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VI SEMEAD ESTUDO DE CASO

RECURSOS HUMANOS

TENDÊNCIAS ATUAIS DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO


DE CASO NUMA EMPRESA TÊXTIL DA PARAÍBA

Autores:

Andressa Maria Freire da Rocha do Nascimento- Mestranda do Programa de Pós-Graduação em


Administração- UFPB e-mail: dessarn@ig.com.br Tel: (83) 2350134

Célia Cristina Zago- Doutora em Engenharia de Produção- UFSC- Professora do Departamento


de Administração-UFPB e-mail: celiazago@ig.com.br Tel: (83) 2460378

Fernanda Pereira Silva- Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Administração- UFPB e-


mail: fbraga6095@globo.com Tel: (83) 2358202

João Agnaldo do Nascimento- Doutor em Estatística- IME-USP- Professor do Departamento de


Estatística- UFPB e-mail: joaoag@terra.com.br Tel: (83) 2353045
Tendências Atuais das Políticas de Recursos Humanos: Um Estudo de Caso numa Empresa
Têxtil da Paraíba

Resumo
Na incessante busca da qualidade, produtividade e competitividade, as empresas sentiram
a necessidade de novas práticas de recursos humanos, apresentando políticas e estratégias para o
alcance dos objetivos organizacionais.
A investigação da pesquisa foi de natureza quantitativa. Os dados foram obtidos através
de questionários com todos os gerentes da empresa estudada, sob a forma de um estudo de caso.
A análise dos dados foi realizada com o auxílio do pacote estatístico SPSS (Statistical Package
for the Social Sciences), que permitiu o cálculo das médias, os testes de Wilcoxon, Friedman e
Análise de Agrupamento das sete dimensões adaptadas do modelo de Coda. Neste sentido,
procurou-se pesquisar quais as políticas de recursos humanos numa empresa têxtil da Paraíba,
com o propósito de avaliar as tendências atuais de Recursos humanos como: recrutamento e
seleção; treinamento e desenvolvimento; qualidade de vida do trabalho; cargos e salários;
avaliação e desempenho; planos de cargos e salários e processo de comunicação.
Os resultados sugerem que o propósito da empresa consiste em: investir na qualidade de
vida dos funcionários; valorizar elevados padrões de desempenho, enfatizando as competências e
contribuir com seus colaboradores através de um processo de comunicação eficiente.

1.Introdução
As empresas ao longo do processo de crescimento e desenvolvimento estão naturalmente
criando e aprimorando conhecimentos e experiências para responder ao novo cenário do mundo
globalizado, definindo assim, a incessante busca pela competitividade. Estas, segundo Ferraz
(apud Pizolotto e Piccinini 2000) , estão ligadas aos fatores fundamentais como a qualificação, a
flexibilidade e a produtividade, introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos,
procurando reformular seu relacionamento com a força de trabalho, objetivando melhorias
contínuas de produção e visando atrair os trabalhadores à co-participação dos desafios
competitivos contemporâneos.
As organizações vêem adotando novos padrões de relação de trabalho onde procuram
uma maior disseminação dos trabalhadores na tomada de decisões das empresas. E um dos
fatores que merece destaque é a valorização do capital intelectual, como também, a
transformação dos recursos humanos de uma atuação operacional para atuação estratégica.
Foi a partir da década de 90 que houve uma maior preocupação com o nível estratégico da
área de RH. De acordo com Wood Jr. (1995); Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), é possível
observar uma transformação em curso nas funções e nos objetivos da administração de recursos
humanos, onde os desafios da diversidade cultural que ora se descortinam, engendram novas
redefinições estratégicas, reformas produtivas e reestruturações administrativas nas organizações.
Fischer (1998) define que, estas transformações são responsáveis pela configuração de novos
modelos de gestão de pessoas (Gestão de RH) e ainda, segundo Porter (1991) são capazes de criar
e sustentar vantagens competitivas.
A presente realização deste estudo procura investigar as tendências atuais do
departamento de RH de uma empresa têxtil do estado da Paraíba, definindo suas políticas e
estratégias de recursos humanos.

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2. A Gestão de Recursos Humanos
No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as mudanças na administração de
recursos humanos são os externos e internos. Juran e Gryna (apud Santos et. Al. 1997) relatam
que a partir da década de 90, exigiu-se uma nova política estratégica de recursos humanos:
política centrada na qualidade, o que significou a adesão de princípios e programas de focalização
no cliente, melhorias contínuas e capacitação de recursos humanos.
No Brasil, a importância da área de recursos humanos não se encontra totalmente
difundida a respeito do caráter estratégico no qual revestem suas atividades. E um destes fatos é a
relação da influencia dos fatores macro ambientais sobre a organização, levando os recursos
humanos considerados às necessidades dos impactos somente por um longo período de tempo. O
papel da área de RH, tradicionalmente, restrito a uma atuação administrativa evolui e, conforme a
afirmação de Domênico (1996), permite por meio de suas políticas, ligar suas funções às
necessidades do mercado, onde o departamento de recursos humanos passa a ser responsável
pelas outras funções das políticas de RH dentro da empresa, interligando todos os departamentos
para cumprir os objetivos organizacionais.
Na busca incessante pelas novas políticas da gestão de recursos humanos, a inovação
tornou-se um dos fatores essenciais para as organizações dos novos tempos. As exigências de
conhecimentos práticos, como teóricos, além das novas atitudes e habilidades decorrentes da
introdução das inovações tecnológicas e sócio-organizacionais, nas quais, vêem alterando o perfil
dos talentos humanos dentro da organização. Esta abordagem reflete novos paradigmas, tais
como menciona Albuquerque (1992), tratam da eminência de contornos para as políticas de
recursos humanos voltadas à obtenção de resultados que, podem ser traduzidos em termos de
inovações, qualidade de serviços ou produtos e produtividade no trabalho.
Em relação ao desenvolvimento de RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, “os
recursos humanos apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento, que é a capacidade
de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e
comportamentos”. Assim, a área de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e
agilidade para atender às demandas das empresas relativas a qualificação do seu pessoal.
Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os sistemas de gestão de
recursos humanos de acordo com as suas realidades, orientando todos os recursos disponíveis
para o alcance dos objetivos. Destaca Gonçalves (1997, p.18) , “a execução da maioria das tarefas
que eram característica da área de RH, passou para as demais áreas da empresa com orientação,
suporte e treinamento da equipe”.
Segundo Albuquerque (1987), as conseqüências do gerenciamento de RH assumem uma
nova dimensão: há exigência de um perfil multidisciplinar, não somente como um aspecto
técnico. Entre eles podemos citar:
• Formulações de estratégias empresariais;
• Definição da filosofia gerencial;
• Planejamento do processo de desenvolvimento da organização;
• Posicionamento da organização frente ao ambiente externo.

A gestão de recursos humanos de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro
papéis dentro das empresas, são eles: I) administração de estratégias de RH que precisam estar
ajustadas à estratégia empresarial; II) administração da infra-estrutura da empresa, ou seja,

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racionalização dos diversos processos de RH; III) administração da contribuição do funcionário,
ou seja, ajudar os funcionários na resolução de seus problemas e necessidades para com isso
obter maior envolvimento e competência dos mesmos; IV) administração da transformação da
mudança para traçar planos de ação fazendo com que a mudança aconteça.

3. Metodologia
Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, realizado em uma indústria na
Paraíba, cuja população de estudo é censitária, formada pelos 10 gerentes dos setores desta
empresa. Foi elaborado um instrumento de pesquisa, dividido em duas partes,a primeira,
contendo questões sócio-demográficas e a segunda, com escala Likert de cinco pontos e questões
baseadas no modelo de Coda (1992), que possui dezessete dimensões, dentre as quais foram
escolhidas sete para avaliar as práticas de recursos humanos (RH). Prevaleceu-se a abordagem
quantitativa. A validação interna foi realizada com a medida de consistência interna alpha de
Cromback e cada item com importância confirmada com a mesma medida de fidedignidade,
deletando cada item e recalculando a mesma medida de consistência interna. Testes estatísticos
de Wilcoxon para duas variáveis emparelhadas e teste de Friedman para mais de duas variáveis
emparelhadas foram aplicados para comparar o grau de concordância mediano em cada
dimensão. Gráficos com o grau de médio de concordância são apresentados para descrever a
importância de cada variável dentro de cada dimensão do modelo de Coda (1992). A técnica
multivariada Cluster Analysis é utilizada para distinguir dimensões iguais ou diferentes segundo a
métrica euclidiana no método agrupamento hierárquico Average Linkage.

4. Resultados e Discussões
As informações coletadas através do instrumento de pesquisa, foram informatizadas em
um banco de dados eletrônico para serem analisadas com o pacote estatístico SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences), que permitiu o cálculo das médias, os testes de Wilcoxon,
Friedman e a Análise de Agrupamento das sete dimensões do modelo de Coda e os gráficos
comparativos que permitiram avaliar em termos de grau de concordância médio, a importância de
cada variável por dimensão.
A análise dos dados demográficos permitiu traçar o perfil dos gerentes entrevistados que
são: 80% sexo masculino, 60% com mais de 30 anos, 90% com escolaridade Superior, 80% com
dois anos ou menos de tempo na empresa. Deve-se salientar que a empresa possui apenas dois
anos de funcionamento.
Gráfico 1: Nível Médio de Concordância da Política de Recrutamento e Seleção
Recrutamento e

V3 4,5
Política de

Seleção

V2 3,7

V1 3,1

1 2 3 4 5
Nível Médio de Concordância

Dados da Pesquisa- 2002


Legenda:
Políticas de Recrutamento e Seleção- RS (V1- V3)
V1 No recrutamento e seleção dos novos funcionários, a experiência passada do candidato é mais
valorizada do que o potencial para o desempenho da função.

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V2 O recrutamento externo é usado preferencialmente para posições classificadas como “inicio de
carreira”.
V3 No recrutamento e seleção para cargos superiores é dada maior preferência, sempre que possível,
a candidatos internos do que externos.

De acordo com o gráfico 1, a variável 3 é a que produziu um maior grau médio de


concordância na Política de Recrutamento e Seleção, demonstrando a preferência dos talentos
internos da Organização.
Percebe-se que a empresa está em consonância com as novas tendências de RH, no que se
refere às competências exigidas ao novo perfil do profissional. Sendo assim, esta tem valorizado
de forma eficaz o capital intelectual interno de sua organização.
Segundo Prahalad (1997), as competências organizacionais são formadas pelos
conjuntos de conhecimentos habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organização
possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, causando impacto no
desempenho, como também, contribuindo para os resultados.
O mesmo ainda refere que “ competências essenciais nas empresas são aquelas que
atribuem vantagem competitiva, criam valores percebidos pelos clientes e são difíceis de serem
imitados pelos concorrentes” (Prahalad e Hamel apud Brandão, 1999).

Gráfico 2: Nível Médio de Concordância da Política de Treinamento e Desenvolvimento


Desenvolvimento

3,1
Treinamento e
Política de

V6 3,7
4,2
V4 4,1

1 2 3 4 5
Nível Médio de Concordância

Dados da Pesquisa- 2002


Legenda:
Políticas de Treinamento e Desenvolvimento- T&D (V4-V7)
V4 Há um esforço claro na área de RH em desenvolve a consciência, conhecimentos e habilidades do
quadro de pessoal, contribuindo para o direcionamento do progresso individual dentro da
organização.
V5 Há programas contínuos de treinamento visando promover o desenvolvimento dos trabalhadores,
mantendo-os atualizados em suas especializações/área de atuação.
V6 As diretrizes de treinamento e de desenvolvimento são de conhecimento dos funcionários.
V7 Os programas de treinamento são propiciados em igual quantidade a todos os funcionários das
diferentes áreas.

O gráfico 2 mostra que V5 e V4 apresentam um maior grau médio de concordância. Pode-


se interpretar que há uma ênfase maior em contribuir para o direcionamento do progresso
individual e a elaboração de programas contínuos de treinamento, visando captar e promover os
talentos internos dentro da organização.
As empresas precisam estar sempre em constantes mudanças para atender as
exigências dos clientes, Pharalad (1997) destaca que, a necessidade de treinamento e
desenvolvimento contínuo nas empresas é importante para que possam utilizar de maneira mais
eficiente o potencial das pessoas.

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Segundo Boog (1991), para que as empresas possam competir no mercado atual, terá
que adquirir competências, pois, o capital humano passou a ser o mais importante diferenciador
do que o capital físico ou financeiro. Passando assim dar mais importância ao treinamento e
desenvolvimento.

Gráfico 3: Nível Médio de Concordância da Política de Qualidade de Vida

Qualidade de Vida
2,7
V10 4,5

Política de
4,6
V8 4,2

1 2 3 4 5
Nível Médio de Concordância

Dados da Pesquisa- 2002


Legenda:
Políticas de Qualidade de Vida- QV (V8-V11)
V8 O estilo de administração adotado pela empresa influencia de modo positivo o comportamento dos
seus empregados em relação ao trabalho que executam.
V9 Aprendi muitas coisas nesta empresa que me ajudaram em minha vida particular
V10 As pessoas se sentem tratadas como seres humanos. A amizade e apoio mútuos são valorizados na
empresa. Há calor humano nesta empresa.
V11 Nesta organização é fácil satisfazer expectativas de progresso e crescimento pessoal

O gráfico 3 mostra que, com relação à Política de Qualidade de vida, a expectativa de


progresso e crescimento pessoal é a que menos os funcionários concordam em média. Segundo o
teste de Friedman, as opiniões dos gerentes são estatísticamente diferentes nas variáveis desta
dimensão (Valor-P= 0,002<0,05). É muito provável que, o cerne da diferença seja atribuído à
variável V11, que possui um pequeno grau médio de concordância em relação às demais
variáveis desta dimensão. Por outro lado, verifica-se que entre as demais variáveis existe um alto
grau de concordância , demonstrando a preocupação da empresa com a qualidade de vida dos
funcionários e ao mesmo tempo mostra que o nível de satisfação dos mesmos é elevado.
Gráfico 4: Nível Médio de Concordância da Política de Cargos e Salários
Política de Cargos

V14 3,3
e Salários

V13 3,4

V12 3,7

1 2 3 4 5
Nível Médio de Concordância

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Políticas de Cargos e Salários- CS (V12-V14)
V12 A progressão nas faixas salariais está baseada em critério justos.
V13 Os funcionários são informados e compreendem os critérios adotados para determinação de sua
remuneração.
V14 As diferenças nos salários existentes complementam de modo suficiente os salários pagos para os
diferentes cargos.

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No gráfico 4, as variáveis V12, V13 e V14 apresentaram aproximadamente o mesmo grau
médio de concordância. O teste não paramétrico de Friedman confirma esta proximidade por não
apresentar diferenças significativas entre os escores medianos destas variáveis (Valor
P=0,717>0,05). Pode-se inferir que as opiniões dos gerentes são estatisticamente iguais nas
variáveis da dimensão Política de cargos e salários. Não há divergência estatística de opinião
nesta dimensão.
As empresas para serem competitivas no mercado de hoje tem que, adotar as
remunerações ligadas às estratégias nos quais, vêem atender as demandas dos objetivos
organizacionais. Em que, a mais utilizada é a avaliação por desempenho. Pensando nisto, a
equipe da Coppers & Lybrand (1997), sugere componentes da remuneração estratégica: a)
remuneração por desempenho englobando a remuneração variável (inclusive por competência);
b) remuneração fixa tendo como os sistemas de remuneração por habilidades ou por competência
e/ou sistema de remuneração por função.
A respeito das remunerações por competências acrescenta kochanski (1998, p.27), que
deve haver uma fórmula rígida para desenhar um sistema de remuneração por competência, já
que, as organizações variam na estratégia e na especificidade dos produtos. E uma vez
implementado o sistema de gestão por competências, que abrigue as ferramentas de RH, todos
possam ter acesso. E quanto às ferramentas desenvolvidas, a gestão por competências, modificam
os sistemas tradicionais de RH desde o conceito básico, ou seja, ao invés de focarem nos cargos,
esses sistemas passam a focar na captação, retenção e no desenvolvimento das competências
criticas das organizações.

Gráfico 5: Nível Médio de Concordância da Política de Avaliação de Desempenho


Avaliação de
Desempenho
Política de

V16 4,4

V15 3,7

1 2 3 4 5
Nível Médio de Concordância

Dados da Pesquisa- 2002

Legenda:
Políticas de Avaliação de Desempenho- AD (V15-V16)
V15 Os resultados de desempenho são discutidos com os funcionários visando proporcionar-lhes
orientação no trabalho.
V16 A empresa dá ênfase à realização de um bom trabalho e atribui importância a altos padrões de
desempenho, que são desafiadores e estimulantes.

No gráfico 5, evidencia-se um grau maior de concordância em V16, com isso avalia-se


que a empresa atribui importância a altos padrões de desempenho. Aqui o teste não paramétrico
de Wilcoxon detecta diferença significativa na opinião mediana dos gerentes em relação às
variáveis desta dimensão (Valor-P= 0,035 < 0,05).
No entanto, Stewart (1998, p.53) adverte, “a gestão do capital intelectual é um oceano
recém-descoberto, que ainda não consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões
ou sabem como navegá-lo”. Neste sentido deve-se estar atento para a avaliação realizada na
verificação destes padrões de desempenho, pois na maioria das técnicas utilizadas, ainda

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prevalece o modelo quantitativo do processo, deixando de lado muitas vezes, o elemento
subjetivo que é primordial na avaliação do profissional. A empresa pesquisada possui avaliações
diretas, elaboradas dentro da organização, pois acreditam que o melhor método é feito a partir da
análise subjetiva do indivíduo correlacionando-os com a cultura da empresa, dando ênfase às
competências essenciais do profissional.
Gráfico 6: Nível Médio de Concordância no Processo de Comunicação

Comunicação
Processo de
V18 4,3

V17 3,9

1 2 3 4 5
Nível Médio de Concordância

Dados da Pesquisa- 2002


Legenda:
Processo de Comunicação- PC (V17-V18)
V17 O Sistema de Informação de RH tem processado as informações de forma prática e eficiente.
V18 O Sistema de Informação de RH satisfaz plenamente as necessidades da organização.

Em relação ao Processo de Comunicação, verifica-se que V18 possui maior grau de


concordância, significando que o sistema de informação desta empresa satisfaz plenamente as
necessidades da organização. Não há uma constatação estatística segundo o teste de Wilcoxon
para esta afirmativa (Valor-P = 0,285 > 0,05).
Gráfico 7: Nível Médio de Concordância da Política de Recursos Humanos

V21 3,7
Política de

Humanos
Recursos

3,4
V19 4,1

1 2 3 4 5
Nível Médio de Concordância

Dados da Pesquisa- 2002


Legenda:
Política de Recursos Humanos- PRH (V19-V21)
V19 A política de RH é um instrumento que auxilia as pessoas a perceberem a importância de seu
cargo/função e o seu relacionamento com os objetivos gerais da organização.
V20 Todas as pessoas estão familiarizadas completa e uniformemente em relação às políticas de RH
hoje vigentes na organização.
V21 A estratégia desta empresa acha-se compatível às características dos recursos humanos
disponíveis.

O gráfico 7, destaca uma maior concordância sobre a v19, isto é, os gerentes concordam
mais com a política de RH como sendo um instrumento que auxilia pessoas a perceberem a
importância de seu cargo/função e o seu relacionamento com os objetivos gerais da organização.
Não se confirmou a diferença estatística segundo o teste de Friedman (Valor-P = 0,562>0,05)
De acordo com Santos et, al. (1997), as organizações passaram a perceber a importância
do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais áreas da empresa, a necessidade de
enriquecimento das atividades tradicionais de RH como: recrutamento e seleção; remuneração;
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descrição e análise de cargos e treinamento e desenvolvimento, pois constituem as políticas vitais
na formulação e implementação de estratégias centradas na qualidade. E, que estas, relata
Fischer(1998), são responsáveis pela configuração dos novos modelos de gestão de pessoas.
Neste sentido, as políticas devem atuar no sentido de promover competitividade, auto-
desenvolvimento e engajamento aos objetivos organizacionais.
Gráfico 8: Nível Médio de Concordância das Dimensões Analisadas na Prática de RH

PRH 3,73
Dimensões Analisadas na 4,1
Prática de Recursos
AD 4,05
Humanos
3,47
QV 4
3,77
RS 3,77

1 2 3 4 5
Nível Médio de Concordância

Dados da Pesquisa, 2002.

O gráfico 8, apresenta uma avaliação do grau médio de concordância para cada dimensão
estudada na prática de RH. Segundo a percepção destes gerentes, em ordem de concordância, o
Processo de Comunicação (4,1), a Avaliação de Desempenho (4,05) e a Qualidade de Vida (4,0)
foram as dimensões que os gerentes emprestaram mais a sua atenção em termos de concordarem
com a sua importância.
Pode-se aplicar a técnica multivariada Análise de Agrupamento (Cluster Analysis) para se
obter uma melhor interpretação entre o grau médio de concordância e as sete dimensões
analisadas na Prática de RH. Utilizou-se o método hierárquico Average Linkage, onde as fusões
ocorrem sequencialmente sem separar-se nas fusões subsequentes. A figura 1, apresenta o
dendrograma para as dimensões de RH baseados no grau médio de concordância dos gerentes.

A Figura apresenta três agrupamentos: o primeiro TD, RS e PRH os de menor grau médio
de concordância; o segundo CS e o terceiro de maior grau de concordância constituídos pelas
dimensões AD, QV e PC. Esta conclusão também é obtida com o gráfico 8, porém, de forma
mais arbitrária.

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Segundo Zarifian (1999), a dimensão de equipe no processo produtivo é fundamental
no processo de competência. Le Boterf (1999) argumenta que, a competência conjunta de uma
equipe de trabalho é propriedade que emerge da articulação e da sinergia entre as competências
individuais e de seus membros. Durand (1999) adverte que, ao citar as crenças e valores
compartilhados no âmbito do grupo, influencia-se a conduta e a performance de seus integrantes.
Esta empresa valoriza de forma bastante evidente, a qualidade de vida dos funcionários,
altos padrões de desempenho e um grau de comunicação eficiente. Demonstrando mais uma vez,
que a gestão por competência é uma das práticas mais vivenciadas no âmbito da organização.
Fleury & Fleury (2000, p.21), descreve competência como, “Um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agrega valor econômico à organização e social ao individuo”.
O instrumento formado de 21 variáveis (itens) fundamentado no modelo de Coda (1992)
para avaliação do clima organizacional com sete dimensões está apto em sua validação interna ou
consistência interna do instrumento apesar do tamanho da amostra possuir n =10 respondentes. A
medida de fidedignidade alpha de Cromback foi igual a 0,63, um valor razoável que pode ser
melhorado utilizando uma quantidade maior de respondentes, isto é: ampliar o estudo de caso
para uma amostra de empresas (Malhotra, 2001). Para cada item deletado, não ocorreu variação
acentuada na medida de fidedignidade, assegurando a importância de cada item escolhido na
composição deste instrumento de pesquisa. Uma explicação sobre esta fidedignidade e o baixo
tamanho amostral é que os respondentes formam uma platéia homogênea permitindo uma
linguagem comum e uma interpretação única para as questões elaboradas. Este fato gera uma
expectativa de que quando este estudo for ampliado se obterá uma melhor fidedignidade. Com
respeito à validação externa, três especialistas em RH concordaram com o significado dos itens e
opinaram favoravelmente que o seu conteúdo está alinhado com o propósito das dimensões e seu
sentido no contexto desta pesquisa.

5. Considerações Finais
A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas
organizações que, além das políticas de RH, são responsáveis pelas demais áreas da organização,
como também, pela elaboração das estratégias que estejam em consonância com os objetivos
organizacionais. D acordo com Santos et, al. (1997), as organizações passaram a perceber a
importância do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais áreas da empresa, e a
necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais de RH como: recrutamento e seleção;
treinamento e desenvolvimento; qualidade de vida; cargos e salários; avaliação de desempenho e
processo de comunicação, pois estas constituem as políticas vitais na formulação e
implementação de estratégias centradas na qualidade.
Nos dias de hoje, prever o futuro não é tarefa fácil, no entanto as empresas devem sair
à frente para enfrentar as contingências do mundo atual. O sistema de gestão por competências
tornou-se uma tendência atual da área de recursos humanos, e tem-se constituído numa das
preocupações mais frequentes da literatura desta área. Sendo assim, as organizações têm
procurado realizar estudos mais profundos, verificando as políticas de RH mais utilizadas e as
competências que mais se adequem aos seus negócios.
O objetivo deste artigo foi demonstrar quais as novas tendências da área de recursos
humanos numa empresa têxtil do Estado da Paraíba. A partir da análise de todos os dados
pudemos verificar que as políticas de Recursos Humanos atende a todos os demais departamentos
ajudando na formulação das estratégias de toda a organização.

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Na política de recrutamento e seleção observou-se na preferência para cargos
superiores, aos indivíduos internos, dando maior credibilidade ao seu capital intelectual,
reforçando ainda mais a idéia das competências essenciais da organização.
Na política de treinamento e desenvolvimento a maior preocupação de seus dirigentes
é capacitar seu pessoal, existindo porém, programas contínuos de T&D contribuindo para o
progresso individual.
A respeito da qualidade de vida da equipe, verificamos que há harmonia em todo
corpo gerencial, as pessoas são valorizadas como seres humanos, apresentando um alto grau de
satisfação por pertencerem a esta organização.
Nas políticas de cargos e salários, pode-se perceber que, a maioria dos respondentes
estão razoavelmente satisfeitos com as políticas salariais. E há uma conscientização a respeito
dos critérios adotados para a determinação da remuneração.
Um dos critérios que a empresa da maior importância é a avaliação, dando ênfase aos
altos padrões de desempenho que são desafiadores e estimulantes e os resultados são discutidos
com os funcionários proporcionando maior orientação no trabalho.
Em relação ao sistema de informação de recursos humanos pudemos perceber que as
praticas de recursos humanos satisfaz as necessidades da organização. O departamento de RH
encontra-se interligados aos demais departamentos da organização.

6. Referências Bibliográficas
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