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http://web.infomoney.com.br//templates/news/view.asp?codigo=953892&path=/suasfinancas/carr eiras/ Sndrome da pressa: conhea o mal que prejudica seu desempenho no trabalho; Por: Flvia Furlan Nunes;03/03/08 SO PAULO - Voc no consegue assistir a nenhum filme inteiro? Acha que todo mundo tem um ritmo meio lento? Vive atarefado e tenso a todo o momento? Pois saiba que esses so sintomas de um mal da atualidade: a sndrome da pressa. De acordo com a vice-presidente da ABQV (Associao Brasileira de Qualidade de Vida), Smia Simurro, dois fatores podem causar a sndrome, sendo o primeiro deles a personalidade ansiosa do indivduo e o segundo, uma grande demanda no mundo corporativo. "As pessoas tm a tendncia natural de querer atender toda a demanda e se envolvem de tal maneira que no conseguem entender que tm que deixar algumas coisas de lado". Por isso, ficam com a sensao de que esto devendo algo em casa e no trabalho. Sintomas Ainda segundo Smia, a sndrome fcil de ser definida. "A pessoa no consegue fazer uma tarefa com calma, no consegue amadurecer a atividade. Faz tudo rpido, mesmo que no tenha toda essa urgncia". Os sintomas so bastante claros, mas as pessoas demoram a perceber que esto com a sndrome. Elas tm dificuldade de concentrao, no tm pacincia para ficarem paradas, no conseguem fazer uma atividade s, esto sempre na correria e tensas na hora de agir. "Muitas vezes no percebem que esto com a sndrome, s quando algum que est prximo aponta que no h necessidade de fazer tudo com tanta pressa. At no lazer elas tm pressa. Essa percepo do ritmo acelerado pode no vir sozinha". Consequncias No ambiente de trabalho, a sndrome pode causar conflitos e queda no desempenho, afinal, quem faz tudo com pressa pode recorrer em erros, "porque no teve toda a ateno e a calma necessrias". Alm disso, se irritam facilmente com pessoas mais lentas. O problema da atualidade, que surgiu devido ao excesso de informao e de tarefas, tem um tratamento que implica em fazer um treinamento de controle da ansiedade e de gerenciamento do tempo. "Se percebeu que comeou a atrapalhar as atividades normais, busque um psiclogo ou um mdico que possa fazer o diagnstico preciso". Para melhorar a compreenso sobre o assunto, Smia explicou que a sndrome um conjunto de sintomas e sinais que prejudicam a sade fsica e mental da pessoa. Ela ainda afirmou que as crianas so srias candidatas a apresentar a sndrome , com demandas como as de adultos: ingls, aula de instrumentos, ginstica e colgio. "Hoje, a formao muito intensa". Desacelere O escritor escocs Carl Honor acredita que a velocidade a que a populao mundial chegou para cumprir suas atividades mais atrapalha do que ajuda, e lanou o movimento "Devagar". De acordo com ele, nossa cultura baseada em ter cada vez mais, mas nossa vida no pode ser regrada pela produtividade, renda e consumo. Ainda de acordo com o escritor, ser "Devagar" no significa trabalhar menos, e sim de forma mais eficiente. "Trabalho o mesmo tanto de horas que trabalhava antes de desacelerar, s que agora com mais produtividade. Muitas pessoas percebem que no ganham menos com a desacelerao -

algumas vezes, ganham at mais!". Quer ser um lder? Comece liderando a si prprio, diz Maxwell; Por: Karin Sato; 29/02/08 SO PAULO - Em visita ao Brasil esta semana, para lanar "O livro de ouro da liderana", um dos mais respeitados conferencistas do mundo, John Maxwell, explicou os segredos da liderana de sucesso. Ela est baseada, em primeiro lugar, no autoconhecimento. "Lderes enxergam mais do que os outros e tm a capacidade de fazer com que as pessoas acreditem neles. Sempre digo que ser lder negociar a esperana. Mas por que algum iria te seguir se nem mesmo voc se seguiria? Por isso, antes de querer liderar, mude a si mesmo", garante. Ele conta a histria de um rapaz que assistiu a uma palestra sua e, ao final dela, perguntou: mas como serei um lder se ainda sou um estudante e no tenho ningum para liderar? Maxwell respondeu: "Comece liderando a si prprio". A pergunta certa Maxwell explica que a liderana posicional fracassa no decorrer dos anos, por se tratar de uma gesto egosta. "Se voc, como lder, pensa que est acima dos outros, nem imagina que, na realidade, precisa servir seus subordinados", analisa. "Perguntar-se o que os demais esto fazendo por voc errado. A questo certa : o que posso fazer para agregar valor vida das pessoas ao meu redor?" Ele recomenda que, antes de ser um lder, pergunte a voc mesmo os motivos para alcanar tal posio. "Se a motivao for poder, dinheiro ou um bom lugar no estacionamento da empresa, no est preparado para liderar. Mas se a pretenso agregar valor s vidas das pessoas, voc j pode ser um lder", explica. Mas como saber se uma liderana est funcionando? "Para avaliar a excelncia do trabalho de um lder, olhe para seus seguidores. Se eles estiverem bem, ento possuem um bom lder", completa. Para especialistas, Amrica Latina tem contingente de lderes inseguros; Por: Karin Sato; 29/02/08 SO PAULO - O cantor norte-americano Marcos Witt, vencedor de quatro Grammy Latino e autor do livro "Voc maior do que seus medos", esteve no Brasil esta semana e, em entrevista coletiva para jornalistas, falou um pouco sobre a Lidere, organizao por ele fundada que tem o propsito de formar lderes. Quem participou do evento tambm foi o presidente da Lidere, John Vereecken. Durante a coletiva de imprensa, eles contaram que esto percorrendo pases da Amrica Latina para disseminar conceitos inovadores de liderana, ao passo que um jornalista perguntou: "H uma caracterstica perseverante e peculiar regio, no que se refere liderana?". Witt respondeu que sim. "Na AL, florescem lderes ditadores e inseguros", disse. Vereecken concordou. O especialista em liderana acrescentou que o fenmeno pode estar ligado histria da regio , em referncia s ditaduras enfrentadas pela populao. "O lder inseguro usa as pessoas em benefcio prprio, mas os lderes bem-sucedidos so positivos, acreditam nas pessoas e conseguem influenci-las, sem ter que usar do artifcio da manipulao", garantiu. Segundo Vereecken, o lder inseguro somente consegue atingir os dois extremos: ou ele usa sua posio para benefcios pessoais, esquecendo o bem comum, ou tenta agradar toda a equipe, liderando segundo o que todos desejam. "Somente quem est tranqilo consigo mesmo pode liderar", afirma. Lderes se distanciam da equipe Ao ser questionado sobre o motivo que leva lderes a se distanciar de seus seguidores, quando conseguem uma posio mais alta na hierarquia da empresa, Witt respondeu com poucas palavras: "Novamente, o ego, o orgulho". "Para algumas pessoas, posio parece ser tudo. Ter um ttulo importante para elas. comum, no

entanto, algum ter o ttulo sem liderar, deixando a liderana nas mos de outro. Jesus um exemplo de liderana. Ele deu sua vida pelas pessoas. Mas hoje no h mais lderes que queiram tambm 'amar' as pessoas de sua equipe." Ele no gosta de receber ordens: como lidar com este perfil no trabalho? ; Por: Flvia Furlan Nunes; 04/03/08 SO PAULO - Na posio de lder, voc passa uma atividade e o subordinado contesta. Pede por outro trabalho e ele simplesmente no entrega. Como lidar com o perfil do profissional que odeia receber ordens no ambiente de trabalho? De acordo com a supervisora do servio de consultoria virtual da Catho, Glucia Santos, o resistente s ordens pode ser identificado desde o processo seletivo e importante discutir esse tipo de atitude logo no comeo. "Com o tempo, se ele no receber nenhum feedback, fica sem limites e se sente no direito de no aceitar as ordens", disse a supervisora. O que fazer? Diante dessa situao, "bater de frente" com a pessoa no indicado. "Tenha postura profissional de gestor e questione o por qu da pessoa no querer fazer aquilo que foi passado a ela. Pesquise, para ver a justificativa". A, sim, indicado que conversem, de maneira tica. No adianta tambm somente "ordenar e esperar", de acordo com Glucia. Envolvida no projeto, a pessoa que mais resistente s ordens se tornar mais produtiva. "Se ela tem resistncia, alm do feedback, tem que ser mais didtico". Ela explicou que, s vezes, o profissional resiste porque realmente no entendeu a importncia do projeto, qual ser o resultado ou o fundamento. Postura resistente Segundo Glucia, comum encontrar pessoas que no gostam de receber ordens no ambiente de trabalho. Elas simplesmente contestam de qualquer forma, deixam algo pendente ou se negam a fazer. Este ltimo caso, porm, extremo e "no tem como mant-la na equipe". A supervisora faz a ressalva de que as pessoas que costumam questionar so bem vistas no mercado de trabalho, desde que opinem e justifiquem a posio. Quem tem resistncia hierarquia tambm no se d bem no mundo corporativo. "A pessoa sempre ter algum superior para dar satisfao. Se for autnomo, por exemplo, ter os clientes, que faro crticas e pedidos". Depois do feedback... Para o profissional que costuma ter essa postura, depois de realizado o feedback e discutida toda a situao, hora de mudar. "O primeiro passo rever a postura profissional. No se negue a fazer, coloque sua opinio". Comece a se policiar com relao s atitudes que toma. "Assim, ser visto como algum que traz novas idias por meio da contestao e no como um chato!". Profissional snior cada vez mais raro nas empresas, que esto preferindo os jovens; Por: Karin Sato; 06/03/08 SO PAULO - H cerca de duas dcadas, era muito comum encontrar presidentes e diretores de empresas com seus 60 anos ou mais. Gente que trilhou um caminho dentro da organizao e atingiu o pice de carreira nessa faixa etria. Executivos jovens eram mais raros. Para o coach executivo Renato Ricci, hoje a situao completamente inversa. Os seniores esto cada vez mais perdendo espao dentro das organizaes. "Por mais velado que este tema seja dentro das empresas, fica claro que existe certa discriminao,

quando tratamos de recolocar algum no mercado com mais de 50 anos. E olhe que esta marca est cada vez ficando menor. Alguns j se sentem banidos de algumas funes aps os 40." Motivos Segundo ele, so vrios os fatores que desencadearam esse quadro. "As empresas levam em considerao o fato de um jovem de 30 anos, geralmente, aceitar ganhar menos, no se importar em trabalhar 12 ou mais horas por dia e ser um cara super antenado com o mundo moderno", avalia. Tudo bem. Talvez um profissional com 60 anos no tenha o mesmo flego de algum com metade de sua idade. No entanto, a experincia deveria ser muito importante s organizaes. Segundo Ricci, o diferencial dos seniores a viso estratgica. "Como os mais velhos tm o dobro de tempo profissional de um jovem com seus 30 anos, j cometeram erros e muitos acertos durante esse tempo e viram e vivenciaram at mudanas econmicas e polticas que so teis na criao de estratgias futuras." " uma pena que os seniores estejam perdendo essa batalha da experincia versus a vitalidade , pois muitos deles ainda teriam total condio de exercer com muita propriedade a direo de muitas organizaes." Como sobreviver mudana de chefe na empresa? Especialista d as dicas; Por: Karin Sato; 04/03/08 SO PAULO - A mudana de lderes uma realidade do competitivo mercado no qual estamos inseridos, uma vez que cada empresa busca sempre sua melhor performance. De incio, importante ter em em mente que o novo lder vai querer mostrar servio, especialmente se ele foi contratado para substituir algum que no estava dando resultado. Por isso, a presso que ser exercida no pode ser considerada atpica. Faz parte da dinmica do mercado. Para o scio da Steer Recursos Humanos, Ivan Witt, o importante observar com cuidado o que est acontecendo. O grupo deve fazer o possvel para ajudar na obteno dos resultados. "Se no houver uma melhora no desempenho, o gestor recm-chegado provavelmente ir demitir as pessoas que no esto colaborando e trar profissionais de seu crculo de relacionamentos, pessoas com quem j trabalhou, cujas aptides so conhecidas. Afinal, o diretor ou gerente que acabou de chegar no conhece ningum. Cabe equipe mostrar competncia." Jamais faa comparaes Segundo Witt, a idia ser colaborador, porque, normalmente, a mudana acarreta uma virada na empresa. A dica acolher o novo lder, o que comum no acontecer. O motivo que muitos grupos caem na tentao de fazer comparaes com o lder anterior. "Se o novo gestor chegou para substituir uma pessoa que era admirada, fcil se mostrar insatisfeito." "Aceite a mudana. O carismtico lder antigo no est mais. Mudar de chefe sempre um risco, por isso melhor se adaptar. Proporcione pessoa que est chegando a sensao de que ela foi acolhida e aceita, mantenha-a informada sobre o trabalho e mostre que est disposio para ajud-la a entender o contexto da empresa . Mas no faa isso em excesso, porque pode dar a entender que est 'puxando o saco'." A comparao com o gestor antigo uma atitude infeliz. Mesmo porque cada um tem seus pontos fortes e fracos. Ao investir na relao com seu novo chefe, lembre-se que algum deve dar o primeiro passo para estabelecer confiana.

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0912/gestaoepessoas/m0152385.html Por que no somos como eles - 21.02.2008 - Por Cristiane Mano e Ana Luiza Herzog Nos Estados Unidos, empresrios como Warren Buffett e Bill Gates so incentivados a repartir sua fortuna com a sociedade. No Brasil, apesar das enormes demandas, ocorre o contrrio EXAME Pelo menos uma vez por ms o empresrio e ex-banqueiro Jorge Paulo Lemann se dedica a analisar um relatrio de resultados bem diferente dos que avaliou ao longo de boa parte de sua vida profissional. Alm de verificar os resultados de seus negcios mundo afora, Lemann passou a analisar o nvel de repetncia de alunos em escolas pblicas como a Vicente Rao, instalada no bairro do Jabaquara, na zona sul de So Paulo. Aos 67 anos de idade, Lemann -- um dos trs controladores da cervejaria Inbev, ao lado dos scios Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira -- hoje um dos poucos filantropos brasileiros que dedicam parte de sua fortuna pessoal -- estimada em 5 bilhes de dlares -- a causas sociais no Brasil. Dos 109 institutos e fundaes ligados ao Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas (Gife), menos de 10% pertencem a uma famlia ou pessoa fsica. Os demais esto vinculados a empresas. Hoje, boa parte dos investimentos de Jorge Paulo Lemann na rea social se concentra na Fundao Lemann, criada por ele em 2002 para investir sobretudo na melhoria do ensino no pas. "Meus amigos podem achar que estou virando um socialista tardio, mas na verdade estou aflito com os baixos nveis educacionais do Brasil", disse Lemann, num recente seminrio sobre o tema realizado por sua fundao, a uma platia de 250 representantes de pases da Amrica Latina, composta de ministros, empresrios e pesquisadores. No h dados precisos sobre o nmero de empresrios que investem sistematicamente dinheiro do prprio bolso em causas sociais no Brasil hoje. Considerando os dados do Gife, a maior associao de fundaes e institutos filantrpicos do pas, porm, chega-se a no mais do que dez deles -- um nmero inferior, por exemplo, quantidade de brasileiros listados entre as maiores fortunas do mundo. Em 2003, apenas cinco brasileiros apareciam na lista de bilionrios da revista americana Forbes -- grande parte deles, banqueiros. Hoje, a maioria dos 16 empresrios brasileiros presentes no ranking de industriais ou donos de companhias prestadoras de servios que no herdaram fortunas. A concluso bvia que a produo de novos bilionrios no pas no veio acompanhada na mesma medida de uma nova gerao de filantropos. Um recente levantamento da consultoria CapGemini com o banco Merrill Lynch sobre filantropia refora a posio de desvantagem dos brasileiros -- e de seus vizinhos na Amrica Latina -- em relao ao resto do mundo. Os latino-americanos esto na lanterninha quando se fala em investimentos filantrpicos por pessoas fsicas com mais de 1 milho de dlares para investir -apenas 3% delas dedicaram 3% de sua fortuna a causas sociais em 2006. Trata-se, a princpio, de um comportamento incompreensvel numa regio com tantas demandas. Em outras partes do mundo, a ascenso de uma nova classe de bilionrios parece ter dado flego a novos investimentos sociais. Na sia, uma das regies do planeta que mais crescem atualmente, o percentual de doao o maior do mundo -- 14% dos milionrios doam cerca de 12% de seu dinheiro. Os Estados Unidos, onde esto filantropos como Warren Buffett e Bill Gates, 14% dos milionrios dedicam cerca de 8% de seu portflio a causas sociais. Parte da explicao para essa discrepncia cultural. Nos Estados Unidos, at por influncia das

culturas protestante e judaica, h uma crena disseminada de que o cidado deve devolver sociedade parte da riqueza que conseguiu acumular. O milionrio pouco generoso nas doaes sociedade malvisto -- e existe at mesmo uma disputa entre os milionrios em relao a quem doa mais. Em 2006, aos 75 anos, o magnata Warren Buffett decidiu doar em vida 85% de sua fortuna -o equivalente a 37,4 bilhes de dlares --, construda ao longo de quatro dcadas frente do fundo de investimento Berkshire Hathaway. A maior parte desse dinheiro, 30,7 bilhes de dlares, ser transferida de forma escalonada para a entidade administrada por Bill Gates , o segundo homem mais rico do mundo, e sua mulher -- a Fundao Bill & Melinda Gates, que financia escolas pblicas e pesquisas para a cura de doenas. O restante do dinheiro vai para a prpria fundao de Buffett e para trs outras geridas por seus filhos. Em valores atualizados, a doao de Buffett equivale s doaes somadas de filantropos como John Rockefeller e Andrew Carnegie, cujas fundaes perduram at hoje. Antes do anncio de Buffett, o recorde de filantropia estava com o prprio Gates, que destinara 28 bilhes de sua fortuna de 50 bilhes de dlares fundao que leva seu nome. "Acredito na filosofia de que um milionrio deve deixar a seus filhos o suficiente para que eles faam qualquer coisa -- mas no o suficiente para que eles no precisem fazer nada", declarou Buffett na poca do anncio da doao de sua fortuna. A inspirao religiosa e cultural pura e simples -- e uma secular bagagem de exemplos ao longo da histria -- est longe de ser, no entanto, a nica explicao para a forte cultura da filantropia nos Estados Unidos. Um dos motores para estabelec-la um mecanismo legal inexistente no Brasil: um imposto sobre a transmisso de grandes heranas que pode atingir at 50% do montante a ser repassado para as futuras geraes. Para quem tem uma fortuna nos Estados Unidos, faz mais sentido financeiro criar fundaes com objetivos sociais e colocar os filhos para comand-las do que transferir o patrimnio diretamente a eles. Isso sem contar a possibilidade de abater do imposto de renda boa parte do dinheiro investido em causas sociais. No Brasil, a lei no oferece incentivos para investimentos sociais de pessoas fsicas e permite que as empresas deduzam como despesa as doaes que fazem a suas fundaes e institutos at o limite de 2% do lucro. "Existe um contexto extremamente desfavorvel para a filantropia no Brasil, que inclui desde a falta de incentivos fiscais at a desorganizao das entidades que recebem os recursos", diz Marcos Cruz, scio da consultoria McKinsey, responsvel por um estudo preliminar sobre as dificuldades do setor no pas. "Se o cenrio mudasse, o investimento social seria muito maior." um paradoxo que um pas com tantas dificuldades dificulte a distribuio de riqueza, enquanto uma sociedade rica como a americana a incentive. "Os Estados Unidos criaram uma imensa estrutura voltada para isso", diz o ad vogado Eduardo Szazi, professor de direito do Terceiro Setor da Fundao Instituto de Administrao e da Fundao Getulio Vargas. "Quando os americanos doam, esto, na verdade, fazendo o planejamento fiscal de suas fortunas." O que ainda atrapalha As caractersticas que criam um ambiente desfavorvel para a filantropia no Brasil 1 - Falta de incentivos fiscais No Brasil, quem doa no pode abater a doao do imposto (no caso de empresas, o desconto equivale a 2% do lucro). Nos Estados Unidos, o doador abate at 100% do imposto 2 - M gesto das ONGs Institutos e fundaes tm dificuldade de encontrar entre as 300 000 ONGs do pas entidades capazes de prestar contas e apresentar resultados

3 - Burocracia Doaes de bibliotecas ou obras de arte podem levar at trs anos pela falta de preparo do Estado para lidar com situaes como essa Fontes: McKinsey e especialistas NOS ESTADOS UNIDOS, EXISTE UMA SRIE de incentivos especficos -- como o desconto para doaes realizadas a escolas. Nesses casos, o contribuinte pode deduzir at um limite de 50% dos impostos a pagar. Por isso, universidades e centros de pesquisa americanos recebem milhes de dlares todos os anos. Um dos casos mais conhecidos, para ficar em apenas um exemplo, o da Universidade Harvard. Seu histrico de doaes comea em 1638, quando o pastor John Harvard decidiu doar imveis prprios em Massachusetts e sua biblioteca de 400 volumes para fundar uma universidade, e deu seu nome a ela. Desde 1974, quando as doaes comearam a ser geridas por uma empresa (a Harvard Management Company), as doaes somaram 34,9 bilhes de dlares. No Brasil, em contraste, uma coleo de histrias demonstra o desafio pacincia e s boas intenes que uma doao -- de propores bem mais modestas -- pode causar. A mais recente delas a da Coleo Brasiliana - Fundao Estudar, uma srie de 477 obras de arte adquiridas pelos empresrios Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles em leiles na Europa e doada Pinacoteca do Estado de So Paulo em outubro do ano passado. Todo o priplo da doao levou quase trs anos at que a fundao finalmente conseguisse assinar o contrato (veja quadro na pg. 114). "Tivemos de falar inmeras vezes com dezenas de representantes de diversas esferas do estado", diz a advogada Tatiana Buzalaf, que negociou a doao. "Quase desistimos." O empresrio Jos Mindlin levou oito anos para conseguir doar sua famosa biblioteca de 50 000 livros Universidade de So Paulo. Ele descobriu que, para isso, precisaria atualizar o valor das obras pela cotao de mercado e pagar um imposto de 15% na hora da transferncia. A quantia era altssima. Mindlin ento decidiu criar sua fundao, que serviria como receptora dos livros. Novas dificuldades. Ao colocar as obras sob a propriedade de sua prpria entidade, teria de pagar um imposto de transmisso de bens de 4% sobre o valor do acervo. O empresrio s conseguiu doar sua biblioteca USP quando a lei foi alterada, liberando a doao de livros da cobrana de impostos. Seu acervo -que inclui preciosidades como a verso original datilografada de Vidas Secas, de Graciliano Ramos, e primeiras edies de livros de Machado de Assis -- ser encaminhado USP no ano que vem, quando termina a construo de um prdio climatizado, planejado especialmente para abrigar a coleo. A ausncia de incentivos para o investimento via pessoa fsica no Brasil no apenas dificulta que as doaes ocorram como tambm determina uma diferena crucial entre a natureza da filantropia aqui e nos Estados Unidos. L, as maiores fundaes ou institutos filantrpicos esto ligados a pessoas fsicas. No Brasil, a esmagadora maioria -- 90% -- est vinculada a empresas. A conseqncia imediata disso transparece no volume dos recursos doados. Um abismo de dlares costuma separar a doao de fortunas acumuladas ao longo de vidas e um percentual do lucro das empresas. Isso fica claro comparando os investimentos da Microsoft com as doaes pessoais do casal Bill e Melinda Gates. Em 2007, os investimentos da Microsoft em causas sociais foram de cerca de 100 milhes de dlares. Os da Fundao Gates somaram 2 bilhes de dlares -- 20 vezes mais -- no mesmo perodo. Existem outras distines quando se fala em filantropia ligada a empresas e a pessoas fsicas . "As empresas fazem investimento social pensando no quanto ele vai agregar marca, o que chamo de

filantropia mercadolgica", diz Floriano Pesaro, secretrio de Assistncia Social da cidade de So Paulo. "E isso legtimo." Na prtica, isso significa que as diretrizes para as aes sociais de muitas companhias podem mudar de acordo com certas demandas -- como a recente preocupao com o aquecimento global -- e tambm tendem a se concentrar cada vez mais em questes voltadas para a sustentabilidade do prprio negcio (algo defensvel e, pode-se dizer, desejvel). Alm disso, as fundaes ligadas a empresas esto sujeitas aos movimentos inerentes ao mundo dos negcios, como o de fuses e o de aquisies, que podem mudar a agenda da noite para o dia. (Basta imaginar que, se John Rockefeller tivesse criado uma fundao ligada sua companhia na poca, a Standard Oil, provavelmente ela teria seguido o mesmo caminho -- e se dissolvido nas inmeras fuses de petrolferas que se seguiram.) Longe do escopo de investimentos sociais da companhia, possvel abrir o foco para as questes mais abrangentes. "Nunca colocamos o nome da empresa no nosso instituto, para manter independncia", diz Daniel Feffer, herdeiro e vice-presidente do grupo Suzano e diretor-geral do Instituto Ecofuturo, criado em 1999 para investir em educao ambiental. Hoje, o instituto mantido exclusivamente pelos resultados da Suzano Papel e Celulose, que faturou 4 bilhes de reais em 2007. Feffer prev que ainda neste ano o instituto no ser mais dependente apenas da empresa -- e comear a arrecadar fundos com outras companhias e pessoas fsicas. Trata-se de algo raro nos casos de fundaes ligadas a empresas, nas quais costuma prevalecer o interesse institucional de manter a autoria de seus projetos. Campees em generosidade Quem so hoje os sete maiores filantropos dos Estados Unidos e quanto destinaram para causas sociais nos ltimos cinco anos Warren Buffett Megainvestidor, executivo-chefe da Berkshire Hathaway 40,7 bilhes de dlares Bill e Melinda Gates Fundador da Microsoft e sua mulher 3,5 bilhes de dlares George Kaiser Dono de empresas nos setores financeiro, imobilirio e de leo e gs 2,3 bilhes de dlares George Soros Megainvestidor 2,1 bilhes de dlares Gordon & Betty Moore Co-fundador da Intel e sua mulher 2 bilhes de dlares Famlia Walton Famlia do fundador do Wal-Mart 1,5 bilho de dlares Herbert e Marion Sandler Co-fundadores da instituio financeira Golden West 1,4 bilho de dlares Fonte: Business Week Apesar da falta de incentivos e das dificuldades do mercado brasileiro, alguns empresrios comeam a pensar em fundaes com vida prpria justamente para escapar dessas limitaes. o caso da sociloga Maria Alice Setubal, a nica mulher entre os sete filhos de Olavo Setubal, dono do Ita. O grupo mantm investimentos sociais de 130 milhes de reais por ano. Mesmo assim, Maria Alice criou

em 2005, com recursos prprios e de seus seis irmos (inclusive Roberto Setubal, atual presidente do banco), a Fundao Tide Setubal -- em homenagem a sua me. Seu objetivo: ajudar na melhoria das condies de vida das famlias que moram na regio de So Miguel Paulista, na zona leste de So Paulo. A primeira leva de recursos da fundao, que Maria Alice prefere no revelar, foi usada para recuperar um hospital, uma escola e um clube do bairro. "O vnculo com o banco, que tem seus propsitos, limitaria minha liberdade para agir e fazer parcerias", afirma Maria Alice. "Alm disso, como profissional, tenho questionamentos pessoais que no interessam a uma empresa, como entender por que a periferia e a cidade se transformaram em universos to distintos e isolados ." H 21 anos, Maria Alice criou e dirige o Centro de Pesquisa para Educao e Cultura, uma das ONGs de educao mais respeitadas do pas. Ela no a nica que quer manter sua atuao social totalmente desvinculada dos negcios. Outro empresrio com a mesma iniciativa o paulistano Marcos de Moraes. Filho de Olacyr de Moraes, o ex-rei da soja, Marcos tornou-se ele prprio milionrio ao vender Portugal Telecom, em 2000, o portal Zip-Net, por 365 milhes de dlares. Hoje, alm de cuidar da fabricante de cachaa Sagatiba, ele dedica parte de seu tempo ao Instituto Rukha, criado em 2005. O projeto mais conhecido da entidade o Nova Virada, que oferece bolsas de 350 reais a 102 famlias carentes da zona sul de So Paulo. Em troca do dinheiro, os pais se comprometem a manter seus filhos ocupados durante todo o dia -- na escola e em atividades complementares que acontecem em ONGs --, alm de participar, eles prprios, de atividades educativas promovidas pelo instituto. Moraes no diz quanto investe no Rukha, que vem tomando cada vez mais seu tempo. Ele visita, por exemplo, pelo menos uma vez a cada 15 dias, famlias na zona sul de So Paulo. O estilo "mo na massa" uma caracterstica tpica da filantropia brasileira. Mesmo que o doador no queira entrar em ao, preciso que ele crie uma estrutura para garantir que seu dinhei ro traga os resultados esperados -- e isso acaba sendo um fator de desestmulo para que muitos deles repartam parte de sua fortuna com a sociedade. A necessidade de interferncia radical provocada pela precria estrutura gerencial de boa parte das quase 300 000 ONGs instaladas no pas. Nos Estados Unidos, em geral os empresrios atuam apenas como grant makers, investidores que escolhem e acompanham os resultados dos projetos em que investem. o caso da Fundao Gates. No Brasil, muitas vezes preciso ajudar as ONGs a se tornar capazes de prestar contas e apresentar indicadores. "O que mais desestimula os empre srios hoje a investir a dificuldade que as ONGs tm de avaliar os resultados das aes que executam", diz Evelyn Iochpe, diretora da Fundao Iochpe, criada em 1989 para investir na educao profissionalizante de jovens de baixa renda. Essa realidade mudou o propsito original da Fundao Lemann, por exemplo. "Quando nascemos, h cinco anos, a idia era permanecer apenas como uma avaliadora e investidora de projetos eficientes ", diz Ilona Becskehzy, diretora executiva da Fundao Lemann. "Logo percebemos que no haveria projetos organizados suficientes e que no conseguiramos aumentar o escopo de nossa atuao se no montssemos nossos prprios programas do zero." Atualmente, 40% dos projetos so prprios. Ilona garante que os investimentos da fundao, que somaram 12 milhes de dlares nos ltimos cinco anos, so limitados pela falta de bons projetos de terceiros.

A TENDENCIA QUE AS EXIGENCIAS das fundaes em relao capacidade gerencial das ONGs aumentem nos prximos anos -- o que pode levar a uma seleo natural no futuro. Um dos motivos que as fundaes devem funcionar cada vez mais como empresas, seguindo metas e indicadores de desempenho. No caso da Fundao Lemann, existe um microcosmo da cultura de eficincia encontrada nos negcios nos quais o empresrio investe. H metas individuais e coletivas e, se elas so atingidas, todos os funcionrios levam um bnus de at seis salrios. A diretora-geral Ilona ex-executiva do banco de investimento JP Morgan e recrutou as 13 pessoas de sua equipe em bancos no Brasil e no exterior. Trata-se de uma tendncia mundial. A prpria Fundao Gates criou, no ano passado, um departamento para avaliar a viabilidade de suas aes. O presidente Patty Stonesifer veio da Microsoft e nunca tinha trabalhado antes no Terceiro Setor. "Embora sejam poucos, os institutos criados no Brasil recentemente j nasceram com uma orientao para resultados seguindo os melhores modelos do mundo", diz Armnio Fraga, conselheiro de dez fundaes, como o Instituto Desiderata. O instituto foi criado em agosto de 2003, no Rio de Janeiro, pelo empresrio carioca Guilherme Frering, um dos ex-controladores da mineradora Caemi, adquirida pela Vale em 2001. Mesmo a distncia -- mais precisamente de Londres, onde mora hoje --, Frering monitora, ao lado da mulher, Antonia, as aes do instituto, que financia ONGs que trabalham com educao de jovens e projetos que visam a melhoria do atendimento a crianas com cncer no servio pblico de sade. A tarefa de fazer valer cada centavo dos cerca de 2 milhes de reais que ele investe por ano no Desiderata foi dada economista Beatriz Azeredo, de 51 anos. Professora do instituto de economia da Universidade Federal do Rio Janeiro, Beatriz trabalhou no Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada e esteve por sete anos no BNDES, onde foi diretora da rea social. Para certificar-se de que o instituto seria mesmo administrado da melhor maneira possvel, Frering decidiu tambm que ele teria um conselho deliberativo, composto de especialistas de renome, como Fraga e a ex-secretria de Assistncia Social do governo FHC, hoje no Banco Interamericano de Desenvolvimento, Wanda Engel. "Assim, temos acesso a um conhecimento privilegiado que nos ajuda, e muito, a decidir", diz Beatriz, que gerencia uma equipe de apenas quatro pessoas. Incentivos, como os que existem nos Estados Unidos, poderiam ter efeito multiplicador desse movimento discreto -- que hoje depende apenas da inspirao de alguns poucos empresrios. http://web.infomoney.com.br//templates/news/view.asp?codigo=946032&path=/suasfinancas/carr eir as/ Avaliao de desempenho: chance para fazer reviso da carreira; Por: Karin Sato; 15/02/08 SO PAULO - O melhor termmetro para o profissional o feedback recebido de seus superiores hierrquicos, uma vez que permite dimensionar erros e acertos, bem como analisar os resultados obtidos. Apesar disso, ainda h quem tenha calafrios somente ao pensar na reunio. O alerta da diretora da SEC Talentos Humanos, Vivian Maerker Faria. Ela lembra que, provavelmente, entraro na avaliao fatores objetivos e subjetivos. "Contudo, em vez de gerar apreenso e insegurana, esse momento propcio para o profissional planejar seus prximos passos, tanto no curto quanto no mdio prazo", diz. Dicas Vivian d algumas dicas para tirar melhor proveito do encontro: * Prepare-se com antecedncia. Antes da reunio com o chefe, faa uma reunio consigo mesmo:

revise seus ltimos seis ou 12 meses e analise sua performance; * Procure ter clareza de seus pontos fortes - saiba claramente onde voc se destacou nesse perodo; * Da mesma forma, conscientize-se de suas limitaes. Reflita sobre o que poder fazer para lidar com elas. Dessa forma, se seu chefe levantar um problema de performance, voc apresenta uma soluo de melhoria; * Procure estabelecer alguns objetivos para o prximo perodo, como o que voc quer conquistar e aonde quer chegar; * Levante pontos sobre os quais voc tem dvidas ou dificuldades e saiba pedir ajuda. Discuta com seu chefe possveis solues para essas dificuldades e oua um outro ponto de vista; * Traga suas sugestes. Pode ser um bom momento para trocar idias; * Mantenha seu equilbrio emocional. Afinal, a reunio um feedback do trabalho desenvolvido, no uma crtica pessoal; * Durante a reunio, faa anotaes, se achar pertinente. Voc poder usar esses registros para conversar posteriormente com colegas e mentores, solicitando dicas e sugestes. Essas mesmas anotaes serviro de ponto de partida na sua prxima avaliao de desempenho. Desempenho e performance: sinnimos no dicionrio, sentidos diferentes para RH; Por: Flvia Furlan Nunes; 22/02/08 SO PAULO - Definidas como sinnimos no dicionrio, as palavras desempenho e performance tm sentidos diferentes no mundo corporativo, principalmente para os profissionais de RH ( Recursos Humanos), de acordo com o CEO da Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada, Orlando Pavani Jnior. Para ele, desempenho a comparao entre o resultado desejado e o legitimado, em relao ao passado, e esttico. O mesmo conceito de resultado aplicado performance, mas ele dinmico e em relao ao futuro. "A palavra desempenho tem a ver com avaliao, o que se faz para dar feedback. Quando termina o feedback, comea a anlise da performance". Fazer a avaliao do desempenho dar a chance para o profissional mudar. Quando se analisa a performance, o momento de o funcionrio ser premiado ou punido. Como melhorar? Para melhorar a anlise de seu desempenho, o profissional deve aceitar crticas. "Quem constri ou destri a crtica quem escutou e no quem emitiu". Sobre a performance, ele deve saber que ser medido, inclusive numericamente, por meio de tabelas e algarismos. "Ser medido matematicamente". De acordo com o country manager da DDI (Development Dimensions International), Neil Suchman, que encara a performance e o desempenho como sinnimos, inclusive no mundo corporativo, o profissional deve estabelecer objetivos e expectativas e depois fazer a medio de seu progresso . "Ele deve saber onde se encontra, o que quer e como vai conseguir". Medies Um dos meios de medio da performance e do desempenho, de acordo com Pavani, analisar o que se entrega e no o que se faz. "O foco no est na atividade, mas no que terminou". Depois, traduz-se tudo em nmeros. Ao ser questionado sobre o fato de a avaliao em nmeros tornar as relaes de trabalho menos humanas, Pavani disse que o lder ou profissional de RH deve se aproximar muito mais do membro da equipe, para reconhecer a performance e o desempenho. No dicionrio Michaelis, performance significa "1 - realizao, feito, faanha; 2 - atuao, desempenho". A definio para desempenho, por sua vez, "1- ao ou efeito de desempenhar; 2 -

resgate do que estava empenhado; 3 - cumprimento de obrigao ou promessa". Aprenda a vender suas aptides profissionais, mas fuja da soberba; Por: Karin Sato; 15/02/08 SO PAULO - Para sobreviver no competitivo mercado de trabalho, nada melhor do que saber vender suas aptides profissionais, tanto para os colegas quanto para contatos de sua rede de relacionamentos. O cuidado no ser desagradvel. Na nsia de "vender seu peixe", muitos profissionais acabam falando demais e at demonstrando ser uma pessoa que no . O scio da Steer Recursos Humanos, Ivan Witt, explica que, para incio de conversa, importante ser autntico e ntegro, independentemente da situao - e o conselho inclui entrevistas de emprego. "Seja leal, deixe sempre transparecer seus valores e quem voc . No caia na tentao de parecer uma 'estrela'. J presenciei muitas pessoas que, na hora da entrevista, acabam indo para o lado do exibicionismo." "Mas o profissional de recursos humanos tem experincia e conhecimento suficientes para derrubar a mscara por meio de perguntas", acrescenta, ao citar um exemplo: "Todo mundo coloca no currculo que tem ingls fluente. Eu, por exemplo, fao o teste do ingls por telefone. Poucos so realmente fluentes. melhor falar que tem ingls intermedirio ou tcnico ou suficiente para se virar." As aptides mais procuradas Quer vender suas aptides profissionais? Ento, saiba quais so as caractersticas mais valorizadas no mundo corporativo. Witt garante que as empresas procuram, prioritariamente, pessoas perseverantes, otimistas e humildes. "Normalmente, as pessoas que fazem sucesso resistem a adversidades com bom humor. No tem nada pior do que trabalhar com profissionais pessimistas." Outra dica escutar o que o outro tem a dizer. Ouvir mais e falar menos importante, principalmente para quem est indo a novos ambientes. Acima de tudo, entretanto, necessrio atingir os resultados esperados pela empresa. No lugar de desculpas, indique solues. "Faa acontecer, no procure desculpas." A tentao da soberba Profissionais em postos altos e que esto h um tempo considervel no ramo tendem a ficar arrogantes. Por conhecerem muito, acham que no precisam aprender mais nada. " necessrio estar sempre se aprimorando. A ascenso profissional nunca deve vir acompanhada da soberba. um passo na direo errada. Quem demonstra saber tudo revela que no est mais disposto a aprender", alerta o especialista. Vendendo aptides nas aulas Se a ocasio para vender as aptides a ps-graduao ou o MBA, lembre-se de participar dos trabalhos em grupo e sempre ajudar os outros, j pensando na imagem que os colegas criaro de voc. De novo, o bom humor bem-vindo, sempre. Trate bem at mesmo pessoas mais jovens e com pouca experincia, pois, como o mundo d voltas, amanh uma delas poder ser seu chefe. Profissional: conhea as normas para ser promovido no emprego; Por: Karin Sato; 22/02/08 SO PAULO - No raro nos perguntarmos o que leva algum a ser promovido. No ambiente corporativo, observamos como coadjuvantes a promoo de profissionais e questionamos se no era nossa vez. "Afinal, o que falta para eu ser promovido?". o que costuma passar pelas nossas mentes. A tendncia creditar o mrito da promoo ao apelo comportamental prprio de certos indivduos . Ou seja, acreditamos que somente conseguem chegar l as pessoas que so prximas do chefe. Na prtica, entretanto, a histria outra. Para o coach Ricardo Melo, promovido quem mostra para a empresa que capaz de gerar lucro.

"Os promovidos so profissionais produtivos, proativos, que se antecipam s demandas do gestor, isto , apresentam solues e inovaes, antes mesmo de algum pedir. Alm disso, possuem viso estratgica e vira e mexe esto pensando em como a empresa pode fazer ainda melhor o que j faz ", garante. Isso significa que aqueles profissionais que pensam "l na frente" saem na frente, porque, segundo Melo, 90% das pessoas no fazem isso. "A maioria espera receber ordens, por conta do excesso de trabalho que j possui." Sugesto O coach sugere reservar meia hora por dia para reflexes sobre como melhorar os trabalhos desenvolvidos pela empresa. "Se realmente no puder reservar meio hora por dia, recomendo meia hora por semana. Lembrando que possvel dar sugestes at mesmo no que se refere a outros departamentos e atividades que no so de sua alada." O problema de ser visionrio o cime que a equipe pode sentir. Como conseqncia, o profissional com chances de ser promovido pode ser "boicotado". Portanto, sair na frente e ser competente pode ser mais difcil do que parece: preciso tambm saber lidar com os colegas. Neste ponto, a sugesto de Melo conversar com os colegas e ajud-los sempre que puder (tomando cuidado para no se mostrar como lder, o que pode, mais uma vez, causar inveja). "Em Minas Gerais, chamamos isso de 'comer pelas beiradas'. Quando o profissional proativo, j existe uma tendncia dele ser rejeitado pelos demais. Tenho muito contato com pessoas do mercado financeiro e posso dizer que, em corretoras, por exemplo, quanto menos o profissional aparecer para os colegas, melhor. Ele precisa aparecer somente para a chefia", afirma. Atitude dentro e fora da empresa Para o gerente de projetos do Grupo Soma, Celso Eduardo da Silva, para ser promovido, o profissional precisa se atualizar constantemente, uma vez que a empresa no planeja a carreira de ningum. Cada um deve fazer seu prprio planejamento. "O conhecimento de outros idiomas fundamental", reflete. Uma dica do coach Ricardo Melo no prometer fazer alm do que possvel. O risco das promessas a incapacidade de cumpri-las. "O melhor fazer sua parte bem-feita. As empresas procuram, na realidade, especialistas em determinado assunto, e no pessoas do tipo quebra-galho`, que fazem um pouco de tudo. O quebra-galho` fundamental nas organizaes, mas ningum o reconhece, uma vez que no especialista em nada." Sair tarde todos os dias tambm ruim. "A empresa se acostuma. Se ela tem um funcionrio que trabalha at meia-noite todos os dias, sabe que no preciso promov-lo. melhor deixar ele como est. No Brasil, h uma valorizao errnea das horas extras. Na Frana, quem faz hora extra visto como incompetente, porque no consegue fazer seu trabalho dentro de seu horrio." Silva concorda. "Uma pessoa que aceita trabalhos em excesso no tem tempo de se desenvolver. Esse excesso pode ser at usado de forma proposital pelo superior que no deseja que aquele profissional seja promovido." Sem exageros Na opinio do gerente do Grupo Soma, a promoo deve acontecer de forma natural. "Ele precisa conhecer bem o negcio e incorporar os objetivos da empresa em suas atividades dirias. Ser uma pessoa flexvel e adaptvel tambm ajuda. Mas no pode parecer que est 'forando a barra', ao agir com ansiedade", diz.

"Uma pessoa que faz o possvel para passar mais tempo com os chefes, por exemplo, pode acabar se prejudicando e arrumando inimizades. O profissional capaz conquista seu espao pelo trabalho, e no pelos seus anseios", acrescenta Silva. Equilbrio Por incrvel que parea, para ser promovido, necessrio cuidar de sua vida pessoal e da sade. Explica-se: uma pessoa que vive irritada costuma ser mais reativa e impulsiva, se expondo mais facilmente e falando o que no deveria. "O prprio profissional deve reservar um espao para cuidar das emoes e da sade. Fazer ioga, caminhadas, sair para se divertir e trabalhar a ansiedade so atitudes que ajudam . Os profissionais que vivem no piloto automtico` tm menos criatividade e capacidade de discernimento", explica Ricardo Melo. Falar bem s depende de voc! Aprenda a passar credibilidade; Por: Karin Sato; 28/02/08 SO PAULO - Quem acha que convencer os outros por meio de palavras e falar com segurana tarefa impossvel est enganado. Se expressar bem depende do esforo de cada um. Na realidade, estamos falando de um exerccio de profunda anlise de seus prprios trejeitos e das atitudes do receptor. Para gerar credibilidade, no suficiente estruturar o discurso ou dominar o assunto. De acordo com Sttella Gulo Baster, consultora e scia-diretora da Talk Stick, que ministra cursos de expresso verbal, tudo est intimamente ligado: o ritmo e o tom de suas falas, os gestos, a posio em que projeta a coluna e a forma como algumas palavras so acentuadas. Dicas Em primeiro lugar, no fale em um nico ritmo. Isso causa desinteresse. Alm disso, no fale rpido demais. As pessoas que fazem isso esquecem de pronunciar a ltima slaba das palavras. A segunda recomendao : seja coerente. Isto , esteja 100% comprometido com o que est sendo dito. A "tonificao" correta das palavras igualmente importante. Por meio dela, segundo Sttella, possvel minimizar informaes aparentemente negativas, ou acentuar outras, com o discurso estratgico. Dependendo da situao, falar em um tom alto e agudo, por exemplo, pode denotar irritao ou extrema alegria. Outra dica utilizar pausas de forma sbia. Elas permitem a nfase a algumas informaes. Entretanto, saiba que todo cuidado pouco: pausas mal colocadas transmitem insegurana. Ao falar, esteja atento s mensagens passadas pelo ouvinte. A forma de olhar e se sentar pode ser um aviso de que a conversa est chata. Gestos Sua postura e atitudes tambm dizem muito, mas no existem regras rgidas. Cruzar os braos sinal de desinteresse? Nem sempre. Se a pessoa cruza os braos, mas olha para o prximo com animao, possvel que haja, na realidade, interesse de sobra. Tome cuidado com a maneira como olha para o relgio, especialmente ao dar palestras, fazer apresentaes ou participar de reunies. Falando em reunies, no force uma postura elegante, como a maioria das pessoas costuma fazer. Projetar levemente a coluna para a frente d a entender que est interessado na conversa. E cuidado, tambm, para no ficar encostado na cadeira, que significa que voc est vontade em demasia. Ainda durante reunies, evite ficar com as mos cruzadas sobre a mesa. Sobretudo na hora de

negociar. As mos cruzadas so um cone religioso. Significa que voc est rezando, isto , implorando pela negociao de sucesso. Se fizer isso durante uma entrevista de emprego, dar a impresso de que est desesperado. OS 9 ERROS MAIS COMETIDOS PELOS PROFISSIONAIS - Viviane Macedo Quais so os erros mais cometidos por profissionais durante a carreira? Falta de comprometimento, de respeito, distrao. Essas so apenas algumas das mais freqentes gafes cometidas na trajetria profissional. Muitos no conseguem encarar a carreira como uma parte importante da vida, talvez uma das mais delicadas e vulnerveis. Por isso acabam tendo atitudes que prejudicam o desenvolvimento e o sucesso profissional. Apesar de passar cerca de oito horas por dia no trabalho, ao lado de pessoas que acabam se tornando prximas com o tempo, o profissional no pode enxergar a empresa e o ambiente corporativo como a extenso de casa - da mesma forma que preciso ter um limite na relao com os colegas dentro desse ambiente. Falar muito fcil, mas a prtica diferente. prprio do ser humano se envolver, e assim que comeam as fofocas, as caras feias, a intolerncia. Resultado: estagnao da carreira, demisso. Tomar como exemplo experincias de outras pessoas pode ajudar a fazer com que voc no caia nos mesmos erros ou, pelo menos, passe a se policiar para no comet-los. Pensando nisso, conversamos com o consultor de carreira Renato Waberski, da Thomas Case & Associados, que enumerou os nove erros mais cometidos por profissionais durante a carreira: 1. Falta de atualizao: acomodao, no investir em pontos importantes como formao e idiomas e deixar de ampliar a prpria rede de relacionamentos; 2. Falta de comprometimento e iniciativa: falta de interesse em reas distintas da que atua; 3. Falar mal da empresa e do chefe: ainda mais grave quando o comentrio feito diante de fornecedores e clientes; 4. Gastar tempo ao telefone em assuntos pessoais: deixar de cumprir as tarefas por no saber dividir o pessoal do profissional; 5. Faltar com o respeito: fumar perto de quem no gosta; 6. Passar para a frente informaes confidenciais: gravssimo, principalmente se essas informaes chegarem at a concorrncia; 7. Distrao: esquecer constantemente o que lhe pedido; 8. No desenvolver um bom relacionamento interpessoal: criar um clima ruim dentro da empresa; 9. Fazer comentrios sobre as pessoas: falar sobre o comportamento ou a vida pessoal de colegas de trabalho e, at mesmo, da chefia. DICAS PARA NO CAIR NO MESMO ERRO O coach Luiz Antnio de Souza Neto, presidente da Comece a Viver, acredita que esses erros podem ser facilmente evitados, basta seguir algumas dicas. 1. Atualizao # Esteja sempre atento a novos conhecimentos e inovaes; # Busque cursos de desenvolvimento e aperfeioamento contnuos; # Estabelea um projeto de crescimento pessoal para os prximos cinco anos; # Invista em cursos e dinmicas de auto-conhecimento para melhorar os relacionamentos. 2. Comprometimento # Tome a iniciativa do dilogo e entre "de cabea" no que fizer; # Envolva seus companheiros, colaboradores; # Abrace novos projetos sempre que tiver oportunidade. 3. Falar mal

# Afaste-se dos que falam mal da organizao, chefes, etc. Esses sero os candidatos no prximo corte do "headcount"; # Reflita diariamente sobre as suas falas e atitudes com relao ao seu chefe e sua empresa ; # Desenvolva sua tica laboral. 4. Assuntos pessoais # Planeje para resolver seus assuntos pessoais fora do expediente; # Delegue o que puder e fique s com o imprescindvel e urgente; # Monitore suas atitudes dirias ao telefone. As pessoas que esto ao nosso redor percebem mais do que ns imaginamos; # Atrele o abuso com assuntos pessoais com a sua segurana no emprego. 5. Falta de respeito # Avalie seus hbitos e comportamentos constantemente; # Encare fumar no local de trabalho e perto de quem no gosta como desrespeito a si mesmo ; # Procure ajuda para libertar-se do vicio. 6. Passar informaes confidenciais # Tenha um cdigo de conduta escrito tanto para a sua vida pessoal quanto profissional; # Jamais traia a sua organizao. 7. Distrao # Observe-se mais em seus comportamentos; # Desenvolva mais a sua capacidade de ouvir e percepo; # Atrele sua distrao falta de respeito para com o outro. 8. Relacionamento interpessoal # Avalie constantemente o seu perfil sociomtrico; # Se tiver dificuldades de relacionamento, invista em cursos direcionados para este fim ou procure profissionais da rea comportamental. 9. Fofocas # Concentre-se na qualidade do seu trabalho; # Evite participar de grupos nocivos organizao; # Procure filtrar suas palavras e observaes por mais sentido que possam fazer. Agora, faa uma reflexo sobre suas atitudes e veja se voc tambm comete esses erros. Se o resultado for positivo, atente-se s dicas e faa o mximo para no repeti-los. Se voc no se enquadra nesses casos, parabns! Espelhe-se neles e continue no caminho certo em busca do sucesso profissional.

http://web.infomoney.com.br//templates/news/view.asp?codigo=923996&path=/suasfinancas/carr eir as/ Mulheres e homens em postos de liderana: comportamento igual ? Por: Flvia Furlan Nunes; 07/02/08 - 14h05; InfoMoney SO PAULO - Chamado de "sexo frgil", as mulheres lutaram muito para conseguir ingressar no mercado de trabalho. Assumir cargos de liderana, ento, foi algo que teve de ser construdo tijolo por tijolo. Mesmo conquistando postos de alto nvel, ser que elas deixaram toda essa fragilidade de lado e igualaram o comportamento delas ao dos homens? De acordo com o consultor do instituto de aperfeioamento profissional IDORT-SP, David Carlessi, houve mudanas no decorrer do tempo. "Quando ela comeou, tinha que brigar muito e era mais atrevida. medida que o tempo foi passando, essa mulher se consolidou no mercado de trabalho e j toma medidas mais estratgicas", afirmou. Ele ainda disse que a mulher est mais tranqila com relao carreira , sendo que muitas esto em profisses tpicas de homens, como piloto de avio e nas Foras Armadas. Estilos diferentes? Sobre o estilo de liderana, Carlessi deixa claro: o que se observa no pode ser aplicado a todas as pessoas, mas, mesmo assim, possvel identificar comportamentos e qualidades tpicos de cada sexo. A mulher, por exemplo, se tornou mais analista e administradora, mas no deixou de lado o tratamento emocional com as pessoas. Elas so mais eficazes em alguns pontos particulares. "Em relao formao profissional, elas esto muito mais preparadas do que os homens", afirmou. As mulheres tambm esto um passo frente quanto aos assuntos imagem e postura. Um exemplo dado pelo consultor a prpria aparncia. "Elas sabem se arrumar melhor!". O homem j mais virtuoso no tratamento entre as pessoas, o que significa que consegue ser mais igualitrio. Ele mais objetivo, consegue ser mais racional e assertivo. Subordinados De acordo com Carlessi, a lder mulher no tem necessidade de provar sua capacidade tanto quanto o homem, independentemente do assunto discutido. Ela consegue formar equipes e inspirar outras pessoas mais facilmente, porm peca, quando o assunto so as colegas de trabalho. "Ainda h uma boa competitividade entre as mulheres. uma questo de posicionamento e de pensar "por que no sou eu que estou liderando?". Hoje, existe mais liberdade e naturalidade no trato entre homens e mulheres no mundo corporativo, mas, quando o negcio discutido entre eles, existe uma relao mais fcil. As coisas fluem melhor, por sua vez, quando a mulher lidera um homem. "Porque ela envolve, cativa, usa o aspecto mais emotivo. A mulher convence melhor". Mas essas discusses de estilo de liderana no afeta nos resultados. De acordo com Carlessi, independentemente de ter um homem ou mulher no posto de liderana, os objetivos so alcanados. "Eu quero acreditar que, ao longo do tempo, a liderana vai se caracterizar pelo estilo pessoal de cada um e no pelo sexo". Ansiedade: desvende as causas, os tipos de transtorno e as solues Por: Karin Sato; 06/02/08 - 10h58; InfoMoney

SO PAULO - O psiquiatra do Ambulatrio de Ansiedade do Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clnicas, Tito Paes de Barros Neto, afirma que 25% da populao sofre de algum transtorno de ansiedade. Existem vrios tipos: transtorno do pnico, transtorno generalizado, transtorno obsessivo, transtorno compulsivo, fobias especficas e transtorno de estresse ps-traumtico so alguns deles. Os dois primeiros so os mais comuns. Sintomas Na ansiedade generalizada, os sintomas so tontura, tenso muscular, dor de cabea e medos. Por exemplo: receio de ser demitido, medo das reunies ou de no atingir o resultado esperado pelo chefe. O pior desse tipo de ansiedade que est associado depresso e ao abuso de substncias , como drogas, lcool e cigarro. J o transtorno do pnico caracterizado pelos ataques de ansiedade. "De repente, a pessoa passa mal, sente falta de ar, taquicardia, problemas no corao e formigamento nas mos e nos braos. s vezes, sente que vai morrer. O mais comum nesses casos ir para o pronto socorro e, aps realizar uma srie de exames, nenhum problema fsico constatado", explica o mdico. Pesquisas indicam que esse tipo de ansiedade atinge mais mulheres entre 20 e 30 anos, que sofrem com um estresse ambiental (em casa e/ou no trabalho), tendo uma predisposio gentica, isto , histrico de depresso e ansiedade na famlia. "Se no for o tipo de transtorno mais comum, o que mais causa procura de tratamento mdico", avisa Barros sobre o pnico. Causas "Os sinais de que a pessoa tem predisposio para desenvolver algum transtorno de ansiedade so : insegurana, medo e pessimismo (ela sente que est mais propensa do que os outros de passar por acontecimentos ruins)", diz o especialista. O trabalho estressante pode, sim, ocasionar a ansiedade generalizada, mas, no caso do pnico, ele serve apenas de gatilho. Por trs desse tipo de ansiedade, pode haver muito mais. "Geralmente, acontece quando a pessoa passa tambm por mudanas, como o nascimento de um filho, um divrcio, uma promoo no emprego ou uma ameaa de demisso." J o transtorno de estresse ps-traumtico acomete as pessoas que vivenciaram alguma situao traumtica e no conseguem esquecer. Por exemplo, policiais que presenciaram a morte de um colega. E as fobias especficas dizem respeito a medos especficos, como o prprio nome diz, como medo de se relacionar com os outros ou de falar em pblico. Como a ansiedade atrapalha a profisso De acordo com o psiquiatra, o profissional que sofre de ansiedade fica com medo de trabalhar, costuma passar mal, no consegue dar conta do trabalho e, no final, se demite ou pede licena. O ideal que ele procure ajuda mdica. Se tirar um perodo de frias entre quatro e seis semanas, pode fazer um tratamento. "O tratamento medicamentoso, associado psicoterapia, ajuda bastante", garante Barros. "Ao contrrio da crena geral, simplesmente tirar frias no adianta. Os transtornos de ansiedade normalmente so problemas crnicos, que acompanham a pessoa ao longo da vida, exceto nos casos de fobias especficas e transtorno de estresse ps-traumtico". Quem sofre de transtorno do pnico, por sua vez, deve desenvolver a capacidade de ficar sozinho, o que costuma ser difcil, j que normal ter medo de passar mal em meio a estranhos. Se a pessoa

no encarar o medo, entretanto, pode desenvolver agorafobia, que a necessidade de estar sempre acompanhada para ir a todos os lugares. Baixa auto-estima prejudica a carreira; pais podem ajudar filhos a evitar esse problema Por: Flvia Furlan Nunes; 07/02/08 - 08h54; InfoMoney SO PAULO - Diante de uma sociedade que estimula a concorrncia, muitas pessoas no conseguem lidar com o fracasso e acabam por desenvolver uma baixa auto-estima. Se, para os adultos, j difcil enfrentar a disputa e a perda, imagine para as crianas. Por isso, os pais devem ajudar os filhos a no desenvolver esse tipo de problema, que pode afet-los na vida profissional. De acordo com o psiclogo Sebastio Alves de Souza, a baixa auto-estima pode ser considerada um dos males mais srios da sociedade contempornea. Ela se caracteriza por uma sensao de incompetncia e de falta de reconhecimento dos prprios talentos. Quem est bem consigo mesmo tem auto-estima. "Normalmente, estas pessoas at fisicamente apresentam-se bem porque no colocam a aparncia em primeiro lugar", disse Souza. Efeitos profissionais Os efeitos da baixa auto-estima so muito mais srios do que se imagina e podem acarretar em depresso. Por isso, atente ao comportamento que seu filho apresenta. Se ele no tem muitos amigos, aparenta tristeza constante e fica muito tempo na internet, pode estar com o problema. Outro aspecto do distrbio emocional que a pessoa passa a ser influencivel e incompetente diante da vida profissional. No caso das crianas, diante da vida escolar. Souza ainda afirmou que quem tem medo de ousar, sente-se inseguro frente a novos desafios e no busca novos horizontes e caminhos. "Ela [a pessoa] tambm pode viver num isolamento afetivo, desenvolver fanatismos e ser agressiva". Todos esses aspectos prejudicam no relacionamento com os colegas de trabalho. Pais e filhos Ciente de que esses problemas podem fazer parte da vida de seu filho no futuro, veja abaixo quais as dicas dadas pelo psiclogo: * Sempre que puder, diga ao seu filho quanto o ama, o que o far se sentir querido e protegido; * Avalie seu grau de exigncia, j que existem pais que criam os filhos como se eles tivessem sempre algo a dever; * No transforme seu filho em devedor emocional. A paternidade e a maternidade exigem responsabilidades e as crianas no tm culpa disto; * Evite colocar-se como modelo de perfeio, porque as crianas podem ter a sensao de que nunca estaro altura dos pais; * Elogie sempre que seu filho merecer. So palavras que, na hora certa, validam e do todo o apoio que ele precisa para seguir adiante e tornar-se um adulto equilibrado e feliz. http://web.infomoney.com.br//templates/news/view.asp?codigo=914883&path=/suasfinancas/carr eir as/

Processo de criao: como funciona a mente do profissional criativo ?

Por: Karin Sato; 29/01/08 - 15h49; InfoMoney SO PAULO - A capacidade de inventar o inusitado e fugir dos padres um dom inestimvel. A competio acirrada entre empresas, na qual sobrevivem apenas as mais originais e inovadoras, trouxe tona a necessidade de um tipo peculiar de profissional: o visionrio, que enxerga longe, assume riscos e acredita que as regras existem para serem mudadas . Ele sempre tem emprego e, por

vezes, acaba sendo alvo de disputa no mercado. O que diferencia o profissional visionrio dos demais? A criatividade e a coragem para fazer diferente, no importa o tamanho da tarefa. No fossem os criativos, inmeras companhias, de diversos ramos, no estariam no topo do mundo dos negcios. Engana-se quem pensa que apenas profissionais do ramo de tecnologia ou comunicao precisam de criatividade. Sem exceo, todas as profisses requerem inventividade. Com ela, possvel agilizar processos, criar produtos, mudar o design da loja, conquistar clientes na hora da venda, administrar recursos e finanas, elaborar campanhas publicitrias e encontrar solues onde, aparentemente, s h problemas. Como funciona a mente do criativo De acordo com o doutor em Cincia da Computao, Antnio Mendes da Silva Filho, o processo criativo requer trs habilidades do ser humano: anlise, sntese e mapeamento. A primeira se refere capacidade de avaliar e pensar de forma crtica, o que resulta em um "raciocnio convergente", no qual idias, opinies e possveis solues so ponderadas. O "raciocnio convergente" pode ser entendido como um refinamento da anlise, em que o indivduo criativo seleciona idias com potencial para explorao e desenvolvimento. Embora parea um processo ordenado, est longe de ser. "O processo criativo desordenado e todos somos criativos, uns em maior e outros em menor grau", explica. A segunda habilidade a sntese, que diz respeito capacidade de criar, com base em idias j existentes. primeira vista, indivduos criativos enxergam o que as demais pessoas tm dificuldade perceber. Na realidade, eles tm a habilidade de descobrir coisas novas, fazendo conexes de idias aparentemente no relacionadas. De acordo com Silva Filho, os profissionais criativos possuem uma tcnica de resoluo de problemas: eles agrupam elementos que parecem diferentes e irrelevantes ao problema . "H neles um constante interesse em aperfeioar produtos e idias." Curiosidade "Pessoas criativas, em geral, possuem enorme curiosidade sobre muitas coisas e mostram-se sempre interessadas em questionar quase tudo, seno tudo. Elas tambm demonstram interesse por reas no relacionadas e so capazes de inventar coisas a partir de idias desconexas , sem qualquer relacionamento lgico", afirma o especialista. Isso significa que a criatividade um dispositivo ligado o tempo inteiro, e que uma idia pode surgir durante uma caminhada, uma conversa ou uma ida ao cinema. Essa a terceira fase: a do mapeamento. A habilidade de mapear abstraes em algo concreto, real e prtico componente chave no processo criativo. No entanto, uma vez concebida a idia, chega o momento da comunicao. necessrio vender a idia. Em outras palavras, importante "ter raciocnio prtico, mostrar o diferencial da idia, seu valor real e que de fato funciona". Essa uma misso maior ao profissional criativo que, felizmente, pode ser aprendida com o tempo. Bloqueio do processo criativo s vezes, o indivduo criativo padece de falta de idias. vital lembrar que pessoas criativas so orientadas ao risco e, de maneira geral, tm um perfil especulativo e empreendedor. Elas trazem

consigo uma motivao prpria, que serve para catalisar o desenvolvimento de idias. Porm, essa motivao pode ser bloqueada, por exemplo, por conta do estilo autoritrio e ultrapassado de seu lder. Tambm importante ressaltar que o indivduo necessita de tempo ilimitado para criar . "Impor limitaes de tempo para o desenvolvimento de idias pode ter um efeito contrrio", diz Silva Filho. Profissionais que passam o dia sob constante e acirrada vigilncia tendem, da mesma maneira, a bloquear a criatividade. Existem ainda outros motivos, como medo de errar, impacincia, preconceito, falta de compromisso e apoio financeiro, receio de mudanas, vaidade, insegurana e intolerncia. Deve ser por conta desses fatores que algumas das inusitadas dicas do especialista para ser criativo so demonstrar uma espcie de humor no compreendida pelos demais e apresentar solues que soam imprevisveis, futursticas e at esquisitas. Vida profissional: tomar decises vai alm de escolha entre alternativas Por: Flvia Furlan Nunes; 29/01/08 - 13h53; InfoMoney SO PAULO - O processo de deciso muito mais do que uma simples escolha entre alternativas. Segundo o consultor em desenvolvimento organizacional do IDORT-SP, Carlos Alberto Pescada, muito mais complexo, esse processo pode ser dividido em etapas, que comeam com a identificao do problema e os critrios de deciso. "Depois, necessrio desenvolver, analisar e selecionar uma alternativa que pode resolver o problema. Em seguida, implementar a alternativa e, por fim, fazer uma avaliao da eficcia da deciso". A metodologia a ser usada no processo de deciso pode ser considerada tanto para a vida pessoal quanto para a profissional. Existe realmente um problema? Antes de enlouquecer por causa de uma determinada situao, preciso identificar onde est o problema. "Deve-se fazer uma comparao entre o estado atual e algum padro - que pode ser o desempenho anterior, decises tomadas por outras reas da organizao ou fora dela - para fato semelhante". Identifique se h presso com relao a prazos, expectativas da diretoria ou financeira. Busque critrios de avaliao e o peso de cada um deles. "Eles devem sofrer uma classificao de importncia. A sugesto atribuir peso 10 para o critrio mais importante e, ento, determinar os pesos dos restantes de acordo com este padro". Como desenvolver alternativas? Na resposta para essa pergunta, Pescada disse que o profissional deve listar somente as viveis, sem fazer nenhum tipo de avaliao. Na etapa de anlise de cada uma delas, pontos fortes e fracos se tornam evidentes quando usados os critrios pr-estabelecidos. A melhor nota final indica a tomada de deciso. "A implementao da alternativa mais vivel requer um passo importante , pois o momento de colocar a deciso em prtica. Esse processo inclui transmitir a deciso a todos os afetados por ela e tambm buscar o comprometimento dos envolvidos nela", afirmou. Se, mesmo depois de tudo isso, voc no conseguir ter sucesso, o melhor retornar todo o processo e analisar onde foi que errou! Competncias de lder podem ser adquiridas, mas cuidado com a mscara Por: Karin Sato; 28/01/08 - 13h43; InfoMoney SO PAULO - H um conjunto de competncias tcnicas e comportamentais fundamentais ao lder bem-sucedido, que podem ser herdadas ou aprendidas e adquiridas enquanto a personalidade do indivduo se forma, por meio do que ele vivencia no ambiente em que est inserido. A explicao do presidente da Mariaca, uma das principais empresas de gesto de capital humano no Pas, Marcelo

Mariaca. "Do ponto de vista comportamental, h inmeras qualidades indispensveis ao lder, como carter, carisma, generosidade, atitude positiva, auto-segurana e discernimento. importante tambm saber ouvir. Aquele que no detm essas caractersticas no um lder, apenas um chefe. Certamente, essa pessoa ir fracassar no longo prazo", enfatiza. Evidncias da incapacidade de ser um lder Alguns fatos evidenciam a dificuldade para ser lder: quando a pessoa trabalha em prol de sua prpria ambio, apenas; quando ela s fala de si; quando age de forma egocntrica no dia-a-dia; maltrata colaboradores em pblico; no ouve; quando os membros da equipe mudam de emprego ou se demitem mesmo sem ter outro emprego em vista. "Se um funcionrio tem muito a ganhar se agentar mais cinco anos, ele fica, mas no espere um bom rendimento." necessrio ter uma mscara? Quando os pais no passam aos filhos valores como tica, respeito ao prximo e humildade, h maneiras do indivduo aprender e incorporar tudo isso, por meio de coaching, estudo, leitura e terapia (que indicada para muitos casos). Porm, o coaching no mudar o mago da pessoa, e nem mesmo a terapia pode fazer milagres, embora auxilie bastante. "O trabalho em equipe, por exemplo, algo que vem de dentro, da formao, bem como a tolerncia para erros, que um desafio para muitos gestores. Mas o chefe que no tolerante nem mesmo com jovens profissionais, que ainda esto aprendendo, e age de forma primitiva ou vingativa paralisa a equipe. Os colaboradores perdem a vontade de assumir riscos e dar idias. Os melhores deixam o emprego", analisa. "H algum tempo, fui contratado para ser coach de um presidente. Fiz perguntas sobre ele para seus superiores, pares e subordinados. Surgiram trs caractersticas: ele era impaciente em excesso, no buscava apoio e tinha excelente humor, normalmente. Mas quando ficava nervoso, o prdio tremia. E entre uma exploso e outra, a equipe ficava paralisada. difcil, mas um chefe pode se tornar um lder, se quiser, e melhorar seu estilo gerencial", avisa o especialista. A mscara negativa? O comportamento forado, s vezes, necessrio e existem chances altas da equipe no se sentir ofendida, mesmo sabendo que se trata de uma "mscara". "Os profissionais iro valorizar aquilo que torna o dia-a-dia deles mais seguro. O lder falso pode mostrar um lado que no ele, mas, se no fim do dia, as pessoas percebem que ele no pensa somente em si, no h problemas", garante. No entanto, preciso muito controle para no dar um berro repentino ou perder a pacincia, quando todos esto acostumados com a verso "bonzinho" do chefe. A dica : prepare-se antes. "Por exemplo, antes de demitir algum, pense muito bem como far isso, onde e o que dir. Criar uma briga de forma proposital e 'fritar' a pessoa, para que ela mesma se renda e pea demisso, so os erros mais comuns", alerta. http://super.abril.com.br/revista/249/materia_revista_267997.shtml?pagina=1

A cincia do palavro

Os xingamentos mostram a evoluo da linguagem, das sociedades e, de quebra, ajudam a desvendar o crebro. Texto Alezandre Versignasi e Pedro Burgos Por que diabos merda palavro? Alis, por que a palavra diabos , indizvel dcadas atrs, deixou de ser um? Outra: voc j deve ter tropeado numa pedra e, para revidar, xingou-a de algo como

filha-da -puta , mesmo sabendo que a dita nem me tem. Pois : h mais mistrios no universo dos palavres do que o senso comum imagina. Mas a cincia ajuda a desvend-los. Pesquisas recentes mostram que as palavras sujas nascem em um mundo parte dentro do crebro. Enquanto a linguagem comum e o pensamento consciente ficam a cargo da parte mais sofisticada da massa cinzenta, o neocrtex, os palavres moram nos pores da cabea. Mais exatamente no sistema lmbico. o fundo do crebro, a parte que controla nossas emoes. Trata-se de uma zona primitiva: se o nosso neocrtex mais avantajado que o dos outros mamferos, o sistema lmbico bem parecido. Nossa parte animal fica l. E sai de vez em quando, na forma de palavres. A medicina ajuda a entender isso. Veja o caso da sndrome de Tourette. Essa doena acomete pessoas que sofreram danos no gnglio basal, a parte do crebro cuja funo manter o sistema lmbico comportado. Elas passam a ter tiques nervosos o tempo todo. E, s vezes, mais do que isso. De 10 a 20% dos pacientes ficam com uma caracterstica inusitada: no param de falar palavro. Isso mostra que, sem o gnglio basal para tomar conta, o sistema lmbico se solta todo. E os palavres saem como se fossem tiques nervosos na forma de palavras. Mas voc no precisa ter leso nenhuma para se descontrolar de vez em quando, claro. Como dissemos, basta tropear numa pedra para que ela corra o srio risco de ouvir um desaforo. Se dependesse do pensamento consciente, ningum nunca ofenderia uma coisa inanimada. Mas o sistema lmbico burro. Burro e sincero. Justamente por no pensar, quando essa parte animal do crebro fala , ela consegue traduzir certas emoes com uma intensidade inigualvel. Os palavres, por esse ponto de vista, so poesia no sentido mais profundo da palavra. Duvida? Ento pense em uma palavra forte. Paixo , por exemplo. Ela tem substncia, sim, mas est longe de transmitir toda a carga emocional da paixo propriamente dita . Mas com um grande e gordo puta que o pariu a histria outra. Ele vai direto ao ponto, transmite a emoo do sistema lmbico de quem fala direto para o de quem ouve. Por isso mesmo, alguns pesquisadores consideram o palavro at mais sofisticado que a linguagem comum. o que pensa o psiclogo cognitivo Steven Pinker, da Universidade Harvard. Em seu livro mais recente, Stuff of Thought ( Coisas do Pensamento , indito em portugus), ele escreveu: Mais do que qualquer outra forma de linguagem, xingar recruta nossas faculdades de expresso ao mximo: o poder de combinao da sintaxe; a fora evocativa da metfora e a carga emocional das nossas atitudes, tanto as pensadas quanto impensadas . Traduzindo: palavres so f*. To f* que nem os usamos s para xingar. Eles expressam qualquer emoo indizvel, seja ruim, seja boa. Ento, se um jogador de futebol grita palavres depois de marcar um gol, ele no o faz por ser maleducado, mas porque s uma palavra sada direto do sistema lmbico consegue transmitir o que ele est sentindo . Outra prova de eficcia que eles estreitam nossos laos sociais. Se voc xingar algum gratuitamente e o sujeito no ficar bravo, significa que ele seu amigo. Da que grupos de homens adoram usar cumprimentos como Fala, cuzo! Isso deixa claro que todos ali so ntimos. Perceber o xingamento como agresso ou ferramenta social depende do contexto , disse o psiclogo Timothy Jay, da Faculdade de Artes Liberais de Massachusetts, para a revista americana New Scientist. Num vestirio masculino, por exemplo, quem no xinga o panaca .

Timothy Jay sabe do que est falando. um expert em palavres. Ele passou as ltimas 3 dcadas anotando as sujeiras que ouvia em lugares pblicos. Juntou mais de 10 mil ocorrncias. E colocou em nmeros cientificamente rigorosos (na medida do possvel) aquilo que voc j sabia: foda e merda (ou fuck e shit ) correspondem metade de todos os palavres ditos (em ingls) sem contar suas variantes. No toa. Como os palavres nascem na parte primitiva do crebro, quase todos versam sobre as duas coisas mais bsicas da existncia: Veja s. Merda um palavro mais ofensivo que mijo , por sua vez mais pesado que cuspe , que nem palavro . Se voc fosse excretar alguma dessas coisas na rua, essa tambm seria a ordem de impacto nas outras pessoas do mais para o menos chocante. Coincidncia? No. No por acaso que as substncias que mais do nojo tambm sejam vetores de doenas. A reao de repulsa palavra o desejo de no tocar ou comer a coisa , afirma o mdico americano Val Curtis no livro Is Hygiene in Our Genes? ( A Higiene Est nos Nossos Genes? , sem traduo para portugus). Se fcil entender por que excrescncias so palavres, no d para dizer o mesmo sobre os termos ligados ao sexo. Afinal, sexo bom, no? No necessariamente. Ele traz altos riscos, incluindo doenas, explorao, pedofilia e estupro. Esses males deixaram marcas nos nossos costumes e emoes , diz Pinker. Foquemos em estupro . Do ponto de vista evolutivo, ele foi vantajoso para os homens. Pegar mulheres fora permitia que um macho fizesse dezenas, centenas de filhos, coisa que contou pontos no jogo da evoluo. J para as mulheres isso o inferno. O papel delas ter poucos, e bons, filhos. Ento selecionar o pai fundamental, e engravidar de algum que a violentou, um baita prejuzo. Da foi natural que a expresso foder algum virasse sinnimo de fazer um grande mal . Para entender isso melhor, complete a frase Joo ___ Maria para mostrar que eles transaram, usando apenas uma palavra. Quase todas as opes para preencher a lacuna so palavres. J os termos leves para relao sexual sempre carregam a preposio com : voc pode dizer que Joo fez amor com Maria, dormiu com, fez sexo com, transou com... Todos os exemplos indicam que Joo e Maria participaram do sexo de igual para igual. Com os palavres, a histria outra. Eles deixam claro: Maria est sempre numa posio inferior. Note que a origem de fodido e seus equivalente no envolve o sexo apenas como uma ferramenta de submisso de homens contra mulheres. Mas de homens contra homens tambm. O estupro homossexual sempre foi, e segue sendo, uma forma eficaz de deixar claro num bando de machos quem o chefe a violncia sexual dentro dos presdios est a para provar. A coisa to arraigada que at uma palavra inocente hoje, como coitado ou tadinho , sua variante mais fofa, significa aquele que sofreu o coito . Mas espera a: como algo to barra-pesada vira uma palavra at bonitinha? o que vamos ver. Que se dane! , diabos ou v para o inferno j foi algo mais impactante. Claro: at dcadas atrs no havia prognstico pior que no ir para o cu quando morresse. Ento, quando a idia era insultar para valer, nada melhor que mandar algum para o inferno. A perda de eficcia das palavras tabus relacionadas religio uma bvia conseqncia da secularizao da cultura ocidental , afirma

Pinker. Outra: quando a palavra cncer era sinnimo de morte, tambm no podia ser dita livremente. Nos obiturios, a pessoa no morria de cncer, mas de uma longa enfermidade . Com os avanos no tratamento, a coisa mudou de figura, e cncer, apesar de ainda dar calafrios, virou uma palavra bem mais corriqueira. As doenas em geral, na verdade, passaram por um processo parecido. Em Romeu e Julieta, de Shakespeare, por exemplo, h uma passagem dizendo: Que a peste invada as casas de ambos! Uma baita ofensa no sculo 16, quando a peste bubnica ainda era uma ameaa na Europa. Mas agora, no mundo limpo e cheio de antibiticos que a gente conhece, o xingamento shakespeariano parece incuo. E tambm h o inverso: palavras normais que viram tabu. Em algum momento da histria do portugus um sujeito chamou pnis de pau . E uma palavra originalmente pura enveredava para o mau caminho. Nada mais comum: hoje ningum se lembra mais de caralho como sendo a cestinha que ficava no alto do mastro dos navios, ou boceta como uma caixa pequena e redonda. A palavra vira tabu quando ganha um sentido simblico , afirma o etimlogo Deonsio da Silva, da Universidade Estcio de S. Mais uma mostra de como os palavres flutuam com o esprito do tempo so as expresses que so tabu num lugar e no tm nada de mais em outro. Se voc for a Portugal, vai ver que eles preferem cu e rabo para referirem-se s ndegas, e que coram quando algum fala broche (o termo sujo para sexo oral). Mas quem decide o que palavro e o que no ? Isso depende dos mecanismos de conservao da lngua, que so o ensino, os meios de comunicao e os dicionrios. As palavras relacionadas a sexo que no so palavres so quase todas da literatura cientfica, como pnis e nus , explica a lingista Wnia de Arago, da Universidade de Braslia. No que isso impea termos cientficos de hoje, como pedfilo , de virar palavra suja um dia. A palavra esquizofrnico , por exemplo, nasceu na cincia, mas agora, com o aumento dos dignsticos de doenas mentais, caiu na boca do povo. E est virando xingamento. Mas saber quais sero os palavres do futuro to impossvel quanto prever o futuro da tecnologia, da humanidade ou do Corinthians. O escritor e comediante ingls Douglas Adams, resumiu isso bem no clssico O Guia do Mochileiro das Galxias. O livro diz que o palavro mais sujo entre os habitantes dos outros planetas da Via Lctea uma expresso bem conhecida dos terrqueos : blgica http://web.infomoney.com.br//templates/news/view.asp?codigo=902283&path=/suasfinancas/carr eir as/ Longe do workaholic, estudo traz novo profissional: o worklover - Por: Karin Sato SO PAULO - Todas as pessoas que trabalham em demasia so workaholics? No. Pesquisadores do Laboratrio de Psicologia do Trabalho da UnB ( Universidade de Braslia), integrado por psiclogos,

mdicos e especialistas em ergonomia, desmistificaram essa crena disseminada na sociedade ao descobrir os worklovers. So pessoas que acordam cedo, dedicam entre 10 e 12 horas do seu dia ao trabalho e, apesar disso, no se importam. Ao final do dia, elas costumam voltar felizes para casa, sem ficar sofrendo pelo dia de amanh, que demandar muito trabalho. Para muita gente, no existem pessoas assim, ou, se elas existirem, so insanas. No entanto, de acordo com os pesquisadores que estudam h anos a relao entre trabalho e prazer , os worklovers so reais, pessoas de carne e osso. Workaholic versus worklover O workaholic aquele que to viciado no trabalho que acaba deixando at a sade de lado . Ele se utiliza do trabalho para fugir da vida, de problemas de cunho pessoal. Em geral, sua vida amorosa, sexual ou familiar no satisfatria. Muitas vezes, essa pessoa tambm tem poucos amigos ou dificuldade de se relacionar. Como outros termos, a exemplo de estresse, sndrome do pnico e LER, workaholic virou moda. "Todo mundo que trabalha muito taxado de workaholic", afirma o professor Wanderley Codo, coordenador do Laboratrio de Psicologia do Trabalho. No entanto, um grande nmero de pessoas se dedica muito profisso, mas com prazer. Elas trabalham para viver e no vivem para trabalhar. Alis, fora do escritrio, a vida do worklover boa. E a realizao profissional at o ajuda em todas as outras relaes sociais, seja com o parceiro, seja com os amigos ou os vizinhos. Ele se foca no trabalho, porm com um sentido de criao. "Estar satisfeito com o que se faz uma das maneiras essenciais de um ser humano adulto ser saudvel, j que o trabalho - que toma a maior parte do dia - certamente tem influncia sobre a sade mental", garante Codo. O que gera o prazer O coordenador alerta, entretanto, que, quando o trabalho cai na rotina, algum elemento daquele circuito - o que gera prazer - fica descompensado. Felizmente, a engrenagem "errada" pode ser recolocada no lugar, por meio de novos estmulos ou algumas mudanas de atitude e funo, por exemplo. claro que h profisses nas quais cair na rotina mais difcil, como professores, jornalistas, empresrios, fazendeiros, agrnomos e mdicos, mas isso no significa que outros ramos sejam ruins. Um funcionrio pblico, que muitos logo consideram ter um trabalho chato, pode muito bem se realizar com suas atividades. Basta que as considere importantes. "Todo trabalho tem seu encanto", promete o professor. tica nas relaes de trabalho: consultora comportamental d as dicas - Por: Karin Sato SO PAULO - Como um profissional deve se comportar no dia-a-dia? O que ele precisa fazer e dizer, sem deixar de ser tico? A resposta parece bvia, mas, frente competitividade que contaminou o mercado de trabalho e a cobrana cada vez mais intensa das empresas, a tica acabou ficando de lado. No entanto, quando a sinceridade e a transparncia permeiam uma relao de trabalho , as chances de sucesso do profissional dentro da corporao so mais altas. Ento, para comear, a primeira dica

da consultora comportamental Suyen Miranda : seja honesto em todas as situaes, mesmo quando possa ser bem difcil. Outra recomendao nunca fazer algo que voc no possa assumir em pblico. O velho ditado "a mentira tem perna curta" certamente j se mostrou real para voc. "Ser tico significa, muitas vezes, perder dinheiro, status e benefcios. Requer coragem, e os benefcios sero sentidos por quem realmente o estima, e, principalmente, na conscincia tranqila", garante a especialista no assunto. Flexibilidade Seja humilde, tolerante e flexvel tambm, sem esquecer que isso no implica ser subestimado. importante ouvir o prximo, aprender com as pessoas, sem pr-julgamentos. E evite criticar os outros, independentemente se for um colega, um cliente, seu chefe ou algum parente. "Se for necessrio criticar algum, critique a pessoa diretamente, de forma discreta", aconselha Suyen. Alm disso, sempre d o crdito a quem merece. "Quem se apropria do mrito alheio, cedo ou tarde, ter que se retratar. Pessoas ticas jamais esquecem de episdios tristes como esse, por isso sempre iro se lembrar desse deslize, por mais que digam que a memria das pessoas curta." Mais uma dica valiosa : d apoio aos colegas e clientes. "Escutar o outro surte efeitos incrveis relao. Mas mantenha discrio do que foi dito, por mais palpitante que seja", diz a consultora comportamental. necessrio sublinhar tambm que, talvez, amanh, voc precise de ajuda, tanto em mbito pessoal quanto profissional. Atitudes pontuais No mexa nos pertences dos colegas, mesmo que esteja na mesa dele um relatrio ou documento importante que voc est procurando. A privacidade deve ser respeitada. Da mesma maneira, quando pegar algo emprestado, devolva. "Agradecer favores por escrito bem bacana", afirma Suyen. Se voc ganhar um presente e sentir que ele tem mais do que simples camaradagem e carinho , fique atento, uma vez que as empresas costumam ter regras quanto a presentes, definindo um preo mximo. Caso o presente signifique algum tipo de coao, converse com seu superior, com o intuito de escolher uma estratgia eficiente de devoluo. Se o presente for de cunho pessoal, por sua vez, analise bem o que ir custar aceitar o "presente". Dependendo de sua concluso, o melhor recusar com veemncia, mas sem deixar de ser elegante e coerente. Por fim, aprenda que a pontualidade vale ouro. "Quem atrasa e no avisa as pessoas que estiverem esperando acaba sendo considerado indigno de confiana, o que costuma gerar perda de oportunidades", completa a consultora comportamental. Competio interna: ao contrrio do que dizem, ela pode ajudar empresa - Por: Karin Sato SO PAULO - "A competio interna saudvel, sim", diz a scia-diretora da IDH (Instrumentos de Desenvolvimento Humano), Adriana Sellipelli. A ressalva que o lder deve monitorar essa competio, para que no se torne destrutiva. Por meio da competio, a empresa ganha com um desempenho melhor das pessoas no trabalho. Mas o ideal que elas 'concorram' consigo mesmas, isto , que no fiquem produzindo mais apenas para ser melhor do que o colega ou se destacar dentro do grupo de forma a esquecer de colaborar com a equipe. Aqui, o objetivo melhorar a cada dia e vencer as limitaes. Para tal, o gestor do grupo precisa impor regras, prevenindo o desgaste das relaes de trabalho e a degradao da tica no ambiente. "A competio somente boa quando existe um limite do que pode e no pode ser feito", adverte a especialista.

A maneira correta de estimular a competio "Cada pessoa lida com a competio da sua maneira. Alguns tm mais maturidade do que outros. Os perfis individuais devem ser analisados pelo lder", explica. "Se ele notar, por exemplo, que determinada pessoa reage muito mal competio, inclusive perdendo a motivao, mas, por outro lado, se d muito bem no trabalho em equipe, importante que, no momento da cobrana, isso seja levado em conta." De maneira geral, a competio desafiadora, mas no estimulante. Os profissionais podem ficar confusos e estressados no dia-a-dia. O resultado a queda da produtividade. Por isso, existe uma forma certa de cobrar e criar a competio. Para comear, as cobranas no podem ser feitas na frente de todos. Outra dica : no faa comparaes. "Fazer comparaes , de certa forma, uma atitude infantil", sublinha Adriana. "O ideal que seja realizada uma avaliao de desempenho, no mnimo semestralmente, e, por meio dela, sejam mensuradas as competncias comportamentais. Isso ir estimular a competio indiretamente." Portanto, a dica da scia-diretora da IDH conversar sobre metas, regras, exigncias para aquele determinado cargo e o que esperado do colaborador segundo o nvel hierrquico, por ocasio da avaliao de desempenho. "Quando a empresa valoriza cada funcionrio e constri uma relao de complementaridade entre os membros de uma equipe, a competio interna positiva." Erro Os sinais de que a competio deixou de ser motivadora e passou a ser destruidora o funcionrio que busca resultados apenas por si mesmo, de forma egocntrica, sem pensar na empresa e nos colegas. "Ele quer atingir os melhores resultados por si mesmo at o fim", alerta Adriana. "No entanto, uma organizao no sobrevive em um ambiente assim." Contra a resistncia: lder deve mostrar importncia da mudana - Por: Flvia Furlan Nunes SO PAULO - Ao serem perguntados se gostam de mudanas, a maioria dos profissionais dir que "sim". Se questionados sobre o fato de estarem aptos a mudar, diro " claro". No entanto, de acordo com a jornalista Alessandra Assad, autora do livro "Atreva-se a mudar", uma grande proporo desses profissionais vai recuar no ato da mudana. Diante disso, o lder deve saber como agir para envolver a equipe nas transformaes. Alessandra disse que a resistncia mudana inconsciente, porque as pessoas so criadas para serem super-heris ou para passarem essa imagem. "Porque tudo o que diferente gera medo e traz o sentimento de perda. E as pessoas devem esconder os medos", afirmou. O papel do lder extremamente importante. Tem que explicar o que a pessoa vai ganhar com a transformao. "Quando a mudana bem recebida, ela acontece". Para o lder: atitudes de estmulo O livro mostra dados que dizem que 10% dos funcionrios so agentes de mudana, so os que dizem "Vamos atrs". Outros 75% no lideram a mudana, mas, assim que so convencidos de que esta importante, correm atrs. O restante, por sua vez, o time da resistncia. "Eles podem comear com um boicote at fazer as coisas do modo que acham que tm que ser feitas", afirmou Alessandra. Nesse processo, um lder deve tomar atitudes para evitar conflitos e promover a mudana. Veja abaixo seis dicas que Alessandra indica: # Estimular a autoconfiana; # Satisfazer as necessidades e no as vontades; # Fornecer aos liderados o que precisam e no o que querem; # Servi-los, ao invs de querer que eles o sirvam;

# Certificar-se de que as razes da mudana so transparentes para todos; # Brigar muito mais por eles para brigar bem menos com eles. Para o profissional: estagnao Muitas empresas tiveram de demitir funcionrios, porque eles foram resistentes. Esses profissionais deixam de crescer e se desenvolver. Alm disso, no descobrem os talentos que possuem, porque no se do oportunidade de ousar. "Tem gente que passa a vida toda na mesma empresa, esto na zona de conforto total e compactuando com a mediocridade". Na nova gerao, h mais ousadia, os profissionais esto correndo mais riscos que no passado. Mas a resistncia est muito mais relacionada com o que a pessoa quer, independentemente da idade. "Agilidade, flexibilidade e velocidade so essenciais, principalmente porque sabemos que as mudanas no acontecem em 24 horas. A mudana um programa intensivo de ao necessria, em altas doses, para que seja bem feita". Seu trabalho parece um reality show? Confira as semelhanas - Por: Karin Sato SO PAULO - Guardadas as diferenas, o ambiente de trabalho costuma parecer um reality show. Afinal, sempre h algum observando de longe tudo que cada um faz. E entre os grupos de pessoas, freqentemente, h julgamentos errneos. Isso sem falar dos preconceitos, que ficam em evidncia no dia-a-dia. "Como em um reality show, dentro de uma organizao, as pessoas esto sendo eternamente avaliadas. Elas so passveis de julgamentos e os resultados de suas aes so questionados. Por exemplo, quando um profissional sobe de cargo, no raro os colegas criticarem os meios utilizados para tal", avisa o consultor de recrutamento da Case Consulting, Paulo Brinholi. Quem olha tudo que acontece A realidade que, por mais que voc ache que ningum est olhando, sempre tem algum monitorando tudo que feito, como os funcionrios usam o telefone, o e-mail, a internet e o seu tempo. Esteja atento a isso. "As empresas esto 'fiscalizando' a utilizao das ferramentas de trabalho, com o objetivo de manter a produtividade", diz Brinholi. Escapatria Depende de cada um preservar sua vida pessoal. No saia por a contando seus problemas, o que evitar as fofocas. " da natureza do ser humano avaliar o prximo, julgar suas escolhas e seus hbitos de vida. Justamente por conta disso, recomendvel no fazer fofoca e criticar os colegas ou clientes pelas costas", analisa. Mas tambm no o caso de ficar alheio s conversas de seus pares, no comparecer aos happy hours, evitar fazer amizades no trabalho ou somente falar de trabalho no horrio do almoo. "Sempre bom contar o que faz e gosta. Ajuda no envolvimento com a equipe e cria um ambiente diferente. A receita saber balancear e ser flexvel. Mas mea o que comenta de sua vida pessoal", recomenda Brinholi.