UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

Escola de Engenharia de Lorena

CAIO CÉSAR PEREIRA BARBOSA

IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S EM UMA PLANTA PRODUTIVA

DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA: IMPORTÂNCIA E DIFICULDADES

Lorena – SP

2014
 CAIO CÉSAR PEREIRA BARBOSA

IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S EM UMA PLANTA PRODUTIVA

DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA: IMPORTÂNCIA E DIFICULDADES

Monografia apresentado a Escola de Engenharia

de Lorena EEL-USP como requisito parcial para
a conclusão de Graduação do Curso de
Engenharia Industrial Química.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ferro dos Santos.

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO
CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A
FONTE

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizado

da Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

Barbosa, Caio César Pereira

IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S EM UMA PLANTA
PRODUTIVA DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA: IMPORTÂNCIA E
DIFICULDADES / Caio César Pereira Barbosa;
orientador Eduardo Ferro dos Santos. - Lorena, 2014.
50 p.

Monografia apresentada como requisito parcial

para a conclusão de Graduação do Curso de Engenharia
Industrial Química - Escola de Engenharia de Lorena
da Universidade de São Paulo. 2014
Orientador: Eduardo Ferro dos Santos

1. Qualidade e produtividade. 2. Controle de

processos químicos. I. Título. II. dos Santos, Eduardo
Ferro, orient.
 Dedico este trabalho aos meus pais, José Carlos e Edna, que são o meu exemplo e
minha base, e meu maior apoio para que eu consiga atingir meus objetivos.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre presente em meu caminho e me auxiliando
em cada uma de minhas decisões.

Agradeço aos meus pais, José Carlos e Edna, por formarem uma base sólida para meu
desenvolvimento pessoal, pelo esforço para que eu sempre tivesse uma educação de
qualidade, pelo exemplo que sempre foram para mim, pela confiança em mim depositada e por
todo o amor que nos mantém unidos e me fortalece ainda mais.

À minha irmã, Jéssica, pelo carinho e amor sempre demonstrados.

À toda a minha família, sempre unida e disposta a ajudar, que é um exemplo para mim a ser
seguido todos os dias. Um agradecimento especial aos meus tios, Jayne e Aarão, por todo o
apoio e atenção que foram de extrema importância para que eu conseguisse atingir meus
objetivos.

Aos meus amigos, pelo apoio, companheirismo e por todos os momentos que tornaram essa
caminhada muito mais agradável.

Aos meus companheiros de trabalho que me auxiliaram em meu desenvolvimento profissional

e me ajudaram na realização deste trabalho na empresa, e que contribuíram com vários
conhecimentos e experiências para o meu crescimento.

Ao meu orientador Eduardo Ferro dos Santos, pela atenção e pelo conhecimento
demonstrados ao me ajudar no desenvolvimento dessa monografia.

Por fim, agradeço a todos os professores da Escola de Engenharia de Lorena que fizeram
parte da minha graduação, sempre buscando passar seus conhecimentos e experiências,
auxiliando também em meu desenvolvimento e tornando possível minha formação acadêmica.
 EPÍGRAFE

“As oportunidades normalmente se apresentam disfarçadas de trabalho árduo, e é por isso que
muitos não as reconhecem.”

Ann Landers
 RESUMO

Na prática da melhoria contínua, encontra-se um programa focado na ideia de Qualidade Total,

o 5S. É uma poderosa ferramenta para se conseguir melhorias na qualidade e na
produtividade, que é aplicável a diversas empresas e organizações, podendo trazer benefícios
não apenas para estas, como também para seus funcionários, como melhoria no convívio, do
ambiente de trabalho, das condições gerais de saúde e segurança e, consequentemente, no
desempenho de toda a organização. Este trabalho consistiu em apoiar, analisar e acompanhar
a implementação da metodologia 5S em uma planta produtiva de uma indústria química, nos
setores de produção e administrativo, no intuito de obter melhorias nas condições de trabalho e
na criação de um ambiente mais disciplinado e com maior consciência sobre qualidade,
contribuindo, dessa forma, para o aumento da produtividade e da organização da planta. Sua
implantação efetiva ocorreu a partir da aplicação e do desenvolvimento dos 5 sensos que
compõem o programa 5S: utilização, ordem, limpeza, padronização e autodisciplina e, depois
de implantada a ferramenta, constatou-se que os objetivos esperados foram alcançados. O
ambiente de trabalho manteve-se indubitavelmente mais organizado, o tempo de procura por
ferramentas, documentos e objetos gerais diminuiu consideravelmente, mostrando uma
melhora na organização e na qualidade do ambiente de trabalho. No quesito de produtividade,
por mais que não tenha sido feita nenhuma análise quantitativa para verificação do método,
notou-se que qualitativamente houve uma significativa melhora, pois se observou um maior
fluxo na produção com menores atrasos de entrega aos clientes. Por fim, o programa 5S
contribuiu concretamente para a melhoria da qualidade na empresa, considerando que também
aumentou a consciência dos colaboradores sobre a forma correta de utilização e organização
do ambiente físico de trabalho, e dependeu da real colaboração de todos os funcionários para
ser mantido corretamente no cotidiano da fábrica após a sua implantação.

Palavras-chaves: 5S, qualidade, produtividade.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Recomendações para localização dos materiais...................................................... 26

Figura 2 – Etiquetas de identificação ........................................................................................ 27
Figura 3 – Fluxograma – destino dos materiais não utilizados .................................................. 28
Figura 4 – Organização do almoxarifado, antes (A) e depois (B) .............................................. 31
Figura 5 – Organização do escritório da Engenharia de Manutenção, antes (A) e depois (B) ... 31
Figura 6 – Organização de materiais na produção (Piso 5m) – antes (A) e depois (B) ............. 31
Figura 7 – Melhoria no layout do escritório de Engenharia, antes (A) e depois (B) ................... 32
Figura 8 – Etiquetas padrões do 5S .......................................................................................... 33
Figura 9 – Formulário para verificação das áreas ..................................................................... 35
Figura 10 – Checklist 5S ........................................................................................................... 37
Figura 11 – Inadequações, antes da implantação dos sensos de limpeza e organização ......... 39
Figura 12 – Piso 5m, espaço de produção do sistema 20 – antes (A) e depois (B) ................... 40
Figura 13 – Piso 0m, área de envase de produtos do sistema 06 – antes (A) e depois (B) ....... 40
Figura 14 – Alguns resultados percebidos durante a implantação do programa ....................... 41
Figura 15 – Algumas inadequações verificadas nas inspeções diárias 5S ................................ 43
Figura 16 – Excesso de andaimes na área produtiva................................................................ 43
Figura 17 – Protetor de tubulação necessitando de reparo ....................................................... 44
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Características da Pesquisa-Ação........................................................................... 21

Tabela 2 – Áreas e responsáveis pela análise e identificação de seus itens ............................. 29
Tabela 3 – Responsáveis pelas áreas, por turno ...................................................................... 34
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 9
1.1 Justificativa ................................................................................................................................. 10
1.2 Objetivo Geral ............................................................................................................................. 10
1.3 Objetivos Específicos .................................................................................................................. 11
1.4 Limitações ................................................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..........................................................................................................12
2.1 Os 5 Sensos ................................................................................................................................. 12
2.1.1 Seire............................................................................................................................................. 12
2.1.1.1 Implantação do 1º S............................................................................................................. 13
2.1.2 Seiton........................................................................................................................................... 13
2.1.2.1 Implantação do 2º S............................................................................................................. 14
2.1.3 Seiso ............................................................................................................................................ 15
2.1.3.1 Implantação do 3º S............................................................................................................. 15
2.1.4 Seiketsu ....................................................................................................................................... 16
2.1.4.1 Implantação do 4º S............................................................................................................. 17
2.1.5 Shitsuke ....................................................................................................................................... 18
2.1.5.1 Implantação do 5º S............................................................................................................. 18
3 METODOLOGIA .................................................................................................................................20
3.1 O alvo do estudo.......................................................................................................................... 22
3.2 Etapas da pesquisa ....................................................................................................................... 23
4 APLICAÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....25
4.1 Implantação do programa 5S na planta produtiva ....................................................................... 25
4.1.1 Senso de utilização (Seire) .......................................................................................................... 25
4.1.1.1 Resultados e discussão da implantação do 1º S (Seire) ....................................................... 29
4.1.2 Senso de ordenação (Seiton) ....................................................................................................... 30
4.1.2.1 Resultados e discussão da implantação do 2º S (Seiton) ..................................................... 33
4.1.3 Senso de limpeza (Seisou)........................................................................................................... 34
4.1.3.1 Resultados e discussão da implantação do 3º S (Seisou) .................................................... 38
4.1.4 Senso de asseio (Seiketsu)........................................................................................................... 41
4.1.4.1 Resultados e discussão da implantação do 4º S (Seiketsu) ................................................. 44
4.1.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke) .............................................................................................. 45
4.1.5.1 Resultados e discussão da implantação do 5º S (Shitsuke) ................................................. 45
5 CONCLUSÕES ...................................................................................................................................47
5.1 Sugestões ..................................................................................................................................... 47
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................49
1 INTRODUÇÃO

A busca pela qualidade e aumento da produtividade, com o objetivo de manter o

mercado existente e conseguir novos mercados, vem demonstrando um crescimento devido ao
nítido aumento da concorrência existente em todos os ramos de atividades, em meio a um
cenário atual de mercado extremamente competitivo. Procura-se, portanto, estar o mais
próximo possível da excelência, o que faz com que as empresas analisem as melhores
maneiras de agregar valor aos seus produtos e serviços e que também criem uma maior
preocupação com a saúde e segurança de seus colaboradores, principalmente se tratando de
indústrias químicas e da complexidade e periculosidade de seus processos produtivos.

Neste novo cenário, novas ferramentas administrativas e gerenciais começam a ser

utilizadas nas empresas, dentre as quais a metodologia 5S se destaca, por se tratar de uma
ferramenta relativamente básica e que deve preceder qualquer iniciativa de melhoria em uma
empresa. Ela tem a capacidade de promover positivas mudanças de comportamento pessoal e
de equipe e criar um maior senso de disciplina organizacional em um ambiente de trabalho, e
demonstra que a empresa se preocupa com seus colaboradores e com seu espaço físico.

A ferramenta pode ser aplicada em qualquer unidade ou atividade, sendo uma poderosa
fonte de organização do trabalho, podendo trazer benefícios que vão desde qualidade de vida
à melhoria de desempenho e consequentemente, resultados (MATOS, G., 2012). Todos os
colaboradores são responsáveis por aplicar e sustentar esta ferramenta em seu local de
trabalho, portanto, a mudança cultural é peça chave para o sucesso da implementação.

O 5S foi criado no Japão, país que depois da segunda guerra mundial se viu
completamente desestruturado e com alto nível de desorganização em suas unidades
industriais. Surgiu, portanto, a necessidade da colaboração de todos para que o país pudesse
se reestruturar, melhorar sua produção e tornar-se competitivo com o mercado mundial
(MATOS, G., 2012).

Também conhecido como programa cinco sensos, ele é considerado o primeiro passo
para a implantação de programas de qualidade (CAMPOS, 1992). A nomenclatura 5S refere-se
aos cinco sensos que a metodologia aborda, que é baseada nas iniciais de cada um dos
sensos escritos em japonês. De acordo com Ishikawa (1986), as palavras são SEIRE (Senso
de Utilização), SEITON (Senso de Ordenação), SEISO (Senso de Limpeza), SEIKETSU (Senso
de Padronização) e SHITSUKE (disciplina) (ISHIKAWA, 1986).

A metodologia foi adaptada para uso em organizações com o intuito de transformar o

ambiente das mesmas e o comportamento das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos

9
funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade. O 5S,
ferramenta utilizada em Programas com foco em Qualidade Total e/ou Lean Manufacturing,
surge como um dos meios para alcançar-se a modernidade e a competitividade, e tem como
vantagem a simplicidade em sua implantação, o que possibilita sua aplicabilidade com
facilidade em qualquer setor de uma empresa.

1.1 Justificativa

O trabalho se mostra interessante pela simplicidade na implantação da ferramenta e sua

fácil aplicabilidade, com o foco em Qualidade Total, ou seja, trazendo benefícios para a
empresa no âmbito da excelência operacional, aumento da produtividade, qualidade no tempo
de entrega do produto final, saúde e segurança dos colaboradores, segurança ambiental,
redução de custos e maior organização geral.

Segundo Silva (2005), o principal objetivo do programa 5S é combater e eliminar perdas

e desperdícios nas empresas e indústrias e melhorar a qualidade do ambiente de trabalho,
aumentando sua produtividade. Para isso, é necessário educar a população e os funcionários
diretamente envolvidos com o método para que se consiga aprimorar e manter o sistema de
qualidade na produção.

A empresa no qual foi realizado o estudo da implementação do programa 5S em uma

de suas plantas é líder no setor químico industrial, subsidiada em mais de 80 países, com mais
de 380 unidades produtivas, e possui relações comerciais com cerca de 110 mil clientes.
Oferece produtos e serviços de qualidade, de alto valor agregado, para garantir seus bons
resultados desde sua fundação. Por esse motivo, desenvolve cada vez mais programas para
que suas marcas permaneçam sempre valorizadas e reconhecidas no mercado.

1.2 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é o de demonstrar as diretrizes para implantação da

ferramenta 5S, bem como analisar a sua aplicação em uma fábrica de produtos químicos.

10
1.3 Objetivos Específicos

Além do objetivo geral proposto, este trabalho tem como objetivos específicos:

 Fornecer referencial teórico / prático para apoio à utilização do programa 5S em

empresas;

 Tornar pública a pesquisa realizada sobre a implantação da metodologia;

 Apresentar o conhecimento produzido / acumulado;

 Servir como complemento aos estudos já realizados nessa área e ser uma referência a
trabalhos futuros;

 Aprofundar discussões sobre o tema com o intuito de possibilitar uma alavancagem de

resultados;

 Analisar efeitos em uma linha produtiva, como redução de tempo e custos de produção;

 Apresentar modificações e melhorias ocorridas na planta produtiva, nos escritórios e no

laboratório.

1.4 Limitações

A implantação da metodologia 5S permite atingir um melhor nível de qualidade nos

vários setores das empresas em geral, considerando os aspectos produtivo, físico ou
administrativo, ou seja, podendo ser aplicada em qualquer unidade ou atividade para atingir os
resultados de desempenho e qualidade desejados. No entanto, como todos os colaboradores
são responsáveis por aplicar e sustentar esta ferramenta em seu local de trabalho, deve-se
analisar os resultados do programa a médio e longo prazo na fábrica, considerando que é
impossível uma mudança radical imediata de comportamento de todos os envolvidos neste
processo.

Este projeto se trata da implantação do programa 5S em apenas uma das plantas

produtivas da companhia, não sendo considerado todo o complexo industrial da empresa em
questão.

11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Segundo Silva (2005), a metodologia 5S tem como objetivo principal eliminar e

combater perdas e desperdícios nas empresas e indústrias, e melhorar a qualidade do
ambiente de trabalho, aumentando sua produtividade no geral. Para isso, vê-se necessário
educar a população e todos os envolvidos diretamente com o método, no intuito de aprimorar e
conseguir manter o sistema de qualidade na produção.

É importante a mudança no comportamento e de atitudes dos colaboradores com o

passar do tempo. A conscientização de todos sobre a importância dos conceitos e de como
eles devem ser utilizados facilita a implantação do programa, além de definir se o mesmo
obterá ou não o sucesso desejado.

O programa, uma vez implantado e mantido de forma adequada, auxiliará na

reorganização da empresa ou instituição, facilitando a identificação de materiais, o descarte de
itens que forem obsoletos e também a melhoria da qualidade do ambiente de trabalho para os
membros da equipe.

Cada fase do programa é intimamente ligada à outra, sendo considerada também um

pré-requisito para a consolidação efetiva da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, torna-
se mais fácil de dar continuidade à implantação do método como um todo. Consequentemente,
haverá a consolidação do sistema da qualidade e melhoria do desempenho geral do setor.

2.1 Os 5 Sensos

2.1.1 Seire

Seire, ou Senso de Utilização, define-se por saber utilizar e separar sem desperdiçar.
Aplica-se separando e identificando tudo o que é necessário e desnecessário no local de
trabalho (seja na área produtiva ou administrativa), dando um destino adequado para as coisas
que não possuem utilidade e separando os itens que são úteis em ordem de importância e
frequência de uso. Desta forma, consegue-se melhorar a organização do local com o ganho de
novos espaços e diminuir a perda de tempo e desperdício de recursos (GRANDA et. al., 2006).

Para Costa (2008), o conceito de Seire é a união de 2 caracteres que, quando unidos,
transmitem a ideia de organizar efetivamente conforme a lógica, regras ou princípios, no qual a
palavra “Sei” e “ri” significam: organizar e lógica ou razão, respectivamente.

12
2.1.1.1 Implantação do 1º S

Toda equipe deve estar preparada para saber diferenciar o útil do inútil, para assim
conseguir separar o que realmente é necessário do que não é. Nesta fase se inicia a
ordenação do trabalho, para que se utilize apenas o que for aplicável e necessário na atividade
desenvolvida, uma vez que para qualquer atividade é importante que se tenha o necessário e
em quantidade adequada para que se possa facilitar a operação (SILVA, 2005).

Segundo Silva (1994), para praticar o senso da utilização, as seguintes verificações

devem ser feitas:

 Descartar o que não é útil ou disponibilizar para o aproveitamento de outro setor;

 Para o que é útil e necessário, definir e demarcar um local adequado para mantê-lo;

 Eliminar tarefas desnecessárias;

 Evitar os desperdícios e a má utilização dos recursos disponíveis.

Para Silva (2005), inúmeros são os benefícios que podem ser alcançados a partir da
aplicação do senso de utilização, a mencionar, principalmente:

 Liberação de espaços;

 Redução do tempo de procura dos materiais, uma vez que estarão mais visíveis e em
um local previamente identificado;

 Ambiente mais claro, confortável e fácil de manter limpo;

 Evita a compra desnecessária de materiais já existentes;

 Aumenta produtividade e promove a redução de custos;

 Melhora o aproveitamento dos recursos disponíveis

2.1.2 Seiton

A palavra Seiton vem da união de dois caracteres, “Sei”, com o significado de organizar
e “tom”, que transmite a ideia de imediatamente ou de repente. O Senso de Ordenação deve
ser interpretado como organizar para que o acesso a informações e/ou objetos possam ser
realizados de forma rápida e fácil (COSTA, 2008).

13
 Ter Senso de Ordenação é saber definir locais apropriados e critérios para estocar,
guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, documentos, informações e
dados, de modo a facilitar o seu uso, manuseio, localização e guarda após o uso (LAPA, R.,
1998). O Senso é definido facilmente por duas frases populares bastante conhecidas: “manter
cada coisa no seu devido lugar” ou “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”
(SILVA, 2005).

2.1.2.1 Implantação do 2º S

No Senso de Ordenação, o principal conceito é o de saber utilizar, de forma organizada

e sem desperdício, toda a gama de materiais classificados como úteis e necessários,
relacionados na etapa anterior, e propor uma forma adequada e organizada de estocagem,
sistematizando e padronizando, de modo a facilitar seu acesso, seu uso e sua localização
(GAVIOLI, G. et al., 2009).

De acordo com Silva (1994) e Cassemiro (2002), as maneiras de se praticar o Senso de

Organização são:

 Definir um local adequado para guardar os objetos, ferramentas, documentos, etc.;

 Definir os critérios corretos para organizá-los;

 Guardar os materiais próximos às atividades em que são utilizados com maior

frequência;

 Guardar em locais mais afastados os que são utilizados com menor frequência;

 Padronizar a nomenclatura e forma de demarcação dos objetos;

 Criar um sistema de identificação visual, com o uso de etiquetas, rótulos, cores,

desenhos, etc.;

 Manter tudo no lugar demarcado após o uso;

 Guardar objetos diferentes em locais diferentes;

 Expor visualmente todos os locais que forem críticos, com sinalizações de perigo,
faixas, rotas de fuga, etc.;

Para Silva (2005), a ordenação eficiente do material de trabalho precisa ser implantada
com uma nomenclatura padrão, devendo ocorrer a divulgaçaõ dos arquivos, documentos,
salas, pastas, estoques, etc., e com a indicação certa do lugar de estocagem. Os

14
colaboradores devem saber onde procurar cada item quando for necessário, e as regras
previamente definidas devem ser seguidas por todos.

Para Cassemiro (2002), os benefícios alcançados a partir da aplicação do Senso de

Organização são:

 Rapidez e facilidade no acesso a documentos e objetos;

 Facilidade no transporte interno, controle de pastas, documentos e arquivos, além de

facilitar a execução do trabalho dentro do prazo estabelecido;

 Facilidade de limpeza no local de trabalho;

 Redução de acidentes, como resultado de um local organizado;

 Facilidade na comunicação entre todos no local;

 Melhoria do ambiente de trabalho, reduzindo o esforço físico e mental;

 Racionalização das tarefas.

2.1.3 Seiso

O terceiro senso, o Senso da Limpeza, significa, no seu sentido literal, retirar as sujeiras
utilizando vassouras. Consiste, portanto, na eliminação da sujeira ou de objetos estranhos,
através da identificação de sua origem, resultando na manutenção de um ambiente limpo
(GAVIOLI, G. et al., 2009). “O importante nesse conceito não é apenas o ato de limpar, e sim o
ato de não sujar”. (LAPA, R.,1998).

Segundo Silva (1994), Cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e,
sobretudo, ser conscientizada para as vantagens de não sujar.

2.1.3.1 Implantação do 3º S

Nesta terceira etapa, os colaboradores precisam saber a importância de estar em um

ambiente limpo e quais os benefícios adquiridos ao se trabalhar em um ambiente com a
máxima limpeza possível. O ambiente limpo traduz qualidade e segurança (SILVA, 2005).

Para Silva (2005) e Costa (2008), para a implantação do terceiro S é muito importante
que as pessoas envolvidas aprendam e se habituem a:

15
  Limpar os equipamentos e objetos após o uso para que o próximo encontre-o limpo;

 Não sujar, e ainda procurar eliminar as causas da sujeira;

 Definir responsáveis por cada área e sua respectiva função;

 Manter os equipamentos, ferramentas, objetos, etc, sempre na melhor condição de uso

possível;

 Cuidar para que o local de trabalho se mantenha limpo, com atenção para a parte de
cima e para os cantos, pois são locais onde normalmente se acumula muita sujeira;

 Dispor adequadamente ao lixo, quando houver;

 Realizar uma faxina geral, estabelecendo um horário para que todos façam limpezas
durante cinco ou dez minutos diariamente;

 Elaborar um checklist de todos os pontos dos equipamentos que mereçam atenção

especial durante a limpeza.

De acordo com Cassemiro (2002), a aplicação do Senso de Limpeza pode proporcionar

benefícios como:

 Purificação dos postos de trabalho;

 Maior satisfação e qualidade de vida aos colaboradores das empresas por trabalharem
em ambientes limpos e agradáveis;

 Maior controle sobre o estado de equipamentos, máquinas, objetos, ferramentas, etc.;

 Diminuição de desperdícios ao se usar materiais e equipamentos da maneira correta;

 Maior produtividade das pessoas, materiais e máquinas, evitando o retrabalho;

 Diminuição de perdas e danos de materiais e produtos.

2.1.4 Seiketsu

Seiketsu, também conhecido como Senso de Asseio, Saúde, Higiene ou Padronização,

“refere-se à preocupação com a própria saúde nos níveis físicos, mental e emocional” (SILVA,
1994).

Para Lapa (1998), ter senso de asseio, significa ter condições físicas favoráveis à saúde
física e mental, é garantir um ambiente de qualidade no local de trabalho, e para isso é preciso

16
zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam de fácil
compreensão.

2.1.4.1 Implantação do 4º S

Segundo Granda et. al. (2006), a aplicação do quarto S refere-se à execução

sistematizada dos três sensos anteriores, ou seja, manter o descarte e a organização, e
implementar um padrão de limpeza contínua, com atenção para a própria saúde, tanto física
quanto mental e emocional. Deve-se trabalhar com as atividades anteriores padronizadas de
forma sistematizada, com a manutenção e monitoração dos estágios já alcançados, para que
não retrocedam. O objetivo principal da padronização é fazer com que todas as tarefas sejam
realizadas rotineira e voluntariamente da mesma maneira, para que assim os resultados
obtidos sejam sempre aqueles esperados, a fim de melhorar o desempenho da organização.

Segundo Cassemiro (2002), para praticar esse senso, deve-se:

 Ter os três S previamente implantados;

 Capacitar os colaboradores para avaliar se os conceitos estão sendo aplicados

realmente e corretamente através de verificações e checklists;

 Eliminar as condições inseguras de trabalho e conscientizar sobre atos inseguros,,

evitando assim acidentes ou manuseios perigosos;

 Humanizar o local e o ambiente de trabalho com uma harmônica convivência;

 Difundir um material educativo sobre a saúde e higiene do colaborador;

 Colaborar, sempre que possível, com o trabalho do colega;

 Cumprir com os horários e procedimentos estabelecidos com disciplina.

Para Costa (2008), os benefícios com a implantação e manutenção dos quatro

primeiros Sensos são diversos, a dizer:

 Melhoria no ambiente de trabalho e da produtividade geral;

 Manutenção de pontos críticos, como banheiros e sanitários;

 Redução de acidentes e obtenção de um local de trabalho agradável e seguro;

 Melhoria na saúde geral dos funcionários, deixando-os bem dispostos;

 Facilita as relações humanas e combate as doenças;

17
  Divulga positivamente a imagem da fábrica, do setor, da instituição e de todos os
funcionários.

2.1.5 Shitsuke

O quinto S, Senso de Autodisciplina, finaliza o ciclo dos 5S. Este senso está vinculado à
manutenção do programa, onde é necessário desenvolver o senso de autodisciplina das
pessoas para que se consiga manter os níveis de organização e qualidade pessoal e
ambiental, redução de desperdícios e de acidentes e melhoria do clima do ambiente
organizacional (CORREIA et. al., 2010).

É o compromisso com a qualidade assumido por todos sobre manter os prazos, normas
e acordos que foram estabelecidos nas fases anteriores, para poder aperfeiçoar e promover
continuidade do programa, com foco na obtenção da qualidade total e melhoria contínua
(GRANDA et. al, 2006).

O padrão de qualidade conseguirá ser atingido se todos os procedimentos que forem

adotados nas 5 fases do Programa 5S estiverem também documentados, e com registros com
imagens e checklists, para que se possa, assim, comparar a situação atual com a anterior.

2.1.5.1 Implantação do 5º S

Para o sucesso e manutenção do programa nesta fase, os colaboradores possuem

grande importância, uma vez que devem se habituar a seguir as regras e procedimentos
criados pelos sensos anteriores,no intuito de manter o programa em funcionamento (GAVIOLI,
G. et al., 2009).

Para praticar esse senso, segundo Cassemiro (2002), deve-se:

 Compartilhar objetivos, visão e valores;

 Difundir regularmente conceitos e informações, educando para a criatividade, a

inovação e a pró-atividade;

 Cumprir as rotinas com paciência e persistência;

 Incorporar os valores do Programa 5S no cotidiano de trabalho;

 Melhorar as comunicações em geral;

 Criar mecanismos de avaliação e motivação;

18
 Participar dos programas e treinamentos.

Os benefícios da autodisciplina, segundo Granda et.al. (2006), podem ser os seguintes:

 Melhoria contínua a nível organizacional e entre as relações pessoais;

 Favorecimento do trabalho em equipe;

 Confiabilidade e credibilidade das informações;

 Eliminação do desperdício;

 Facilidade na execução das tarefas;

 Cumprimento dos requisitos de qualidade.

19
3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho é conhecida como Pesquisa-Ação. Como já é

inferido pelo próprio nome, a pesquisa-ação busca unir a pesquisa à prática ou ação, ou seja,
desenvolver a compreensão e o conhecimento, ambos como parte da prática (SANTOS,
2010). É um termo utilizado para qualquer processo que siga um ciclo em que a prática se
aprimora pela oscilação sistemática entre a ação no campo da prática e a investigação a
respeito dela. Planeja, implementa, descreve e avalia uma mudança para que sua prática
possa ser melhorada, aprendendo mais no decorrer do processo, considerando tanto a prática
como a própria investigação (TRIPP, 2005).

Esse tipo de pesquisa surgiu da necessidade de superar a lacuna existente entre a

teoria e a prática. Um de suas características é que através dela se procura promover uma
intervenção na prática de maneira inovadora já no decorrer do próprio processo de pesquisa, e
não apenas como uma possível consequência de uma recomendação na etapa final de um
projeto (RICHARDSON, 1999).

Segundo Kemmis e McTaggart (1988), executar uma pesquisa-ação, de forma geral,

significa planejar, observar, agir e refletir de forma mais consciente, rigorosa e sistemática do
que normalmente fazemos em nossas experiências diárias. A consideração das duas
dimensões, mudanças (ação) e compreensão (pesquisa), podem dar uma importante
contribuição na elaboração do projeto de pesquisa (RICHARDSON, 1999).

A pesquisa-ação procura a mudança, mas com foco em melhoria. Dessa maneira, os

seus principais objetivos são: prática dos participantes e a sua compreensão dessa prática, a
situação em que se produz a prática, assegurar a efetiva participação dos integrantes do
processo, assegurar a organização democrática da ação e propiciar o comprometimento dos
participantes com as mudanças (RICHARDSON, 1999).

A Tabela 1 mostra as características de uma pesquisa-ação, comparando essa

metodologia com uma pesquisa científica e as práticas rotineiras.

20
 Tabela 1: Características da Pesquisa-Ação

Prática Rotineira Pesquisa-Ação Pesquisa Científica

Habitual Inovadora Original / financiada
Repetida Contínua Ocasional
Reativa contingência Pró-ativa estrategicamente Metodologicamente conduzida
Individual Participativa Colaborativa / colegiada
Naturalista Intervencionista Experimental
Não questionada Problematizada Contratual (negociada)
Com base na experiência Deliberada Discutida
Não-articulada Documentada Revisada pelos pares
Pragmática Compreendida Explicada / teorizada
Específica do contexto Generalizada
Privada Disseminada Publicada

Fonte: TRIPP (2005)

A primeira etapa, que é o diagnóstico, é onde ocorre a identificação e a definição do

problema por parte do pesquisador, que consegue assim estabelecer as possibilidades de
diversas ações para solucioná-lo. Nesta etapa, o pesquisador deve determinar quais os
princípios que orientarão a ação e saber como se produz o conhecimento, além da posição dos
sujeitos e responsáveis da pesquisa. Por isso, é importante perguntar, questionar, analisar,
escrever e registrar o fenômeno investigado.

Uma vez definido o problema, o grupo discute o planejamento da ação de todas as

recomendações feitas, analisando diversas possibilidades de ações que contribuam com a
solução do problema. A segunda etapa inclui a ação propriamente dita. (RICHARDSON, 1999).

Finalizando o processo, tem-se a avaliação, que é a ultima etapa. Uma avaliação do

processo, das observações, dos resultados alcançados e da aprendizagem teórica obtida.
Segundo Tripp (2005), assim como toda metodologia de pesquisa, as variadas tendências
ideológicas do grupo ou do pesquisador terão influência na definição do marco teórico, na
interpretação dos resultados e, consequentemente, nas conclusões do trabalho.

21
3.1 O alvo do estudo

A planta química produtiva em estudo é parte de uma indústria química multinacional

situada no Vale do Paraíba. Trata-se de uma planta Multipropósito e que pertence ao grupo de
produtos químicos de performance. Sua produção atende ao departamento de couros, têxtil,
papel, automotivos e petroquímicos, detergentes e formuladores, além de fabricar produtos
intermediários para clientes internos. A fábrica conta com uma equipe formada por 40
funcionários efetivos agrupados em cinco grupos, um que trabalha em horário administrativo e
quatro que seguem turnos de 12 horas cada, trabalhando três dias e descansando outros três.
Cada turno operacional é composto por um supervisor de produção e operadores, estes
divididos em operadores I, II e III, de acordo com a função que desempenha. A equipe
administrativa é formada pelo gerente, a equipe de engenharia, a equipe de programação e
planejamento de produção, a equipe de programação e controle de processo, estagiários e
aprendizes.

Por se tratar de uma planta produtiva Multipropósito, atendendo a diferentes divisões de

negócios da Companhia, caracteriza-se pela heterogeneidade de reações químicas e misturas
simples. Tem em seu "mix" de produção cerca de 350 diferentes matérias-primas e mais de 70
produtos ativos. A unidade se divide em quatro diferentes "sistemas produtivos", com
características especiais que os distinguem entre si, fazendo com que cada produto que
requeira condições especiais de produção seja fabricado em um sistema produtivo que admita
tais exigências. Entende-se por "sistema produtivo" desde um simples reator de mistura até um
sistema de reatores em série, com todos os equipamentos periféricos que são indispensáveis à
produção.

As principais operações envolvidas na planta são: aquecimento, dispersão, emulsão,

moagem, choque térmico, destilação, resfriamento, condensação e secagem. As principais
reações químicas conduzidas são: condensação, esterificação, saponificação, sulfonação,
policondensação e acoplamento, dentre outras.

Analisando toda a planta, várias são as possibilidades de melhoria observadas com a

implementação da metodologia 5S. A grande quantidade de matérias-primas que circulam pela
produção, de produtos acabados armazenados na tancagem e em diferentes tipos de
embalagem, a variedade de operações envolvidas e de sistemas produtivos faz com que a
organização, o planejamento, a padronização e a limpeza geral sejam realmente tarefas difíceis
e, por vezes, não realizadas, abrindo espaço para erros, insegurança e atrasos, complicando o
cotidiano produtivo e podendo colocar em risco a saúde dos colaboradores.

22
3.2 Etapas da pesquisa

As atividades para implantação da metodologia 5S na fábrica de produtos químicos em

questão seguiram as seguintes etapas:

 Treinamento dos colaboradores: toda a equipe da fábrica foi devidamente treinada

sobre os conceitos do programa e importância de sua implantação;

 Diálogos Diários de Segurança (DDS) sobre a importância da metodologia: nos diálogos

diários de segurança, realizados por cada supervisor com o seu respectivo turno, foi
relembrada e comentada a importância da ferramenta para a fábrica especificamente e
da atitude de cada um para se atingir os objetivos propostos;

 Rondas na planta produtiva: as rondas, com a participação da gerência, grupo de

engenheiros, equipe de segurança industrial, supervisor do turno e do(s) operador(es)
especializado(s) no sistema em questão foram realizadas para verificação de todos os
pontos possíveis da planta onde fosse possível ou existisse a necessidade de alguma
melhoria;

 Análises pontuais de problemas / oportunidades: essas análises foram realizadas

durante as rondas ou a qualquer momento do cotidiano produtivo, com a abertura para
que qualquer colaborador pudesse apresentar um possível problema observado ou
sugerir alguma melhoria;

 Reuniões para análise de melhorias: Reuniões realizadas pela equipe que participou
das rondas para enumerar os pontos observados e analisar as possíveis ações de
melhoria;

 Planejamento das ações: plano de ação, realizado durante as reuniões, em que se

selecionou os responsáveis por cada atividade de melhoria proposta e uma data limite
para que a mesma fosse concluída;

 Aplicação das modificações necessárias: cada responsável pelas ações de melhoria

precisou realizar suas atividades dentro do prazo previamente estipulado;

 Criação de procedimentos internos: foram criados procedimentos para formalizar e

padronizar as atividades do cotidiano necessárias para implantação e manutenção da
metodologia;

 Criação de checklists para verificações: foram elaborados checklists para relembrar os

pontos que precisavam ser frequentemente verificados e ajudar na manutenção da
ferramenta;

23
 Organização dos dados para a pesquisa: organização de tudo o que foi analisado,
proposto e realizado com a implantação do programa 5S;

 Redação e ajustes finais do TCC.

 Apresentação do TCC.

24
4 APLICAÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS

4.1 Implantação do programa 5S na planta produtiva

Inicialmente, foram realizados treinamentos com todos os funcionários da planta sobre a

metodologia 5S. Na medida em que os colaboradores concluíam o treinamento, os
Supervisores de Produção começaram a abordar o tema em seus Diálogos Diários de
Segurança (DDS), explicando sua importância para o cenário em que viviam na planta como
um todo e as melhorias que poderíamos atingir com a implementação da metodologia, fazendo
com que os operadores se sentissem mais propensos a participar ativamente do processo.
Com todos os colaboradores treinados, iniciou-se a implantação do programa na fábrica. Os
engenheiros e supervisores foram os responsáveis por essa implantação com o apoio do
estagiário da unidade, o autor deste trabalho, na elaboração de checklists e documentos,
acompanhamento e participação em todas as atividades durante o processo de implementação
e análise dos resultados pontuais.

As etapas ocorridas na implantação do programa 5S estão detalhadas a seguir.

4.1.1 Senso de utilização (Seire)

Nesta primeira etapa da implementação do programa 5S, todos os funcionários da

fábrica participaram de um treinamento sobre a metodologia com duração de 8 horas,
ministrado pela equipe de excelência operacional do site. O treinamento como etapa inicial é
utilizado pelas empresas com o intuito de ensinar e conscientizar sobre o programa, sua
importância e seus benefícios.

O Treinamento se mostra necessário para garantir o entendimento dos colaboradores

envolvidos na realização das atividades e, assim, para um bom desempenho do programa,
uma vez que é durante a fase de treinamento que todos os seus aspectos são analisados e
entre o grupo e os organizadores. O treinamento é um processo educacional de curto prazo
que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende
conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido (CHIAVENATO, 2007).

Uma vez treinados, os colaboradores participaram de Diálogos de Segurança com os

Supervisores de Produção, alinhando as ideias da metodologia com os interesses da
implantação do programa na planta. Feito isso, cada operador foi para seu local específico de
trabalho na fábrica com a missão de analisar e identificar tudo o que não tivesse utilidade

25
naquele local, como: objetos guardados que possuem baixa frequência de uso ou que nunca
foram utilizados, materiais desnecessários, máquinas e ferramentas quebradas, tubulações em
desuso, etc. Para definir o que era necessário ou não, usou-se como critério de seleção o nível
de usabilidade, sendo considerado necessário o que era utilizado com a frequência de mais de
uma vez por mês e, desnecessário, menos que uma vez por mês. As recomendações para a
localização dos materiais estão descritas na Figura 1.

Figura 1 – Recomendações para localização dos materiais

Fonte: Procedimento interno da empresa.

No geral, a maioria das empresas estudadas que implantaram o método 5S, como a
perdigão (GRANDA, et. al., 2006), a Converteam (PASQUALINI, 2008) e um setor de injeção
termoplástica (CORREIA et. al., 2010), implantaram o senso da utilização a partir de uma
equipe composta por 3 a 5 pessoas, com o objetivo de levantar todos os objetos e informações
que existiam no setor e classificar estes objetos em necessários ou não necessários, além de
identificar a sua frequência de uso.
Considerando a planta em estudo, nessa etapa de identificação e organização, a
participação de todos os colaboradores, tanto administrativo como operacional, foi de grande
importância para a conscientização da aplicação do método. Assim, cada funcionário aprendeu
a separar o útil do inútil na prática nos locais em que atua normalmente e, sabendo a utilidade
de cada item, eles passaram a identificá-los com etiquetas amarelas ou vermelhas, conforme
mostra a Figura 2. Nelas, deveria conter o nome do colaborador, o local e a atividade que
deveria ser executada.

26
 Figura 2 – Etiquetas de identificação

Fonte: Procedimento interno da empresa

As etiquetas amarelas deveriam ser coladas nos materiais que ainda eram úteis, mas
que precisavam de manutenção ou que havia a necessidade de mudança de local para
melhorar o layout, de maneira a facilitar a passagem ou processo. As vermelhas, por sua vez,
deveriam ser colocadas em itens que não são utilizados no local de trabalho para uma futura
análise sobre o que fazer com tais materiais. Para isso, utilizou-se um fluxograma, como
demonstrado na Figura 3, para decidir o destino dos mesmos.

27
 Figura 3 – Fluxograma – destino dos materiais não utilizados

Fonte: Procedimento interno da empresa

Foram definidos responsáveis para fazer um controle de todas as etiquetas que foram
coladas, os locais e a cor de cada uma. Uma vez que todas as identificações foram feitas e
com o levantamento de todas as etiquetas que foram coladas pela planta, foram desenvolvidos
planos de ação para os quatro turnos operacionais e para o administrativo. Nestes, foram
definidas as atividades que deviam ser realizadas, seus prazos e os responsáveis pela
execução. No caso, as atividades mais complexas, como manutenção de bombas e
equipamentos e retirada de tubulações, ficaram sob a responsabilidade da equipe de
manutenção que atende a planta, e as atividades cuja execução fosse cabível aos operadores
foram repassadas a eles.

A Tabela 2 mostra a relação de colaboradores e as mini-áreas as quais eles ficaram sob

a responsabilidade de analisar e identificar seus itens.

28
 Tabela 2 – Áreas e responsáveis pela análise e identificação de seus itens
Mini-área Equipe
escritório 5m Josias (Thiago/Epa/Ariel)
escritório programação + PT Leoni (Beatriz/Rebeca/Ricardo/Luiz M André)
escritório manutenção Marcio (Mariane)
15m + laboratório Ademir (3 operadores)
10m 8 operadores
5m sistema 19 5 operadores
5m sistema 2 5 operadores
0m marquise e banho maria + pátio MP Waldemar (Jair + aprendizes)
0m descarga 5 operadores
0m sistema 2 5 operadores
sistema 8 Vanderley e Messias
tancagem João e Adilson
produção coolants Wander e Manoel

Fonte: o próprio autor

4.1.1.1 Resultados e discussão da implantação do 1º S (Seire)

Na atividade realizada com todos os colaboradores, conseguiu-se identificar na planta

vários itens desnecessários, como por exemplo: tubulações em desuso por anos que apenas
ocupavam espaço e se deterioraram com o tempo, ferramentas quebradas ou também em
desuso, equipamentos que podiam ser descartados ou que necessitavam de manutenção e
vários objetos que deveriam mudar de local para facilitar as operações em que eles eram
utilizados.

Do plano de ação preparado para essa etapa, algumas atividades não foram realizadas
dentro do prazo determinado previamente. Porém, em uma análise por atividade, percebeu-se
que todas as que estavam sob a responsabilidade dos operadores foram concluídas dentro do
tempo estipulado, e as que não foram atendidas eram parte das responsabilidades da equipe
de manutenção.

Pôde-se perceber que houve, assim, forte empenho e dedicação dos funcionários da
fábrica com a implantação do primeiro S, uma vez que eles cumpriram o que lhes foi passado e
atenderam aos prazos determinados. Para o sucesso do programa é necessário o
comprometimento de todas as escalas de hierarquia. A implantação de um programa 5S requer
o comprometimento da alta direção e depende da participação de todos os funcionários
(GAVIOLI, G. et al., 2009).

29
4.1.2 Senso de ordenação (Seiton)

Para esta segunda etapa, foi realizada uma organização nos setores produtivo e
administrativo. Nesses locais, de início, foi feito uma limpeza e retirado tudo o que não era útil,
e todos os materiais úteis foram separados e colocados em caixas de forma organizada.

Determinou-se, a partir disso, uma etiqueta padrão com o código e o nome de cada
material, que foi colada em cada caixa. A princípio, decidiu-se colocar nas etiquetas os valores
de quantidade máxima e mínima que deveriam ser mantidos para cada material, de modo que
assim não faltaria e nem haveria excesso, que além de ocupar espaço no local pode ainda
acabar estragando com o tempo. No entanto, o que se percebeu foi se perdia muito tempo
contando os materiais para aplicar esse método, indo contra o programa que tem o intuito de
gastar menos tempo com as atividades. Decidiu-se então que a quantidade a ser mantida seria
definida visualmente e apenas identificou-se o local com etiquetas contendo nome e código.

Portanto, para aplicação deste segundo senso, foi realizada uma análise a partir do
entendimento da necessidade dos itens, e assim decidiu-se pela ideal localização de cada um
e seu posicionamento, que foram realizados através de rotulações, avisos e etiquetas, e
definiu-se a quantidade de estoque, de ferramentas e dos outros materiais para cada local.

A empresa valoriza a gestão visual e de pessoas, e possui como premissa o empenho

do funcionário ao enxergar cada coisa em seu apropriado lugar. Basicamente, o segundo S
consiste no empenho em organizar o local de trabalho utilizando a dinâmica em oferecer e
manter apenas o que realmente é necessário. Segundo Monteiro (2010), antes de iniciar o 5S,
deve-se registrar o ambiente de trabalho através de imagens, vídeos e documentos utilizados
no controle das atividades diárias, para realizar comparações de antes e após a implantação da
ferramenta. Em uma das etapas de aplicação do método, a organização costuma fazer
registros através de fotografias e comparar a permanência do estado.

Essa prática de registrar em fotos todas as etapas de implantação do programa foi

adotada para realização de futuras comparações e análises. Nas Figuras 4, 5 e 6 podem-se
observar algumas das mudanças ocorridas a partir da implantação do senso de organização,
assim como na Figura 7, que demonstra a melhoria realizada no layout do escritório de
Engenharia, com aquisição de novas e diferentes mesas e um novo arranjo dos móveis.

30
 Figura 4 – Organização do almoxarifado, antes (A) e depois (B)

Fonte: o próprio autor

Figura 5 – Organização do escritório da Engenharia de Manutenção, antes (A) e depois (B)

Fonte: o próprio autor

Figura 6 – Organização de materiais na produção (Piso 5m) – antes (A) e depois (B)

Fonte: o próprio autor

31
 Figura 7 – Melhoria no layout do escritório de Engenharia, antes (A) e depois (B)

Fonte: o próprio autor

Os escritórios, gavetas e armários da planta foram organizados seguindo um mesmo

padrão. Foram colocadas etiquetas de identificação com o seguinte padrão de cores: etiqueta
verde para identificar gavetas ou armários pessoais, azul indicando documentos e branca para
outros, como mostra a Figura 8. Essas etiquetas de identificação facilitaram na localização de
documentos, objetos pessoais, artigos de escritório, etc.

32
 Figura 8 – Etiquetas padronizadas do 5S

Fonte: o próprio autor

4.1.2.1 Resultados e discussão da implantação do 2º S (Seiton)

Os resultados obtidos com a implantação do segundo senso foram bastante

satisfatórios. O almoxarifado foi organizado pelos operadores e mantido assim por eles, a
disposição dos materiais foi sempre mantida numa quantidade ideal, não ocorrendo problema
com falta ou com excesso, que se tratava de uma situação que ocorria com frequência
anteriormente, e houve também ganho de tempo advindo da facilidade de se encontrar os
materiais corretos quando necessário.

A ordenação e definição de uma localização ideal para as caixas de ferramentas na

planta foi algo que facilitou muito para os operadores conseguirem realizar suas tarefas,
constatando uma maior rapidez e facilidade em localizá-las, além de tornar o local melhor de se
trabalhar devido à sua organização. Com o uso de etiquetas de identificação, a procura por
documentos e por outros materiais se tornou muito mais fácil, não havendo mais a necessidade
de abrir todas as gavetas e armários para conseguir encontrar o que se procurava. O ambiente
também ficou mais limpo e agradável visualmente, pois antes da prática do 5S era comum
entre os operadores colarem etiquetas feitas a mão em vários lugares, o que poluía o local.

Pôde-se verificar que, assim como uma experiência ocorrida em uma empresa
especializada em fabricação de motores elétricos, logo no início da aplicação dos 3 primeiros
sensos ocorreu uma grande mudança visual da fábrica em relação à limpeza e, principalmente,
em relação à organização dos espaços. Na área destinada à estocagem de materiais essa
mudança foi ainda mais significativa e visivelmente perceptível, pois os itens estocados ficaram

33
mais organizados e identificados, os corredores livres e com “cada coisa no seu lugar”, com a
utilização da sinalização por nomes (GAVIOLI, G. et al., 2009).

4.1.3 Senso de limpeza (Seisou)

Para conseguir implantar o senso de limpeza na planta, a mesma foi dividida em mini-
áreas e escolheu-se um colaborador cujo trabalho fosse naquele local específico para ser o
responsável pela verificação da limpeza e da organização e pelos cuidados dos equipamentos
e máquinas, mantendo-os nas melhores condições de uso possível e no local que fora
previamente determinado durante a etapa do senso de organização. A Tabela 3 traz a relação
dos responsáveis, por turno. Para essa verificação, foi desenvolvido um formulário para
preenchimento dos responsáveis pelas áreas, como é apresentado na Figura 9.

Tabela 3 – Responsáveis pelas áreas, por turno

EQUIPE
Área
Administrativo Turno I Turno II Turno III Turno IV

Laboratório e Piso 15 m Ademi r Jos é Da ni el Eders on Edno Va l deci r

Gi l berto Jona s (Sérgi o Cél i o

Piso 10m Pedro (Ma rcos ) Al mi r (Mes s i a s )
(Ada l berto) e Ci pri a no)

Piso 5m Si l vi nho (Al oís i o) Gi l berto (Eds on) Menés i o (Ja mes ) Sa l va dor (Toma z)

Wi l l i a ns (Edua rdo Lui z Ca rl os Ferna ndo (Ma rco

Piso 0m Jos é Ra fa el (Él der)
e Hél i o) (Wa nderl ey) Aurél i o e Nel i nho)

Coolants Wa nder (Ma noel )

Adi l s on (Joã o e
Tancagem
Wa l dema r)

Fonte: Documento interno da empresa

34
 Figura 9 – Formulário para verificação das áreas

MOSTRANDO A
FORÇA DO E-121!

PLANO DE AÇÃO

Área: Elaborador Data:

Item Localização exata Situação encontrada / Ação Responsável Prazo Status

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Fonte: Procedimento interno da empresa

Sempre que ocorria a troca de turno, o colaborador que saía tinha que deixar sua área
organizada e limpa, e o turno seguinte preenchia o formulário de verificação. Desta forma, a
limpeza ficou de total responsabilidade dos operadores que trabalhavam no local, o que fazia
com que eles tomassem mais cuidado com a limpeza e prestassem mais atenção nas causas
das sujeiras.

Uma fabricante de latas de alumínio no Rio de Janeiro foi outra empresa que também
adotou procedimentos de checklist para a implantação do senso de limpeza. No entanto, ela o

35
fez de modo diferente, em que cada funcionário ficou responsável por uma área geralmente
diferente da área em que trabalha, e a cada 2 meses ocorria um revezamento com o
preenchimento do checklist, identificando oportunidades e montagem de um plano de ação
(MONTEIRO, A. S. et. al., 2011).

Para Costa (2008), o checklist – lista de verificação e definição de critérios de avaliação

– é essencial para o diagnóstico da situação e para que sejam tomadas as devidas ações
corretivas. Além disso, devem ser elaboradas novas medidas com a participação dos
interessados, e os resultados das avaliações devem ser apresentados de forma simples e
objetiva. A Figura 10 apresenta-se o checklist utilizado na planta produtiva.

36
 Figura 10 – Checklist 5S
Check List 5S Certificativo
1S Separar ok?
Todos os colaboradores foram informados e treinados no 5S? Verificar através de lista de presença ou registro eletrônico oficial se
todos os colaboradores participaram de treinamento 5S (amostragem c
aleatória, mínimo 3 colaboradores)
Todos os itens não necessários foram removidos? Não pode haver na área etiquetas amarelas ou vermelhas
c

A área quarentena foi definida? Local adequado e devidamente identificado

c

Os itens e responsabilidades relativos à área de quarentena foram definidos? Verificar se itens que se encontram na área de quarentena estão
devidamente etiquetados com responsável e data de saída c

Os itens na área de quarentena estão dentro do prazo de guarda (40 dias)? Não poderá ser encontrado na área de quarentena itens com data de
entrada superior a 40 dias c

As quantidades de estoque dos itens necessários foram definidas? Procurar por evidências de controle de estoque mínimo e máximo
c

Todos os colaboradores estão envolvidos nas Ações 5S? Perguntar aos colaboradores qual seu papel no 5S, benefícios,
padronização, etc (amostragem, mínimo 3 colaboradores) c

2S Sistematizar (organizar) ok?

A otimização do layout foi realizada: distâncias, aspectos ergonômicos, etc.? Espaço bem distribuído, passagens e corredores desobstruídos, cadeiras
e bancadas adequadas… c

Foram definidos os locais corretos para itens específicos? Itens de uso regular estão próximos ao ponto de uso? Há lugar
específico? c

As etiquetas foram organizadas e implementadas?

c

Todos os itens relativos à sistematização encontram-se organizados e de fácil Verificar a existência de sobressalentes: fita para demarcação de
espaços, etiquetas de identificação, etc. c
acesso (ferramentas, etiquetas, fitas de segurança)?
Todos os colaboradores estão cientes das respectivas localizações dos itens? Perguntar aos colaboradores sobre a localização de itens específicos
(mínimo 3 colaboradores) c

Todas as ferramentas e instrumentos de fácil visualização estão sendo Procurar evidências pela área de uso dos itens citados
c
utilizados (etiquetas, painéis, códigos, gravuras, etc)?
A visualização dos itens que estão faltando é fácil? Itens que estão fora de seu local correto são facilmente identificados?
c

3S Sanear (limpar) ok?

Todas as áreas encontram-se limpas e organizadas (áreas de trabalho e de Observar aspectos gerais de limpeza: bancadas, piso, paredes, mesas,
janelas, etc. c
descanso, sala de controle, escritório, etc)?
Procedimentos de Limpeza estão devidamente sendo aplicados? Verificar os procedimentos de limpeza como: minha área, check list, etc
c

Os equipamentos estão em boas condições de uso? Avaliar os aspectos gerais dos equipamentos
c

As lixeiras e os respectivos materiais de limpeza estão posicionados em Procurar por itens de limpeza, tais como: panos, vassouras, rodos,
produtos, etc e verificar se estão disponíveis em local adequado e de fácil c
lugares de fácil acesso?
acesso
Avaliar aspectos gerais dos itens citados
Todos os manuais, etiquetas, quadros estão em boas condições?
c

As linhas de demarcação de segurança estão sendo obedecidas e encontram- Avaliar aspectos gerais dos itens citados
c
se em boa condições?
4S Solidificar (padronizar) ok?
Os colaboradores foram instruídos nas normas e procedimentos? Verificar através de lista de presença ou registro eletrônico oficial
(amostragem aleatória, mínimo 3 colaboradores) c

As normas e procedimentos refletem às melhores práticas e são simples de Avaliar a complexidade das práticas e se elas compreendem todos os
colaboradores c
serem aplicados?
Os procedimentos/normas são seguidos pelos colaboradores? Perguntar aos colaboradores itens das normas e procedimentos (mínimo 3
colaboradores) c

As idéias de melhoria são regularmente oferecidas pelos colaboradores da Procurar por evidências, ex: Kaizen Board / Eureka
c
unidade?
As ações relacionadas às ideais de melhoria são aplicadas? Procurar por evidências, ex: Kaizen Board / Eureka
c

Os colaboradores são regularmente informados a respeito dos KPIs e Verificar na pauta de reuniões de informação a existência dos tópicos
citados c
respectivos objetivos?
As informações e status dos procedimentos são atualizados nos quadros de Analisar as informações nos quadros de avisos
c
avisos? São simples e claras?
Os colaboradores são sempre informados e atualizados de novas ações? Identificar uma nova ação e questionar colaboradores (mínimo 3
colaboradores) c

Foram definidos novos procedimentos e normas a serem introduzidos para a Solicitar procedimento
c
manutenção do novo padrão 5S?
5S Sustentar ok?
Os resultados positivos do 5S são informados regularmente? Localizar evidências de informações, perguntar aos colaboradores
c

O sucesso é celebrado? Localizar evidências: emails, reuniões, coffe break, almoço, etc
c

Foi definido um método de recompensa? Reconhecimento perante a equipe, perante outras unidade do site ou fora
deste, apresentações em fóruns de liderança c

A foto do Processo Antes e Depois é apresentada? Localizar evidências na área, bancadas, armários, locais comuns
c

Os objetivos do 5S de cada colaborador e sua respectiva área são definidos e Perguntar ao colaborador (3 mínimo) quais são seus objetivos, onde pode
ser encontrado e quais foram atingidos c
atingidos?
O gerenciamento para atingir os objetivos do 5S é um ideal? Através de análise geral, determinar se o gerenciamento está de acordo
com as normas e procedimentos c
Lo c a l v e rif ic a do N o me D ata

/ /

Fonte: Procedimento interno da empresa

37
4.1.3.1 Resultados e discussão da implantação do 3º S (Seisou)

Com a implantação dessa terceira etapa, pôde-se perceber que todos os locais estavam
consideravelmente mais limpos. Os colaboradores tiveram mais cuidado para não sujar e
prestaram mais atenção na pratica de suas atividades.

Os checklists passaram a ser adequadamente preenchidos pelos responsáveis, e todos

passaram a colaborar mais com a limpeza geral do ambiente. No verso de cada checklist
existia um espaço para comentários, onde os colaboradores frequentemente colocavam
sugestões, ações, e comentários sobre equipamentos encontrados em mal estado de uso ou
quebrados, etc. Estes formulários eram analisados inicialmente pelos supervisores e, se
possível, um plano de ação já era produzido, de modo a tentar resolver rapidamente as
situações observadas. Consertos de equipamentos e de maquinas e outras ações necessárias
eram adicionados aos planos de ações discutidos anteriormente e demandadas a um
responsável pela execução com um prazo.

Diferente de uma empresa fabricante de embalagens alumínio (MONTEIRO, A. S. et.

al., 2011) e outra fabricante de motores elétricos (GAVIOLI, G. et al., 2009), que decidiram por
adotar dias específicos para realizar uma limpeza geral em suas fábricas, denominados dia D
ou dia da limpeza, na planta produtiva a adoção de checklists com nomeação de responsáveis
para realizá-los a cada troca de turno foi mais eficaz, uma vez que criou o hábito nos
colaboradores de manter a área limpa e organizada todos os dias.

De acordo com Ribeiro (2006) em seu livro “A bíblia do 5S, da implantação a

excelência”, o senso prioriza a necessidade de manter da forma mais limpa possível a área de
trabalho. Nas empresas japonesas, a limpeza é uma atividade diária. O foco deste
procedimento é caracterizar a limpeza como parte do trabalho diário, e não apenas uma
atividade ocasional ou pontual.

Segundo Godoy et al (1999), uma boa maneira de observar os resultados do programa

é registrando o “antes e depois” da implantação, pois a atividade fica documentada e permite
que as modificações sejam divulgadas, especialmente para os participantes do programa.
Dessa forma, foram registradas imagens dos locais de trabalho antes e depois da aplicação do
método, possibilitando uma melhor comparação dos resultados apresentados visualmente.

Nos primeiros registros, foram observados erros e problemas básicos, mostrados na

Figura 11, como por exemplo:

38
  Sacarias mal empilhadas e jogadas pelo chão;

 Embalagens de amostra vazias espalhadas pelo almoxarifado;

 Materiais mantidos pela área, fora dos locais apropriados;

 Caixas de embalagem vazias em local de estoque, e não nas caçambas;

 Equipamentos de escritório fora do local de armazenagem;

Figura 11 – inadequações, antes da implantação dos sensos de limpeza e organização

Fonte: o próprio autor

Com a implantação do programa, a utilização dos checklists e a verificação diária, foi

possível verificar mudanças positivas de limpeza e de organização na planta, demonstradas
pelas Figuras 12 e 13, corrigindo erros como:

 Excesso de andaimes na área produtiva ocupando espaços para estocagem de

matérias-primas nas proximidades do reator em que serão usadas (Figura 12);

39
  Materiais fora do local apropriado e ocupando espaço de IBC’s em área de descarga de
produto (Figura 13);

Figura 12 – Piso 5m, espaço de produção do sistema 20 – antes (A) e depois (B)

Fonte: o próprio autor

Figura 13 – Piso 0m, área de envase de produtos do sistema 06 – antes (A) e depois (B)

Fonte: o próprio autor

Na Figura 14, pode-se notar que a limpeza e a organização da área produtiva, com o
tempo, visivelmente trouxeram bons resultados, como, por exemplo, matérias-primas
estocadas corretamente e dentro do espaço delimitado para isso, pisos da área de produção
livres de materiais sem uso e de matérias-primas fora do seu local indicado, equipamentos e
devidamente sinalizados, tubulações corretamente pintadas com suas cores de identificação de
produto e áreas bem demarcadas.

40
 Figura 14 – Alguns resultados percebidos durante a implantação do programa

Fonte: o próprio autor

4.1.4 Senso de asseio (Seiketsu)

Nesta quarta etapa, o senso de asseio ou padronização se trata da conservação da

limpeza e da organização, que foram resultados obtidos anteriormente através do
estabelecimento de normas e rotinas. Para isto, a fábrica adotou o checklist 5S e planos de
ação apresentados anteriormente, no intuito de manter a inspeção e o controle do programa.

A maior dificuldade na efetiva implantação de um programa de qualidade é a

modificação da cultura das pessoas que fazem parte da instituição, em todos os níveis
hierárquicos, uma vez que todos já possuem seus vícios de atitudes em suas rotinas. Esse
obstáculo imposto é caracterizado como um paradigma a ser rompido com o tempo, com
persistência e comprometimento. A aplicação dessas normas e rotinas de inspeção impostas
inicialmente facilita na formação de hábitos, todavia, para que os resultados sejam efetivos no

41
decorrer do programa, é de extremamente importância essa modificação de cultura nos
envolvidos, e um rompimento da resistência à mudança (CORREIA et. al., 2010).

É importante destacar que a metodologia 5S não assegura qualidade à organização. De

fato, ela apenas auxilia na criação de certas condições fundamentais para a implantação de
projetos com foco em melhoria contínua. Trata-se de um sistema que organiza, mobiliza e
transforma pessoas e organizações (MONTEIRO, A. S. et. al., 2011).

Outro método adotado pela planta nessa fase de verificação foi a realização de uma
inspeção diária em que, toda manhã, no início do expediente administrativo, o supervisor ou o
estagiário fazia rondas em toda a planta, tirando fotos do que estava fora do lugar ou
necessitava de uma atenção maior, atitudes inadequadas de colaboradores, uso inadequado
de ferramentas, e da organização e limpeza da área. Após essas verificações, se necessário,
as fotos eram enviadas para os supervisores dos turnos, que ficavam responsáveis em
conversar com o seu turno e orientá-los no que fosse preciso para a adequação à proposta de
organização da planta.

Durante essas rondas, algumas situações foram identificadas e fotografadas, como

apresentado nas Figuras 15, 16 e 17, como por exemplo:

 Tambores caídos e sacarias de matéria-prima abertas;

 Excesso de materiais na área e de forma desorganizada;

 Escada de acesso deixada na área produtiva após o uso;

 Parte de proteção de tubulação solta e jogada no chão;

 Equipamentos com identificação de difícil visualização;

 Matérias-primas em paletes fora do espaço determinado para estocagem na produção;

 Excesso de andaimes na área de produção;

 Parte de tubulação com problema, necessitando de reparo.

42
Figura 15 – Algumas inadequações verificadas nas inspeções diárias 5S

Fonte: o próprio autor

Figura 16 – Excesso de andaimes na área produtiva

Fonte: o próprio autor

43
 Figura 17 – Protetor de tubulação necessitando de reparo

Fonte: o próprio autor

4.1.4.1 Resultados e discussão da implantação do 4º S (Seiketsu)

Os resultados das rondas realizadas diariamente foram melhorando com o tempo. A

princípio, sempre eram tiradas muitas fotos de atitudes inadequadas, sujeira e desorganização,
e com o passar do tempo esse número foi diminuindo, até que em alguns dias não encontrado
nada inadequado para ser registrado. Com isso, foi possível perceber um maior empenho dos
colaboradores em manter a planta limpa e organizada, e que eles criaram o hábito de perceber
uma atitude errada ou ver uma desorganização ou sujeira, e imediatamente consertar antes
que isso fosse registrado.

Se não houver um real comprometimento dos colaboradores, assim como da alta

direção da empresa, certamente o programa não funcionará, como foi constatado pela
pesquisa Sebrae feita em 2000, a respeito da Gestão da Qualidade Total aplicada em
empresas de serviços. Nela, foi verificado que, dos programas 5S implantados pelas empresas,
72% fracassaram em razão da falta de comprometimento (GAVIOLI, G. et al., 2009).

44
4.1.5 Senso de autodisciplina (Shitsuke)

Este último S é, sem dúvidas, o mais complexo de todos, uma vez que se trata de
hábitos que devem ser incorporados com o tempo pelos funcionários. Tem importante papel,
pois auxilia na continuidade das melhorias, evitando, assim, o retrocesso e a acomodação.
Deste modo, essa etapa foi implantada pela conscientização da importância do 5S, a partir da
análise dos resultados obtidos, sendo repassado para todos colaboradores da planta em forma
de apresentações fixadas nos murais de gestão à vista, através dos Diálogos de Segurança
realizados com o respectivo supervisor do turno, e também à melhoria percebida pelos próprios
colaboradores em suas atividades diárias.

A implantação do 5S começou a menos um ano na planta, já foram implantados todos

os 5 sensos, e o programa ainda continua em andamento mas, para a sua manutenção,
continua-se realizando os planos de ação, adicionando tarefas e retirando as que já foram
feitas, assim como os checklists de limpeza e as rondas de inspeção. O programa não tem um
tempo definido de duração ou de término, o andamento e a manutenção são necessários para
se conseguir obter a qualidade contínua no ambiente.

É importante destacar que implantar a metodologia 5S não se trata apenas de traduzir

os termos e entender seus conceitos. Sua essência está em mudar atitudes, pensamentos e
comportamentos de todo o pessoal. Assim, garante uma melhoria contínua dos colaboradores
e do local de trabalho (MONTEIRO, A. S. et. al., 2011).

O programa 5S é, portanto, uma jornada sem fim. É uma ferramenta que busca
melhorar as condições gerais de trabalho, através da autodisciplina, conseguindo como
consequência a obtenção de bons resultados pela empresa. O hábito e o costume não devem
ser vistos como uma ação conveniente e momentânea, mas algo que se planta através de
investimento em educação e treinamento. A aplicação do 5S não consiste apenas em
implementar um programa, mas sim em manter bons hábitos. (MONTEIRO, A. S. et. al., 2011).

4.1.5.1 Resultados e discussão da implantação do 5º S (Shitsuke)

Com as respostas observadas através das 4 etapas anteriores, pode-se dizer que o
programa foi implantado de maneira adequada e com resultados bastante satisfatórios.
Observou-se também bastante empenho e dedicação por parte dos funcionários para que o
método 5S fosse implantado, e uma vez isso feito, continua sendo mantido até os dias atuais.

45
 Os resultados obtidos até o momento foram apresentados para os funcionários através
de uma apresentação de acompanhamento dos 5S colocados nos murais de gestão à vista e
comunicados pelos supervisores nos Diálogos de Segurança. Espera-se que, com o tempo,
todos os colaboradores criem hábitos de organização e limpeza para uma continua
manutenção do programa 5S, e que assim ele continue contribuindo com a qualidade total na
produção e em todo o ambiente de atividades.

Segundo Lee (2006) “apud” Ribeiro (2009), com a implantação do 5S, a redução de
risco de se ocorrer um acidente em função da limpeza, organização e padronização é da ordem
de 70%, a melhoria do layout interno se encontra entre 5 e 60%, o aumento da produtividade é
de 15 a 50%, a melhoria é significante com relação ao envolvimento e comprometimento dos
funcionários, a movimentação excessiva é eliminada e a disciplina se mostra como o ponto
máximo para a busca de novas melhorias.

Embora não se tenha realizado nenhuma quantificação dos resultados da implantação

do programa 5S na planta em estudo, observou-se visualmente uma melhoria significativa em
todos esses pontos comentados e um retorno muito positivo por parte dos colaboradores.

46
5 CONCLUSÕES

Verificou-se, a partir de uma análise geral dos resultados obtidos, que o 5S é um

programa bastante eficaz e traz resultados positivos para programas de qualidade,
produtividade e melhoria contínua. Com a participação de todos os colaboradores da fábrica, a
aplicação do método ocorreu de forma simples e fácil. No entanto, foi necessário empenho,
dedicação e compromisso de todos os envolvidos para que se conseguisse atingir sucesso na
implantação do método.

Em toda a fábrica, não apenas no setor produtivo como também nos escritórios e no
laboratório, os resultados do programa foram bastante satisfatórios, principalmente se tratando
da organização geral e da limpeza na planta, que foram os resultados mais nítidos da real
eficácia apresentada pelo método.

Afirma-se, portanto, com o sucesso observado, que os objetivos deste trabalho foram
alcançados, pois após a implantação do programa obteve-se um ambiente de mais qualidade,
mais limpeza e organização, com o espaço físico mais livre para o operador realizar suas
atividades, com materiais e documentos de fácil localização e uma redução considerável dos
desperdícios.

Com relação à produtividade, notou-se facilmente um aumento qualitativo, uma vez que
não houve nenhuma análise quantitativa para verificação do método. Foi observado um maior
fluxo na produção, alguns sistemas passaram a operar suas partidas em um tempo menor,
diminuíram-se os atrasos de entrega aos clientes e as necessidades de reprocesso.

Por fim, o programa 5S teve uma forte contribuição para a melhoria da qualidade geral e
das questões de segurança na empresa, aumentando a consciência dos colaboradores sobre a
maneira correta de utilização e organização do ambiente físico de trabalho e sobre a
necessidade de se manter as melhores práticas em todas as suas atividades.

5.1 Sugestões

Para trabalhos futuros, uma sugestão é utilizar a metodologia 8S, uma adaptação da
metodologia 5S para o contexto das empresas brasileiras, que conta com a introdução de
outros três sensos: Shikari Yaro (determinação, união), Shido (qualificação, treinamento), e
Setsuyaku (combate ao desperdício). O 8S foi especificamente preparado para a cultura e o
comportamento dos brasileiros, incorporando ações de educação, treinamento e mudanças

47
comportamentais e físicas, além de promover a valorização dos integrantes a partir de suas
sugestões, se tornando uma ferramenta estratégica eficaz na economia de recursos e combate
aos desperdícios que, como consequência, impacta positivamente a produtividade e a
qualidade das empresas, e proporciona condições para aumento do volume produzido,
alavancagem de faturamento e, assim, possibilita também que novos funcionários sejam
contratados.

Outra possibilidade é realizar a implantação da metodologia 5S em apenas uma das

linhas produtivas da fábrica, no intuito de analisar os resultados obtidos não apenas de forma
qualitativa, mas que seja possível também quantificá-los, como por exemplo, com relação à
redução de tempos de partidas ou bateladas, redução de tempo de chegada de matéria-prima
até o reator e de envase de produto acabado, de custos de manutenção e de tempo de
equipamento parado para isso, de erros e de necessidades de reprocesso, de quantidade de
lotes fora da especificação e de redução do nível de risco do sistema.

48
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASSEMIRO, F. R. K. 5S. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.

Disponível em: http://www.lgti.ufsc.br/O & m/aulas/Aula8/5s.htm.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos -

como incrementar talentos na empresa. 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

CORREIA, B. R. B. et. al. Implantação do programa 5S em um setor de injeção

termoplástica sob aspectos da melhoria contínua. São Carlos: XXX Encontro
nacional de engenharia de produção, 2010.

COSTA, G. V. As objeções na implantação do programa 5S. Trabalho de Conclusão

de Curso de Graduação em Administração de Empresas. Bauru: Instituto de ensino
superior de Bauru, 2008.

GAVIOLI, G. et al. Aplicação do programa 5S em um sistema de gestão de estoque

de uma indústria de eletrodomésticos e seus impactos na racionalização de
recursos. Anais: SIMPOI 2009 – Simpósio de Administração da Produção, Logística e
Operações Internacionais. São Paulo: FGV-EAESP, 2009.

GODOY, L. P. et al. Gestão da qualidade total e as contribuições do programa 5S’s.

UFSM, 1999.

GRANDA, M. A. et. al. Programa 5S na fábrica: um programa para implantação do

Sistema de Gestão Integrada, 2006. Monografia (Gestão e Tecnologia da
Qualidade). Belo Horizonte: Fundação CEFET Minas, 2006.

KEMMIS, S.; MCTAGGART, R. The action research planner. 3rd. Ed. Victoria: Deakin
University. 1988.

LAPA, R. Programa 5S. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1998.

MATOS, Gislaine. Implantação do programa 5S no setor de envase de uma planta

produtiva. Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Engenharia Química.
Lorena/SP: Escola de Engenharia de Lorena, USP, 2012.

49
MONTEIRO, A.; PACETTA, S. Avaliação de Metodologia de Implantação do
Programa Lean Management em Indústria Farmacêutica Localizada no Rio de
Janeiro. ENEGEP, 2010.

MONTEIRO, A. S. et. al. Contribuição da metodologia 5S em uma empresa

fabricante de embalagens de alumínio. VII Congresso Nacional de Excelência em
Gestão, 2011.

PASQUALINI, H. Proposta de implantação do programa 5S no setor de apoio

administrativo da empresa Perdigão Agroindustrial S.A. de Itajaí-SC. 2008. 127 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) - Curso de Administração. Itajaí/SC:
Universidade do Vale do Itajaí, 2008.

RIBEIRO, H. A bíblia do 5S, da implantação a excelência. 2º. ed. Salvador: Casa da

Qualidade, 2006.

RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,

1999.

SANTOS, E.F. Proposta de uma Metodologia de Análise de Riscos Ergonômicos

utilizando as práticas do Lean Six Sigma. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção) – Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Barbara do Oeste, Brasil,
2010.

SILVA, G. C. O Método 5S. Brasília: Reblas ANVISA, 2005.

SILVA, J. M. 5S: o ambiente da qualidade. 3 ed. Belo Horizonte: Líttera Maciel, 1994.

TRIPP, D. Pesquisa-ação: Uma introdução metodológica. Universidade de Murdoch,

2005. Educação e Pesquisa, São Paulo, v. 31, n. 3, p. 443-466, set./dez. 2005.

50