Adm Financeira

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo
A ADMINISTRAO FINANCEIRA COMO UM INSTRUMENTO DE APOIO TOMADA DE DECISES NA GESTO DE CONTRATOS
Andria Cristina Moreira

Monografia Contabilidade, apresentada ao Departamento e Secretrio de Economia, da
Administrao
Executivo
Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de MBA Gerncia Empresarial
Coordenador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira Orientador: Prof. Especialista Orlandino Roberto Pereira Filho
Taubat - SP 1999
UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo
A ADMINISTRAO FINANCEIRA COMO UM INSTRUMENTO DE APOIO TOMADA DE DECISES NA GESTO DE CONTRATOS
Andria Cristina Moreira
Monografia Contabilidade,
apresentada
ao
Departamento e Secretrio
de
Economia, da
Administrao
Executivo
Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de MBA Gerncia Empresarial
Taubat - SP 1999
MOREIRA, A.C. A Administrao Financeira como um Instrumento de Apoio Tomada de Decises na Gesto de Contratos . Taubat, 1999. 62p. Monografia de Especializao pelo Curso de MBA em Gerncia Empresarial Universidade de Taubat.
COMISSO JULGADORA
DATA: ____ / ____ / ______.
RESULTADO: ____________________________________
Prof. Especialista Orlandino Roberto Pereira Filho Assinatura: _______________________________________
Prof. Mestre Julian Jaime Cervantes Assinatura: _______________________________________
Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira Assinatura: _______________________________________
Dedico este trabalho ao Tnios, meu mais fiel companheiro.
Aos meus amados pais, Domingos e Vanda, e ao meu irmo Andr.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Orlandino Roberto Pereira Filho, pelo compromisso, habilidade e dedicao com que orientou meu trabalho. Aos mestres da primeira turma do curso de MBA em Gerncia Empresarial, principalmente ao seu coordenador, o Professor Doutor Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira, pela experincia e pelo conhecimento transmitidos.
Ao Prof. Joel Abdala, pela cooperao na reviso de meu trabalho.
Aos colegas e companheiros de estudo do curso de MBA, pelo companheirismo e pelas valiosas sugestes.
E a todos aqueles que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho.
SUMRIO
Lista de Figuras ................................................................................................................ 6 Resumo ............................................................................................................................ 7 1 2 Introduo ................................................................................................................... 8 Captulo 1 Administrao Financeira Reviso Conceitual ...................................... 11 1.1 Objetivo da Administrao Financeira................................................................. 12 1.2 Administrao Financeira e Economia ............................................................... 13 1.3 Administrao Financeira e Contabilidade.......................................................... 14 1.4 Valor do dinheiro no Tempo................................................................................. 15 1.4.1 Administrao de Risco e Retorno............................................................ 16 1.5 Administrador Financeiro..................................................................................... 17 1.6 Administrao Financeira e Globalizao........................................................... 18 3 Captulo 2 Administrao Financeira e Gesto de Contratos .................................... 21 2.1 O Gestor de Contratos ......................................................................................... 23 2.1.1 2.1.2 2.1.3 A Administrao Financeira de Contratos ................................................ 25 O Resultado.............................................................................................. 27 A Tomada de Deciso .............................................................................. 28
2.2 Gesto e Controle................................................................................................. 30 2.2.1 2.2.2 4 Controle Financeiro................................................................................... 31 Controle de Impostos................................................................................ 33
Captulo 3 Demonstraes Financeiras..................................................................... 36 3.1 Formao do Preo de Venda ............................................................................ 37 3.2 Planejamento Financeiro..................................................................................... 40 3.2.1 Relatrios de Custo ................................................................................... 41
3.2.2 Cronogramas ............................................................................................. 45 3.2.3 Fluxo de Caixa............................................................................................ 50 3.2.4 Relatrios Financeiros ............................................................................... 53 5 6 Concluso................................................................................................................... 59 Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 61
Abstract............................................................................................................................. 62
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Formao do Preo de Venda .......................................................................... 39 Figura 2 Relatrio de Oramento de Custo .................................................................... 41 Figura 3 Relatrio de Custo............................................................................................. 43 Figura 4 Relatrio de Custo Detalhado ........................................................................... 44 Figura 5 Cronograma de Eventos Fsicos e Financeiros ............................................... 47 Figura 6 Cronograma de Fluxo de Desembolso............................................................. 49 Figura 7 Fluxo de Caixa ................................................................................................... 52 Figura 8 Valorizao de Produtos e Servios ................................................................. 54 Figura 9 Relatrio Financeiro de Acompanhamento de Contrato................................... 56
RESUMO
Esta pesquisa sobre a Administrao Financeira como um Instrumento de Apoio Tomada de Decises na Gesto de Contratos , objetiva constatar a administrao financeira como um instrumento fundamental de anlise e controle dos fatores financeiros de contratos. Caracteriza-se por explorar experincia profissional no trato do assunto, examinando cuidadosamente as etapas financeiras do contrato e os estudos do processo de tomada de decises na gesto, quanto a informaes que expressem sua situao financeira. Respalda-se em modelos de demonstraes financeiras adaptveis a diversas situa es contratuais e empresariais, a partir do pressuposto conceitual de que sua utilizao um instrumento valioso e maximiza os resultados de um processo de tomada de decis es. Avalia as condies financeiras que um contrato possui, para enfrentar um perodo de concorrncia acirrada pela globalizao econmica, na busca de rentabilidade e liquidez de caixa. Evidencia a importncia da Administrao Financeira em face de consideraes que caracterizam a necessidade de informaes financeiras precisas gesto de contratos, cobrindo praticamente todo o seu ciclo. Demonstra a necessidade da eficcia na gesto de contratos e confere Administrao Financeira, atravs d anlise a aplicao de e modelos de demonstraes, a responsabil idade de suprir a falta de informaes precisas, reais e regulares da gesto. Apresenta, finalmente, um modelo de relatrio de acompanhamento e apresenta o de resultados do contrato, que mede os efeitos de melhoria na situa o financeira e no desempenho da gesto.
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ABSTRACT
This dissertation about Financial Administration as an instrument to base decisions upon during the contract period, to establish an objective to verify the financial administration as a fundamental instrument of analysis and control of the financial factors of contracts. It is characterized by considering the method of treatment of the subject to explore professional experience, examining carefully financial steps of a contract and the studies of the process to make decisions during the contract period, about information that expresses their financial situation. Self-supporting models of financial demonstrations adaptable diverse contract situations and enterprises, beginning with the presupposed concept that its utilization is a valuable instrument and to maximise the results of a process to make decisions. Evaluate the financial conditions that a contract processes, to confront a period of hard conpetition from economic globalization, searching for the profitability and liquidizing the assets. Show the importance of the financial administration according to the considerations that characterize the necessity of precise financial information during the contract period, covering practically its whole cycle. Demonstrate the necessity of efficiency during the contract period and confer to the financial administration through analysis of the aplication of demonstration models, the responsibility to make up for the lack of precise information, real and regular during the contract period. Present, finally, an attached model presentation of the results of the contract, that measures the effects of improvement in the financial situation and the fulfilment of the contract period.
INTRODUO
Atualmente, com as novidades da globalizao, a economia mundial passa por fantsticas mudanas, que vm derrubando muitas barreiras. A globalizao criou modificaes em tal profundidade que ainda difcil avaliar todos os aspectos do fenmeno. Ela transformou os padres de tempo e espao, e agora problemas econmicos como concorrncia, inflao, recesso, demanda e mercado fazem parte da realidade dos gestores de atividades das empresas. Esses problemas, somados competitividade que a globalizao traz para a economia atual, pedem decises rpidas e precisas, e a economia pede ateno e flexibilidade 24 horas do dia. preciso fazer o que necessrio e na quantidade certa; fazer o produto quando ele for necessrio ao mercado e no quando a produo assim o julgar; atender de forma rpida s demandas do mercado, ou seja, preciso fazer qualquer produto em qualquer quantidade a qualquer hora. Por exemplo, quando a bolsa de valores de Tquio comea a funcionar no Japo, muitos corretores brasileiros, que trabalham de madrugada, j devem estar atentos sua movimentao. Devido a dificuldades econmicas como inflao, concorrncia, recesso e demanda, aplicar os recursos escassos disponveis com a mxima eficincia que pede a globalizao uma tarefa muito difcil. Alm da experincia dos gestores e de algumas informaes operacionais, so necessrias informaes financeiras precisas, para conduzir-se um processo de tomada de deciso. A administrao financeira vem adaptando-se s novas tendncias do mercado mundial e s novas necessidades das empresas e de seus gestores, para atuar com informaes que assegurem boas tomadas de decises. Num mercado que busca informaes precisas para traar estratgias de sobrevivncia s empresas, a misso do administrador financeiro integrar a criatividade dos gestores otimizao dos
recursos financeiros utilizados no processo, buscando o objetivo de toda empresa: o bom resultado. A rea financeira deve dispor de um sistema de informaes que englobe todas as fases do processo de gesto, de forma a administrar os recursos financeiros sob sua guarda sem sobressaltos, contribuindo para otimizar o resultado da atividade, como parte integrante da empresa. Este trabalho busca realar a noo de relevncia da Administrao Financeira na Gesto de Contratos como um instrumento capaz de colaborar com o processo de tomada de deciso. A administrao financeira uma arma fundamental para a eficcia, seja de uma empresa ou de uma gesto de contratos. O trabalho no parte de suposies para identificar a informao adequada deciso a ser tomada; apenas reala a necessidade de elaborar e manter alguns demonstrativos financeiros atualizados, como instrumento de apoio. No primeiro captulo so abordados alguns dos conceitos que justificam o assunto abordado, conceitos bsicos da Administrao Financeira que motivaram a elaborao deste trabalho, alm de alguns aspectos de sua relao com a Contabilidade e a Economia. O segundo captulo consubstancia-se em um importante pr-requisito para a proposio do trabalho, na medida em que analisa a integrao da Administrao Financeira com a Gesto de Contratos. Para tanto, este captulo subdividido em duas partes. Na primeira parte so apresentados os aspectos ligados ao gestor de contratos, seu envolvimento com a Administrao Financeira, sua constante busca pelo resultado e sua responsabilidade no processo de tomada de deciso. Na segunda discutida a integrao Gesto de Contratos e Controle, caracterizando o problema exposto. No terceiro captulo so apresentados modelos de demonstraes financeiras, com roteiros de elaborao que so colocados como proposta de planejamento,
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controle e elaborao de relatrios financeiros de contratos, enfatizando a interpretao, a anlise e o objetivo da administrao financeira: a busca constante pelo resultado.
CAPTULO I
ADMINISTRAO FINANCEIRA REVISO CONCEITUAL
Finanas a arte de administrar fundos (Gitman, 1997, p. 4).
A administrao financeira, assim como a empresa, tem passado por muitas mudanas, com o aumento da competitividade, principalmente quanto a sua funo. Alm de obter fundos, sua funo tambm era quanto ao uso e aplicao destes fundos, mas, atualmente, suas preocupaes e seu objetivo devem estar caminhando na direo de procedimentos de anlise e controle do fluxo de fundos. O principal enfoque da administrao financeira, na atualidade, deve ser o processo decisrio e as aes que afetam este processo, e seu objetivo deve ser a valorizao do negcio da empresa. A empresa criada para a continuidade, e, para garanti-la, ela precisa buscar a otimizao de seus resultados e de seus acionistas. A administrao financeira est presente nas empresas para orientar, do ponto de vista financeiro, as decises e para responder como estas decises devem ser tomadas para maximizar o valor da empresa. Os fundos investidos na empresa no devem parar, devem ser analisados e reavaliados constantemente, e o capital deve ser muito bem administrado, a fim de assegurar a liquidez da empresa para garantir recursos para atender suas necessidades e financiar suas atividades de desenvolvimento e crescimento. A
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disponibilidade deste capital pode ser um fator estratgico na gesto das atividades da empresa.
1.1 OBJETIVO DA ADMINISTRAO FINANCEIRA
Tradicionalmente, a funo da rea financeira na empresa tem sido administrar, de modo centralizado, todos os seus recursos financeiros. Essa funo tem variado conforme o tipo de empresa e as circunstncias em que ela se encontra, havendo fases de maior ou menor predomnio e controle da rea financeira sobre as d emais reas da empresa. Para Gitman (op. cit., p. 16), o objetivo da administrao financeira est ligado ao objetivo da empresa: maximizao de seu lucro e de seus acionistas. Sua funo criar mecanismos de anlise e controle, para orientar e influir nas tomadas de deciso que resultem em maior retorno financeiro para a empresa.
...lucro a melhor medida do sucesso da administrao de uma entidade de negcios em uma economia competitiva (Guerreiro, 1989, p. 194).
No entanto, alm do retorno financeiro, a administrao financeira deve cuidar tambm da manuteno de um certo nvel de liquidez da empresa, a fim de permitir disponibilidade de recursos para sustentar suas atividades do dia-a-dia, como produo, marketing, compras e desenvolvimento de produtos. Assim, na empresa, segundo Sanvicente (1987), a rea financeira tem como atribuio controlar os recursos e fornecer informaes requeridas pelas diversas reas de responsabilidade,
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receber e gerenciar os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, alm de aplicar os recursos excedentes, com a melhor rentabilidade possvel. Apesar de seu objetivo maior ser a rentabilidade da empresa, a administrao financeira no deve permitir que sua liquidez seja comprometida. E isto gera o tradicional dilema do administrador financeiro, citado por Sanvicente (op. cit.), de aplicar ou no todos os fundos disponveis. A empresa necessita de suficiente liquidez para manter um bom crdito na praa, e esse objetivo est relacionado com os pagamentos de suas o brigaes no mercado. Por outro lado, relacionado com o aspecto investimento, o uso do capital para aumentar a liquidez pode resultar na perda de lucros. Em virtude deste dilema, o administrador financeiro deve prestar muita ateno natureza exata da utilizao dos fundos. Sua responsabilidade deve ser a de obter e manter os fundos ou recursos necessrios para uma disponibilidade imediata para os pagamentos da empresa, a um menor custo que o dos concorrentes, a fim de permitir que ela atue de forma mais competitiva, no comprometendo sua lucratividade.
1.2 ADMINISTRAO FINANCEIRA E ECONOMIA
A empresa parte integrante da economia, pois toda a sua administrao, bem como a financeira, est sujeita aos acontecimentos econmicos e poltica econmica. Para Rossetti (1991), as definies clssicas da Economia fundamentam-se em trs grandes compartimentos da atividade econmica: formao, distribuio e consumo das riquezas. E a administrao financeira est totalmente envolvida com estes compartimentos da atividade econmica, pois ela quem administra e destina os recursos da empresa. Alm disso, vrios dos princpios econmicos norteiam a
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administrao financeira, como o princpio da anlise marginal, que fundamenta este trabalho:
...princpio segundo o qual devem ser tomadas decises financeiras e realizadas aes, somente quando os benefcios adicionais superam os custos adicionais (Gitman, op. cit., p. 11).
Ento, podemos dizer que o objetivo da administrao financeira deve ser melhorar a margem operacional da empresa, ou seja, o resultado de suas aes, suas atividades. Os produtos ou os servios devem possuir valores superiores aos recursos consumidos em sua operao. atravs do conhecimento da economia e do mercado que se pode compreender o processo decisrio e que se torna possvel administrar o resultado das atividades da empresa e dos contratos, visando a sua lucratividade. O lucro a prpria razo da empresa, que deve buscar sua garantia de continuidade, por meio da rentabilidade em cada uma de suas atividades.
1.3 ADMINISTRAO FINANCEIRA E CONTABILIDADE
A administrao financeira est tambm envolvida com a contabilidade; chegam muitas vezes a se confundirem. A funo da contabilidade, conforme descreve Marion (1993) produzir informaes teis aos usurios, para tomadas de decises, como deve ser tambm a funo da administrao financeira. Mas, no Brasil, principalmente em pequenas empresas, a contabilidade vem se mantendo tradicional, muito atrelada a princpios contbeis, preocupando-se com o registro de fatos passados e com o
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atendimento das exigncias do fisco, reacendendo as diferenas com a administrao financeira. Conforme orientao de Gitman (op. cit.), a contabilidade tem por costume registrar os dados do passado, e a administrao financeira, o de voltar-se para o futuro (projees). A contabilidade utiliza o regime de competncia, reconhecendo a receita, por exemplo, somente no momento da venda, analisando a lucratividade da empresa, mas no a sua solvncia. J a administrao financeira utiliza o regime de caixa, e reconhece a receita quando da entrada de valores no caixa. Concentrando-se na administrao do fluxo de caixa e em suas entradas e sadas, ela capaz de identificar e medir a insolvncia da empresa, alm de poder comprovar sua lucratividade.
1.4 VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO
Para dar o melhor uso dos recursos financeiros disponveis, necessrio verificar o aspecto do valor do dinheiro no tempo. Este aspecto muito bem avaliado pela administrao financeira, para discutir a viabilidade de operaes e oportunidades financeiras. A deciso de investimento ou consumo, para Gitman (op. cit.), pode ser feita, inclusive, por meio de conceitos do valor do dinheiro no tempo, de risco e de retorno. Com a verificao do custo de oportunidade, que envolve tempo e dinheiro, podese determinar o que a empresa deixaria de ganhar no momento, equacionando seus valores disponveis, para poder ganhar mais no futuro, com um investimento agora. A administrao financeira orienta as tomadas de decises, considerando as entradas e sadas de caixa, tanto no presente quanto no futuro. Tcnicas e clculos podem ser utilizados para verificar oportunidades, considerando o valor futuro do resultado de um
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projeto ou de um contrato, como, tambm, o valor presente de receitas futuras. Mas, para analisar oportunidades, torna-se necessrio avaliar tambm a existncia de uma vantagem entre risco e retorno esperado.
1.4.1 ADMINISTRAO DE RISCO E RETORNO Todas as decises financeiras pedem retornos financeiros compensadores e condizentes com as incertezas a que esto sujeitas. Normalmente, quando se toma uma deciso por um determinado perodo de tempo, principalmente quando esta deciso envolve indefinies, cria-se uma expectativa de retorno financeiro. Isto porque cada deciso envolve um risco, e este risco aumenta com o passar do tempo e com as incertezas, requerendo maior retorno. Quando Gitman (op. cit.) fala de risco, ele se refere incerteza da variabilidade dos retornos esperados de uma deciso financeira, que podem ser de ganhos ou de perdas. Quanto maior o risco, maior deve ser o retorno esperado. Para atingir e manter o retorno esperado, necessrio que a administrao financeira esteja sempre atenta s oportunidades do mercado e que ad ministre de forma eficaz seus recursos. Mesmo que os valores de entrada e sada cresam, problemas com a inflao, o governo, a poltica econmica, a economia nacional e/ou mundial, podem ser suficientes para influir no resultado de uma empresa, de um contrato. A realidade mostra que, no Brasil, poucas empresas obtm boas informaes, com qualidade e objetividade, e que seus relatrios, normalmente, no so emitidos em tempo hbil. Para o administrador financeiro importante levar em conta as possveis previses da economia mundial, pois podero afetar os fluxos de caixa da empresa, e, conseqentemente, o retorno esperado.
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1.5 ADMINISTRADOR FINANCEIRO
Seja como diretor, gerente ou apenas um controlador, Sanvicente (op. cit.) diz que o administrador financeiro um indivduo preocupado com a obteno, a anlise e o controle dos recursos financeiros e dos resultados econmicos da empresa ou de uma de suas atividades. Ele acompanha de perto o comportamento das entradas e sadas de fundos, do fluxo de caixa d atividades. Responsvel pela elaborao, as controle e anlise dos dados financeiros, em conjunto com a contabilidade, elabora relatrios gerenciais e previses financeiras de apoio tomada de decises. A preocupao do administrador financeiro se divide em obter, administrar e analisar, eficientemente, os recursos financeiros para o desenvolvimento das atividades da empresa. Mas seu objetivo, conforme Sanvicente (op. cit.), o mesmo da administrao financeira: a mxima rentabilidade sobre os investimentos da empresa, sem comprometer sua liquidez. A gesto dos recursos financeiros da empresa vai alm da simples negociao de prazos e juros de uma transao de investimento. A otimizao dos recursos financeiros pressupe interaes contnuas do administrador financeiro com clientes, acionistas, investidores, instituies financeiras, autoridades, regulamentao, bem como o acompanhamento constante de taxas, prticas, riscos e parmetros do mercado que, por natureza, dinmico e voltil. Somente um administrador atualizado, especializado e experiente consegue promover a otimizao de tais recursos. Como a poltica econmica muda constantemente, todo administrador deve estar muito bem informado. Ele precisa estar atento a todas as informaes externas empresa que possam influenciar nas tomadas de decises, antecipando-se s mudanas e agindo com rapidez e eficincia.
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O administrador financeiro precisa tomar conhecimento do ambiente interno e externo da empresa, da economia, da legislao e tributao, pois todas as atividades da empresa, financeiras ou no, podem ser afetadas por mudanas neste mbito. Alm disso, importante que ele compreenda o ambiente operacional da empresa e os problemas que possam surgir, a fim de administrar e planejar eficientemente.
1.6 ADMINISTRAO FINANCEIRA E GLOBALIZAO
Como afirmam Keegan & Green (1999), desde a Segunda Guerra Mundial ocorreram muitas mudanas na economia mundial, modificando planos, alterando estratgias e interferindo na produtividade da empresa. O entrelaamento econmico dos pases um processo que comeou h muito tempo e que sempre progrediu em marcha lenta, mas agora est na velocidade da luz. Ao lado de seu tremendo potencial para criar solues e riquezas num ritmo alucinante, as economias nacionais perdem importncia relativa. Pases se estilhaam, blocos regionais de comrcio crescem e a economia internacional torna-se a cada dia mais interconectada. No passado, os que tomavam as grandes decises econmicas eram os governos. Hoje, as maiores corporaes mundiais esto decidindo basicamente o que, como, quando e onde produzir os bens e servios utilizados pelos seres humanos. Com a globalizao, um produtor pode comprar matria-prima em qualquer lugar do mundo, onde ela seja melhor e mais barata. Instala a fbrica nos pases onde a mode-obra fique mais em conta, no importa se no Vietn ou na Guatemala. Com a velocidade das comunicaes, o produtor tambm pode vender sua mercadoria para os mais exigentes consumidores, no mundo inteiro. O consumidor outro elemento muito importante da globalizao. Num passado no muito distante, costumava utilizar somente produtos nacionais, mas ele quem,
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hoje, consome produtos sem ptria, sem carteira de identidade e sem sotaque identificvel. Outra das facetas da acelerao capitalista est no campo financeiro. O dinheiro pode pertencer a um pequeno poupador ou a um superinvestidor. Alm do dinheiro de mdio e longo prazo, que circula no mercado de produtos e servios, h ainda o dinheiro voltil, que gira pelos vrios mercados financeiros, como o da bolsa de valores, o do cmbio ou o dos juros. Para Gitman (op. cit.), a operacionalizao mundial, entre outras coisas, significa enfrentar riscos financeiros. A administrao financeira deve se preparar para conviver com o mercado internacional, preocupar-se com a obteno de recursos monetrios necessrios para a manuteno, o desenvolvimento e/ou expanso da empresa no mercado mundial, e saber como proteger seus lucros das flutuaes do cmbio. Isto porque, sem capital que atenda s suas operaes, as empresas no tero como financiar seu crescimento, e sequer sobrevivero no mercado internacional. A empresa precisa que suas atividades se desenvolvam sob a melhor forma de financiamento, que seus custos sejam menores e os resultados melhores que os de seus concorrentes, para estar em condies de oferecer produtos ou servios competitivos e de qualidade, e, assim, poder buscar sua parcela no mercado. A administrao financeira, seguindo a tendncia do mercado, precisa manter-se na vanguarda das transformaes, para detectar as oportunidades que surgem. Ela deve compilar todas as informaes e adiantar-se nas projees de viabilidade para as futuras alternativas de investimento das empresas, a qualquer tempo e em qualquer parte do mercado mundial. E o mercado ainda cobra a eficincia quanto anlise financeira para financiamentos e para utilizao dos recursos. O fator tempo tem grande importncia nessas anlises de viabilidade, principalmente em pases de inflao alta, onde, com o
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tempo, o dinheiro perde poder aquisitivo e toda e qualquer deciso financeira pode afetar o fluxo de caixa da empresa.
CAPTULO II
ADMINISTRAO FINANCEIRA E GESTO DE CONTRATOS
Muitas empresas trabalham em produo em srie, produtos parecidos ou completamente iguais fabricados a partir de um mesmo projeto, e vendidos aps a fabricao. Outras empresas, no entanto, trabalham em sistema de encomendas, conforme descreve Mayer (1998), no sistema de fabricao ps-venda. Quando seus produtos dependem de caractersticas e tamanhos especficos, estes, normalmente, no permitem a produo em srie. Comercialmente, so apresentadas propostas especficas para a necessidade do cliente e, aps o aceite por parte dele das condies e preos propostos, elabora-se um contrato comercial. Este contrato dever apresentar as condies tcnicas, comerciais e financeiras a respeito da venda. Os diversos contratos dentro de uma empresa, muitas vezes, so tratados como reas independentes, com profissionais destinados a trabalhar em equipe, com o objetivo de garantir qualidade no servio prestado. Com isso, a empresa pode ser capaz de identificar a contribuio individual de cada contrato para o lucro empresarial e de possibilitar o processo de avaliao da gesto. Esta forma de estruturao conduz a um maior comprometimento por parte dos envolvidos no contrato, gerando melhores resultados e possibilitando uma viso mais transparente da gesto empresarial, sobretudo pelo no encobertamento das ineficincias geradas. A gesto de contratos deve se basear na formao de equipes pluridisciplinares, que respondero pelo cumprimento do contrato e pela garantia da maximizao do resultado. Trata-se de um grupo de trabalho que deve ser constitudo por empregados provenientes de diferentes setores da empresa que, trabalhando num mesmo espao fsico ou no, tm um contrato em comum a desenvolver. Tanto a equipe quanto o
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contrato devem ser colocados sob a responsabilidade de um gestor de contrato, que, normalmente, indicado, depende e responde diretamente direo geral da empresa. Os empregados possuem especializaes e competncias diversas, e devem ter como objetivo atender a todas as expectativas de seus clientes externos e internos. Em cada gesto de contrato desenvolvida na empresa observam-se trs aspectos interdependentes. O primeiro aspecto diz respeito qualidade, quantidade, tecnologia e cumprimento de prazo, que podemos denominar de aspecto operacional. Essas atividades, para serem realizadas, consomem recursos e geram sempre algum tipo de benefcio na forma de produtos e servios. Os recursos consumidos e os produtos e servios gerados podem ser associados a valores econmicos (custos dos recursos e receitas dos produtos e servios). Estes valores geram resultados, que sero medidos pelo mercado em que a empresa atua, o que caracteriza o aspecto econmico da atividade. Finalmente, as operaes envolvem prazos de pagamentos, juros, encargos e recebimentos dos valores envolvidos, que complementaro os fundos de liquidez da empresa. Estas operaes controladas e analisadas serviro de base para a tomada de decises e caracterizaro o aspecto financeiro da atividade. Evidentemente, todas as operaes financeiras, por sua vez, impactam o resultado econmico da atividade. As operaes financeiras ocorrem nas diversas gestes de contratos, como nas diversas reas operacionais de uma empresa, e os seus respectivos tomadores de decises devem ser responsabilizados por elas. Pela viso da gesto de contratos, a administrao financeira deve se ater questo da gesto de caixa, efetuando o papel de banco interno, que capta os recursos requeridos dos clientes, controlando, analisando e aplicando os recursos disponveis nas alternativas mais rentveis, sendo, portanto, uma atividade contribuidora para o resultado e para a manuteno da liquidez do contrato.
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Em face desta idia inicial, este captulo definir a funo de gestor de contratos e mostrar a relao existente entre a gesto de contratos e a administrao financeira.
2.1 O GESTOR DE CONTRATOS
Com base nas premissas de que o lucro a melhor medida da eficcia da empresa e de que os gestores de todas as suas atividades so os responsveis pela gerao do lucro, entendemos que os gestores so os responsveis pela eficcia da empresa. De acordo com Colombini (1999), o Gerente de Projetos, ou Gestor de Contratos, o profissional que assume um contrato, coordena-o e executa-o, atendendo ao cliente, respeitando os prazos e oramentos contratuais, e, ainda, buscando reduzir os custos e aumentar a lucratividade da empresa. Como o prprio nome esclarece, os gestores so os responsveis pela gesto e administrao de contratos, respondendo pelo processo de tomada de decises. O gestor de contratos deve ser o profissional que responde pelo cumprimento do contrato, pela orientao tcnica e operacional da equipe e pelo resultado financeiro do contrato para a empresa. Normalmente, ele acompanha o setor comercial (setor de vendas), ainda na fase do pr-contrato, apresentando-se e conhecendo o cliente. Acompanha o comercial, quando do aceite do cliente pela proposta, na divulgao do pr-contrato e dos documentos de proposta, internamente, para conhecimento da diretoria. Na fase final de negociao, o gestor deve inteirar-se do projeto e buscar a negociao com o cliente a respeito de algumas clusulas ou condies que possam prejudicar o desenvolvimento do contrato e ferir alguns procedimentos internos da
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empresa, quanto gesto. Com o contrato assinado, o gestor recebe do setor comercial a reviso definitiva do contrato. Nas atribuies do gestor, citados por Mayer (op. cit.), alm de se envolver em todas as etapas do contrato, o gestor deve analisar todos os pontos de verificao no andamento fsico e operacional da encomenda, ou seja, detectar e acompanhar todos os pontos crticos ao longo do contrato, eliminando problemas e estabelecendo as aes necessrias para os possveis desvios. Ele deve acompanhar os trabalhos de engenharia, planejamento e concepo do contrato, visando ao atendimento das condies contratuais de prazo, custo e qualidade exigidas pelo cliente. Os gestores competentes necessitam saber como est sua performance e, normalmente, desejam conhecer como o seu desempenho vem contribuindo para o desempenho global da empresa. Os gestores, via de regra, tm uma grande preocupao no sentido de que o seu desempenho no seja influenciado pelas aes de outros gestores, ou de variveis fora de seu controle. Como so avaliados pelos resultados no seu mbito de atuao, os gestores tendem a dar mais importncia aos interesses especficos de sua rea ou de seu contrato, em detrimento dos interesses globais da organizao. A empresa, no entanto, como um empreendimento coletivo, exige, para o seu sucesso, a definio de parmetros que orientem a atuao das partes em benefcio do todo, a busca pelo sucesso da empresa, principalmente considerando que a maximizao dos resultados setoriais no conduz necessariamente otimizao do resultado global da empresa. Assim, o gestor de contratos deve dominar o contrato e suas particularidades, para comandar e integrar sua equipe na procura de evolues e solues inovadoras em sua gesto, a fim de garantir maior motivao e comprometimento com a empresa e com a contribuio que podero dar a ela.
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O gestor precisa coordenar todas as atividades que envolvam o cliente, na garantia de sua plena satisfao. Ele deve ac ompanhar todos os acontecimentos fsicos e financeiros, para evitar atrasos e problemas na entrega do produto e no pagamento do cliente por ele. Deve garantir que todos os documentos, produtos ou servios sigam as especificaes do contrato e do cliente, a fim de perpetu-lo como fiel comprador da empresa.
2.1.1 A ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CONTRATOS A administrao financeira de contratos, em alguns casos, atribuio do gestor, devido a sua importncia no s na administrao e controle dos recursos da encomenda, como tambm na orientao ao processo decisrio e na avaliao do resultado financeiro do contrato. Mas, na maioria das vezes, acaba por ser uma atribuio especfica de um membro da equipe de trabalho, que responder ao gestor e far a administrao e anlise financeira do contrato, alertando-o sobre ocorrncias que possam acarretar perdas ou ganhos financeiros na encomenda, e orientando-o, no sentido de fornecer subsdios sua tomada de deciso. De acordo com Souza (1997), no incio dos trabalhos da equipe, o administrador financeiro de contratos deve analisar o contrato de venda, procedendo a uma interpretao minuciosa de todas as clusulas com implicao financeira. Este trabalho feito, inclusive, ainda na fase de negociao, observando os textos que possam dar margem a dupla interpretao ou que possam acarretar perdas financeiras, visando retificao dos mesmos. necessrio que ele, nesta fase, identifique as clusulas que estejam, inclusive, em desacordo com as normas da empresa, pois, caso perdurem, podero dificultar o trabalho da equipe no desenvolver do contrato.
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Visando ao acompanhamento financeiro e eliminao de problemas futuros, o administrador financeiro analisa todas as clusulas e condies financeiras do contrato e cria alguns controles de acompanhamento e demonstrativos financeiros para divulgao (ver captulo 3). As condies e os prazos para pagamento devem ser analisados e controlados no intuito de cumprir o cronograma previsto, a fim de evitar problemas de fluxo d caixa, pois a liquidez da empresa e de seus contratos uma e das responsabilidades primordiais do administrador financeiro, segundo Sanvicente (op. cit.). Os pagamentos, normalmente, ocorrem aps o cumprimento de alguns eventos ou ocorrncias fsicas, como, por exemplo, aprovao de um projeto ou de um desenho do produto feito pela engenharia, entrega de parte dos produtos, montagem do produto, entre outros. Ento, necessrio manter o gestor informado da ocorrncia de eventos, bem como do atraso e da perda financeira por este atraso. Com o cumprimento, o administrador deve coordenar o envio dos documentos de cobrana ao cliente, bem como os documentos que comprovem o evento, a fim de garantir o recebimento no vencimento. No caso de atraso nos pagamentos, o administrador financeiro deve verificar no contrato e com o cliente as penalidades cabveis, as glosas aplicveis, bem como os motivos do atraso, para, em posse do clculo da multa, buscar orientao do gestor para aplic-las. Baseando-se na previso para ocorrncia dos eventos e na data base econmica do preo do contrato, o administrador deve analisar as melhores datas para seu cumprimento com benefcio de reajustes de preo, nos casos possveis contratualmente e que no ofeream risco de multa. Deve analisar, ainda, o comportamento dos ndices econmicos, dos parmetros e das condies da frmula de reajuste, efetuando estudos de perdas ou ganhos financeiros, em decorrncia de
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deslocamentos no cronograma de fabricao, alertando o gestor, no sentido de fornecer subsdios s tomadas de decises, e visando obter o melhor resultado final para o contrato. Na medida do possvel e conforme a convenincia, o gestor deve apresentar seu administrador financeiro ao cliente, para que mantenham contato e tratem de assuntos financeiros, como clculos de reajustes, multas, devoluo de faturamentos e atualizao de dvidas, visando liberao de pagamentos ou soluo de pendncias e problemas que possam surgir.
2.1.2 O RESULTADO O lucro a prpria razo da empresa e de seus acionistas, que buscam sua garantia de continuidade na rentabilidade de cada uma de suas atividades. Ou seja, segundo o princpio econmico da anlise marginal (ver 1.2), o resultado das atividades, produtos ou servios, devem possuir valores superiores aos recursos consumidos por elas. O resultado da empresa evidencia-se na soma dos resultados das diversas atividades que a compem, e por isso ela deve trabalhar buscando a eficincia e a eficcia em cada uma delas, atingindo seus objetivos e otimizando seus desempenhos e seus resultados. Neste sentido, o gestor, sob orientao de seu administrador financeiro, deve buscar a otimizao do resultado previsto para o contrato. Na elaborao do preo para a proposta comercial, o setor comercial da empresa deve estabelecer um ganho ou uma margem de lucro para o contrato. responsabilidade do gestor melhorar esta margem, ou pelo menos alcan-la sem prejuzo para a empresa. Na nova economia globalizada, crescente o interesse por estudos que possibilitem uma garantia a mais de otimizao de resultados e de continuidade para a
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empresa, e deve ser na administrao financeira que o gestor de contratos deve buscar estudos, controles e demonstrativos que o orientem no processo da tomada de decises, reduzindo os custos e melhorando, por conseqncia, o resultado da empresa.
2.1.3 A TOMADA DE DECISO O processo de tomada de deciso uma tentativa racional, por parte do gestor, de atingir os objetivos da empresa, que requer muito cuidado e uma anlise profunda de todas as informaes disponveis. Segundo Marion (op. cit.), depender de dados, informaes corretas e subsdios para uma boa tomada de deciso, e, normalmente, obedecer ao seguinte roteiro: Identificao e determinao do problema; Desenvolvimento de alternativas possveis para melhor solucionar o problema; Anlise das alternativas, em funo dos pontos fracos e fortes de cada alternativa; Seleo da melhor alternativa.
As decises dentro da empresa so quase todas importantes, e so tomadas dentro de um contexto de fatores internos e externos empresa, para identificar vrias alternativas de curso de ao. Dessa forma, administrar torna-se um processo de orientar uma atividade inserida em um ambiente que prov recursos e assistncia, assim como restrio a um conjunto de objetivos. Os gestores de contratos tm como responsabilidade planejar e tomar decises, visando otimizao do resultado do contrato. Eles devem planejar muito bem para que suas aes correspondam sua expectativa de planejamento e para que possam
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controlar de maneira eficaz os recursos e a assistncia de que dispem. Precisam utilizar de todas as informaes possveis e cabveis dentro da empresa, para traar estratgias de desempenho em resistncia s restries, diminuind a vulnerabilidade o das atividades de sua equipe de trabalho. Entendemos que fundamentalmente essas preocupaes sempre existiram, embora o ambiente econmico as tenha tornado mais agudas e freqentes. Contudo, o estgio atual de avano tecnolgico tem propiciado o desenvolvimento de instrumentos e mtodos operacionais mais eficientes. Os desafios a que so submetidas as diversas reas da empresas esto sendo superados pelas empresas que "se repensam" quanto a misso, suas crenas e valores, sua postura gerencial e a mentalidade de seus colaboradores, sua evoluo tecnolgica, sua incessante busca da qualidade para a satisfao de seus clientes, enfim, pelas empresas que buscam a excelncia e a eficcia empresarial em todos os sentidos. Nesse intenso movimento de mudanas, o processo de gesto empresarial passa por novos desafios e os gestores, necessariamente, passam a trabalhar com novos modelos de deciso que demandam muitas informaes. No se pode esquecer que a informao a matria-prima de todo processo de tomada de decises. Ela deve estar atualizada, possibilitando correes e atualizaes rpidas, a fim de garantir, muitas vezes, a sobrevivncia ou o sucesso do gerenciamento do contrato. Os gestores devem adotar uma postura estratgica, que se consubstancie numa anlise contnua do ambiente financeiro, e esta ateno torna-se particularmente importante na tomada de deciso. Porm, o ambiente turbulento, no qual as empresas encontram -se inseridas, requer informaes financeiras precisas voltadas ao processo de gesto e que atendam s necessidades informativas especficas de cada empresa e de cada gestor.
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Freqentemente, os gestores esto tomando decises, quase todas importantes e vitais para o sucesso do contrato. E a administrao financeira torna-se um grande instrumento de auxlio na tomada de decises. Ela dever analisar os dados financeiros e contbeis, registrando-os e sumariando-os em forma de relatrios, controles e demonstrativos. Com base nestas informaes, avaliam-se os riscos e os retornos inerentes. A administrao financeira deve orientar o gestor no processo de tomada de decises, fornecendo, por exemplo, informaes para as decises a respeito da empresa, como liquidez e rentabilidade do contrato, informaes a respeito de sua integrao e dependncia com outras atividades, e informaes para decises sobre as tcnicas de melhor utilizao do capital e manuteno do fluxo contnuo dos fundos.
2.2 GESTO E CONTROLE
A globalizao do mercado aumenta a competio entre as empresas, o que pode significar maior presso sobre os preos, os prazos e as margens de lucro. Por isso, preciso manter controle de fatores como preo, custos financeiros, fluxo de caixa, diferenas no giro do contas a pagar e a receber, alm de retrao do mercado, inadimplncia, financiamentos, compras incompatveis com as projees de vendas e vrios outros fatores que podem estar afetando o custo e a margem de lucro da empresa. A gesto, do ponto de vista do planejamento, um processo que busca a antecipao da ao at o momento de sua execuo. E o controle o processo pelo qual o gestor sabe que as atividades efetivas esto de acordo com as atividades planejadas.
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O controle no deve se afirmar somente nas atividades futuras, mas tambm em posies favorveis do passado, em comportamentos de concorrentes e/ou em modelos j existentes. O importante no deve ser o quanto se faz, mas se est se fazendo o melhor em relao ao seu desempenho passado, ou em relao empresa ou em relao aos seus concorrentes.
2.2.1 CONTROLE FINANCEIRO A administrao financeira precisa manter anlises contnuas dos fatores financeiros do contrato, a fim de evitar perdas financeiras futuras. necessrio que se mantenham controles atualizados quanto sua regularizao e sua at ualizao de dados. Para a eficincia do controle financeiro, principalmente os controles de custos e recursos, o gestor de contratos deve exigir avaliaes e anlises financeiras em perodos regulares, comparando as aes que j foram tomadas com aquelas que ainda esto para acontecer. De acordo com Sanvicente (op. cit.), o controle financeiro muito importante porque, alm de possibilitar a previso de perda de poder aquisitivo pela m administrao ou pela inflao alta, permite tambm outras previses, buscando a recuperao de perdas ou garantindo algum tipo de ganho financeiro. Por exemplo, com a antecipao de recebimentos, pode ser possvel obter ganho pelo reinvestimento deste capital. Para atingir e manter o sucesso necessrio estar sempre atento s oportunidades do mercado e administrar de forma eficaz todos os fatores financeiros do contrato, como os descritos por Souza (op. cit.):
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Valor atual do contrato: o valor do contrato atualizado por um ndice de atualizao do mercado, ou por frmula ou ndice de reajuste previsto em contrato;
Valor atual lquido: o saldo atual do contrato, verificado pela entradas menos as sadas (Sanvicente, op. cit.);
ndice de Rentabilidade: o quociente do valor atual das entradas e o valor atual das sadas, conforme Sanvicente (op. cit.);
Venda lquida: o valor das vendas, deduzidas as dedues sobre vendas e os impostos incidentes;
Margem Lquida: o valor da venda lquida, deduzidos os custos e despesas diretas e indiretas. Tambm chamada de Fluxo de Caixa Operacional.
Cobranas : manter o gestor informado, por meio de relatrios ou notas da posio atual das cobranas, principalmente das cobranas com
pagamentos em atraso; Periodicidade de Relatrios: tanto os relatrios como os demonstrativos descritos no prximo captulo do trabalho devem obedecer a uma regularidade na divulgao, seja ela diria, semanal, quinzenal, mensal, semestral, anual ou outras. Perodo de Durao do Contrato: perodo compreendido entre a data de incio, normalmente a data da assinatura do contrato, e a data fim. Tambm chamado de Perodo de Vigncia.
2.2.2 CONTROLE DE IMPOSTOS
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Marion (op. cit.) relata que a empresa uma simples depositria dos impostos cobrados no momento da compra e que, aps determinado perodo, dever recolhlos. Constantemente preocupado com a rentabilidade da empresa, o administrador financeiro dever acompanhar de perto o comportamento dos impostos. O controle dos impostos sobre as vendas de produtos e servios de contratos por encomenda torna-se ainda mais preocupante, quando das mudanas na legislao tributria, pois pode exigir aes imediatas.
Dominar a legislao tributria e ser capaz de prever os efeitos dos impostos sobre as operaes da empresa, no sentido de reduzi-los, uma habilidade essencial ao moderno administrador financeiro no Brasil (Gitman, op. cit., p. 815).
Por exemplo: a empresa tem um pedido de compra de um produto de fabricao em perodo curto e o contrato no possui uma clusula de preveno quanto a atualizao de valor com mudanas na legislao do imposto, e no perodo a legislao muda. Neste caso, a empresa, mediante seu gestor de contratos, deve tentar negociar com o cliente este diferencial, antes da entrega do produto. Ser difcil a negociao, para a empresa, caso ela esteja com a fabricao ou entrega do produto em atraso. O clculo e o controle dos impostos devem ficar na responsabilidade do administrador financeiro do contrato e, caso necessrio, sob a orientao de um fiscal, pois, sempre que possvel, os estudos, as anlises, as demonstraes e os relatrios devero considerar o efeito dos impostos e dos incentivos fiscais sobre os resultados.
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Os principais impostos incidentes sobre as vendas de produtos e servios, o IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados), o ICMS (Imposto sobre a Circulao de Mercadorias e Servios) e o ISS (Imposto sobre Servios) sero definidos a seguir, conforme Gitman (op. cit.). O Imposto sobre Produtos Industrializados um imposto incidente sobre qualquer industrializao, ou seja, sobre qualquer operao que modifique a natureza, o funcionamento, o acabamento, a apresentao ou a finalidade do produto, ou as aperfeies para o consumo, mesmo que completa, parcial ou intermediria. As alquotas de IPI dos produtos podem variar de 0 a 365%, de acordo com a classificao fiscal do produto na Tabela de Incidncia do IPI (TIPI), e a alterao dessas alquotas prescinde de lei e no est sujeita ao princpio da anterioridade. O ICMS tem como base de clculo, na sada de mercadorias, o valor da operao acrescida do IPI, o preo do servio de transporte ou de comunicao e o valor da mercadoria importada acrescida do imposto de importao, IPI, IOC e despesas aduaneiras. possvel sua compensao, sendo no cumulativa, em cada operao de circulao de mercadorias ou prestao de servios. Conforme a lei do ICMS, existem operaes e produtos que possuem alguns benefcios fiscais de reduo da base de clculo, ou, ainda, de iseno do imposto, como o caso de produtos de exportao. As alquotas de ICMS diferenciam -se de Estado para Estado, a saber: 7% - em operaes interestaduais com estados do Norte, Nordeste, Centro-Oeste e Estado do Esprito Santo, e 12% para as demais regies; 18% - nas operaes internas e importaes em So Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro, e 17% nos demais estados; 7% - nas operaes com produtos da cesta bsica; 25% - em operaes internas, interestaduais e importaes de perfumes, cosmticos, cigarros, armas e munies, bebidas alcolicas etc.
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A base de clculo do imposto sobre servios de qualquer natureza, ISS, o preo do servio, deduzido de quaisquer valores correspondentes a materiais fornecidos pelo prestador dos servios ou das subempreitadas, j tributados pelo imposto. Todo profissional autnomo ou toda empresa que prestar atividade denominada servio ser sujeito passivo do imposto. As alquotas do IPI so fixadas pelos municpios e o recolhimento devido a eles. Os municpios podem determinar a iseno do imposto, como benefcio ao sujeito passivo de imposto, ou fixar as alquotas, entre um valor fixo anual e o equivalente a 5% do valor dos servios prestados. No estado de So Paulo, por exemplo, a prtica mais comum, entre os municpios, a aplicao do limite de 5% sobre os servios.
CAPTULO III
DEMONSTRAES FINANCEIRAS
A administrao financeira na gesto de contratos, discutida no captulo anterior, demonstra a necessidade da eficcia na gesto. Bem administrado, significar uma boa interveno da administrao financeira na gesto de contratos, pois dispe de um conjunto de informaes contbeis e financeiras e de conhecimento para interpretar os resultados apurados em seus controles. Esses controles so feitos por meio de demonstraes financeiras, as quais controlam a rentabilidade e a situao financeira geral do contrato, alm de sua liquidez no fluxo de caixa. Uma boa gesto de contratos estar completa com a utilizao de demonstraes financeiras que tenham como objetivo bsico a obteno da maior rentabilidade possvel no contrato, para o adequado funcionamento da empresa. As demonstraes devem ser realsticas, objetivas, simples e bem elaboradas, legveis e flexveis a mudanas no ambiente e nas operaes. Guerreiro (op. cit.) afirma que uma informao, para ser til, deve atender s necessidades dos gestores. Assim, este captulo traz alguns modelos de demonstraes financeiras de controle, cuja utilizao possibilitar aos gestores, responsveis pelo processo de tomada de decises, suprir a falta de informaes financeiras regulares a respeito de seus contratos. As empresas so diferentes, bem como os gestores e seus controles. Com isso, o que se busca neste captulo no so demonstraes prontas com modelos padres para todos os tipos de empresas, gestores e administradores financeiros, mas o oferecimento de mecanismos de controles que possam ajud-los na administrao financeira do contrato.
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O administrador financeiro precisa fazer um trabalho de estudo da filosofia da empresa, dos objetivos estratgicos do gestor do contrato, e do mercado, para que as suas demonstraes sejam teis e forneam informaes reais.
3.1 FORMAO DO PREO DE VENDA
Para Rossetti (op. cit.), a livre atuao do mercado permite que o preo de venda dos produtos e servios sejam determinados pelas condies de oferta e procura, sincronizando os desejos de consumo dos consumidores (clientes) com a capacidade de oferta da empresa. Os mecanismos comerciais das empresas, por meio de monitoramento das leis de oferta e procura do mercado, devem fixar preos que demonstrem o equilbrio de interesses entre a empresa e seus clientes. A composio do preo deve ser o mais real possvel, considerando todos os custos e despesas cabveis ao produto ou servio ofertado. A Formao do Preo de Venda deve obedecer ao sistema de rateio de custos e despesas organizacionais e/ou administrativas da empresa, entre os contratos, de acordo com sua filosofia. As empresas diferem no sistema de rateio de despesas organizacionais; algumas sequer rateiam, apenas as assumem como despesa geral da empresa, na apurao do resultado total. Isto, muitas vezes, acaba por apresentar contratos com bom resultado, mas, na realidade, carregando prejuzos, por no apropriar corretamente suas despesas, contribuindo, assim, para o resultado negativo da empresa ou at mesmo para sua falncia, ao longo do tempo. De acordo com Mayer (op. cit.), aps algumas negociaes e a assinatura do contrato, o setor comercial da empresa deve apresentar o contrato ao seu gestor, juntamente com a planilha de Formao do Preo de Venda. O modelo descrito na
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figura 1 proporcionar ao gestor uma viso completa das variveis que compem o preo de venda. Sua elaborao deve obedecer ao seguinte roteiro: (1) Cliente: Razo social do comprador; (2) Base Econmica: Data base do preo inicial, determinando a base para atualizao de valores futuros e clculos de reajustes; (3) Fornecimento: Descrio do objeto de compra: produtos e servios; (4) Item: Nmero de seqncia da composio do preo; (5) Histrico: Descrio dos componentes do preo, sendo: (6) Custo Base: Material (matria-prima) + Mo-de-obra (Gastos com horas de servio na fbrica) + Subcontratao (Produtos e servios de fornecedores); (7) Custo Total: Custo Base + Despesas da administrao, quando da opo por rateio destes custos nos contratos; (8) Despesas Extras: Taxas e despesas fixas no preo de venda; (9) Venda Lquida: Custo Total + Proviso para custos com garantia dos produtos vendidos + Royalties (Custo de tecnologia pago a licenciadores) + Comisses pagas a representantes comerciais de venda + proviso para riscos (depende do contrato) + outras despesas diversas; (10) Impostos: Incidncia para o fornecimento, conforme descrio no item 2.2.2. Para o ICMS, utilizar a linha correspondente, mantendo a frmula de clculo do imposto, ou seja: no item 15, quando o cliente no for consumidor final do produto e a base de clculo do ICMS o total do produto sem IPI; e no item 16, quando o cliente for consumidor final do produto, a base do ICMS o total com IPI; (11) Venda Bruta: O valor da venda efetiva = Venda lquida + Impostos.
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FORMAO DO PREO DE VENDA

(MODELO)
C L I E N T E : _______________________________________________________________________
B A S E
E C O N M I C A : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _F _ _ _ _ N_E _ _ _ _ _ _ N T O : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _O R _ _C I M E
E Q ITEM H I S T R I C O % Produto
O :
13
T O T A L
Frete
Servio
4
1 MATERIAL
12
0,00
MO DE OBRA
0,00
3 4
SUB-CONTRATAO
0,00 0,00
"CUSTO BASE"
OUTRAS DESPESAS
0,00
"CUSTO TOTAL"
0,00
0,00
0,00
0,00
PROV. P/ GARANTIA PROD. VENDIDOS
0,00
ROYALTIES
0,00
COMISSES DE VENDA
0,00
10
PROVISES P/ RISCOS
0,00
11
OUTRAS DESPESAS DIVERSAS
0,00
12
"VENDA LQUIDA"
PIS
0,00
0,00
0,00
0,00
13
0,00
0,00
0,00
0,00
14
COFINS
0,00
0,00
0,00
0,00
15
ICMS (CLIENTE NO CONS. FINAL)
0,00
0,00
0,00
0,00
10
16 ICMS (CLIENTE CONSUMIDOR FINAL) 0,00 0,00 0,00 0,00
17
ISS
0,00
0,00
0,00
0,00
18
IPI
0,00
0,00
0,00
0,00
19 OBS.:
"VENDA BRUTA"
0,00
0,00
0,00
0,00
14
ELABORAO : ________________________
15
APROVAO :
________________________________
16
DATA : ___/___/___
VISTO : _______________
DATA : ___/___/___
VISTO : ___________________
FIGURA 1 - FORMAO DO PREO DE VENDA
40
(12) % (percentual): Percentual proporcional do componente venda bruta; (13) Equipamento: Composio do fornecimento, formao do preo individual por produto ou servio vendido; (14) OBS.: Anotao de qualquer particularidade, quanto ao cliente ou preo; (15) Elaborao: Nome, assinatura e data da preparao da planilha; (16) Aprovao: Nome e assinatura de um membro da gerncia ou diretoria, e data da conferncia e liberao da planilha;
A formao de preo servir de base para o planejamento financeiro do contrato, para a administrao de custos e impostos, alm de ser um parmetro de avaliao durante a gesto e no resultado final do contrato.
3.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Como j mencionado, freqentemente os gestores de contratos esto tomando decises importantes que dependem de informaes financeiras. Segundo Gitman (op. cit.), o planejamento financeiro diz respeito transformao dos dados financeiros, no sentido de monitorar a situao financeira da empresa (no caso, do contrato), avaliao de sua capacidade produtiva e determinao de aumentos ou redues de financiamentos requeridos. Para Souza (op. cit.), todos os relatrios de planejamento financeiro devem possuir identificao para diferenciao de contrato, cliente e gestor, alm da data da coleta ou reviso dos dados, o perodo de durao do contrato, entre outras informaes. Eles devem obedecer a uma regularidade na atualizao e na divulgao gesto, mantendo a periodicidade dos relatrios, conforme citado em 2.2.1, neste trabalho.
41
A exemplificao do planejamento financeiro deste captulo, com base na Formao do Preo de Venda j mencionada no item 3.1, ser apresentada, a seguir, na forma de relatrios de custos, de cronogramas de eventos e de desembolso de gastos, de fluxo de caixa, de relatrios de valorizao de produtos e servios, e de acompanhamento e apurao do resultado do contrato.
3.2.1 RELATRIOS DE CUSTO Do levantamento de gastos, utilizados na preparao da Formao do Preo de Venda, o administrador financeiro deve preparar os relatrios de Custo que devero integrar o Planejamento Financeiro do contrato. Com um levantamento atualizado de gastos, ele poder iniciar seu planejamento pelo Relatrio de Oramento de Custo, conforme modelo demonstrado na Figura 2.
RELATRIO DE ORAMENTO DE CUSTO (MODELO)

CLIENTE: 1 FORNECIMENTO: BASE ECON.: DATA: 4 a Estudos COMPONENTES b Produo
ITEM
CUSTOS
5
1 2 3
6
Materiais Mo-de-obra Subcontratao
TOTAL (R$) =a1+b1 =a2+b2 =a3+b3
9
0,00 0,00 0,00
10
0,00 0,00 0,00
CUSTO BASE 4
=SOMA(1+2+3) 0,00
=SOMA(1+2+3) 0,00
=SOMA(1+2+3) =a4+b4
Outras Despesas
CUSTO TOTAL
= (Custo Base+4)
= (Custo Base+4)
= (Custo Base+4)
Figura 2 - RELATRIO DE ORAMENTO DE CUSTO
42
No Relatrio de Oramento de Custo so considerados todos os custos planejados por meio do levantamento realizado, que serviro de base para o controle dos gastos futuros do contrato. Este relatrio deve ser elaborado respeitando a composio dos itens 1 a 6 da planilha de Formao do Preo de Venda (Figura 1), caso se deseje manter uma anlise de comparao entre o preo vendido e o planejado, e deve seguir o seguinte roteiro: (1) Cliente: Razo social do comprador; (2) Fornecimento: Descrio do objeto de compra: produtos e servios; (3) Base Econmica: Data base do preo inicial; (4) Data: Data da elaborao ou reviso do relatrio; (5) Item: Nmero de seqncia da composio do custo; (6) Custos: Descrio dos componentes do custo, conforme relatado no roteiro da Figura 1; (7) Custo Base: Materiais + Mo-de-obra + Subcontratao; (8) Custo Total: Custo Base + Despesas da administrao, quando da opo por rateio destes custos nos contratos, conforme descrito no item 3.1; (9) Estudos: Gastos com estudos e projetos rateados para melhor controle; (10) Produo: Custos dos produtos ou servios, deduzidas os gastos com estudos.
O Relatrio de Custo, cujo modelo est representado na figura 3, um relatrio baseado no relatrio anterior, separando os componentes de custo entre fabricao prpria (Fbrica) e subcontratao (Terceiros), contribuindo para consultas futuras, quanto a deciso de subcontratao, e como parmetro de negociaes. Este relatrio preserva Estudos e Projetos como componente de controle de custos, j que seu valor fora determinado pela figura anterior, e deve ser elaborado seguindo o roteiro a seguir:
43
RELATRIO DE CUSTO (MODELO)

CLIENTE: FORNECIMENTO: ITEM COMPONENTES DE CUSTO
BASE ECON.: DATA: VALOR (R$) OBJETIVO
2
A 1 2 B 1 2 C 1 2 D 1 2
3
Estudos e projetos Fbrica Terceiros TOTAL A Materiais Fbrica Terceiros TOTAL B Mo-de-Obra Fbrica Terceiros TOTAL C Despesas Rateadas Fbrica Terceiros TOTAL D
ORAMENTO
REALIZADO
4
0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) = SOMA (A+B+C+D)
5
0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) =A+B+C+D
6
0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 =SOMA(1+2) =A+B+C+D
CUSTO TOTAL
FIGURA 3 - RELATRIO DE CUSTO
(1) Cliente/ Fornecimento/ Base Econ./ Data: Dados iniciais, conforme descrio no roteiro da figura anterior; (2) Item: Nmero de seqncia dos componentes de custo; (3) Componentes de Custo: Descrio dos componentes do custo, conforme origem: fabricao prpria (Fbrica) ou subcontratada (Terceiros); (4) Oramento: Valores do Relatrio de Oramento de Custo (Figura 2); (5) Objetivo: Valores acordados entre gestor e equipe, como meta para o contrato; (6) Realizado: Valores realizados, custos efetivos;
44
O Relatrio de Custo Detalhado, conforme o modelo elaborado na figura 4, um relatrio dos componentes dos custos que compem o preo do produto vendido. Poder servir de base para o controle futuro dos custos realizados e para o cronograma de desembolso das despesas. Ele deve ser elaborado de acordo com o relatrio anterior (Figura 3), e deve seguir o seguinte roteiro: RELATRIO DE CUSTO DETALHADO (MODELO)
CLIENTE: FORNECIMENTO: ITEM ESPCIES
1
HORAS / PESO
BASE ECON.: DATA: VALOR (R$) % DO TOTAL
2
A 1 2 B 3 4 5 6 7 8 9 10 C 11 12 13 D 14 15 16
3
Estudos e projetos Fbrica Terceiros Total Estudos.......................
4
H (hora) H (hora) =SOMA(1+2)
5
0,00 0,00 =SOMA(1+2) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 =SOMA(3+...+10)
6
% % =SOMA(1+2) % % % % % % % % =SOMA(3+...+10)
Materiais Chapas K (peso) Ferro K (peso) Plstico K (peso) Madeira K (peso) Tintas K (peso) Forjados K (peso) Importados K (peso) Embalagens K (peso) Total Materiais....................... =SOMA(3+...+10)
Mo-de-Obra Usinagem H (hora) 0,00 % Pintura H (hora) 0,00 % Ferramental H (hora) 0,00 % Total Mo-de-Obra................ =SOMA(11+12+13) =SOMA(11+12+13) =SOMA(11+12+13) Despesas Rateadas Suprimento Estrutura Trading Total Despesas.................... --------0,00 % 0,00 % 0,00 % =SOMA(14+15+16) =SOMA(14+15+16)
CUSTO TOTAL
=SOMA(A+B+C+D) =SOMA(A+B+C+D)
= 100%
Figura 4 - RELATRIO DE CUSTO DETALHADO
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(1) Cliente/ Fornecimento/ Base Econ./ Data: Dados iniciais, conforme descrio no roteiro da figura 2; (2) Item: Nmero de seqncia das espcies de custo; (3) Espcie: Descrio detalhada dos componentes do custo; (4) Horas/ Peso: Valores em unidades de medida do custo detalhado; (5) Valor: Valores das espcies de composio do custo; (6) % do Total: Percentual relativo ao custo total;
Estes relatrios de oramentos de custos tm o objetivo de garantir ao gestor a manuteno dos custos dentro de um limite planejado, dentro da realidade da empresa e da situao do mercado em que atua. Como parmetro, poder contribuir para que o contrato gere melhor resultado, melhor competitividade e maior rentabilidade que a prevista na Formao do Preo (Figura 1), pelo setor de vendas. O administrador financeiro dever, tambm, manter um controle dos custos reais ocorridos desde o primeiro momento do contrato, considerando desde as primeiras horas de estudo do produto, para evitar possveis desvios no oramento inicial dos custos planejados, e demonstrados na Formao do Preo de Venda. Utilizando os demonstrativos de custos, o gestor poder traar algumas metas, pois obter um padro de comparao para suas futuras negociaes com fornecedores, buscando melhores preos e/ou condies de pagamento. Alm disso, o gestor poder analisar seus custos atuais e avaliar sua gesto, constatando a incidncia de ganhos ou perdas financeiras.
3.2.2 CRONOGRAMAS O contrato dever conter, conforme orientao de Souza (op. cit.), alguns eventos fsicos, exemplificados no item 2.1.1, de exigncia do cliente para
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cumprimento dos praz os determinados em contrato. Estes eventos, quando comprometidos com o pagamento das parcelas do contrato, so conhecidos como eventos financeiros. Com isso, o gestor dever fazer um planejamento de datas para as atividades previstas para o cumprimento dos eventos, salientando aqueles eventos que ele considere como os crticos do contrato. O administrador financeiro poder elaborar, antes do incio dos trabalhos, de posse das informaes do gestor e com sua ajuda, o Cronograma de Eventos Fsicos e Financeiros, como o modelo demonstrado na figura 5. Ele dever divulg-lo a todos os membros da equipe de trabalho, para conhecimento e definio de algumas metas provisionais de acompanhamento do contrato, e elabor-lo obedecendo ao seguinte roteiro: (1) Cliente: Razo social do comprador; (2) Fornecimento: Descrio do objeto de compra: produtos e servios; (3) Gestor: Nome do gestor responsvel pelo contrato; (4) Data: Data da concluso ou reviso do cronograma; (5) Principais Eventos: Marcos de verificao pr-determinados para visualizao do andamento dos servios e garantia de cumprimento de prazos contratuais, exemplificados nesta figura; (6) Data: Datas de incio e fim de execuo dos servios, ou data prevista para ocorrncia dos eventos; (7) Ms/ Ano: Perodo determinado no contrat o e delimitado por barras, que poder compor o cronograma de acompanhamento de cumprimento dos eventos; (8) Marcos Contratuais: Ocorrncias ou eventos fsicos definidos no contrato, para sua garantia de cumprimento, verificao e acompanhamento ao longo do contrato, cuja ocorrncia, normalmente, determina o incio ou o fim de um perodo de servio executado;
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(9) Execuo dos Servios: Servios parciais determinados a critrio do gestor para a garantia de cumprimento dos marcos, que devem ser acompanhados e analisados, considerando a complexidade de cada contrato, como exemplo: valores, tempo e riscos; (10) Marcos Financeiros: Eventos contratuais que envolvem entradas de pagamento e que devem ser cumpridos para o desembolso pelo cliente do valor previsto, ou seja, se um evento no cumprido, no haver pagamento; (11) Smbolos: Recursos utilizados para visualizao do cronograma por meio do diagrama de barras.
O levantamento dos custos feito para os oramentos, relatado na figura 4, Relatrio de Custo Detalhado, servir de base para um outro cronograma, o Cronograma de Fluxo de Desembolso. Neste cronograma so considerados todos e quaisquer custos previstos durante a execuo dos servios, conforme modelo demonstrado na figura 6, cuja elaborao abaixo descrita: (1) Cliente: Razo social do comprador; (2) Fornecimento: Descrio do objeto de compra: produtos e servios; (3) Gestor: Nome do gestor responsvel pelo contrato; (4) Base Econmica: Data base do preo inicial, determinando a base para atualizao de valores e clculos de reajustes; (5) Data: Data da concluso ou reviso do cronograma; (6) Componentes de Custo: Custos parciais do fornecimento total do contrato, conforme o Relatrio de Custo Detalhado (Figura 4); (7) Valor: Valor previsto para cada componente de custo; (8) Ms/Ano: Perodo de concluso do contrato, para delimitao das datas correspondentes s ocorrncias dos desembolsos.
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Este cronograma poder ser elaborado inicialmente em percentuais (se assim o desejar o administrador), de acordo com o cronograma de execuo dos servios e a experincia do gestor do contrato, para que, depois, com base nos relatrios de oramento de custos, o administrador financeiro elabore um outro Cronograma de Fluxo de Desembolso em valores, que poder servir de controle de desembolso de gastos e de base para o relatrio de Fluxo de Caixa.
3.2.3 FLUXO DE CAIXA Como se observa no item 1.1, o grande dilema do administrador financeiro o da Rentabilidade X Liquidez. Para Marion (op. cit.), existe uma demonstrao financeira de grande relevncia e utilidade para a empresa, que o Fluxo de Caixa. Ele indica todas as entradas de dinheiro no caixa, bem como todas as sadas, em um determinado perodo e, tambm, o Resultado deste Fluxo Financeiro. Marion (op. cit.), relata algumas transaes que afetam o caixa de uma empresa. Revisando estas transaes, relaciona-se abaixo somente algumas que podem afetar o fluxo de caixa de um contrato, como:
1. Transaes que aumentam o Caixa: Recebimentos de clientes; Receitas financeiras de aplicaes; Emprstimos; Recebimento de juros e multas contratuais; Recebimento de reajustes.
2. Transaes que diminuem o Caixa: Pagamentos a fornecedores;
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Pagamento de impostos e outras despesas; Despesas financeiras de aplicaes; Pagamento de juros a fornecedores; Pagamento de multas contratuais; Pagamento de reajustes.
3. Transaes que no afetam o Caixa: Proviso para devedores duvidosos; Correo monetria; Variao cambial; Movimentao de estoque.
4. Transaes que afetaro o Caixa no futuro: Compras a prazo; Vendas a prazo; Variao cambial, no pagamento, com a atualizao da dvida.
A fim de que os gestores de contratos mantenham controle sobre todas estas transaes, eles devem dar importncia tanto para a rentabilidade, quanto para o fluxo de caixa. Portanto, o administrador financeiro deve manter um acompanhamento constante do fluxo de caixa, por meio de valores e grficos, conforme modelo apresentado na figura 7, projetando resultados, a fim de tentar corrigi-los, como por exemplo, com a antecipao de eventos financeiros. Para Gitman (op. cit., p. 586), o planejamento de caixa a espinha dorsal da empresa. Sem caixa, a empresa no poder sustentar suas atividades, desviando-se de seus objetivos e, muitas vezes, comprometendo sua sobrevivncia.
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Embora os contratos possam parecer lucrativos, eles tambm devem gerar caixa (liquidez), por meio de uma adequada administrao das entradas e sadas de valores do caixa, para sustentar suas operaes. O administrador financeiro deve manter controle total do contas a receber e a pagar, fazendo, por exemplo, acompanhamento direto em contas a receber vencidas, utilizando instrumentos legais e administrativos disposio da empresa, como presso para o recebimento. O relatrio de fluxo de caixa pode ser elaborado, no incio do contrato, com as informaes do cronograma inicial de fluxo de desembolso e do cronograma de eventos, sendo um parmetro para sua administrao. Contudo, o administrador, fazendo um acompanhamento constantes dos custos e dos eventos financeiros, poder tambm fazer um trabalho de comparao entre as entradas (eventos financeiros) planejadas dos cronogramas iniciais e as entradas reais ocorridas, e entre as sadas (custos) planejadas e as sadas reais. Ou seja, este relatrio, preparado com as informaes quantitativas reais e disponveis, em um nmero comparado com o pr-estabelecido nos cronogramas, poder fornecer aos gestores a ampliao do mbito de sua anlise, de modo a tornla mais compatvel com a realidade, alm de servir de orientao em suas futuras tomadas de deciso.
3.2.4 RELATRIOS FINANCEIROS Alm do contrato, para evitar ou enfrentar problemas futuros na gesto, ser necessrio que o administrador financeiro elabore e mantenha controle, inclusive, sobre todos os relatrios financeiros que contenham informa es que podero orientlo durante o desenvolver do contrato. O relatrio de Valorizao de Produtos e Servios, como exemplo demonstrado no modelo apresentado na figura 8, poder servir de base para controle e acompanhamento dos valores dos itens.
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Este relatrio permitir um controle dos valores a faturar, ou seja, como informao para previso contbil de vendas da empresa, ou ainda, como controle e anlise dos impostos incidentes sobre os produtos e servios constantes no fornecimento do contrato. Sua elaborao abaixo descrita: (1) Cliente: Razo social do comprador; (2) Fornecimento: Descrio do objeto de compra: produtos e servios; (3) Contrato: Nmero de identificao do contrato, base para o relatrio; (4) Data: Data da concluso ou reviso do relatrio; (5) Equipamento: Itens de fornecimento do contrato, produtos e servios, diferenciados por classificao fiscal (NBM); (6) Valor Bruto: Valor previsto para cada item no contrato; (7) NBM: Classificao fiscal do equipamento, conforme legislao; (8) ICMS: Alquota incidente, conforme item 2.2.2; (9) IPI: Alquota incidente, conforme item 2.2.2; (10) ISS: Alquota incidente sobre os servios, conforme item 2.2.2; (11) PIS/COFINS: Imposto para fim social, de alquota incidente conforme a legislao vigente; (12) Valor Lquido: Valor bruto deduzindo os impostos incidentes; (13) Data Entrega: Data prevista para ocorrncia da entrega do equipamento, utilizada para programao da entrega e previso de venda contbil.
O Relatrio Financeiro de Acompanhamento de Contrato, demonstrado na figura 9, um resumo de informaes gerais que demonstra os resultados e a situao atual do contrato e que permite um controle da evoluo da rentabilidade (margem) do contrato.
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Este relatrio, em conjunto com os relatrios financeiros anteriormente apresentados, pode ser utilizado, com regularidade, como meio de acompanhamento e de divulgao de informaes aos superiores da empresa, para apresentao da situao do contrato. Como relatrio de acompanhamento, mantendo anlises constantes, pode ser possvel, quando o contrato apresentar uma evoluo favorvel, buscar aes preventivas para sua manuteno. Ou, caso o relatrio apresente algum aspecto negativo do contrato, em decorrncia da poltica do gestor, da empresa ou da economia, a tempo de correes, o gestor poder buscar aes corretivas de melhoria, buscando a otimizao do resultado e dos prazos do contrato. Este relatrio pode ser divulgado em partes, com o grfico parte como exemplo; ou ainda, divulgado com a concluso do contrato, como um relatrio final de informao dos resultados. Alm de controle e apresentao dos dados relevantes do contrato, uma avaliao do desempenho da equipe de gesto pode ser avaliada pelas informaes do Relatrio Financeiro de Acompanhamento do Contrato, cuja elaborao abaixo descrita: (1) Gestor: Nome do gestor responsvel pelo contrato; (2) Cliente: Razo social do comprador; (3) Fornecimento: Descrio do objeto de compra: produtos e servios; (4) Data: Data da concluso ou reviso do relatrio; (5) Incio: Data de incio do contrato, para orientao e anlise; (6) Fim: Data fim prevista para o contrato, para orientao e anlise; (7) Fluxo de Caixa: Resumo com alguns dados relevantes sobre a posio do caixa do contrato, conforme o Cronograma de Eventos Fsicos e Financeiros (figura 5) e do Cronograma de Fluxo de Desembolso (figura 6); (8) Faturado: Total de valores de eventos financeiros do contrato, j cobrado do cliente; (9) Recebido: Total de valores de eventos financeiros, j recebido do cliente;
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(10) Atrasado: Valores j cobrados do cliente, mas com pagamento em atraso; (11) Custo: Total dos gastos efetivos; (12) Saldo: Saldo do fluxo de caixa do contrato; (13) Margem Lquida: Demonstrao em grfico da flutuao da margem lquida do contrato, apurada no item 26 desta planilha; (14) Base: Ms/ Ano utilizados como base para os dados da coluna referente; (15) Contrato/Proposta: Coluna para valores na data base do contrato; (16) Objetivo do Gestor: Coluna para valores traados como meta para a gesto; (17) Previso: Colunas para valores referente s ltimas previses divulgadas; (18) Dados Atuais: Coluna para valores referentes posio atual dos dados; (19) Valor Lquido: Valor lquido do contrato, conforme total do item 12 da figura 8; (20) Custos: Custos planejados e realizados, conforme controle em relatrios de custo, figuras 3 e 4; (21) Outras Despesas: Taxas e despesas, conforme controle de custos ou definio da empresa, j descritas em 3.1, Formao do Preo de Venda; (22) Total do Custo: Total dos custos e despesas, itens 20 e 21 desta planilha; (23) Margem Bruta (R$): Rentabilidade bruta do contrato, em moeda = Venda lquida (19) menos Custos (20); (24) Margem Bruta (%): Rentabilidade bruta do contrato, em percentual; (25) Margem Lquida (R$): Rentabilidade lquida do contrato, em moeda = Venda Lquida (19) menos Total do Custo (22); (26) Margem Lquida (%): Rentabilidade lquida do contrato, em percentual.
CONCLUSO
Este estudo teve por objetivo evidenciar a importncia da Administrao Financeira como um instrumento de apoio Gesto de Contratos. Em face das consideraes expostas na introduo e da reviso conceitual no primeiro captulo, que caracterizam a necessidade de informaes financeiras precisas gesto de contratos, este trabalho, em bases tericas, apresenta uma contribuio prtica da administrao financeira como instrumento de controle da rentabilidade e da liquidez do contrato. A globalizao dos mercados um fato, no uma opo, que resulta de um processo mundial e diversificado de comunicao, de informaes. Como o principal enfoque da Administrao Financeira o processo decisrio e as aes que podem maximizar a valorizao da empresa, as demonstraes financeiras apropriadas e a habilidade para analis-las constituem-se num binmio que deve orientar a busca da eficincia do administrador financeiro de contratos. Ele dever orientar o gestor de contratos sobre a ocorrncia de fatos que possam garantir ganhos ou perdas financeiras, alm de fornecer subsdios tomada de deciso. Contudo, reconhece-se a necessidade de contar com um administrador financeiro com habilidades de anlise, para interpretar as informaes obtidas e para sumariar estas informaes em demonstraes financeiras coerentes com a realidade. No existem informaes e demonstraes prontas, para apoio tomada de deciso: preciso adapt-las poltica da empresa e necessidade de cada gestor e de cada contrato. Como a empresa de produo por sistema de encomendas trata, normalmente, a gesto de contratos como uma rea independente e responsvel, que dever somar rentabilidade ao resultado da empresa, acredita-se que a questo de lucro, quanto a sua importncia no atendimento ao objetivo da empresa, foi bem discutida neste
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trabalho. E importante salientar que os gestores devem estar cientes de suas responsabilidades, de sua contribuio ao processo operacional, financeiro e econmico, alm de sua participao no processo de otimizao de resultados da empresa, a fim de contribuir para a sua continuidade. Tendo em vista que o trabalho desenvolvido, fundamentando-se no princpio econmico da anlise marginal, comprova e evidencia a importncia da Administrao Financeira na Gesto de Contratos, entende-se que a eficcia na gesto do contrato depende, inclusive, de eficincia na administrao financeira, cujo objetivo maior deve ser a rentabilidade e a liquidez do contrato. O aspecto da eficincia importante mas no completo; fundamental, alm de se contemplar a eficincia, contemplar sobretudo a eficcia. A busca da eficcia pressupe o estabelecimento e o atendimento de objetivos econmicos. Uma gesto centrada na eficcia demanda informaes de resultado de seu contrato, portanto, de custos dos recursos, das receitas dos produtos e servios, dos custos fixos das reas de responsabilidade e dos centros de resultados. Pressupe no s a mensurao de resultados realizados, mas tambm a de resultados planejados do contrato, estabelecendo uma estreita ligao entre a administrao financeira e o processo de tomada de deciso. Para tanto, foram apresentados alguns modelos de demonstraes financeiras que devero servir de parmetro para a adaptao e o desenvolvimento de novos modelos, de acordo com a necessidade de cada contrato e a critrio de cada administrador. Limitando-se viso exposta, o trabalho finalizado, com a perspiccia de que outros trabalhos devero ser feitos, para explorar amplamente este assunto.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
(1) COLOMBINI, Letcia. Profisso em Alta. Revista Voc S.A., So Paulo: Abril, ano 1, n. 12, p. 16, jun. 1999. (2) GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. Traduo por Jean Jacques Salim, Joo Carlos Douat. So Paulo: Harbra, 1997. Traduo de: Principles of Managerial Finance. (3) GUERREIRO, Reinaldo. Modelo Conceitual de Sistema de Informao de Gesto Econmica: Uma Contribuio Teoria da Comunicao da Contabilidade. Tese de Doutoramento, FEA-USP, 1989. (4) KEEGAN, Warren J., GREEN, Mark C. Princpios de Marketing Global. Traduo por Snia Schwartz, Ceclia C. Bartalotti, So Paulo: Saraiva, 1999. (5) MARION, Jos Carlos. Contabilidade Empresarial. So Paulo: Atlas, 1993. (6) MAYER, Neide P. Guia de Trabalho-MEP. Taubat, 1998. (7) ROSSETTI, Jos Paschoal. Introduo Economia. So Paulo: Atlas, 1991. (8) SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 1987. (9) SOUZA, Fernando C.M. Funes do Departamento de Administrao Financeira de Contratos. Taubat, 1997.

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UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo

A ADMINISTRAO FINANCEIRA COMO UM INSTRUMENTO DE APOIO TOMADA DE DECISES NA GESTO DE CONTRATOS

Andria Cristina Moreira

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo

A ADMINISTRAO FINANCEIRA COMO UM INSTRUMENTO DE APOIO TOMADA DE DECISES NA GESTO DE CONTRATOS

Andria Cristina Moreira

DATA: ____ / ____ / ______.

Prof. Especialista Orlandino Roberto Pereira Filho Assinatura: _______________________________________

Prof. Mestre Julian Jaime Cervantes Assinatura: _______________________________________

Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira Assinatura: _______________________________________

Dedico este trabalho ao Tnios, meu mais fiel companheiro.

Aos meus amados pais, Domingos e Vanda, e ao meu irmo Andr.

Ao Prof. Joel Abdala, pela cooperao na reviso de meu trabalho.

ADMINISTRAO FINANCEIRA REVISO CONCEITUAL

Finanas a arte de administrar fundos (Gitman, 1997, p. 4).

1.1 OBJETIVO DA ADMINISTRAO FINANCEIRA

1.2 ADMINISTRAO FINANCEIRA E ECONOMIA

1.3 ADMINISTRAO FINANCEIRA E CONTABILIDADE

1.4 VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

1.5 ADMINISTRADOR FINANCEIRO

1.6 ADMINISTRAO FINANCEIRA E GLOBALIZAO

ADMINISTRAO FINANCEIRA E GESTO DE CONTRATOS

2.1 O GESTOR DE CONTRATOS

2.2 GESTO E CONTROLE

2.2.2 CONTROLE DE IMPOSTOS

3.1 FORMAO DO PREO DE VENDA

FORMAO DO PREO DE VENDA

PROV. P/ GARANTIA PROD. VENDIDOS

OUTRAS DESPESAS DIVERSAS

ICMS (CLIENTE NO CONS. FINAL)

FIGURA 1 - FORMAO DO PREO DE VENDA

3.2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

RELATRIO DE ORAMENTO DE CUSTO (MODELO)

TOTAL (R$) =a1+b1 =a2+b2 =a3+b3

Figura 2 - RELATRIO DE ORAMENTO DE CUSTO

RELATRIO DE CUSTO (MODELO)

BASE ECON.: DATA: VALOR (R$) OBJETIVO

FIGURA 3 - RELATRIO DE CUSTO

BASE ECON.: DATA: VALOR (R$) % DO TOTAL

Figura 4 - RELATRIO DE CUSTO DETALHADO

2. Transaes que diminuem o Caixa: Pagamentos a fornecedores;

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