Texto-Base do componente curricular de Empreendedorismo

Material fruto da pesquisa em autores-pesquisadores da área de empreendedorismo cuja principal finalidade é

disponibilizar, aos discentes dos cursos técnicos Integrados e Subsequentes e suas formas do IFAM/CMA.

A discussão atual sobre empreendimentos deve ser alimentada e trabalhada objetivando esclarecer ao público-alvo
o fazer empreendedorismo utilizando conhecimentos e técnicas para o planejamento em seus níveis, o processo
de produção, comercialização e o feedback necessários que embasem o desenvolvimento tanto das ideias
empreendedoras quanto os empreendimentos tomando forma a partir delas.
 Texto-base para a disciplina Empreendedorismo para
os cursos Técnico do IFAM/CMA

Empreendedores são aqueles que entendem que há

uma pequena diferença entre obstáculos e
oportunidades e são capazes de transformar ambos
em vantagem.

(Maquiavel)

Maués/Am; 2021
APRESENTAÇÃO

Empreender não é somente uma missão, mas sobretudo é atitude, organização e vontade de fazer algo que
ainda não foi feito. O ser humano é empreendedor, afinal empreender consiste também em atender suas
expectativas pessoais como concluir o curso técnico, montar uma empresa, constituir uma família, criar
filhos ou simplesmente malhar bastante para adquirir o corpo desejado. Todo empreendimento humano é
realizado para atender a uma finalidade que trará satisfação e conhecimento.

Neste material trataremos de aspectos importantes para o empreender, para o empreendedor. Vamos ainda
discutir oportunidades de negócios, carreiras, tecnologias, comportamento empreendedor, clima
organizacional e planos de negócios.

E finalizaremos elaborando um produto ou serviço, a partir das ideias propostas por equipes de trabalho
que farão a apresentação em página de mídia social.

E antes de encerrar, informo que este texto é uma compilação de outros textos de autores conhecidos e
fruto da análise deste professor sobre o que seria mais importante para o aprendizado dos discentes.

Espero que nossas expectativas sejam atingidas.

SUMÁRIO

VISÃO GERAL SOBRE EMPREENDEDORISMO ..........................................................................................7

Introdução ..................................................................................................................................................................7
História .......................................................................................................................................................................8
Atividades ................................................................................................................................................................ 12
Conceito .................................................................................................................................................................. 13
Quem é o empreendedor ...................................................................................................................................... 13
Capacidade de execução........................................................................................................................................ 13
Mentalidade enxuta ................................................................................................................................................ 13
Criatividade ............................................................................................................................................................. 14
Aprendizado constante ......................................................................................................................................... 14
Flexibilidade ............................................................................................................................................................ 14
Persistência .............................................................................................................................................................. 14
E como aprimorar suas habilidades? .................................................................................................................. 14
Por que empreender?............................................................................................................................................. 15
Atividades ................................................................................................................................................................ 15
Perfil do empreendedor ........................................................................................................................................ 16
1. Paixão pelo que faz ............................................................................................................................................ 16
2. Ética ..................................................................................................................................................................... 16
4. Proatividade ........................................................................................................................................................ 17
6. Liderança ............................................................................................................................................................. 18
7. Paciência .............................................................................................................................................................. 18
8. Ambição .............................................................................................................................................................. 18
9. Autoconfiança .................................................................................................................................................... 19
10. Ser persuasivo................................................................................................................................................... 19
Lista dos maiores empreendedores da história no mundo.............................................................................. 19
Lista dos maiores empreendedores brasileiros .................................................................................................. 20
Quais os tipos de empreendedores no Brasil?................................................................................................... 20
Atividades ................................................................................................................................................................ 21
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO ........................................................................... 23
Mas por que uma empresa fecha as suas portas? .............................................................................................. 23
Em Busca das oportunidades ............................................................................................................................... 23
Descobrindo oportunidades................................................................................................................................. 24
Mas... como a empresa pode melhorar aquilo que já faz? ............................................................................... 25
Para ser competitivo basta detectar oportunidades? ........................................................................................ 26
Atividades ................................................................................................................................................................ 27
Empreendimentos de base tecnológica .............................................................................................................. 28
Incubadoras de empresas...................................................................................................................................... 28
Classificação das incubadoras .............................................................................................................................. 29
Incubadoras de empresas de base tecnológica .................................................................................................. 30
Empresas de base tecnológica.............................................................................................................................. 31
A gestão nas IEBTS .............................................................................................................................................. 32
Os fatores de sucesso ............................................................................................................................................ 33
Atividades ................................................................................................................................................................ 34
PLANO DE NEGÓCIOS ....................................................................................................................................... 35
A importância de elaborar um plano de negócios ............................................................................................ 35
A estrutura básica do plano de negócios ............................................................................................................ 36
O sumário executivo ............................................................................................................................................. 37
Análise de mercado................................................................................................................................................ 37
Plano operacional ................................................................................................................................................... 39
Plano financeiro ..................................................................................................................................................... 40
Plano comercial ...................................................................................................................................................... 41
1 – Ideia .............................................................................................................................................................. 42
2 - Oportunidade ............................................................................................................................................... 42
3 - Plano de negócio ......................................................................................................................................... 42
 4 - Quantificar e obter recursos ...................................................................................................................... 42
5 - Gerenciar o negócio .................................................................................................................................... 42
1 - O modelo do seu negócio .......................................................................................................................... 42
2 - Investimentos iniciais necessários ............................................................................................................. 42
3 - Necessidade de recursos humanos ........................................................................................................... 42
4 – Projetar ......................................................................................................................................................... 42
5 - Fechar o modelo de negócio ..................................................................................................................... 43
6- Criar os demonstrativos financeiros .......................................................................................................... 43
7 - Fazer análises de viabilidade através de índices de retorno sobre ....................................................... 43
8 - Revisão completa de todos os passos ...................................................................................................... 43
9 - Redação do plano e fechamento do modelo ........................................................................................... 43
Atividades ................................................................................................................................................................ 43
ELABORANDO O PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................................. 44
1 – Sumário Executivo .......................................................................................................................................... 44
1.1 – Resumo dos principais pontos do plano de negócio ......................................................................... 44
1.2 – Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições ............................................... 45
1.3 – Dados do empreendimento ................................................................................................................... 46
1.4. – Missão da empresa ................................................................................................................................. 47
1.5 – Setores de atividade ................................................................................................................................. 47
1.6 - Forma jurídica ........................................................................................................................................... 48
1.7 – Enquadramento tributário ..................................................................................................................... 49
1.8 – Capital social............................................................................................................................................. 49
1.9. – Fonte de recursos ................................................................................................................................... 50
2– Análise de mercado .......................................................................................................................................... 50
2.1 – Estudo dos clientes ................................................................................................................................. 50
2.2 – Estudo dos concorrentes........................................................................................................................ 52
2.3 – Estudo dos fornecedores ....................................................................................................................... 53
3 – Plano de marketing.................................................................................................................................... 54
3.1 – Descrição dos principais produtos e serviços ..................................................................................... 54
3.2 – Preço .......................................................................................................................................................... 54
3.3 – Estratégias promocionais ....................................................................................................................... 55
3.4 – Estrutura de comercialização ................................................................................................................. 55
3.5 – Localização do negócio .......................................................................................................................... 56
4 – Plano Operacional ........................................................................................................................................... 57
4.1 – Layout ou arranjo físico.......................................................................................................................... 57
4.2 – Capacidade produtiva/ comercial/serviços ........................................................................................ 58
4.3 – Processos operacionais ........................................................................................................................... 59
4.4 – Necessidade de pessoal ........................................................................................................................... 59
5 - Plano Financeiro .............................................................................................................................................. 60
5.1- Estimativa dos investimentos fixos ........................................................................................................ 60
5.2 – Capital de giro .......................................................................................................................................... 61
5.3 – Investimentos pré-operacionais ............................................................................................................ 65
5.4 - Investimento total (resumo) ................................................................................................................... 65
5.5 – Estimativa do faturamento mensal ....................................................................................................... 66
5.6 – Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações ....................... 66
5.7 – Estimativa dos custos de comercialização ........................................................................................... 68
5.8 – Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas ........................................ 68
5.9 – Estimativa dos custos com mão de obra ............................................................................................. 69
5.10 – Estimativa do custo com depreciação................................................................................................ 69
5.11 – Estimativa dos custos fixos operacionais mensais ........................................................................... 70
5.12 – Demonstrativo de resultados............................................................................................................... 71
5.13 – Indicadores de viabilidade .................................................................................................................... 71
6 – Construção de cenários .................................................................................................................................. 74
7 – Avaliação estratégica ....................................................................................................................................... 75
7.1 – Análise da matriz F.O.F.A. .................................................................................................................... 75
8 – Avaliação do Plano de Negócio .................................................................................................................... 76
POSTURAS PESSOAIS E RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................................................... 78
Postura pessoal ....................................................................................................................................................... 78
Atividades ................................................................................................................................................................ 79
1. Faça um resumo sobre o texto postura pessoal. ........................................................................................... 79
Texto 1 ..................................................................................................................................................................... 79
Atividades ................................................................................................................................................................ 81
Texto 2 ..................................................................................................................................................................... 81
Atividade ................................................................................................................................................................. 82
RELAÇÕES INTERPESSOAIS ............................................................................................................................ 83
Atividades ................................................................................................................................................................ 92
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL .................................................................................................................... 93
Texto 1 ..................................................................................................................................................................... 94
A importância da competência interpessoal ........................................................................................................... 94
Atividades ................................................................................................................................................................ 95
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 96
O que é a cultura organizacional? ........................................................................................................................ 96
O que é clima organizacional? ............................................................................................................................. 96
Atividade ................................................................................................................................................................. 97
1. O que é a cultura organizacional?............................................................................................................... 97
2. O que é clima organizacional? .................................................................................................................... 97
3. Cultura e clima, qual a diferença entre eles? ............................................................................................. 97
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................................... 98
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VISÃO GERAL SOBRE EMPREENDEDORISMO

Introdução

A humanidade é essencialmente empreendedora. Podemos começar com essa constatação à medida

que somos desprovidos de armas para defesa, no entanto a capacidade cognitiva nos diferenciou das demais
espécies quando passamos a pensar e aprender com nossas experiências e observando a natureza que nos
cerca.
Desde os primeiros hominídeos empreendemos na busca de atender nossas necessidades mais
básicas e para tal desenvolvemos ferramentas e tecnologias, e mais recentemente, processos tecnológicos e
produtivos. As navegações dos vikings no início da era cristã, as grandes navegações dos séculos XIV e XV
são exemplos clássicos do empreendimento humano.
A formação de impérios nos continentes americano, europeu e asiático também tem a premissa de
conquistar mais território e povos e consequentemente recursos naturais para atender as necessidades dos
conquistadores e seus povos.
Criar tecnologia, desenvolver conhecimento e estudar também são empreendedorismos que
proporcionam resultados individuais e sociais importantes. Afinal empreender é sobretudo sair da zona de
conforto em busca do novo, do não criado, do ousado. Empreender é arriscar e investir tempo e
conhecimento.
 8

História

Podemos iniciar com os comerciantes da renascença europeia que comercializavam produtos

diversos para quem precisasse e pudesse adquirir. Eram produtos de uso comum ou especiarias raras e
importadas de locais distantes (figura 1).

FIGURA 1 – COMERCIANTES NA RENASCENÇA.

Fonte: MARTINS, 2016.

As grandes navegações, que eram feitas em nome dos reis, levaram aos descobrimentos de terras
fora do continente europeu e, posteriormente, à disputa de qual reino tomaria posse primeiro, então a
conquista de novos continentes com riquezas naturais levou a criação de colônias na América, na África e
na Ásia. Os principais produtos destas colônias eram as especiarias, as drogas do sertão, o ouro, lã, algodão,
pau-brasil, cana de açúcar, tabaco, marfim, entre outros.
A expansão colonial levou ao comércio e ao desenvolvimento da indústria naval.
 9

FIGURA 2 - EXPANSÃO COLONIAL.

Fonte: MARTINS, 2016.

Em seguida a revolução industrial é iniciada na Europa com a invenção do tear mecânico e a

transformação dos ateliês em linhas de produção. A invenção da máquina a vapor, do trem, do motor a
combustão interna e as pesquisas e produção do petróleo empurraram as sociedades para a mudanças de
paradigmas surgindo assim o empresariado que transformaram as relações de emprego e de poder.
Surgem empresas no ramo das ferrovias, petróleo, energia, alimentação, máquinas e Equipamentos,
veículos, agrícolas e os bancos que desenvolvem novas tecnologias, novas formas de fazer as atividades,
processos de trabalhos e por consequências novas profissões surgem, assim como oportunidades de
empreender.
Ford, General Eletric, John Wiley & Sons, Kalashnikov Concern, Chevron, Cervejaria Sassen,
Nintendo, Fiat, Klabin, Banco da Bahia, Estrada de ferro Mauá, etc. são empresas que surgiram no século
XIX com o advento da Revolução Industrial.
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FIGURA 3: REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.

Fonte: MARTINS, 2016.

No século XX, os empreendimentos foram ampliados com base na indústria de bens e de consumo
para atender a demanda dos países. No entanto com a I e II Guerras Mundiais os processos produtivos
foram cientificamente estudados e melhorados garantindo eficiência dos processos para garantir maior
lucratividade aos empresários.
Ao mesmo tempo, o capitalismo financeiro toma corpo através da busca de oportunidades para
investimentos de capitais e ampliação da capacidade produtiva das empresas. Desde então o mundo mudou
tanto devido ao consumo e a produtividade que novas oportunidades em profissões e ciências não
inventadas até então, foram se estabelecendo como o futuro. O advento das tecnologias como o rádio, a tv,
os jornais, a cultura de massa são o foco das organizações.
A popularização do carro e do avião substituíram o transporte coletivo, como os bondes, pelo
individual e demandaram novos serviços. As viagens de avião criaram a possibilidade de migrar para outros
países e aprender novas profissões.
 11

FIGURA 4 – SÉCULO XX.

Fonte: MARTINS, 2016.

O pós-guerra a partir de 1945, produz inovações tecnológicas nunca vistas antes pela humanidade,
tornando-as essenciais para o novo mundo e suas demandas. Carros, motos, viagens de avião, comunicação
por rádio e tv se tornaram comuns nas cidades. A energia elétrica e a água encanada são serviços públicos
essenciais para o novo modelo de sociedade humana.
A invenção da internet trouxe como consequência uma infinidade de oportunidades tanto na área
de serviços de comunicações quanto nas industrias de produção de equipamentos de comunicação como a
tv, o rádio e, atualmente, smartphones, tablets, computadores, televisores, etc. A tecnologia criou
oportunidades aos empreendedores em todos os ramos da sociedade.

Conheça a linha do tempo da tecnologia: https://escolaeducacao.com.br/evolucao-da-tecnologia/

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FIGURA 5 – A ERA DA TECNOLOGIA.

Fonte: MARTINS, 2016.

Curiosidade: as empresas mais antigas do mundo www.sixsoft.com.br/blog/as-30-empresas-mais-antigas-

do-mundo/
Atividades

1. Podemos afirmar que a história da humanidade é uma história de empreendimentos?

2. Como as grandes navegações contribuíram com empreendimentos em outros continentes?
3. No seu entendimento, como a revolução industrial contribuiu para o empreendedorismo?
4. Como a Primeira e a Segunda Guerras Mundiais contribuíram com o empreendedorismo?
5. A era da tecnologia iniciada nos anos 1950 trouxeram tecnologias e processos novos para a
empresas. Explique como os empreendedores se destacaram nesse período.
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Conceito de empreendedorismo

Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades

relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Tem origem no verbo empreender
que significa realizar, fazer ou executar. O empreendedorismo também está relacionado diretamente com o
ato de abrir seu próprio negócio e trabalhar com afinco para que ele prospere. É um “fenômeno cultural,
expressão dos hábitos, práticas e valores das pessoas”.
Pode-se afirmar que existem famílias mais empreendedoras que as outras bem como cidades,
regiões, estados, países. O comportamento empreendedor é adquirido com a convivência com pessoas
empreendedoras, pois ter o próprio negócio é ser dono do seu tempo, “dono do próprio nariz”. Das relações
dos empreendedores três se destacam:
Primárias – são familiares e conhecidos reunidos em torno de uma atividade familiar bem conhecida
e que serve como escola para a formação de empreendedores;
Secundária – é uma rede de ligações em torno de uma determinada atividade extrafamiliar e que
desperte o interesse do empreendedor;
Terciário – aprendizado escolar e em livros, revistas, feiras, viagens, congressos, pesquisas.
Um empreendedor não nasce pronto, ele aprende observando, questionando, convivendo.
Quem é o empreendedor

O empreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e competência para criar, abrir e
gerir um negócio, gerando resultados positivos. Então qual a importância das habilidades e competências
para o empreendedor?
É necessário analisar se você possui as habilidades e competências necessárias para empreender,
afinal se você as tiver, é preciso se empenhar para construir novos aprendizados, até porque tirar uma ideia
do papel não é uma tarefa simples e por isso é importante ter conhecimentos variados e aprimorar
características pessoais.
Algumas habilidades e competências que o empreendedor precisar ter ou desenvolver:
Capacidade de execução

A capacidade de execução significa trabalhar duro de verdade, ou seja, fazer acontecer. Assim, é
possível sair do campo das ideias e ir para a prática o mais rápido possível. Com isso, você pode lançar seu
produto e fazer os ajustes necessários. Seja no modelo de negócios, no time, ou em qualquer outra área. Por
meio da capacidade de execução, você conseguirá adaptar tudo conforme as necessidades do mercado.

Mentalidade enxuta
É essencial ser enxuto para economizar os seus recursos ao máximo, mas mesmo assim, entregar
um resultado acima da média. Você já deve ter escutado coisas como “melhor feito do que perfeito” ou
“erre rápido e corrija rápido”.
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Todas essas frases deixam claro o mindset de startup, de quem faz com pouco, e não tem medo de
errar. Lembre-se que se você nunca vai se sentir totalmente pronto para lançar o seu produto, então, por
que não lançar hoje? Assim, você identifica logo o que está errado e precisa ser desenvolvido.

Criatividade
Quem tem sucesso no empreendedorismo, com certeza tem criatividade. Até porque é necessário
ser criativo(a) para criar soluções com os recursos que se tem.

Diferentemente do que muitos dizem, a criatividade não é um dom. Todas as habilidades e

competências que um(a) empreendedor(a) precisa podem ser adquiridas com prática. Aliás, relacionar-se
com diferentes pessoas e não ter medo de cometer erros são algumas atitudes que podem aflorar sua
criatividade e da sua equipe.

Aprendizado constante
Em qualquer profissão, é importante estar sempre atualizado(a) e aprender novas habilidades e
competências. Para empreendedores, isso é ainda mais importante. Até porque no início do projeto, se você
não sabe algo, precisa ser autodidata para aprender, sem contar o fato de que o mercado se transforma
muito rápido.

Flexibilidade
A flexibilidade também é uma habilidade muito importante no empreendedorismo. Com ela, você
consegue se adaptar às mudanças e acompanhar o ritmo acelerado do mercado. Ainda, ela envolve estar
aberto(a) a críticas e ser humilde. Dessa forma, você se torna capaz de reconhecer seus erros e corrigi-los.

Persistência
Como já falamos, criar um negócio envolve diversos processos de tentativa e erro. Então, você
precisa ser resiliente para continuar encarando desafios. É essencial estar disposto a rever o modelo de
negócios, experimentar outras soluções ou até recomeçar tudo.

E como aprimorar suas habilidades?

Estude e se mantenha atualizado: todo(a) empreendedor(a) deve estudar constantemente. Isso
é essencial para adquirir novas habilidades e competências. Não tenha medo de novos cenários, aposte em
cursos de especialização, técnicos, etc. Além disso, há muitos cursos que podem ser úteis para você e que
fogem do usual.
Por exemplo, há cursos para aprimorar a criatividade na empresa. Ou até cursos de oratória, para
empreendedores que precisam captar novos clientes com um bom pitch. Por isso, procure cursos,
mentorias, livros e outros conteúdos para se aprimorar.
Invista em networking: manter uma boa rede de relacionamentos também é importante.
Empreendedores que cultivam o networking têm mais chances de fechar parcerias, adquirir novas
experiências, aprender habilidades e competências diversas, entre outros benefícios.
 15

Para isso, participe de seminários, feiras e eventos. Seja comunicativo e tenha sempre um cartão
profissional para entregar para outras pessoas. Após isso, lembre-se de enviar mensagens e continuar
cultivando bons relacionamentos.
Não tenha medo dos desafios: as situações desafiadoras fazem parte do cotidiano empreendedor.
Por mais assustador que isso pareça, encarar desafios é uma ótima forma de adquirir novos aprendizados e
aprimorar habilidades e competências. Então, encare as situações adversas como oportunidades de
aprendizado, seja profissional ou pessoal. E, procure sempre extrair o máximo de aprendizado e crescimento
dessas experiências.
Pratique a autocrítica: empreendedores de sucesso devem ser críticos consigo mesmos. Tente
sempre reconhecer seus erros e dificuldades, pois só assim você percebe no que deve melhorar. Mas, lembre-
se que também é importante celebrar seus pontos fortes.
Estude o seu nicho de mercado: é essencial que você, empreendedor(a), conheça muito bem
o nicho de mercado em que está inserido. Dessa forma, você pode ficar de olho nas tendências e continuar
se atualizando sempre. Com o tempo, você e sua marca ganharão autoridade, o que é essencial para o sucesso
de um negócio.

Por que empreender?

Para ser empreendedor, além de ter vontade e visão de negócios, a pessoa precisa:
- ser capaz de executar o que se propõe com muita vontade, determinação, competência e uma boa
dose de ousadia;
- ter desempenho diferenciado dos profissionais comuns, de modo a se destacar facilmente em tudo
que faz;
- não medir esforços para atingir seus objetivos;
- ser dotada de várias qualidades que a credencia para o sucesso;
- ser consciente de que só se chega lá à custa de muito trabalho e dedicação.
São pessoas decididas, corajosas, capazes de correr riscos calculados, focadas, persistentes,
otimistas, que estão sempre identificando oportunidades e agindo, entre outras características.

Mas será que todas as pessoas que pensam em empreender possuem tais qualidades? Ou será que
muitas imaginam que apenas o simples fato de passarem para o outro lado fará mudar automaticamente de
atitude?

Atividades

1. Conceitue com suas palavras o que é empreendedorismo.

2. Quem é o empreendedor?
3. Quais são as habilidades necessárias para o empreendedor?
4. Como o empreendedor deve aprimorar suas habilidades?
5. Por que se deve empreender?
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Perfil do empreendedor

Um negócio é tocado com inspiração, mas também com muita transpiração. Dentre os aspectos
fundamentais da personalidade de um empresário de sucesso destacam-se:
Criatividade: Aceitar desafios e buscar soluções viáveis para o equacionamento de problemas.
Liderança: inspirar confiança, motivar, delegar responsabilidades, formar equipe, criar um clima de
moral elevado, saber compartilhar ideias, ouvir, aceitar opiniões, elogiar e criticar pessoas.
Perseverança: Manter-se firme em seus propósitos, sem deixar de enxergar os limites de sua
possibilidade, buscando metas viáveis até mesmo em situações adversas.
Flexibilidade: Controlar seus impulsos para ajustar-se quando a situação demandar mudanças,
estar aberto para estudar e aprender sempre.
Vontade de trabalhar: Dedicar-se plenamente e de forma entusiasmada ao seu negócio.
Automotivação: Encontrar a realização pessoal no trabalho e seus resultados.
Formação permanente: Buscar constantemente informações sobre o mercado e atualização
profissional sobre novas técnicas gerenciais.
Organização: Compreender as relações internas para ordenar o processo produtivo e
administrativo de forma lógica e racional, entender as alterações ocorridas no meio ambiente externo de
forma a estruturar a empresa para melhor lidar com essas mudanças.
Senso crítico: Antecipar-se aos problemas principais, analisando-os friamente.

1. Paixão pelo que faz

Este é o principal atributo de um empreendedor de sucesso.

A paixão é o que mantém a determinação e entusiasmo. E fazer as coisas com entusiasmo gera
qualidade de vida e satisfação não só profissional, como pessoal.
Um empreendedor está sempre estudando e se aprofundando no segmento que escolheu, se
aperfeiçoando cada vez mais.
Fica tudo mais fácil se dedicar quando você ama aquilo que faz.
É possível até contagiar as outras pessoas com boa energia colocada em seu trabalho.
Sejam clientes, funcionários, parceiros, todos se sentem mais motivados quando lidam com alguém
que trabalha com prazer.
Por isso, elegemos a paixão pelo que faz como a primeira característica do perfil do empreendedor.

2. Ética

A ética é um conjunto de valores e princípios que orientam as relações dos indivíduos uns com os
outros.
Ter uma boa conduta principalmente no ambiente de trabalho significa que o empreendedor coloca
a responsabilidade em primeiro plano.
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Isso faz com que ele adquira o respeito e a credibilidade de todos que estão a sua volta, sem passar
por cima de ninguém nem agir de maneira oportunista.
A ética profissional cria um ambiente de trabalho com pessoas preocupadas com a honestidade e
transparência, o que gera mais satisfação e produtividade.
Os verdadeiros empreendedores de sucesso são aqueles que conseguem não só o êxito financeiro,
mas que permearam seu trabalho e conduziram seus negócios por meio de valores éticos e morais e, assim,
impactaram a vida de outras pessoas a seu redor.

3. Resiliência
Muitas pessoas veem a figura do empreendedor como alguém iluminado, com sorte. Mas o que ele
precisa mesmo é ser resiliente.
A resiliência é a capacidade com que a pessoa tem de se sustentar ou recuperar ao se deparar com
dificuldades ou mudanças bruscas.
No campo do trabalho, a resiliência também significa profissionalismo e inovação frente às
adversidades.
É por meio dela que os empreendedores conseguem avaliar todas as condições, serem flexíveis em
momentos duros, mas, mais do que isso, serem capazes de buscar novos trajetos para saírem mais
fortalecidos após um obstáculo.
Em outras palavras, a resiliência no perfil do empreendedor é a capacidade de manter o foco e
encontrar saídas criativas apesar de tudo.

4. Proatividade

O sucesso não chega para ninguém que fica parado esperando acontecer.
Ter um perfil empreendedor envolve ter iniciativa e planejamento.
É muito melhor partir para a ação e antecipar as demandas do que esperar que elas aconteçam para
então tomar uma decisão. Isso é usar a proatividade a seu favor.
Esse é um hábito que pode desenvolver e que deve ser cultivado se você quiser ser bem-sucedido
em seu negócio.
Por estarem atentas e sempre dispostas, as pessoas proativas conseguem resultados à frente de
outras que não conseguem se programar ou agir sem que alguém ordene.
Além disso, pessoas proativas sabem o que é esperado delas e procuram fazer mais, buscando
sempre o aperfeiçoamento de seus conhecimentos e habilidades.

5. Criatividade

A criatividade nada mais é do que a capacidade de criação que uma pessoa possui.
Grandes nomes do empreendedorismo não chegaram onde estão acompanhando atitudes comuns,
que todos costumam ter.
 18

Um exemplo disso é Paula Abreu, que apesar de ter uma carreira consolidada e bem-sucedida,
decidiu usar sua criatividade para empreender e assim mudar seu futuro e rumo profissional.
Ou seja, é preciso inovar e criar seus próprios métodos.
Algumas pessoas são mais criativas que outras por natureza, mas a boa notícia é que a criatividade
pode ser trabalhada.
É possível estimular seu cérebro com atividades simples para desenvolver uma mente
empreendedora e criativa.
Atividades como meditação, praticar esportes, ir a museus ou aprender algo novo são muito
importantes para expandir sua mente e ter ideias novas.

6. Liderança

O aspecto da liderança não pode ser limitado à figura de um chefe.

Um bom profissional que pretender ter o próprio negócio entende que a liderança é a habilidade
de inspirar e motivar ações em um grupo de pessoas.
É também possível aprimorar a postura de líder, colocando como prioridades características como
abertura para novas ideias, sede por conhecimento e equilíbrio emocional.
E ainda valorizar a opinião e vontade do grupo sempre que possível, considerando que todos são
importantes para alcançar os objetivos desejados.
Assumir projetos é também ter muita responsabilidade e é isso que prezam os grandes líderes.

7. Paciência

A paciência é uma importante aliada no perfil do empreendedor de sucesso.

É comum ficar na ansiedade por resultados, afinal, você quer que seu negócio dê certo rápido.
Mas, uma boa dose de paciência é o que muitas vezes garante o brilho futuro da empresa.
Isso porque manter a serenidade e o equilíbrio até mesmo nas situações mais difíceis garante a continuidade
de seus negócios.
Você evita tomar atitudes precipitadas e consegue encarar todo o processo como um aprendizado.
Além de compreender e empregar melhor seu tempo, utilizando-o em seu benefício.

8. Ambição

Muita gente confunde ganância com ambição, mas elas não querem dizer a mesma coisa.
Enquanto a ganância é uma vontade exagerada de possuir tudo e de maneira egoísta, a ambição é
uma motivação para conquistar aquilo que você deseja.
Ser uma pessoa com ambições quer dizer que você tem metas e propósitos.
Um empreendedor utiliza sua ambição como um estímulo.
A ambição deve ser sempre dosada, para funcionar mais como um potencializador de suas metas e
ações. É bom saber onde você quer chegar para focar no como.
 19

Por isso, com ela devem vir juntos doses de coragem e organização, bem como força de vontade e
confiança nos próprios sonhos e potencial.

9. Autoconfiança

Se você quer ter seu próprio negócio é preciso muito acreditar em si mesmo.
O medo é um grande inimigo dos empreendedores. Ele permite que muitas boas ideias fiquem pelo
caminho apenas por falta de confiança.
As dúvidas poderão surgir pelo caminho, mas trabalhar a autoconfiança é essencial para fortalecer
suas capacidades.
É por meio dela que você encontra a força para tomar as decisões e realizar os projetos.
E como ter a credibilidade de clientes, parceiros e funcionários se você mesmo não se sentir seguro
de seus atos?
Orgulhar-se de si mesmo e saber de sua capacidade, transformando os pontos fracos em pontos
fortes, são traços do perfil do empreendedor e de pessoas determinadas ao sucesso.

10. Ser persuasivo

No empreendedorismo, a persuasão é ligada ao modo de relacionamento com as pessoas.

Ser uma pessoa persuasiva vai muito além de convencer alguém ou vender bem um produto ou
uma ideia.
Essa é uma característica própria de quem tem relacionamentos estratégicos, sabe lidar e inspira as
outras pessoas.
Pesquisar, desenvolver argumentos e ser firme em seus propósitos contribuem na hora de transmitir
suas ideias e obter a confiança dos outros.
Empreendedores de sucesso são pessoas que têm visão e habilidades de comunicação que
convencem as outras com boas ideias e ações, transformando o seu entorno.

Lista dos maiores empreendedores da história no mundo

• Henry Ford – Fundador da Ford Motor Company

• Thomas Edison – Criador da lâmpada elétrica e fundador da General Electric
• John Davison Rockefeller – Fundador da Standard Oil Company
• Steve Jobs – Fundador da Apple
• Jack Ma – Fundador do Alibaba
• Bill Gates – Fundador da Microsoft
• Fred Smith – Fundador da FedEx
• Jeff Bezos – Fundador da Amazon
• Elon Musk – Fundador da Tesla
• Larry Page – Cofundador do Google
 20

• Sergey Brion – Cofundador do Google

• Ray Kroc – Presidente e responsável pelo sucesso do McDonald’s
• Sam Walton – Fundador do Wal-Mart
• Howard Schultz – CEO da Starbucks
• Mark Zuckerberg – Fundador do Facebook
• John Mackey – Fundado do Whole Foods
• Herb Kelleher – Cofundador da Southwest Airlines
• Narayana Murthy – Cofundador da Infosys
• Muhammad Yunus – Fundador do Grameen Bank
• Carlos Slim – Empreendedor mexicano em telecomunicações
• Richard Branson – Fundador da Virgin Group
• Brownie Wise – Vice Presidente da Tupperware

Lista dos maiores empreendedores brasileiros

• Roberto Marinho – Fundador do Grupo Globo

• Silvio Santos – Fundador do Sistema Brasileiro de Televisão – SBT
• Francesco Antonio Maria Matarazzo – Fundador da Companhia Matarazzo S.A
• Irineu Evangelista de Sousa – Título de Barão de Mauá – Fundador do Banco do Brasil
• Roberto Setubal – Fundador do Banco Itaú
• Amador Aguiar – Diretor-Presidente do Banco do Bradesco
• Luiz Seabra – Fundador da Natura
• Samuel Klein – Fundador da Casas Bahia
• Alberto Saraiva – Fundador do Habib’s
• Luiza Helena Trajano – Fundadora da Magazine Luiza
• Abílio Diniz – Fundador do Pão de Açúcar
• Jorge Paulo Lemann – Investidor e Sócio da AB Inbev
• Romero Rodrigues – Fundador do Buscapé
• Pedro Herz – Fundador da Livraria Cultura

Quais os tipos de empreendedores no Brasil?

Pessoas empreendedoras possuem basicamente as mesmas características em comum, entre as

principais temos: iniciativa, paixão pelo que faz, visão, foco, equilíbrio, organização, liderança e atitude e,
no Brasil, podemos ter até 14 tipos de empreendedores, como:
• Empreendedor público – atua no serviço público, que muitas vezes é deficitário e este empreendedor
busca soluções para evoluir seu local de atuação;
 21

• Empreendedor corporativo – atua em empresas e, “veste a camisa da empresa” buscando soluções

eficientes para crescer juntos;
• Empreendedor cooperado – aquele empreendedor que atua junto com alguma cooperativa ou mesmo
comunidade;
• Empreendedor inesperado – um pouco raro, mas são aquelas pessoas que nunca sonharam em ser
empreendedores, porém por uma oportunidade acaba adquirindo um negócio e busca soluções para
manter ativo;
• Empreendedor informal – são aqueles que dificilmente conseguem se formalizar legalmente junto às
legislações brasileiras;
• Empreendedor do conhecimento – são os especialistas em determinado segmento e buscam manter o
renome em suas áreas de atuação normalmente trabalhando como freelancers;
• Empreendedor normal – aquele que normalmente assume o risco, busca informações sobre o
segmento que deseja atuar e coloca a mão na massa;
• Empreendedor serial – poderia ser também o “empreendedor nato”, está sempre em um novo projeto;
• Empreendedor herdeiro – aquele que recebe de herança o empreendimento, os pais buscam
aperfeiçoar para dar continuidade na empresa;
• Empreendedor interno – é um colaborador da empresa, porém que pensa como dono;
• Empreendedor individual – são empreendedores normalmente do comércio varejista, serviços ou
mesmo indústria de pequeno porte que possui apenas um proprietário, no Brasil é chamado de MEI,
empresas com faturamento até R$81mil por ano;
• Empreendedor franqueado – aquele que compra direitos de uso de uma marca para abrir uma loja ou
mesmo utilizar os serviços com a marca em questão. Ele já recebe a estrutura do projeto pronta para
atuar;
• Empreendedor social – atua com foco no desenvolvimento social seja em comunidades, escolas, igrejas
ou mesmo em causas ambientais;
• Empreendedor digital – são aqueles empreendedores que utilizam as ferramentas digitais como
trabalho, normalmente na própria casa “home office”, podemos citas exemplos como: cursos online,
digital influencers, e-commerce ou e-books.

Atividades

1. Quais os aspectos fundamentais para o perfil do empreendedor?

2. Por que o empreendedor deve ter paixão pelo que faz?
3. Por que o empreendedor deve ser ético?
4. Por que o empreendedor dever ser resiliente?
5. Por que o empreendedor deve ser proativo?
6. Por que o empreendedor deve ser criativo?
7. Por que o empreendedor dever exercer a liderança?
 22

8. Por que o empreendedor deve ser paciente?

9. Por que o empreendedor deve ter ambição?
10. Por que o empreendedor deve ter autoconfiança?
11. Por que o empreendedor deve ser persuasivo?
12. Quais os tipos de empreendedores no Brasil?
 23

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

COMO IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E CONQUISTAR O CLIENTE

A abertura de empresas tem uma grande importância na sociedade em que vivemos, pois gera
diversos benefícios, como empregos e riquezas para o país. Por outro lado, sempre que uma empresa fecha,
também ocorrem impactos na sociedade. As pessoas ficam sem seus empregos, o governo deixa de arrecadar
tributos e todo o investimento realizado no negócio é perdido.

Mas por que uma empresa fecha as suas portas?

Esta é uma questão complexa e que não tem uma resposta exata. Muitos fatores podem resultar no
fechamento de uma empresa. Como exemplo, podemos citar a falta de planejamento do negócio, as
dificuldades em administrar a empresa, as dificuldades em atender às necessidades do mercado etc. Estes
fatores, muitas vezes combinados, contribuem para a falta de clientes, incapacidade de lidar com a
concorrência, falta de recursos financeiros e muitas outras situações que são negativas para qualquer
empreendimento.
Desta forma, poderíamos listar aqui inúmeros aspectos que podem ter como consequência o
desaparecimento de uma empresa, ainda mais nos dias de hoje, em que as coisas mudam rapidamente e é
necessário ser bastante ágil para responder a todo momento às novas exigências do mercado.

Em Busca das oportunidades

Mas se existem tantos problemas, como uma empresa deve agir para permanecer no mercado? Esta
é outra questão bastante ampla, mas, nos dias atuais, podemos dizer que uma maneira de a empresa
permanecer no mercado é estar sempre atenta às oportunidades. Isso mesmo, oportunidades. Vamos
entender melhor? Diferente do que muita gente pensa, uma ideia de negócio não significa uma oportunidade
de negócio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de
uma necessidade de mercado. Ou seja, quando existem potenciais clientes. Uma oportunidade também tem
seu tempo, isto é, seu momento correto. Por exemplo, um produto que num primeiro momento traduz o
aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode estar ultrapassado e não ser mais
lembrado pelos consumidores.
Se a empresa que o comercializa não estiver preparada para melhorar, atualizar ou até mesmo
substituir o produto, poderá estar entrando na “fila” das empresas que irão desaparecer. Assim, uma empresa
somente pode permanecer no mercado se ela está aproveitando as oportunidades que se apresentam. E
fazer isso exige inicialmente uma postura do empreendedor de sempre estar atento ao que está acontecendo
ao redor do seu negócio. Se considerarmos a empresa como se fosse uma árvore, a atitude do empreendedor,
neste caso, seria a de olhar para a floresta, ou para o todo, ou para o sistema, como se costuma dizer. Na
prática, esta postura significa participar de várias atividades, como feiras, exposições e eventos relacionados
ao setor de negócios no qual a empresa atua, procurar ler revistas do segmento, participar de reuniões e
encontros em associações, conversar com os concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e
 24

empresários de outros setores. Procurar compreender as tendências de mercado, situações econômicas,

políticas, sociais etc. Este hábito se constrói com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas ideias.
Quando uma destas ideias resulta na constatação de uma oportunidade, a empresa tem um
momento especial para transformar todo o seu potencial em “ouro”. Vamos citar um exemplo. o primeiro
serviço de disque-pizza em domicílio Este é um tipo de negócio muito comum nos dias de hoje, mas que
representou, no passado, uma mudança enorme na maneira como o negócio pizzaria era tratado. Pois bem,
antes do disque-pizza, uma pizzaria funcionava no sistema à la carte. O cliente ia até a pizzaria, sentava-se,
fazia o pedido, aguardava a pizza ficar pronta, comia, pagava a conta e ia embora. Então, alguém percebeu
que as pessoas estavam cada vez mais sem tempo e gostavam de ficar em casa, preferindo o conforto do
lar. Estas pessoas tinham telefones e, se elas tivessem uma opção, certamente ligariam para fazer um pedido.
E por que não de uma pizza? Assim, surgiu o primeiro serviço de disque-pizza do mundo.
Uma oportunidade que é aproveitada até hoje e que deu origem aos mais variados tipos de serviços
de entrega de alimentos, churrascos, comida italiana, japonesa, chinesa, etc. se bem que, atualmente, um
disque-pizza tem que ter novos atributos, porque somente o serviço de entrega já não é mais novidade.

Esta é a dinâmica da oportunidade. Se sua empresa descobre uma oportunidade e age para
aproveitá-la, passa a ter uma grande chance de se a escolhida pelos clientes na hora da decisão de compra.
Entretanto, existem muitas empresas que atuam sobre uma oportunidade que foi detectada há muitos tempo
atrás. E é difícil comercializar produtos e serviços sem atratividade. A solução acaba sendo a diminuição dos
preços e, depois, da qualidade. Consequentemente, problemas de fluxo de caixa também podem começar a
ocorrer. Como a competição no mercado é grande, os clientes passam a optar por produtos de concorrentes.
Com menos clientes, a situação se complica e então mais uma empresa está prestes a fechar as
portas.
Descobrindo oportunidades

Vamos voltar ao caso do disque-pizza. O negócio surgiu quando diversos fatores, aparentemente
sem nenhuma relação, geraram uma ideia que se traduziu em uma oportunidade de negócio. Alguns destes
fatores foram:
1. A percepção de que as pessoas tinham cada vez menos tempo;
2. A tecnologia existente nos telefones e disponível para a população;
 25

3. As características do produto pizza;

4 As características do processo de produção e entrega.
É interessante notar que todos estes fatores estavam ao alcance de qualquer pessoa. Bastava olhar
para eles com “olhos atentos e curiosos”. Para isso, é importante ter sempre em mente a seguinte pergunta:
o que a empresa pode fazer para melhorar aquilo que já faz?
E responder esta questão não é somente papel do empresário. Os empregados da empresa também
devem colaborar na identificação de novas oportunidades de negócio, afinal todos estão no mesmo barco.

Mas... como a empresa pode melhorar aquilo que já faz?

Para responder a esta pergunta, várias ideias deverão ser geradas até que uma delas seja uma
oportunidade em potencial. Claro que sempre que algo novo ou diferente é realizado, existe o risco do
desconhecido.
Assim, a empresa deve procurar reduzir este risco, aperfeiçoando a qualidade da informação sobre
os fatores que constituem a potencial oportunidade. Vamos dizer que, no exemplo do disque-pizza, a pessoa
que teve a ideia e que ainda não tinha certeza de que era uma oportunidade, se precaveu com as seguintes
ações:
• Realização de uma pesquisa com clientes em potencial, procurando entender seus hábitos,
preferências etc.;
• Identificação de um setor da cidade que seria atendido pelo serviço em fase de teste;
• Verificação de quantas pessoas moravam naquela área e quantas tinham telefone.
Com estas atitudes, houve a caracterização da oportunidade e os riscos da ideia inicial diminuíram.
Tendo maior segurança sobre a oportunidade, é então chegado o momento de planejar a ação.
Depois, basta realizar o planejado e acompanhar os resultados. Se forem realmente interessantes, pode-se
começar a pensar na ampliação do mercado.
Aos olhos das outras pessoas, pode parecer sorte que o negócio tenha prosperado. Mas sabemos
que o que ocorreu foi uma atitude profissional diante de uma oportunidade de negócio.
Podemos então relacionar uma série de questões cujas respostas ampliarão a compreensão sobre a
oportunidade:
• Existe uma necessidade de mercado que não é suprida ou é suprida com deficiências?
• Qual é a quantidade de potenciais clientes para este negócio? Qual é o seu perfil? Onde se
localizam?
• Quais são os principais concorrentes? Quais são os seus pontos fortes e fracos?
• Existem ameaças, como, por exemplo, uma nova tecnologia que está prestes a entrar no mercado?
• Existem aspectos legais específicos que devem ser considerados?
• Quais são os valores que o novo produto/serviço agrega para os clientes?
• Quais são as vantagens que a empresa terá ao entrar no negócio?
• Será que o momento correto é realmente este?
• A oportunidade de negócio condiz com as expectativas de lucro da empresa?
 26

• Qual é o investimento necessário? A empresa tem capacidade para isso?

• Tenho vontade pessoal de atuar neste negócio?
• E outras...
Estas perguntas devem ser respondidas pelo próprio empreendedor, combinando observação direta
com outras fontes de informações como: a prefeitura municipal, as associações, os sindicatos, o IBGE, o
SEBRAE-SP, outras empresas etc. É importante notar também que o empreendedor deve ter um interesse
pessoal que represente satisfação em atuar naquela oportunidade de negócio. É desta forma que sua empresa
descobre novas maneiras de atuar e, assim, tem grandes chances de se tornar mais competitiva e permanecer
no mercado.

Este ciclo não deve parar nunca e pode ser aplicado tanto em uma loja quanto em uma indústria ou
em uma empresa prestadora de serviços. Na maioria dos segmentos de negócios, a maneira como a empresa
lida com este ciclo contribui bastante para seu posicionamento competitivo.
Para ser competitivo basta detectar oportunidades?

Não...
É preciso também ter competência para aproveitar a oportunidade detectada de forma que a
empresa tenha um excelente retorno sobre o investimento realizado.
Em outras palavras, é preciso ser profissional para aproveitar ao máximo a oportunidade e, neste
sentido, algumas recomendações são importantes:

Planejamento
Planejar a atuação sobre uma oportunidade detectada pode ser a diferença entre o sucesso e o
fracasso.
De uma forma bastante simples, planejar significa responder o que será feito, como será feito,
quanto irá custar, quem irá fazer, porque será feito e quando será feito. Pode até ser que neste momento
seja detectado algum item que inviabilize a ação da empresa em relação ao aproveitamento da oportunidade.
 27

Acompanhamento e controle

O registro de informações permite a comparação do planejamento com o que realmente aconteceu

e é muito útil para que novas decisões sejam tomadas em relação à continuidade de atuação da empresa
naquela oportunidade específica. Lembre-se que toda oportunidade tem um tempo de duração.

Coerência

A maneira como a empresa organiza seus processos para aproveitar uma oportunidade deve ser
coerente com as condições que caracterizam a própria oportunidade. Por exemplo: uma loja de roupas que
esteja se reposicionando para atuar no segmento jovem deverá adaptar seus processos, instalações, forma
de atendimento, etc., para estar adequada ao novo público. Se isso não for feito, pode até existir a
oportunidade, mas com certeza seu aproveitamento pleno não ocorrerá. Esta questão pode parecer simples,
mas muitos negócios incorrem neste erro e fecham suas portas. Claro, se não houver coerência entre a
oportunidade e o negócio, é muito provável que faltem clientes.
Atividades

1. Quais os motivos possíveis que fazem uma empresa fechar as portas?

2. Como as oportunidades devem ser buscadas no mercado?
3. O que é preciso conhecer e fazer para descobrir novas oportunidades?
4. Como uma empresa pode melhorar aquilo que faz?
5. Para se tornar competitivo quais são as recomendações importantes a serem seguidas?
 28

Empreendimentos de base tecnológica

Que o empreendedorismo é fundamental para o desenvolvimento económico e social já ninguém

tem dúvidas. No entanto, a expressão “empreendedorismo de base tecnológica”, tantas vezes utilizada,
continua a suscitar questões…
Vamos ao longo deste artigo procurar contribuir para alguma clarificação, definindo
“empreendedorismo”, “tecnologia” e “empreendedorismo de base tecnológica”.
Tal como comumente aceite na literatura, “empreendedorismo” designa o processo de identificação
e exploração de uma nova oportunidade. Ao estar alicerçado no conceito oportunidade, o
“empreendedorismo” está indissociavelmente associado à inovação (i.e. à combinação de meios e recursos
para produzir novos fins), e à geração de valor (que vai para além da mera geração de lucro). Tal associação
revela-se fundamental, quando as estatísticas (ex. INE, PORDATA) mostram que os negócios inovadores
– novos e diferenciadores no mercado – crescem mais e geram mais valor!
“Tecnologia”, como amplamente divulgado pelo guru Peter Drucker, combina a tekhne, a “técnica”
(a arte, o ofício) com a logia, o “estudo”, envolvendo a transformação e aplicação do conhecimento em
ferramentas de ação. No contexto das organizações e das empresas a “tecnologia” constitui o processo
transformador dos inputs (todos os recursos utilizados no processo produtivo) em outputs (resultado final da
produção). Em termos operacionais, qualquer organização ou empresa se caracteriza por possuir uma
tecnologia, desde a mais simples e rápida (ex. fabrico de pão, cujo resultado final requer misturar, amassar e
aquecer água, farinha, fermento e sal), à mais complexa e demorada (ex. formação de um “licenciado”, que
envolve a realização bem-sucedida de um programa curricular, envolvendo vários docentes especialistas,
realização de trabalhos, exames, entre outros).
Da agregação dos dois conceitos, obtemos o “empreendedorismo de base tecnológica” que designa
o processo de identificação e exploração de uma oportunidade inovadora, que transforma o know
how técnico e científico numa ferramenta e/ou aplicação, geradora de valor. Desta forma, e como tão bem
definido em termos teóricos e práticos (ex. Agência Nacional para a Inovação), o “empreendedorismo de
base tecnológica” procura implementar soluções inovadoras (baseadas na transferência de conhecimento de
vanguarda) capazes de ir ao encontro das necessidades reais. Neste sentido, o “empreendedorismo de base
tecnológica” estende-se desde as áreas mais hard (exs. Física, Química, Biotecnologia, …) até às
mais soft (exs. Ciências Sociais, Humanas, Políticas, …)
Em síntese, o “empreendedorismo de base tecnológica” tem como intuito propor soluções
inovadoras, novas e diferenciadoras no mercado, que permitam dar “um passo em frente” em qualquer
esfera da vida humana … desde a produção de um novo medicamento, à implementação de modelos mais
eficazes de liderança. Por tudo isto o “empreendedorismo de base tecnológica” é tão bem-vindo…!
Incubadoras de empresas

Configuram-se como um local adequado para dar abrigo e apoio às Micro, Pequenas e Médias
Empresas - MPMEs, tendo como foco principal de suas ações possibilitar-lhes acesso a instalações físicas
 29

subsidiadas, serviços de apoio compartilhado, treinamentos gerenciais, ampliando a rede de contatos e

proporcionando atualização tecnológica (SANTA-RITA, 2007). Seu objetivo é reduzir a taxa de mortalidade
das pequenas empresas, oferecendo ambiente flexível e encorajador e, ainda, uma série de facilidades para
o surgimento e crescimento de novos empreendimentos, com menor custo, sendo estes rateados ou até
mesmo subsidiados (LALKAKA, 2003). Tais incubadoras, além de promover a sinergia entre os diferentes
atores, criam ambiente favorável ao fortalecimento e crescimento das empresas nascentes, elevando as
possibilidades de se tornarem empresas graduadas de sucesso (SANTA-RITA, 2007).
A incubadora é o local onde o empreendedor imagina e planeja seu negócio. Ela responde pelo
processo de incubação de empresas e, segundo Oliveira Fº e de Paula (2006), esse processo apoia o
desenvolvimento de pequenos empreendimentos ou empresas nascentes, propiciando condições específicas
para que empreendedores possam desfrutar de instalações físicas, de ambiente institucional e de suporte
técnico e gerencial no início e durante as etapas de desenvolvimento do negócio (ETZKOWITZ, 2001;
OLIVEIRA F; DE PAULA, 2006). As incubadoras oferecem espaço físico e serviços de escritório, apoio
administrativo, aconselhamento e consultoria gerencial e de marketing. É com base nesses serviços que elas
mantêm um ambiente de suporte, monitorando as atividades do negócio, o que aumenta a chance de sucesso
da empresa incubada, pois esse ambiente é favorável à cooperação entre residentes para enfrentarem
problemas comuns como defeitos de equipamentos e dificuldade na solução de um problema técnico.
Infraestrutura Salas individuais e coletivas, auditório, biblioteca, salas de reunião, recepção, copa,
cozinha, estacionamento.

Serviços básicos Telefonia e acesso a internet, recepcionista, segurança, cópias de documentos, acesso
a laboratórios especializados nas universidades e instituições parceiras da incubadora.
Assessoria Gestão empresarial e tecnológica, jurídica, apuração e controle de custo, gestão
financeira, comercialização de produtos e serviços, marketing, exportação e
assessoramento para o desenvolvimento do negócio.
Qualificação Treinamento, cursos de capacitação, propriedade intelectual, assinaturas de revistas,
jornais e publicações.

Network Contatos de nível com entidades governamentais e investidores, participação em

eventos de divulgação das empresas e fóruns.

Classificação das incubadoras

• Tradicionais: atuam em setores como indústria, comércio e serviços.

• Base tecnológica: com aplicação de alta densidade de conhecimento em processos e produtos, tais
como informática, biotecnologia, química fina e mecânica de precisão.
• Mistas: abrigam tanto companhias de base tecnológica, quanto de setores tradicionais.
• Outras. É possível distinguir as várias etapas no processo de incubação, entre as quais podemse
destacar:
• Empresa pré-incubada: é a fase de análise da viabilidade técnica e financeira, que antecede o início
do negócio.
 30

• Empresa incubada: constatada a viabilidade, o empreendimento passa para a incubação, tornando-

se associada (incubação à distância) ou residente (quando desfruta do espaço físico).
• Empresa graduada: consolidada e habilitada na incubadora, a empresa muda para sede própria.
• Empresa associada: empreendimento que recebe, à distância, orientação e benefícios de uma
incubadora, desenvolvendo-se fora desse ambiente.
O processo de incubação é temporário, vai da pré-incubação à graduação. O tempo é definido a
priori, podendo ser prorrogado a partir de análise e critérios pré-determinados. De acordo com Baêta (1999),
o tempo de incubação varia de um a sete anos. Grande parte das empresas com mais de um ano de incubação
possui produtos no mercado – nacional e internacional – antes da graduação. Segundo a mesma autora, para
se graduar a empresa precisa ter mercado, estar apta a captar as mudanças técnicas no seu setor de atuação
e exercitar a aprendizagem interativa durante a incubação, testar o mercado e a sua vocação para a inovação.
Todavia, existem índices de fracassos que se devem a não continuidade do processo de inovação,
ao rompimento de relações com a incubadora e ao afastamento das instituições de pesquisa, entre outros.
Incubadoras de empresas de base tecnológica

As IEBTs são concebidas como unidades onde funcionam num determinado período de tempo,
empresas ou departamentos que desenvolvem produtos e projetos de pesquisa e desenvolvimento que
venham a resultar em processos ou produtos de alta tecnologia e com perspectiva de serem produzidos em
escala industrial. Elas constituem uma alternativa importante para alavancar negócios nascentes e, dessa
maneira, acabam por desempenhar relevante papel na economia do país, por apoiarem pequenas empresas
em sua fase inicial de operação (CUNHA; MELO, 2006; OLIVEIRA Fº; DE PAULA, 2006).
As incubadoras de empresas de base tecnológica são organizações que abrigam empreendimentos
nascentes, geralmente oriundos de pesquisa científica, cujo projeto implica inovações. Tais organizações
oferecem espaço e serviços subsidiados que favorecem o empresariamento e o desenvolvimento de
produtos ou processos de alto conteúdo científico tecnológico nas áreas de informática, biotecnologia,
química fina, novos materiais, mecânica de precisão, etc. (BAÊTA, 1999, p.30).
Os polos tecnológicos, parques e as incubadoras de base tecnológica viabilizam a interação entre as
instituições de ensino e pesquisa, as empresas e os governos em seus diversos níveis, no processo que se
caracteriza pela inovação tecnológica (MEDEIROS et al., 1986 apud SANTA-RITA, 2007, p.21). Podem
ser vistas, ainda, como um mecanismo capaz de congregar diversos agentes de inovação – governo,
universidade, empresa e sociedade civil organizada – e como parceira para o desenvolvimento tecnológico
e social, incentivando a interação entre eles (ETZKOWITZ, 2001).
A inovação é um fator crítico na criação do conhecimento das empresas, levando-as a verdadeiras
vantagens competitivas. Portanto, as incubadoras podem ser um ambiente que proporciona essa situação
(IRWIN, 2001). As empresas que se abrigam nas IEBTs são intensivas em conhecimento, têm origem na
pesquisa acadêmica e são chamadas empresas de base tecnológica - EBT.
 31

Empresas de base tecnológica

A empresa de base tecnológica é aquela que fundamenta sua atividade produtiva no

desenvolvimento de novos produtos ou processos, baseados na aplicação sistemática de conhecimentos
científicos e tecnológicos e na utilização de técnicas consideradas avançadas ou pioneiras (BNDES, 1991).
Na empresa de base tecnológica ou de alta tecnologia, a tecnologia é o diferencial de
competitividade. Venkataraman (2004, apud OLIVEIRA F., 2004, p.134) afirma que “as universidades de
primeira linha e os laboratórios de pesquisa funcionam como constante fluxo de ideias e técnicas
inovadoras”. Considera, ainda, que “as ideias inovadoras, empreendedores e cultura propensa a correr riscos
são fatores intangíveis para o desenvolvimento de uma região. Combinados com o aspecto tangível que é o
capital inicial, produzem ideias de negócios transformadores” (VENDATARAM, 2004 apud OLIVEIRA
F, 2004, p.134).
No Brasil, a atividade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é pouco investida pelo setor privado,
sendo o setor público e as universidades fontes geradoras de novas tecnologias. Por outro lado, percebe-se,
por parte de grupos de pesquisadores com certa tradição e prestígio, o interesse de empresariar os achados
de suas pesquisas; e, por parte do setor produtivo, o reconhecimento do valor econômico dos resultados da
pesquisa acadêmica para o processo de inovação. A inovação depende da cooperação entre o setor produtivo
e as instituições de pesquisa para agilizar seu processo. Surge daí a necessidade de uma política de parceria
entre os setores diversos, no sentido de que haja apoio mútuo para uma efetiva estratégia de inovação.
As principais instituições responsáveis pela criação das IEBTs são governo federal e estadual,
professores e pesquisadores, universidades e setores privados com foco em informática, biotecnologia e
química, buscando maior competitividade em seu negócio. As empresas criam incubadoras ou se associam
às mesmas para incentivar empreendimentos de alta tecnologia, com o interesse de desenvolverem o setor
e de se tornarem futuros clientes ou compradores, caso exemplificado pela Petróleo do Brasil
(PETROBRAS) e nas empresas associadas à Fundação Biotecnologia, Química Fina e Informática Aplicada
(BIOMINAS) - (BAÊTA, 1999).
O sistema de parceria das IEBTs é feito a partir de parcerias formais, estabelecidas por convênios
e contratos, para cessão de terreno, construção, cessão de espaço físico, uso de laboratórios, concessão de
bolsas de pesquisa para pesquisadores e alunos de cursos de graduação e pós-graduação e financiamento de
equipamentos, oferecidos pelo estado, prefeituras, universidades federais, fundações de pesquisa, entre
outros. Por outro lado, verifica-se uma série de intercâmbios com outras entidades para uso de laboratórios,
troca de informações e uso de espaços, que ocorrem de forma informal, favorecendo a mentalidade de
colaboração e aprendizagem interativa no ambiente das incubadoras. Esse intercâmbio contribui
efetivamente para que uma nova prática de gestão venha sendo exercida por intermédio da incubadora,
favorecendo intensa parceria entre diversas instituições, de maneira informal e bastante flexível (BAÊTA;
BORGES; TREMBLAY, 2004; ETZKOWITZ, 2001).
 32

A gestão nas IEBTS

A incubadora é um local para gerenciar o conhecimento e a tecnologia, onde a universidade, por

intermédio do seu representante, tem o papel de gerir o empreendedorismo e proporciona a expansão do
foco individual para um foco organizacional interativo, cooperando para o desenvolvimento econômico e
social (ETZKOWITZ, 2001), incentivando a interação entre universidade, indústria e governo, formando
o que o autor chama de triple helix. Nas IEBTs, de acordo com Baêta (1999), o conceito de gerência
relaciona-se à atividade exercida pelo agente que atua como o elo entre os vários parceiros da incubadora e
as empresas residentes. 4 Stainsack (2003, apud SANTA-RITA, 2007) considera fator crítico de sucesso
para o funcionamento das IEBTs a importância da gerência e diretoria experiente e comprometida. Para
Régis, Dias e De Melo (2006), o gestor de uma IEBT pode ser considerado um mentor, por existirem
características que mostram que a estruturação das redes dos empresários incubados é baseada na
diversidade de papéis sociais dos mentores e nos laços fortes. De acordo com Hannon (2003), os vários
papéis de um gerente de incubadora são:
• Consultor de negócios: orientação legal gratuita, expert em computador, consultor de saúde e
segurança, promotor social;
• Gerente de projetos: organizador, conselheiro de confiança;
• Forte faro comercial: fonte de conhecimento, inesgotável fonte de contato; A troca de
informações e conhecimentos científicos é imprescindível para o desenvolvimento de processos e produtos
de base tecnológica e para o aumento da capacidade de inovação das empresas. Existe, porém, uma situação
de conflito que cabe ao gerente da incubadora enfrentar: a atividade de pesquisa requer visão de longo prazo
e, ao contrário disso, as empresas buscam resultados de curto prazo e o atendimento de metas claramente
estabelecidas.
Nas relações de cooperação e de competição que se estabelecem no cotidiano dos empresários nas
IEBTs, destaca-se: o uso compartilhado de recursos e espaços que, além de reduzir custos, influencia a troca
de informações e experiências entre os residentes, pesquisadores visitantes da incubadora, fornecedores e
clientes. O ambiente é favorável a uma relação de ajuda mútua para a solução de problemas (BAÊTA, 1999,
p.90). Assim como ocorre a relação de cooperação nas IEBTs, situações de competição também são
observadas devido às tensões que o processo de parceria implica, fato verificado na própria essência do
processo da inovação. As incubadoras de empresas de base tecnológica têm algumas características próprias
que as diferenciam das demais organizações:
• A intensa relação entre o setor produtivo e a pesquisa acadêmica;
• O uso compartilhado de espaços, equipamentos e serviços;
• A informalidade das comunicações;
• A participação dos vários parceiros em que se apoia o processo de inovação;
• A aprendizagem interativa que se apresenta como aspecto importante no ambiente das IEBTs;
 33

• A capacidade de lidar com dilemas organizacionais próprios dessa estrutura de parceria e do

processo de inovação e que aparece como um fator importante na busca de gerenciar relações entre opostos
(BAÊTA,1999, p.115).
Vantagens e desvantagens
O papel da pequena empresa no desenvolvimento tecnológico foi estudado por Shumpeter ao
longo de sua vida sob duas diferentes visões (Noteboom, 1994). Nos seus estudos iniciais, por volta de
1909, o autor acreditava na importância da pequena empresa no processo de inovação, que ele chamava de
destruição criadora. Em seus estudos mais recentes (1939, 1943) Schumpeter propõe que, ao contrário, a
inovação é originada em grandes empresas atuando em mercados concentrados. Noteboom (1994, op.cit.)
propõe uma síntese entre estas duas visões de Shumpeter, onde o papel das pequenas empresas seria o de
implementar, aplicar, diferenciar e adaptar inovações dentro das “trajetórias tecnológicas”2
complementando, assim o papel das grandes empresas. Para o autor a vantagem da pequena empresa reside
na sua potencial flexibilidade e proximidade com o cliente. As principais desvantagens estão nas
deseconomias de escala e de escopo e na pequena experiência. Estas características geram uma inclinação à
customização (baixos volumes e estratégia de nicho) e inovação (baixo volume e monopólios temporários).
Da mesma forma que Utterback & Abernathy (1975, op. cit.), Noteboom (1994, op. cit.) observa
que as vantagens e desvantagens da pequena empresa prevalecem ora mais, ora menos, dependendo do
estágio do processo de inovação. As pequenas empresas seriam mais competitivas na aplicação de
tecnologias já conhecidas para a satisfação de uma necessidade nova ou de um nicho. Neste sentido, a
pequena empresa estaria explorando sua vantagem de flexibilidade e proximidade com o cliente. As grandes
empresas, por outro lado, são mais fortes na invenção e na pesquisa fundamental, aliada à produção e
distribuição mais eficiente. Desta forma, as pequenas e grandes empresas cumprem papel complementar ao
longo do ciclo de vida de um produto ou de uma trajetória tecnológica. Na P&D as pequenas empresas
tendem a ter um menor volume de gastos, mas, em geral, são mais eficientes. Em síntese as grandes empresas
têm melhores recursos e as pequenas melhor comportamento.
Os fatores de sucesso

Uma importante contribuição no trabalho de revisão de Bollinger & Utterback (1983, op.cit.) está
no levantamento dos fatores que influenciam o sucesso das empresas de base tecnológica. A partir dos
estudos de Roberts (1968; apud Bollinger & Utterback, op. cit.) das empresas de base tecnológica formadas
a partir de tecnologias e pessoal formado no MIT – Instituto de Tecnologia de Massachusetts, na Rota 128,
derivaram-se dois conjuntos de fatores estudados: 1) características gerais dos fundadores e 2) fatores
relacionados com a formação da empresa, organização e gestão. Com respeito ao primeiro conjunto,
resumidamente pode-se listar cinco características dos fundadores de empresas de base tecnológica: a) forte
herança familiar empreendedora; b) alto nível educacional, (embora um estudo semelhante na Holanda
tenha identificado baixos níveis educacionais; c) idade relativamente jovem, média de 32 anos; d) experiência
profissional mais voltada ao desenvolvimento do que à pesquisa básica; e) alto nível de ambição pessoal.
 34

Com respeito aos fatores ligados à formação, organização e gestão, os estudos de Roberts
encontraram as seguintes características: a) as bem sucedidas foram formadas, em geral, por times de duas
a cinco pessoas; b) na criação da empresa a maior parte da tecnologia provém da última empresa
empregadora do empreendedor; c) no período de formação as empresas bem sucedidas, em geral, contratam
pessoal com competência na área de gestão; d) de forma similar há a formação de grupos formais de
marketing e e) a gestão dos recursos humanos é vista como item fundamental na gestão. Além das questões
ligadas ao empreendedor e à empresa, os autores apontam como principal conjunto de fatores para o sucesso
das empresas de base tecnológica os fatores culturais e do ambiente socioeconômico-institucional.
A proliferação das empresas de base tecnológica nos Estados Unidos tem levado muitos
pesquisadores a investigar as causas deste fenômeno. O sistema de Venture Capital é apontado por muitos
como responsável pelo sucesso norte-americano nesta área. Aponta-se, também, a influência do setor
industrial e do estágio de desenvolvimento da tecnologia como importantes explicadores do sucesso e da
presença de empresas de base tecnológica em uma determinada região. Setores com tecnologias mais
turbulentas tendem a ser mais favoráveis à formação deste tipo de empresa. Os complexos ou clusters
tecnológicos também chamam a atenção dos estudiosos do tema. Um estudo feito pelo Centro de Políticas
Alternativas do MIT (Sirbu et alii, apud Bollinger & Utterback, op. cit.) concluiu que não se pode determinar
um único conjunto de características regionais que favoreçam a formação de empresas de base tecnológica.
Conclui-se, também, que o fator de maior peso é o entusiasmo e apoio da comunidade local. O
estudo relata as ações de cinco comunidades para atrair empresas e empreendedores. As ações menos
padronizadas e mais voltadas aos interesses dos empresários foram as mais bem-sucedidas. Uma série de
outros fatores são listados na revisão de Bolinger & Utterback, como: a) Fluxo informal de informações
técnico-científicas; b) Presença de mercados financeiros com cultura em avaliação de negócios tecnológicos;
c) Poder de compra do governo e grandes empresas; e d) Ausência de mecanismos de estabilidade de
emprego. Em termos das políticas governamentais de estímulo à formação de empresas de base tecnológica,
várias alternativas são relevantes, entre elas, destacam-se: “poder de compra”; subsídios diretos e indiretos
à pesquisa e pesquisa cooperativa; incentivos fiscais; infraestrutura técnico-científica; regulação; venture
capital; patentes; economia em crescimento.

Atividades

1. O que são empreendimentos de base tecnológica? Cite exemplos.

2. Como a tecnologia é utilizada em empreendimentos de base tecnológica?
3. Qual a finalidade do empreendedorismo de base tecnológica?
4. O que são incubadoras de empresas, explique.
5. Como uma incubadora de empresas pode ajudar empreendimentos agropecuários?
6. Como é feita a gestão nas IEBTs?
7. Cite algumas vantagens e desvantagens das IEBTs.
8. Quais os fatores que influenciam o sucesso das empresas de base tecnológica?
 35

PLANO DE NEGÓCIOS

O plano de negócios é o documento em que você descreve os objetivos do seu empreendimento e

traça um roteiro de como pretende alcançá-los.
Ele é fundamental para que você identifique e se programe para os desafios, além de demonstrar a
viabilidade da sua ideia para clientes, sócios e investidores.
E se engana quem pensa que um plano de negócios é importante só para grandes empresas ou
startups de última geração: qualquer empreendimento pode se beneficiar de uma programação detalhada —
mesmo que sua ideia seja vender docinhos nas férias para juntar dinheiro.
A importância de elaborar um plano de negócios

Tenha um mapa completo do seu negócio e diminua os riscos da atividade

Um plano de negócios vai permitir que você tenha noção de tudo o que envolve seu
empreendimento.
É muito comum que as pessoas pensem que uma boa ideia de produto seja suficiente para que um
negócio prospere, mas as coisas não são bem assim.
Apesar de ser uma parte indispensável de qualquer empresa, ter um bom produto não é tudo.
Pense no seu negócio como um castelo de cartas, em que tirar uma das peças pode arruinar toda a
estrutura:
- sem planejamento financeiro, não é possível sustentar sua operação;
- sem uma operação definida, não é possível entregar um bom produto;
- sem um bom produto, não é possível gerar receita.
Cada aspecto do seu negócio depende do funcionamento da estrutura como um todo. E adivinha
qual é a maneira mais segura que você tem para se certificar que seu futuro empreendimento dará certo?
Isso mesmo, o plano de negócios.
 36

É justamente uma programação detalhada que vai permitir que sua empresa sobreviva em um
ambiente em que até 50% dos empreendedores fecham as portas antes de quatro anos de funcionamento.
Tudo bem, é necessário levar em consideração os momentos de baixa do mercado, mas até as crises
podem ser oportunidades para você fazer seu negócio decolar. Seu sucesso só depende de você.
Viu como não é difícil entender a função do plano de negócios? E não tem problema se sua empresa
já estiver em funcionamento: você também pode usar o documento a seu favor para colocar os projetos em
ordem.
“Ah, mas deve ser difícil criar um plano de negócios… vou deixar para depois!” — aí é que você
se engana. Criar seu próprio planejamento nada mais é que uma tarefa de responder perguntas de uma forma
bem objetiva.
Quer ver como? Então continue firme e vamos em frente!

A estrutura básica do plano de negócios

Organize seu plano de negócios da maneira mais útil para a sua atividade
Como você vai perceber, existem diversas formas de montar um plano de negócios. No entanto, é
possível dizer que há uma estrutura básica, ou seja, um formato com os aspectos indispensáveis em sua
programação. São eles:
- Sumário Executivo
- Análise de Mercado
- Plano Operacional
- Plano Financeiro
- Plano Comercial
Dependendo do seu mercado, projeto e necessidade, é possível estruturar planos de negócio
incluindo outras partes.
 37

Mas calma: a ideia aqui é que você comece a preparar seu primeiro plano de negócios. Depois, você
pode expandir seu documento e incluir informações mais detalhadas.
Quer saber o que colocar em cada uma dessas divisões do seu planejamento? Então vamos lá!
O sumário executivo

É no sumário executivo que você vai mostrar os pontos mais importantes do seu projeto
O sumário executivo é um resumo dos pontos mais importantes do seu projeto.
Quando você for apresentar seu plano de negócios para futuros clientes, sócios e investidores, esta
é a parte que deve convencê-los de que a sua ideia tem potencial e merece atenção.
Em outras palavras, você vai deixar a primeira impressão do seu projeto através do sumário
executivo. Por isso, não encare esta parte como uma introdução ao seu plano, mas sim como um espelho
de tudo o que você pretende fazer.
Uma dica interessante é adaptar o foco do sumário executivo de acordo com o destinatário do
documento.
Seus clientes, por exemplo, estarão mais interessados na qualidade dos produtos e em como sua
oferta pode trazer soluções — além, é claro, das condições em que você pretende comercializar as
mercadorias e serviços.
Já um grupo de investidores vai querer saber melhor sobre a viabilidade do negócio: estimativa de
resultados, demanda do produto no mercado e peso da operação são fatores essenciais para convencer
outras pessoas a financiar seu projeto.
Ou seja, adaptar o sumário executivo não significa mudar seu plano de negócios, mas sim destacar
as informações mais importantes do documento de acordo com o interesse da outra parte.
E é por esse motivo que você deve preparar seu plano de negócios em uma plataforma que dê essa
flexibilidade na apresentação do projeto.
Análise de mercado
 38

Na análise de mercado, observe três fatores: clientes, concorrentes e fornecedores

Na análise de mercado, você vai identificar quais são as condições do ambiente em que você vai
se inserir.
Esta é a parte mais passiva do seu material, pois toda a sua concentração deve estar em pesquisar a
fundo três fatores externos ao seu empreendimento:
- Clientes
- Concorrentes
- Fornecedores
Na segmentação de clientes, você precisa destacar quem são as pessoas que vão consumir seus
produtos e serviços.
É aqui que você vai demonstrar a composição do seu público-alvo, ou seja, se seu objetivo de
vendas está direcionado para pessoas físicas ou jurídicas, além de descrever as características desses clientes:
hábito de consumo, poder de compra, faixa etária, gênero, escolaridade, área de atuação... quanto mais
informações, melhor!
Quantificar e conhecer seus clientes em potencial vai permitir que você prepare suas ofertas de
acordo com a demanda do mercado.
Na análise de concorrência, mais do que identificar outros players do mercado, você também
deve descrever os pontos fracos e fortes de cada um. Assim, será possível definir qual é o seu potencial
competitivo, ou seja, elencar os diferenciais que colocarão o seu negócio à frente da concorrência.
É claro que o cenário que muitos consideram ideal é o de pouca ou nenhuma concorrência, mas
isso é quase impossível em um país populoso como o Brasil. Isso sem falar nas barreiras que a transformação
digital vem derrubando.
Por isso, preocupe-se mais em descobrir os pontos de oportunidade e em conhecer as possibilidades
da concorrência do que simplesmente quantificar a dificuldade do mercado.
 39

Assim como as crises, os nichos concorridos também podem proporcionar ótimas rotas para o
sucesso.
Há ainda a análise de fornecedores: ela ganha contornos mais importantes se a sua atividade
envolver a confecção de um produto, mas não dispense esta etapa caso você esteja planejando entrar para
o setor de serviços.
Estudar todos os seus possíveis fornecedores vai permitir que você dimensione seus custos em um
nível muito mais preciso, além de ajudar no cálculo de prazo de entrega da sua própria oferta, entre outras
vantagens.
Ao listar todos os fornecedores que podem dar suporte ao seu negócio, você também terá em mãos
um “plano de fuga” pronto caso algo dê errado com a sua primeira opção.
Plano operacional

Estrutura, processos e pessoas — essa é a base do plano operacional

O plano operacional é a parte em que você vai programar tudo o que envolve o funcionamento
do seu negócio.
Para facilitar sua vida, você pode dividir esta parte da seguinte forma:
- Estrutura Física
- Atividades Operacionais
- Recursos Humanos
A estrutura física corresponde a tudo o que é necessário para desempenhar seu trabalho: local,
estações de trabalho, maquinário… enfim, esses fatores podem variar dependendo de sua atividade.
Uma questão importante é a escolha do local de operações.
Muitas pessoas ainda associam a abertura de uma empresa a um imóvel exclusivo, mas você também
precisa considerar se o seu modelo de negócio permite a utilização de espaços de coworking.
 40

Isso porque, nesses locais, você pode ter acesso a boas condições de trabalho (internet, mesas,
recepção, climatização etc.) por preços mais acessíveis — isso sem falar na oportunidade de interagir com
outros profissionais o tempo todo.
Nas atividades operacionais, você vai fazer um raio X de todos os processos de rotina.
Digamos que você esteja fazendo bolos por encomenda e identificou três atividades operacionais:
compra de ingredientes, produção de bolos e entrega de encomendas. Sua missão é fazer um roteiro básico
para cada rotina.
Em recursos humanos, você deve fechar o ciclo operacional da sua empresa ligando as
informações de estrutura física e atividades operacionais aos profissionais responsáveis pelos
procedimentos.
Continuando no exemplo do negócio de bolos, você vai destacar quem é a pessoa encarregada por
cada uma das rotinas e como esse trabalho será realizado (mas não tem problema se você tiver que fazer
tudo sozinho no começo, viu?).
Plano financeiro

Quanto mais embasadas forem suas estimativas financeiras, melhores serão suas chances de atingi-
las

Chegou a hora de demonstrar que a sua ideia é possível sob o ponto de vista mais importante:
o financeiro.
É nesta seção que você vai colocar na ponta do lápis todos os números do seu negócio:
- Custos Pré-Operacionais
- Investimentos Fixos
- Capital de Giro
- Despesas e Receitas
- Fluxo de Caixa
 41

Sem um detalhamento financeiro, fica impossível saber se seu empreendimento será saudável —
ainda que sua ideia seja excelente.
Aproveite essa oportunidade para ganhar a confiança de futuros sócios e investidores. Ao preparar
um plano financeiro realista e transparente, você demonstra que está apto a gerenciar seu negócio.
Plano comercial

A estratégia de colocação de um produto no mercado é tão importante quanto sua qualidade

No plano comercial, você vai programar a entrada dos seus produtos e serviços no mercado.
E lá vão algumas perguntinhas que você pode se fazer para concluir esta etapa com sucesso:
- Minha oferta será composta por produtos, serviços ou ambos?
- Como farei a distribuição no mercado?
- Qual é o diferencial da minha oferta?
- Considerando minha margem de lucro, qual é o preço de venda ideal?
- Como vou promover minha oferta?
Esta é uma parte do seu plano de negócios que depende muito da abordagem da sua marca, a
atividade que você vai desempenhar e o setor em que você está inserido.
Por isso, além desse questionário básico, pense em outras perguntas específicas para o seu ramo.
E se você tiver dúvidas sobre como começar a promover seus produtos e serviços usando técnicas
de marketing digital, dê uma olhada em nosso post Marketing Digital 360°: 6 Ferramentas para Impulsionar
Seus Projetos.
A razão para se planejar algo, é simples, é aonde se quer chegar, ou seja, qual é o seu objetivo.
Primeiro entenda o que é um plano de negócio!
É um documento utilizado para planejamento de um:
- Empreendimento, ou;
- Unidade de negócios.
- Em fase inicial, com o objetivo de:
 42

- Definir, e;
- Delinear a estratégia de atuação do negócio para o futuro.
Tornado-se um guia para a gestão estratégica de um negócio.
O plano de negócio se dá das seguintes questões:
1 – Ideia
Você deverá analisar várias ideias antes de definir quais são as que tem o maior potencial de
retorno econômico para você. Inicie com a ideia de negócio, que geralmente é o ponto de partida para
seu empreendimento dar certo.

2 - Oportunidade
Já com a oportunidade de negócio definida na fase de ideia, aqui se inicia o desenvolvimento de
plano de negócio. Pode ser que haja a necessidade de rever o conceito de ideia, não tenha medo de refazer
se for preciso. Veja se a ideia que você teve tem potencial de viabilidade:
- Econômica;
- Clientes em potencial no mercado para consumir seu produto, ou;
- Serviço decorrente de sua ideia.

3 - Plano de negócio
O plano de negócio é o guia para o planejamento de novos negócios ou ainda para o
planejamento de novas unidades da empresa. Com o plano de negócios concluído, irá permitir que você
identifique a quantidade necessária de recursos e as fontes existentes para financiar seu empreendimento.

4 - Quantificar e obter recursos

Quando os três primeiros passos estiverem totalmente concluídos, você saberá com clareza quais
os recursos necessários precisará para seu negócio, ex:
- Funcionários;
- Dinheiro;
- Infraestrutura, etc.
5 - Gerenciar o negócio
Depois que seu negócio entrar em ação, surgirão novas ideias, novas oportunidades e assim
deverá desenvolver novos planos para rever o plano atual para atuar frente a novas oportunidades de
negócios.
A partir dessas etapas concluídas, você poderá definir:

1 - O modelo do seu negócio

O que é o negócio;
O que vender;
Como vender e para quem vender;
Valores;
Plano de marketing.

2 - Investimentos iniciais necessários

3 - Necessidade de recursos humanos
4 – Projetar
Custos;
 43

Despesas, e;
Receitas ao longo do tempo.

5 - Fechar o modelo de negócio

6- Criar os demonstrativos financeiros
7 - Fazer análises de viabilidade através de índices de retorno sobre
Investimento;
Rentabilidade, etc.

8 - Revisão completa de todos os passos

9 - Redação do plano e fechamento do modelo
Para seu trabalho ficar mais eficiente, use sempre esta lógica para qualquer eventual evento que
achar relevante em seu plano de negócios

Atividades

1. Cite quais os elementos da estrutura básica de um plano de negócios.

2. Por que deve ser elaborado um sumário executivo?
3. Qual é a função da análise de mercado?
4. Por que deve ser elaborado um plano operacional?
5. O que deve constar no plano financeiro?
6. O que deve ser feito no plano comercial?
 44

ELABORANDO O PLANO DE NEGÓCIOS

1 – Sumário Executivo

O que é e como fazer

O sumário executivo é um resumo do PLANO DE NEGÓCIO. Não se trata de uma introdução
ou justificativa e, sim, de um sumário contendo seus pontos mais importantes. Nele irá constar:
• Resumo dos principais pontos do plano de negócio;
• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições;
• Dados do empreendimento;
• Missão da empresa;
• Setores de atividades;
• Forma jurídica;
• Enquadramento tributário;
• Capital social;
• Fonte de recursos
1.1 – Resumo dos principais pontos do plano de negócio
O que é e como fazer
Ao descrever o plano, faça um breve relato com suas principais características. Procure mencionar:
• o que é o negócio;
• quais os principais produtos e/ou serviços;
• quem serão seus principais clientes;
• onde será localizada a empresa;
• o montante de capital a ser investido;
• qual será o faturamento mensal;
• que lucro espera obter do negócio;
• em quanto tempo espera que o capital investido retorne.

Hora de praticar
Faça um resumo dos principais pontos de seu plano de negócios:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
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Indicadores de viabilidade Valor

Lucratividade

Rentabilidade

Prazo de retorno do investimento

Ponto de equilíbrio (PE)

1.2 – Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições

O que é e como fazer Aqui você irá informar os dados dos responsáveis pela administração do negócio.
Faça também uma breve apresentação de seu perfil, destacando seus conhecimentos, habilidades e
experiências anteriores. Pense em como será possível utilizar isso a favor do seu empreendimento

Hora de praticar
Sócio 1
Nome
Endereço
Cidade Estado
Telefone e-mail

Perfil (breve currículo)

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Atribuições do sócio 1 (papel a ser desempenhado na empresa)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

Sócio 2
Nome
Endereço
Cidade Estado
Telefone e-mail
 46

Perfil (breve currículo)

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Atribuições do sócio 2 (papel a ser desempenhado na empresa)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

Sócio 3
Nome
Endereço
Cidade Estado
Telefone e-mail

Perfil (breve currículo)

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Atribuições do sócio 3 (papel a ser desempenhado na empresa)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
1.3 – Dados do empreendimento
O que é e como fazer
Nesta etapa, você irá informar o nome da empresa e o número de inscrição no CNPJ – Cadastro
Nacional de Pessoas Jurídicas – se a mesma já estiver registrada. Caso contrário, indique o número do seu
CPF.
 47

Hora de praticar

Nome da Empresa
CNPJ
1.4. – Missão da empresa
O que é e como fazer
A missão da empresa é o papel que ela desempenha em sua área de atuação. É a razão de sua
existência hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica e dá rumo ao negócio. Para definir a
missão, procure responder às seguintes perguntas:
• Qual é o seu negócio?
• Quem é o consumidor?
• O que é valor para o consumidor?
O que é importante para os empregados, fornecedores, sócios, comunidade, etc. Veja alguns
exemplos de missão:
• Empresa de alimentos: servir alimentos saborosos e de qualidade com rapidez e simpatia, em um
ambiente limpo e agradável.
• Locadora de veículos: oferecer soluções em transporte, por meio do aluguel de carros, buscando
a excelência.
• Hospital: promover a melhoria da qualidade de vida e satisfação das pessoas, praticando a melhor
medicina, por meio de uma organização hospitalar autossustentável.

Hora de praticar
Missão da empresa
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
1.5 – Setores de atividade
Defina qual é o negócio de sua empresa e, em seguida, assinale em qual(is) setor(es) sua empresa
pretende atuar. Para ajudá-lo, leia a seguir as explicações sobre os principais setores da economia.
Agropecuária
São os negócios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do solo para a produção de vegetais
(legumes, hortaliças, sementes, frutos, cereais, etc.) e/ou a criação e tratamento de animais (bovino,
suíno, etc.). Exemplos: plantio de pimenta, cultivo de laranja, apicultura, criação de peixes ou cabras.
Indústria
São as empresas que transformam matérias-primas em produtos acabados, com auxílio de máquinas
ou manualmente. Abrange desde o artesanato até a moderna produção de instrumentos eletrônicos.
Exemplos: fábrica de móveis, confecção de roupas, marcenaria.
Comércio
 48

São as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – no caso do comércio

varejista – ou aquelas que compram do fabricante para vender no varejo – comércio atacadista. Exemplos:
papelaria, lanchonete, loja de roupas, distribuidora de bebidas.
Prestação de serviços
São as empresas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento
do próprio trabalho ao consumidor. Exemplos: lavanderia, oficina mecânica, escola infantil.

Hora de praticar (marque um “x” no setor de atividade de sua empresa)

( ) Agropecuária;
( )Indústria;
( )Comércio;
( )Serviços;
( )Outros

1.6 - Forma jurídica

O que é e como fazer
O primeiro passo para que uma empresa exista é a sua CONSTITUIÇÃO formal. Para tanto, é
necessário definir sua forma jurídica. A forma jurídica determina a maneira pela qual ela será tratada pela lei,
assim como o seu relacionamento jurídico com terceiros. As formas jurídicas mais comuns para as micro e
pequenas empresas são:
• Microempreendedor Individual – MEI: pessoa que trabalha por conta própria e que se legaliza
como pequeno empresário. Sua inscrição é feita gratuitamente pela internet (www.
portaldoempreendedor.gov.br).
• Empresário Individual: pessoa física que exerce atividade econômica organizada para a produção
ou a circulação de bens ou de serviços. Responde com o seu patrimônio pessoal pelas obrigações contraídas
pela empresa.
• Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI: empresa constituída por uma única
pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa responde por dívidas apenas com seu patrimônio,
e não com os bens pessoais do titular.
• Sociedade Limitada: sociedade composta por, no mínimo, dois sócios, pessoas físicas ou jurídicas.
A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas cotas, mas todos respondem solidariamente
pela integralização do capital social.

Hora de praticar
( ) Microemprendedor individual – MEI(Empresário Individual)
( ) Empresa Individual de Responsabilidade Limitada - EIRELLI
( ) Sociedade Limitada
( ) Outra
 49

1.7 – Enquadramento tributário

O que é e como fazer
O Simples Nacional destina-se às empresas que se beneficiarão da redução e simplificação dos
tributos, além do recolhimento de um imposto único. O enquadramento no Simples está sujeito à aprovação
da Receita Federal e considera a atividade e a estimativa de faturamento anual da empresa. A Lei também
prevê benefícios quanto à desburocratização, acesso ao mercado, ao crédito e a justiça, o estímulo à inovação
e à exportação. A Lei enquadra como microempresa (ME) a pessoa jurídica com receita bruta anual igual ou
inferior a R$ 360 mil. Se a receita bruta anual for superior a R$ 360 mil e igual ou inferior é R$ 3,6 milhões
ela será classificada como Empresa de Pequeno Porte (EPP). Para as ME e EPP, o Simples Nacional abrange
os seguintes tributos e contribuições: IRPJ, CSLL, PIS/PASEP, COFINS, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição
para a Seguridade Social Patronal. A Lei também criou o Microempreendedor Individual (MEI), que é
pessoa que trabalha por conta própria e se legaliza como pequeno empresário optante pelo Simples
Nacional, com receita bruta anual de até R$ 60 mil. O MEI pode ter um empregado e não pode ser sócio
ou titular de outra empresa. O recolhimento dos impostos e contribuições é feito em valor fixo mensal,
independente da receita bruta.

Hora de praticar (assinale com um “x” se optante do simples ou não)

Optante pelo SIMPLES
( ) Sim
( ) Não
Observação: Empresas não optantes pelo Simples estarão sujeitas ao recolhimento dos seguintes
tributos e contribuições:
• IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica;
• PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social;
• COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social;
• CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;
• IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados (para indústria);
• ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercado (para indústria, comércio e serviços de transporte
intermunicipal e interestadual);
• ISS – Imposto sobre Serviços (prestação de serviços).
1.8 – Capital social
O que é e como fazer
O capital social é representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.)
colocado(s) pelo(s) proprietário(s) para a montagem do negócio. Mais adiante, ao elaborar o plano financeiro
do seu empreendimento, você saberá o total do capital a ser aplicado.
Caso você escolha ter uma sociedade, será preciso determinar o valor do capital que cada sócio irá
investir e o seu percentual.
 50

Hora de praticar (indique os nomes dos sócios e o valor do capital social de cada um. A soma dos
valores deve ser a 100%)
Nome do sócio Valor (R$) % de
participação
Sócio 1

Sócio 2

Sócio 3

Total 100,00

1.9. – Fonte de recursos

O que é e como fazer
Aqui você irá determinar de que maneira serão obtidos os recursos para a implantação da empresa.
Para o início das atividades, você pode contar com recursos próprios, de terceiros ou com ambos. Recursos
próprios envolvem a aplicação por parte do(s) proprietário(s) de todo o capital necessário para a abertura
da empresa, já a utilização de recursos de terceiros compreende a busca de investidores ou de empréstimos
junto a instituições financeiras.

Hora de praticar
Descreva a origem dos recursos necessários para a abertura da empresa
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
2– Análise de mercado

2.1 – Estudo dos clientes

O que é e como fazer
Esta é uma das etapas mais importantes da elaboração do seu plano. Afinal, sem clientes não há
negócios. Os clientes não compram apenas produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam.
Você pode identificar essas soluções se conhecê-los melhor. Para isso, responda às perguntas e siga os passos
a seguir:
1º passo: identificando as características gerais dos clientes
Se pessoas físicas
• Qual a faixa etária?
• Na maioria são homens ou mulheres?
• Têm família grande ou pequena?
• Qual é o seu trabalho?
 51

• Quanto ganham?
• Qual é a sua escolaridade?
• Onde moram?
Se pessoas jurídicas (outras empresas)
• Em que ramo atuam?
• Que tipo de produtos ou serviços oferecem?
• Quantos empregados possuem?
• Há quanto tempo estão no mercado?
• Possuem filial? Onde?
• Qual a sua capacidade de pagamento?
• Têm uma boa imagem no mercado?
2º passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes
• Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de produto ou serviço?
• Onde costumam comprar?
• Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?
3º passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar
• O preço?
• A qualidade dos produtos e/ou serviços?
• A marca?
• O prazo de entrega?
• O prazo de pagamento?
• O atendimento da empresa?
4º passo: identificando onde estão os seus clientes
• Qual o tamanho do mercado em que você irá atuar?
• É apenas sua rua?
• O seu bairro?
• Sua cidade?
• Todo o Estado?
• O País todo ou outros países?
• Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?
Após responder essas perguntas, será possível entender melhor seus clientes. No quadro Hora de
praticar, escreva suas conclusões a respeito do seu mercado consumidor.

Hora de praticar
Público-alvo (descreva o perfil dos clientes)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
 52

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Comportamento dos clientes (interesse e o que os levam a comprar)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Área de abrangência (onde estão os clientes?)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
2.2 – Estudo dos concorrentes
O que é e como fazer
Você pode aprender lições importantes observando a atuação da concorrência. Procure identificar
quem são seus principais concorrentes. A partir daí, visite-os e examine suas boas práticas e deficiências.
Lembre-se de que concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de atividade que
você e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes.
Utilize o quadro Hora de praticar e faça comparações entre a concorrência e o seu próprio negócio.
Enumere os pontos fortes e fracos em relação a:
• qualidade dos materiais empregados - cores, tamanhos, embalagem, variedade, etc.;
• preço cobrado;
• localização;
• condições de pagamento - prazos concedidos, descontos praticados, etc.;
• atendimento prestado;
• serviços disponibilizados - horário de funcionamento, entrega em domicílio, tele-atendimento,
etc.;
• garantias oferecidas. Após fazer essas comparações, tire algumas conclusões.
• Sua empresa poderá competir com as outras que já estão há mais tempo no ramo?
• O que fará com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para comprar de sua empresa?
• Há espaço para todos, incluindo você?
• Se a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrário, que mudanças devem ser feitas
para você concorrer em pé de igualdade com essas empresas?

Hora de praticar
Sua empresa Concorrente 1 Concorrente 2 Conclusões
(nome) (nome)
 53

Garantias
ofertadas
Serviços aos
clientes
Atendimento
Localização
Condições de
pagamento
Preço
Qualidade

2.3 – Estudo dos fornecedores

O que é e como fazer
O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-
primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou venda de bens e serviços. Inicie o estudo dos
fornecedores levantando quem serão seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios,
matérias-primas, embalagens, mercadorias e serviços. Relações de fornecedores podem ser encontradas em
catálogos telefônicos e de feiras, sindicatos e no próprio SEBRAE. Outra fonte rica de informações é a
Internet. Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise, pessoalmente ou por telefone,
questões como: preço, qualidade, condições de pagamento e o prazo médio de entrega. Essas informações
serão úteis para determinar o investimento inicial e as despesas do negócio. Preenchendo o quadro de estudo
dos fornecedores, você terá uma melhor visão de quem são e de como atuam seus fornecedores.
Localização (estado,
município)
Prazo de
entrega
Condições de
pagamento
Preço
 54

do
fornecedor
Nome
Descrição dos itens a serem

insumos, mercadoria e
adquiridos (matéria prima,

serviços
Ordem

10
2

9
1

3 – Plano de marketing
3.1 – Descrição dos principais produtos e serviços

O que é e como fazer

Aqui você deve descrever os principais itens que serão fabricados, vendidos ou os serviços que
serão prestados. Informe quais as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo, cor,
sabores, embalagem, apresentação, rótulo, marca, etc. Se necessário, fotografe os produtos e coloque as
fotos como documentação de apoio ao final do seu plano de negócio. Para empresas de serviço, informe
quais serviços serão prestados, suas características e as garantias oferecidas. Lembre-se de que a qualidade
do produto é aquela que o consumidor enxerga. Quando decidir melhorar um produto ou um serviço, pense
sempre sob o ponto de vista do cliente.

Hora de praticar
Principais produtos (a serem fabricados, revendidos ou serviços prestados)
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

3.2 – Preço
O que é e como fazer
 55

Preço é o que consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer. A determinação do
preço deve considerar os custos do produto ou serviço e ainda proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar
o quanto o consumidor está disposto a pagar, você pode verificar se seu preço será compatível com aquele
praticado no mercado pelos concorrentes diretos.
3.3 – Estratégias promocionais
O que é e como fazer
Promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os
clientes de comprar os seus produtos ou serviços e não os dos concorrentes. A seguir, estão relacionadas
algumas estratégias que você poderá utilizar.
• Propaganda em rádio, jornais e revistas;
• Internet;
• Amostras grátis;
• Mala direta, folhetos e cartões de visita;
• Catálogos;
• Carro de som e faixas;
• Brindes e sorteios;
• Descontos (de acordo com os volumes comprados);
• Participação em feiras e eventos. Determine de que maneira você irá divulgar seus produtos, pois
todas as formas de divulgação implicam em custos. Descreva suas estratégias no quadro Hora de Praticar.
Leve em conta o retorno dessa estratégia, seja na imagem do negócio, no aumento do número de clientes
ou no acréscimo da receita. Existem diversos tipos de divulgação. Use a criatividade para encontrar as
melhores maneiras de divulgar seus produtos ou, então, observe o que seus concorrentes fazem.

Hora de praticar
Descreva as estratégias de promoção e divulgação que irá utilizar.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
3.4 – Estrutura de comercialização
O que é e como fazer
A estrutura de comercialização diz respeito aos canais de distribuição, isto é, como seus produtos
e/ou serviços chegarão até os seus clientes. A empresa pode adotar uma série de canais para isso, como:
vendedores internos e externos, representantes, etc. Reflita sobre quais serão os meios mais adequados para
 56

se alcançar os clientes e preencha o quadro Hora de Praticar. Para isso, pense no tamanho dos pedidos, na
quantidade de compradores e no comportamento do cliente, isto é, se ele tem por hábito comprar
pessoalmente, por telefone ou outro meio.

Hora de praticar
Formas de comercialização e distribuição (descreva abaixo quais serão utilizados).
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
3.5 – Localização do negócio
O que é e como fazer
Neste momento, você deve identificar a melhor localização para a instalação de seu negócio e
justificar os motivos da escolha desse local. A definição do ponto está diretamente relacionada com o ramo
de atividades. Um bom ponto comercial é aquele que gera um volume razoável de vendas. Por isso, se a
localização é fundamental para o sucesso de seu negócio, leve em consideração os seguintes aspectos.
• Analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo do aluguel do imóvel;
• Verifique as condições de segurança da vizinhança;
• Observe a facilidade de acesso, o nível de ruído, as condições de higiene e limpeza e a existência
de locais para estacionamento;
• Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus produtos e o fluxo de pessoas na
região;
• Lembre–se de certificar da proximidade de concorrentes;
• Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no custo do
frete;
• Visite o ponto pelo menos três vezes, em horários alternados, para verificar o movimento de
pessoas e de veículos no local.

Hora de praticar
Endereço
Bairro Cidade Estado
Telefone Telefone e-mail

Considerações sobre o ponto (localização que justifiquem sua escolha;

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
 57

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
4 – Plano Operacional

4.1 – Layout ou arranjo físico

O que é e como fazer
Por meio do layout ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição dos diversos setores
da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas,
vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis, matéria-prima etc.) e das pessoas no espaço disponível. Um bom
arranjo físico traz uma série de benefícios, como:
• aumento da produtividade;
• diminuição do desperdício e do retrabalho;
• maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas;
• melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas. O ideal é contratar um profissional
qualificado para ajudá-lo nessa tarefa, se isso não for possível, faça você mesmo um esquema, distribuindo
as áreas da empresa, os equipamentos, móveis e as pessoas de forma racional e sensata.

Hora de praticar
 58

Desenhe abaixo um esquema de como ficarão as principais áreas e como serão alocadas máquinas,
equipamentos, moveis, etc.

4.2 – Capacidade produtiva/ comercial/serviços

O que é e como fazer
É importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produzido ou
quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade
e o desperdício.

Hora de praticar
Qual será a capacidade máxima de produção (ou serviços) e comercialização?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
 59

Qual será o volume de produção (ou serviços) e comercialização iniciais?

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

4.3 – Processos operacionais

O que é e como fazer
É o momento de registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar em como serão feitas
as várias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a venda de
mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas. Identifique que trabalhos
serão realizados, quem serão os responsáveis, assim como os materiais e equipamentos necessários. Para
isso, você mesmo poderá elaborar um roteiro com essas informações. Veja, a seguir, o exemplo de um dos
processos de uma indústria de artigos do vestuário. Em seguida, faça o mesmo para as diversas atividades
da sua empresa.

Hora de praticar
Descreva como serão feitas as principais atividades do negócio.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
4.4 – Necessidade de pessoal
O que é e como fazer
 60

Faça a projeção do pessoal necessário para o funcionamento do negócio. Esse item inclui o(s)
sócio(s), os familiares (se for o caso) e as pessoas a serem contratadas.

Hora de praticar
Cargo / função Qualificações necessárias

5 - Plano Financeiro

Investimento total
Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos a ser investido para que a empresa comece a
funcionar. O investimento total é formado pelos:
• investimentos fixos;
• capital de giro;
• investimentos pré-operacionais.
5.1- Estimativa dos investimentos fixos
O que é e como fazer
O investimento fixo corresponde a todos os bens que você deve comprar para que seu negócio
possa funcionar de maneira apropriada. No quadro a seguir, relacione os equipamentos, máquinas, móveis,
utensílios, ferramentas e veículos a serem adquiridos, a quantidade necessária, o valor de cada um e o total
a ser desembolsado.

Hora de praticar
A – Máquinas e equipamentos
Nº Descrição Qtde. Valor unitário Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sub-total

B – Móveis e utensílios
 61

Nº Descrição Qtde. Valor unitário Total

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sub-total

C – Veículos
Nº Descrição Qtde. Valor unitário Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sub-total

Total de investimentos fixos Sub-total (A+B+C) R$

5.2 – Capital de giro

O que é e como fazer
O capital de giro é o montante de recursos necessário para o funcionamento normal da empresa,
compreendendo a compra de matérias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o pagamento
das despesas. A – Estimativa do estoque inicial O estoque inicial é composto pelos materiais (matéria-prima,
embalagens, etc.) indispensáveis à fabricação de seus produtos ou pelas mercadorias que serão revendidas.
No quadro Hora de Praticar, identifique quais materiais ou mercadorias devem ser comprados, as
quantidades necessárias, seu preço unitário e o total a ser gasto. Para isso, leve em consideração a sua
capacidade de produção, o tamanho do mercado e o potencial de vendas da empresa.

Hora de praticar
Nº Descrição Qtde. Valor unitário Total
1
2
3
4
5
6
7
 62

8
9
10
Total de A

B – Caixa mínimo
É o capital de giro próprio necessário para movimentar seu negócio. Representa o valor em dinheiro
que a empresa precisa ter disponível para cobrir os custos até que as contas a receber de clientes entrem no
caixa. Corresponde a uma reserva inicial de caixa. Para que você calcule a necessidade líquida de capital de
giro é preciso definir os prazos médios de vendas, compras e estocagem. Essas informações podem ser
pesquisadas junto a concorrentes e fornecedores e serão utilizadas na apuração do capital de giro, já que nas
vendas financiamos os clientes por meio dos prazos concedidos e somos financiados pelos fornecedores
por meio dos prazos para pagamento negociados. Acompanhe o exemplo a seguir e aprenda como calcular
a necessidade de capital de giro próprio e o caixa mínimo. Posteriormente, faça o mesmo no quadro Hora
de Praticar, utilizando os dados específicos da sua atividade.
1º passo: Contas a receber – Cálculo do prazo médio de vendas
É a média do prazo de financiamento a clientes, ou seja, do prazo concedido aos clientes para que
estes efetuem o pagamento do que compraram.
Prazo médio de (%) Número de dias Média ponderada em
vendas dias
A vista 20% 0 0
A prazo (1) 45% 30 13,5
A prazo (2) 30% 60 18
A prazo (3) 5% 90 4,5
A prazo (4) - - -
Prazo médio 36 dias

No exemplo acima, para a política de vendas da empresa, estimou-se que:

• 20% das vendas serão à vista;
• 45% das vendas com 30 dias;
• 30% das vendas com 60 dias; e
• 5% das vendas com 90 dias.
Para calcularmos a média ponderada dos prazos de vendas, basta multiplicarmos o percentual das
vendas pelo número de dias que serão concedidos aos clientes. O resultado acima indica que em média a
empresa leva 36 dias para receber suas vendas a prazo.
2º passo: Fornecedores – Cálculo do prazo médio de compras. Segue a mesma lógica do item
anterior, porém devemos calcular o prazo médio dado pelos fornecedores para o pagamento dos produtos
e serviços adquiridos.
Prazo médio de (%) Número de dias Média ponderada em
vendas dias
A vista 50% 0 0
A prazo (1) 50% 30 15
A prazo (2)
 63

A prazo (3)
A prazo (4) - - -
Prazo médio 15 dias

Partindo da premissa que 50% das compras são realizadas à vista e 50% em 30 dias, novamente
devemos ponderar os prazos, multiplicando o percentual do volume de compras pelos prazos médios
concedidos pelos diversos fornecedores. Nessa situação a empresa tem aproximadamente 15 dias de prazo
para o pagamento de seus débitos junto aos fornecedores.
3º passo: Estoques – Cálculo da necessidade média de estoques
É o prazo médio de PERMANÊNCIA da matéria prima ou das mercadorias nos estoques da
empresa. Abrange desde a data em que é feito o pedido ao fornecedor até o momento em que os produtos
são vendidos. Lembre-se de que um prazo maior de permanência das mercadorias em estoque irá gerar uma
necessidade maior de capital de giro.
Necessidade de estoques Número de dias
Necessidade média de estoques 5 dias

Dando continuidade ao nosso exemplo, foi estimado um prazo médio de permanência em estoques
de 5 dias.
4º passo: Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em dias
Compreende a diferença entre os recursos da empresa que se encontram fora do seu caixa (contas
a receber + estoques) e os recursos de terceiros no caixa da empresa (fornecedores). Se positivo, o resultado
indica o número de dias em que o caixa ficará descoberto, se negativo pode apontar que os recursos
financeiros originados pelas vendas entram no caixa antes que sejam efetuados os pagamentos.
Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias
1. Contas a receber – prazo médio de vendas 36 dias
2. Estoque – necessidade média de estoques 5 dias
Subtotal 1 (item 1+2) 41 dias
Recursos de terceiros no caixa da empresa
3. Fornecedores – prazo médio de compras 15 dias
Subtotal 2 15 dias
Necessidade liquida de capital de giro em dias (subtotal 1-subtotal 2) 26 dias

Somando o prazo médio de vendas (contas a receber) e o prazo médio de estocagem (estoques) e
diminuindo desse resultado o prazo médio de compras (fornecedores) obteremos a necessidade líquida de
capital de giro em dias. Em nosso exemplo, o prazo de 26 dias significa que a empresa irá necessitar durante
esse período de caixa para cobrir seus gastos e financiar clientes.

B – Caixa mínimo
Representa a reserva em dinheiro necessária para que a empresa financie suas operações iniciais. É
obtida ao multiplicarmos a necessidade líquida de capital de giro em dias pelo custo total diário da empresa.
1. Custo fixo mensal (quadro 5.11) 4.400,00
2. Custo variável mensal (subtotal do quadro 5,12) 9.000,00
3. Custo total da empresa (item 1+2) 13.400,00
4. Custo diário (item 3/30 dias) 446,66
 64

5. Necessidade liquida de capital de giro em dias (vide resultado do quadro 26 dias

anterior)
Total de B – Caixa mínimo (item 4*5) 11.613,16

A partir dos dados fornecidos acima o caixa mínimo necessário para a cobertura dos custos da
empresa para um período de 26 dias é de R$ 11.613,16.
Capital de giro (resumo)
Investimentos financeiros R$
A – Estoque inicial
B – Caixa mínimo
Total do capital de giro (A+B)

Hora de praticar
1º passo: Contas a receber – Cálculo do prazo médio de vendas
Prazo médio de (%) Número de dias Média ponderada em
vendas dias
A vista
A prazo (1)
A prazo (2)
A prazo (3)
A prazo (4)
Prazo médio

2º passo: Fornecedores – Cálculo do prazo médio de compras

Prazo médio de (%) Número de dias Média ponderada em
vendas dias
A vista
A prazo (1)
A prazo (2)
A prazo (3)
A prazo (4)
Prazo médio

3º passo: Estoques – Cálculo da necessidade média de estoques

Necessidade de estoques Número de dias
Necessidade média de estoques

4º passo: Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em dias

Recursos da empresa fora do seu caixa Número de dias
4. Contas a receber – prazo médio de vendas
5. Estoque – necessidade média de estoques
Subtotal 1 (item 1+2)
Recursos de terceiros no caixa da empresa
6. Fornecedores – prazo médio de compras
Subtotal 2
Necessidade liquida de capital de giro em dias (subtotal 1-subtotal 2)

B – Caixa mínimo
1. Custo fixo mensal (quadro 5.11)
2. Custo variável mensal (subtotal do quadro 5,12)
 65

3. Custo total da empresa (item 1+2)

4. Custo diário (item 3/30 dias)
5. Necessidade liquida de capital de giro em dias (vide resultado do quadro
anterior)
Total de B – caixa mínimo (item 4*5)

Capital de giro (resumo)

Investimentos financeiros R$
A – Estoque inicial
B – Caixa mínimo
Total do capital de giro (A+B)

5.3 – Investimentos pré-operacionais

O que é e como fazer
Compreendem os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, isto é, antes que ela
abra as portas e comece a vender. São exemplos de investimentos pré-operacionais: despesas com reforma
(pintura, instalação elétrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.

Hora de praticar
Investimentos pré-operacionais R$
Despesas de legalização
Obras civis e/ou reformas
Divulgação
Cursos e treinamentos
Outras despesas
Total

5.4 - Investimento total (resumo)

O que é e como fazer
Agora que você estimou os valores para investimentos fixos, financeiros e pré-operacionais, é o
momento de conhecer o total a ser investido no negócio.
Transporte para o quadro, INVESTIMENTO TOTAL, o somatório dos:
• quadro 5.1 – Estimativa dos Investimentos Fixos;
• quadro 5.2 – Capital de Giro;
• quadro 5.3 – Estimativa de Investimentos Pré-Operacionais.
Em seguida avalie se o capital para criação da empresa será feito a partir de recursos próprios
(investimento dos proprietários) ou de terceiros (pessoas externas ou instituições financeiras). Então
preencha o quadro de fontes de recursos definindo em que proporção isso irá acontecer.

Hora de praticar
Descrição dos investimentos Valor (R$) (%)
1. Investimentos fixos – quadro 5.1
2. Capital de giro – quadro 5.2
 66

3. Investimentos Pré-Operacionais – Quadro 5.3

Total (1+2+3) 100

Fontes de recursos Valor (R$) (%)

1. Recursos próprios
2. Recursos de terceiros
3. Outros
Total (1+2+3) 100

5.5 – Estimativa do faturamento mensal

O que é e como fazer
Esta talvez, é uma das tarefas mais difíceis para quem ainda não iniciou suas atividades. Uma forma
de estimar o quanto a empresa irá faturar por mês é multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos
pelo seu preço de venda, que deve ser baseado em informações de mercado. Para isso, considere:
• o preço praticado pelos concorrentes diretos; e
• o quanto seus potenciais clientes estão dispostos a pagar.

Hora de praticar
Produto Quantidade (estimativa de Preço de venda Faturamento total
/ serviço vendas) unitário (em R$) (em R$)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

5.6 – Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações

Aqui, será calculado o custo com materiais (matéria-prima + embalagem) para cada unidade
fabricada. Essa informação é importante, caso você deseje abrir uma indústria.
Os gastos com matéria-prima e embalagem são classificados como custos variáveis numa indústria,
assim como as mercadorias em um comércio. Como o próprio nome diz, esses custos variam (aumentam
ou diminuem) de acordo com o volume produzido ou vendido.
Observe o exemplo a seguir e, depois, calcule o custo unitário com materiais para os produtos de
sua empresa.
Produto: calça masculina
Material Quantidade Custo Unitário (R$) Total (RS)
1. Tecido 4 metros 2,50 10,00
2. Elástico 2 metros 0,30 0,60
 67

3. Linha 15 metros 0,10 1,50

4. Zíper de 15 cm 01 unidade 0,80 0,80
5. Botão 4 unidades 0,10 0,40
6. Etiqueta 1 unidade 0,30 0,30
7. Saco plástico 1 unidade 0,05 0,05
8. Caixa 1 unidade 0,50 0,50
Total 14,15

Hora de praticar
Produto 1
Material / insumos usados Quantidade Custo unitário (R$) Total (R$)

Total

Produto 2
Material / insumos usados Quantidade Custo unitário (R$) Total (R$)

Total

Produto 3
Material / insumos usados Quantidade Custo unitário (R$) Total (R$)

Total

Produto 4
Material / insumos usados Quantidade Custo unitário (R$) Total (R$)

Total
 68

5.7 – Estimativa dos custos de comercialização

O que é e como fazer
Aqui, serão registrados os gastos com impostos e comissões de vendedores ou representantes. Esse
tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o custo com materiais diretos ou
mercadorias vendidas, é classificado como um custo variável.
Para calculá-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e de
comissões.

Hora de praticar
Descrição % Faturamento estimado (quadro 5.5) Custo total (R$)
1. impostos
SIMPLES
IRPJ
PIS
COFINS
CSLL – Contribuição
social sobre o lucro
líquido
Impostos estaduais
ICMS – impostos sobre
circulação de mercadorias
e serviços
Impostos municipais
ISS – Imposto sobre
serviços
Subtotal 1
1. Gastos com vendas
Comissões
Propaganda
Taxa de administração do
cartão de crédito
Subtotal 2
TOTAL (subtotal 1+2)

5.8 – Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
O que é e como fazer
Nesta etapa, você deverá apurar o CMD – Custos com Materiais Diretos (para a indústria) – ou o
CMV – Custo das Mercadorias Vendidas (para o comércio).
O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que deverá ser
baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para calculá-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de
vendas pelo seu custo de fabricação ou aquisição.
O custo com materiais diretos e ou mercadorias vendidas é como um custo variável, aumentando
ou diminuindo em função do volume de produção ou de vendas.
 69

Produto Estimativa de vendas (em Custo unitário de CMD/CMV (R$)

/ serviço unidades) materiais / aquisição
(R$)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL

5.9 – Estimativa dos custos com mão de obra

O que é e como fazer
Agora, você deverá definir quantas pessoas serão contratadas (se necessário) para realizar as diversas
atividades do negócio. Pesquise e determine quanto cada empregado receberá.
Não se esqueça de que, além dos salários, devem ser considerados os custos com encargos sociais
(FGTS, férias, 13º salário, INSS, horas extras, aviso prévio, etc.)
Sobre o total de salários, você deve aplicar o percentual relativo aos encargos sociais, somando-os
aos salários, você saberá qual o custo total com mão de obra.
Função Nº de Salário (%) de Encargos Total
empregados mensal encargos sociais (R$) (R$)
(R$) sociais
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Total

5.10 – Estimativa do custo com depreciação

O que é e como fazer
Lembre-se de que as máquinas, equipamentos e ferramentas vão se desgastar ou tornam-se
ultrapassados com o passar dos anos, sendo necessária sua reposição. O reconhecimento da perda do valor
dos bens pelo uso é chamado de depreciação.
Para calcular a depreciação dos investimentos fixos, é necessário seguir os passos descritos abaixo:
• relacione as máquinas, equipamentos, ferramentas, utensílios, veículos, etc. utilizados. Lembre-se
de que estas informações foram levantadas na planilha de investimentos fixos (quadro 5.1.);
 70

• determine o tempo médio de vida útil (em anos) desses bens;

• divida o valor do bem pela sua vida útil em anos para saber o valor anual da depreciação;
• divida o custo anual com depreciação por 12, para calcular a depreciação mensal.
Entenda melhor como calcular a depreciação com o seguinte exemplo:

Isso quer dizer que, a cada mês, esse equipamento vale R$83,33 menos, ou seja, possivelmente, ao
final de 5 anos, será preciso adquirir um nova máquina de costura, mais moderna e eficiente.

Hora de praticar
Ativos fixos Valor do Vida útil Depreciação Depreciação
bem (R$) em anos anual (R$) mensal (R$)
5.2.1 – Obras civis/reformas
5.2.2 – Máquinas e equipamentos
5.2.3 – Móveis e máquinas
5.2.4 – Veículos
5.2.5 – Outros
Total

5.11 – Estimativa dos custos fixos operacionais mensais

O que é e como fazer
Os custos fixos são todos os gastos que não se alteram em função do volume de produção ou da
quantidade vendida em um determinado período.
Por exemplo, imagine que, em um determinado mês, uma empresa sofra uma queda em suas vendas.
Ainda assim, pagará despesas com aluguel, energia, salários, etc. Esses valores são custos fixos porque são
pagos, normalmente, independente do nível de faturamento do negócio.
No quadro abaixo, liste todos os seus custos fixos e estime os valores mensais de cada um. Procure
ajustar o quadro de acordo com os tipos de despesas do seu empreendimento.

Hora de praticar
Descrição Custo total mensal (em R$)
Aluguel
Condomínio
IPTU
Água
Energia elétrica
Telefone
 71

Honorários do contador
Pró-labore
Manutenção dos equipamentos
Salários + encargos – quadro 5.9
Material de limpeza
Material de escritório
Combustível
Taxas diversas
Serviços de terceiros
Depreciação – quadro 5.10
Outras despesas
Total

5.12 – Demonstrativo de resultados

O que é e como fazer
Após reunir as informações sobre as estimativas de faturamento e os custos totais (fixos e variáveis),
é possível prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente irá operar com lucro ou prejuízo.
Quadro Descrição (R$) %
5.5. 1. Receita total com vendas
2. Custos variáveis totais
5.8. (-) Custo com materiais diretos e/ou CMV (*)
5.7. (subtotal 1) (-) Impostos sobre vendas
5.7. (subtotal 2) (-) Gastos com vendas
Subtotal 2
3.Margem de contribuição (1-2)
5.11. 4. (-) Custos fixos totais
5. Resultado operacional (Lucro/Prejuízo) (3-4)
(*) CMV – Custos das mercadorias vendidas
5.13 – Indicadores de viabilidade
5.13.1 – Ponto de equilíbrio
O que é e para que serve
O ponto de equilíbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar para pagar todos os seus
custos em um determinado período. Utilizando as fórmulas a seguir, você pode calcular o ponto de
equilíbrio em faturamento.

O valor da margem de contribuição, do custo fixo e da receita total podem ser encontrados no
Demonstrativo de Resultados (quadro 5.12.)
 72

Exemplo
Valores anuais:
Receita Total: R$ 100.000,00
Custo Variável Total: R$ 70.000,00
Custo Fixo Total: R$ 19.500,00

Isso quer dizer que é necessário que a empresa tenha uma receita total de R$ 65.000,00 ao ano para
cobrir todos os seus custos.

Hora de praticar
Ponto de equilíbrio
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

5.13.2 – Lucratividade
O que é e para que serve
É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais indicadores
econômicos das empresas, pois está relacionado à sua competitividade. Se sua empresa possui uma boa
lucratividade, ela apresentará maior capacidade de competir, isso porque poderá realizar mais investimentos
em divulgação, na diversificação dos produtos e serviços, na aquisição de novos equipamentos, etc.

Isso quer dizer que sob os R$ 100.000,00 de receita total “sobram” R$ 8.000,00 na forma de lucro,
depois de pagas todas as despesas e impostos, o que indica uma lucratividade de 8% ao ano.

Hora de praticar
Lucratividade
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__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

5.13.3. Rentabilidade
O que é e para que serve
É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido aos sócios.
É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (mês ou ano). É calculada através da
divisão do lucro líquido pelo investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com índices praticados
no mercado financeiro.

Isso significa que, a cada ano, o empresário recupera 25% do valor investido através dos lucros
obtidos no negócio.

Hora de praticar
Rentabilidade
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

5.13.4 – Prazo de retorno do investimento

O que é e para que serve
Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o tempo necessário
para que o empreendedor recupere o que investiu em seu negócio.

Investimento Total: R$ 32.000,00

 74

R$ 32.000,00
Prazo de Retorno do Investimento = = 4 anos
R$ 8.000,00

Isso significa que, 4 anos após o início das atividades da empresa, o empreendedor terá recuperado,
sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a montagem do negócio.

Hora de praticar
Prazo de retorno de investimento
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
6 – Construção de cenários

O que é e como fazer

Após a finalização do seu plano de negócio, simule valores e situações diversas para a empresa.
Prepare cenários onde o negócio obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos
custos) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuição despesas). A partir daí, pense em ações para
evitar e prevenir-se frente às adversidades ou então para potencializar situações favoráveis. Faça quantas
simulações julgar necessário e tenha sempre alternativas de ações (plano B).
Quadro Descrição Cenário provável Cenário pessimista Cenário otimista
Valor (R$) (%) Valor (R$) (%) Valor (R$) (%)
5.5. 1. Receita total com
vendas
2. Custos variáveis
totais
5.8. (-) Custos com
materiais diretos e ou
CMV
5.7 (subtotal (-) Impostos de
1) vendas
5.7. (-) Custos com vendas
(subtotal 2)
Subtotal 2
3. Margem de
contribuição (1-2)
5.11. 4. (-) Custos fixos
totais
5. Lucro/prejuízo
operacional (3-4)

Ações preventivas
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
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__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
7 – Avaliação estratégica

7.1 – Análise da matriz F.O.F.A.

O que é e como fazer
A matriz F.O.F.A. é um instrumento de análise simples e valioso. Seu objetivo é detectar pontos
fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas
deficiências. F.O.F.A. é um acróstico para:
F orça
O portunidades
F raquezas
A meaças

A análise F.O.F.A. levará você pensar nos aspectos favoráveis e desfavoráveis do negócio, dos seus
proprietários e do mercado. A matriz F.O.F.A. é sempre feita em quadrantes, ou seja, em quatro quadrados
iguais. Em cada quadrado são registrados fatores positivos e negativos para a implantação do negócio. Saiba
como construir a matriz lendo as explicações a seguir.
 76

No quadro Hora de praticar, reúna as pessoas envolvidas diretamente na montagem do

empreendimento. Busque identificar os fatores internos da empresa e do mercado que possam impactar sua
atividade futura, identificando forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.

Hora de praticar
Fatores internos (controláveis) Fatores externos (incontroláveis)
Forças Oportunidades
Pontos fortes

Fraquezas Ameaças
Pontos fracos

8 – Avaliação do Plano de Negócio

O Plano de Negócio desenvolvido por você é um valioso instrumento de planejamento. Por ser o
seu mapa de percurso, ele deve ser consultado e acompanhado constantemente. Avalie cada uma das
informações e lembre-se de que o plano de negócio tem por objetivo ajudá-lo a responder a pergunta lançada
no início desse manual: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”. Saiba que o mundo e o
mercado estão sujeitos a mudanças; a cada dia surgem novas oportunidades e ameaças. Assim sendo, procure
adaptar seu planejamento às novas realidades. É por este motivo que um plano de negócio é “feito a lápis”,
para que possa ser corrigido, alterado e ajustado. Procure refazer seu plano de tempos em tempos.
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser evitado. O
plano de negócio, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá auxiliá-lo a tomar decisões mais acertadas,
assim como a não se desviar de seus objetivos.

Hora de praticar
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
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 78

POSTURAS PESSOAIS E RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Postura pessoal

"Se você não se conhece e não conhece o inimigo, perderá todas as batalhas. Se você se conhece,
mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota. Se você se conhece e conhece
o inimigo, não precisa temer o resultado de cem batalhas". (Sun Tzu)
A imagem pessoal e a postura profissional tornaram-se aspectos que contribuem para o sucesso em
todas as áreas de trabalho. Investir na imagem pessoal é uma estratégia vital para qualquer profissional que
queira entrar e permanecer no mercado de trabalho. Atualmente, mais do que nunca os mercados de
trabalho requerem que os profissionais tenham uma atitude adequada ao nível interno e externo à empresa.
Para qualquer área de atuação, será o grande desafio do profissional, saber comportar-se adequadamente e
ter um comportamento compatível com as regras e valores da empresa.
A prática de boas maneiras, tanto na vida pessoal como profissional, representa uma vantagem para
o sucesso, o que explica o grande interesse pelo assunto por parte daqueles que desejam ser bem-sucedidos
na vida. E cultivar essa postura garante-lhe bons frutos. As regras de boas maneiras não foram feitas para
serem praticadas somente em reuniões sociais. Elas têm de encontrar espaço propício também no ambiente
profissional e até mesmo pessoal. O respeito das pessoas deve ser uma constante, pois somente através dele
é que o trabalho coletivo pode chegar a um bom termo.
Cristiane Nicolak nos dá algumas dicas para uma boa postura no ambiente profissional. Segundo
ele, deve-se manter um comportamento com todas as pessoas, independente de cargo ou posição social.
Seja cordial, fale e haja com toda sinceridade. A pessoa deve cuidar da aparência, manter a postura, jamais
discutir com o colega, e se isso acontecer, nunca na frente dos demais companheiros de trabalho, até mesmo
para evitar qualquer tipo de constrangimento entre ambas as partes. Não reclamar da função, salário ou de
qualquer assunto para quem não for de competência. Sorria. Chame as pessoas pelo nome, seja amigo e
prestativo, etc.
“Uma atitude positiva pode não resolver todos seus problemas, mas vai incomodar pessoas
suficientes para fazer valer a pena o esforço". (ALBRIGHT, Herm. 1876 – 1944) Sua atitude determina
como as pessoas olham você e retrata como você olha o mundo. A mudança de atitude, de decidir ser alegre,
fará com que as pessoas se sintam atraídas por você. Não é preciso nem dizer o que acontecerá, se você
decidir ser uma pessoa triste o tempo todo. Aprendi há muito tempo que eu poderia escolher mudar a minha
atitude, ser uma pessoa positiva e feliz, independentemente das circunstâncias ao meu redor, ou optar por
uma atitude ruim em que eu estaria destinada a ter dias péssimos.
Não dê chance às pessoas ou às circunstâncias para arruinarem seu dia. Você é que tem o poder de
transformar o seu dia por sua atitude positiva e não os outros. Não saia da cama antes de declarar em voz
alta que você vai ter um dia fantástico! Isso pode soar muito bobo, mas tente falar alto e agir positivamente.
Você acabou de preparar o palco do seu dia com base no que está sentindo.
 79

Como não podemos ver a forma como uma pessoa está pensando, a atitude é inferida a partir de
comportamento. Uma atitude positiva é baseada em crenças e estas afirmam nosso valor e valor como
pessoa. Sua atitude não pode e não vai mudar sem uma mudança nos valores e nas crenças que lhes dão
suporte. Então, tudo começa com atitudes, valores e crenças.
Há um lado emocional da vida organizada e habilidades da organização pessoal. Se você desenvolver
com mais clareza suas ideias, valores e crenças tão necessárias para se organizar, terá melhor chance de
controlar sua vida. Você estrutura a sua vida em torno das próprias convicções, sejam elas em afirmar
crenças ou distorções cognitivas. Vamos organizar nosso dia com atitudes positivas para fazer com que você
se sinta melhor.
“As pessoas podem fazer um monte de coisas para se sentirem bem, mas no fim das contas, o modo
como nos sentimos em relação a nós mesmos é resultado do direito do que nós fazemos e do que nós
pensamos. A verdadeira autoestima é o respeito que temos por nós mesmos.” (Hal Urban).

Atividades

1. Faça um resumo sobre o texto postura pessoal.

Texto 1

6 dicas de postura profissional para aplicar no dia a dia

Você já parou para refletir como anda a sua postura profissional? Está sempre atrasado ou é
pontual? Costuma ficar quieto ou prefere conversar com todo mundo? Vê os desafios como oportunidades
ou problemas? Esses são alguns exemplos de perguntas que são usadas de guia comportamental. Mas por
que isso é relevante?
O modo como agimos no expediente pode impactar a visão que os recrutadores e as empresas têm
sobre nós enquanto profissionais. Ter uma boa imagem deve ser considerado algo fundamental por quem
deseja construir uma carreira de sucesso. Por isso, tenha atenção ao seu comportamento durante o trabalho
e use-o como um diferencial para se destacar no ambiente corporativo.
Quer saber como ter boa postura profissional?
1 Mantenha a pontualidade
2 Vista roupas adequadas
3 Evite se envolver com fofocas
4 Separe o pessoal do profissional
5 Valorize opiniões divergentes
6 Respeite a política da empresa
1. Mantenha a pontualidade
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Muitas pessoas se perguntam o que é postura profissional. Ela é o conjunto de atitudes e

características dentro da empresa. Comportamentos, competências, habilidades, hábitos e ética representam
a postura e servem de avaliação para um bom funcionário. A pontualidade também se encontra nessa lista.
Se você se atrasa todos os dias, saiba que isso pode comprometer a sua imagem profissional, além
de ser considerado um desrespeito às pessoas que chegam no horário. O recomendado é chegar um pouco
antes do começo do expediente, de maneira a estar preparado para trabalhar.
Ficar atrasado ou não começar uma reunião na hora combinada demonstra falta de
comprometimento. Também passa muito longe das características de um profissional de sucesso. Para evitar
essas situações, organize, redobre o cuidado e planeje a sua agenda
2. Vista roupas adequadas
A escolha das roupas é uma das principais técnicas de postura profissional. Isso porque o exterior
é a primeira coisa que as pessoas enxergam. É essencial ter uma boa aparência para mostrar seriedade. A
vestimenta não precisa ser necessariamente formal. Afinal, existem empresas, como startups de tecnologia
e agências de publicidade, que permitem o uso de peças mais despojadas, de acordo com o perfil de cada
colaborador.
No entanto, mesmo nessas situações, é importante ter um limite para que a imagem passe confiança
aos outros. Logo, evite roupas muito chamativas, já que a ideia é transmitir boa impressão
3. Evite se envolver com fofocas
Em alguns casos, falar mal dos colegas e da empresa é a maneira que muitos acham para criar laços
com os outros funcionários. Entretanto, essa atitude acaba criando uma relação fraca, que é baseada
na desconfiança. Com isso, você pode prejudicar alguém ao influenciar o modo como a pessoa é vista pelos
outros. Do mesmo modo, reclamar da companhia deixa o clima ruim entre a equipe.
Isso sem falar que, caso as suas reclamações cheguem aos ouvidos do chefe, você tem chances de
ser demitido. É claro que isso não é aplicado a críticas construtivas, feitas em momentos e locais adequados.
Para evitar todos os problemas, evite se envolver com fofocas e descubra o aspecto positivo do seu trabalho.
Uma boa atitude aumenta a produtividade e o ânimo em suas atividades
4. Separe o pessoal do profissional
A maior parte das horas do dia é dedicada ao trabalho. Assim, é muito difícil esquecer o problema
de casa durante o expediente, certo? Por isso, é importante ficar atento com o tempo que você gasta em
sua vida profissional e pessoal.
Se passa um tempo maior planejando o happy hour, falando com os amigos e pagando as contas em
vez de trabalhar, algo coisa está errada. Se estiver atrasado com alguma entrega em decorrência desse
desequilíbrio, então, é ainda pior. Afinal, perder os prazos por ficar muito tempo nas redes sociais não é
uma boa desculpa, não é mesmo?
Se você está comprometido com um trabalho, é essencial cumpri-lo todos os dias. Isso mostra
confiabilidade e maturidade. Deixe o celular de lado enquanto estiver no horário do expediente e verá
resultados visíveis dessas mudanças na sua produtividade e experiência profissional.
5. Valorize opiniões divergentes
 81

Ouvir opiniões é importante para você chegar a uma conclusão mais acertada. Ninguém sabe de
tudo o tempo todo. Assim, pensamentos diferentes aos seus podem agregar muito valor e torná-lo
um profissional interdisciplinar.
Tente ser flexível e, mesmo que não concorde com algum ponto de vista, explique quais são os seus
argumentos sem partir para o enfrentamento. Isso pode comprometer a sua postura profissional
6. Respeite a política da empresa
Quando fazemos parte de uma empresa, é fundamental sempre seguir as suas políticas. Ou seja, as
regras definidas pelos gestores para favorecer a produtividade e o convívio. Os colaboradores precisam se
adequar ao comportamento que a organização exige, com o objetivo de exercer as suas funções do melhor
modo possível.
Contudo, o gestor, que geralmente é o criador da política da companhia, deve ser o primeiro a seguir
à risca todas as normas. Afinal, não adianta colocar uma placa de “não fume” e andar pelos corredores com
o cigarro na mão. Conquistar o respeito e dar o exemplo são práticas essenciais.
A política da maior parte das empresas trata de assuntos sobre código de vestimenta, uso dos
computadores e do celular durante o expediente etc. É um modo de deixar evidente o tipo de
comportamento que a companhia espera do funcionário. Se você deseja ter uma postura de respeito no
trabalho, siga todas as regras.

Atividades

1. Explique cada um dos itens abaixo:

a. Manter a pontualidade
b. Vista roupas adequadas
c. Evite se envolver com fofocas
d. Separe o pessoal do profissional
e. Valorize opiniões divergentes
f. Respeite a política da empresa

Texto 2

A postura pessoal é muito mais importante do que sua experiência e seus diplomas

Nada adianta ser melhor profissional do mundo se você não evolui como pessoa.
A informação está mais barata e de fácil acesso, dificilmente encontramos um profissional com um
currículo ruim, a parte acadêmica é de encher os olhos, mas falta alguma coisa, não é?
Apesar de tudo e de toda bagagem profissional falta o mais importante para muitos que é a postura pessoal.
Postura pessoal, sim. Não adianta ser o melhor e melhor profissional se você é grosso com seus
companheiros, não sabe trabalhar em grupo, não possui postura, é desagregador e faz fofocas ou
comentários desrespeitosos a outros.
 82

Para resumir as empresas batem na tecla da ética. Deixemos claro que ética é muito mais do que isso e que
o que estamos falando tem muito mais a ver com educação, berço, empatia, postura e principalmente
respeito ao próximo.
Sempre que preciso contratar alguém utilizo como único critério a boa e velha entrevista (esqueçam
das bobagens de horóscopo, grafologia e outros), pois ainda não inventaram nada melhor que o olho no
olho direto. O currículo, pra mim, só serve para iniciação da conversa e fator de desempate. Já perdi as
contas de quantas pessoas com currículos piores foram contratadas devido à entrevista.
O que interessa é a postura, a parte profissional eu ensino e tenho a maior paciência para isso. Parte
profissional é fácil ensinar, mas o serviço que devia ter sido feito pelos pais isso é quase impossível de passar.
Minha avó era mestre de usar ditados para passar suas lições e um deles era assim:
"A educação é cara, mas a falta dela custa muito mais".
Esta frase deve ser entendida usando a o duplo sentido da palavra educação, pois do contrário
chegamos a lugar nenhum.
Já sofri alguns péssimos momentos por causa de pessoas que não possuem postura e creio que você
que está lendo também deve se lembrar de alguma passagem sua também.
Sei que o que estou tentando demonstrar pode dar várias vertentes a serem analisadas desde a
cultura da individualidade dos dias atuais até a falta de educação dos pais na criação da pessoa, mas o que é
fato é que num mundo onde tempo é algo mais valioso do que ouro não é admissível conviver com alguém
que não em postura pessoal já que os problemas profissionais diários já tomam boa dose de nossas energias
Atividade

1. Faça um resumo do texto contextualizando com seus conhecimentos adquiridos nesta disciplina.
 83

RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Relacionamento interpessoal

É um conceito do âmbito da sociologia e psicologia que significa uma relação entre duas ou mais
pessoas. Este tipo de relacionamento é marcado pelo contexto onde ele está inserido, podendo ser
um contexto familiar, escolar, de trabalho ou de comunidade.
O relacionamento interpessoal implica uma relação social, ou seja, um conjunto de normas
comportamentais que orientam as interações entre membros de uma sociedade. O conceito de relação
social, da área da sociologia, foi estudado e desenvolvido por Max Weber.
O conteúdo de um relacionamento interpessoal pode ocorrer em vários níveis e envolver diferentes
sentimentos como o amor, compaixão, amizade e valores compartilhados.
Por outro lado, pode ser marcado por outras situações como litígios, disputas, inimizades, ou outras
formas de conflito interpessoal. Os conflitos surgem de divergências e falhas de comunicação entre dois ou
mais indivíduos.
Relacionamento intrapessoal
Já o conceito de relacionamento intrapessoal é distinto, mas não menos importante. Este
conceito remete para a aptidão de uma pessoa de se relacionar com os seus próprios sentimentos e emoções.
Isso vai determinar como cada pessoa age quando é confrontada com situações do dia-a-dia.
Para ter um relacionamento intrapessoal saudável, um indivíduo deve exercitar áreas como a
autoafirmação, automotivação, autodomínio e autoconhecimento.
Relacionamento interpessoal no trabalho
No contexto das organizações, o relacionamento interpessoal é de extrema importância. Um
relacionamento interpessoal positivo contribui para um bom ambiente na empresa, o que pode resultar em
um aumento da produtividade.
No contexto de trabalho, o relacionamento interpessoal saudável é alcançado quando as pessoas
conhecem a si mesmas, quando são capazes de se colocar no lugar dos outros e demonstrar empatia.
Também é importante que as pessoas expressem as suas opiniões de forma clara e direta sem ofender o
outro (assertividade), sejam cordiais e ajam de maneira ética.
A sociologia estadunidense abordou de forma intensiva as questões relacionadas com relações
humanas e as suas aplicações no contexto das políticas organizacionais.
Estas relações humanas podem ser categorizadas em:
- relações industriais (relativas à indústria);
- laborais (no ambiente de trabalho);
- relações públicas (relacionamento da empresa com intervenientes do exterior).
Elton Mayo e Fritz Jules Roethlisberger foram dois dos nomes mais sonantes no estudo das teorias
das relações humanas.
Relacionamento interpessoal: pilares e impacto da tecnologia
 84

O relacionamento interpessoal é um dos fatores que interferem no clima organizacional, andamento

d e projetos e resultados conquistados pelas empresas.
Afinal, as organizações são feitas de pessoas e, mais diretamente, daquilo que elas produzem em
conjunto.
É algo que demonstra a importância das interações humanas para o sucesso ou fracasso da
companhia.
Para construir ambientes equilibrados, tanto os gestores quanto colaboradores, fornecedores e
parceiros em geral devem conhecer e trabalhar em prol de objetivos comuns, tendo em mente que a vitória
de uma equipe tem efeitos positivos para toa a empresa.
Dessa forma, será possível apoiar o desenvolvimento individual e coletivo, rompendo barreiras e
forjando relações harmônicas, seja pessoalmente ou de forma remota.
O que é relacionamento interpessoal?
Relacionamento interpessoal é o vínculo criado entre dois ou mais indivíduos, com base em suas
interações e no contexto social em que atuam. Para que a relação comece, é necessário que essas pessoas
tenham um primeiro contato, que pode acontecer de forma espontânea ou planejada, em um ambiente
online ou offline
As relações interpessoais envolvem três componentes básicos:
O eu: nossa essência, vontade que impulsiona o comportamento
O outro: pode ser um amigo, familiar, colega de trabalho, etc.
O ambiente: local que nos aproxima do outro, como a escola, o lar ou a empresa, em um sentido
amplo.
O relacionamento interpessoal é um dos principais pilares para a construção de conexões, sejam
elas superficiais ou profundas, formando amizades, relações amorosas, parcerias.
Como o ser humano é, inerentemente, um ser social, cada um nasce com a capacidade de interagir
com quem estiver a sua volta, dando o primeiro passo para forjar relações.
No entanto, a qualidade e o fortalecimento desses vínculos exigem acompanhamento, dedicação,
empatia e uma mistura equilibrada entre razão e emoção.
Sem um esforço conjunto para manter ligações saudáveis, a tendência é que os conflitos,
divergências e situações da rotina desgastem os relacionamentos, afetando a qualidade de vida dos
envolvidos.
Por isso, a área vem ganhando atenção e sendo estudada sob diferentes perspectivas, considerando
sua contribuição para o bem-estar emocional e psíquico, sensação de pertencimento a um grupo,
produtividade e colaboração nas empresas.
Todos esses aspectos são relevantes e, por vezes, decisivos para o sucesso na vida profissional e
pessoal.
 85

Qual é a importância de um bom relacionamento interpessoal?

Qual é a importância de um bom relacionamento interpessoal?

Manter boas relações com quem nos cerca é vital para satisfazer necessidades comuns à espécie
humana, como viver em sociedade e construir conexões significativas.
Mesmo que alguém prefira, por exemplo, morar sozinho, vai depender de uma série de serviços
para levar a vida com conforto, além do contato com familiares e amigos para manter a saúde emocional em
dia.
Toda essa dinâmica requer interações com outras pessoas.
E a qualidade dos relacionamentos acaba interferindo em nossa qualidade de vida, pois precisamos
ter com quem contar ao longo da nossa existência.
Se cultivamos interações pautadas pelo respeito, cooperação e empatia, a chance de termos um
retorno positivo em qualquer esfera aumenta.
Podemos nos aproximar, conhecer os anseios das outras pessoas e moldar famílias, grupos de
amigos e equipes corporativas mais estruturados, atingindo resultados promissores.
Isso porque o grupo se transforma em um time, fortalecido pelo cuidado e reconhecimento da
contribuição de cada membro, conforme suas habilidades e experiências.
Vale, então, aquela máxima de que, sozinho, se vai rápido, mas acompanhado, se vai mais longe.
Quem possui boa desenvoltura nas interações também está mais bem preparado para gerir
pessoas e equipes com sucesso.
 86

Relação interpessoal e relação intrapessoal: qual a diferença?

Enquanto o relacionamento interpessoal se refere a como nos relacionamos com os demais
indivíduos, a relação intrapessoal corresponde a como lidamos conosco.
Se observados de perto, somos seres bastante complexos, forjados por caráter, personalidade,
cultura, experiências, interações e conhecimentos diferentes.
É a soma desses pontos que nos torna únicos, e muitos deles não pertencem ao espectro racional.
É por isso que uma mesma experiência é vivida de forma distinta por pessoas diferentes: suas bases
e filtros são diversos.
Daí a necessidade de que cada um invista em autoconhecimento, desvendando gatilhos e outros
mecanismos que afetam seu comportamento e adquirindo inteligência emocional.
Ao tomar ciência da dinâmica das emoções, temos a oportunidade de assumir o controle nesse
campo e melhorar nosso relacionamento intrapessoal, com reflexos nas relações interpessoais.
Afinal, muitas das nossas reações são provocadas ou potencializadas por motivos internos, que
podem ser reorganizados por meio de ferramentas de gestão da emoção, estímulos positivos e reflexões que
alteram a lógica dos pensamentos destrutivos.
Desse modo, esclarecemos e resolvemos as demandas internas, adquirindo clareza e autoconfiança
para lidar melhor com as relações externas.
Quais são os pilares do relacionamento interpessoal saudável?

Como explicamos no primeiro tópico deste artigo, o relacionamento interpessoal inclui o eu, o
outro e o ambiente, dependendo de uma abordagem que integre esses três atores.
Considerando essas figuras, reunimos pilares básicos que sustentam relações de qualidade, nos mais
diversos cenários.
Confira!
Autoconhecimento
 87

Mais acima, explicamos a importância de conhecer a nós mesmos, nossas emoções e como isso se
reflete em todos os relacionamentos.
Quem não se conhece, não sabe lidar consigo mesmo e acaba insatisfeito com sua postura, o que
impacta o humor, visão de mundo e a forma como encara as situações no dia a dia.
A falta de autoconhecimento potencializa atitudes explosivas, equivocadas, agressivas e ofensivas
para as pessoas que nos cercam, favorecendo críticas destrutivas e discussões.
Também embaça nossa autoimagem e reforça a tendência a tomarmos as reações do outro como
algo pessoal, o que dificulta a resolução dos conflitos.
Adequação ao ambiente
Nem todo relacionamento interpessoal é profundo, pois existem diferentes níveis de proximidade
e intimidade.
Muitas vezes, esses níveis são determinados pelo tipo de ambiente em que a relação se desenvolve,
que pode ter regras específicas.
No ambiente de trabalho, por exemplo, predominam interações formais e naturalmente mais
distantes, a fim de conferir clareza às negociações, tarefas e à rotina.
Não significa que toda empresa preze pelo formalismo na linguagem ou que alguns colegas não
possam se tornar amigos.
Contudo, costumam existir limites claros para as relações, que devem ser respeitados durante a
jornada de trabalho.
Já em uma festa ou evento social, a dinâmica muda, assim como em uma sala de aula.
Portanto, é útil pautar as interações de acordo com o ambiente.
Comunicação assertiva
Ser claro e direto é fundamental para manter relacionamentos interpessoais saudáveis, sem ruídos
ou mal-entendidos a respeito do que desejamos expressar.
Foque sempre na simplicidade e abra espaço para que o outro tire dúvidas, dê e receba feedback.
Outra boa pedida é apostar na comunicação não violenta, que agrega leveza às conversas e afasta a
possibilidade de interpretações equivocadas.
Empatia
Pode ser descrita como o ato de calçar os sapatos do outro, de enxergar através da visão de quem
nos relacionamos para compreender suas motivações, desejos e necessidades.
Essa competência é bastante complexa, mas pode ser aprendida por quem desejar, começando pelo
respeito e o entendimento de que o diferente enriquece a humanidade.
Quer um exemplo?
As evoluções na medicina mundial tiveram início na abordagem ocidental, reativa, que prioriza
a identificação e o tratamento de doenças.
Com a globalização e o compartilhamento de informações nas últimas décadas, esses
conhecimentos ganharam reforço através da abordagem preventiva, nascida em nações orientais, que
priorizam a integralidade do indivíduo para que siga saudável.
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Vieram daí práticas como a meditação, acupuntura e o uso de plantas para melhorar a resistência,
promovendo o bem-estar para evitar doenças.
De modo semelhante, a empatia é capaz de acrescentar saberes e percepções, contribuindo para
relações harmônicas.
Ética
Embora seja comumente relacionada ao trabalho, tratar os relacionamentos com ética beneficia a
todos.
Quando bem direcionado, esse conjunto de princípios e valores morais permite a valorização
de atributos importantes, como o respeito, a honestidade e a transparência, embasando a construção
da confiança mútua.
Gentileza
Adotar uma postura gentil abre portas, tanto pessoal quanto profissionalmente.
Isso porque toda relação é alimentada por detalhes, e ser gentil é dar atenção a coisas que parecem
pequenas, mas fazem a diferença no final do dia.
Já reparou no quanto o ambiente fica mais acolhedor quando todos se cumprimentam, são solícitos
e ajudam o próximo?
O trabalho (seja na empresa ou fora dela) se torna leve e até divertido, pois os indivíduos se sentem
importantes naquele local.

Quais os tipos de relacionamento interpessoal?

Cada relacionamento que estabelecemos com uma pessoa ou um grupo é único, tendo suas próprias
particularidades.
Mas, em um contexto geral, podemos dividir as relações em três tipos. Confira:

Pessoal
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Engloba todos os relacionamentos que estabelecemos através de laços sanguíneos (família), criação
(família, amigos) ou interesses em comum (colegas de escola, faculdade, equipes, eventos sociais, parceiros
amorosos).
Esse tipo de relacionamento está presente desde o nosso nascimento, portanto, tem grande
influência sobre a formação da personalidade, visão de mundo, valores, rotina e até dos gostos pessoais.

Virtual
Criada a partir da popularização da internet, a relação interpessoal virtual costuma ser menos
profunda e estar relacionada a momentos de lazer na frente de uma tela.
São aqueles amigos que conhecemos pelas redes sociais, que reencontramos por meio da web ou
com quem nos distraímos jogando na mesma equipe em nossos games favoritos.
Apesar de a maioria das relações virtuais ser superficial, há quem estabeleça laços profissionais ou
até amorosos nesse formato.

Profissional
Reúne o relacionamento interpessoal no campo corporativo, com pessoas que interagem para dar
andamento a projetos e negócios.
Pode incluir um tom de formalidade, em especial quando os indivíduos não se conhecem bem, ou
se dar de um jeito mais descontraído, dependendo da cultura empresarial.

Como a tecnologia interfere nas relações interpessoais?

Como a tecnologia interfere nas relações interpessoais?

A tecnologia alterou os relacionamentos interpessoais, rompendo a barreira geográfica para
aproximar pessoas em diferentes localidades.
Foi ela a responsável pelo crescimento dos relacionamentos virtuais, cultivados através
de mensagens instantâneas, posts em redes sociais, ligações por voz e por vídeo.
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Graças a essas ferramentas, é possível formar amizades com quem mora em cantos remotos do
Brasil e do mundo, com acesso a culturas diferentes a partir de alguns cliques.
Há, ainda, a oportunidade de participar de reuniões e cursos a distância e fechar negócios sem
precisar se deslocar até outras nações ou continentes.
Esses mecanismos foram fundamentais para que as empresas continuassem funcionando durante
a crise sanitária causada pelo coronavírus, que afetou toda a humanidade em 2020.
Obrigadas a fechar as portas, as companhias recorreram ao home office para seguir trabalhando e,
ao mesmo tempo, preservar a saúde dos funcionários.
Além dos pontos positivos, o fenômeno evidenciou os problemas de manter as relações
interpessoais só no ambiente digital, como a falta de calor humano e maior facilidade para dispersões durante
os encontros online.
Pode-se constatar, então, que as interações de trabalho viabilizadas pela tecnologia não substituem
todos os elementos das interações feitas pessoalmente.

Relacionamento interpessoal no trabalho

“As pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas para poderem
alcançar seus objetivos”.
A frase acima foi escrita pelo autor Idalberto Chiavenato, na obra “Iniciação à Teoria das
organizações”, classificando o relacionamento interpessoal como variável do sistema de administração
participativo.
Se organizações são formadas por indivíduos, é natural que seu comportamento e interações
contribuam para o clima no ambiente de trabalho, a condução dos processos e a existência – ou não – de
colaboração.
Isso porque o trabalho em equipe requer confiança e participação de todos os membros, o que só
pode ser conquistado através de relações saudáveis e harmônicas.
Nesse contexto, vale lembrar que o progresso na carreira depende bons relacionamentos, pois, sem
confiança, nenhum líder poderá indicar seu liderado para uma promoção, por exemplo.
E, por mais que tentemos usar nossa racionalidade no trabalho, as emoções sempre estarão
presentes, o que exige autoconhecimento profundo para gerenciar os sentimentos de modo equilibrado.
Segundo explica o artigo “Relacionamentos interpessoais e emoções nas organizações: uma visão
biológica“, as atitudes humanas são movidas pelas emoções:
“A emoção penetra o ambiente organizacional associada à constituição das tarefas, preocupada, em
última instância, com o desempenho lucrativo, seguindo a crença estabelecida pela força do racionalismo de
que a ordem organizacional e a eficiência das relações entre gerentes e trabalhadores devem ser tratadas
racionalmente”.
Os autores Sergio Proença Leitão, Graziela Fortunato e Angilberto Sabino de Freitas completam,
afirmando que:
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“Em suma, ‘boas’ organizações são as que têm emoções gerenciadas e a teoria organizacional
deveria se preocupar mais com processos cognitivos e controle comportamental”.
Portanto, faz sentido investir não apenas em formação técnica (hard skills), mas também
nas competências comportamentais ou soft skills, que fornecem recursos para que os colaboradores se
relacionem com mais harmonia.

7 dicas para melhorar o relacionamento interpessoal na empresa

1. Coloque-se no lugar do outro

No trabalho, lidamos com diferentes perfis comportamentais.
Por isso, tudo se torna mais fácil quando focamos as interações no outro, nos abrindo
para compreender seu ponto de vista.
2. Adapte sua abordagem
Prefira sempre a comunicação não violenta e tons mais brandos, mesmo que precise chamar a
atenção para uma conduta inadequada.
3. Gerencie os primeiros três minutos
Comece escutando a outra pessoa, em vez de julgar ou tirar conclusões precipitadas.
Tenha em mente que ela teve algum motivo para te procurar ou agir de determinada maneira.
4. Ouça ativamente
A escuta ativa é uma arma poderosa para melhorar as relações em qualquer lugar, incluindo o
ambiente de trabalho.
Por isso, dedique-se a ouvir e construir soluções em conjunto.
5. Fale mais de si mesmo
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Às vezes, esquecemos de compartilhar nossos sucessos e fracassos com os colegas,

principalmente se forem nossos liderados.
Porém, falar sobre episódios do passado e de como nos sentimos é um jeito inteligente de nos
aproximar das outras pessoas.
Afinal, todos somos humanos, temos forças e fraquezas.
Lembre-se disso quando tiver receio de expor suas experiências.
6. Administre a linguagem não verbal
Nossa postura costuma dizer muito, até mais do que palavras.
A expressão facial, posição dos braços e para onde olhamos são exemplos de comunicação não
verbal e transmitem mensagens às outras pessoas.
Portanto, fique atento, relaxado e mantenha o olho no olho para mostrar que é sincero durante
uma conversa.
7. Abrace as diferenças
Atualmente, muitas organizações já perceberam o potencial da diversidade, que acrescenta
criatividade aos times, partindo de pontos de vista distintos.
Essa dinâmica começa na aceitação das diferenças, que são partes inerentes a qualquer tipo de
relação.
Faça um esforço para se aproximar de colegas com pensamento diferente, e logo vocês estarão
aprendendo uns com os outros.
Conclusão
O relacionamento interpessoal está presente em várias esferas da vida humana, moldando e
aperfeiçoando aqueles que se relacionam.
Por isso, é uma fonte importante de aprendizado, experiências e construção de saberes, que
colabora para o crescimento profissional e pessoal.
Influencia, ainda, nos ambientes em que as interações ocorrem.

Atividades

1. Faça a diferença entre Relacionamento interpessoal, Relacionamento intrapessoal,

Relacionamento interpessoal no trabalho.
2. Para o Relacionamento interpessoal quais são os pilares e impactos da tecnologia?
3. O que é relacionamento interpessoal?
4. Qual é a importância de um bom relacionamento interpessoal?
5. Relação interpessoal e relação intrapessoal: qual a diferença?
6. Quais são os pilares do relacionamento interpessoal saudável?
7. Quais os tipos de relacionamento interpessoal?
8. Como a tecnologia interfere nas relações interpessoais?
9. O que é o Relacionamento interpessoal no trabalho?
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COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

Vocês por acaso já ouviram falar em competência interpessoal? Caso conheçam o significado,
vocês saberiam mensurar o tamanho da importância que ela representa? Bom, o artigo de hoje vai focar
nesse aspecto fundamental de nossas vidas. Por meio dessas informações, todos os leitores ficarão por
dentro sobre essa prática nas relações sociais.
Competência interpessoal pode ser definida como a habilidade que o ser humano tem para lidar
de forma eficaz com relações entre duas ou mais pessoas; além disso, com a flexibilidade em lidar com
outros indivíduos dentro de sua diversidade de maneira que possa suprir às necessidades de cada um e às
exigências da situação.
Quais são os aspectos da competência interpessoal?
A competência interpessoal conta com dois itens de grande importância em sua composição, são
eles: a percepção e a habilidade. Importante ressaltar que esse processo da percepção necessita ser treinado
para uma visão que seja completamente cuidadosa acerca da situação interpessoal.
Isso quer dizer que há um longo processo de crescimento pessoal, o que abrange a autopercepção,
a autoaceitação e a autoconscientização. Tudo isso como pré-requisitos de possibilidades de percepção
que sejam mais reais dos outros e da situação interpessoal. Vale lembrar que a habilidade de lidar com
situações interpessoais é responsável por proporcionar às pessoas a facilidade de conviver com aspectos
que englobam faculdades ou práticas importantes, sendo que as que mais se destacam são as seguintes:
flexibilidade perceptiva e comportamental. Isso significa enxergar as situações “por vários ângulos ou
aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas
percebidas como alternativas de ação” (Moscovici, 1981). Vejam abaixo outros aspectos que são essenciais
na construção e condução da competência interpessoal.
Relações interpessoais no comportamento social
Esse quesito é fundamental para dar partida na interação social entre as pessoas. No entanto, o
bom prosseguimento dessa habilidade não é unilateral, ou seja, depende de ambas as partes que estão
envolvidas: sujeito e interlocutor.
A relação que se estabelece no contato com o outro deve contar também com a empatia a fim de
que se crie uma situação de mutualidade e, consequente, respeito entre os indivíduos envolvidos nessa
relação.
A comunicação na competência interpessoal
Esse aspecto é bastante amplo porque abrange muito mais que a linguagem verbal. A
comunicação efetiva é aquela que se baseia na interação do interlocutor. Isso inclui não só o ato de
escutar, mas de ouvir (compreender o que se escuta) também. Além disso, especialistas afirmam que para
estabelecer uma comunicação de fato, a pessoa que recebe a mensagem deve utilizar comportamentos que
sugerem o entendimento no que é abordado, são eles:
– Contato visual constante;
– Sinais não-verbais que demonstrem interesse na mensagem transmitida;
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– Fazer perguntas que sugerem a compreensão da conversa/ interesse no conteúdo;

– Emitir pequenas observações (interferências) no momento de fala para complementar o
entendimento.
Esclarecendo de uma vez por todas
Importante ressaltar que a competência informacional é o resultado de uma percepção cuidadosa
que está incluída nas relações interpessoais e, como consequência, das habilidades ligadas ao
comportamento das pessoas envolvidas. Isso proporciona experiências satisfatórias e duradouras para
todos.
É interessante que haja essa preocupação já na infância, pois a partir dessa fase torna-se possível
estabelecer situações de interação e desenvolvimento de práticas que tendem a favorecer a relação do
indivíduo com o outro e com o ambiente.

Texto 1

A importância da competência interpessoal

Celso de Souza e Souza
Vivemos na era do conhecimento, onde o capital intelectual é o principal diferencial das empresas.
Contudo, na maioria das vezes acreditamos que somente o conhecimento técnico é suficiente para
conseguirmos os resultados em nosso trabalho e nos esquecemos de outra variável muito importante: o
relacionamento. Seja com o cliente, fornecedor, colegas de trabalho e até mesmo com o nosso superior
imediato, os relacionamentos têm sido a principal causa dos problemas nas organizações. Afinal, cada vez
mais as empresas precisam ter os seus setores sincronizados, exigindo um perfeito entrosamento entre as
pessoas que trabalham nos mesmos. Cada vez mais o cliente apresenta expectativas crescentes sobre a forma
pela qual deseja ser atendido e respeitado como pessoa. Cada vez mais os Líderes necessitam obter o
comprometimento dos seus liderados. Tudo isso só é possível por meio dos relacionamentos.
O que torna os relacionamentos difíceis é a incapacidade de as partes evoluírem do conflito para o
consenso. O conflito é na maioria das vezes inevitável, pois resulta das diferenças entre as pessoas.
Referimo-nos não só das diferenças de conhecimento, mas principalmente de características pessoais,
valores e crenças. Na maioria das vezes não conseguimos sair do conflito, pois encaramos o comportamento
do nosso interlocutor como sendo uma ameaça, pelo simples fato de ser diferente do nosso. Pessoas mais
racionais são vistas como frias e impessoais. Pessoas mais emotivas, como sendo fracas e de coração mole.
Pessoas precavidas e meticulosas como sendo medrosas e inseguras. Pessoas arrojadas como sendo afoitas
e precipitadas. Somos rápidos em rotular negativamente pessoas cujos comportamentos são apenas
diferentes dos nossos. Somos rápidos em nos defender e atacar aqueles que simplesmente pensam diferente
de nós. Esquecemo-nos de que ser humano é ser diferente!
A única maneira de evoluir do conflito para o consenso (acordo ganha — ganha) é a prática da
convergência. Convergência é a reação que sempre devemos ter quando somos contrariados. No lugar de
nos defender, a convergência nos faz ouvir com atenção e interesse. No lugar de atacar, a convergência nos
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faz perguntar, para ajudar o nosso interlocutor a argumentar com mais objetividade e clareza. Basta a reação
convergente de uma das partes para que o conflito evolua para o consenso.
Tudo o que falamos até agora se refere à competência interpessoal. Definimos competência
interpessoal como saber e querer fazer comportamentos de relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre
as partes. A competência interpessoal só é adquirida por meio do autoconhecimento. Se você não conhece a
si mesmo, dificilmente compreenderá o outro. Descubra quais são as suas características pessoais mais
marcantes e as suas preferências de comportamento. Pergunte-se: eu quero ser assim? Eu posso ser assim
em todas as situações de relacionamento? Estou gerando conflitos sem conseguir evoluir para o consenso?
Quais as características pessoais e preferências das outras pessoas que mais me incomodam? Por que será
que elas me incomodam tanto? Trato os meus conflitos de forma adulta e profissional? Meus
relacionamentos estão contaminados pela intransigência e falta de respeito ou contagiados pela harmonia e
a cooperação?
De nada adiantará a sua competência técnica se você não conseguir se relacionar bem com as
pessoas. Afinal, você quer ser respeitado e admirado apenas por aquilo que você sabe ou também pelo ser
humano que você é?

Atividades

1. Quais são os aspectos da competência interpessoal?

2. Por que é importante saber das Relações interpessoais no comportamento social?
3. Por que a comunicação na competência interpessoal é importante?
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CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

O que é a cultura organizacional?

A cultura organizacional são os valores, crenças, regras morais e éticas que ditam os
comportamentos dos colaboradores e dos gestores da organização. Assim sendo, o código de conduta da
companhia, fazendo com que o funcionário entenda como se comportar e agir dentro da organização. Além
de se encontrar diretamente ligada à identidade de uma organização, podendo esta, ser positiva ou negativa.
Por se tratar de valores e crenças, a cultura organizacional não pode ser mudada do dia para a noite. As
mudanças que acontecerem devem ser lentas para que todos que fazem parte da instituição se adequem a
nova forma de trabalho.
Como uma empresa fazer uma mudança radical de colocar distrações como video game, mesa de
“ping pong” e dizer que a partir desse momento vai contribuir com o rendimento de seus
funcionários. Deve ser feito um estudo para analisar se tal mudança irá contribuir para a melhora da
organização.
O que é clima organizacional?

O clima organizacional é caracterizado pelo o que acontece no dia a dia da empresa. É o que os
colaboradores pensam da instituição, se acham ela boa ou ruim em diversos aspectos, como condições de
trabalho, estrutura do escritório, a comunicação entre funcionários e gestores.
Logo é o que influencia diretamente na motivação dos indivíduos na organização e na forma com
que os processos acontecem. Por se tratar da percepção momentânea, diferentemente da cultura
organizacional, o clima passa por constantes mudanças. Assim, é necessário que periodicamente seja feito
uma avaliação com os colaboradores para tomar atitudes que passam a motivar, cada vez mais, eles dentro
da organização.
Portanto, como foi dito por Idalberto Chiavenato, um dos principais nomes de gestão de
pessoas do Brasil: “O clima organizacional representa o conjunto de sentimentos predominantes numa
determinada empresa e envolve a satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos de suas
carreiras e trabalho quanto aspectos afetivos/emocionais, refletindo em suas relações com os colegas de
trabalho, com os superiores e com os clientes de modo geral”.
Cultura e clima, qual a diferença entre eles?
As diferenças entre cultura organizacional e clima organizacional podem ser identificadas a partir
do exemplo de uma empresa de tecnologia. O primeiro é caracterizado por inovação, satisfação do cliente,
funcionários pró ativos, companheirismo, transparência, ética e respeito, o que é fundamental para a
organização seguir de uma forma harmônica.
Já o segundo se dá pelos horários flexíveis, ambiente mais despojado onde os funcionários podem
ir da maneira que se sentem mais confortáveis, Happy Hour sempre que possível, comemoração após cada
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venda realizada. Assim, motivando cada vez mais os colaboradores da organização por se sentirem em um
ambiente mais familiar e serem mais autônomos dentro da empresa.
Mesmo possuindo conceitos diferentes, esses dois princípios possuem uma relação de
interdependência entre eles. O clima está ligado às ações no dia a dia e a cultura se refere aos assuntos mais
perenes e que acabam sendo institucionalizados na organização. Com isso, investindo em uma melhora do
clima organizacional, consequentemente haverá uma melhora da cultura organizacional ao longo prazo.

Atividade

1. O que é a cultura organizacional?

2. O que é clima organizacional?
3. Cultura e clima, qual a diferença entre eles?
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BIBLIOGRAFIA

BICALHO, Bernardo. Clima e cultura organizacional, qual a diferença entre os dois? Vulpi. Publicado em:
13 abr. 2018. Disponível em: blog.vulpi.com.br/clima-organizacional-cultura-organizacional/. Acesso em:
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MENDES, Denise Figueiró. O que são as incubadoras de empresas de base tecnológica – IEBTs e como
apoiam e desenvolvem o empreendedorismo. Parlatorium revista eletrônica da FAMINAS BH. Disponível
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SILVEIRA, Fabrício. A postura pessoal é muito mais importante do que sua experiência e seus
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