O livro a meta que serve como um auxílio para melhor demonstrar o mundo dos negócios, traz para

nossa elucidação uma pequena versão dessa temática , ao tratar de diversos problemas existentes
de uma fábrica, ao qual num período de enfrentamento muito dificultoso foi previsto ai até mesmo
uma possível falência da mesma em poucos meses caso a situação não se resolvesse de maneira
imediata. Dos principais problemas existentes na empresa verificou-se que uma muito grande no que
diz respeito ao atraso dos pedidos de seus cientes, além do que sua rentabilidade já naõ estava
sendo tão boa. Ainda nesse contexto , Alex o gerente da fábrica em questão se vê bastante
pressionado com toda a situação, principalmente por ter o peso da responsabilidade de um possível
fechamento da mesma num período de três meses. Somado a isso, cabe salientar que além dos
problemas da fábrica, Alex ainda tinha de lidar com seus problemas pessoais relacionados a sua
família, em especial se tratando do tempo em que o mesmo não passava mais com a esposa e filhos,
tal situação chateava muito a esposa, o que gerava algumas discussões entre os dois.

Em meio a todo esse embaraço no casamento, desorganização na fábrica, pedido de demissão de um

dos melhores funcionários operadores das máquinas por motivos de discussão com um dos chefes,
juntamente a isso, a quebra de uma máquina devido ao uso inadequado do mesmo, esses demais
problemas, Alex, numa reunião com os demais chefes da alta admistração buscando uma solução
para a fábrica, acaba se lembrando que a duas semanas atrás em um aeroporto , encontrou por
coincidência seu velho amigo Jonah dos tempos de faculdade. Nisto, contando sobre toda a situação
que a empresa estava passando, Jonah começou a auxiliar Alex dando direções para ele conseguir
discernir e solucionar as necessidades da fábrica. Jonah, foi como uma espécie de mentor para Alex,
o mesmo preferiu por ajuda-lo de modo a fazer perguntas diretas e muito precisas a seu amigo, de
modo a nortear os pensamentos e condutas a partir do que esse ia aprendendo, sendo assim, não
dava respostas prontas e mastigadas.

Com as conversas com Jonah, Alex percebeu que por mais a fábrica tivesse uma boa tecnologia com
implantação de robôs , supostamente foi tida como a responsável pela eficiência da produção, essa
não veio a solucionar os reais gargalos da empresa uma vez que o tempo e custo gastos com a
manutenção de peças dos robôs estavam resultando não só numa alta do inventários, como também
num aumento das despesas operacionais da empresa. tinha-se nesse meio uma baixa saída de
mercadorias e um aumento de estoque contínuo, o que resultava no atraso do prazo da entrega dos
pedidos dos clientes.

Um ponto a destacar na então mentoria recebida por, é que um dos primeiros aprendizados de Alex
*sobre o que de fato seria produtividade- e a meta da empresa- Eu suma seria ganhar dinheiro
aumentando ao mesmo tempo o lucro líquido, o retorno sobre investimento e o fluxo de
caixa. ,abriu seus olhos para uma nova visão de seus conceitos já pré-estabelecidos , principalmente
relacionado a forma com que esse trabalha na organização, uma vez que percebeu que se apoiar em
visões homogêneas acerca de como demais gerentes administram outras empresas, isso não seria
favorável ao mesmo. Este agora começava a pensar no que chamamos de ‘’fora da caixinha’’. Esse
fato encontra-se relacionado a outra descoberta do gerente segundo Jonah, encaixa-se na idéia de
que Jonah diz que sua fábrica tem que ser balanceada para que esta possa atingir a meta e que ele
precisa entender sobre dois fenômenos que acontece nas produções, “eventos dependentes” e
“flutuações estatísticas”.

Nesse meio tempo – desistir ..( Por um momento Alex pensa em desistir do emprego e procurar por
um Headhunter para lhe ajudar em uma nova empreitada, mas desiste da ideia e está convicto e
disposto a fazer o possível (e com suas próprias ferramentas) para melhorar a situação da empresa
em que trabalha. Alex também pensa que uma das melhores coisas a se fazer no momento é se
encontrar com Jonah novamente.

Mais tarde entendo que

Diante de toda a trama na qual é possível ter em mente uma esperança quanto a recuperação da
fábrica, haja vista alguns sinais de melhora, percebe-se como demonstrado no livro que enquanto as
coisas concernentes a área profissional de Alex parecia sair do lugar, seu casamento ia só
afundando. Cabe citar aqui que a gota da água para Julie sua esposa, acabou por se concretizar
quando Alex desmarca seu compromisso com a amada ao lembrar-se de que num determinado
sábado o mesmo prometeu ao filho que iria leva-lo para a atividade de grupo de escoteiros que o
filho tanto queria. Atividade essa, na qual Alex teve grandes aprendizados principalmente no que
tange entender o que Jhona tinha dito sobre eventos dependentes e flutuações estatísticas.

*Alex questiona quanto que custará a ajuda de Jonah que responde que ele irá cobrar de acordo com
o quanto Alex aprendeu. Se a empresa falir, significa que Alex não aprendeu nada e desta forma não
precisa pagar na também, mas se empresa prosperar e faturar, poderá pagar de acordo com as
melhoras.

Alex chega

*Durante o trajeto, Alex começou a comparar a dinâmica da fila dos escoteiro na trilha com os
eventos dependentes e as flutuações estatísticas que Jonah havia falado. Concluiu que cada garoto
era um evento dependente que variava em suas flutuações estatísticas. Fez isso observando suas
velocidades e espaços que criavam entre eles, e como isso refletia no grupo todo. Antes de parar
para almoçar, concluiu que poderia aplicar a mesma dinâmica em sua fábrica.

*Além do que durante algumas especulações sobre a fábrica a Alex, Jonah diz que uma fábrica onde
os funcionários estão a todo tempo trabalhando é uma fábrica ineficiente. Jonah diz isso relacionado
quantidade de peças e produtos em estoque, que isto é sinal de excesso de mão de obra. 

Para a surpresa do mesmo quando chegou em casa no domingo a tarde com o filho, Julie já havia
saído de casa e deixado um bilhete dizendo que precisava de um tempo pra ela, já que Alex nunca
veio a mudar seu comportamento. Diante disso voltou para seus compromissos , mas agora tendo a
ajuda da mãe para cuidar de seus filhos nesse tempo em que Julie estava fora. Ela passou por uns
dias na casa de uma antiga amiga e depois foi para a casa dos pais. Alex não sabia onde ela estava,
até o momento em que seus filhos descobriram pelo barulho do violino de seus avós tocando
enquanto falavam com a mãe pelo telefone, e então falaram para o pai.

Voltando para a fábrica, o próximo passo para a resolução dos problemas era descobrir quais eram
os gargalos do processo produtivo da empresa (excesso de inventário, aumento de despesas
operacionais e por fim pouco ganho.) segundo Jhona. Nisto, Alex e sua sua equipe descobriram as
duas fontes do gargalo que seriam a máquina NCX-10 que passava por intervalos de dez minutos
parada e o tratamento térmico das peças na qual Jonha tinha perguntado se odo o acúmulo de
inventário não teria que ter passado pelo forno. Nisto uma boa SUGESTÃO de Jhona para a fábrica
seria o aperfeiçoamento do sistema de controle de qualidade na empresa, que se apoiou em
implantar o C.Q ao lado da NCX-10 , assim as peças com defeitos seriam detectadas antes mesmo de
chegarem aos gargalos. Com isso a equipe ia planejando toda a nova idéia para a melhor
consolidação das mudanças que a fábrica passaria.
Após o fim do trabalho, Alex decide ir a casa dos pais de Julie tentar um diálogo com a esposa. Ele
não queria que houvesse divórcio, já até chegou a pensar por por um momento como seria se
tivesse de chamar outra pessoa para sair. Julie disse que não sabia se queria divorciar do marido, e
que ainda sim precisa de tempo para refletir. Alex só Podia dizer que a amava, os dois se beijarão e
depois se despediram. Dias depois os dois começaram a sair novamente como que namorados de
novo. Como o livro demonstra sabe-se que tempos depois Julie decide ir para casa novamente e dar
uma nova chance para seu casamento, o que pareceu um pouco difícil levando em consideração
situações anteriores que a deixou intrigada sobre a fidelidade de seu marido como por exemplo ter
que se deparar numa determinada sexta feira, que Alex após uma confraternização no trabalho
devido ao melhoramento do faturamento da empresa acaba chegando em casa bêbado levado por
uma amiga de seu serviço chamada Stacey.

Por mais que as coisas na fábrica pareciam não estar tão caótico, Alex ainda tinha que se esforçar
pelos 2 meses que ainda restavam. Um dos desafios que Alex precisa vencer era conseguir fazer com
que a diminuição nos gastos da fábrica conseguissem atingir uma margem de 15%. Por mais que a
fábrica não desse mais prejuízos as novas metas exigidas pela matriz teriam que ser atingidas, caso
contrário o fechamento da empresa seria inevitável.

Nesse meio tempo houveram algumas oscilações não muito esperadas por Bill Peach seu chefe em
relação a redução de custo, mas devido ao ótimo trabalho realizado segundo Johnny Jons e Buck
Burnside, a fábrica recebeu desse, mais pedidos que envolviam ai 10 mil peças por ano para a
surpresa de todos. De acordo com o livro foi nesse dia que Julie voltou para casa e Alex tinha
prometido uma segunda lua de mel a mesma. Assim os mesmos se reconciliaram de vez.

Mais tarde Alex e alguns colegas de sua equipe como Bob e Stacey são promovidos. mesmo que um
pouco receoso por esse ser o motivo do quase fim de seu casamento. Julie agora o apoia, eles
estavam em um novo ciclo do casamento.

A tarefa da equipe agora seria multiplicar para as demais unidades da empresa todo o processo de
mudança ocorrido na fábrica. Em suma o que de fato aconteceu foi uma sequência correta dos
passos que foram seguidos para quaisquer possíveis gargalos, assim se algum passo desse errado, o
mesmo teria que ser feito novamente desde o primeiro passo.

Todos sabem que a empresa tem capacidade significativa para qualquer que seja a demanda do
mercado . Um novo problemas que a empresa passava agora era uma alta rotatividade dos gargalos,
fazendo com que novamente os pedidos saíssem em atraso, e isso mesmo com alguns setores muitas
vezes excedendo seu regime de carga horária.A conclusão que obtveram do problema é que a nova
remessa de pedidos ocasionou certo desequilíbrio na organização dos processos. Assim, foi
necessário então uma separação do pedidos dos clientes em prazos curtos, e prazos longos.
Percebendo a insuficiência no quesito divisão interna das empresas, Alex e sua equipe que agora já
tem maiores capacidades em pensar e resolver gargalos, os mesmos entendem que por mais que
haja todo um sistemas de prioridades cargos e funções a serem exercidas e delegadas, é de suma
importância ter mente que para uma organização funcionar da melhor forma possível, tende- se
levar em consideração que cada colaborador deve trabalhar em equipe e de forma sincronizada.
Nisto encontrar as restrições do sistemas envolvem localizar quais as causas raízes do problemas que
tanto desencadeiam efeitos controversos ao esperado. Alex teve um grande aprendizado com Jhona
nessa trajetória, por um momento pensou em pedir mais uma vez a ajuda de velho amigo embora
concordou com Lou que não seria muito apropriado uma vez que tais incógnitas ainda eram muito
precoce, o que levaram-nos a pensar toda mudança, o modo de como isso será feito, porque isso
será feito, dentre outros, tudo isso quando não claro da mente de um gerente sobre como proceder,
o mesmo então não deve ser considerado como tal. Em suma dos pontos cruciais para o êxito da
organização se apoia em obedecer uma sequência lógica e prática para o atingimento dos passos que
devem ser seguidos no que tange executar as ações certas para melhorar determinada questão. A
teoria das restrições como abordava enfatiza que de certa forma há um padrão que deve ser seguido
para que os problemas consigam ser resolvidos.

A meta

É que depois da segunda série de demissões a que

você nos obrigou, há três meses, junto com uma ordem de um corte de vinte por

cento, temos sorte em conseguir expedir alguma coisa em tempo.

- Alex, disse ele com calma, apenas faça os malditos produtos

Em primeiro lugar, Bill disse que tinha recebido um telefonema, na noite

anterior, em sua casa, por volta das 10 horas, de Bucky Burnside, presidente de um

dos maiores clientes da UniCo. Parecia que Bucky estava muito irritado com o fato

de que seu pedido (41427) estava com sete semanas de atraso. Ele ficou censurando

Peach durante cerca de uma hora. Aparentemente, Bucky tinha enfrentado todos,

ao passar o pedido para nós, pois todos queriam que ele fosse para um de nossos

concorrentes. Ele tinha jantado com vários de seus clientes e todos estavam caindo

em cima dele porque seus pedidos estavam atrasados - o que, como sempre, era por

nossa causa. Por isso Bucky estava irritado (e talvez um pouco bêbado). Peach

conseguira acalmá-lo apenas com a promessa de resolver ele mesmo a questão e

com a garantia de que o pedido seria expedido no final do dia, não importando

quantas montanhas ele tivesse que mover.

, mas Tony, aquele operador com quem(- Qual máquina é?

- A NCX-10)
Peach gritou, pediu demissão.- Eu nasci e fui criado em Bearington

E assim a Divisão da UniWare sairia de outro mercado no qual não

conseguira competir. O que significava que o mundo não poderia mais comprar os

bons produtos que não conseguíramos fabricar, baratos o bastante ou rápidos o

bastante ou bons o bastante ou qualquer coisa o bastante para vencer os japoneses

-Eu estava dirigindo o que deveria ser uma boa fábrica. Que diabo, ela era

uma boa fábrica. Nós tínhamos tecnologia. Tínhamos algumas das melhores

máquinas de CN que o dinheiro podia comprar. Tínhamos robôs. Tínhamos um

sistema de computador que fazia tudo, menos café.

-Tínhamos um bom pessoal. Na maioria dos casos, nós tínhamos. Certo,

faltavam pessoas em algumas áreas, mas, no geral, as que tínhamos eram boas,

mesmo que, certamente, poderíamos aproveitá-las melhor. E eu não tinha muitos

problemas com o sindicato. Às vezes, eles pegavam no pé, mas os concorrentes

também tinham seus sindicatos. E, que diabo, os empregados tinham feito algumas

concessões na última vez - não tantas como gostaríamos, mas tínhamos um contrato

aceitável.

Eu tinha as máquinas, as pessoas, todo o material de que precisava. Sei que

havia um mercado, porque os concorrentes estavam conseguindo vender seus

produtos. Então, que diabo?

Era a maldita competição. Era isso o que estava nos matando. Desde que os

japoneses tinham entrado no nosso mercado, a competição vinha sendo incrível. Há

três anos, eles nos venciam em qualidade e no projeto do produto. Nós quase nos

igualamos a eles nisso. Mas, depois, eles nos venciam no preço e nas entregas.

Gostaria de saber qual era o seu segredo.

O que eu poderia fazer para que fôssemos mais competitivos?

Fiz a redução dos custos. Nenhum outro gerente desta divisão reduziu os

custos até onde eu conseguira. Não havia mais nada para cortar.

E, apesar do que Peach dissera, minha eficiência era muito boa. Ele tinha

-- ...as vendas do primeiro trimestre caíram vinte e dois por cento, compara

das com esse período do ano passado... - ...o custo total da matéria-prima aumen
tou... - ...a proporção de horas de trabalho direto, aplicada às horas pagas, teve uma

diferença de três semanas... - ...agora, se vocês olharem para o número de horas

aplicadas à produção versus o padrão, temos doze por cento a menos nessa

eficiência..

- Duas semanas antessaguões da companhia aérea, - Jonah

gerente de fábrica da único; alex

-Na verdade, é por isso que estou indo para Houston. Nós fazemos parte de

uma associação de fabricantes e essa associação convidou a UniCo para participar

de um painel sobre robótica na conferência anual. Fui escolhido pela UniCo porque

minha fábrica tem a maior experiência com robôs.

- Sei, disse Jonah. Vai ser um debate técnico?

- Verifique os números se você quiser. Mas, se os inventários não baixaram...

se a despesa com pessoal não foi reduzida... e se sua empresa não está vendendo

mais produtos - obviamente ela não pode, já que você não está expedindo mais

produtos - então você não pode me dizer que esses robôs aumentaram a produ

tividade da fábrica

-Alex, cheguei à conclusão de que produtividade é o ato

de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta

-Lá no aeroporto de O'Hare, em Chicago, pensei por alguns minutos no que

Jonah tinha dito. Slide 22 quais as metas, considerçoes para o lucro; 46 ; fluxo de caixa retorno sobre
investimento e lucro líquido

-. E uma ação que nos afastasse de ganhar dinheiro não seria produtiva. Nos últimos

anos, a fábrica vinha se afastando da meta, em vez de ir na direção dela. Por isso, para

salvar a fábrica, tinha que torná-la produtiva; tinha que fazer com que ganhasse

dinheiro para a UniCo. Essa era uma afirmação simplificada do que estava

acontecendo, mas era precisa. Pelo menos era um ponto inicial lógico.

-em todas as maneiras que usávamos para avaliar

o desempenho: cumprir programas e datas de entrega, renovações de estoque, total

de vendas, total de despesas. Será que havia uma maneira simplificada de saber se

estávamos ganhando dinheiro?

-Lou era o chefe da contabilidade da

fábrica.( ajudou ele a pensar nas metas )

Ele era uma pessoa de certa idade, barriguda e que estava a mais ou menos

dois anos da aposentadoria

- jonah - Na verdade, foi por

*sso que desenvolvi um conjunto diferente de medidas.

- Que tipo de medidas são essas?

- São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem, mas

também permitem que você desenvolva regras operacionais para dirigir sua fábrica.

Elas são três. Seus nomes são: ganho, inventário e despesa operacional.

- Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.

-O inventário é todo o dinheiro que o

sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender

-Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema

gasta a fim de transformar o inventário em ganho

- Enquanto dirigia, lembrei-me de uma delas: se tínhamos conseguido vender

n»ais produtos como resultado de ter os robôs. Outra foi se tínhamos reduzido o

numero de pessoas na folha de pagamento. Depois, ele quis saber se os inventários

tinham diminuído. Três perguntas básicas.

-soubera. Ele estava usando as medidas na forma de

perguntas simples para ver se seu palpite sobre os robôs estava certo: vendemos

mais produtos (isto é, o ganho cresceu?); demitimos alguém (nossa despesa

operacional caiu?) e a última, exatamente o que ele dissera: nossos inventários

baixaram?

- Não sabia qual efeito eles haviam causado no ganho, se é que tinha havido

algum. Mas sabia que, no geral, os inventários tinham aumentado nos últimos seis

ou sete meses, embora não pudesse afirmar com certeza que os robôs eram os

culpados. Os robôs aumentaram nossa depreciação, porque eram equipamentos

novos, mas eles não substituíram diretamente nenhum serviço da fábrica; nós

simplesmente transferimos o pessoal. O que significava que os robôs tinham

aumentado a despesa operacional.

OK, mas a eficiência aumentara por causa dos robôs. Talvez essa tenha sido

a nossa salvação. Quando a eficiência aumenta, o custo por peça tem de cair.

Mas será que o custo caíra realmente? Como o custo por peça poderia ter

caído se a despesa operacional subira?

-Stacey Potazenik administrava o controle de inventário da fábrica; - Bem, posso lhe dizer sem olhar
que os inventários daquelas peças aumen

taram. Recentemente? Não, isso vem acontecendo desde o final do terceiro trimestre

58 explica sobre o aumento custos com robôs

-Quer dizer, "eventos dependentes"... ."flutuações estatísticas"

- e daí? Ambos eram bastante comuns

Sharon e dave irmãos Bill Peach, Bob Donovan

Era de Bill Peach. Era

-um comunicado que ele havia nomeado Hilton Smyth para a recém-criada função de

gerente de produtividade da divisão. A nomeação seria efetivada no final

daquela semana. A descrição das funções dizia que todos os gerentes de

fábrica fariam relatório detalhado para Smyth, que "daria atenção especial ao

melhoramento da produção e da produtividade, com ênfase na redução dos

custos".

-Veja isto: nós temos flutuações estatísticas em nossas operações? perguntei,

apontando as palavras.

- Sim, temos, disse ele.

- E temos eventos dependentes em nossa fábrica?

-Sim.

- Então o que lhes disse tem que estar certo.

- Agora espere um momento, disse Bob. Os robôs não têm flutuações

estatísticas. Eles sempre trabalham no mesmo ritmo. Esta é uma das razões pelas

quais compramos as malditas coisas - constância. E eu pensei que a principal razão

pela qual você foi ver esse tal de Jonah era para descobrir o que fazer em relação aos

robôs.

- Pode-se dizer que as flutuações no tempo de ciclo de um robô seriam quase

invariáveis enquanto ele estivesse trabalhando, disse a ele. Mas não estamos

tratando apenas de uma operação com robôs. Nossas outras operações têm os dois

fenómenos. E, lembre-se, a meta não é tornar os robôs produtivos; é tornar o

sistema inteiro produtivo. Não é isso, Lou?

- Bem, talvez Bob esteja certo. Temos muito equipamento automatizado na

fábrica e os tempos dos processos deveriam ser razoavelmente constantes, disse

Lou.

---- alex = O que sabemos agora - disse a ele - é que não devemos olhar para cada

área e tentar ajustá-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro. Alguns

recursos têm que ter mais capacidade do que outros. Aqueles que estão no final

da linha devem ter mais do que os que estão no começo - às vezes muito mais.

Estou certo?

-----explicação A seguir, o que você precisa fazer, Alex, é distinguir entre os dois tipos

de recursos de sua fábrica. Um tipo é o que eu chamo de recurso com gargalo. O

outro é, simplesmente, o recurso sem gargalo.

Sussurrei a todos para começarem a tomar nota disto.

- Um gargalo - continuou Jonah - é aquele recurso cuja capacidade é igual

ou menor do que a demanda colocada nele. E o não gargalo é qualquer recurso

cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. Entendeu?

----Planejamos fazer

palestras de cinquenta minutos para todos os que trabalhavam na fábrica, tanto os

chefes das seções quanto os horistas. Naquela tarde, faríamos o mesmo com o

pessoal do segundo turno e eu voltaria à noite para conversar com o terceiro turno

também. Quando todos estavam reunidos, levantei-me, fiquei na frente deles e

disse:

----O limite de cinquenta minutos para as palestras não nos deu tempo para

contar-lhes muita coisa. Mas, usando a analogia de uma ampulheta, expliquei

rapidamente sobre os gargalos e porque tínhamos que dar prioridade às peças que

passavam pelo tratamento térmico e pela NCX-10. Para as coisas que não tivéramos

tempo de lhes contar, haveria uma circular que substituiria o antigo jornal dos
empregados, informando sobre o desenvolvimento e progressos na fábrica.

Depois, passei o microfone para Donovan e ele falou sobre o sistema de

prioridade de todos os materiais da fábrica, para que todos soubessem o que

processar.

- Até o final do dia, todo o estoque em processo no piso receberá uma

etiqueta com um número nela, disse ele e exibiu algumas amostras. As etiquetas

serão de duas cores: vermelha e verde.

- A etiqueta vermelha significa que o trabalho no qual ela está afixada tem

maior prioridade. As etiquetas vermelhas estarão em todos os materiais que

precisam ser processados por um gargalo. Quando um lote de peças com etiquetas

dessa cor chegar em sua estação de trabalho, vocês têm que processá-lo imedia

tamente

---Isso explica a prioridade das cores. Mas o que acontece quando vocês

tiverem dois lotes da mesma cor? Cada etiqueta terá um número marcado nela.

180 intervalos das máquinas