ee ae ea) 1: Habilidade no relacionamento interpessoal in, S., & Brodsky, A. (1993). You're smarter than you se al inligans or co New York: Simon & Schuster, le intelligences: The theory in practice. New York: Bas The greats compline tas when one asked me wh Henry David Thoreau ~ E abil 1D Nao se dé muito bem com varios tipos de pessoas Pode ter dificuldade em construirrelacionamentos ~ pode ser pouco acessivel ou incapaz de ouvir 1D Nao t construir relaci 3 was ever paid me and attended tomy a « poeta e fildsofo norte ‘cana ig minds: The ort Boston: Harvard By Macintosh, NJ. (2000). !Q.and hum: Press. Martin, R. (2007). How successful leaders think, Harvard Business Review, 856) 60.67. Martin, R. (2007). The opposable mind: How succes Smapatve king. Boston: Harvard Business School Press science of changing our o 5 School Press. igence. Oxford, UK: Ox! 10 na aproximag3o com pessoas para lamentos Muitas vezes, pode ser bruto e direto demais Pode ser excessivamente orientado para o trabalho ou muito intenso Pode no ter pacincia para seguira agends; preconceituoso ou arrogante com os demais Pode no compreender bem as outras pessoas ido ou entrar em panico em situagdes de confito, Roam, 0. (2008). The back of the napkin: Solving problems and selling ideas io Hardcover of critical thinking: The 7 keys to thinking cia sn & Unwin Pty. Limited les, Bostor: Cambridge Univers idas abuivo para substituir esta jue nao vai trabalhar diretamente com ela SUBSTITUTOS: il Relaciona-se bem com todos 0s tipos de pessoas, superiores, subordinados e pares, dentro e fora da organizagio Consegue se aproximar e constuir relacionamentos adequados, construtivos e eficazes Usa diplomacia e tato Sabe amenizar até mesmo as situagdes de grande tensio ilidade excessivamente utilizada Pode se dar bern utilizando-se de suas boas habilidades interpessoais, Pode perder tempo demais estabelecendo contatos e fazendo adulagées ‘Algumas pessoas podem considera-lo como tendo pouco contetido Pode nao ser um lider digno de confianga para assumir o comando ‘quando necessirio Sternberg, R Steenberg, R University Press Witley, D. (2006). Wordmaster: Improve your word power and improve your ‘Audio CD, LearnOutLoud.com, ‘Wellman, A.M. (2002). The fve faces of genius: Creative thinking styles to su cat work, New York: Penguin Books.Po mw kw oe ok on, eSsuL bem articulado. Caloroso; frio, Sereno; emocional. Bom apresentador; mau apresentador. Outras caract valores nao tao bons, “ompreender as diferencas, olhe primeiro para o ébvio. O que fazem primero? © que enfatizam no dis agdes, detalhe COMPENSADORES: Algumas causas 1 Arrogante, impaciente, insensivel Nao consegue lidar com divergéncias € ataques Cl Fica na defensiva quando é criticado Nao sabe o que fazer em diversas situagbes interpessoais 1 Intolerante, rigido DD Mente estrei 1 Nao é autoconfiante 1D Habilidade de ouvir muito fraca Gi Fraco na administracao de tempo; ocupado demais 1 Timido; tem medo de interagir com pessoas novas 1D Intenso demais; nao consegue relaxar pessoas. Qual é 0 seu tes ~ insistente, durdo, e assim por diante, Para compreender isso tudo, tente emergar 05 valores por trés das palavras e observe o que hes causa éentusiasmo e emogao, O principal para fazer qualquer coisa importante m0 mundo do trabalho é a capacidade de ver as diferencas nas pessoas e saber administrar e usar todas estas diferencas para o bem de todos. Ter habilidade no relacionamento interpessoal é encontrar cada pessoa que fard 0 que vocé precisa que seja feito. Basicamente, as pessoas ‘eagem favoravelmente diante da faclidade de interagio. Se vect fa aceitando o modo normal que elas fazem as coisas, sem tentar cont © estilo delas ou defender o seu proprio rapalhe © desempenho, geralmente as c Precisa de mais ajuda? ~ Consulte o n? 56 Hal ta de autoconf Fatores e grupos do Leadership Architect Esta competéncia esta no fator Habilidades pess: Esta competénciaesté no grupo Habilidades de Talvez seja bom consultar outras competéncias no para obter dicas relacionadas. Distante? Ocupado demais 8 propria pauta? Vocé desval © que eles tem dos, reeitados e com raiva? , solugdes, conclusdes, declaracées ou da ordens fdpido demais durante u agao? Essa é a marca registrada das Pessoas que tém um estilo pouco astuto. Néo ouvem. Rendimento instantaneo, Reagdes perspicazes. Ndo quer ser assim? Interprete © seu piblico. Vacé sabe como as pessoas ager quando no estao 4 vontade com vocé? Elas fica com um pé atras? Gaguejarn um pouco? Ficam tensas? Ficam na porta, esperando que vocé nao as comide para entrar? Vocé precisa observar mais as pessoas ao seu redor. Selecione sempre sua abordagem interpessoal a partir da outra pessoa fara voce, m vez de vocé para a outra pessoa. Sua melhor abordagem sempre ser determinada pela outra pessoa ou grupo, nao por vocé mesmo, nse em cada interagao como se a outra pessoa fosse um cliente qe voce quer conquistar. Como vocé criaria uma aberdagem? ‘de mais ajuda? — Consulte 0 n® 45 Aprendizagem pessoal eo n° 112 Insensivel aos outros. O mapa (© mais importante para se darcom as reagbes pessoais ¢ se conc de fra para dento. Assim, te abide toma-se 0 mesmo que ter uma gama de « abordagens, assim como saber quando e com quem uséclos. © res é a facilidade de interago, quando se consegue o que precisa sem a5 outras partes desnecessariamente, garantindo que elas vo queve com vocé novamente. Algumas remediagbes . oh. Fora de sintonia com os estilos das pessoas? Seja flexivel de interpessoal. Com excecio do ponto de vista mor: Zzsn N 10.3. Com pressa de ir direto ao assunto? Administre os minutos 6 essen trés minutos, Administrar os primeiros trés minutos Geestabelecido. As primeiras impress6es sao formadas. Tente ficar abero ce acessivel e receber a informagao no comego da interacao. Isso sig 05 outros & vontade para que eles possam compa fica iniciar uma boa relagao com os colaboradores, ‘ombro amigo. Pessoxs das coisas antes ros real demais e conseguem fazer com que 05 oi a Quanto mais voce deiar que eles deem o primo passo a 0 1e¢0 da interacio, mais vocé saberd sobre eles para poder adapt howd ade mais gjuda? ~ Consult on® 3 Receptivo/Ace iguagem no verbal. Quem tem habilidade nos relacionamentos interpessoals compreende o papel importantissimo das comunicagoes no verbais, da aparéncia e do tom de voz aberto e relaxado, d € da calma. Elas mantém 0 olho no olho. Elas fazem que im’ com « cabeca quando o outro est falando. Elas falam com ritmo e de maneira agradiivel. Esforce-se para eliminar os habitos inconvenientes, tais como falar rapido demais ou de maneira forcada, usando palaveas fortes ‘ou uma linguagem carregada, e evite entrar muito em detalhes. Cuidado a0 dar sinais de falta de interesse, como olhar para o relogio, meser em Papéis ou fazer um olhar impaciente de “estou ocupado"’ 7, Habilidades seletivas nos relacionamentos interpessoais? Receba bem as diferengas. Ha quem fique a vontade de modo interpessoal e sea eficiente diante de algumas pessoas, mas ndo outras. Algumas pessoas rodem ficar calmas de modo interpessoal com os colaboradores diretos, mas Sentem-se tensas diante da alta geréncia. O que as pessoas com quem ort se sente a vontade tém em comum? E aquelas com quem vocé ‘0 se sente 4 vontade? E 0 cargo? Estilo? Sexo? Raga? Antecedentes? Qs principios da habilidade nos relacionamentos interpessoais so 05 mesmos, independentemente do publico. Diante dos grupos com 105 quais nao se sente a vontade, faga o mesmo que voce faz diante daqueles com que se sente a vontade. Os resultados geralmente sero os mesmos. 8. Timido? Tome a com habilidade nos relacionamentos Elas ouvem para compreender e recebem as melhor a prépria reacao. Flas ouvem st perguntas para ter um esclarecimento. Ela A impresszo podera vir depois. Elas reafim: para mostrar cue compreenderam. Flas fazem Elas poderdo axé mesmo fazer anotagdes. Os 0 Precisa de mais ajuda? - Consulte on® 33 Habi 15. Vocé € resarvado demais? Fale mais de si mesmo. habilidade nos relacionamentos interpessoa’s compartilham ma informagées e recebem mais sobre 0 que voce pen 2 espeite de um sunt empres se algumas informagoes que voce 2 tabaltar nlx ou amplor seus honzontes Revele mas cosas si mesmo. Revele coisas que as pessoas nao precisam saber pa tum bom trabalho, mas que podem ajudi-las a se s val Precisa de mals ajuda? ~ Consulte 0 n® 44 Abertura pessoal. Personal ‘Trabalhe para saber e se lembrar de coisas importantes sobre as pes 20 redor das quais, para as quais e com as quais vocé trabal Tome conhecimento de trés coisas sobre todos - seus inter seus filhos cu. um assunto sobre 0 qual voces possam conve além da paula empresarial. Estabeleca assuntos sobre pode conversar com cada uma das pessoas com transcendam as profissi . Falta de autoconfianga? Geralmente hesi € deixa 05 outros assumirem 0 comando? Sentese vulnerdvel demai Tem medo de como os outros va das suas idades sociais? Nao quer: tremendo ? Estenda a mao primeiro, Mantenha o contato visual Faca pergunta. Para praticar em um ambiente de baixo risco, converse com estranhos fora do local de trabalho, Estabelega uma meta de conhecer pessoas novas em todas as reunides sociais e descubra © que voce tem em comum com elas. Tome a iniciativa no local onde Pratica sua religido, em reunides de pais e mestres, na vizinhanca, to supermercado, no avigo ou no Onibus. Veja se todas aquelas coisas ruins e assustadores que vocé imaginou que iam acontecer se voc tomasse a inicitiva acontecem de verdade. A iinica maneira de as pessoas saberem que voce ¢ timido € esté nervoso & se voce demonstrar isso. Observe o que as pessoas extrovertidas fazem que oct nao faz. Pratique esses comportamentos, e fazer conexoes. vion AP IDEDE 9 PMLACIONSN4EH TO IT (9. Tem problemas com pessoas desagradéveis? Seja hal {5 pessoas que vocé nilo gosta. O que 05 outros veem ni para acabar gostando delas ou pelo menos conseguir t ‘S80 os pontos fortes delas? Vocé ter Faga 0 que fizer, nao deixe transparecer o que voce pensa, Coloque suas Copinies sobre elefeta de lado, faga que “sim” com a cabeca, faga perguntas mas tarefas de desenvolvimento local tum cliente interno ou externo que esté insatisfeto; detecte e solucione problemas de desempenho ou de qualidade associados a.um produto e servigo, uma equipe de projeto cujos integrantes so mais velhos -s do que voce. Resolva um confito entre duas pessoas, unidades, geografias, functes, etc. 1D Administre um grupo que inclui antigos pares para concluir uma tarefa, 1 Integre sistemas, processos ou procedimentos diferentes por meio de unidades descentralizadas e/ou dispersas. The most important single ingredient in the formule of secess is knowing how to get along with people Theodore Roosevelt ~ 26° Presidente dos Estados Unidos er capaz de di falar menos ¢ fazer mais perguntas; ndo precisa se desculpar ou c sejam polémicas, vocé pode reagir de maneira neutra afirmando novamente o problema no qual voce est’ trabalhiando. 10, Vocé é um alvo? Vire esta Sugestées de leitura desabafar suas fr geralmente, a pessoa que revida é @ que Ouga. Faca que “sim” com a cabeca. Faga perg esclarecimente, Faga perguntas abertas, como "Por queis ing at work: Principle |. New York: McGraw. smart. New York: Backinprint.com. 2005). The emotional intelligence quick book: Everything you need to know to put your EQ to work. New York: Fireside leman, D., McKe atzis, R.E. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional inteligence. Boston: Harvard Business School Press. & Kim, ¥.¥. (2002). Communicating with strangers: An aporoach Communication, New York: McGraw Gundry, L, & LaMantia, L. (2001). Breakthrough teams for breakned Unlocking the genius of creative collaboration, Chicago: Dearborn Tra roctces for bu ‘Baker, WE. (2000), Repita a posigao dele/dela periodicamente para it Porém, nao reaja. Nao julgue. Deine-os falarem até s Quando 0 outro lado tomar ums posigio cigida, Pergunte por que ~ o que esté por deiras da posicao, da teo © que trouxe isso 4 tona? Separe as pessoas do alguém atacar voc®, reformule a frase como urt ataq wish they'd learned sooner. New York: HarperCollins. ,R. & Akerson, A. (2003). The leader as communicator: St to build loyalty, focus effor, and spark creatv para uma pergunta, voce sempre tem a of as pessoas respondem dizendo mi que assumiram ou pelo mer ipleSmart: Developing your & Sons. Gc}, A.A. (2000). The influence edge: How to persuade others to help you achieve your goals. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers,