COMPETENCIA eh WeMtbuk Le DELSA. OE KAT IRN Sugestdes de leitura Bruce, A., & Langdon, K. (2001 Publishing, ; Cartison, D. (2003). Deadline! How premier organizations win the race against time. New York: AMACOM. M, (2005). Blink: The power of thinking without thinking, New York Brown and Company. Business Es Jas Kopeikina, L. (2005). Stop the indecision: How to eliminate bad il (2025), 5 Business School Press. emant: The 7 winning ways to make tough ao. bi Snes sood times and Heads up: How to and sie Boston Farvard Business Sl > How clear MP. & Bleko, M. (2006). Who as the D? How rei ance organzalional performance. Harvard Business Review , 52.1 , Schoemake,P.) H. (wth Oi Cae ve. New Yor! (oles Shaw, P. (2008). Making difficult dec done. Chichester, UK: Capstone Pi seem, M. (2005). The go point: When it dnd when ode New ork: Cron Bu 17: Qualidade das decisées ‘No sensible decision con be made any longer witho not only the world as itis, but the world as it wil Isaac Asimov ~ Escritor americano-judew e biogu nascido na Riissia Inabil © Eo primeno a apresentar solugées, conclusdes e declaragées répidas, antes de efetuar uma andlise 1 Pode ter excesso de autoconfianga - no pede ajuda 1 Atomada de decisdo pode provocar reagdes emacion: 1B Pode nao ser metédico na tomada de decisio, néo ou formas de pensar organizados 1 Pode preci solugoes e irrpaciéncia ‘ando modelos -se etirar conclusbes baseadas em preconceitos, tdricas ou uma perspec itada Nao dedica tempo para definir a questo antes de decidir 1 Pode ter problemas com a complexidade 1 Pode esperar demais, softer com todos os detalhes e pormenores para evitar o risco eo erro 1D Pode optar por uma decisio mais elaborada e elegant, quando seriam melhores cinco decisdes simples listadas abaixo para substituir esta ibalhar diretamente com ela, SUBSTITUTOS: §,12,24,30,32,46,47,50,5),53,58 Habil 1 Toma boas decisdes (sem levar em consideracio 0 tempo que demora) com base numa mistura de andlise, sabedoria, experiéncia e ponderagao 1 A maior parte das suas solugdes sugestdes acabam por se revelar 1a e exatas fos buscam os seus conselhos e solugdes Habilidade excessivamente utilizada 1 Pode considerar-se excepcionalmente sabio ou préximo da perfeigao, alguém que nao pode cometer ou nao comete erros 1D Os outros podem considerd-lo teimoso ou nao disposto a negociar ou ceder 1 Pode sentir-se frustrado quando seus conselhos so rejeitadosCm A Qt rs ee G1 Pode nao se dar bem com pessoas que nao se baseiam tanto em dados para trar conclusdes Algumas causas 1 Arrogante 1 Emotividade em excesso; evita risco e exposicio 1 Pensamento erroneo 1 Impaciente; nao espera os dados 0 Visao jada 1 Perfeccionista; espera tempo demais para ter todos os dados 1 Preconceituoso; solugdes pré-concebidas; rigido 1D Quer fazer tudo sozinho; nao pede ajuda Fatores ¢ grupos do Leadership Architect" Esta competéncia esta no fator de Habilidades estratégicas (I). Essa competénca esté no grupo Tomar decisées complexas (B} com: 30, 32, 51. Talvez bom consultar cutras competéncias no mesmo fator/ dicas relacionadas O mapa A vida € 0 trabalho sao apenas uma série de decisdes grandes e pequenas, decisdo com frieza, Ninguém es a0 longo do ternpo ¢ 0 que realmente importa Algumas remediagoes € a sua frieza ao tomar as decisées. Antes d perguntese o seguinte: “Existealguma parcalidade afetando esta decisio” Vocé tem favoritos, decidindo mais rapido em uma area e demorando Met A GoAte AO OS ECB fem outra? Vocé evita assuntos, pessoas. grupos ou areas funcionais Porque ndo se sente a vontade ou por falta de conhecimento? Vocé geralmente recorre as suas solugoes favoritas? Com grande frequéncia? 0 2. Faz suposicdes apressadas? Verifique erros comuns de pensamento. Vocé declara como fato algo que na verdade é uma opiniao ou suposigo? \Vocé tem certeza de que essas declaragdes s20 factuais? Declare opinies e suposigdes pelo que elas so e nao as apresente como fatos, Vocé atribui causa e efeito is relagdes quando nao sabe se urna causa a outre? Quando as vendas estdo em baixa, se investirmos mais em publicdade e as vendas aumentarem, isso no é prova de causalidade. Elas esto simplesmente mnadas. Suponhamos que nds sabemos que a relacdo entre vendas/ publicidade € praticamente a mesma que entre vendas/nimero de funciondrios. Se as vendas estiverem baixas, provavelmente no vamos contratar mais pessoal, entdo certfique-se de que uma coisa é mesmo a causa da outra antes de agit. Voc8 generaliza as coisas a pi Linico exemplo sem saber se este nico exemplo é generalizad 1 3. Vocs analisa as coisas o suficiente? Defina o problema completamente. Descubra a sua causa. Continue perguntando © porqué. Veja quantas ‘ausas voce consegue encontrar eem quantas “categorias” vocéconsegue corganizéslas. Isso aumenta as chances de encont solucio melhor padres nos dados. Categorize a ra que faga sentido pa 05 padroes e as causas para entéo pensar em alternativas. Muitos de nés se limitam a coletar dados e diversas pesquisas apontam que isso s6 aumenta a nossa autoconfianga, mas nao aumenta a exatidio das nossas decisaes. Pense alto ao conversar com outras pessoas para ver como eles emxergam 0 problema, As pesquisas mostram que definir o problema ide S30 dois passos que acontecem quase que , entao nao fique paralisado pela andlise e descubra primeiro qual ¢ o problema. Entao, quando uma boa alternativa aparecer, € provavel que voce a reconhega imediatamente. 4. Qual é 0 seu histérico? Leve a sua bagagem em consideragio. Faca ise objetiva das decisdes que vocé tomou no passadoe determine @ porcentagem de acertos. Divida as decisdes em assuntos ou areas da sua vida, Para a maioria de nés, tomamos mais decisées melhores em algumas areas do que em outras. Talvez as suas hab de decisio precisem de ajuda em uma ou duas areas decisdes a respeito de pessoas, sobre a carreira, de técnicas, etepoderia tomar boas decisdes quase 100% das vezes tendo acesso a todos os dados e tempo de sobra, A vid ‘ou tempo de mao beijada. Vocé pode tentar se a esperar um pouco mais do que de costume par mas nao todos os dados. Esforcese lemmas, houve 8 respostas para cada pergunta, Tentami solugdes com base no que funcionou no pas ‘olete os dacos para responder estas perguntas, entao aja. Precisa de mois ajuda? ~ Consulte 0 n® 51 Solugao de problemas. 6. Hesitante? Encontre mais solugées alternativas. tmagine quais sero as consequencias © veja como a decisto se desenr Experimente varias decisoes. Alguns pesqui decisio nem sempre ¢ a p a cabega. As decisdes de maior qualidade esto entre a segunda e a decisdo em que vocé pensou. Vocé pode estar hes consciéncia esta Ihe dizendo que alguma c o para voltar a0 problema pela mani, 8. Precisa de outra opinio? Recorra a ajuda dos outros. Delegue a decisio, As vezes, 05 superiores, colegas ou subor posigio melhor para tomar a decisao. apresente a decisao e tudo 0 que sabe a respe a e dene o grupo dec Vocé também pode criar grupos que competirao entre si, encontrar um grupo equivalente em outra fungao ou organizacdo que estel enfrentando o mesmo problema ou consul isto j4 aconteceu antes, Recorra aos chances de ganar. 9. Esté pensando em um guru? Estude aquel o coisas que ees fizeram e que vocé pode sempre tirava uma boa noite de sono quando tinha urna decisio 0. #8. ae importante para tomar. No comego, ee apenas fazia perguntas para tr entender o problema e o argumento declarado, Ele esperava para comentat somente depois. 0 10, Vocé conhece alguém que é bom em tomar decisdes? Recorra a um exemplo de tomada de decisées. Encontre alguém 4 sua volta que toma decisdes da maneira que vocé acha que deveria fazer e pergunte como elefela faz isso. Use varios processos de decisao. Tente entender quais Perguntas essa pessoa faz e quais principios ela segue. Veja o quanto ela confia nos conselhos, consulta o histérico para procurar semelhancas, verifica varias freguesias e se familiariza com as areas desconhecidas. mas tarefas de desenvolvimento local 1 Administre um grupo durante uma crise emppresaral de grandes proporgdes. 1 Prepare e apresente uma proposta para a alta geréncia com algumas consequéncias. 1 Trabalhe em uma equipe para formar um empreendimento conjunto ‘ouuma parceria, /monte uma equipe de fora da unidade ou organizagao. a compra de produtos, equipamentos, materiais, programas ga escala, Whenyou opproach a problem, strip yourselfof preconceived pinions and prejudice, assemble a ‘most honest, and the