Governana em TI: uma estratgia competitiva de mudana de sistema aliada ao desenvolvimento das habilidades e atitudes dos indivduos.

Luiz Carlos Rodrigues Maria Aparecida Magalhes Salles** Luciana Porto de Matos Almeida*** Este trabalho apresenta um estudo de caso em uma organizao denominada Z, a qual implantou um novo sistema Enterprise Resource Planning - ERP, visando garantir e manter a governana em tecnologia da informao. Basearemos nossa discusso nos resultados obtidos em uma pesquisa de campo, com referencia em pesquisa bibliogrfica. Nossa tese que para estabelecer uma base slida para mudana em sistema de informao necessrio investir em desenvolvimento, para gerar confiabilidade e segurana aos usurios e para que a organizao garanta a governana em TI. Desta forma primordial investir em mudana cultural e comportamental Palavras-chave: Tecnologia da informao. Governana em TI.Confiabilidade. Mudana de cultura. Mudana Comportamental A implantao de um novo sistema de ERP vem ao encontro das exigncias internas e externas a organizao, e para que uma organizao mantenha governana sobre seu sistema de TI, necessrio que ao implantar um novo sistema de gesto a informao e o treinamento ao usurio garantam a confiabilidade e segurana no sistema a ser implantado. Abordaremos o estudo de caso de uma organizao que denominaremos empresa Z, para preservar sua privacidade, antes da implantao do novo sistema de ERP, foram utilizados alguns instrumentos de gesto para apoiar a mudana tecnolgica, que deram suporte para gerar confiabilidade e garantir a segurana na implantao e governana do sistema. Este estudo tem relevncia, pois reitera a importncia de considerarmos a mudana cultural e comportamental necessria para o sucesso na implantao de um novo sistema de gesto em tecnologia de informao, para garantir a governana em TI.

1 Resumo

2 Introduo

3 Referencial Terico
3.1 Tecnologia da Informao e Sistema de Informao As inovaes tecnolgicas so cada vez mais velozes e emergenciais no ambiente empresarial, afetando estreitamente a forma como os profissionais desempenham seus papis
* Graduado em Administrao pelo UBM, Ps-graduado em Gesto Estratgica em Negcios pelo UBM, Mestrando em Gesto e Estratgia em Negcios pela UFRRJ. Professor Universitrio e Consultor em Desenvolvimento Humano e Organizacional. E-mail : lucarod@yahoo.com ** Graduada em Psicologia pela FSFCL Lorena, Ps-Graduada em Gesto Avanada de Recursos Humanos pelo INPG, Mestranda em Gesto e Estratgia em Negcios pela UFRRJ. Professora universitria e Consultora em Gesto Humano Organizacional. E-mail: cidinhasalles@uol.com.br ***Graduada em Administrao de Empresas pelo UBM, Ps-Graduada em Gesto de Recursos Humanos pelo UBM, Mestranda em Gesto e Estratgia em Negcios pela UFRRJ. Professora universitria. R E-mail: lpmatos@uol.com.br

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e suas atividades nas organizaes e na mesma proporo atendendo os objetivos das mesmas, ou seja, sua misso organizacional. Tecnologia da informao todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo (CRUZ, 2000:24). Sistema de informao pode ser definido como um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao (OBRIEN, 2001:6). Desta forma, parece-nos sem dvida, necessrio a qualquer profissional, sejam eles, administradores ou no, conciliar e fazer uso da tecnologia da informao e de sistemas de informao como vantagem competitiva para sua rea de trabalho, e, para o mundo dos negcios. os administradores devem tornar-se eficazes e vontade com o uso de computadores e as facilidades que eles oferecem, como: (1) facilitar a coleta, o gerenciamento e a comunicao de informaes para cima e para baixo na hierarquia da administrao, bem como entre trabalhadores do mesmo nvel; (2) automatizar operaes, tanto na rea administrativa quanto na operacional; (3) apoiar a tomada de decises e o planejamento em todos os nveis (estratgico, ttico e operacional); e (4) simplificar o controle gerencial e dar a muitas empresas uma vantagem competitiva. (STONER e FREEMAN, 1995 apud VILLELA e WOJCIECHOWSKI, 2005). Alm do usurio de tecnologia e sistema de informaes se tornarem eficaz e estar vontade com o uso destas facilidades como afirma Stoner e Freeman, importante atrelar as tecnologias escolhidas s estratgias empresariais adotadas. Afirma Parsons (1983): a correta aplicao da TI pode trazer ganhos significativos, mas a escolha e a seleo da tecnologia depende de um profundo entendimento das estratgias adotadas pela empresa e entendimento das conseqncias das escolhas feitas sobre suas variveis estratgicas (PARSONS, 1983 apud SACCOL et al in SOUZA, 2003:192). Diante disto, para qualquer tipo de organizao a adoo de tecnologia da informao para sua melhor performance no cenrio organizacional, no que diz respeito viso estratgica e competitividade num ambiente globalizado se torna imprescindvel. Neste sentido, destaca-se, a importncia da adoo de um sistema de informaes que atenda as necessidades estratgico-operacionais das organizaes, e, mas que isso, a familiarizao do sistema de informaes escolhido junto s pessoas que iro utiliz-lo no seu dia-a-dia como ferramenta de trabalho. 3.2 Governana Corporativa e Governana de TI No h dvidas sobre as vantagens da tecnologia da informao aplicada aos negcios, alis, seria impossvel, atualmente, no adota-la. Mas, para que a facilidade em coleta de dados, gerenciamento de informaes e tomada de decises sejam viveis e tragam resultados positivos, torna-se necessrio uma efetiva governana, seja ela corporativa ou de tecnologia da informao. Para Mendes-da-Silva e Magalhes Filho (2005): governana pode ser entendida como o processo de tomada de deciso que dirige as operaes de uma organizao. Governana corporativa, por sua vez, refere-se s decises de nvel estratgico que orientam uma firma para o sucesso ou para a falncia. Governana de Tecnologia de Informao (TI), por outro lado, refere-se ao processo de tomada de deciso em TI, incluindo decises de investimento e priorizao. Ambos tipos de governana podem influenciar significativamente o desempenho da empresa.
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Assim, conclui-se que a boa governana corporativa e governana de TI asseguram aos scios eqidade, transparncia, prestao de contas e responsabilidade pelos resultados, alm de produtividade, reduo de custos, melhor desempenho da rea de TI, como tambm do restante da organizao. Alguns gerentes estratgicos, inclusive, apontam outros benefcios oferecidos pela GTI como: linguagem comum na organizao; estabelecimento de responsabilidades de forma estruturada, interao dentro da rea de TI, etc. Boa parte das empresas, no Brasil e no exterior, j despertou para este assunto, principalmente depois dos escndalos da Enron e da WorldCom, acusadas de fraude contra seus investidores. 3.3 Sistemas ERP A tecnologia da informao, hoje, protagonista nas estratgias de negcio das empresas. Aspectos relacionados rapidez, segurana e disponibilidade de dados e informaes de forma ordenada, full time, ou melhor, 24 horas do dia e, em todos os dias do ano, faz com que os investimentos nesta rea sejam cada vez maiores; neste sentido, o mercado de novas tecnologias oferece uma variedade de sistemas que vem de encontro s necessidades competitivas das organizaes num cenrio globalizado e de internacionalizao dos negcios. As empresas brasileiras, a partir de 1995, passaram a utilizar um novo tipo de sistema de informaes, denominado Enterprise Resource Planning (ERP), ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial. Davenport (2000) define os sistemas ERP como: pacotes de aplicaes computacionais que do suporte maior parte das necessidades de informao das organizaes, sendo derivado dos sistemas de Manufacturing Resource Planning (MRP). O ERP diferencia-se dos demais sistemas pela integrao das informaes da empresa por meio do uso de banco de dados nico para toda a organizao, e o atendimento s diferentes reas funcionais e aos processos de uma empresa. (DAVENPORT, 2000 apud SACCOL et al in SOUZA, 2003:194). Considerando os sistemas ERPs pacotes computacionais que controlam e disponibilizam informaes para as tomadas de decises nos nveis estratgico e operacional das organizaes, Lima et al (2000) destaca: a adoo de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produo s finanas, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software em produo, mas melhorar os processos de negcios usando tecnologia da informao (LIMA et al., 2000 apud CARDOSO e SOUZA in SOUZA, 2003:244). Assim, ao adotar um sistema ERP, torna-se importante conscientizar todos os envolvidos neste processo que, mudanas ocorrero, no s tecnolgicas, mas tambm, culturais e organizacionais. No que diz respeito aos investimentos em sistemas ERP, Canhete, Moraes e Gonalves (2005) destacam: o interesse mundial pelos sistemas ERP tambm se verificou no Brasil. As trs principais empresas fornecedoras de sistemas ERP para o mercado nacional, SAP, Datasul e Microsiga, apresentaram um aumento de faturamento de cerca de 60% de 1998 para 2000 (GUIMARES; CORONATO, 2001). O relatrio TI: Cenrio e Tendncias 15 Pesquisa Anual da Fundao Getlio Vargas (2004) mostra que, em
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2003, estas trs empresas continuavam dominando o mercado brasileiro: a SAP, com participao de 24%, a Datasul com 17% e a Microsiga com 13%. A seguir, com participaes menores vm a Oracle, a JDEdwards, a RM e a Baan (CANHETE, MORAES e GONALVES, 2005). 3.4 Cut-Over Segundo Colangelo Filho (2001:124), Cut-Over pode ser definido como interrupo total ou parcial da produo dos sistemas substitudos e o incio da operao do novo sistema ERP. Para Laudon e Laudon (2001): no cut-over so programadas e realizadas todas as atividades necessrias para a implantao do novo sistema. A atividade que mais consome tempo a de converso de dados. Nessa converso, realizada a transferncia dos dados do sistema antigo para o sistema ERP, manualmente ou por meio de programas disponibilizados pelo novo sistema. Qualquer que seja o procedimento do carregamento dos dados deve-se ter cuidado com a seqncia em que eles sero carregados a fim de no inserir dados errneos no novo sistema. Tambm devem-se estabelecer controles sobre esse processo para que se possa garantir a confiabilidade das informaes. Aps ser realizada a carga dos dados os sistemas correntes da empresa podem ser desligados e, paulatinamente, o novo sistema deve entrar em produo. (LAUDON e LAUDON, 2001 apud COLANGELO FILHO, 2001 in ALBRECHT E PEDRON, 2005). No momento do cut-over de um sistema de informao a participao, o comprometimento e responsabilidade dos envolvidos tornam-se indispensvel, pois, a partir da restringe-se o uso de tecnologia e, tudo ou quase tudo, passa a ser registrado manualmente at que o novo sistema entre em funcionamento integral, assim, realizar as tarefas no menor tempo possvel e com segurana devem ser os indicativos para que o impacto das mudanas sobre a organizao seja menor. Assim, podemos destacar que um projeto de mudana organizacional implica em mudana no comportamento das pessoas envolvidas neste processo de transio, visto que no momento do cut over, que se destaca a flexibilidade, a aceitao e a capacidade tcnica dos envolvidos para a recepo do novo sistema ERP. 3.5 Mudana organizacional & mudana comportamental Atualmente, neste mundo globalizado todos tm a convico de que a tecnologia da informao faz parte do contexto e cenrio em todas as organizaes, mas lidar com mudanas sempre envolveu comportamento, atitudes, sentimentos, a organizao no se deve abster-se desse fato ao abordar o tema mudana. Para Chiavenato (2000:291): Mudana a transio de uma situao para outra diferente ou passagem de um estado para outro diferente. Mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinmico em constante mudana e que exige das organizaes uma elevada capacidade de adaptao, como condio bsica de sobrevivncia. Adaptao, renovao e revitalizao significam mudana. A mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional ou de suas tecnologias, parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial, para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Afirma Chiavenato. (2002:125): 977

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Se pretendemos modernizar as nossas empresas, devemos comear pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, aos equipamentos, aos mtodos, aos processos, aos produtos e aos servios. Esta uma afirmao, com a qual podemos expressar em linhas gerais que s implantar novas tecnologias nas organizaes no basta, aderir s tecnologias competitivas no garantia de sucesso no mundo empresarial; preciso treinar, desenvolver o pessoal; compatibilizando mudanas comportamentais com mudanas estruturais. O primeiro passo ento, seria as organizaes agirem de forma pro-ativa ao efetuar mudana no cenrio corporativo, procurando envolver o mximo de funcionrios na mudana para gerar ento um movimento positivo no que se refere mudana comportamental. Conforme Wood (2004: 31): Organizaes de todos os tipos tm deparado com cenrios substancialmente modificados e significativamente mais dinmicos que os anteriores. Essas organizaes tm buscado firmemente a adaptao a esses novos cenrios. No h opo mudana. Alm disso, elas tm, gradativamente, abandonado uma atitude reativa para assumir uma postura pro - ativa em relao a mudanas. Mudana pro - ativa significa atualizar seu conceito de gesto e procurar envolver significativamente estrategicamente pessoas na mudana organizacional e isso s poder ocorrer a partir do momento em que as informaes atingirem a maioria das pessoas envolvidas com a mudana. Wood (2004: ib.ibidem.) afirma que: Vivendo uma era de ruptura, Segundo a definio de Prigogine, as empresas e instituies talvez estejam prximas do ponto de bifurcao, o que as coloca potencialmente aptas a atingir graus mais elevados de organizao. A configurao que elas iro tomar e as consequencias disto sero fruto da habilidade dos administradores em criar uma viso adequada para o futuro e transformar essa viso em realidade, desenvolvendo e gerenciando os recursos estratgicos necessrios. Nesta abordagem de Wood pode-se perceber a importncia e relevncia para os administradores da organizao em gerenciar os recursos estratgicos necessrios para a mudana. Esta claro que, em um processo de mudana envolvendo um novo sistema de informao, os recursos estratgicos para o sucesso na implantao esto diretamente relacionados ao treinamento tcnico/operacional e ao comportamento humano organizacional referente implantao de um novo sistema. Qualquer que seja o sistema ERP selecionado para aplicabilidade como estratgia competitiva para o negcio, importante atentar para o fato de que seja um sistema adequado s particularidades e s necessidades da organizao em questo. A mudana de um sistema de informao no deve contemplar apenas mudanas em TI, e, sim, um projeto de mudana organizacional, que envolva um esforo contnuo, reciclagem no treinamento e comprometimento dos envolvidos, neste sentido, o comprometimento da alta direo, que deve ter uma viso clara da situao futura. Conclui-se que considerar o comportamento humano organizacional para efetivao de mudana organizacional uma forma de gerenciar os recursos estratgicos necessrios para o sucesso do empreendimento.

4 Metodologia
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O mtodo utilizado foi o estudo de caso, em empresa de mdio porte, localizada na Regio Sul Fluminense, que implantou um novo sistema de TI. O estudo foi realizado baseado em pesquisa bibliogrfica e resultados obtidos em uma pesquisa de campo, que abrangeu uma amostra de 93 pessoas, de uma populao de 570 funcionrios que utilizariam o novo sistema de TI no seu dia a dia profissional. A pesquisa levantou dados sobre questes relacionadas diretamente com a mudana e implantao do novo sistema de TI na organizao, pesquisados atravs de questionrio fechado, utilizando escala de Likert, contendo 10 questes relacionadas da conforme Quadro 1.

Quadro 1 perguntas do questionrio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. O novo sistema vai atender plenamente as necessidades de minha atividade. Estou preparado tecnicamente para o Cut over do sistema de TI. Estou seguro para operar o novo sistema. A mudana do sistema vai agregar valor para minhas atividades. O novo sistema garante a confiabilidade e seguridade das informaes. O novo sistema integra adequadamente as reas em comum. O suporte recebido pelo novo sistema garante o funcionamento e confiabilidade do mesmo 8. Tenho recebido informaes sobre a mudana de sistema que so suficientes para o entendimento do mesmo. 9. O novo sistema gera informaes totalmente adequadas para tomada de decises estratgicas e operacionais da organizao 10. O perodo de transio disponibilizado para migrao do sistema antigo para o atual adequado.

Neste trabalho, referimo-nos ao resultado da pesquisa especificamente para abordar o comportamento humano organizacional diante de mudanas, quando elas ocorrem utilizando como base: clareza de informaes: sensibilizao para a mudana: treinamento tcnico e comunicao interna. O resultado obtido foi analisado levando-se em considerao a questo tcnica/operacional e a questo comportamento humano organizacional diante de mudanas, e as questes foram separadas conforme o foco do artigo e de acordo com pesquisa bibliogrfica sobre o tema, e sero abordados a seguir resultados e discusso sobre os mesmos. Abaixo, apresentamos os resultados da pesquisa e algumas consideraes sobre esses resultados. 1. O novo sistema vai atender plenamente as necessidades de minha atividade.

5. Resultados e Discusso

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I; 5% C; 55%

D; 3%

CP; 37%

I = 0%

Legenda: CP = Concordo Plenamente C = Concordo I = Indiferente D = Discordo DP = Discordo Plenamente

2. Estou preparado tecnicamente para o Cut Over do sistema de TI.

CP; 2%

D; 25%

DP; 5%

I; 8%

C; 60%

3. Estou seguro para operar o novo sistema.

DP; 2% CP; 6%

D; 25%

I; 7%

C; 60%

4. A mudana do sistema vai agregar valor para minhas atividades.

I; 6% D; 2% DP; 0% CP; 40%

C; 52%

5. O novo sistema garante a confiabilidade e seguridade das informaes. 980

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I; 10%

D; 3% DP; 0%

CP; 30%

C; 57%

6. O novo sistema integra adequadamente as reas em comum.

I; 6% D; 2% DP; 0%

CP; 31%

C; 59%

7. O suporte recebido pelo novo sistema garante o funcionamento e confiabilidade do mesmo.

D; 11% I; 16% DP; 1% CP; 16%

C; 56%

8. Tenho recebido informaes sobre a mudana de sistema que so suficientes para o entendimento do mesmo.
D; 16% I; 6,50% DP; 2,50% CP; 14%

C; 61%

9. O novo sistema gera informaes totalmente adequadas para tomada de decises estratgicas e operacionais da organizao.
D; 7% DP; 0,00% I; 13,00% CP; 16%

C; 64%

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10. O perodo de transio disponibilizado para migrao do sistema antigo para o atual adequado.
DP; 5,50% CP; 7%

D; 28,5%

I; 17,00%

C; 42%

A empresa Z ao implantar o novo sistema de TI, iniciou uma srie de aes no sentido de disseminar o novo modelo de TI a ser institudo na organizao. Essas aes tiveram incio com a sensibilizao de todos os colaboradores que utilizaro o novo sistema de TI. Para essa sensibilizao, a empresa convidou todos os colaboradores envolvidos para participarem do Over View, que foi estruturado da seguinte forma: lanamento oficial do processo de mudana do sistema Baan para o SAP R3 , atravs de vdeo conferncia proferida pelo CIO corporativo, para todos os Gestores da unidade; apresentao do novo sistema atravs de vdeo, pelo diretor corporativo, onde cada colaborador recebeu um walk man, como brinde, na utilizao do head fone para ouvir a mensagem e saber da importncia da mudana de sistema; oito multiplicadores foram treinados para apresentao do over view; foi utilizado o vdeo oriundo do livro Quem mexeu no meu queixo (Spencer Jonhson 2001) para sensibilizar a respeito da importncia da migrao do sistema Baan para o SAP R3, a parbola do filme foi utilizada como uma metfora sobre a mudana do sistema, o que facilitou o entendimento e a compreenso da necessidade da mudana. O treinamento envolvendo a apresentao e navegao pelo sistema, nesse primeiro momento, teve a carga horria de 04 horas. Aps esta etapa, comearam os treinamentos tcnicos, onde cada colaborador recebeu um convite, para o treinamento, reforando a importncia do seu comprometimento com a mudana. Cada colaborador recebeu uma senha para acesso, e todo o treinamento foi realizado j no prprio ambiente SAP R3. Em mdia cada colaborador recebeu 40 horas de treinamento. A expectativa maior aps os treinamentos era o dia do Go Live, que seria a data oficial de fechamento do Baan e o incio do SAP R3. Nesse processo, ocorreria o momento de escurido, onde o sistema anterior seria desativado, e o novo sistema ainda no estaria no ar. A empresa se prepara ento para este momento, utilizando vrias estratgias, para que o processo produtivo, de compra e de vendas no sejam prejudicados. Esse processo tem previso de durao de cinco dias. Nossa pesquisa termina nessa fase. Acreditamos que em relao ao processo de treinamento, foi utilizada uma metodologia apropriada, pois cada ferramenta utilizada teve como finalidade estabelecer a importncia do comprometimento do usurio para o sucesso do empreendimento e para que a organizao mantivesse a governana em TI. A seguir, sero analisados os resultados obtidos na pesquisa sob o ponto de vista dos colaboradores, que estaro envolvidos diretamente na utilizao do novo sistema de TI. Para essa avaliao os resultados foram separados conforme a abordagem relacionada ao tema pesquisado. Desta forma as questes 1;2;4;6;7;9;10, sero consideradas sob foco treinamento tcnico/operacional e as questes 3;5; 8, sob o foco comportamento humano organizacional diante de mudanas. 982

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Sob o foco treinamento tcnico/operacional, conclui-se que: 56% dos colaboradores concordam que o sistema novo vai atender plenamente as necessidades profissionais em suas atividades; 60% concordam que esto preparados para o CUT Over do sistema de TI; 52,5% concordam que a mudana no sistema vai agregar valor para as atividades profissionais; 59% acreditam que o novo sistema integra adequadamente as reas comuns; 56% concordam que o suporte recebido pelo novo sistema garante o funcionamento e confiabilidade no mesmo; 64% concordam que o novo sistema gera informaes totalmente adequadas para tomada de decises estratgicas, tticas e operacionais da organizao e 42% concordam que o perodo de transio disponibilizado para migrao do sistema antigo para o atual adequado. Percebe-se ento que esses colaboradores tiveram oportunidade de conhecer o funcionamento do novo sistema atravs de treinamento tcnico/operacional, onde puderam avaliar as condies que o sistema atual pode oferecer no que se refere a uma maior integrao entre os dados de produo e vendas, agilidade no processo de informao, e com isso uma maior segurana e agilidade no processo de tomada de deciso. Sob o foco comportamento humano organizacional diante de mudanas obteve-se o seguinte resultado: 60% dos colaboradores sentem-se seguros para operar o novo sistema; 57% concordam que o novo sistema garante confiabilidade e seguridade das informaes; 61% concordam que tm recebido informaes sobre a mudana de sistema que so suficientes para o entendimento do mesmo. As pessoas quando esto informadas a respeito das mudanas de forma clara, objetiva e com preciso sentem-se mais seguras, confiam na opo pela mudana e mostram-se abertas a novas possibilidades, diminuindo assim a resistncia mudana to comum em todos os seres humanos, em qualquer processo de mudana. Percebe-se que, a organizao ao traar como estratgia para a mudana no sistema de tecnologia de informao, a apresentao do novo instrumento a todos os envolvidos; a sensibilizao para a mudana; o treinamento tcnico/operacional e a comunicao delinearam as bases para o sucesso do empreendimento, atravs da parceria com todos os funcionrios diretamente envolvidos com a transio. De acordo com Dutra (2002:44): No momento em que a organizao pensa nas pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relao empresa, o foco altera-se do controle para o desenvolvimento. Essa mudana importante no momento em que a empresa necessita obter o comprometimento das pessoas. Sabe-se que as pessoas ao perceberem-se envolvidas e conseqentemente valorizadas diante de um processo de mudana organizacional, buscam comprometer-se com os resultados positivos, pois, acreditam que o seu desempenho no processo de mudana, estar diretamente relacionado ao sucesso do empreendimento, sentem-se conseqentemente motivados para atingir as metas traadas. A gesto da tecnologia de informao aliada ao conhecimento do indivduo, tem representado hoje, um grande diferencial competitivo para as organizaes. Se por um lado a tecnologia agrega valor no sentido de fornecer as informaes necessrias em tempo real, por outro, cabe ao indivduo saber utilizar-se dessas informaes para que o processo decisrio da organizao flua de acordo com os objetivos e metas organizacionais. Cada vez mais, as organizaes vem se preocupando com as questes da inovao tecnolgica, contudo, no h de se esquecer das questes humanas, pois historicamente sabemos que o foco tecnologia sempre sobrepujou a humano, apesar de j se observar certa evoluo neste sentido. 983

6 Concluso

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Podemos assim concluir que o desenvolvimento das habilidades e competncias individuais que faro com que as novas tecnologias sejam implementadas com sucesso em seu propsito. H de se lembrar tambm, que os recursos humanos so mais complexos que os recursos tecnolgicos, pois no caso, no basta apertar um boto ou ligar uma tomada, pelo contrrio, a viabilidade da tecnologia s possvel em virtude da vontade do indivduo. E consequentemente para que a organizao mantenha a governana em TI, no momento de mudana no sistema fundamental a mudana de cultura e comportamental, contando com o comprometimento e envolvimento das pessoas. Agradecemos a empresa Z por permitir a realizao da pesquisa que norteou o presente artigo. ALBRECHT, Gisele Becker; PEDRON, Cristiane Drebes. Sistema ERP: Um estudo de caso sobre cut-over. In: Congresso Anual de Tecnologia da Informao. So Paulo, 2005. CANHETE, Cludio Csar; MORAES, Rinaldo de Macedo de; GONALVES, Rosana Carmen Meiroz Grillo. Caractersticas do Ciclo de Vida de Sistemas ERP. In: Congresso Anual de Tecnologia da Informao. So Paulo, 2005. CARDOSO, Douglas; SOUZA, Antnio Artur de. Avaliao de um Sistema ERP como Instrumento para a Gesto Financeira: Estudo de Caso no Setor Siderrgico Brasileiro. In: SOUZA, Csar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela (Org.). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. So Paulo: Atlas, 2003. Cap. 9, p. 244. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. _______. Gerenciando pessoas: como transformar os gerentes em gestores de pessoas. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. COLANGELO FILHO, Lcio. Implantao de Sistemas de ERP. So Paulo: Atlas, 2001. p. 124. CRUZ, Tadeu. Sistemas de informaes gerenciais: tecnologias da informao e a empresa do sculo XXI. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. MENDES-DA-SILVA, Wesley; MAGALHES FILHO, Paulo Azevedo de Oliveira. Associaes entre Governana Corporativa e Governana de TI. In: Congresso Anual de Tecnologia da Informao. So Paulo, 2005. OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. So Paulo: Saraiva, 2003. SACCOL, Amarolinda Zanela; MACADAR, Marie Anne; PEDRON, Cristiane Drebes; LIBERALI NETO, Guilherme; CAZELLA, Silvio Csar. Sistemas ERP e seu Impacto sobre Variveis Estratgicas de Grandes Empresas no Brasil. In: SOUZA, Csar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela (Org.). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. So Paulo: Atlas, 2003. Cap. 8, p. 192. _______. Sistemas ERP e seu Impacto sobre Variveis Estratgicas de Grandes Empresas no Brasil. In: SOUZA, Csar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda Zanela (Org.). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): Teoria e Casos. So Paulo: Atlas, 2003. Cap. 8, p. 194. SPENCER, Johnson. Quem mexeu no meu queijo ? 21 edio So Paulo, Record, 2001, 108 p.

7 Agradecimentos

8 Referncias Bibliogrficas

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VILLELA, Lamounier Erthal; WOJCIECHOWSKI, Edna. SAP R/3: Impactos da implementao na Petrobrs Distribuidadora. In: Congresso Anual de Tecnologia da Informao. So Paulo, 2005. WOOD, Thomaz Jr. (coordenador). Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 2004.

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