I.

JUST-IN-TIME

1. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO: IMPORTÂNCIA ATUAL

Em uma sociedade onde os consumidores estão cada vez mais exigindo

qualidade nos produtos e nos serviços, adequando-os às suas necessidades e desejos, há
uma crescente preocupação nas empresas não só em manter, mas em incrementar seu
desempenho no que diz respeito a qualidade e produtividade. Isto faz com que os
empresários se preocupem com maior intensidade no modo de atender a essas
exigências que emanam dos clientes, flexibilizando sua oferta e procurando eliminar
atividades que não agregam valor aos produtos e serviços que prestam à sociedade.
Nos últimos anos, poucas áreas dentro da administração de empresas mudaram
tanto como a administração da produção. Principalmente, no mundo ocidental, tem-se
hoje um movimento crescente de revalorização do papel da manufatura no atendimento
dos objetivos estratégicos das empresas. As razões para isto podem ser classificadas em
três categorias principais (Corrêa & Gianesi, 1993):
 Uma crescente pressão por competitividade que os mercados regionais e
mundiais têm demandado das empresas, com a queda de barreiras protecionistas
e o surgimento de novos concorrentes a nível mundial;
 O potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas
tecnologias de processo e de gestão de manufatura, como os sistemas de
manufatura integrada por computador e os sistemas flexíveis de manufatura; e
 O melhor entendimento do papel estratégico que a produção pode e deve ter no
atendimento dos objetivos globais das empresas.
Durante os últimos anos as relações de competitividade mantidas pelos
principais países industrializados mudaram. Algumas nações de tradição industrial
foram superadas por outras de menor tradição, dentre as quais o Japão é o exemplo mais
relevante, com produtos de alta qualidade e baixos preços, conseguidos através de
excelência em manufatura e usando-a como sua principal arma competitiva. Os
produtos japoneses têm competido e conquistado mercados baseados em sua superior
qualidade e flexibilidade, assim como, em sua melhor resposta às necessidades e
oportunidades do mercado (Garvin, 1992).
Devido a estes fatos, as filosofias japonesas de manufatura e administração,
especialmente o Just-in-Time (JIT) e o Controle Total de Qualidade (TQC) têm-se
mostrado tão atrativas aos países industrializados e em vias de desenvolvimento,
motivados pela simplicidade dos conceitos.
Assim, com o exemplo do Japão e dos países asiáticos, o potencial da
manufatura como arma competitiva deve ser reconhecido, considerando que a
capacidade de concorrência está baseada em princípios básicos de custo, qualidade,
flexibilidade no atendimento das demandas dos clientes, velocidade e confiabilidade das
entregas dos produtos. A manufatura, portanto, deve ser considerada como um setor
que, como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva sustentada
através de excelência em suas práticas.
 Segundo o autor, esta vantagem competitiva pode ser atingida com a filosofia
JIT através da aplicação de três ferramentas gerenciais interdependentes:
 Integrando e otimizando, as atividades do sistema de manufatura. A curto prazo,
pode-se alcançar redução de custos de fabricação, melhorando assim a
produtividade; e a longo prazo, pode-se chegar a uma maior flexibilidade da
estrutura produtiva tanto a nível de produto como de processo de fabricação.
Para integrar e otimizar deve-se reduzir as funções desnecessárias, não
percebidas pelo consumidor do produto e que não agregam valor a ele.
 Melhorando continuamente. A filosofia que os japoneses denominam kaizen. A
preocupação pelo processo de melhoria contínua é objetivo de toda a empresa,
cabendo à gerência criar sistemas que encorajem a busca do uso mais eficiente
dos recursos de manufatura, levando sempre em conta as necessidade dos
clientes, tanto internos como externos.
 Atendendo o cliente. Atendendo as necessidades do cliente e procurando reduzir
os custos operacionais internos deste, pois considerando o JIT uma filosofia
ganha-ganha, sempre que um fornecedor puder favorecer seu cliente, estará
simultaneamente favorecendo a si mesmo. Na interação fornecedor-cliente, a
filosofia JIT adota uma política de parceria aberta, isto é, estabelece um alto
nível de confiança nas relações cliente-fornecedor para que esta abertura permita
não somente melhorar a qualidade dos produtos finais de ambos, mas também,
gerar benefícios mútuos nas negociações em todos os níveis.
Já Corrêa & Gianesi (l993), observam que o JIT permite às empresas atingir uma
vantagem competitiva através de um adequado gerenciamento dos recursos de
manufatura. Ao focalizar-se algumas prioridades competitivas básicas, pode-se entender
melhor como atingir este objetivo:
Qualidade: fazer produtos melhores que dos concorrentes. A filosofia JIT tem um papel
ativo na melhoria do processo produtivo, incluindo a melhoria dos níveis de qualidade
dos processos e produtos. A redução planejada dos níveis de estoques pode funcionar
como
indicador de problemas de qualidade, ajudando na priorização e nas decisões de
alocação de recursos para a melhoria contínua da qualidade do processo produtivo.
Custo: fazer produtos a um custo menor que os concorrentes. Neste ponto é importante
ressaltar que a redução de custos é a meta mais importante do Sistema Toyota de
Produção, que deu origem à filosofia JIT (Monden, 1984). Custos baixos de produção,
por um lado permitem à empresa competir com preços menores e por outro lado, se as
condições do mercado permitem a empresa não repassar as possíveis reduções de custos
a seus preços, aumentar as margens de lucro, aumentando a possibilidade de re-inversão
de recursos na forma de investimentos para a melhoria contínua dos processos.
Flexibilidade: ser capaz de responder rapidamente às mudanças exigidas pelo mercado,
não só fazendo os produtos mais rápido que os concorrentes, mas também entregando os
produtos nos prazos prometidos. Através de suas ferramentas, a filosofia JIT permite ao
sistema de produção responder eficazmente a mudanças não planejadas. Esta
flexibilidade do sistema é conseguida por meio de flexibilidade em cada um dos
seguintes aspectos: desenvolvimento de novos produtos, variedade dos produtos,
volumes de produção, entrega de pedidos e
habilidade do sistema em retomar o nível de desempenho normal ao ocorrer uma
mudança relevante.

2. PRINCÍPlOS E OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME

Não existe uma definição única para o JIT. Focalizando o aspecto operacional e
produtivo pode-se dizer que a filosofia JIT tem como objetivo fundamental melhorar
continuamente a produtividade e qualidade dos produtos e serviços de uma empresa,
através do envolvimento humano no processo de melhoria, procurando flexibilidade no
atendimento da demanda, simplicidade nos processos e eliminando tudo aquilo que
signifique desperdício e que não agregue valor às atividades desenvolvidas. Tudo isto,
dentro de uma visão de integração dos sistemas ligados pelo processo produtivo,
incluindo fornecedores e clientes como elementos externos deste processo.
O JIT não é resultado da aplicação de uma técnica específica. O JIT requer um
enfoque sistêmico acompanhado de mudanças profundas a nível técnico, gerencial,
operacional e humano; e deverá ser implementado respeitando-se as características
operacionais e organizacionais de cada empresa, assim como, considerando o meio
ambiente onde se desenvolve a empresa. Entre os princípios que constituem a filosofia
JIT cabe ressaltar os seguintes:
2.1 ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍClOS
Para atingir os objetivos do JIT, um princípio fundamental é otimizar os
processos e procedimentos através da redução contínua de desperdício. Eliminar o
desperdício significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas
que não agregam valor ao produto. Uma classificação proposta por Shingo (l989),
identifica sete categorias de desperdícios:
 Superprodução: podem-se identificar dois tipos de superprodução: quantitativa,
fabricando maís produtos que o necessário, e temporal, fazendo produtos antes
do necessário. Assim, é um desperdício antecipar-se à demanda e produzir mais
do que o necessário neste momento. As razões usuais para isto são: tempos altos
de preparação de máquinas, que induzem à produção em lotes maiores; incerteza
da ocorrência de problemas de produção e qualidade, bem como falta de
coordenação e informação entre os diferentes setores envolvidos no processo
produtivo. Esta superprodução gera estoques, e é objetivo do JIT reduzí-los para
que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços
concentrados e priorizados;
 Espera: refere-se ao fato de acumular material para ser processado, devido a
longos tempos de preparação de máquinas e a busca de altas taxas de sua
utilização. Técnicas para diminuir os tempos de preparação de ferramentas,
como as propostas pelo próprio Shingo (l985), com o SMED (Single Minute
Exchange of Die ou troca de ferramenta em um minuto simples) e o OTED (One
Touch Exchange of Die ou troca de ferramenta em um toque) têm o objetivo de
eliminar este tipo de desperdício, além de focalizar atenção no fluxo de materiais
e não nas taxas de uso das máquinas, sincronizando as atividades e balanceando
as linhas de produção;
  Transporte: as atividades de transporte nunca acrescentam valor, ao contrário,
fora do necessário, constituem desperdício de tempo e recursos. Deve-se iniciar
a redução das atividades de transporte melhorando o arranjo físico da fabrica
(layout), visando diminuir as distâncias percortidas pelo material ao longo do
processo;

 Processamento: Shingo (l989) sugere que atividades de engenharia e análise do

valor devem ser utilizadas para diminuir o número de operários necessários,
assim como, deve-se analisar os componentes e suas funções para determinar
sua real necessidade. Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao
produto deve ser eliminado;

 Inventários: os estoques significam desperdício de investimento e espaço. A

redução de inventários deve ser feita através da eliminação das causas que geram
a necessidade de se manter estoques. O objetivo é apenas manter inventário
vivo, isto é, inventário que está passando por um processo de acréscimo de
valor. A relação entre a eliminação dos outros tipos de desperdícios e os
estoques é importante, já que estes diminuem como conseqüência, dentre outros
fatores, da redução dos tempos de preparação de máquinas e da redução dos
lead-times, balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de
materiais através do processo;

 Movimento: os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas

operações. A economia de movimentos, obtida pela aplicação de metodologias
de estudos de tempos e movimentos no trabalho, aumenta a produtividade e
reduz os tempos associados ao processo produtivo. O JIT focaliza as soluções
simples e de baixo custo, ao invés de grandes investimentos em automação.
Corrêa & Gianesi (l993) apontam que caso se decida pela automação, esta
deverá ser implementada após um estudo de aprimoramento e redução de
movimentos, pois corre-se o risco de automatizar o desperdício;

 Produção de produtos defeituosos: problemas de qualidade são grandes

geradores de desperdício no processo produtivo, pois significam desperdiçar
materiais, mão-de-obra, equipamentos, movimentação, armazenagem e inspeção
de produtos defeituosos. A utilização de dispositivos à prova de falhas, mais
conhecidos no Japão como Poka-Yoke (Shingo, 1986) permite evitar erros
comuns, além de ajudar a identificar problemas não detectados em estágios
anteriores.
Os lucros obtidos com a redução de desperdícios são provavelmente os mais
significativos, na medida em que eles se traduzem em benefícios diretos para a base
financeira da empresa.
2.2 MELHORIA CONTÍNUA
Dentro do objetivo do JIT um princípio fundamental é a melhoria contínua do
processo produtivo. Nos princípios do kaizen a preocupação pela melhoria contínua no
dia-a-

dia é objetivo de toda a empresa, tanto no uso mais eficiente dos recursos de
manufatura, quanto na melhoria das relações dentro da empresa, entre operários e
administradores, e fora dela, com fornecedores e clientes.
A meta de "zero defeitos" pode ser inatingível, contudo o estabelecimento desta
meta é o que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento contínuo. Além disto,
os erros, dentro do JIT, têm importância fundamental como fonte de informações para o
melhoramento contínuo, pois através da análise destes pode-se descobrir porque os
processos apresentam falhas e, com a investigação de cada defeito e suas causas básicas,
melhorar o processo produtivo.
Lubben (l989) observa que a meta do JIT é atingida através de um mecanismo
de integração e otimização dos sistema, não só redução de estoques, mas também
eliminação de inspeção, retrabalho, equipamento e mão-de-obra em excesso. O processo
de produção estará equilibrado quando a última remoção de excessos resultar em perda
de qualidade de produção. A redução dos estoques e do lead-time de produção serve
como medida dos avanços progressivos na implantação do JIT.

2.3 ENVOLVIMENTO DE PESSOAL

A nível humano, mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias,
iniciando pela alta gerência. O compromisso deve ser dirigido através de treinamento
contínuo, desenvolvendo atividades em equipes de trabalho, sejam equipes de
aperfeiçoamento por departamento, círculos de qualidade, grupos de trabalho, ou
equipes de aperfeiçoamento de processos interdepartamentais. A nível gerencial o
compromisso com o JIT concretiza-se pelo desenvolvimento de uma estrutura interna
que apoie a manufatura JIT, com um adequado suporte financeiro. O envolvimento
pessoal de todos os empregados é fundamental, pois é através deles que a filosofia JIT
se traduz em resultados concretos. É importante o fato das pessoas, não a tecnologia,
serem a prioridade número um na filosofia JIT. Inclusive, pode-se lembrar um dos
princípios do Sistema de Produção Toyota, que claramente estabelece a necessidade do
respeito à condição humana (Sugimori et.al, 1977). A motivação e o envolvimento nas
tarefas, suportados por um processo de treinamento continuo, são características
presentes em todas as ferramentas que conformam a filosofia JIT. As empresas que
visualizam o potencial do JIT têm o convencimento de que quando se investe no
treinamento dos empregados, investe-se no futuro da empresa.
A nível externo, a empresa deve implantar uma política de parceria que forneça
qualificação e apoio técnico aos fornecedores para elevar seu nível de desempenho e
obter também um adequado nível de envolvimento com os objetivos e metas do JIT.
Aliás, os fornecedores podem fazer significativas contribuições ao processo de melhoria
da qualidade da empresa, considerando também que a qualidade dos produtos depende
dos níveis de qualidade de componentes e materiais provenientes de fornecedores.
2.4 FLEXIBILIDADE E SIMPLICIDADE

A diminuição dos lotes de fabricação e do tempo de preparação de ferramentas,

a padronização das operações, o balanceamento e nivelação das linhas de produção com
menores tempos do ciclo de fabricação (lead-time), o arranjo adequado de máquinas

multifuncionais ( layout) e a polivalência dos operários são fatores e técnicas

fundamentais da filosofia JIT que permitem adaptar todo seu sistema produtivo a
responder eficaz e eficientemente às variações de demanda do mercado.
A simplificação nos processos de produção fornece, entre outras vantagens:
 Reduzir o número de componentes no produto, facilitando a produção e
diminuindo os custos;
 Reduzir o número de estágios no fluxo do processo, através da eliminação das
etapas que não agregam valor ao produto; e
 Reduzir o número de componentes em dispositivos e ferramental usados nos
processos de fabricação, diminuindo os tempos de preparação de máquinas e
agilizando desta forma todo o processo.
Estas reduções ajudam a tornar todos os aspectos da gestão da fábrica mais
simples. Porém estas simplificações, resultado da aplicação da filosofia JIT nas
empresas, não se reflete apenas nas tarefas de produção. A disponibilidade de um maior
espaço físico, produto de um reordenamento de máquinas e operações, a diminuição do
número de empregados indiretos na fábrica e a diminuição de custos administrativos
para programar, controlar e contabilizar, também são resultado de uma visão de
simplificação. Aliás, quando novos sistemas de produtividade dentro do JIT são
implementados, a necessidade do controle da produção virtualmente desaparece,
constituindo-se o sistema kanban, por sua simplicidade, como a principal ferramenta
que toma o controle da produção.
2.5 ORGANIZAÇÃO E VISIBILIDADE
Na filosofia JIT a organização e limpeza são itens fundamentais para o sucesso
de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a
redução dos desperdícios, o controle e aprimoramento da qualidade, e a condição
motivacional dos trabalhadores, dentre outros. A limpeza induz a disciplina em relação
aos principais aspectos da filosofia JIT. A organização é fundamental porque ajuda a
visualizar os problemas focalizando os desperdícios, assim como tudo o que está fora do
lugar; além de reforçar a idéia do compromisso que a empresa tem na implementação da
nova filosofia. Quando as pessoas se preocupam em manter limpos e ordenados seus
locais de trabalho e equipamentos, reforça-se aspectos como disciplina e
conscientização dos propósitos, refletindo-se em qualidade e produtividade.
A organização e limpeza conduzem aos benefícios da visibilidade. Para Hail
(l988), a visibilidade inclui qualquer meio de comunicar não só as condições do chão-
de-fábrica, mas também as condições gerais da empresa. Através de uma adequada
organização, a visibilidade pode ser alcançada de diferentes maneiras em uma fabrica
JIT:
 Um quadro ou painel eletrônico pode ser usado para mostrar a todos os
funcionários o programa de montagem do dia e os términos de acordo com o
programa;
  Luzes sinalizadoras ligadas às máquinas, conhecidas como sistema Andon,
podem ser utilizadas para comunicar problemas de manutenção nos
equipamentos e qualidade nos produtos;

 Cartas, registros e metas estabelecidas no processos de melhoda de qualidade,

redução de desperdícios, e tudo mais relacionado com a implantação do JIT,
devem ficar " visíveis " a todos os empregados; e

 O arranjo físico adequado das máquinas ou layout nas linhas de fabricação e

montagem favorecem a visibilidade, pois os operários podem identificar mais
facilmente as fontes geradoras de problemas e desperdícios, além de elevar a
moral dos trabalhadores.
Já no que diz respeito à limpeza, Ribeiro (l993) faz a seguinte tipificação das
etapas que usualmente constituem um programa de limpeza e arrumação: a
Determinação de local apropriado para cada material: os operários são responsáveis por
arrumar e manter limpo seu local de trabalho, mantendo neste somente o que se
necessita, removendo-se o desnecessário. Desta forma, excesso de produção e gargalos
são identificados visualmente;
 Eliminação completa de máquinas, ferramentas e materiais obsoletos: esta
prática não somente ajuda no princípio da visibilidade, mas também permite
melhorar a distribuição de espaço físico;
 Programa regular de revisão e pintura de máquinas e instalações: a conservação
das instalações e manutenção periódica dos equipamentos geram atitudes
participativas nos operários, ajudando na motivação e melhoria do ambiente de
trabalho; e
 Limpeza do piso da fabrica: os pisos devem ser mantidos rigorosamente limpos,
mesmo em áreas de difícil conservação da limpeza. Esta prática ajuda no uso
mais racional dos materiais, pois identifica tudo aquilo que não se encontra em
seu respectivo lugar.
2.6 ELIMINAÇÃO DE FUNÇÕES QUE NÃO AGREGAM VALOR
Muitos dos processos e funções que foram desenvolvidos para atender
problemas do sistema de produção somente existem para compensar incapacidades em
algumas partes do sistema. A eliminação das funções desnecessárias no sistema incluem
eliminar funções não percebidas pelo consumidor e processos que não acrescentam
valor ao produto. Isto é resultado de uma abordagem de integração total de sistemas que
é operacionalizada através do Just-ln-Time, e este termo pretende transmitir a idéia de
que os três principais elementos de manufatura: recursos materiais, equipamento e mão-
de-obra são colocados somente na quantidade necessária e no tempo requerido para o
trabalho.
3. APLICAÇÃO DO JUST-IN-TIME NO SISTEMA DE PRODUÇÃO
O sistema JIT apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos
sistemas tradicionais de produção. Talvez a principal seja sua característica de "puxar' a
produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. Neste sistema o material
somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação subseqüente
do processo. Outra característica do sistema JIT é a de ser um sistema ativo, enquanto
os tradicionais são sistemas passivos, já que o sistema JIT questiona e melhora aquelas
características do processo que os sistemas tradicionais aceitavam como normais; por
exemplo, níveis de refugo, tempos de preparação das máquinas e freqüência de quebra
de equipamentos. A eliminação destes

problemas que são encobertos pelos estoques gerados, constitui um benefício e um

pressuposto para a utilização do sistema JIT. O objetivo de redução dos estoques,
presente na filosofia JIT, é atingido pela eliminação das causas geradoras da
necessidade de se manter os estoques.
3.1 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

O planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT

procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Uma
técnica importante que ajuda neste propósito é o nivelamento da produção. Com o uso
desta técnica, as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada
dia, de modo a responder adequadamente à demanda do mercado. Monden (l984) e
Corrêa & Gianesi (l993) observam que esta técnica envolve duas fases: a programação
mensal, adaptando a produção mensal às variações da demanda mensal durante um ano;
e a programação diária da produção, que adapta a produção diária as variações de
demanda diária durante um mês.
A programação mensal é realizada através da preparação de um Plano Mestre de
Produção, programando o nível médio diário de produção em cada processo. Aliás, este
Plano Mestre fornece as quantidades de produtos finais a serem produzidos a cada mês,
baseando este planejamento em previsões de demanda mensal e em um horizonte de
planejamento que depende de fatores característicos de cada empresa, como os lead-
times de produção e as incertezas no fornecimento de matérias-primas ou nas demandas
dos produtos, dentre outros. Um horizonte de três meses pode ser considerado um valor
típico (Corrêa & Gianesi, 1993). Quanto menores os lead times, menor pode ser o
horizonte de planejamento. Com um horizonte de três meses, o mix de produção pode
ser sugerido com dois meses de antecedência e o plano detalhado fixado com um mês
de antecedência ao mês corrente. Os programas diários são então definidos a partir deste
programa mestre de produção. Já a programação diária é feita pela adaptação diária da
demanda de produção usando sistemas de puxar seqüencialmente a produção, como o
sistema kanban.
Atualmente, têm-se mostrado a viabilidade de trabalhar com sistemas de
planejamento de recursos de manufatura (MRPII) para planejamento e programação da
produção a médio e longo prazo, bem como para administração de materiais comprados.
Apesar do processo de pedidos estar baseado em planejamento derivado de um processo
MRP, os planos de entrega devem ser baseados nas necessidades reais e ajustados nas
entregas diárias pelo uso de um sistema kanban que, além disto, controla o fluxo de
peças e informações a nível de chão-de-fábrica.

A empresa JIT precisa de um sistema de planejamento de materiais adaptado às

condições e circunstâncias da produção "apenas-a-tempo", e algumas experiências têm
mostrado que este sistema "híbrido" de MRPII I JIT é compatível, sendo que as
desvantagens de um são compensadas pelas vantagens do outro. Mais ainda, Bose &
Rao (l988) são enfáticos ao dizer que "a fortaleza dos sistemas convencionais MRPII
está no planejamento, enquanto a fortaleza do sistema JIT está na execução". Inclusive
existem vários exemplos nas fábricas japonesas de utilização do kanban em paralelo
com o sistema MRP (vide Monden, 1984 e Ribeiro, 1993). Este sistema híbrido é
chamado por alguns autores (Fullmann et ai, 1989 e Louis, 1991) como MRP lll, a
combinação do MRP 11 com um módulo de controle de produção baseado nos
conceitos do JITkanban.

3.2 FLUXO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando
fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases
do processo produtivo, diferindo da abordagem tradicional, na qual é comum que as
empresas considerem que um dos índices importantes de desempenho da fábrica é a
taxa de utilização dos equipamentos, fazendo com que os gerentes procurem mantê-los
sempre operando, o que na prática pode levar a algumas distorções. Com este objetivo,
não há sentido em priorizar um alto índice de utilização dos equipamentos, quando estes
são analisados individualmente. O princípio de "puxar' a produção, a partir da demanda
de um determinado produto, de acordo com as quantidades requeridas pelas operações
subseqüentes, garante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos
necessários.
No ambiente JIT, a maior flexibilidade obtida na fabricação de modelos
mesclados de produtos permite uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e,
também, apresenta benefícios em termos de produtividade. Uma vez estabelecido o
Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção, é necessário "puxar' a
produção dos componentes através de todos os estágios do processo produtivo para a
montagem final dos produtos, ou seja, do final ao início da produção de um produto.
Na prática é importante analisar o que ocorre com uma demanda muito variável
no tempo, ou com uma variedade de produtos e componentes muito grande, fazendo
com que a demanda de cada um seja instável. Produzir apenas o necessário pode exigir
muita capacidade produtiva para atender picos de demanda por um lado, e por outro,
teria-se períodos de alta ociosidade de equipamentos. Por estas razões, como pré-
requisito do JIT estabelece-se uma demanda relativamente estável ao longo do tempo e
faixas de produtos razoavelmente estreitas. A estabilidade da demanda, quando esta não
é uma característica do mercado, pode ser conseguida às custas de estoques de produtos
finais, sendo esta uma alternativa utilizada por várias empresas, inclusive japonesas.
( Monden, 1984; Corrêa & Gianesi, 1993 e Harmon & Peterson, lggl).
Para administrar uma produção onde as unidades necessárias são repostas nas
quantidades necessárias e nos momentos necessários nos diferentes centros produtivos,
foi desenvolvido o sistema de informação kanban. Um sistema simples, de fácil
compreensão, de controle visual dos estoques, que garante a eficiência do sistema de
puxar a produção.
Sendo o kanban um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa suas
necessidades de mais peças para a seção precedente, vários tipos de sinais como cartões,
painéis de visualização, luzes e sistemas eletrônicos, podem ser usados como sinais
kanban. O único fato que separa o verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de
cartão, como as ordens de produção usados na maioria das empresas, é a incorporação
do sistema de produção "puxado"; já que somente após o consumo das peças na linha de
montagem é gerada autorização de fabricação de novas peças.
O fluxo e controle da produção num ambiente JIT controlado por kanban é mais
simples que em uma empresa tradicional. As peças são armazenadas em recipientes
padronizados, contendo um número definido destas, acompanhado do cartão kanban de
identificação correspondente. As peças com seu recipiente e seu cartão são
movimentadas através das seções de fabricação sofrendo as diversas operações dos
processos, mas sempre requisitadas pela estação de trabalho subseqüente. À medida que
as peças são consumidas nas estações de trabalho esvaziando-se os recipientes, os
cartões kanbans são colocados em

escaninhos, e uma ou várias vezes por dia os cartões são recolhidos juntamente com os
recipientes vazios, para serem enviados às seções onde se inicia o processo de
fabricação das diferentes peças.

Assim, cada cartão kanban representa uma autorização para fabricação de um

novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Se, por alguma razão for
interrompido o consumo de peças em alguma estação, os cartões kanbans deixam de
circular nos escaninhos, interrompendo-se conseqüentemente o fluxo de produção. Cada
setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na
quantidade estipulada no kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas
desnecessárias do processo produtivo. O funcionamento mais detalhado do sistema
Kanban e suas características serão explicados no próximo capítulo.

3.3 MATERIAIS
Um dos principais pilares da filosofia JIT é a redução dos lotes de produção e de
compra. Procura-se chegar ao estoque zero de inventários, ainda que se considere isto
como uma situação ideal. Esta meta visa tornar a empresa mais flexível na produção,
atendendo à variação da demanda do mercado quase que instantaneamente, produzindo
normalmente em lotes pequenos, e com qualidade garantida.
Tradicionalmente, os princípios da gestão de materiais mandam que se
determine o tamanho do lote através do balanço entre os custos com a manutenção dos
estoques e os custos fixos de obtenção do lote. Um exemplo deste balanço é a
determinação do lote econômico. No caso da compra de materiais, algumas medidas
podem ser tomadas visando reduzir custos com a burocracia dos pedidos, as cotações e
as inspeções de recebimento, envolvendo até mudanças no relacionamento com os
fornecedores. No caso da produção, a redução do custo de obtenção se dá pela redução
do tempo necessário para a preparação do ferramental e máquinas, ou set-up, quando
troca-se o tipo de produto na linha de produção, e pela redução dos tempos de
fabricação, dentre outros fatores.
Uma das conseqüências da aplicação da filosofia tradicional é a constituição de
estoques, seja de matérias-primas, produtos em processo ou produtos acabados. Tem-se
visto que a finalidade principal dos estoques é amortecer as variabilidades do sistema
produtivo, ou em outras palavras acobertar problemas e suas fontes, os quais podem
também ser originários de fornecedores. Um dos objetivos da filosofia JIT é reduzir os
estoques de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de
esforços concentrados e priorizados. É muito conhecida a analogia de redução de
estoques com a diminuição do nível de água de um lago, onde o nível da água simboliza
o nível de estoques, o volume do lago simboliza os investimentos, que representam os
estoques, e as pedras no fundo do lago, os problemas que os estoques acobertam.
 Entre as razões para a existência e manutenção de estoques pode-se encontrar as
seguintes (Shingo, 1989; Moura, 1989):
a. Falta de balanceamento entre os diversos processos no fluxo de
produção. Os estoques acobertam capacidades não afinadas da linha
sendo reflexo da dificuldade de coordenação entre a demanda de um item
e seu processo de

obtenção. Esta dificuldade pode ser causada pelo grande número de

produtos diferentes a serem produzidos, ou mesmo da quantidade de
componentes e submontagens destes produtos. O JIT, através da
produção nivelada, procura sincronizar a produção através de técnicas
como o kanban, bem como diminuir ao mínimo os desbalanceamentos
das linhas de fabricação.
b. Proteção das operações de produção contra atrasos inesperados no
fornecimento de matérias-primas e importações, assim como, contra
súbitas alterações na demanda dos itens a serem fabricados, seja em
quantidades ou datas. Nestes casos, os estoques possibilitam a
continuidade do processo de produção e garantem uma certa
flexibilidade no atendimento das entregas normais e demandas extras. No
caso do JIT procura-se eliminar estes problemas trabalhando com os
fornecedores para garantir estabilidade na freqüência e quantidade de
peças e matérias-primas e por outro lado, flexibilizar a linha de produção
através do balanceamento das quantidades de produtos a serem
fabricados e do desenvolvimento de polivalência entre os operadores das
máquinas.
c. Garantir vantagens de preço nas compras em quantidade. Em alguns
casos tem-se razões especulativas com produtos considerados
estratégicos para a empresa. O JIT elimina estas condições através do
estabelecimento de políticas de longo prazo com fornecedores e
contratos estabelecidos para o fornecimento de produtos com
cronogramas de produção.
d. Necessidades do processo produtivo quando trabalha-se com produtos
que exigem operações de envelhecimento.
e. Manter o sistema produtivo livre de interrupções por problemas de
produção, os quais podem ser classificados em função de três causas
básicas:
 problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo produtivo
apresentam problemas de qualidade, gerando refugo ou material a ser
retrabalhado. O estoque colocado entre estes estágios permite um
trabalho contínuo;
 problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por
problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo param
caso não haja estoque suficiente para que o fluxo de produção continue;
 problemas de preparação de máquinas: a preparação de máquinas a
cada mudança de componente fabricado, representa custos referentes ao
período inoperante do equipamento, à mão-de-obra requerida na
 operação de preparação, à perda de material no início da operação, dentre
outros. Quando estes custos aumentam, maior será o lote produzido para
diminuir, por rateio, os custos por unidade produzida.
Nestes casos o JIT enfatiza técnicas como a manutenção preventiva, feita
inclusive pelos próprios operários, a padronização das operações de produção e o
controle de qualidade em peças e produtos, através de um adequado controle estatístico,
e a troca rápida de ferramentas.

f. Garantir uma maior ocupação da capacidade das máquinas, aumentando

os volumes de produção para reduzir os custos das paradas nas trocas de
modelos. Aqui o JIT trabalha com técnicas de redução de tempos de
preparação de máquinas e manutenção preventiva, para evitar
paralisações das linhas, sem esquecer que para o JIT mais importante que
a total ocupação das máquinas, é o nivelamento do fluxo de produção.
O sistema JIT ataca todas estas incertezas e posteriormente os problemas de
coordenação. Na filosofia JIT, os estoques são considerados nocivos, também por
ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital, mas principalmente,
por esconderem os problemas da produção que resultam em baixa qualidade e baixa
produtividade. As empresas que empregam a filosofia JIT reconhecem a necessidade de
algum estoque em processo para que a produção possa fluir, contudo esta necessidade é
menor do que se considera. Uma das medidas do sucesso da aplicação do Just-ln-Time
pode ser registrada pela redução progressiva dos estoques.
Aspectos adicionais sobre o efeito dos níveis de estoques na manufatura e o
papel do JIT na sua diminuição podem ser encontrados em: Edosomwan & Marsh
(l989), Sipper & Shapira (l989) e Crandrail & Burweli (l993).

3.4 TEMPOS DO PROCESSO

O tempo total do processo de produção ou lead-time é composto por quatro
elementos básicos: o tempo de preparação de ferramentas ou tempo de set-up; o tempo
real de processamento, que inclui o tempo de inspeção; o tempo de transporte e o tempo
de espera.

O JIT tenta reduzir cada um destes componentes básicos quanto for possível,
sendo que os maiores elementos unitários do tempo total de produção num sistema
tradicional de manufatura por lotes são os tempos de transporte e os tempos de espera
entre operações.
A seguir vamos focalizar algumas considerações importantes de cada um destes
elementos.
O Tempo de set-up : a troca de ferramentas ou set-up refere-se ao tempo gasto
na preparação, troca e ajuste de ferramentas com o objetivo de mudar a produção. O
set-up inclui o tempo transcorrido desde a última peça fabricada de um determinado lote
até a primeira peça do lote seguinte. A redução de tempos de troca de ferramentas
permite diminuir o tempo total de produção e o tamanho dos lotes, permitindo produzir
vários tipos de produtos em pequenos intervalos de tempo. Lotes menores de produção
minimizam os inventários de matérias-primas, estoques em processo e produtos
acabados, bem como, permitem uma melhor utilização das capacidades das máquinas.
 A troca rápida de ferramentas, mais que uma técnica, é um conceito que requer
alterações nas atitudes de todo o pessoal da fábrica. Nas fábricas japonesas, a redução
do tempo de troca de ferramentas é implantada pela ação de pequenos grupos de
operários, sejam "círculos de qualidade" ou "zero defeitos", que lhes capacita a
enfrentar desafios similares em outras áreas da fábrica (Monden, 1984). Já na visão de
consultores americanos, como Harmon & Peterson (l99l) e Harmon (l993) a redução
dos tempos de set-up está mais relacionada com esforços feitos por equipes de
engenharia e projetos antes que na ação direta dos trabalhadores.

Segundo Browne et al (l988), quatro são as atividades básicas para diminuir o

tempo de set-up:
 Separar o set-up interno do set-up externo. O set-up externo constitui todas as
atividades que podem ser realizadas externamente enquanto a máquina está
funcionando;
 Converter, tanto quanto possível, tarefas do set-up interno para o set-up externo;
 Reduzir, quanto for possível, o processo de ajuste dentro do set-up, dado que o
tempo de ajuste representa uma alta percentagem dentro do tempo de set-up
interno; e
 Reduzir, e até mesmo eliminar, a ação de troca de ferramentas.
Os princípios para diminuir os tempos de preparação de ferramentas, propostos
por Shingo (l985) com o SMED (Single Minute Exchange of Die ou troca de ferramenta
em um minuto simples) baseiam-se em oito técnicas: identificar operações de set-up
internas e externas, converter atividades de set-up interno para set-up externo,
normalizar funções dos moldes e não as formas ou tamanhos dos mesmos, usar
dispositivos de fixação funcionais, usar dispositivos de suporte intermediários
suplementares, adotar operações paralelas, eliminar ajustes, e mecanização.
Em resumo, pode-se dizer que a redução de tempos de set-up contribui para a
diminuição dos custos de produção, eleva a produtividade e gera flexibilidade para
atender às variações da demanda do mercado. Outros benefícios, como evitar
preparações defeituosas, reduzir o número de rejeições e aliviar a carga dos
trabalhadores também podem ser associados à melhora dos set-up.
Tempo de processamento: o JIT considera o tempo de processamento como o
único dentro do tempo total de produção, durante o qual é realmente adicionado valor
ao produto. Para assegurar-se que este tempo seja usado ao máximo e se possa produzir
eficientemente produtos de alta qualidade, especial cuidado é colocado nos métodos de
fabricação e em seu melhoramento contínuo.
Tempo de transporte: considerando que um dos maiores elementos que contribui
ao tempo total de produção são os tempos de transporte, o JIT utiliza duas técnicas para
sua redução: a definição de layout de produção e métodos mais rápidos de transporte
entre processos, sendo que a primeira minimiza as necessidades de transporte entre
operações e a segunda otimiza o transporte unitário freqüente das peças. As
modificações no layout da fábrica serão analisadas posteriormente.
Tempo de espera: o tempo de espera é outro dos tempos que mais influi no
tempo de produção e considerado pelo JIT como uma das principais fontes de
desperdício. Entre as técnicas utilizadas pelo JIT para a redução do tempo de espera,
estão:
 a. Sincronização da produção, fazendo que as operações em cada processo
comecem e terminem ao mesmo tempo, isto é, que em cada tempo de
cicio seja produzida uma unidade e ao final do cicio uma unidade de
cada processo seja, simultaneamente, enviada ao seguinte;

b. Balanceamento da linha de produção, reduzindo o tempo de espera

causado por tempos de produção desbalanceados entre as estações de
trabalho. O JIT dessa forma assegura que a produção se mantenha em
níveis iguais em todos os processos, tanto em qualidade quanto em
tempo;
c. Definição de lotes menores de produção, para facilitar o transporte, e
caso seja necessário, o envio antecipado de lotes parciais a operações
subseqüentes;
d. Estabelecimento de padrões operacionais que objetivem a minimização
do estoque em processo, ajudem no balanceamento das linhas através da
sincronização, procurando com isto elevar a produtividade; e
e. Definição de controles automáticos de níveis de produção entre as
máquinas de diferentes capacidades, visando estabelecer níveis mínimos
e máximos de estoque entre elas, fixando os períodos de trabalho da
máquina de maior capacidade e reduzindo o tempo de espera dos
produtos.
3.5 FAMÍLlAS DE PRODUTOS, LAYOUT E MANUFATURA CELULAR
A tecnologia de manufatura tem sido considerada uma das principais áreas de
gestão dentro da função de administração de produção. Mudanças na tecnologia de
manufatura foram, por longo tempo, lentas e graduais, não demandando mudanças
profundas nos métodos e técnicas usadas para sua gestão. Com as modernas técnicas de
produção associadas a novas tecnologias de microeletrônica e de informação, a
mudança resultante não seguiu o padrão usual de mudanças graduais. Com as novas
tecnologias, começou a ser possível produzir produtos diferenciados a taxas horárias
que só eram possíveis obter em produção em massa, com poucos ou um único produto
(Corrêa & Gianesi, 1993).
Os objetivos de redução dos estoques, redução dos lotes de fabricação,
envolvimento de mão-de-obra, fluxo contínuo de produção e aprimoramento contínuo
impõem algumas mudanças no arranjo físico dos recursos produtivos no espaço
disponível da fabrica, e promovem a racionalização do conjunto de produtos, visando
incrementar o número de componentes e submontagens comuns ao longo da série de
produtos fabricados pela empresa (Luggen, 1991).
Estas idéias podem ser melhor compreendidas considerando as diferenças entre
um layout de uma fábrica tradicional, baseado nos processos de produção, e um layout
celular, baseado no fluxo de produtos. No layout por processo, as máquinas estão
organizadas em grupos segundo sua função. Os fluxos de materiais são variáveis e os
componentes percorrem diversos, e muitas vezes complexos roteiros de produção,
passando através de diferentes áreas de responsabilidade. Devido à maior distância entre
os equipamentos e o fato de que as máquinas processam vários produtos diferentes, faz-
se necessário a produção em lotes maiores, gerando filas, maiores estoques em processo
e maior lead-time de produção. Os operários são responsáveis por uma função particular
e um grupo de operações em cada componente, mas não pelo componente ou pela
montagem resultante. Entre os problemas identificados no layout convencional podem-
se salientar os seguintes: lead-times elevados, grandes lotes de produção, áreas para
estoques em processo, operários especializadas, comunicação pobre, grandes espaços,
controles indiretos e movimentação excessiva de materiais.

Ao contrário, o layout baseado em células é muito mais simples, já que os

equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de fabricação dos produtos, o que
favorece seu fluxo e diminui a movimentação dos materiais, as filas e os estoques em
processo. O espaço é ocupado mais eficientemente, dado que os equipamentos são
dedicados a um ou poucos produtos similares, sendo que esta simplicidade facilita o uso
do sistema kanban de controle de produção ao nível de chão-de-fábrica.
Dentro das técnicas que utiliza o JIT para favorecer o arranjo físico celular está a
Tecnologia de Grupo. A Tecnologia de Grupo é uma abordagem comum para a
identificação de famílias de produtos e o desenvolvimento subseqüente de sistemas de
manufatura orientados ao fluxo de produtos. A técnica consiste em identificar e agrupar
componentes similares ou relacionados num processo de produção para obter vantagens
das economias inerentes aos métodos de produção baseados no fluxo contínuo, ou em
massa (Knight & Wali, 1989). Pode-se dizer que a Tecnologia de Grupo é também uma
filosofia que concilia organização e produtividade com satisfação no desenvolvimento
do trabalho, já que sua adequada utilização leva a significativas reduções de tempos
improdutivos e a melhoria da qualidade (Lorini, 1993).
No sistema JIT, o uso da Tecnologia de Grupo para definir famílias de produtos
é importante pelas seguintes razões (Browne et al, 1988): e Ajuda no processo de
design para reduzir a variedade desnecessária e duplicação no projeto do produto.
 Identifica famílias de componentes e produtos que podem ser fabricados em
células de produção bem definidas, reordenando os sistemas de produção de um
layout baseado no processo para o layout baseado no produto.
 Conduz à manufatura baseada em células, o que favorece o planejamento e
simplicidade da produção, menor lead-time e inventários reduzidos de produtos
em processo.
Além dos benefícios já mencionados da manufatura celular, pode-se ainda, salientar as
seguintes vantagens:
 Redução do tempo de processamento. Peças agrupadas sob critérios de
semelhança ajudam a diminuir os set-ups, e ainda reduzem os recursos
necessários para às trocas de ferramentas;
 Treinamento dos operários para executarem múltiplas tarefas. A polivalência dos
trabalhadores os leva a maiores níveis de satisfação e motivação, e realça suas
habilidades e criatividade;
 As células podem ser equipadas com um número variável de operadores, desta
forma a capacidade da célula torna-se flexível, podendo adaptar os níveis de
produção à mudança no níveis das necessidades;
 Melhor comunicação, identificação e visualização dos problemas. Todos os
operários na célula podem controlar visualmente seu estoque de peças e os
 painéis de visualização da produção, facilitando a programação de tarefas e
controle; e
 Redução de estoques intermediários, contenedores e empilhadeiras, bem como,
de custos associados ao manuseio de material.

A qualidade é um benefício e um pressuposto da filosofia JIT, dado que o

conceito de qualidade não fica apenas no controle de processos de manufatura com o
intuito de garantir que o produto atenda suas especificações. Na nova visão, a ênfase
está no Controle de Qualidade Total (TQC) visando concentrar esforços de todos os
setores da empresa para atingir, através de um processo de aperfeiçoamento contínuo,
uma meta final: satisfação do cliente. Assim, os conceitos de Qualidade Total e JIT
estão intimamente relacionados. Como afirma Hohner (l988), "a metodologia do
Controle de Qualidade Total é a base de um bem sucedido programa Just-ln-Time,
constituindo-se um programa abrangente para melhorar a performance e a
confiabilidade dos produtos".

II. O SISTEMA KANBAN

1. KANBAN E SEU RELACIONAMENTO COM A FILOSOFIA JIT
O Sistema Kanban atua como o organizador do sistema de produção JIT,
direcionando os materiais justo a tempo para as estações de trabalho no processo de
fabricação e passando informações sobre o que e quanto produzir. Monden (l984)
ressalta que "a menos que os vários pré-requisitos deste sistema sejam implantados será
difícil obter o Just-ln-Time, ainda que o Sistema Kanban seja introduzido".
Segundo Browne et ai (l 988), o relacionamento do sistema de produção J IT com o
kanban pode ser visto através de três abordagens que são mutuamente dependentes:
a. O nível fundamental do sistema é a filosofia JIT de manufatura. Na
filosofia é estabelecida a execução justo a tempo e o projeto e
planejamento do sistema de produção, constituindo um conjunto de
estratégias fundamentais de manufatura que, quando implantadas,
fornecem a base para o sistema JIT e facilitam o uso do kanban como
ferramenta de controle de informações e inventários no chão-de-fábrica;
b. Antes do uso do kanban, está a aplicação prévia de um conjunto de
técnicas junto aos processos de manufatura. Estas técnicas incluem o
projeto do sistema de manufatura, precisando de mudanças nas áreas de
projeto de produto, engenharia de processo, engenharia da qualidade,
arranjo físico de instalações, gerenciamento da produção, marketing e
vendas; e
c. O sistema de controle a nível de chão-de-fábdca para o JIT é a
manifestação mais visível dele, devido ao uso dos cartões kanban. Esta
técnica controla o início da produção e o fluxo de materiais com o
objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens, sejam
componentes, submontagens ou peças compradas, no lugar certo e no
tempo certo.
Com a difusão dos conceitos de manufatura japonesa no mundo ocidental, tem-
se desenvolvido novas técnicas, que baseadas no kanban, procuram adaptar o conceito
básico de puxar a produção à diferentes circunstâncias da manufatura. Este é o caso do
CON-BON (Card Order Notice - Bdng Order Notice) norte-americano sugerido por
Harmon & Peterson (l99l) que não é mais do que o mesmo sistema de cartões kanban de
produção e requisição com nomes que possam ser melhor aceitos pelas empresas
americanas; e outras alternativas desenvolvidas por pesquisadores procurando diminuir
algumas desvantagens do sistema

original japonês. Tal é o caso do CONWIP (CONstant Work-ln-Process) proposto por

Spearman et ai (l989, 1990) e Hopp & Spearman (l991), que pretende combinar a
programação da produção em um sistema similar ao MRP mas que não pode começar a
ser executado sem autorização do kanban. Assim, o objetivo do CONWIP é desenvolver
um sistema que possua os benefícios de um sistema de puxar mas que possa ser
utilizado em diferentes tipos de manufatura.
Na atualidade, o kanban continua sendo motivo de interesse de pesquisadores
em livros e artigos no mundo todo, desde novas e mais eficientes técnicas de
modelagem do sistema para analisar sua performance em distintos ambientes
produtivos, até descrições de aplicação do sistema e seu relacionamento com as outras
técnicas do Just-ín-Time.
2. O KANBAN COMO SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
A primeira necessidade para a produção no tempo exato é conhecer as
características de todo o processo produtivo sobre o tempo e quantidades necessárias em
cada estação de trabalho.
No sistema de empurrar utilizado tradicionalmente pelo controle da produção,
estas necessidades são atendidas preparando várias programações de produção para
todos os processos, tanto para os de fabricação de peças quanto para as linhas de
montagem final. Estes processos produzem peças de acordo com seus programas e os
produtos são estocados após cada estágio, considerando o tempo e o fluxo total para
finalização do processo no estágio final. Este sistema não identifica a necessidade de
reprogramação e, caso ocorram variações na demanda, previsões erradas ou problemas
no processo, a empresa é obrigada muitas vezes a trocar toda a programação da
produção para cada processo simultaneamente. Quando existem mudanças de produção,
além da dificuldade e do tempo necessário para fazer as reprogramações, usualmente
tem-se que fazer inventados entre todos os processos a fim de resolver problemas de
desbalanceamento de estoques entre processos, o que conduz a estoques mortos, bem
como, ter equipamentos e mão-de-obra excessivos ou subutilizados.
Ao contrário do sistema convencional, a produção JIT utiliza o sistema de puxar.
Puxar significa não processar até a solicitação, isto é sob pedido. O sistema de puxar
consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente, iniciando o ciclo na
linha de montagem final, pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e
quantidades necessárias de peças para satisfazer às demandas. O processo anterior,
então, produz somente as peças retiradas pelo processo subseqüente, e assim, cada
estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da
linha. Deste modo não é necessário a emissão da programação simultânea para todos os
processos. Em seu lugar é suficiente que a linha de montagem final seja informada das
alterações na programação da produção.
 A fim de informar a todos os processos acerca de tempo e quantidade de
produção necessária, o JIT utiliza o kanban, operacionalizado usualmente através do
movimento de cartões.

3. OBJETIVOS DO SISTEMA KANBAN

Como objetivos básicos do sistema kanban pode-se salientar os seguintes:

a. Minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados;

b. Minimizar a flutuação dos materiais em processo, visando simplificar o

seu controle;
c. Reduzir o "lead time" de produção;
d. Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume
de produção entre processos;
e. Descentralizar o controle da fábrica, fornecendo aos operadores e
supervisares de área tarefas no controle de produção e de estoque;
f. Permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da
demanda;
g. Reduzir os defeitos através da diminuição dos lotes de fabricação;
h. Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação; e
i. Fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade,
conforme sua necessidade, no local certo.
De acordo com Moura (l 989), "no sistema ideal de puxar, o inventário entre
cada estágio de uma linha perfeitamente equilibrada deve ser zero e o inventário
máximo de qualquer sistema de puxar não deve ultrapassar a uma unidade em cada
estágio. Com uma condição estável, quando a demanda é gerada da estação de trabalho
seguinte para a anterior, a unidade de inventário da estação anterior é transferida para a
estação seguinte, para o processamento subseqüente. A remoção da unidade de
inventário da estação anterior aciona a manufatura de outra unidade nessa estação, para
repor a que acabou de ser retirada". Por este método, os almoxarifados de peças
acabadas são substituídos por pequenos "supermercados" de abastecimento, próximos
aos locais de consumo. À medida que os cartões kanban são trocados por peças nos
supermercados, inicia-se seqüencialmente sua reposição pelos setores de fabricação.
Como resultado, cada estação de trabalho produz "just-in-time", quando houver
demanda da estação seguinte. É considerado aceitável um pequeno estoque nos
supermercados de peças, para que seja possível alguma flexibilidade quando se troca a
seqüência de operações ou. o mix de produtos. Isto permite que a fábrica respeite o
programa, sem sacrificar o suprimento e interromper a linha. Desta forma, o kanban
controla a produção no chão-de-fábrica, podendo também regular o fluxo de materiais
de fornecedores externos, quando estes são incorporados a este sistema.
Quando o aviso de kanban não é dado, por não haver demanda ou por algum
problema, os processos seguintes não devem continuar a serem abastecidos. Um sistema
que somente utiliza cartões não é um sistema kanban, pois não é parte de um sistema de
puxar. O kanban não é somente a informação para ser dada para cada processo. É um
tipo de informação enviada à produção durante o mês em questão, enquanto que a
quantidade diária e a informação de ciclo de tempo são dadas antecipadamente, para
preparar o programa de produção mestre de toda a fábrica (Monden, 1984).

4. CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA KANBAN

Recorrendo aos conceitos anteriores e focalizando suas características básicas,
pode-se dizer que o sistema kanban é um sistema de controle do fluxo de informações e
produção em

um ambiente JIT, que controla harmoniosamente a produção dos produtos necessários

nas quantidades e no tempo necessário, reduzindo os tempos de espera, diminuindo os
estoques, melhorando a produtividade e interligando todas as operações de produção
interna na fábrica e os processos de fornecimento de materiais de fornecedores externos.
Moura (l989), destaca a importância de compreender três tipos de atividades usualmente
definidas pelo termo kanban:
 Um sistema de controle do fluxo de material ao nível de chão-de-fábrica (kanban
interno) e que pode-se estender ao controle do material recebido de fornecedores
(kanban externo);
 Um sistema para melhorar a produtividade, melhorando os métodos de trabalho
e práticas de movimentação de material, que usa o sistema de controle de
materiais por cartões kanban para ajudar a identificar e eliminar problemas e
avaliar as mudanças efetuadas; e
 Uma ferramenta para administrar a filosofia Just-ln-Time.
Neste trabalho, considera-se o sistema kanban em seu sentido geral de sistema
de controle de produção no chão-de-fábdca em uma empresa JIT. Dado que vários
elementos podem ser usados como sinais kanban, emprega-se o termo kanban no
sentido genérico de sinal para operacionalizar o controle da produção.

5. FUNÇÕES DO KANBAN
As funções do kanban podem ser resumidas nos seguintes pontos:
 Acionado pelos próphos operários, o kanban inicia o processo de fabricação
entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de produção. Caso
surja algum problema de produção e este não seja solucionado, o sistema obriga
a paralisar a linha;
 Sendo uma ferramenta para a administração de informações e estoques, o
kanban permite o controle visual do processo produtivo, constituindo-se em um
mecanismo mais simples de controle, evitando excesso ou falta de materiais nos
diferentes estágios do processo produtivo;
 Acompanhado de treinamento adequado, o kanban estimula a iniciativa e o
senso de propriedade nos operários. Delega-se autoridade à supervisão do chão-
de-fábdca, bem como, promove a participação dos grupos de operários na
eliminação de problemas e na melhora do desempenho do processo produtivo;
 Através da redução planejada do número de kanbans, procura-se diminuir os
estoques em processo, visando descobrir e eliminar os problemas que os
estoques acobertam;
  Permite a produção de peças em lotes pequenos, sincronizando as tarefas de
execução e controle com os objetivos de produção nivelada;

 Controla visualmente o inventário na fábrica, já que o estoque total de peças é

controlado em termos do número de kanbans em circulação; e
 Identifica as peças, ajudando na organização e simplificação dos processos na
fábrica.

6. PRÉ-REQUISITOS PARA O KANBAN

Antes de descrever os conceitos relativos ao funcionamento do sistema kanban é
conveniente listar alguns dos pré-requisitos básicos para um correto desempenho do
sistema.
 Repetitividade da produção;
 Lotes de tamanhos reduzidos, de fato, os menores possíveis;
 Pequenos tempos de preparação de máquinas e troca de ferramentas;
 Fluxos bem definidos de materiais, com disposição funcional das máquinas;
 Contenedores padronizados para cada tipo de peça;
 Produtos com índices de qualidade o mais próximos a cem por cento;
 Mão-de-obra treinada e motivada para trabalhar em equipe para atingir objetivos e
metas do sistema;
 Estabilidade do projeto de produtos, isto é, são toleradas poucas mudanças; e
 Manutenção preventiva para evitar paradas não programadas de máquinas.

7. REGRAS DO SISTEMA KANBAN

O funcionamento adequado do sistema de controle kanban requer a satisfação de
algumas condições básicas simples, as quais devem ser respeitadas e seguidas,
constituindo-se regras fundamentais para o sucesso do sistema. A seguir far-se-á uma
descrição sucinta de cada uma, dada sua simplicidade e fácil compreensão, baseado no
exposto em Monden (l984):
Regra 1: O processo subseqüente deve retirar no processo precedente os produtos
necessários nas quantidades necessárias e no tempo necessário.
isto implica que:
 qualquer retirada sem um kanban será proibida;
 qualquer retirada que for maior que o número de kanbans é proibida; e
 o kanban deve sempre ser fixado ao produto físico.
O objetivo desta regra é refletir a filosofia geral de produção num sistema JIT de
manufatura, já que requer uma alteração completa na conceituação do funcionamento
das
atividades produtivas junto com o desenvolvimento de atividades simultâneas das
técnicas que constituem pré-requisitos para o kanban.
Regra 2: O processo precedente deve produzir seus produtos somente nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqüente.
esta condição implica que:
 produção superior ao número de kanbans é proibida; e
 quando vários tipos de peças estão para ser produzidas no processo precedente,
suas produções devem seguir a seqüência original de cartões kanban que foram
entregues.
Esta regra refere-se à limitação do estoque em processo pelo exato cumprimento
da produção, de acordo com o que foi solicitado nas estações subseqüentes. Objetivo da
regra é minimizar o inventário em processo através do balanceamento da linha de
produção e a sincronização da produção para garantir uma reposição uniforme de
materiais, em tempos e quantidades necessárias.
Regra 3: Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subseqüente.
Esta regra ressalta a importância da qualidade nos produtos fabricados em cada
etapa do processo. Naturalmente, esta qualidade tem relação direta com a padronização
dos processos que permitirão, via eliminação de operações defeituosas, um fluxo
contínuo e garantido de peças sem defeitos.
Regra 4: O número de kanbans deve ser minimizado, procurando com isto ter sempre a
mínima quantidade de estoque em processo.
Dado que o número de kanbans reflete a quantidade de material em processo, o
objetivo desta regra é motivar e levar os responsáveis pela produção à procura
permanente de fontes de redução de inventários.
Regra 5: O kanban é usado para adaptar pequenas flutuações na demanda.
Esta última regra refere-se à capacidade do sistema de se adaptar às alterações na
demanda de produtos. Em contraste ao sistema tradicional de controle que não permite
uma reação rápida nas reprogramações necessárias para enfrentar esta variabilidade, o
kanban pode se adaptar a flutuações pequenas na demanda sem que seja preciso revisar
o número total de kanbans, tomando o processo de adaptação mais natural e simples.
Caso as alterações sejam maiores, será necessário recalcular os tempos de cicio das
operações e o número de operários necessários, além do número de kanbans.
8. KANBAN INTERNO
Tem-se duas possibilidades básicas de uso do sistema kanban tradicional de
cartões: o sistema de dois cartões, isto é, de produção e requisição, também chamado de
ficha dupla; e o sistema de kanban de ficha única, seja com cartão de produção ou com
cartão de requisição.
8.1 FUNCIONAMENTO DO SISTEMA COM DOIS CARTÕES
O sistema kanban de dois cartões, ou de ficha dupla, é a forma mais conhecida
para explicar o funcionamento do sistema.

Aqui, cada tipo de peça tem seu contenedor específico no qual se armazena uma
quantidade preferivelmente reduzida de peças, sendo que cada contenedor sempre está
acompanhado de um cartão, seja de movimentação ou de produção. Vamos considerar
duas estações de trabalho genéricas, uma precedente e outra subseqüente, cada uma com
uma área de estoque de entrada de peças a serem trabalhadas e outra de estoque de saída
com as peças já processadas. Iniciando o ciclo no processo subseqüente, as etapas de
utilização do kanban são:
a. O abastecedor ou operário do processo subseqüente se dirige ao estoque
do processo precedente com o número de cartões kanban de requisição e
os contenedores vazios correspondentes. Ele executa esta ação quando
um número predeterminado de kanbans de requisição tiver sido
destacado e acumulado no painel correspondente, ou em horários
regulares predeterminados;
b. Quando o abastecedor do processo subseqüente retira as peças do
estoque do processo precedente, ele destaca o kanban de produção que
estava afixado junto às peças, nos contenedores, e deixa o kanban de
produção no posto de recebimento. Além disto, deixa os contenedores
vazios no lugar assinalado para seu posterior uso no posto precedente;
c. Para cada kanban de produção que ele destacou e colocou no posto de
recebimento, anexa em seu lugar um kanban de requisição, verificando
que as informações dos dois kanbans coincidam. Feita a verificação, leva
de volta para o estoque de entrada no processo subseqüente os
contenedores com peças com seus kanbans de requisição
correspondentes;
d. Conforme são consumidas as peças do estoque no processo subseqüente,
vai-se separando os contenedores e colocando os kanbans de requisição
no painel correspondente, para uma vez acumulados em quantidades
predeterminadas, ou a intervalos regulares de tempo, iniciar novamente a
operação de requisição desde o ponto 1;
e. Os kanbans de produção coletados no posto de recebimento são retirados
em horários determinados e colocados no painel de kanbans de produção
na mesma seqüência em que foram requisitados os materiais pela estação
subseqüente. Este fato é importante, já que com uma análise dos kanbans
que não estão sendo movimentados pode-se identificar oportunidades
para sua eliminação e conseqüente redução de estoques em processo.
f. A estação de trabalho no posto precedente continua a produção de peças
de acordo com a seqüência no painel de kanbans e segundo a quantidade
ou número de kanbans de uma mesma peça, o que indica ao operador a
prioridade de produção;
g. Já no processo de produção, cada cartão de produção deve acompanhar
suas peças correspondentes. Pode-se notar que existe um consumo de
peças ou matérias-primas do estoque de entrada, o que no momento
necessário produzirá uma requisição para o processo anterior, com a
mesma seqüência de operações que as indicadas de 1. a 4.;

h. Uma vez que as peças sejam processadas, elas são colocadas junto ao
kanban de produção correspondente no estoque de saída, permitindo ao
abastecedor do posto subseqüente retirá-las no tempo que seja
necessário.
 Como resultado de todas estas atividades, cada estação de trabalho receberá as
peças e materiais necessários no momento e no tempo que sejam realmente necessários,
ajudando o kanban no balanceamento das linhas de produção de acordo as necessidades
de cada processo.

8.2 FUNCIONAMENTO DO SISTEMA COM UM CARTÃO

O sistema kanban pode ser aplicado com um cartão no caso de ter dois ou mais
processos de produção estreitamente ligados entre si, sendo feita a comunicação de
forma simples e não havendo necessidade de trocas de cartões. Este é o caso do kanban
comum ou interligado que foi mencionado.

As etapas do funcionamento do kanban são:

a. Seja com horário determinado ou conforme o consumo de materiais na
estação de trabalho precedente, o operário ou abastecedor da estação
verifica a quantidade de peças no estoque comum entre as estações;
b. Se precisar mais material, o operário faz uma reposição direta de novos
contenedores, colocando os kanbans utilizados diretamente no painel do
processo anterior e movimentando os contenedores vazios. Estes kanbans
têm a informação integrada de cartão de produção e requisição;
c. O operário do processo precedente inicia a produção de peças conforme
o número de kanbans no painel e segundo a prioridade estabelecida;
d. Conforme o operário vai produzindo as peças ordenadas pelo kanban,
estas são colocadas junto ao cartão correspondente, no estoque comum
entre as estações;
e. O mesmo procedimento pode ser feito com o abastecimento de peças
desde o almoxarifado, que com horários predeterminados revisa os
kanbans do painel e faz a reposição nos estoques de entrada das estações,
no passo 6.
Como pode ser visto, este modelo é um sistema simplificado do sistema de dois
cartões, que funciona com a mesma filosofia de puxar os pedidos de materiais. Segundo
Monden (l984), o sistema de um cartão pode ser usado em linhas de usinagem onde as
peças podem ser transportadas às linhas seguintes através de calhas, assim como em
processos de tratamentos térmicos, químicos e linhas de pintura onde o fluxo de
materiais é mais simples e não se encontra muita variedade de peças simultaneamente.
Uma alternativa explicada por Schonberger (l993), usando um sistema de um
cartão de movimentação e ordens para produção nas estações é um método misto de
controle. Mas este método fica fora da lógica básica de funcionamento do kanban,
sendo que não pode ser considerado um sistema kanban propriamente dito. O sistema
não trabalha mais na forma de puxar exclusivamente, já que os componentes são
produzidos ou comprados de acordo com uma programação, e não segundo sua real
necessidade de consumo, sendo a entrega ao usuário controlada pelo kanban de
movimentação. Nestas circunstâncias, e dado que as peças

são fabricadas via programação, pode-se acumular estoques caso um centro de trabalho
subseqüente esteja paralisado por algum problema, não se controlando a quantidade de
contenedores que se enchem com cada tipo de peça.
9. KANBAN EXTERNO
O kanban externo é um tipo especial de kanban de movimentação usado para trazer
peças e materiais dos fornecedores. Antes de fazer uma descrição do funcionamento do
kanban externo, é importante mencionar que no modelo da Toyota, explicado por
Monden (l984), salienta-se que a Toyota envia dois tipos de informações aos seus
fornecedores:
a. Plano de produção mensal, comunicado ao fornecedor no meio do mês
precedente. Usando este plano o fornecedor determina o planejamento
dos seguintes itens: tempo do ciclo de cada processo, rotina de operações
padrões e alocação de operários e quantidades de materiais a serem
requisitados dos seus fornecedores; e
b. Plano e informação diária, especificando o número real de peças a serem
enviadas ao cliente, neste caso a Toyota. Esta informação diária pode ser
enviada de duas formas diferentes: via cartão kanban no caso do sistema
de reposição de reabastecimento posterior, e via tabela seqüencial do
programa de produção no caso do sistema de requisição de retirada
seqüencial.
10. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE KANBANS
Vários autores (Monden, 1984; Wang & Wang (l99O); Li & Co, 1991) objetivando
determinar o número de kanbans, têm desenvolvido fórmulas e equações adaptáveis às
diversas particularidades dos sistemas produtivos. A seguir apresenta-se as fórmulas
básicas para determinar o número de kanbans, a posição do kanban triangular e o
número de kanbans externos. Deve-se ressaltar que o número de kanbans pode ser
obtido num processo interativo de tentativa e erro, à medida que a empresa vai se
especializando no JIT. Assim, inicialmente o número de kanbans pode ser calculado
com a seguinte expressão:

sendo:
K = Número de kanbans
L= Lead-time, isto é, a soma de todos os tempos relacionados: set-up, processamento,
transporte e espera.
S = Estoque de segurança; usualmente 10 % ou menos da relação ( D * L ), e que
também pode ser expresso por uma relação do tipo ( l + a ), onde (x é um fator
percentual de segurança.
C = Capacidade do contenedor, uma quantidade fixa, usualmente 10 % da demanda
diária.
D = Demanda esperada média diária. Pode ser calculada pela explosão do MRP ou pelo
seguinte cálculo (Moura, 1989):

D = Un + Mq + Ht + Td              [3.2]
onde:
Un = Número de peças consumidas em uma máquina por hora.
Mq = Número de máquinas que trabalham com essas peças
Ht = Número de horas por turno de trabalho
Td = Número de turnos por dia.
Na equação [3.1], o máximo nível de inventário M, é expresso por:
M = K * C = D * L + S            [3.3]
Ao considerar-se o estoque de segurança próximo ou igual a zero, o inventário
dependerá somente da demanda requisitada pelos processos subseqüentes e do lead-time
necessário para repor os contenedores.
Focalizando as peças, pode-se agrupar os tempos do lead-time em dois grupos,
associando os tempos de set-up e processamento a um Tempo de Processo (Tp=) , e os
tempos de transporte e espera a um Tempo de Movimentação (Tmov). Assim, a equação
[3.l] toma a seguinte forma:

O Tproc seria o tempo necessário para um kanban de produção completar o ciclo

de trabalho em sua estação, e o Tmov o tempo necessário para um kanban de
movimentação completar o circuito entre a estação que produz as peças e a estação que
as consome.
O ponto de reposição através do kanban triangular é calculado com a seguinte fórmula:
P =[demanda média diária/capacidade do contenedor] + 1                     [ 3.7]
onde [ ], significa o menor número inteiro maior ou igual ao valor encontrado.
Para o kanban externo, a fórmula [ 3.4 ] fica reduzida a:

Ke = número de kanbans externos para fornecedores

Tfor = tempo necessário para um kanban de fornecedor completar o circuito ida e volta
entre a fábrica e o cliente.
Estas são equações básicas para o cálculo do número de kanbans. Porém,
encontra-se na literatura vários autores que propõem uma série de modelos e equações
matemáticas que objetivam orientar a determinação do número adequado de kanbans
ajustados a diversas situações produtivas.
11. O KANBAN EM PROCESSOS NÃO REPETITIVOS
Apesar da simplicidade no funcionamento e a aplicabilidade do sistema kanban,
tem-se verificado que existem algumas limitações para uma aplicação geral em qualquer
sistema produtivo, principalmente referentes a condições de demanda relativamente
instáveis. O sistema é mais eficiente quando os itens controlados possuem maior grau de
repetibilidade e pequena variação na demanda de consumo. Com respeito a este fato,
Ribeiro (l993) salienta que nem todos os itens fabricados devem ser controlados pelo
kanban. Através de uma seleção criteriosa e fazendo uma analogia com a classificação
ABC, Ribeiro conclui que se o sistema kanban controlar 20 ou 30 % dos itens de maior
atividade, estará abrangendo de 70 a 80 % do valor dos estoques, o que já pode trazer
um benefício significativo em relação ao giro do inventado em processo.
Ribeiro afirma ainda que, apesar do kanban ser mais compatível com um sistema
de produção em série e controlando itens padronizados e repetitivos, pode-se aplicá-lo
num sistema de fabricação por encomenda ou tipo "job shop', mediante o controle dos
itens padronizados ou como se fosse uma ordem de serviço para iniciar o fluxo de
produção.
No que diz respeito à aplicação do kanban em ambientes produtivos diferentes
ao de produção repetitiva, existem na literatura evidências do funcionamento limitado,
porém bem sucedido, do kanban. Billesbach (l994), após um estudo de caso numa
empresa que trabalha com um sistema de produção sob encomenda, conclui que a
variabilidade no tempo de produção num centro de trabalho não constitui
automaticamente uma barreira para a implementação do kanban e que pode-se
implementá-lo em fábricas onde produtos sob encomenda são produzidos em processos
de manufatura com atividades repetitivas, isto é, produtos com tamanho e desenho
diferentes, mas fabricados nos mesmos centros de trabalho. O autor ressalta ainda que a
adoção do TQC antes ou em conjunto com a implementação do sistema de puxar é
crucial para o sucesso. Outras referências sobre aplicações do kanban em ambientes
distintos da produção repetitiva podem-se encontrar em: Gravei & Price (l988), Rees
et.al. (l989), Chaudhury & Whinston (l990), Berkley (l991), Berkley & Kiran (l 99 1),
Hodgson & Wang (l 991 a, 1991 b), Graham (l 992), e Handfield (l 993).
III. BIBLIOGRAFIA

 CORREA, H.L., GIANESI, I.G.M., 1996. Just-in-time, MRP II e OPT, um

enfoque estratégico. Atlas, S.A., São Paulo, Brasil;

 LUBBEN, R.T., 1989. Just -in-Time: Uma estratégia avançada de

produção. McGraw-Hill, 302p;

 MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle da

produção. 4 ed. São Paulo;

 SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo : Atlas,

1997;

 MACEDO NETO, LUIZ - Sistema de Produção com Inventário

Minimizado: abordagem técnico-financeira. São Paulo, 1989;

 PORTER, MICHAEL E. - Vantagem Competitiva: criando e

sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus,
1992;

 SHINGO, SHIGEO - Study of Toyota Production System from

Industrial Engineering Viewpoint. Tokyo, Japan Management
Association, 1991;

 SKINNER, W. - A Produção sob Pressão. São Paulo, Nova Cultural,

1987;

 TOFFLER, ALVIN - A Empresa Flexível. Rio de Janeiro, Record, 1985