágios permite um trabalho contínuo. d. Em alguns casos tem-se razões especulativas com produtos considerados estratégicos para a empresa. os estágios posteriores do processo param caso não haja estoque suficiente para que o fluxo de produção continue. O JIT elimina estas condições através do estabelecimento de políticas de longo prazo com fornecedores e contratos estabelecidos para o fornecimento de produtos com cronogramas de produção. assim como. os estoques possibilitam a continuidade do processo de produção e garantem uma certa flexibilidade no atendimento das entregas normais e demandas extras. problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de manutenção. No caso do JIT procura-se eliminar estes problemas trabalhando com os fornecedores para garantir estabilidade na freqüência e quantidade de peças e matérias-primas e por outro lado. Nestes casos.Entre as razões para a existência e manutenção de estoques pode-se encontrar as seguintes (Shingo. Proteção das operações de produção contra atrasos inesperados no fornecimento de matérias-primas e importações. bem como diminuir ao mínimo os desbalanceamentos das linhas de fabricação. problemas de preparação de máquinas: a preparação de máquinas a cada mudança de componente fabricado. 1989): a. procura sincronizar a produção através de técnicas como o kanban. representa custos referentes ao período inoperante do equipamento. Garantir vantagens de preço nas compras em quantidade. os quais podem ser classificados em função de três causas básicas: y problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo produtivo apresentam problemas de qualidade. Manter o sistema produtivo livre de interrupções por problemas de produção. à mão-de-obra requerida na y y . b. c. ou mesmo da quantidade de componentes e submontagens destes produtos. Esta dificuldade pode ser causada pelo grande número de produtos diferentes a serem produzidos. Os estoques acobertam capacidades não afinadas da linha sendo reflexo da dificuldade de coordenação entre a demanda de um item e seu processo de obtenção. e. contra súbitas alterações na demanda dos itens a serem fabricados. Moura. flexibilizar a linha de produção através do balanceamento das quantidades de produtos a serem fabricados e do desenvolvimento de polivalência entre os operadores das máquinas. 1989. através da produção nivelada. gerando refugo ou material a ser retrabalhado. seja em quantidades ou datas. O JIT. Necessidades do processo produtivo quando trabalha-se com produtos que exigem operações de envelhecimento. Falta de balanceamento entre os diversos processos no fluxo de produção.

As empresas que empregam a filosofia JIT reconhecem a necessidade de algum estoque em processo para que a produção possa fluir. f. O JIT tenta reduzir cada um destes componentes básicos quanto for possível. a padronização das operações de produção e o controle de qualidade em peças e produtos. para evitar paralisações das linhas. dentre outros. por esconderem os problemas da produção que resultam em baixa qualidade e baixa produtividade. O sistema JIT ataca todas estas incertezas e posteriormente os problemas de coordenação. permitem uma melhor utilização das capacidades das máquinas. os estoques são considerados nocivos. o tempo real de processamento. que inclui o tempo de inspeção. Garantir uma maior ocupação da capacidade das máquinas. os custos por unidade produzida. A redução de tempos de troca de ferramentas permite diminuir o tempo total de produção e o tamanho dos lotes. o tempo de transporte e o tempo de espera. Lotes menores de produção minimizam os inventários de matérias-primas.4 TEMPOS DO PROCESSO O tempo total do processo de produção ou lead-time é composto por quatro elementos básicos: o tempo de preparação de ferramentas ou tempo de set-up. permitindo produzir vários tipos de produtos em pequenos intervalos de tempo. é o nivelamento do fluxo de produção. mas principalmente. e a troca rápida de ferramentas. O Tempo de set-up : a troca de ferramentas ou set-up refere-se ao tempo gasto na preparação. Aspectos adicionais sobre o efeito dos níveis de estoques na manufatura e o papel do JIT na sua diminuição podem ser encontrados em: Edosomwan&Marsh (l989). maior será o lote produzido para diminuir.operação de preparação. feita inclusive pelos próprios operários.sendo que osmaiores elementos unitários do tempo total de produção num sistema tradicional de manufatura por lotes são os tempos de transporte e os tempos de espera entre operações. O setupinclui o tempo transcorrido desde a última peça fabricada de um determinado lote até a primeira peça do lote seguinte. Quando estes custos aumentam. A seguir vamos focalizar algumas considerações importantes de cada um destes elementos. sem esquecer que para o JIT mais importante que a total ocupação das máquinas. . Na filosofia JIT. Aqui o JIT trabalha com técnicas de redução de tempos de preparação de máquinas e manutenção preventiva. troca e ajuste de ferramentas com o objetivo de mudar a produção. estoques em processo e produtos acabados. Nestes casos o JIT enfatiza técnicas como a manutenção preventiva. bem como. Sipper&Shapira (l989) e Crandrail&Burweli (l993). Uma das medidas do sucesso da aplicação do Just-ln-Time pode ser registrada pela redução progressiva dos estoques. através de um adequado controle estatístico. por rateio. 3. contudo esta necessidade é menor do que se considera. também por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital. aumentando os volumes de produção para reduzir os custos das paradas nas trocas de modelos. à perda de material no início da operação.

durante o qual é realmente adicionado valor ao produto. pode-se dizer que a redução de tempos de set-upcontribui para a diminuição dos custos de produção. y y y Os princípios para diminuir os tempos de preparação de ferramentas.A troca rápida de ferramentas. Segundo Browne et al (l988). a ação de troca de ferramentas. Converter. Nas fábricas japonesas. é um conceito que requer alterações nas atitudes de todo o pessoal da fábrica. Tempo de transporte: considerando que um dos maiores elementos que contribui ao tempo total de produção são os tempos de transporte. quatro são as atividades básicas para diminuir o tempo de set-up: y Separar o set-upinterno do set-upexterno. propostos por Shingo (l985) com o SMED (Single Minute Exchange of Die ou troca de ferramenta em um minuto simples) baseiam-se em oito técnicas: identificar operações de setupinternas e externas. As modificações no layout da fábrica serão analisadas posteriormente. sejam "círculos de qualidade" ou "zero defeitos". o processo de ajuste dentro do set-up. quanto for possível. 1984). estão: . como evitar preparações defeituosas. adotar operações paralelas. Tempo de espera: o tempo de espera é outro dos tempos que mais influi no tempo de produção e considerado pelo JIT como uma das principais fontes de desperdício. Em resumo. e mecanização. Outros benefícios. mais que uma técnica. a redução do tempo de troca de ferramentas é implantada pela ação de pequenos grupos de operários. eleva a produtividade e gera flexibilidade para atender às variações da demanda do mercado. sendo que a primeira minimiza as necessidades de transporte entre operações e a segunda otimiza o transporte unitário freqüente das peças. o JIT utiliza duas técnicas para sua redução: a definição de layout de produção e métodos mais rápidos de transporte entre processos. como Harmon& Peterson (l99l) e Harmon (l993) a redução dos tempos de set-upestá mais relacionada com esforços feitos por equipes de engenharia e projetos antes que na ação direta dos trabalhadores. usar dispositivos de suporte intermediários suplementares. Já na visão de consultores americanos. dado que o tempo de ajuste representa uma alta percentagem dentro do tempo de setupinterno. normalizar funções dos moldes e não as formas ou tamanhos dos mesmos. e até mesmo eliminar. Reduzir. O set-upexterno constitui todas as atividades que podem ser realizadas externamente enquanto a máquina está funcionando. usar dispositivos de fixação funcionais. converter atividades de set-upinterno para set-upexterno. e Reduzir. eliminar ajustes. tanto quanto possível. Tempo de processamento: o JIT considera o tempo de processamento como o único dentro do tempo total de produção. tarefas do set-upinterno para o set-upexterno. que lhes capacita a enfrentar desafios similares em outras áreas da fábrica (Monden. especial cuidado é colocado nos métodos de fabricação e em seu melhoramento contínuo. reduzir o número de rejeições e aliviar a carga dos trabalhadores também podem ser associados à melhora dos set-up. Entre as técnicas utilizadas pelo JIT para a redução do tempo de espera. Para assegurar-se que este tempo seja usado ao máximo e se possa produzir eficientemente produtos de alta qualidade.

ajudem no balanceamento das linhas através da sincronização. a mudança resultante não seguiu o padrão usual de mudanças graduais. Definição de controles automáticos de níveis de produção entre as máquinas de diferentes capacidades. começou a ser possível produzir produtos diferenciados a taxas horárias que só eram possíveis obter em produção em massa. baseado nos processos de produção. Definição de lotes menores de produção.5 FAMÍLlAS DE PRODUTOS. com poucos ou um único produto (Corrêa &Gianesi. maiores estoques em processo e maior lead-timede produção. não demandando mudanças profundas nos métodos e técnicas usadas para sua gestão. c. Os objetivos de redução dos estoques. simultaneamente. Sincronização da produção. Estas idéias podem ser melhor compreendidas considerando as diferenças entre um layout de uma fábrica tradicional. procurando com isto elevar a produtividade. isto é. b. faz se necessário a produção em lotes maiores. 1993). fazendo que as operações em cada processo comecem e terminem ao mesmo tempo. O JIT dessa forma assegura que a produção se mantenha em níveis iguais em todos os processos. lentas e graduais. Com as novas tecnologias. Os operários são responsáveis por uma função particular . e promovem a racionalização do conjunto de produtos. e e. enviada ao seguinte. as máquinas estão organizadas em grupos segundo sua função. visando estabelecer níveis mínimos e máximos de estoque entre elas. para facilitar o transporte. Devido à maior distância entre os equipamentos e o fato de que as máquinas processam vários produtos diferentes. visando incrementar o número de componentes e submontagens comuns ao longo da série de produtos fabricados pela empresa (Luggen. fluxo contínuo de produção e aprimoramento contínuo impõem algumas mudanças no arranjo físico dos recursos produtivos no espaço disponível da fabrica. LAYOUT E MANUFATURA CELULAR A tecnologia de manufatura tem sido considerada uma das principais áreas de gestão dentro da função de administração de produção. Com as modernas técnicas de produção associadas a novas tecnologias de microeletrônica e de informação. fixando os períodos de trabalho da máquina de maior capacidade e reduzindo o tempo de espera dos produtos. gerando filas. o envio antecipado de lotes parciais a operações subseqüentes. d.a. e muitas vezes complexos roteiros de produção. que em cada tempo de cicio seja produzida uma unidade e ao final do cicio um unidade de a cada processo seja. e um layout celular. redução dos lotes de fabricação. por longo tempo. Balanceamento da linha de produção. e caso seja necessário. 1991). reduzindo o tempo de espera causado por tempos de produção desbalanceados entre as estações de trabalho. tanto em qualidade quanto em tempo. 3. Estabelecimento de padrões operacionais que objetivem a minimização do estoque em processo. Os fluxos de materiais são variáveis e os componentes percorrem diversos. baseado no fluxo de produtos. No layout por processo. Mudanças na tecnologia de manufatura foram. passando através de diferentes áreas de responsabilidade. envolvimento de mão-de-obra.

o que favorece seu fluxo e diminui a movimentação dos materiais. ou em massa (Knight &Wali. Todos os operários na célula podem controlar visualmente seu estoque de peças e os y y y . dado que os equipamentos são dedicados a um ou poucos produtos similares. identificação e visualização dos problemas. 1993).e um grupo de operações em cada componente. controles indiretos e movimentação excessiva de materiais. Conduz à manufatura baseada em células. Dentro das técnicas que utiliza o JIT para favorecer o arranjo físico celular está a Tecnologia de Grupo. Pode-se dizer que a Tecnologia de Grupo é também uma filosofia que concilia organização e produtividade com satisfação no desenvolvimento do trabalho. salientar as seguintes vantagens: y Redução do tempo de processamento. A Tecnologia de Grupo é uma abordagem comum para a identificação de famílias de produtos e o desenvolvimento subseqüente de sistemas de manufatura orientados ao fluxo de produtos. No sistema JIT. Ao contrário. pode-se ainda. A polivalência dos trabalhadores os leva a maiores níveis de satisfação e motivação e realça suas . Entre os problemas identificados no layout convencional podemse salientar os seguintes: lead-times elevados. o que favorece o planejamento e simplicidade da produção. sendo que esta simplicidade facilita o uso do sistema kanban de controle de produção ao nível de chão-de-fábrica. grandes espaços. O espaço é ocupado mais eficientemente. desta forma a capacidade da célula torna-se flexível. y Identifica famílias de componentes e produtos que podem ser fabricados em células de produção bem definidas. Treinamento dos operários para executarem múltiplas tarefas. o uso da Tecnologia de Grupo para definir famílias de produtos é importante pelas seguintes razões (Browne et al. 1989). o layout baseado em células é muito mais simples. menor lead-time e inventários reduzidos de produtos em processo. operários especializadas. 1988): e Ajuda no processo de design para reduzir a variedade desnecessária e duplicação no projeto do produto. grandes lotes de produção. já que os equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de fabricação dos produtos. As células podem ser equipadas com um número variável de operadores. as filas e os estoques em processo. Peças agrupadas sob critérios de semelhança ajudam a diminuir os set-ups. já que sua adequada utilização leva a significativas reduções de tempos improdutivos e a melhoria da qualidade (Lorini. reordenando os sistemas de produção de um layout baseado no processo para o layout baseado no produto. habilidades e criatividade. áreas para estoques em processo. y Além dos benefícios já mencionados da manufatura celular. mas não pelo componente ou pela montagem resultante. podendo adaptar os níveis de produção à mudança no níveis das necessidades. comunicação pobre. A técnica consiste em identificar e agrupar componentes similares ou relacionados num processo de produção para obter vantagens das economias inerentes aos métodos de produção baseados no fluxo contínuo. e ainda reduzem os recursos necessários para às trocas de ferramentas. Melhor comunicação.

os conceitos de Qualidade Total e JIT estão intimamente relacionados. direcionando os materiais justo a tempo para as estações de trabalho no processo de fabricação e passando informações sobre o que e quanto produzir. Assim. e c. arranjo físico de instalações. KANBAN E SEU RELACIONAMENTO COM A FILOSOFIA JIT O Sistema Kanban atua como o organizador do sistema de produção JIT. b. II. Na filosofia é estabelecida a execução justo a tempo e o projeto e planejamento do sistema de produção. o relacionamento do sistema de produção J IT com o kanban pode ser visto através de três abordagens que são mutuamente dependentes: a. contenedores e empilhadeiras. engenharia de processo. dado que o conceito de qualidade não fica apenas no controle de processos de manufatura com o intuito de garantir que o produto atenda suas especificações. de custos associados ao manuseio de material. A qualidade é um benefício e um pressuposto da filosofia JIT. temse desenvolvido novas técnicas. sejam componentes. Com a difusão dos conceitos de manufatura japonesa no mundo ocidental. submontagens ou peças compradas. Esta técnica controla o início da produção e o fluxo de materiais com o objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens. e y Redução de estoques intermediários. através de um processo de aperfeiçoamento contínuo. a ênfase está no Controle de Qualidade Total (TQC) visando concentrar esforços de todos os setores da empresa para atingir. facilitando a programação de tarefas e controle. engenharia da qualidade. marketing e vendas. O nível fundamental do sistema é a filosofia JIT de manufatura. ainda que o Sistema Kanban seja introduzido". Como afirma Hohner (l988). O sistema de controle a nível de chão-de-fábdca para o JIT é a manifestação mais visível dele. uma meta final: satisfação do cliente. O SISTEMA KANBAN 1.painéis de visualização da produção. "a metodologia do Controle de Qualidade Total é a base de um bem sucedido programa Just-ln-Time. procuram adaptar o conceito . precisando de mudanças nas áreas de projeto de produto. bem como. devido ao uso dos cartões kanban. constituindo um conjunto de estratégias fundamentais de manufatura que. fornecem a base para o sistema JIT e facilitam o uso do kanban como ferramenta de controle de informações e inventários no chão-de-fábrica. Na nova visão. Segundo Browne et ai (l 988). Monden (l984) ressalta que "a menos que os vários pré-requisitos deste sistema sejam implantados será difícil obter o Just-ln-Time. está a aplicação prévia de um conjunto de técnicas junto aos processos de manufatura. gerenciamento da produção. Estas técnicas incluem o projeto do sistema de manufatura. que baseadas no kanban. constituindo-se um programa abrangente para melhorar a performance e a confiabilidade dos produtos". quando implantadas. no lugar certo e no tempo certo. Antes do uso do kanban.

usualmente tem-se que fazer inventados entre todos os processos a fim de resolver problemas de desbalanceamento de estoques entre processos. Em seu lugar é suficiente que a linha de montagem final seja informada das alterações na programação da produção. Deste modo não é necessário a emissão da programação simultânea para todos os processos. . desde novas e mais eficientes técnicas de modelagem do sistema para analisar sua performance em distintos ambientes produtivos. previsões erradas ou problemas no processo.BdngOrderNotice) norte-americano sugerido por Harmon& Peterson (l99l) que não é mais do que o mesmo sistema de cartões kanban de produção e requisição com nomes que possam ser melhor aceitos pelas empresas americanas. que pretende combinar a programação da produção em um sistema similar ao MRP mas que não pode começar a ser executado sem autorização do kanban. 1990) e Hopp&Spearman (l991). a produção JIT utiliza o sistema de puxar. Ao contrário do sistema convencional. iniciando o ciclo na linha de montagem final. Este sistema não identifica a necessidade de reprogramação e. Quando existem mudanças de produção. tanto para os de fabricação de peças quanto para as linhas de montagem final. o que conduz a estoques mortos. 2. o kanban continua sendo motivo de interesse de pesquisadores em livros e artigos no mundo todo. O sistema de puxar consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente. Puxar significa não processar até a solicitação. caso ocorram variações na demanda. bem como. O KANBAN COMO SISTEMA DECONTROLE DA PRODUÇÃO A primeira necessidade para a produção no tempo exato é conhecer as características de todo o processo produtivo sobre o tempo e quantidades necessárias em cada estação de trabalho. estas necessidades são atendidas preparando várias programações de produção para todos os processos. Na atualidade. Estes processos produzem peças de acordo com seus programas e os produtos são estocados após cada estágio. isto é sob pedido. No sistema de empurrar utilizado tradicionalmente pelo controle da produção. então.básico de puxar a produção à diferentes circunstâncias da manufatura. e assim. produz somente as peças retiradas pelo processo subseqüente. além da dificuldade e do tempo necessário para fazer as reprogramações. pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer às demandas. e outras alternativas desenvolvidas por pesquisadores procurando diminuir algumas desvantagens do sistema original japonês. o objetivo do CONWIP é desenvolver um sistema que possua os benefícios de um sistema de puxar mas que possa ser utilizado em diferentes tipos de manufatura. Tal é o caso do CONWIP (CONstantWork-ln-Process) proposto por Spearman et ai (l989. a empresa é obrigada muitas vezes a trocar toda a programação da produção para cada processo simultaneamente. cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos p rocessos anteriores ao longo da linha. O processo anterior. Este é o caso do CON-BON (CardOrderNotice . Assim. considerando o tempo e o fluxo total para finalização do processo no estágio final. até descrições de aplicação do sistema e seu relacionamento com as outras técnicas do Just-ín-Time. ter equipamentos e mão-de-obra excessivos ou subutilizados.

a unidade de inventário da estação anterior é transferida para a estação seguinte. Descentralizar o controle da fábrica. quando houver demanda da estação seguinte. Por este método. Como resultado. g. c. Reduzir o "lead time" de produção. no local certo. Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação.A fim de informar a todos os processos acerca de tempo e quantidade de produção necessária. f. para o processamento subseqüente. O kanban não é somente a informação para ser dada para cada processo. o JIT utiliza o kanban. os processos seguintes não devem continuar a serem abastecidos. A remoção da unidade de inventário da estação anterior aciona a manufatura de outra unidade nessa estação. podendo também regular o fluxo de materiais de fornecedores externos. visando simplificar o seu controle. inicia-se seqüencialmente sua reposição pelos setores de fabricação. 3. Desta forma. h. À medida que os cartões kanban são trocados por peças nos supermercados. Isto permite que a fábrica respeite o programa. próximos aos locais de consumo. b. Permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da demanda. os almoxarifados de peças acabadas são substituídos por pequenos "supermercados" de abastecimento. Um sistema que somente utiliza cartões não é um sistema kanban. d. e. Minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados. operacionalizado usualmente através do movimento de cartões. quando a demanda é gerada da estação de trabalho seguinte para a anterior. para que seja possível alguma flexibilidade quando se troca a seqüência de operações ou. Com uma condição estável. o mix de produtos. e i. Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de produção entre processos. De acordo com Moura (l 989). Quando o aviso de kanban não é dado. sem sacrificar o suprimento e interromper a linha. Fornecer os materiais sincronizadamente. É considerado aceitável um pequeno estoque nos supermercados de peças. em tempo e quantidade. conforme sua necessidade. por não haver demanda ou por algum problema. "no sistema ideal de puxar. cada estação de trabalho produz "just-in-time". fornecendo aos operadores e supervisares de área tarefas no controle de produção e de estoque. quando estes são incorporados a este sistema. pois não é parte de um sistema de puxar. É um tipo de informação enviada à produção durante o mês em questão. Reduzir os defeitos através da diminuição dos lotes de fabricação. Minimizar a flutuação dos materiais em processo. OBJETIVOS DO SISTEMA KANBAN Como objetivos básicos do sistema kanban pode-se salientar os seguintes: a. o kanban controla a produção no chão-de-fábrica. enquanto que a . para repor a que acabou de ser retirada". o inventário entre cada estágio de uma linha perfeitamente equilibrada deve ser zero e o inventário máximo de qualquer sistema de puxar não deve ultrapassar a uma unidade em cada estágio.

melhorando os métodos de trabalho e práticas de movimentação de material.quantidade diária e a informação de ciclo de tempo são dadas antecipadamente. considera-se o sistema kanban em seu sentido geral de sistema de controle de produção no chão-de-fábdca em uma empresa JIT. FUNÇÕES DO KANBAN As funções do kanban podem ser resumidas nos seguintes pontos: y Acionado pelos próphos operários. promove a participação dos grupos de operários na eliminação de problemas e na melhora do desempenho do processo produtivo. 5. constituindo-se em um mecanismo mais simples de controle. o kanban permite o controle visual do processo produtivo. o kanban inicia o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de produção. procura diminuir os -se estoques em processo. destaca a importância de compreender três tipos de atividades usualmente definidas pelo termo kanban: y Um sistema de controle do fluxo de material ao nível de chão-de-fábrica (kanban interno) e que pode-se estender ao controle do material recebido de fornecedores (kanban externo). emprega-se o termo kanban no sentido genérico de sinal para operacionalizar o controle da produção. Caso surja algum problema de produção e este não seja solucionado. Moura (l989). bem como. para preparar o programa de produção mestre de toda a fábrica (Monden. pode-se dizer que o sistema kanban é um sistema de controle do fluxo de informações e produção em um ambiente JIT. 1984). que controla harmoniosamente a produção dos produto necessários s nas quantidades e no tempo necessário. Um sistema para melhorar a produtividade. o kanban estimula a iniciativa e o senso de propriedade nos operários. o sistema obriga a paralisar a linha. Dado que vários elementos podem ser usados como sinais kanban. evitando excesso ou falta de materiais nos diferentes estágios do processo produtivo. CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA KANBAN Recorrendo aos conceitos anteriores e focalizando suas características básicas. melhorando a produtividade e interligando todas as operações de produção interna na fábrica e os processos de fornecimento de materiais de fornecedores externos. 4. reduzindo os tempos de espera. Através da redução planejada do número de kanbans. diminuindo os estoques. Sendo uma ferramenta para a administração de informações e estoques. Acompanhado de treinamento adequado. visando descobrir e eliminar os problemas que os estoques acobertam. y y Neste trabalho. e Uma ferramenta para administrar a filosofia Just-ln-Time. que usa o sistema de controle de materiais por cartões kanban para ajudar a identificar e eliminar problemas e avaliar as mudanças efetuadas. Delega-se autoridade à supervisão do chãode-fábdca. y y y .

y Contenedores padronizados para cada tipo de peça. y Estabilidade do projeto de produtos.y Permite a produção de peças em lotes pequenos. com disposição funcional das máquinas. A seguir far-se-á uma descrição sucinta de cada uma. y Lotes de tamanhos reduzidos. dada sua simplicidade e fácil compreensão. as quais devem ser respeitadas e seguidas. de fato. y Fluxos bem definidos de materiais. já que requer uma alteração completa na conceituação do funcionamento das . O objetivo desta regra é refletir a filosofia geral de produção num sistema JIT de manufatura. isto é. e Identifica as peças. ajudando na organização e simplificação dos processos na fábrica. PRÉ-REQUISITOS PARA O KANBAN Antes de descrever os conceitos relativos ao funcionamento do sistema kanban é conveniente listar alguns dos pré-requisitos básicos para um correto desempenho do sistema. e o kanban deve sempre ser fixado ao produto físico. os menores possíveis. constituindo-se regras fundamentais para o sucesso do sistema. e y Manutenção preventiva para evitar paradas não programadas de máquinas. baseado no exposto em Monden (l984): Regra 1: O processo subseqüente deve retirar no processo precedente os produtos necessários nas quantidades necessárias e no tempo necessário. sincronizando as tarefas de execução e controle com os objetivos de produção nivelada. 6. y Mão-de-obra treinada e motivada para trabalhar em equipe para atingir objetivos e metas do sistema. isto implica que: y y y qualquer retirada sem um kanban será proibida. y y Controla visualmente o inventário na fábrica. REGRAS DO SISTEMA KANBAN O funcionamento adequado do sistema de controle kanban requer a satisfação de algumas condições básicas simples. qualquer retirada que for maior que o número de kanbans é proibida. são toleradas poucas mudanças. y Produtos com índices de qualidade o mais próximos a cem por cento. y Pequenos tempos de preparação de máquinas e troca de ferramentas. 7. já que o estoque total de peças é controlado em termos do número de kanbans em circulação. y Repetitividade da produção.

e o sistema de kanban de ficha única. Em contraste ao sistema tradicional de controle que não permite uma reação rápida nas reprogramações necessárias para enfrentar esta variabilidade. KANBAN INTERNO Tem-se duas possibilidades básicas de uso do sistema kanban tradicional de cartões: o sistema de dois cartões. sendo que cada contenedor sempre está . Esta regra refere-se à limitação do estoque em processo pelo exato cumprimento da produção. de acordo com o que foi solicitado nas estações subseqüentes. o objetivo desta regra é motivar e levar os responsáveis pela produção à procura permanente de fontes de redução de inventários.1 FUNCIONAMENTO DO SISTEMA COM DOIS CARTÕES O sistema kanban de dois cartões. Naturalmente. Regra 2: O processo precedente deve produzir seus produtos somente nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente. via eliminação de operações defeituosas. é a forma mais conhecida para explicar o funcionamento do sistema. o kanban pode se adaptar a flutuações pequenas na demanda sem que seja preciso revisar o número total de kanbans. 8. um fluxo contínuo e garantido de peças sem defeitos. isto é. Dado que o número de kanbans reflete a quantidade de material em processo. Esta última regra refere-se à capacidade do sistema de se adaptar às alterações na demanda de produtos. cada tipo de peça tem seu contenedor específico no qual se armazena uma quantidade preferivelmente reduzida de peças. Esta regra ressalta a importância da qualidade nos produtos fabricados em cada etapa do processo. Regra 3: Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subseqüente. Regra 5: O kanban é usado para adaptar pequenas flutuações na demanda. em tempos e quantidades necessárias. esta qualidade tem relação direta com a padronização dos processos que permitirão. e quando vários tipos de peças estão para ser produzidas no processo precedente. será necessário recalcular os tempos de cicio das operações e o número de operários necessários. 8. de produção e requisição. seja com cartão de produção ou com cartão de requisição. Regra 4: O número de kanbans deve ser minimizado.atividades produtivas junto com o desenvolvimento de atividades simultâneas das técnicas que constituem pré-requisitos para o kanban. esta condição implica que: y y produção superior ao número de kanbans é proibida. Aqui. além do número de kanbans. procurando com isto ter sempre a mínima quantidade de estoque em processo. ou de ficha dupla. suas produções devem seguir a seqüência original de cartões kanban que foram entregues. também chamado de ficha dupla. tomando o processo de adaptação mais natural e simples. Caso as alterações sejam maiores. Objetivo da regra é minimizar o inventário em processo através do balanceamento da linha de produção e a sincronização da produção para garantir uma reposição uniforme de materiais.

as etapas de utilização do kanban são: a. verificando que as informações dos dois kanbans coincidam. d. Iniciando o ciclo no processo subseqüente. e deixa o kanban de produção no posto de recebimento. o que indica ao operador a prioridade de produção. Ele executa esta ação quando um número predeterminado de kanbans de requisição tiver sido destacado e acumulado no painel correspondente. cada cartão de produção deve acompanhar suas peças correspondentes. a 4. Pode-se notar que existe um consumo de peças ou matérias-primas do estoque de entrada. iniciar novamente a operação de requisição desde o ponto 1. já que com uma análise dos kanbans que não estão sendo movimentados pode-se identificar oportunidades para sua eliminação e conseqüente redução de estoques em processo. Já no processo de produção. c. Feita a verificação. A estação de trabalho no posto precedente continua a produção de peças de acordo com aseqüência no painel de kanbans e segundo a quantidade ou número de kanbans de uma mesma peça. uma precedente e outra subseqüente. elas são colocadas junto ao kanban de produção correspondente no estoque de saída. ele destaca o kanban de produção que estava afixado junto às peças. ou a intervalos regulares de tempo.acompanhado de um cartão. vai-se separando os contenedores e colocando os kanbans de requisição no painel correspondente. e. anexa em seu lugar um kanban de requisição. seja de movimentação ou de produção. O abastecedor ou operário do processo subseqüente se dirige ao estoque do processo precedente com o número de cartões kanban de requisição e os contenedores vazios correspondentes. Uma vez que as peças sejam processadas. Para cada kanban de produção que ele destacou e colocou no posto de recebimento. Vamos considerar duas estações de trabalho genéricas. Os kanbans de produção coletados no posto de recebimento são retirados em horários determinados e colocados no painel de kanbans de produção na mesma seqüência em que foram requisitados os materiais pela estação subseqüente. h. g. Quando o abastecedor do processo subseqüente retira as peças do estoque do processo precedente. leva de volta para o estoque de entrada no processo subseqüente os contenedores com peças com seus kanbans de requisição correspondentes. Conforme são consumidas as peças do estoque no processo subseqüente. o que no momento necessário produzirá uma requisição para o processo anterior. cada uma com uma área de estoque de entrada de peças a serem trabalhadas e outra de estoque de saída com as peças já processadas. com a mesma seqüência de operações que as indicadas de 1. nos contenedores. permitindo ao abastecedor do posto subseqüente retirá-las no tempo que seja necessário. ou em horários regulares predeterminados. para uma vez acumulados em quantidades predeterminadas. deixa os contenedores vazios no lugar assinalado para seu posterior uso no posto precedente. .. Este fato é importante. b. f. Além disto.

que com horários predeterminados revisa os kanbans do painel e faz a reposição nos estoques de entrada das estações. este modelo é um sistema simplificado do sistema de dois cartões. o sistema de um cartão pode ser usado em linhas de usinagem onde as peças podem ser transportadas às linhas seguintes através de calhas. As etapas do funcionamento do kanban são: a. cada estação de trabalho receberá as peças e materiais necessários no momento e no tempo que sejam realmente necessários.Como resultado de todas estas atividades. Mas este método fica fora da lógica básica de funcionamento do kanban . Uma alternativa explicada por Schonberger (l993). b. O mesmo procedimento pode ser feito com o abastecimento de peças desde o almoxarifado. Como pode ser visto. no passo 6. usando um sistema de um cartão de movimentação e ordens para produção nas estações é um método misto de controle. já que os componentes são produzidos ou comprados de acordo com uma programação. O operário do processo precedente inicia a produção de peças conforme o número de kanbans no painel e segundo a prioridade estabelecida. o operário faz uma reposição direta de novos contenedores. o operário ou abastecedor da estação verifica a quantidade de peças no estoque comum entre as estações. e não segundo sua real . estas são colocadas junto ao cartão correspondente. Seja com horário determinado ou conforme o consumo de materiais na estação de trabalho precedente. Segundo Monden (l984). químicos e linhas de pintura onde o fluxo de materiais é mais simples e não se encontra muita variedade de peças simultaneamente. Este é o caso do kanban comum ou interligado que foi mencionado. ajudando o kanban no balanceamento das linhas de produção de acordo as necessidades de cada processo.2 FUNCIONAMENTO DO SISTEMA COM UM CARTÃO O sistema kanban pode ser aplicado com um cartão no caso de ter dois ou mais processos de produção estreitamente ligados entre si. O sistema não trabalha mais na forma de puxar exclusivamente. sendo feita a comunicação de forma simples e não havendo necessidade de trocas de cartões. sendo que não pode ser considerado um sistema kanban propriamente dito. no estoque comum entre as estações. Conforme o operário vai produzindo as peças ordenadas pelo kanban. que funciona com a mesma filosofia de puxar os pedidos de materiais. colocando os kanbans utilizados diretamente no painel do processo anterior e movimentando os contenedores vazios. Se precisar mais material. assim como em processos de tratamentos térmicos. Estes kanbans têm a informação integrada de cartão de produção e requisição. c. 8. e. d.

Plano de produção mensal. 1984. A seguir apresenta-se as fórmulas básicas para determinar o número de kanbans. Deve-se ressaltar que o número de kanbans pode ser obtido num processo interativo de tentativa e erro.necessidade de consumo. comunicado ao fornecedor no meio do mês precedente. processamento. salienta-se que a Toyota envia dois tipos de informações aos seus fornecedores: a. pode-se acumular estoques caso um centro de trabalho subseqüente esteja paralisado por algum problema. 10. 9. e dado que as peças são fabricadas via programação. transporte e espera. Assim. S = Estoque de segurança. 1991) objetivando determinar o número de kanbans. não se controlando a quantidade de contenedores que se enchem com cada tipo de peça. sendo a entrega ao usuário controlada pelo kanban de movimentação. Usando este plano o fornecedor determina o planejamento dos seguintes itens: tempo do ciclo de cada processo. Antes de fazer uma descrição do funcionamento do kanban externo. a soma de todos os tempos relacionados: set-up. rotina de operações padrões e alocação de operários e quantidades de materiais a serem requisitados dos seus fornecedores. KANBAN EXTERNO O kanban externo é um tipo especial de kanban de movimentação usado para trazer peças e materiais dos fornecedores. é importante mencionar que no modelo da Toyota. a posição do kanban triangular e o número de kanbans externos. e que também pode ser expresso por uma relação do tipo ( l + a ). inicialmente o número de kanbans pode ser calculado com a seguinte expressão: sendo: K = Número de kanbans L= Lead-time. Nestas circunstâncias. e via tabela seqüencial do programa de produção no caso do sistema de requisição de retirada seqüencial. explicado por Monden (l984). à medida que a empresa vai se especializando no JIT. isto é. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE KANBANS Vários autores (Monden. têm desenvolvido fórmulas e equações adaptáveis às diversas particularidades dos sistemas produtivos. Plano e informação diária. neste caso a Toyota. . usualmente 10 % ou menos da relação ( D * L ). C = Capacidade do contenedor. especificando o número real de peças a serem enviadas ao cliente. e b. Li &Co. Esta informação diária pode ser enviada de duas formas diferentes: via cartão kanban no caso do sistema de reposição de reabastecimento posterior. onde (x é um fator percentual de segurança. Wang & Wang (l99O). uma quantidade fixa. usualmente 10 % da demanda diária.

a equação [3.4 ] fica reduzida a: [ 3. o inventário dependerá somente da demanda requisitada pelos processos subseqüentes e do lead-time necessário para repor os contenedores. pode-se agrupar os tempos do lead-time em dois grupos. a fórmula [ 3.2] O Tproc seria o tempo necessário para um kanban de produção completar o ciclo de trabalho em sua estação. Ke = número de kanbans externos para fornecedores . Na equação [3. Pode ser calculada pela explosão do MRP ou pelo seguinte cálculo (Moura. O ponto de reposição através do kanban triangular é calculado com a seguinte fórmula: P =[demanda média diária/capacidade do contenedor] + 1 Para o kanban externo. e os tempos de transporte e espera a um Tempo de Movimentação (Tmov).l] toma a seguinte forma: [3.7] onde [ ]. associando os tempos de set-up e processamento a um Tempo de Processo (Tp=) . é expresso por: M=K*C=D*L+S [3. e o Tmov o tempo necessário para um kanban de movimentação completar o circuito entre a estação que produz as peças e a estação que as consome. 1989): D = Un + Mq + Ht + Td onde: Un = Número de peças consumidas em uma máquina por hora. Focalizando as peças.D = Demanda esperada média diária. Assim.1]. o máximo nível de inventário M. Mq = Número de máquinas que trabalham com essas peças Ht = Número de horas por turno de trabalho Td = Número de turnos por dia. significa o menor número inteiro maior ou igual ao valor encontrado.3] Ao considerar-se o estoque de segurança próximo ou igual a zero.

Chaudhury&Whinston (l990). Berkley (l991). e Handfield (l 993). 11. O KANBAN EM PROCESSOS NÃO REPETITIVOS Apesar da simplicidade no funcionamento e a aplicabilidade do sistema kanban. 1991 b). Rees et. porém bem sucedido. encontra-se na literatura vários autores que propõem uma série de modelos e equações matemáticas que objetivam orientar a determinação do número adequado de kanbans ajustados a diversas situações produtivas.Tfor = tempo necessário para um kanban de fornecedor completar o circuito ida e volta entre a fábrica e o cliente. apesar do kanban ser mais compatível com um sistema de produção em série e controlando itens padronizados e repetitivos. (l989). mas fabricados nos mesmos centros de trabalho. Ribeiro afirma ainda que. do kanban.al. o que já pode trazer um benefício significativo em relação ao giro do inventado em processo. Hodgson& Wang (l 991 a. tem-se verificado que existem algumas limitações para uma aplicação geral em qualquer sistema produtivo. existem na literatura evidências do funcionamento limitado. após um estudo de caso numa empresa que trabalha com um sistema de produção sob encomenda. O autor ressalta ainda que a adoção do TQC antes ou em conjunto com a implementação do sistema de puxar é crucial para o sucesso. Ribeiro conclui que se o sistema kanban controlar 20 ou 30 % dos itens de maior atividade. Com respeito a este fato. . No que diz respeito à aplicação do kanban em ambientes produtivos diferentes ao de produção repetitiva. principalmente referentes a condições de demanda relativamente instáveis. Ribeiro (l993) salienta que nem todos os itens fabricados devem ser controlados pelo kanban. Estas são equações básicas para o cálculo do número de kanbans. mediante o controle dos itens padronizados ou como se fosse uma ordem de serviço para iniciar o fluxo de produção. isto é. pode-se aplicá-lo num sistema de fabricação por encomenda ou tipo "job shop'. Outras referências sobre aplicações do kanban em ambientes distintos da produção repetitiva podem-se encontrar em: Gravei &Price (l988). O sistema é mais eficiente quando os itens controlados possuem maior grau de repetibilidade e pequena variação na demanda de consumo. Berkley&Kiran (l 99 1). Através de uma seleção criteriosa e fazendo uma analogia com a classificação ABC. estará abrangendo de 70 a 80 % do valor dos estoques. Graham (l 992). Porém. produtos com tamanho e desenho diferentes. conclui que a variabilidade no tempo de produção num centro de trabalho não constitui automaticamente uma barreira para aimplementação do kanban e que pode -se implementá-lo em fábricas onde produtos sob encomenda são produzidos em processos de manufatura com atividades repetitivas. Billesbach (l994).

Rio de Janeiro. SHIGEO . GIANESI. BIBLIOGRAFIA y CORREA. São Paulo. ALVIN . Just-in-time. São Paulo : Atlas. Atlas. Rio de Janeiro. Nigel et al. MRP II e OPT. LUIZ . 1997. LUBBEN. 4 ed. 302p. Japan Management Association..T.L. I. Just -in-Time: Uma estratégia avançada de produção .M. Kanban: a simplicidade do controle da produção . y y y y y y y y TOFFLER. 1987. São Paulo.Sistema de Produção com Inventário Minimizado: abordagem técnico -financeira . . Campus. W. Brasil. McGraw-Hill.A Produção sob Pressão .G. 1989. 1985 . 1991.III. 1992. São Paulo. R. SHINGO. H. PORTER. Tokyo.Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint .A Empresa Flexível .. Nova Cultural.Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior . Reinaldo A. SLACK. São Paulo. 1989. Record. 1996. MACEDO NETO. MOURA.. SKINNER. S. MICHAEL E. um enfoque estratégico .. Administração da produção .A. .

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