conPeSHe“k IF DE *ENrEO Ce a ee er ae 9! Desenvolvimento dos = colaboradores diretos e de terceiros rach me and I remember. Involve me and I earn iin ~ Cientista, escritor, e diplomata no Tnabil 1D Nao é um formador de pessoas 1D Tatico e orientado demais para os resultados; nao tem tempo para © desenvolvimento a longo prazo 1 Nao encara o desenvolvimento a longo prazo como trabalho seu Nao arisca ~ no consegue a balho realmente desafiante (ariscado) 1 Pensa que desenvolvimento é participar de um curso ~ nao sabe como realmente se produz o desenvolvimento wecer as aspiracbes das pessoas, nao reliza discusses (undo faz coachi ita as pessoas a assumirem iedade o seu desenvolvimento individual ferece tarefas desafiantes, que levam as pessoas a se esforcarem 1 Mantém frequentes discussdes sobre desenvolvimento 1 Esta ciente dos objetivos de carreira de cada um 1 Constrdi planos de desenvolvimento motivadores e os pe em prética Cl Incentiva as pessoas a aceitarem mudangas favordveis ao desenvoh 1 Auxiia aqueles que precisam de ajuda e de aprimorar seu desenvolvi 1 Coopera com o sistenta de desenvolvimento na organizagzo 1 E um formador de pessoas Habilidade excessivamente utilizada 1D Pode concentiarse no desenvolvimento de alguns em detrimento de muitos\p I tuagdes injustas no ambiente de trabalho quando distribut antes Algumas causas Nao acredita que as pessoas se desenvolvem de verdade 1D Nao ganha para desenvolver os outros, 1D Nao tern tempo para isso Nao sabe como desenvolver as pessoas 1 Acha que ¢ responsabilidade de outra pessoa Fatores e grupos do Leadership Architect Esta competéncia esta no fator Habilidades operacionais (|I). Esta competénci est no grupo Realizar trabalho por intermédio d 15 (F) com: 18, 2 7, 35. Talvez seja bom consultar outras competéncias no mesmo fator/grupo para obter dicas relacionadas. O mapa ‘A maioria das pessoas quer crescer e se desen almeja a fazer algo bem e ser recompensado ‘ cargo melhor. A maioria tem sonhos © metas que deseja alca Desenvolvimento preparagao para cargos de lade € hharmonia dividida em trés partes. A pessoa disposta a fazer o que é preciso para crescer e progredit. A organizaGao pr um processo em funcionamento para ajudar aqueles que querem cresce te sd0 verdadeiros para todas as organizagées. das pessoas ‘maior e um conseguem se desenvolver sem ajuda. AS pessoa: sl quiserem cresce. As pessoas no crescerdo sea organzagio no most interesse e nem oferecer apoio. As pessoas ndo crescerio se voce nao do crescimento ura prioridade. CC a ee er ec es Algumas remediagdes 11. Ocupado demais? Nao tenha pressa. Voce precisa investir tempo. Para a maioria dos gerentes, tempo & o que eles menos tém para oferecer ‘A fim de desenvolver os demais além do trabalho feito hoje, voce precisara dedicar pelo menos oito horas por ano a cada colaborador direto. Se voce tem a média de sete colaboradores diretos, isso representa sete dos 220 dias de trabalho 20 ano ou 3% do seu tempo anual. Duas das oito horas so para uma avaliagio anual mais aprofundada em termos dos pontos fortes e pontos fracos atuais e das competéncias que a pessoa precisa desenvolver pata chegar na proxima etapa. Duas das oito horas so para conversar mais a fundo sobre a ci © que ele/ela quer? © que ele/ela sacrificard Como ele/ela avalia suas proprias habi para criar um plano de desenvolvimento para os préximos cinco anos e compa para apresentar seus geralmente em um eventos de desenv simesmo é responsabilidade sua 0.2. Vocé sabe qual ¢ a situacio atual? Comece com uma avaliacio, Vocé no poderd ajudar ninguém a se desenvolver se néo conseguir ‘ou nao estiver disposto a avaliar as pessoas com exatidao. Uma avaliagao segura comeca corn um panorama claro dos pontos fortes e pontos fracos atuais. Entdo vocé precisa saber quais competéncias sero necessdrias, para seguir adiante, Para descobrir isso, consulte o perfil de sucesso de um ou dois cargos possiveis no futuro para a pessoa. Se néo houver perfis formais de sucesso, vocé pode pedir ajuda a0 grupo de Recursos Humanos ‘ou a alguém que vocé conhece e em quem confia atualmente naquele ‘cargo € que acredita ser bem-sucedido. Precisa de mais ajuda? ~ Consulte ‘on® 25 Recrutamento 3. Tem problemas para dar feedback? Aprenda as diretrizes para dar tum feedback eficaz. Para crescer, as pessoas precisam de feedback continuo vindo tanto de vocé como dos outros. Algumas dicas sobre feedback ~Tome as medidas necessérias para que eles recebam feedback de varias pessoas, incluindo vocé, a respeito do que é importante para se ter sucesso em seus futuros trabalhos; faca os preparativos para seus colaboradores diretos receberem um feedback em 360 geralmente a cada dois anos. los © recomendagdes para a organizacio, esso de planejamento de sucessio, e organizar para cada pessoa. Comece a pensar em tor ou mentor, Ajudar 0 seu pessoal a crescer~ Atribua tarefas progressivamente flexiveis que sejam diferentes do {que eles estao acostumados, assim eles poderao receber feedback durante © andamento do trabalho. = Se eles tiverem colaboradores diretos pares, outra técnica recomendada ¢ pedir que seus funciondrios digarn o que eles precisa parar de fazer, comegar a fazer e continuar fazendo para ter ‘mais sucesso, = Voce precisa estar disposto a ser honesto com o seu pessoal e dar um feedback exato, porém possivel, dé feedback em tempo real. A maioria das pessoas encontra ‘motivagao no processo de feedback, quando comparado com as metas pré-acordadas, por tr@s motivos. Primeiro, o feedback os ajuds 2 adaptar 0 que eles esto fazendo dura de alcangar a meta de uma maneira melhor, a5 fazer corredes no meio do caminho. Segundo, most eles esto fazendo & importante € que vocé esta ali para ajudac Terceiro, nao ¢ um jogo do tipo "te peguei", com feedback negative € criticas depois que o trabalho comentirios negativos, eles precis = Forme um sistema de parceria para continuo. Se a sua organizag3o possui um programa de ‘como ele funciona. As melhores praticas a receber mentoria anotam as metas, 05 obj ‘Com que frequéncia as pessoas se reunirao? I? Quais sio as responsabil @ a Sua organizagao no possui lade ou funcao. (4, Esté pronto para colocar tudo por escrito? Crie um plano de desenvolvimento. Voc® precisa criar um plano de desenvolv se for seguido, funcionard de verdade. Pelo menos 70% do desenv de habilidades ¢ relatado como sendo resultado de tarefas/trabalhos desafiadores e incdmodos. Desenvolvimento significa que voce use 2 nova habilidade ou fracassa em algo que é importante para vocé. Tarelas que deservolvem alguma coisa sao aquelas para as quais no ha sal & fazer ou fazer, Outros 20% vem do estudo balho com out pessoas para verificar um comportamento util e receber feedback des da pessoa que receberé programa assim, tente SW TK 3 ce we at A ak OF DKW |sso pode representar 0 estudo de um exemplo a ser seguido, o trabalho ‘com um parceiro de desenvolvimento, um resumo escrito do que esta ‘ou nao funcionando ou, se preferir, uma avaliagao formal, como © processo 360°, Sem este feedback continuo, até mesmo os melhores planos de desenvolvimento esto fadados ao fracasso, Cerca de 10% do desenvolvimento vem quando pensamos diferente ou encontramos. maneiras novas de pensar nas coisas. Tipicamente, isto vem de cursos, livros ou mentores; a parte aprendida com unhas e dentes vem das tarefas dificeis,e a parte aprendida de outras pessoas vem do feedback, Um bom plano ¢ ter 70% vindo do conteido de trabalhos e tarefas, 2036 de pessoas com quem trabalhamos, estudamos e ouvimos e 10% de cursos e leituras fo problemas com a igualdade de oportunidade? Adapte as ‘suas iniciativas as necessidades exclusivas daquela pessoa. Se alguns tadas ou esto em desvantagem, seria pouco realista esperar que os mesmos procedimentos de desenvolvimento funcionassem para eles. De acordo com a pesquisa izada pelo Center for Creative Leadership (consultar The New Leaders, por Ann Morrison), pessoas com experiéncias diferentes geralmente precisarn de apoio adicional na forma de mentoria, informagdes. sobre ‘como as coisas funciona na empresa, mais acesso a dados formais, sobre a organizagao, uma massa de apoio da alta geréncia lidade/cobranga para fazer do desenvolvimento da diversidade ‘uma realidade, em vez de simples estatistica. Voc também precisa ter ‘pessoas com experiéncias Fara comegar a proporciona € 0 treinamento necess: Gestdio da diversidade. 1 6. Quer desenvolver as pessoas? Delegue o desenvolvimento, Faca um debat as tarefas que nfo esto sendo realizadas, mas que sao importantes. Pca para eles fazerem uma lista das tarefas que jd nio representarn mais tum desafio, (Vocé também pode usar partes do seu préprio trabalho para desenvolver outras pessoas. Selecione trés tarefas que nao so mais um ponto de desenvolvimento para vocé, mas que poderiam ser para outras pessoas, e delegue esse trabalho.) Troque tarefas e trabalhos entre dois colaboradores diretos diferentes para um fazer 0 trabalho do outro, Designe cada um dos seus colaboradores diretos a uma tarefa que est fora da zona de conforto e satisfaz os seguintes critérios: A tarefa precisa ser concluida, a pessoa nao a concluiu ou nao é boa nessa area e a tarefa‘exige da pessoa uma necessidade que ela precisa desenvolver. Lembre-se de concentrar-se em tarefas variadas; mais do mesmo nao contribui para co desenvolvimento. Precisa de mais ajuda? ~ Consulte 0 n® 18 Delegagdo. 07, Voce esté otimizando uma situacao de estresse? Delegue trabalho real e desafiador. Lembre-se, um desenvolvimento significante 30 ta de reducao de est profissionais. Apesar de vocé precis todas as organizagées precisam de executores, a fortalecer suas a ideia de que um perito em tética pr ser valorizado. Em vez disso, crie mais formas de as pessoas e serem reconhecidas. Para a mi poderosa - alguns estudos mi de prestigio tem menos chances de cont independenterente dos seus hibitos pessoais. Se a pessoa quiser ser um representante de atendimento a0 que isso ¢ indispensavel ajude a pessoa a se desenv eles ndo mostram para vocé o que pode funcionar, Apesar de ser menos empolgante, comparar histérias de sucesso rende mais informagio. principal é ajudi-los a 65 insights aos principios ou as rej que podem ser repetidas. Pergunte o que eles aprenderam para aume suas habilidades e compreensao, fazendo deles gerentes ou profissionas melhores. Pergunte a eles 0 que eles podem fazer agora e que nao) conseguiam hd um ano, Reforce isso e incentive o que ¢ semelhante Desenvolvertrata-se de aprender de todas as maneiras possiveis. Pedi de mais ajuda? ~ Consulte 0 n® 32 Capacidade de aprendizagem répida. FEW MER ae 5 Cunt RA ORs Dineen Eve Mencia 10 9. Vocé consegue influenciar as pessoas a enfrentar um desafio? Faca propaganda sobre o desenvolvimento, Parte do trabalho de desenvolver pessoas € convencé-las de que tarefas dificeis, novas, desafiadoras € diferentes so boas para elas. Em estudos de acompanhamento sobre s bern-sucedides, mais de 90% indicaram que, em algum }o.€m suas carreiras, um superior imediato praticamente os forgou uum trabalho assustador que eles queriam recusar. Essa tarefa acabou se tornando o que mais fez com que eles se desenvolvessem © que ¢ engragado sobre o desenvolvimento em longo prazo é que até mesmo pessoas ambiciosas recusam justamente as tarefas de que precisam para crescer. Elas no t8m uma visdo geral para compreender iss0. A sua responsabilidade ¢ ajudar a convencer aquelas pessoas que querem subic na vida de que elas precisam sair da zona de conforto € aceitar trabalhos que, a primeira vista, parecem initeis ou que nao vio dar em nada. 1 10, Quer ampliar os horizontes destas pessoas? Fortaleca a perspectiva, Dé aos subordinados com o potencial para cuidar de coisas maiores € melhores algumas tarefas que tirardo eles da fungio, da unidade ou do negocio atual. Ajude-os a ampliar suas perspectivas. Coloque-os como voluntarios de forgas-tarefa interdepartamentais. Envieos para reunides "m pessoas de outras areas, Abra o mundo para eles, assim eles jlgar por si mesmos o que esta la fora e do que eles querem fazer parte. Algumas tarefas de desenvolvimento local 5 € com moral baixo durante uma mudanga ou um projeto nao popular. 1 Administre um grupo de pessoas de baixa competénciae baixo desempenho durante uma tarefa que elas nao poderiam concretizar por si mesmas 1 Administre um grupo temporério de individuos “verdes”, atuando como instrutor, professor, guia ou mentor dos menos experientes. D Administre um grupo de pessoas em uma operacio em expansdo ou crescimento. 1 Administre um grupo de pessoas no qual vocé é 0 maior especialista 10 € 08 demais nao sao. Allthot is valuable in human society depends upon the opportunity for development accorded the individual. ‘Albert Einstein ~ Fisco alemao e ganhador doSugestdes de leitura Ablrichs, N.S. (2003). Manager of choice. Palo Alto, CA: Davies-Black Group. Bell, C. R. (2002). Managers as mentors: Building partnerships for learning, San {-Koehler Publishers. Broad, M. L. (2005). Beyond transfer of training: Engaging systems to improve performance. San Francisco: Prefer. Broad, M. L., & Newstiom, J. W. (2001 strategies to ensure high payoff from tra Books Group. Byham, W.C., Smith, A. B., & Paese, M. fer of ti ent Action-packed Hall Ine Cashman, K. (2008). Leadership fiom (Qnd edi). San Francisco: B Cashman, K. (with Forem, transformation. Hoboken, Charan, R, (2007). Know-how: DeLong, T.., Gaba ina hypercompet Ensher, E. A, & Murphy, SE. (2005). Power mentoring: How successful mentorsond és get the most out oftheir relationshi Francisco: Jossey-Bass Inc Fulmer, R. M., & Conger, J.A. (2004). 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