Jeito de ser do Servio H9J Conceito de Servio Philip Kotler diz que servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente

e intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ouligada a um produto concreto. Servio Principal associado a bens ou servios secundrios A oferta consiste em um servio principal (sade) com servios adicionais (hospitalaria) e a bens de apoio, instrumentos, e equipamentos para a realizao de alta per ormance do servio prestado (instrumentos f cirrgicos e equipamentos de diagnstico, planilhas de diagnstico e pronturio do paciente). Para entender a origem da palavra servio Sua origem deriva do latim servitum,, a condio de obedincia, aquele que serve aos deuses. a ao ou efeito de servir, de dar de si algo em forma de trabalho, exerccio e desempenho de qualquer atividade, o prprio trabalho a ser executado ou que se executou; a obra, o expediente, a tarefa, a ocupao ou a funo, estado de quem serve outrem, qualidade do que serve; utilidade, prstimo, serventia, algo que se faz para algum por obsquio. O Esprito do Servir Servir implica a independncia da funo e do cargo, necessita apenas fazer o que tem que ser feito sem protelao, deve ser um hbito dirio e de todos os membros da equipe e que vivenciam o ato de servir. Servir uma atitude baseada em valores, princpios e crenas a respeito das pessoas, da vida e do trabalho que leva uma pessoa a servir a outras pessoas de boa vontade e a se orgulhar disto. Karl Albrechet Quem no vive para servir no serve para viver. Martin Luther King Caractersticas dos Servios 1. Intangibilidade 2. Inseparabilidade 3. Variabilidade 4. Perecibilidade 1. Intangivel Servios no podem ser sentidos (vistos, ouvidos, cheirados, tateados, comidos) antes da sua aquisio. No se consegue ver o resultado de uma cirurgia ou um tratamento clnico antes de se faz-lo. Para reduzir a incerteza os compradores procuraro sinais, evidncias que existe uma qualidade pelo servio prestado pelo profissional que o presta. Para tangibilizar o servio usamos diversos instrumentos: a. Ambiente fsico instalaes que sejam confortveis, rapidez no atendimento, estacionamentos, locais de trfego livres, locais de espera agradveis com revistas para entretenimento, locais de lanche; b. Pessoas profissionais qualificados tecnicamente para resolverem o problema do cliente, pessoas em nmero suficiente para atender ao cliente de acordo com o movimento do negcio; c. Equipamentos e instrumentos computadores, copiadoras, mesas, cadeiras, instrumentos e aparelhos de diagnstico de ltima gerao; d. Comunicao material de identificao do local de fcil leitura para o cliente, material sobre a empresa prestadora de servio com textos e imagens que reforcem a qualidade daquilo que est sendo oferecido; e. Imagem - o nome ou o smbolo devem significar para o usurio do servio algo no qual ele confia; f. Valor o preo a ser cobrado seja compatvel com o servio oferecido. 2. Inseparvel Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, a pessoa encarregada de prestar o servio parte integrante do processo, assim como o cliente e o desempenho fruto da interao de ambos. Quanto maior for a inseparabilidade do profissional envolvido maior ser o preo pago pelo servio prestado, pois seu tempo limitado.

Minimizando a inseparabilidade. A fim de minimizar a escassez de tempo o prestador de servio comea a operar em grupos maiores de profissionais para prestar o servio. Eles sero treinados num modelo de prestao de servio e assim mantm a confiana do cliente (usurio), podem, ainda, passar a ter rotinas que diminuam o maximizem o tempo de atendimento. 3. Varivel Os servios tendem a ser altamente variveis, devido aos fatores com onde e quando so o, fornecidos. H grande variedade de comportamento dos profissionais prestadores de servio. Alguns so mais pacientes do que outros, alguns so habilidosos que outros. Os clientes conhecem estas variedades e se informam sobre a qualidade do atendimento e das qualificaes profissionais do prestador de servios. Para diminuir a variabilidade do servio, necessrio padronizar o atendimento, assim assumem-se trs estratgias para a prestao de servio. Primeira, h uma seleo rigorosa das pessoas que trabalharo na prestadora de servios. Ela deve saber que est l para servir. Segunda, h treinamentos constantes a estas pessoas e acompanhamento constante das atividades, para se saber o quanto esto cumprindo os padres da prestao de servio estabelecidos. Terceira, h acompanhamento freqente da satisfao do cliente a fim de se criar procedimentos e processos de melhoria. Atendendo as reclamaes e propondo modificaes para aumentar o nvel de satisfao dos clientes. 4. Perecvel Servios no so estocados, uma vez no utilizado naquele perodo ele se esvai Servios tm . demandas oscilantes, de acordo com o horrio so mais ou menos utilizados, isto pode causar congestionamento na prestadora de servios. A fim de minimizar esta pericibilidade e equilibrar a demanda podemos adotar as seguintes estratgias: a. Preos diferenciados de acordo com o perodo; b. Ofertas especiais para os perodos de baixa demanda; c. Servios complementares no horrio de alta demanda, por exemplo, caf e gulose imas para quem aguarda o atendimento; d. Servios de reservas a fim de equalizar a demanda e manter fluxos mais regulares; A fim de minimizar esta pericibilidade e equilibrar a oferta podemos adotar as seguintes estratgias: a. Pessoal que trabalhe apenas nos horrios de maior demanda; b. Introduo de procedimentos que facilitem o atendimento e o agilize; c. Introduzir a participao do cliente no procedimento a fim de ganhar tempo, por exemplo ele mesmo preencher a ficha de cadastro. d. Compartilhamento dos servios atravs de terceirizao de alguns servios para otimizar os custos; e. reas com espao para futuras expanso das instalaes. Qualidade nos servios Uma empresa pode se destacar oferecendo um servio de alta qualidade consistente e superar as expectativas dos clientes. As expectativas deles so formadas por: 1. Experincias anteriores com aquele tipo de servio ou qualquer outro tipo; ou 2. Pela experincia vivida por outra pessoa conhecida dela e de confiana que avaliza o servio prestado; ou 3. Pela propaganda e imagem formada daquela organizao ou profissional prestador do servio. H neste processo trs nveis de expectativa: 1. As necessidades atendidas; 2. O servio esperado; e 3. O servio percebido. Note-se que as necessidades atendidas e o servio esperado no s agentes de fidelidade do cliente. O o que importa ao cliente ser atendido alm do esperado e ter uma percepo claramente favorvel ao prestador de servio, lembre-se que seu servio, e da empresa, comparado no apenas com o concorrente, mas tambm com qualquer tipo de servio que lhe prestado.

Agregando Valor ao Servio Como se observa, a maioria dos servios deve basear seus preos na percepo dele por parte do cliente. o que o cliente est percebe que determina o quanto se cobrar e no efetiv amente o valor aplicado relao ao custo e lucro desejado. Para tanto, utiliza-se de outros elementos do marketing para agregar valor ao servio, tais como a imagem, a comunicao, a fora de vendas, qualidade, entrega, inovao, sistema, treinamento, garantias, manuteno, atendimento, experincia memorvel com servio, etc. Tudo isto leva o servio categoria de Premium. precisa-se entender que valor para o cliente a diferena entre o valor total esperado e o custo total, e o valor total esperado o conjunto de benefcios e experincias positivas memorveis vividas por determinado servio. Michael Porter, de Harvard, prope a cadeia de valor para a empresa agregar mais valor aos servios oferecidos. Ela composta de atividades primrias e as atividades de apoio; Atividades de Apoio y Ambiente fsico da empresa (clnicas, salas de atendimento emergencial e UTIs); y Capital Humano (pessoas qualificadas tecnicamente e comprometidas com conceito de servir); y Tecnologia (equipamentos e instrumentos) disponvel para o servio, y Qualificao profissional (formao e extenso dos conhecimentos tcnicos e cientficos necessrios e administrao dos recursos financeiros) para a execuo do servio. Atividades Fim y Logstica Externa (compra e fluxo de entrega de materiais e produtos hospitalares) y Logstica Interna (suprimentos, estocagem e fluxo de materiais e produtos hospitalares y Operao do Servio (servios emergnciais do PS com Acreditao Nacional e Internacional) y Marketing e Comunicao (estratgias de marca, credibilidade, material de comunicao para venda dos servios) y Servios Extraordinrios (hospitalaria, restaurante, recepo, agendamento de atendimento, agendamento de visitas, ambiente reconfortante) O sucesso da organizao hospitalar depende essen cialmente do valor do desempenho de cada atividade e que elas criem valor para o negcio. Por exemplo, o fornecedor de antibiticos receber as quantidades dirias consumidas atravs de um sistema informatizado do PS, a fim de abastecer o estoque do OS sempre que atingisse a quantidade mina exigida operacionalmente. Problemas na Percepo do Cliente e Lacunas no Atendimento Hospitalar A variao perceptiva leva aos gestores e lderes a terem uma viso distorcida do seu negcio. Por exemplo, administradores de hospitais tendem a achar que os hspedes do hospital (e timologia: do latim hospitle,is 'casa para hspedes'; ver hospit-; f.hist. sXIII hospital, hospitaleiro (adjetivo), que ou aquele que oferece hospedagem por bondade ou caridade que d boa hospitalidade; que acolhe francamente; que agasalha) necessitam que se melhore a comida, quando na verdade eles querem servios mais humanizados. Outra lacuna ocorre quando os administradores at entendem os problemas dos clientes mas no conseguem estabelecer um padro especfico de desempenho. Por exemplo, os administradores dizem s enfermeiras para serem mais rpidas, mas no especificam o quanto e como isto ser medido para cada tipo de protocolo. Outro problema o desinteresse ou a falta de treinamento adequado, ou comandos dbios queles que esto na linha de frente do atendimento em relao aos padres de atendimento previamente estabelecidos. Os administradores podem ainda fornecer comandos conflitantes, tais como, oua o hspede atentamente e dedique o tempo que for necessrio a isto e depois cobram agilidade no atendimento de qualquer forma. Outro erro comum as comunicaes com o hspede no se apresentarem conforme a as declaraes dos representantes da organizao e suas propagandas. Por exemplo, quando mostramos o sute do hospital apenas e no o quarto padro, estarei elevando a expectativa do hspede que ser frustrada quando for instalado neste quarto padro. (piada do paciente que liga para a recepo para saber seu prprio est do a de sade)

Outro problema comum entre o servio percebido e o servio esperado pode ocorrer quando o mdico visita com muita freqncia o hspede, para demonstrar interesse por ele, mas na percepo do hspede pode ser interpretada como um estado clnico grave. Paradigmas da Excelncia no Atendimento dos Servios O paradigma da excelncia no atendimento dos servios a oferta econmica e a percepo do cliente. A oferta econmica diz que existem as commodities, os produtos, os servios e as experincias. A percepo fala na necessidade atendida, no servio esperado e no que percebido pelo cliente. Num sistema de sade podemos dividir este conceito da seguinte forma: 1. A commoditie a tcnica e a qualificao profissional do prestador de servio. 2. O produto so os instrumentos e equipamentos que ele utiliza para realizar os seus diagnsticos. O servio necessrio o prognstico de tratamento do cliente. 3. O servio esperado o ambiente agradvel, o atendimento no horrio marcado, a agilidade no registro da recepo, o aceite dos planos de sade do cliente, etc. 4. A excelncia mxima no atendimento de servios de sade relacion a-se com uma experincia marcante emocionalmente positiva que o cliente vivencia no hospital ou na clnica mdica ou para-mdica. Estas experincias existem nos nveis: emocional, fsico, intelectual e espiritual. Sempre que temos uma experincia positiva e isto reforado, ns assumimos estados positivos ou favorveis a ele e procuramos repetir tais experincias, enquanto as experincias negativas no so experimentadas novamente, assim se o cliente vivenciar uma experincia agradvel no ambiente clnico ou hospitalar ele ser um fiel defensor dos servios prestado por aquele profissional ou organizao de servios. Nem preciso ressaltar que hospitais so prdigos em vivenciar experincias no mbito emocional, fsico, intelectual e espiritual. Em geral os hspedes de hospitais no falam sobre o servio, mas falam, freqentemente, das experincias vividas naquele ambiente. Quando os profissionais do hospital percebem que encantam seus clientes com experincias memorveis h uma mudana de paradigma, samos do atendimento de excelncia para um patamar do ideal de atendimento emocionalmente vivenciado. Este novo paradigma est nos detalhes Devemos ter claro que o modelo de conduta desejvel ou que o script descrito uma forma de relacionarmos objetivamente para os colaboradores da organizao, em qualquer nvel, quais so os comportamentos desejados que leva o hspede do hospital, seu acompanhante ou at mesmo os visitantes sentir que vivero uma experincia memorvel e isto influenciar seus comportamentos e percepes em relao ao hospital. Falamos aqui em qualquer nvel de colaborador porque os lderes que so os verdadeiros respons veis pela aplicabilidade destes comportamentos. So os detalhes da voz, do ambiente, se tem flores, se o ar condicionado ajustado individualmente, se o atendente que leva a refeio sabe o nome do hspede, se h algum tipo de contato mais humano A . qualidade dos equipamentos e instrumentos oferecidos, do elevador, da recepo, da segurana, dos sanitrios, do estacionamento, da conduta de qualquer membro da equipe, do tratamento destinado aos clientes, ou ainda daquilo que informado ao hspede do hospital e aos visitantes que faz a diferena. Quando perdemos clientes? Quando um servio uma experincia marcante emocionalmente negativa que se propagar rapidamente entre o crculo de relacionamento do hspede. As estatsticas mostram que uma pessoa satisfeita com o servio esperado falar apenas para 5 outras pessoas do seu crculo de relacionamento. Uma pessoa insatisfeita com o atendimento recebido falar para 17 outras pessoas do seu crculo de relacionamento. Outra mxima numa experincia marcante emocionalmente negativa que 90% no reclama, mas tambm no volta mais. Lembre-se: O cliente insatisfeito no volta nunca mais! Por que os clientes mudam? y y Em 70% dos casos pela falta de ateno e qualidade dos servios oferecidos; Em 30% dos casos so as instalaes, a capacitao tcnica ou preo do servio.

E por que os clientes no reclamam? y y y y Em 40% dos casos porque eles acreditam que tero suas reclamaes atendidas; Em 30% dos casos tm medo de algum tipo de presso por parte da empresa ou o profissional prestador do servio; Em 10% dos casos eles no sabem nem com quem, nem onde e nem como reclamar; Em outros 10% dos casos eles no querem briga.

Outras formas de se perder clientes y y y y y y Em 1% dos casos os clientes morrem; Em 3% dos casos os clientes mudam e no notificam o novo endereo; Em 5% dos casos os clientes prestigiam profissionais que so seus amigos; Em 9% dos casos os clientes encontram servios a preos mais baixos do que aqueles que praticamos; Em 14% dos casos os clientes mudam porque consideram os servios prestados de m qualidade; Em 68% dos casos os clientes mudam porque consideram o atendimento de m qualidade ou indiferente;

Observe que quase um tero dos casos porque o servio de m qualidade ou indiferente. Em geraleles tm experincia marcante emocionalmente negativa. preciso saber sempre qual grau de satisfao que o cliente vivencia, para tanto precisamos medir sempre a performance de cada departamento da organizao a fim de implantar as melhorias necessrias ao servio revertendo o cenrio e criar, ento, experincia marcante emocionalmente positiva. Reflexes y y Se voc fosse o nosso cliente, recomendaria os nossos servios? Voc sabe por que o cliente voltou para a sua organizao?

Quanto custa para a organizao perder um cliente? Calcule o valor que cada cliente gasta por ano com o servio oferecido e multiplique pelo nmero de anos que ele usar o servio, multiplique pelo ndice de pessoas que ele influenciar Alm disto, recuperar um . cliente custa at 10 vezes mais do que mant-lo satisfeito desde a primeira vez. Fora o custo do tempo gasto para consertar algo que foi incorretamente na primeira vez. Atribuio de valor Atribuir valor uma obrigao de quem recebe, em hiptese alguma de quem entrega Portanto valor responsabilidade do cliente Quando as pessoas so guiadas e inspiradas por motivos maiores,fundamentais para que o valor, que essencial, norteie e discipline o esforo, as pessoas passam a agir pelo prazer da sua realizao, e no pela obrigao de faz-lo As pessoas so verdadeiramente mobilizadas por qualquer coisa que traz junto a alma e o corao de quem nos oferta preciso tocar a alma das pessoas-clientes e isso elas nunca mais esquecem Como entregar valor, encantamento (satisfao) e conceito Se conseguirmos estabelecer uma resposta rpida, que possa nos ajudar, em caso de duvida, de como proceder ou qual seja aquela definio mesmo?, basta lembrar na figura abaixo e entregar valor , encantamento e conceito para aquele cliente que esta em contato com voc naquele momento