| Hei: COMPETENCIASY: FOSWIONANULSL «AecUh AD. RE OF AB OFS on WE Rm 58 Agilidade estratégica Allmen can se these tactics whereby I conquer, ‘bu what none can se isthe strategy out of which victor is evolved. Sun Tau (c, $00 a, C.) ~ Estrategista mi Inabil 1 Nao pensa nem fala em esteatégias 0 Nao consegue estruturar um plano estratégico contundente 1 Sente-se mais a vontade com questdes téticas e do momento presente estratégica coerente 1 Nao consegue tecer uma visio do futuro ar a utilidade da estratégia, considerando-a um alvo dificil ico isamento que $0 ecessarios para construir uma visio estratégica Selecione de urna a trés das competéncias istadas abaixo para sub competéncia e vocé decidir que nao vai tabalhar diretamente co SUBSTITUTOS: 2.5.14,17,24,28,30,32,46,47,50,6 il 0 Consegue visualizar o futuro claramente {9 Antecipa consequéncias e tendéncias futuras com preciso 1D Possui amplos conhecimentos e perspectivas 0 Esta orientado para o futuro 0 Consegue apresentar cenérios factve probabilidades 1D Sabe criar es , com possibilidades jas e planos cor /05 € inovadores bilidade excessivamente utilizada Pode ser visto como uma pessoa muito tedrica Pode nao ser tolerante nem ter paciéncia com os detalhes do diaa-dia 1D Pode complicar demais os planos© Bi Pode nao ser capaz de se comunicar com pessoas mais taticas Algumas remediagies ou menos complexas 51. Problemas com apresentagio? Use um linguaarestratégico. Em alguns Fe nag OS encontiamos pessoas que pensam estrategicamente, apesar de ndo terem sido identificadas como tal, porque nao sebiarm rejenn (ou decidram no usar o que considravam o jagao estatégies de men © em constante evolucio, da mora (atualmente, eles sao provavelmente Michael Porter, Ram Charan, C.. Prahalad, Gary Hamel, Fed Wiecons € Vijay Govindar iam cerca de 75 palaveas ou conceitos nto es 1das abaixo pora compensar 0 uso las competércia COMPENSADORES: 5,16,17,24,27,35,38,39,46,47,50,52,53,59,61,63, Algumas causas Nao gosta de complexidade 1 Nao acha queé possivel prever o futuro D Inexperiente 1 Nao se sente 4 vontade com especulagaes 0 Falta de perspectiva 1D Arrisca-se pouco; nao gosta de incertezas G Experigncias pouco diversificadas 1D Novo na rea © Ocupado demais com as tarefas do dia Cl Relaxado demas 1 Tem visao limitads 1 Muito tatico : i. Fatores e grupos do Leadership Architect : Esa compere for de binds estates (a compet lew € na Strategy and Leader do Strategic Leadership Forum. E, 6 verdade, a ma uma forma mais elegante de dizer o que diziamos ant Palavras mais simples. Mesmo assim, se vocé qui uma pessoa est . Serd preciso falar de maneira mais esiratégica léxico, Para fazer parte do grupo, voc8 precisa usar as mesmas giras, D2 Rejeitaram a estratégia? Ri stratégico, Hi pessoas que rejeitam a formulagdo esteatégica, schema que esta é dicas relacionadas. See ee aquelas capazes de prever com exatidéo qual cam pin Existem mais pessoas capazes de produzir res: a em curt : do que estrategistas visionarios. Ambos tém o seu valor, mas te estrategistas 0 suficiente. Mais provavelmente, a sua organizag superada estrategicamente pela a tudes diferentes para a selego de pessoal e planos finane diferentes. Sem alguns planos estratégicos, fo escuro. Muitas empresas facassadas se enterraram esttategh no taticamente. Elas continuavam fazendo charretes de Lae edie quando tiveram que fechar as portas. Elas escolheram o caminho errado ° pee re @ capacidade para oferecer Quanto mais alto vocé chega, mais indispensavers 530 0s requistos. Curiosidade sobre 0 amanha. Eles realmente nio se Preocupam com futuro de longo prazo. Ele talvez nem fagarn mais parte de ‘orgarizacaoquando o plano estatégico supostamente ted efit, Eles acreitam aut ‘nao haverd um fuluro prospero até comegarmos a mostrar servico hoje Ser um vsionério e bor estrategista requer curiosidade ¢ imaginago Isso nos forga a jogar © jogo do *e se". Quals sto as impliasses da lacuna crescente ent ros © pobres? A queda do prego no vat? A influéncia crescente dos nomes de marca? E se for confirmado q existe vids em outos plantas e nds receberros a primeira mensage (© que vai mudar com isso? Eles precisarao dos nossos produt vai acontecer quando uma porcentagem mai Sita dos 68 ano® Os efetos do mo? E se descobrirem a cura 0 cancer? Problemas do coracao? AIDS? Obesiade? € se 0 govera seriamente alguns aspectos do seu negécio sabem fazer as perpuntas ce mais amplos fora do ogramnas para assist dime organizagio dferente. Revie as cosas do aves Converse com oulras pessoas sobre o que elas nos reserva ’ 4. Viso limtads? Ample seus horznts, Aguas esse et inte concertradas no que fazem de melhor. las se prepara faa tr ra carta Wri Enta alguem he i les precisam ser estatég Giz que o trabalho mudou € agora eles. precis Sa Siategic requ uma wsdo ampla, Alem de saber bern de coisa, voce também precisa saber de outras covsas de uma manci ou de outa, Veet precisa compreender 0 mundo dos neg Preca de mas guia? - Conse o n? 3 Perpicaca empresa precisa compreender os mercados. Precisa de mais ajuda? ~ Cons fn? 15 Foco no cl Precsa de mais ojuda? — Consule 0 n? 46 P tudo junto e descobrir 0 que 0? ~ Consul rpida e 0 n® 51 Solugao de problemas. 15, Ocupado demas? Delegaro que ito eter empo para ental \ ea é sempre o ultimo item da lista, Resolver os pre ey iridade. Vocé precisa arranjar tem ntidade_ poss mente & a saida. Repasse a maior quanti erotinerae. Pergunte 20 seu pessoal 0 que eles acham Poderiam fazer para liberar mais tempo para a sua reflexio estratégica Precisa de mais ajuda? ~ Consulte 0 n° 18 Delegagao, Outra saida ¢ administrar melhor © tempo. Reserve uma hora por semana no seu calendario para a leiturae reflexao estratégica durante 0 ano. Nao espere até a ultima semana antes do vencimento do plano Precisa de mais ajuda? ~ Consulte 0 n° 62 Administragdo de tem didrio para anotar as ideias que vieram dos outros, de uma ri * Concentre-se em como elas impactam s 120 ou fungio. 06, Esté evitando ambiguidade? Abrace a incerteza. © planejamento ratégico é a segunda coisa mais incerta que os gerentes fazemy, ficando atrés apenas da gestio de pessoas. F especular sobre o que é quase que completamente desconhecido. Requer fazer projegdes em ambientes obscuros, Requer presumir o que é desconhecido. Pessoas que evtam confltos ou sdo perfeccionistas nao gostam de fazer declaragdes piibicas que ndo poderao apoiar com fatos. A maioria das estratégias pode ser desafiada ou questionada, Nao existe uma maneira garantida de vencer lum debate sobre estratégia. No fundo, tudo se resume a uma estimativa ‘subjetiva contra a outra, As vezes, sai ganhando quem falar durante mais tempo e mais alto, Entre para a World Future Society durante um ano e lela a publicagao THE FUTURIST. Precisa de mais ajuda? ~ Consulte on? 2 Lidar com ambiguidade e 0 n® 12 Gestao de confitos. ‘07, Viciado em simplicidade? Receba a complexidade de bracos abertos. ‘A estratégia acaba parecendo algo simples, Cinco declaragées claras € objetivas sobre onde queremos chegar, com poucas taticas e decisdes associadas a cada declaragdo. Chegar ld nao é algo simples. Bons estrategistas sto complicadores. Eles vio até os extremos antes de chegar ao essencial. Os simplificadores fecham negécios cedo demais. So impacientes e querem fazer tudo mais rapido. Eles sio muito orientados aos resultados e querem chegar“s cinco declaragdes simples antes de precisar seguir 0 devido processo estratégico, Seja mais tolerante com exploracoes e debates sem limites antes de fechar negécio. 8. Nao sabe como ser estratégico? Torne-se um estudante das estratégias, O problema mais simples € alguém que quer ser estratégico e quer aprender. A estratégia é um campo razoavelmente conhecido. Leia os gurus (Michael Porter, Ram Charan, C.K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema € Viiay Govindarajan). Folheie regularmente a Harvard Business Review € Sloan Review. Leia de trés a cinco estudos de casos em cada edi;ao a BusinessWeek. Participe de um curso de trés dias sobre es apresentado por um dos gurus, Pega a alguém do grupo estratégico da ‘organizago para ensinar voce sobre estratégia. Assista aos diretores executivos conversando sobre seus negécios na tevé a cabo. Ofereca-se | q |‘como voluntirio para participar de uma forga-tarefa sobre uma ques estratégica. Entre para o Strategic Leadership Forum durante um a leia a publicacao Strategy and Leadership e participe de uma convengio nacional, Paricipe da conferéncia anual sobre e pela Conference Board, quando os diretores executivos falam sobre suas empresas. Leia 10 relat6rios anuais por ano fora da sua industria e estude snsar estrategicamente? Pratique 0 pensamento ia consiste em associar diversas varidveis para chegar & hipétese mais provavel. Pense nisso de semelhancas relevantes. Envolve faz de uma vez para ver como elas fu esto no contexto dos mercados em incer funcionam juntas. Quantos motivos seria vendas? E felo aumento? Como a pi associadas? Se o délar est mais barato na Asia, 0 que isso ‘0 nosso produto no Japao? Se a populagdo mundial esta envelhecend e tem mais di ‘como isso vai mudar os padroes aquisitivos! Nem todo mundo gosta desse tipo de raciocinio inviavel e nem todo mundo € habilidoso nessa rea. Precisa 0 n® 32 Copacidade de aprendizogem € on? 51 Solugo de problemas. 010, Nao quer ser simplesmente responsavers estrate vez a0 ano para se no seu plano es f Mekinsey. Booz Allen Hamilton a ceratgja para mou mass pessons na sua uniade que tm mai capacidades estratégicas. Ou pega a ajuda do grupo de planejame estratégico, Voce nao precisa ser capaz de fazer tudo para ser um gerente. Voc# gosta do seu ninho? Algumas pessoas estao contentes co seu nicho limitado. Nao esto interessadas em serem estrateg {Querern apenas fazer seu trabalho e ficarem em paz. Estao interessado em fazer um born trabalho na sua especialidade e querer ir © mais lon ‘Nao ha problema nenhum nisso. Basta dizer para a organiza a sua vontade e nao a balhos que exigem muita esta ature ne ene 1111. Pronto para experimentar? Prove que a sua estratégia & vid Cuidado com livros empresariais carregados de casos. Muitos de consultamos esses livros para encontrar dicas sobre como montar selecionados cuidadosamente do autor. Exemplos nao s20 provas. De acordo provar que a estratégia empresarial que 30 fazer a pergunta para intencionalmente maneira de fazer isso € com uma declaracao ¥e gastarmos Xo desenvolvimento do produto, chegaremos fes (da concorréncia) cobrando um prego §% menor do que os outros. Isso resultard em um fluxo de caixa de Y e uma reduco de Z no estoque. A organizagdo entdo precisa testar todas as hipdteses, nomeando o pessoal para coletar fatos que vao confirmar ou desmmentir ‘cada hipétese. Dudik diz que € melhor nomear duas equipes para essa tarefa: uma para defender e a outra para se opor. 12 Tem talento? Faga as pessoas certas trabalharem com as estratégias certas. A vantagem competitiva sustentavel pode est seguindo a tendéncia dos eletrdnicos no dizem que ter uma vantagem sobre a concor 0 melhor que vocé pode esperar. A tinica solugao é cor nidades, pensar em varias hipdteses do tipo "se... entao" voc# saber o porqué. Entdo vocé poderd fazer variagdes thorar. As variagees dependem do nivel da equipe, rada e preparada para entrar na area imediatamente e explorar uma vantage, Incrementar nao vai funcionar. € pre uma forga de intervengao pronta, Escolha uma competéncia ou forga motriz ~ de destaque. E isso que fizeram as empresas mediocres que se tornaram bem-sucedidas com o passar do tempo, de acordo com a pesquisa mais recente de James Collins. Crie um plano estratégico para a sua unidade ‘que gice em tomo de uma competéncia de destaque, incluindo © processo de inovagdo e melhoria de produtos, e justifique suas conclusées com dados solidos que apontam para as suas conclusoes. Pega para pessoas de confianga revisarem o plano. Forme uma parceria com outras trés pessoas ou empresa; cada um de vocés apresentard ume questio estratégica e um plano apoiado por dados & em revisar seu pensamento com esse grupo a cada tres meses e a rés histérias de sucesso e trés Jo na sua area. O que cada incipios se aplicariam & sua situacao? lum tinha em comum? Como essesCeathasth AoA uk OT Mote aK ce th mst ecw (© que os fracassos tinham em comum e que nunca esleve presente nos casos de sucesso? C14, Em sintonia? Associe seu trabalho a estratégia. Seguindo a légica das abordagers dos Indicadores de Desempenho Equilibrado ¢ do mapeamento de estratégia desenvolvidos por Kapl f estratégia deveria estar presente no dia a dia de todos. Se nao puder demonstrar como um trabalho esta em sintomia com a estratégia, para que ter estratégia? Todas as equipes deveriarn ser capazes de responder Quals so as implicagdes do seu trabalho diario, Como Gary Hamel fe CK. Prahalad argumentaram no seu trabalho sobre estratégia, muito do que leva ao sucesso precisa ser encontrado fora da organizagao onde a pessoa trabalha e precisa ser descoberto e usado pelo vamero possivel de pessoas. O que eles chamam de “democratizagio da estratéga & algo necessirio para todos os trabalhos: Mantenha a mente aberta, nao tente calegorizar todos os conhecimentos ¢ invista tempo) necessario para criar planos e visdes e adotar algo novo ou diferente (1.15. Nao tem certeza sobre horizonte cronolégico? Concentrese ina estratégia de longo prazo. Quando 4 Sunbeam precisava de uma ionar Wi 4, a Dunlap crow 1 Estude @ historia de situagdes semelhantes e verifique as semelhancas com uma questio ou um problema atual e apr resent Sc 208 outtos para obter comentarios. ee tet depos ant tachi rid? i answers to this question are objectives. Howl yuo achieving your desired results? answer to this you can cal strategy. wn €.Rthichld = Empresario eesclor Sugestdes de leitura Pa 2008). 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(with Tiegoe, B, B. leadership. New York: McGraw-Hi D.A, & Rivkin, |. W. (2005). Strate i rategy making in ids: The power of analogy. Staiegic Management ‘uma (2003), The art and discipline of strategic Algumas tarefas de desenvolvimento local 1D Trabalhe em uma equipe para formar um empreendimento conjunto ou uma parcera 1 Trabalhe err uma equipe na andlise de uma possivel aquisicao. 1B Lance um produto, servigo ou processo novo. mawat, P. (2007). Redefining global strategy: Crossing bor whore ferences sel matter ston Havard usnessReol Pree ant, R. M. (2002), Contemporary strategy analysi ios (th ed). Mader, MAY Bac Pulser nc eS G. (2002). Leading volute mel G, (2002), Leading the revolution (Re. ed). Boston: Harvard Business,a re Hamel, G., & Prahalad, C. K, (1996). Competing for the future, Boston: Harvard Business School Press. 7 a Hatch, M. |, & Schultz, M. (2008). Taking brand initiative: How companies align strategy, culture, and identity through corporate branding. 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Horard ; 59 Gestio por sistemas sea to ey ‘bug when the truth is that you've gota compler gstem and sometinest takes awhile to get all the components to co-exist peacefully Doug Vargas ~ Editor da CNET 55 Indbil 1D Prefere um gerenciamento manual 1D Confa na intervengao pessoal 1 Tem de estar fsicamente presente para G Nao pensa nem gerencia baseado em pol 1D Nao delega muito 1D Nao acredita verdadeiramente que as pessoas possam desempenhar por si mesmas, 1D Nio estabelece regras, procedimentos e pardmetros para que as pessoas saibam o que fazer na sua auséncia 1D Pode ser muito controlador e gerenciar 0 detalhe 1 Pode nao comunicar de forma suficientemente cl saibam o que fazer sem que ele/ela Selecione de uma a tds das competénc competéncia se voc decir que nao vai traba SUBSTITUTOS: 18,20,27,35,39,47,52,63 How to create Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Bl e8y: luncontested market space and make competition irelevant, Boston: Harvard Business Schoo! Press. le aS coisas corram bem 5, praticas e sistemas C. A, (2008). Putting leadership back into 124, Pietersen, W. (2002). Reinventing strategy: Using sustain breakthrough performance. New York: john Review, 74, 61-18 _ a para que as pessoas ralyzing. industries a ise ficar repetindo ixo para subs tarmente com ela esa fe forces that shape strat Harvard Business Review. Prahalad, C.K., & Ramaswamy, V. (2004). The fu Unique value with customers. Boston: Ha G. (2008). Five future strategies you ne ns Harvard Buisiness School Press. M.S. (Eds). (200 cepts and new perspectives. Hobokt Business School Press Bo: Stern, C. W, & Deiml ategjes: Cla ns. Sull, D. (2003). Revival ofthe ‘managers remake them. Bost ae ven R., & Kasten, V. (2003). The Jericho principle: How com Collaboration to find new sources of value. New York: john Wiley Sente-se cont sem inten Consegue fazer com que as coisas funcionem por meio dos outros sem estar presente Consegue impactar pessoas e resultados remotamente de contatar e fa distante dos detalhes "muito a vontade para deixar as coisas em piloto automatico Pode ser surpreendido por eventos negativos