UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO

KATIA DE REZENDE MAIA CRUZ

OS MODELOS DE REMUNERAÇÃO ATUAIS E AS EXPECTATIVAS DAS

DIVERSAS GERAÇÕES: UMA SURVEY PARA CONTRIBUIR NO FOMENTO DE
REMUNERAÇÃO COMO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de

Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão.
Área de concentração: Qualidade Total. Linha de pesquisa:
Sistemas de Gestão Estratégica de Pessoas.

Orientador:
Prof. Emmanuel Paiva de Andrade, D.Sc.

Niterói

2018
 Ficha Catalográfica

Cruz, Katia de Rezende Maia

Os modelos de remuneração atuais e as expectativas das diversas
gerações: uma survey para contribuir no fomento de remuneração como
uma ferramenta de gestão / Katia de Rezende Maia Cruz. – 2018.
82 f.

Orientador: Emmanuel Paiva de Andrade

Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade
Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2018.
Bibliografia: f. 75-78.

1. Remuneração. 2. Gerações. 3. Remuneração Total. 4. Geração Y. I.

Andrade, Emmanuel Paiva de, Orientador. II. Título.

CDD 658
 KATIA DE REZENDE MAIA CRUZ

OS MODELOS DE REMUNERAÇÃO ATUAIS E AS EXPECTATIVAS DAS

DIVERSAS GERAÇÕES: UMA SURVEY PARA CONTRIBUIR NO FOMENTO DE
REMUNERAÇÃO COMO UMA FERRAMENTA DE GESTÃO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de

Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito
parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão.
Área de concentração: Qualidade Total. Linha de pesquisa:
Sistemas de Gestão Estratégica de Pessoas.

Aprovação em __ de ____________ de 2018.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________
Prof.Emmanuel Paiva de Andrade, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense – UFF

_________________________________
Profa. Denise Salles, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense – UFF

_________________________________
Prof. Elaine Toscano Fonseca, D.Sc.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ
 DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho à base da minha vida, meu pai e minha mãe (in
memoriam) que sempre se orgulharam de tudo que fiz.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço à todos que fizeram parte dessa jornada para que fosse possível completar
mais um capítulo da minha história de vida.

Em especial, agradeço à minha família, Tania, meu pai e sua esposa, meu irmão, minha
cunhada e meus sobrinhos pois me ausentei por diversas vezes e sempre tive o apoio que foi
base para ao fim deste trabalho.

Agradeço ao meu orientador Prof. Emmanuel, com quem aprendi muito. Uma
verdadeira biblioteca em pessoa que não canso de admirar e me surpreender.

Meus agradecimentos aos colegas da minha turma de mestrado, aos professores e em

especial à Bianca, da coordenação, que fez um trabalho incrível ao longo dessa trajetória, esteve
sempre por perto e me colocou nas mãos do melhor orientador que eu poderia ter.

Muito obrigada.
“A gente leva desta vida a vida que a gente leva.”

Pierre Schurmann
 RESUMO

A questão da remuneração nas organizações, além dos desafios tradicionais como promover e
valorizar os talentos, saber em que medida os pacotes de remuneração atendem às necessidades
dos trabalhadores e se estão preparados para serem um diferencial na atração e retenção, traz o
desafio de refletir e tratar adequadamente as especificidades das diferentes gerações. Os
modelos tradicionais de remuneração têm foco no cargo e alguns modelos mais modernos têm
foco no indivíduo. Contudo, o objetivo deste trabalho é investigar se os componentes dos
pacotes de remuneração atuais, aplicados nas organizações, atendem às expectativas dos
trabalhadores das mais diversas gerações, incorporando suas aspirações. A metodologia
utilizada foi um estudo quantitativo, através de pesquisa de levantamento descritiva,
investigando as preferências e expectativas de 216 trabalhadores, no Brasil, com relação ao
atual pacote de remuneração. A coleta de dados foi feita através de questionário online e os
resultados obtidos revelam que há pouca diferença nas preferências entre as diversas gerações
e que os modelos de remuneração atuais não refletem às necessidades individuais. O resultado
deste estudo poderá sugerir diretrizes que possam subsidiar a elaboração de políticas de
remuneração.

Palavras-chave: Remuneração, Gerações, Remuneração Total, Geração Y.

 ABSTRACT

The matter of compensation in organizations, in addition to traditional challenges such as

promoting and recognize the talents, knowing which compensation packages fit employee
needs, and whether they are prepared to be a differential in attraction and retention, brings the
challenge of reflecting and properly address the specificities of different generations.
Traditional pay models focus on the job and some more modern models focus on the individual.
However, the purpose of this job is to investigate whether the components of the current
compensation packages, applied in the organizations, meet the expectations of the employees
of the most diverse generations, incorporating their aspirations. The methodology used was a
quantitative study, investigating the preferences and expectations of 216 workers, in Brazil,
regarding the current remuneration package. Data collection was done through an online
questionnaire and the results show that there are few differences in preferences between
different generations and that current remuneration models do not reflect individual needs. The
result of this study may suggest guidelines that may support the development of compensation
policies.

Key words: Remuneration, Generations, Total Remuneration, Generation Y.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organização da revisão da literatura ..................................................................... 21

Figura 2 – Evolução dos pacotes de remuneração .................................................................. 25
Figura 3 – Competências devem agregar valor à organização ............................................... 28
Figura 4 – Conceito SMART ................................................................................................. 30
Figura 5 – Elementos de remuneração ................................................................................... 31
Figura 6 – Diferenças entre remuneração por cargo e por competência ................................ 30
Figura 7 – Modelo de Remuneração Total pela WorldatWork .............................................. 36
Figura 8 – Combinação dos métodos indutivo e dedutivo ..................................................... 42
Figura 9 – Roteiro para revisão sistemática da literatura ....................................................... 44
Figura 10 – Planejamento da pesquisa de levantamento ........................................................ 48
Figura 11 – Estrutura do questionário .................................................................................... 51
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Diferenças entre remuneração por cargo e por habilidade/competência ............. 32

Quadro 2 - Busca das palavras-chave e resultados encontrados ........................................... 47
Quadro 3 – Preferências dos trabalhadores das diversas gerações com relação aos
componentes de remuneração ................................................................................................ 62
Quadro 4 – Expectativa com relação aos componentes de remuneração .............................. 65
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resumo dos modelos de remuneração ................................................................. 35

Tabela 2 – Definição das gerações com base em ano de nascimento..................................... 36
Tabela 3 – Relação de importância dos componentes de remuneração entre as gerações ..... 40
Tabela 4 – Preferência pelos componentes de remuneração entre as gerações ...................... 41
Tabela 5 – Metodologias de pesquisa ..................................................................................... 43
Tabela 6 – Combinação de palavras e resultados encontrados ............................................... 45
Tabela 7 – Seleção de palavras-chave .................................................................................... 46
Tabela 8 – Bloco 1 – Dados demográficos ............................................................................ 51
Tabela 9 – Bloco 2 – Perguntas Gerais ................................................................................. 52
Tabela 10 – Bloco 3 – Preferência em remuneração ............................................................. 52
Tabela 11 – Bloco 4 – Expectativas com relação aos pacotes de remuneração .................... 53
Tabela 12 – Componentes de remuneração ........................................................................... 62
Tabela 13 – Componentes de remuneração por ordem de importância ................................ 63
Tabela 14 – Componentes de remuneração ........................................................................... 66
Tabela 15 – Expectativa dos Baby-boomers para os componentes de remuneração ordenados
por grau de importância ......................................................................................................... 66
Tabela 16 – Expectativa da Geração X para os componentes de remuneração ordenados por
grau de importância ............................................................................................................... 67
Tabela 17 – Expectativa da Geração Y para os componentes de remuneração ordenados por
grau de importância .............................................................................................................. 67
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição da população ocupada, no 4º trimestre, no Brasil ........................... 16

Gráfico 2 – Porque você permanece na empresa? .................................................................. 39
Gráfico 3 – Distribuição dos respondentes por Sexo e Geração ........................................... 56
Gráfico 4 – Distribuição dos respondentes por Estado Brasileiro ......................................... 57
Gráfico 5 – Grau de instrução dos respondentes ................................................................... 58
Gráfico 6 – Nível hierárquico dos respondentes ................................................................... 58
Gráfico 7 – Relação das políticas de remuneração e tamanho da empresa ........................... 59
Gráfico 8 – Componentes de remuneração praticados nas empresas .................................... 60
Gráfico 9 – Preferência entre salário fixo e remuneração variável ....................................... 64
 LISTA DE SIGLAS

CLT Consolidação das Leis do Trabalho

GEB Grupo Executivo de Benefícios
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
SMART Specific (específico), Measurable (mensurável), Assignable (atribuível),
Realistic (realista) e Time-Related (temporal)
RV Remuneração Variável
BB Geração Baby-Boomers
GX Geração X
GY Geração Y
KW Métodos estatístico não paramétrico Kurskal Wallis
 SUMÁRIO

1. Introdução.......................................................................................................................... 16

1.1 Contextualização............................................................................................................. 16

1.2 Situação Problema .......................................................................................................... 18

1.3 Objetivo da Pesquisa ...................................................................................................... 19

1.3.1 Objetivo geral .............................................................................................................. 19

1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 19

1.4 Relevância do Trabalho .................................................................................................. 19

1.5 Aplicabilidade................................................................................................................. 20

1.6 Delimitação da Pesquisa ................................................................................................. 21

2. Revisão da literatura .......................................................................................................... 22

2.1 A evolução da remuneração ........................................................................................... 22

2.2 Modelos de Remuneração .............................................................................................. 26

2.2.1 Remuneração funcional ............................................................................................... 26

2.2.2 Remuneração por Habilidades ..................................................................................... 27

2.2.3 Remuneração por Competências ................................................................................. 30

2.2.4 Remuneração por Desempenho ................................................................................... 32

2.2.5 Considerações gerais sobre os modelos de remuneração ............................................ 34

2.3 As diferentes gerações .................................................................................................... 40

2.4 A relação entre os pacotes atuais de remuneração e as preferências entre as diferentes

gerações ................................................................................................................................ 43

3. Metodologia da pesquisa ................................................................................................... 47

3.1 Procedimentos para seleção da base bibliográfica ......................................................... 49

3.2 Abordagem de pesquisa – pesquisa de levantamento descritiva .................................... 52

3.3 Coleta de dados ............................................................................................................... 55

4. Análise dos dados .............................................................................................................. 59

 4.4.1 Dados Demográficos ................................................................................................... 60

4.4.2 Modelos de remuneração atuais .................................................................................. 64

4.4.3 Preferências e expectativas dos trabalhadores das diversas gerações com relação aos
componentes de remuneração ............................................................................................... 66

4.4.4 Os modelos de remuneração atuais atendem ou não às expectativas dos trabalhadores

.............................................................................................................................................. 70

5. Conclusões ........................................................................................................................ 74

APÊNDICE A – Questionário aplicado na pesquisa ............................................................ 80

 16

1. Introdução

1.1 Contextualização

A luta por melhores condições de trabalho e melhores salários não é de hoje e, segundo
Hobsbawm (2015), se intensificou com a Revolução Industrial entre os séculos XVIII e XIX,
pois segundo Lima (2014), foi “nessa época que surge a relação de emprego [...]” (LIMA, 2014,
p.65). No Brasil, Noronha (2009) destaca que o movimento de luta por melhores condições de
trabalho eclodiu após a abolição da escravatura. Entretanto, segundo dados do IBGE (2003), os
registros estatísticos sobre sindicalismo, trabalho e emprego surgiram após a Revolução de
1930. Porém, Mattos (2003) salienta que no início do século XX os trabalhadores buscaram os
sindicatos como maneira de lutar contra os patrões. Greves intensas e manifestações contra a
exploração à que estavam submetidos reforçaram o poder da classe trabalhadora. Segundo
Mattos (2003), os trabalhadores clamavam por “salários maiores, jornadas menores e condições
de trabalho melhores [...]” (IBGE, 2003; MATTOS, 2003, p.9).

Para Ricardo Antunes (1999), os anos 1960 representaram um marco nas relações do
trabalho, onde a classe operária já não mais aceitava o modelo de massa, repetitivo e sem
sentido, excluindo-a da organização do trabalho. Entretanto, apesar do fracasso nas diversas
tentativas de resistência ao trabalho e de instituir formas alternativas de ações coletivas que
enfraquessessem os sindicatos, os trabalhadores mostraram que “[...] não possuem apenas força
bruta, sendo dotados também de inteligência, inciativa e capacidade organizacional”
(ANTUNES, 1999, p.44).

Segundo Gonsales (2017), as negociações coletivas ganharam força no Brasil no

período militar, porém após o ano 2000 houve um significativo aumento dos acordos coletivos,
tendo como consequência impacto na remuneração com aumento real para os trabalhadores e
planos de benefícios mais robustos. Foi nesta mesma época que a guerra por talentos ficou
acirrada entre as empresas.

A evolução das relações de trabalho tem exigido que os trabalhadores estejam cada vez
mais preparados, desenvolvendo novas habilidades e maior qualificação para as demandas
geradas. Com isso, os planos de remuneração passaram ao longo do tempo de simples
pagamento de salário, baseado no tempo de empresa, a planos mais complexos, considerando,
de acordo com o modelo da WorldatWork (2007), um conjunto de incentivos como salário,
bonificação baseada no atingimento de metas e objetivos, satisfação no trabalho,
 17

desenvolvimento de carreira, entre outros. Esses planos visam remunerar os trabalhadores,

independetemente da geração a qual pertencem.

De acordo com Lyons (2014), em geral, muitos pesquisadores agrupam a gerações em

basicamente 4 categorias: Veteranos, Baby Boomers, Geração X, Geração Y ou Millenials,
sendo a data de nascimento um dos critérios utilizados para esta categorização. Além dessas
quatro categorias, diversos autores têm proposto a introdução de uma chamada Geração Z.
Segundo Corrêa Junior et al. (2016) e Nascimento et al. (2016) ainda não há uma definição
clara sobre as características dessa geração, porém são muito parecidas com as da geração Y.
Dentro das organizações, nos dias atuais, a força de trabalho é formada praticamente de
profissionais de quatro dessas gerações – Baby Boomers, Geração X, Geração Y e Geração Z –
todos sob as mesmas políticas de remuneração. Raramente, encontramos profissionais da
geração de Vetaranos ainda em atividade (KAPPOR e SOLOMON, 2011; CEKADA et al.,
2012; LYONS e KURON, 2014; CORRÊA JUNIOR et al., 2016; NASCIMENTO et al., 2016).

Segundo estatística do IBGE (2017), no 4º trimestre de 2017, no Brasil, a força de

trabalho ocupada tinha distribuição de acordo com o Gráfico 1:

Gráfico 1 – Distribuição da população ocupada, no 4º trimestre, no Brasil.

Fonte: Adaptação da autora sobre dados do IBGE (2017).

As pessoas dessas gerações vivenciaram momentos diferentes da história tendo,

portanto, valores e anseios diferentes. Segundo Lawler III (2011), o que difere na motivação e
comportamento dos trabalhadores nas organizações são, principalmente, as diferenças entre as
gerações e que remuneração pode ser usada para afetar esse comportamento. A guerra por
profissionais tem se intensificado ao longo dos últimos anos e o pacote de remuneração é um
 18

elemento importante na atração e retenção de profissionais, além de ser um dos principais

pontos de preocupação das organizações (LAWLER III, 2011; LIMA, 2014).

1.2 Situação Problema

Os pacotes de remuneração, ou seja, salário, bonificações, benefícios e toda recompensa

financeira ou não de um trabalho realizado por um indivíduo, não consideram as diferenças
geracionais. Estes são construídos com base em uma lógica que leva em consideração
capacidade financeira da empresa, equidade interna, comparação entre empresas do mercado
que podem ser do mesmo segmento ou de segmentos diferentes, porém são potenciais ameaças
com relação a retenção dos profissionais.

Nenhum dos conceitos de remuneração tais como remuneração funcional, remuneração

por habilidades, remuneração por competência e remuneração por desempenho levam em
consideração os desejos e expectativas individuais. De maneira geral, segundo Lacombe
(2011), os pacotes de remuneração desenvolvidos sob o conceito de remuneração funcional,
estão focados no cargo e não na pessoa. Este conceito ainda é muito utilizado por serem os mais
conhecidos, apesar de sofrerem críticas por não incentivar o desempenho. Por outro lado, os
pacotes baseados sob o sistema de remuneração por habilidades, competência e desempenho
têm o foco na pessoa. O sistema por habilidades reconhece o que o indivíduo sabe fazer; o
sistema por competência reconhece o conhecimento e qualidades do indivíduo e o sistema por
desempenho reconhece o atingimento de metas e objetivos (LACOMBE, 2011; WOOD JR. e
PICARELLI FILHO, 2004; HIPÓLITO e DUTRA, 2012).

Atrair e reter os profissionais é um dos maiores desafios de Recursos Humanos e os

modelos de remuneração baseados nos métodos tradicionais já não são suficientes para atender
às necessidades e expectativas dos trabalhadores assim como garantir o atingimento dos
objetivos pelas organizações em ambientes cada vez mais dinâmicos (HIPÓLITO e DUTRA,
2012; MARRAS e NETO, 2012; LIMA, 2014).

Além disso, as diversas gerações, por terem vivenciado momentos históricos distintos
e, consequentemente, características específicas relacionadas à sua era, na relação do trabalho,
possuem diferentes desejos e aspirações com relação à expectativa de vida, equilíbrio trabalho
e vida pessoal, carreira, tempo de permanência na empresa, remuneração, entre outros.
Entretanto, os diferentes modelos de remuneração, apesar de alguns deles darem foco na
contribuição individual para a organização, não consideram diferenças entre gerações
 19

(ALMEIDA, TAVARES, ROCHA e BERNARDINO, 2013; LYONS e KURON, 2014;

BUSSIN e ROOY, 2014).

Por se tratar de um elemento relevante na gestão de pessoas no que tange à atração e

retenção de talentos, a questão deste estudo é entender se as políticas atuais de remuneração,
atendem às expectativas de todas as gerações.

1.3 Objetivo da Pesquisa

O objetivo desta pesquisa é desdobrado em objetivos geral e específicos, os quais

buscam entender as expectativas das diferentes gerações com relação aos pacotes de
remuneração atuais.

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo da pesquisa é investigar se os componentes dos pacotes de remuneração

atuais, aplicados nas organizações, atendem às expectativas dos trabalhadores das mais diversas
gerações. Pretende-se, também, sugerir diretrizes e princípios básicos que possam subsidiar a
elaboração de políticas de remuneração que considerem as expectivas das diferentes gerações.

1.3.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos desta pesquisa visam:

a) identificar os modelos de remuneração atuais;

b) identificar as preferências e expectativas dos trabalhadores das diversas gerações com

relação aos pacotes de remuneração;

c) verificar se os componentes de remuneração atuais atendem às expectativas dos

trabalhadores.

1.4 Relevância do Trabalho

Remuneração é um tema relevante nas organizações e um dos maiores desafios com

relação a gestão de pessoas. Lima (2014) destaca que
 20

são recorrentes nos discursos dos mais altos executivos das organizações as
afirmações de que as pessoas são o principal ativo da organização e que o sistema de
remuneração adotado pelas empresas tem por propósito atrair, satisfazer e reter os
melhores profissionais, além de gerar comprometimento e estímulo ao maior e melhor
desempenho (LIMA, 2014, p. 18).

Considerando-se as limitações para uma ampla busca sobre estudos no tema,

identificou-se que há estudos sobre remuneração estratégica de uma maneira geral e que as
diferentes gerações nas organizações também é um tema abordado por diversos autores. Porém,
percebe-se uma carência nos estudos que relacionam remuneração e gerações nas organizações.

Este estudo pretende contribuir para o debate em torno das questões relativas a gestão
de pessoas no que tange às praticas de remuneração, além de oferecer um instrumento de
reflexão para os profissionais de Recursos Humanos pois as formas de trabalho têm evoluido
com o advento de novas tecnologias e com os desafios impostos pela relação entre as diferentes
gerações nas organizações, porém, a maneira de remunerar ainda segue padrões de décadas
passadas.

1.5 Aplicabilidade

A pesquisa realizada neste trabalho também contribui para que os gestores das
organizações possam utilizar as políticas de remuneração, assim como as políticas de Recursos
Humanos, como uma ferramenta de atração e retenção. Segundo Bejtkovský (2012), em 2020
indivíduos das gerações Y e Z corresponderão a 50% da força de trabalho, portanto entender o
que é mais relevante para cada um dos trabalhadores com relação às recompensas financeiras e
não financeiras é, certamente, um diferencial competitivo.

Os profissionais da área de Recursos Humanos, principalmente aqueles voltados à área

de Remuneração e Benefícios, poderão utilizar o resultado deste trabalho para realizar
adequações nos pacotes de remuneração e torná-los mais aderentes às características,
necessidade e expectativas dos trabalhadores de sua organização, contribuindo na atração e
retenção de seus profissionais.

O resultado da pesquisa produzirá um relatório o qual poderá ser apresentado em um

grupo de discussões sobre o tema, baseado no Rio de Janeiro, sendo este o GEB – Grupo
Executivo de Benefícios, composto por gestores da área de Remuneração e Benefícios de cerca
de 20 empresas.
 21

1.6 Delimitação da Pesquisa

Buscando responder os objetivos específicos desta pesquisa, serão analisados os desejos

e expectativas dos participantes da pesquisa com relação ao tema remuneração nos dias atuais,
assim como serão identificados os modelos de remuneração adotados pelas empresas das quais
os respodentes fazem parte, tendo como base os componentes de remuneração definidos pela
WorldatWork (2007).

Procurou-se ter o foco nos componentes de remuneração estabelecidos pela

WorldatWork (2007) para que se possa ter como base de comparação os mesmos elementos de
remuneração, permitindo-se avaliar se esses componentes atendem às expectativas das diversas
gerações.

A população alvo desse estudo é definida com sendo todos os trabalhadores do Brasil
com emprego formal. Entretanto, o tamanho total dessa população é extremamente grande, a
qual, segundo Sweeney et al. (2016), é considerada uma população infinita, o que inviabiliza
utilizar métodos de amostragem probabilística. Para a definição da amostra, foi utilizada, então,
uma amostragem por bola de neve, a qual será detalhada no capítulo 3 deste estudo.

Portanto, definiu-se enviar o link do questionário, por e-mail, à trabalhadores da rede de

relacionamento da autora, aos profissionais de Recursos Humanos que participam do grupo de
empresas GEB – Grupo Executivo de Benefícios, para que compartilhassem com trabalhadores
das empresas onde trabalham, assim como disponibilizá-lo através das redes sociais Facebook
e LinkedIn.

É importante ressaltar que não é objeto deste estudo avaliar a assertividade e eficácia
dos pacotes de remuneração das empresas pesquisadas e sim avaliar, com base no resultado da
pesquisa, se os componentes de remuneração atendem às expectivas das diversas gerações
dentro das organizações.
 22

2. Revisão da literatura

Neste capítulo, tratemos da fundamentação teórica dos temas abordados na situação

problema, baseado na literatura existente, seguindo uma organização conforme Figura 1, onde,
através de pesquisa bibliográfica, serão identificados estudos referentes à evolução da
remuneração, aos modelos de remuneração, às diferentes gerações e, por fim, estudos que
relacionem os pacotes de remuneração com as expectativas das gerações.

Figura 1 – Organização da revisão da literatura.

Fonte: A autora.

2.1 A evolução da remuneração

Recompensar ou valorizar as pessoas é um dos processos básicos da gestão de pessoas

que visa incentivar e motivar os trabalhadores, atendendo objetivos e expectativas individuais,
assim como objetivos organizacionais. A WorldatWork, associação de Recursos Humanos com
foco em remuneração, define remuneração total como sendo “tudo que os empregados
valorizam em uma relação de emprego”1 (WORLDATWORK, 2007, p.1; HIPÓLITO e
DUTRA, 2012).

No início do século XX, eram basicamente contratos individuais de trabalho, com

pagamento de salário fixo e poucas leis trabalhistas. Os pagamentos fixos não incentivavam os
trabalhadores a terem melhor desempenho. Segundo Hipólito e Dutra (2012), a discussão por

1
Tradução da autora.
 23

uma alternativa que aumentasse a produtividade durou anos e foi Taylor que trouxe o conceito
de pagar por produtividade, ou seja, o trabalhador deveria produzir mais para poder manter um
padrão de remuneração (MILKOVICH e STEVENS, 1999; HIPÓLITO e DUTRA, 2012;
RUSSO et al., 2012).

Porém, esse conceito não foi bem aceito por todos, principalmente pelos trabalhadores
que percebiam este tipo de recompensa como exploratório, já que remuneração e produtividade
não caminhavam na mesma proporção.

De acordo com Hipólito e Dutra (2012), o governo norteamericano chegou a proibir a

aplicação deste tipo de recompensa. Foi quando então, surgiu o conceito de que o trabalhador
deveria se sentir feliz e ter satisfação no trabalho. Entretanto, a necessidade de estabelecer
padrões de justiça e equidade enrijeceu significativamente os modelos de remuneração. Com a
justificativa de estabelecer a remuneração com imparcialidade, Hipólito e Dutra (2012)
apontam a utilização do cargo como fator remuneratório, sendo esta a característica do modelo
tradicional de remuneração, chamado de remuneração funcional.

As primeiras metodologias de classificação de cargos apareceram na década de 1920,

segundo Malferrari (1970), sendo que até o final da década de 1960 poucas empresas tinham
planos de cargos e salários implantados. Essas metodologias, segundo Hipólito (2006),
consistem em descrever as tarefas e responsabilidades a serem desempenhadas por um
trabalhador, ou seja, descrever o cargo, analisá-lo e compará-lo com demais cargos na
organização, baseado em critérios pré-definidos, determinando sua importância relativa dentro
da organização (HIPÓLITO, 2006; RODRIGUES, 2006).

No Brasil, até a década de 1940, os trabalhadores reinvidicavam melhores condições de

trabalho e lutavam por um salário mais justo. Nesta mesma época, com a crescente pressão por
resultados, além da instabilidade e fragilidade nas relações do trabalho, foi criada a CLT –
Consolidação das Leis do Trabalho no Brasil, na qual, segundo Antunes (2006), foram
reconhecidas algumas das principais reinvidicações da classe trabalhadora no Brasil. Além
disso, foi criado o salário mínimo nacional com o objetivo de estabelecer um patamar mínimo
salarial no país. Por outro lado, Antunes (2006) ressalta que para atender as reinvidicações da
classe trabalhadora os sindicatos de esquerda e lideranças operárias foram fortemente
reprimidas. Com isso, os sindicatos que eram proibidos de lutarem pela classe, passaram a ter
ações assistencialistas, fazendo com que as organizações fortalecessem os pacotes de benefícios
como um dos componentes de remuneração.
 24

Um outro fator marcante da época foi o crescimento dos trabalhos públicos assim como
a intervenção do governo e houve a criação de duas estatais muito significativas: a Cia. Vale
do Rio Doce, fundada em 1942, atualmente Vale, e Petrobrás, fundada em 1953. Segundo
Barreto (2007), o principal fator que motiva trabalhadores a buscarem empresas estatais não é
remuneração e sim estabilidade.

Nas décadas seguintes, após o golpe militar, os sindicatos novamente ganharam força
para lutar pelos interesses dos trabalhadores. Nesse período, marcado por uma era de
transformações, “a valorização das pessoas nas organizações, reflexo do pensamento
humanista, começou a ser notada [...]” (HIPÓLITO e DUTRA, 2012, p.23), apesar de
tardiamente no Brasil. Esse novo olhar da gestão de pessoas passou a reconhecer o
comportamento das pessoas e não somente as atividades a serem desempenhadas no cargo.
Porém, remunerar reconhecendo as expectativas individuais não era tarefa fácil e, apesar de
mecanismos de diferenciação salarial atrelados ao desempenho do trabalhador terem se
tornados mais fortes, ou seja, a meritocracia ganhou espaço, as metodologias de avaliação de
cargo começam a ser aplicadas mais amplamente e o peso relativo dos cargos em uma
organização continua a ser o direcionador da elaboração dos pacotes de remuneração.

A partir de meados da década de 1970, segundo Fischer (1998), as práticas de gestão de

pessoas passam a ter um grande impacto na alavancagem de resultados na empresa.
Consequentemente, os modelos de remuneração passam a ser considerados ferramentas
importantes no atingimento de resultados pelas organizações, tendo papel fundamental,
influenciando no comportamento e desempenho do trabalhador. Até então, os modelos de
remuneração eram, segundo Hipólito e Dutra (2012), técnicos e não humanistas, ou seja, não
consideravam a valorização do trabalhador nem o comportamento humano. Os mecanismos de
remuneração variável, ou seja, pagamento de bônus adicionais ao salário, atrelados à metas e
objetivos individuais que devem ser alcançados pelos trabalhadores passam a compor os
pacotes de remuneração. Os profissionais da área de remuneração passam a ter um papel
importante, desenhando pacotes mais estratégicos, alinhados à estratégia do negócio e que cada
vez mais impactam na atração e retenção dos trabalhadores (LAWLER III, 2011).

Surge, então, um novo conceito de remuneração, chamado remuneração por habilidades

que, segundo Hipólito e Dutra (2012), leva em consideração o potencial de crescimento do
trabalhador dentro de uma organização, ou seja, quantas posições o trabalhador poderia exercer
e não somente as atividades que o trabalhador exercia em seu cargo (HIPÓLITO E DUTRA,
2012; RUSSO et al., 2012).
 25

A partir da década de 1990, com a expansão da economia que o Brasil vivenciou, a

guerra por talentos ficou mais acirrada, provocando um aumento generalizado na remuneração
dos trabalhadores onde profissionais ainda juniores alavancaram a carreira rapidamente no
mercado de trabalho brasileiro.

O papel de Recursos Humanos passou a tomar um novo rumo, deixando de ter

características tipicamente operacionais para participar das decisões estratégicas da
organização, além de criar mecanismos para transformar a estratégia em resultado. Entretanto,
de acordo com Coda (2009), estamos longe de termos Recursos Humanos desempenhando esse
novo papel efetivamente na maioria das organizações. Coda (2009) aponta que a área de
Recursos Humanos ainda não está preparada para maximizar o desempenho organizacional.
Além disso, Malta (2017) aponta em seus estudos grande diferença das políticas de Recursos
Humanos aplicadas em pequenas e grandes empresas. Segundo Malta (2017), quando compara-
se práticas de Gestão de Recursos Humanos em micro e pequenas empresas com as grandes
empresas, podem ser consideradas embrionárias.

Apesar desse cenário, onde a área de Recursos Humanos ainda está em transformação,
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) indicam que há empresas já aplicando práticas mais modernas
de Recursos Humanos. E com a área de Remuneração não é diferente. Hipólito e Dutra (2012)
destacam que neste novo momento das organizações, as relações de emprego devem considerar
fatores de longo prazo. Foi nesta época que os pacotes de remuneração variável de longo prazo
passam a compor a remuneração executiva. Remuneração deixa de ser considerada um fator de
custo para ser considerada um fator estratégico (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004;
HIPÓLITO, 2006; HIPÓLITO e DUTRA, 2012).

Diversos autores como Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), Hipólito (2006), Marras e Neto
(2012), Russo et al. (2012) e Lima (2014) enfatizam que o método tradicional de remuneração,
ou seja, o método funcional já não atende às novas formas de trabalho por ser um sistema
inflexível e burocrático. Neste contexto, surge em meados da década de 1990 a teoria de
remunerar por competência. Entretanto, segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p.84) “a
maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de remuneração [...]”.

A Figura 2 ilustra, de maneira simples, a evolução dos modelos de remuneração na linha

do tempo.
 26

Figura 2 – Evolução dos pacotes de remuneração.

Fonte: Adaptação da autora.

2.2 Modelos de Remuneração

A seguir apresentaremos as principais características dos modelos atuais de

remuneração aplicados nas organizações.

2.2.1 Remuneração funcional

A remuneração funcional tem como base, para se determinar o salário do trabalhador,

as atividades a serem desempenhadas pelo cargo. Este tipo de metodologia não leva em
consideração características específicas do indivíduo. Apesar de maneira geral, considerar o
mesmo salário para indivíduos que ocupam o mesmo cargo, pode haver a aplicação de reajuste
por mérito ou por senioridade na função (HIPÓLITO e DUTRA, 2012).

No Brasil, a própria legislação trabalhista, através da CLT – Consolidação das Leis do

Trabalho, que data de 1943, alterada pela Lei nº 13.467, de 2017, faz referência à remuneração
funcional quando estabelece, no Artigo 461 que “sendo idêntica a função, a todo trabalho de
igual valor, prestado ao mesmo empregador, no mesmo estabelecimento empresarial,
corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, etnia, nacionalidade ou idade” (BRASIL,
2017). Onde, o parágafo primeiro deste mesmo artigo define trabalho de igual valor como sendo
“o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja
diferença de tempo de serviço para o mesmo empregador não seja superior a quatro anos e a
diferença de tempo na função não seja superior a dois anos” (BRASIL, 2017).

Percebe-se na lei Brasileira, pela leitura do Artigo 461, que remuneração é

predominantemente definida por senioridade, ou seja, pelo tempo de serviço e não pelas
características individuais do trabalhador.
 27

Como as características pessoais não são consideradas, para que seja possível definir a
remuneração é necessário ter uma descrição de cargo para que possa ser feita a avaliação do
cargo.

Segundo Cardoso (2002), descrição de cargo é o documento onde serão registradas

informações sobre o cargo tais como “título, subordinação, resumo de atividades,
responsabilidades, limite de autoridade sobre pessoas, orçamento que gerencia, recursos
materiais que utiliza ou gerencia, experiência necessária e formação” (CARDOSO, 2002, p.
59).

A partir da descrição do cargo é, então, atribuído um valor que determina sua

importância relativa dentro da organização. Desta forma é possível definir o nível de
remuneração a ser pago. Para que os cargos possam ser comparados é utilizada a metodologia
de avaliação de cargo. Segundo Malferrari (1970),

a avaliação de cargos pode ser considerada como um conjunto de procedimentos

sistemáticos utilizados para medir o valor e a importância dos cargos, com a finalidade
de estabelecer diferenciais de salários, de modo que estes correspondam, tanto quanto
possível, ao valor do trabalho (MALFERRARI, 1970, p.12).

A WorldatWork (2007) destaca que a avaliação é sempre do cargo e nunca do ocupante

do cargo e esta é utilizada para assegurar que o pacote de remuneração em uma organização
seja justo e aplicado de maneira uniforme aos trabalhadores.

Nesta modalidade de remuneração a comparação com a prática de mercado é mais

objetiva, já que pesquisas salariais, segundo Cardoso (2002) são realizadas com base no que as
organizações pagam pelo cargo, possibilitando manter não somente equilíbrio interno mas
também equilíbrio externo. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) entendem que esta é uma das
características deste modelo que faz com que ainda seja o mais utilizado pelas organizações.

Atualmente, diversos autores consideram este método inflexível e conservador,

promovendo uma cultura burocrática sem orientação estratégica, sendo portanto um método
desatualizado e que reforça a hierarquia (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004;
LACOMBE, 2011; HIPÓLITO e DUTRA, 2012; MARRAS e NETO, 2012; LIMA, 2014).

2.2.2 Remuneração por Habilidades

O principal objetivo da modalidade de remunerar por habilidades, segundo Mitra et al.

(2011) é incentivar o desenvolvimento de trabalhadores mais bem qualificados. De acordo com
 28

Hipólito e Dutra (2012), o trabalhador passa a ser valorizado pela capacidade de ocupar outros
cargos na organização. Nesta modalidade, segundo Lacombe (2011), a remuneração passa a
levar em consideração características individuais dos trabalhadores, ou seja, tem foco no
indivíduo e deixa de ser baseado nas atividades a serem desempenhadas em um único cargo,
sendo este, portanto, um fator periférico na análise. Hipólito e Dutra (2012) ainda destacam que
a abordagem de remunerar com foco no indivíduo parte “do pressuposto de que as pessoas, ao
serem capacitadas em habilidades necessárias pela empresa, terão diferenciais na agregação de
valor” (HIPÓLITO e DUTRA, 2012, p. 51).

Com o aumento da complexidade nas organizações e a inflexibilidade imposta pela

remuneração baseada em cargos, a remuneração por habilidades foi uma tendência, segundo
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), na década de 90, onde fez-se necessário reconhecer e
recompensar os trabalhadores por sua capacidade de ter mais autonomia, mais responsabilidade
e capacidade de se desenvolver. Estes autores destacam que o desenvolvimento do indivíduo
passou a ser fator crítico de sucesso em um ambiente cada vez mais competitivo onde as
estruturas organizacionais estão menos hierarquizadas exigindo maior nível de autonomia e
responsabilidade; onde há maior valorização do trabalho em equipe, exigindo maior
multifuncionalidade e visão sistêmica além de alta pressão para redução de custo.

Entretanto, Hipólito e Dutra (2012) destacam que ao longo do tempo percebeu-se que
esta modalidade fica restrita, com raras exceções, à cargos mais operacionais onde as
habilidades do trabalhador impactam diretamente os ganhos de eficiência. Marras e Neto (2012)
destacam que este modelo ainda é pouco utilizado no Brasil pois o indivíduo tem incremento
em sua remuneração a partir do “desenvolvimento progressivo de suas aptidões e da maneira
como as aplica na organização” (MARRAS e NETO, 2012, p.30).

Esse desenvolvimento profissional depende de um sistema de treinamento bem

estruturado, principalmente por parte da área de Recursos Humanos, exigindo monitoramento
do desenvolvimento e certificação, como destacam Hipólito e Dutra (2012). Outro desafio para
a área de Recursos Humanos é o cuidado em não tratar todos os trabalhadores de maneira
diferente pois, segundo Lawler III (2011), pode gerar descredibilidade ao sistema. Além disso,
segundo Hipólito (2006), há alto risco de processo trabalhista pois trabalhadores
desempenhando o mesmo cargo serão remunerados de maneira diferente. Por outro lado,
Lawler III (2011) destaca que, historicamente, a maioria das organizações aplica pacotes de
remuneração padronizados para grupos específicos de trabalhadores, tais como, gerentes e
executivos são, do ponto de vista de remuneração, tratados de uma maneira e os não gerentes e
 29

nem executivos, de outra. Essa pouca diferenciação traz, na visão de Lawler III (2011) alto risco
dos componentes de remuneração não estarem sendo valorizados pelos trabalhadores, ou seja,
alguns indivíduos podem não considerar a remuneração como algo favorável.

Entretanto, segundo Hipólito (2006), as organizações devem divulgar as habilidades

esperadas as quais serão consideradas para remunerar os trabalhadores. Deverão ser
desenvolvidas maneiras bem estruturadas para avaliação do desenvolvimento dessas
habilidades que poderão, de acordo com Hipólito (2006), “estar atreladas ao julgamento do
supervisor, à avaliação mediante questionários escritos, ou por meio de pares no grupo”
(HIPÓLITO, 2006, p.59). Cardoso (2002) ressalta que este processo reconhece e recompensa
as habilidades efetivamente comprovadas, mas que não há a garantia de que as mesmas estão
realmente sendo utilizadas e, consequentemente, agregando maior valor à organização.

Uma outra característica importante desta modalidade é com relação ao crescimento na

carreira. Segundo Cardoso (2002), no modelo tradicional de carreira a ascenção e consequente
aumento na remuneração se dá verticalmente e a senioridade pode ser levada em consideração.
Já no modelo de remuneração por habilidades, Cardoso (2002) destaca que o crescimento
também acontece de maneira horizontal pelo desenvolvimento profissional contínuo.

Cardoso (2002) também ressalta que o equilíbrio externo deve ser cuidadosamente
avaliado, porém utilizando-se maneiras diferentes das pesquisas salariais tradicionais, as quais
são baseadas no que as organizações pagam pelo cargo. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho
(2004), a lógica da pesquisa de mercado deve ter foco na comparação das habilidades de
trabalhadores com processos de trabalho equivalentes. Entretanto, tanto Wood Jr. e Picarelli
Filho (2004) como Mitra et al. (2011) apontam que como o salário do indivíduo será
determinado com base sem suas habilidades, ou seja, quanto mais habilidades maior será sua
remuneração, deve-se ter cuidado ao aplicar este modelo de remuneração pois poderá haver
aumento da folha de pagamento. Outro ponto de atenção na aplicação deste modelo, segundo
Hipólito e Dutra (2012), é com relação a dificuldade de se determinar o valor das habilidades
para garantir equidade interna e externa.

Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) definem, então, que os objetivos de um sistema de
remuneração por habilidades são:

- remunerar com base nas habilidades desenvolvidas para o trabalho e não com base nas
atividades exigidas pelo cargo;
 30

- ter maior alinhamento entre o esperado do indivíduo (suas habilidades e capacidades)

com o direcionamento estratégico e necessidades da organização;

- incrementar o aprendizado contínuo;

- “superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções

bem definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais flexível e dinâmica, focada
no indivíduo” (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004, p. 105).

2.2.3 Remuneração por Competências

Remuneração por compentências tem sido considerado, na literatura, como uma

evolução do modelo de remuneração por habilidades (CARDOSO, 2002; WOOD JR. e
PICARELLI FILHO, 2004; HIPÓLITO, 2006; LACOMBE, 2011). Lacombe (2011) e Marras
e Neto (2012) destacam que o modelo de remuneração por competências é mais adequado aos
níveis de liderança, sendo que de acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) este modelo
também se aplica aos demais trabalhadores. Hipólito e Dutra (2012) destacam que a criação
deste modelo de remuneração baseia-se no fato de que a remuneração deve ser atrelada à
contribuição do indivíduo para a organização e não apenas às suas características individuais.

O primeiro fator para o desenvolvimento deste modelo de remuneração é a definição de

competências, as quais “devem ser aquelas capazes de agregar valor aos produtos e serviços
desejados pelos clientes” (LACOMBE, 2011, p.198). Lacombe (2011) ainda ressalta que as
competências que geram mais vantegens competitivas devem ser as mais valorizadas. Porém,
Marras e Neto (2012) indicam que o maior desafio para Recursos Humanos é definir as
competências de maneira eficaz. Somente é possível mapear as competências organizacionais
após a definição da estratégia da organização.

Hipólito (2006) traz a visão de que o aumento das demandas de mercado e das
expectativas dos clientes têm feito com que as organizações desenvolvam mecanismos que
fomentem o desenvolvimento de competências que gerem valor para a organização. Segundo
Hipólito (2006), os modelos de remuneração têm tido extrema importância nesse processo.

Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) definem competências com base em três componentes
básicos, os quais, na visão de Hipólito e Dutra (2012, p.52) se traduzem no “conjunto de
capacidades humanas”:

- conhecimentos adquiridos com base em teoria, técnicas e metodologias;

 31

- habilidades de como aplicar o conhecimento adquirido;

- comportamentos, atitudes e relacionamento interpessoal.

A Figura 3 mostra que a definição das competências deve ter relação direta com às
necessidades da organização, agregando valor para o atingimento da estratégia.

Figura 3 – Competências devem agregar valor à organização.

Fonte: Hipólito (2006, p.89).

Uma das características mais importantes do sistema de remuneração por competências

é a “ligação mais direta com a estratégia da organização” (WOOD JR. e PICARELLI FILHO,
2004, p. 132).

Cardoso (2002) ressalta a importância no processo de gestão das competências onde

alguns pontos importantes devem ser observados tais como a definção de competências
observáveis para que possam ser acompanhadas, além de ter um painel de competências que
não seja muito grande. Outro ponto importante é ter uma escala de graduação da complexidade
exigida da mesma competência para níveis de cargos distintos.

Entretanto, a lógica da remuneração por competências, segundo Hipólito e Dutra (2012)

também está baseada na avaliação por pontos, assim como é feito na avaliação de cargos no
sistema de remuneração funcional. Porém, a maneira de se avaliar o indivíduo tem diferenças
significativas neste modelo, como por exemplo a valorização da entrega e sua contribuição para
a organização, a medida da complexidade de suas responsabilidades, a complexidade das
competências como balizador de carreira, entre outras.
 32

Uma das principais diferenças entre o sistema de remuneração por competências e o

sistema de remuneração funcional, segundo Hipólito e Dutra (2012), é a possibilidade de
desvincular a valorização do indivíduo da estrutura organizacional. Neste modelo, a avaliação
das competências é um dos pilares que subsidiam decisões de evolução salarial.

Assim como nos demais sistemas de remuneração, alguns autores apontam

desvantagens e cuidados que devem ser observados na implementação do sistema de
remuneração por competências como por exemplo dificuldade de estabelecer equidade interna
e equilíbrio com o mercado, complexidade administrativa, aumento no investimento em
treinamento, dificuldade em gerenciar expectativa dos trabalhadores, riscos trabalhistas, entre
outros (CARDOSO, 2002; WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004; HIPÓLITO, 2006;
HIPÓLITO e DUTRA, 2012).

Hipólito (2006) faz uma síntese das principais diferenças entre os novos padrões de
remuneração e as técnicas tradicionais onde:

a) o foco era no cargo e agora o foco é no indivíduo;

b) o controle era centralizado na área de Recursos Humanos e agora a gestão é na
gerência local;
c) o novo modelo pressupõe uma administração flexível;
d) sai de um modelo hierarquizado para trabalho em equipe;
e) o cargo tinha uma descrição restrita de atividades e agora é enriquecido com foco
em multifuncionalidade;
f) a função definia o valor da remuneração e no novo modelo as competências definem
o valor da remuneração;
g) a remuneração era com base em senioridade e agora é com base no valor que o
indivíduo agrega à organização.

2.2.4 Remuneração por Desempenho

O modelo de remuneração por desempenho, também conhecido como remuneração por

resultado, tem como objetivo, segundo Lacombe (2011), remunerar com base no atingimento
de metas e objetivos. As metas e objetivos devem estar relacionados aos objetivos da
 33

organização. Hipólito e Dutra (2012) destacam que esse mecanismo estimula a melhoria
contínua para o atingimento dos objetivos desejados.

Segundo Nyberg et al. (2016), os modelos de remuneração por desempenho reconhecem

os atingimentos passados. Além do salário base, o qual é reajustado por mérito, o trabalhador
também recebe o pagamento de um bônus anual, ambos com base no atingimento de metas pré-
acordadas. Este último, também é conhecido nas empresas como remuneração variável ou
incentivo de curto prazo. Nyberg et al. (2016) destacam que esses são os dois mecanismos mais
utilizados no modelo de remuneração por desempenho (HIPÓLITO e DUTRA, 2012;
LACOMBE, 2011; MARRAS e NETO, 2012; LIMA, 2014; NYBERG et al., 2016).

Neto (2004) enfatiza que remuneração variável não deve ser interpretada como parte da
remuneração que complementa ou substitui a remuneração fixa. Este componente deve ser
utilizado como alavancador de resultado na organização.

Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) destacam que remuneração e desempenho do

trabalhador devem estar diretamente relacionados e um dos direcionadores é a deteminação de
metas e objetivos. A WorldatWork (2007) indica que este modelo pode ser desenhado com foco
em três “blocos” de desempenho tais como o desempenho individual, de equipe e da
organização.

Lacombe (2011) destaca que as metas e objetivos devem ser definidos de maneira a
serem válidos, mensuráveis, compreensíveis, significativos e realistas. Doran (1981) define este
conceito utilizando um acrônomo, conhecido como SMART, conforme Figura 4.

•Specific (Específico) - deve ser clara, compreensível, sem margem para

S dupla interpretação.

•Measurable (Mensuráveis) - deve ser fácil de medir e de acompanhar

M o progresso.

•Assignable (Atribuível) - especificar quem é o responsável pela meta.

A

•Realistic (Realista) - deve ser desafiadora, porém atingível.

R

•Time-Related (Temporal) - que tenha prazo bem definido.

T

Figura 4 – Conceito SMART.

Fonte: Adaptação da autora, baseado em Doran (1981).
 34

Segundo Lima (2014), o sistema de remuneração baseado em metas e objetivos ajudam

a empresa a executar a estratégia organizacional. Entretanto, a WorldatWork (2007) destaca
que este modelo deve ser simples e de fácil entendimento ou poderá não ter sucesso pois o
trabalhador poderá não entender o que é esperado dele ou que seu esforço não será
recompensado significativamente. Neto (2004) reforça este conceito destacando que o
trabalhador deve perceber nitidamente o pagamento atrelado ao desempenho. Caso contrário,
não haverá motivação para aumentar sua produtividade e desempenho.

Segundo Hipólito e Dutra (2012), o que se espera com a aplicação de um modelo de

remuneração por desempenho, além do atingimento dos objetivos da organização, é que haja
melhora nos processos e maior foco no que é relevante, além de direcionar o comportamento
para a busca constante da superação dos resultados organizacionais. Hipólito e Dutra (2012)
ainda ressaltam que “espera-se que os programas de remuneração variável estimulem os
profissionais a acompanharem os resultados do negócio e a refletirem sobre seu papel e sua
capacidade de influência na consecução desses resultados” (HIPÓLITO e DUTRA, 2012, p.
70).

Os estudos de Neto (2004) apontam que a maioria absoluta dos entrevistados em sua
pesquisa, indepentendemente de sexo, idade, nível hierárquico, nível de escolaridade, entre
outras características pessoais, tem preferência por planos de remuneração variável
comparativamente à remuneração fixa.

2.2.5 Considerações gerais sobre os modelos de remuneração

Independentemente do modelo de remuneração utilizado nas organizaçãos, nos

conceitos atuais, o salário passa a ser apenas uma parte do que o empregador paga ao empregado
pela contraprestação do serviço. Ao longo dos anos, segundo estudos de Milkovich e Stevens
(1999), remuneração deixou de ser salário mais benefícios, incorporando elementos de
remuneração variável além de elementos não monetários. Lawler III (2011) destaca que o
pacote de remuneração deve estar atrelado aos objetivos da organização e deve ser um
motivador na atração e retenção de um trabalhador (MILKOVICH e STEVENS, 1999;
LAWLER III, 2011).

Na visão de Heneman et al. (2001), os pacotes de remuneração total são compostos,

basicamente, de dois grupos de elementos, classificados como incentivos monetários e não
 35

monetários, conforme Figura 5. Entretanto, cada organização está em um estágio de maturidade

diferente o que interfere diretamente na composição desses pacotes, podendo ser aplicados
todos os elementos ou parte deles.

Figura 5 – Elementos de remuneração.

Fonte: Adaptação da autora, baseado em Heneman et al. (2001).

Apesar de cada vez mais as organizações estarem migrando do foco nos cargos para o
foco nas habilidades/competências, o modelo de remuneração a ser adotado deve ser aquele
mais adequado à sua realidade. Esta migração é um processo de amadurecimento pois o foco
por habilidades/competências pode trazer uma conotação mais subjetiva na hora de diferenciar
a remuneração entre um trabalhador e outro. O Quadro 1 mostra as principais diferenças entre
elas (CARDOSO, 2002; WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004; HIPÓLITO, 2006).
 36

Quadro 1 – Diferenças entre remuneração por cargo e por habilidade/competência.

Fonte: Hipólito (2006, p.62).

A WorldatWork (2007), trouxe um conceito ainda mais estratégico de remuneração, o

qual passa a ter um contexto mais amplo sendo, portanto, um modelo de recompensa, tendo
fatores externos e o crescimento do ambiente organizacional influenciando na atração,
motivação, retenção e engajamento dos trabalhadores. Este conceito ainda é muito pouco
utilizado por empresas no Brasil. A Figura 7 mostra as características deste conceito mais amplo
relacionado à recompensa total.
 37

Figura 7 – Modelo de Remuneração Total pela WorldatWork.

Fonte: WorldatWork (2017).

O seis pilares de remuneração, segundo a WorldatWork são:

a) salário base e remuneração variável – salário fixo pago ao trabalhador pelo

contraprestação do serviço, além de um pagamento variável vinculado à níveis de
desempenho;
b) pacote de benefícios – programas com características assistenciais, onde
proporcionam segurança para os trabalhadores e suas famílias, como por exemplo
plano de saúde, auxílio alimentação, vale transporte, entre outros;
c) equilíbrio trabalho e vida pessoal – programas e práticas organizacionais que visam
dar o suporte necessário ao trabalhador para alcançar o sucesso tanto no trabalho
como na vida pessoal;
d) reconhecimento - programas formais ou informais que reconhecem ações, esforços,
comportamento ou desempenho dos trabalhadores e apoiam a estratégia do negócio,
reforçando os valores da organização;
 38

e) gestão de desempenho – acompanhamento de metas do negócio, da equipe e/ou

individuais, com alinhamento de expectativas, feedback e melhoria contínua para
garantir o atingimento dos objetivos organizacionais;
f) gestão de talentos - proporciona a oportunidade e as ferramentas para que os
trabalhadores aprimorem suas habilidades e competências em suas carreiras de
curto e longo prazo.

O modelo da WorldatWork (2017) pressupõe que para se desenvolver um pacote de

remuneração total adequado deve-se considerar as influências externas e não somente o
ambiente interno da organização. Além disso, as políticas não só de remuneração mas de
Recursos Humanos, como um todo, devem estar alinhadas à estratégia de negócio.

Neste modelo, o trabalhador passa a valorizar outros componentes que são cruciais na
retenção na organização. Segundo Fischer (1998) desenvolvimento e crescimento profissional
são os principais anseios das pessoas. O trabalhador, portanto, deseja permanecer na
organização não apenas por causa do salário ou das recompensas financeiras, mas sim por um
conjunto de elementos que compõem sua proposta de valor. Esse conjunto de elementos
também é importante na atração de um candidato.

Segundo pesquisa realizada por Schlechter, Thompson e Bussin (2015), componentes

não financeiros, especificamente equilíbrio trabalho e vida pessoal, desenvolvimento e carreira
são mais apreciados pelas mulheres e não apresentam diferenciação relevante com relação à
idade dos trabalhadores pesquisados.

Duncan Brown (2014), menciona em seus estudos que as organizações ainda estão
agarradas à uma estratégia de remuneração de duas décadas atrás. O que se conclui dos pacotes
de remuneração atuais é que as organizações possuem práticas distintas de acordo com seu
estágio de maturidade e capacidade financeira. Entretanto, em uma mesma organização não há
variação dos pacotes oferecidos, ou seja, o mesmo conceito é aplicado à todos os trabalhadores,
independente de sexo, idade e nível hierárquico.

A Tabela 1 mostra um resumo dos modelos de remuneração descritos neste capítulo e

seu referencial teórico.
 39

Modelo Resumo das características Referencial Teórico

Remuneração funcional A remuneração é definida Cardoso (2002); Wood Jr. e

com base nas atividades do Picarelli Fiho (2004);
cargo e não considera as Lacombe (2011); Hipólito e
características do indivíduo. Dutra (2012); Marras e Neto
(2012); Lima (2014)

Remuneração por O trabalhador passa a ser Cardoso (2002); Wood Jr. e

habilidades valorizado pela capacidade Picarelli Filho (2004);
de ocupar outros cargos na Hipólito (2006); Lacombe
organização. A remuneração (2011); Mitra et al. (2011);
passa a considerar as Hipólito e Dutra (2012);
características do indivíduo. Marras e Neto (2012)

Remuneração por A remuneração é Cardoso (2002); Wood Jr. e

competências determinada com base nas Picarelli Filho (2004);
competências do indivíduo. Hipólito (2006); Lacombe
Este modelo é uma evolução (2011); Hipólito e Dutra
do modelo de remuneração (2012); Marras e Neto (2012)
por habilidades pois
considera a valorização da
entrega do indivíduo e sua
contribuição para a
organização.

Remuneração por O objetivo deste modelo é Wood Jr. e Picarelli Filho

desempenho remunerar com base no (2004); Lacombe (2011);
atingimento de metas. Hipólito e Dutra (2012);
Comumente aplicado através Marras e Neto (2012); Lima
de pagamento de bônus ou (2014); Nyberg et al. (2016);
PLR/PPR. WorldatWork (2017)

Tabela 1 – Resumo dos modelos de remuneração.

Fonte: Adaptação da autora (2018).
 40

2.3 As diferentes gerações

Autores diferem na definição de “gerações”. De acordo com os estudos realizados por

Lyons e Kuron (2013) o termo geração é definido para descrever as relações genealógicas.
Kupperschmidt (2000) define geração como “um grupo identificável que compartilha ano de
nascimento, idade e eventos significativos da vida em estágios críticos de desenvolvimento
[...]”2 (KUPPERSCHMIDT, 2000, p.66). Entretanto, geração em um contexto social, de acordo
com Levickaite (2010), está relacionado com a família e aspectos sócio-culturais. Segundo
Dante e Arroyo (2017) diversos autores classificam gerações por faixa de ano de nascimento,
porém não há um consenso com relação a estas faixas, conforme Tabela 2 (OLIVEIRA, 2009;
LEVICKAITE, 2010; SMIT et al., 2015; NASCIMENTO et al., 2016; DANTE e ARROYO,
2017; CHAWLA et al., 2017).

Autor Baby Geração X Geração Y Geração Z

Boomers

Cavazotte et al. (2012) 1940-1960 1965-1979 A partir de 1980 --

Chawla et al. (2017) 1946-1964 1965-1980 A partir de 1981 --

Dante e Arroyo (2017) 1941-1960 1961-1976 1977-1992 A partir de

1992

Levickaite (2010) 1945-1960 1960-1974 1975-1989 1995-2000

Lyons e Kuron (2014) 1945-1960 1960-1980 1980-1999 --

Moore e Bussin (2012) 1941-1960 1961-1980 1981-2000 --

Nascimento et al. (2016) 1941-1965 1965-1980 1978-1989 A partir de

1995

Oliveira (2009) 1940-1960 1961-1980 1981-2000 A partir de

2001

Smit et al. (2015) 1946-1964 1965-1980 1981-1999 --

Tabela 2 – Definição das gerações com base em ano de nascimento

Fonte: Adaptação da autora.

2
Tradução da autora.
 41

Um dos desafios para estudos sobre as diversas gerações é que há muita divergência na
sua definição. Por isso, para efeito deste estudo, foi adotado a definição de Oliveira (2009) para
a abordagem do tema, ou seja, Baby Boomers de 1940 a 1960, Geração X de 1961 a 1980,
Geração Y de 1981 a 2000 e Geração Z a partir de 2001.

Antes de se falar em expectativa das gerações sobre os pacotes de remuneração, deve-

se conhecer as diferenças de comportamento e anseios entre elas.

Almeida et al. (2013) descreve as características das gerações com base nas definições
de Oliveira (2009). Segundo os autores, a geração Baby Boomers foi fruto do pós guerra (2ª
Guerra Mundial), carregando em si os padrões das gerações anteriores como a rigidez e a
intolerância. De acordo com Gaspar et al. (2014), o nome Baby Boomers, é fruto do alto
crescimento da natalidade após o período da 2ª Guerra Mundial, quando os soldados voltaram
aos seus países. A palavra “Baby” é referente ao nascimentos dos bebês e a palavra “Boom”
referente ao aumento da população.

Aos poucos essa geração foi se rebelando contra o sistema. Principalmente, os das
classes mais favorecidas foram os mais reivindicadores. O comportamento dos jovens da
geração Baby Boomers teve duas classificações, “os rebeldes e os disciplinados” (OLIVEIRA,
2009, p.51). Os disciplinados foram criados pelos pais trabalhadores e militares, seguindo os
padrões impostos pela sociedade. Já os rebeldes não aceitavam a rigidez imposta pela cultura
militarista e lutaram por outros ideais. Cekada et al. (2012) aponta que esta geração é bastante
competitiva, de muita dedicação ao trabalho e esperam que os demais trabalhadores na
organização também tenham a mesma dedicação. O ingresso da mulher no mercado de trabalho,
também, foi uma característica marcante dessa geração, segundo Dante (2017).

Os filhos da geração baby boomers, segundo Almeida et al. (2013), são chamados de
geração X, a qual cresceu sob um meio de transformação na maneira de criar e educar. De
acordo com Reisenwitz e Iyer (2009) e Gaspar et al. (2014), a origem da nomenclatura dessa
geração deve-se à publicação, em 1991, do livro “Generation X: tales for na accelerated
cultures”, de Douglas Coupland, o qual descrevia suas próprias experiências. Segundo Gaspar
et al. (2014), em função do sucesso comercial do livro, a nomenclatura Geração X foi
“academicamente aceita e adotada” (GASPAR et al., 2014, p.7). Essa geração vivenciou
profunda transformação pois “os jovens passaram a conviver com o divórcio e a ausência dos
 42

pais, devido ao trabalho” (ALMEIDA et al., 2013, p.37). Foram protagonistas de importantes
eventos como Woodstock, nos quais manfestaram seus desejos de liberdade.

A relação com o trabalho mudou consideravelmente na geração X, a qual ingressou no

mercado de trabalho em uma época economicamente menos favorável, segundo Cekada et al.
(2012), o que faz com que os indivíduos dessa geração sejam mais independentes e adaptáveis.
Dante (2017) destaca que “no segmento profissional procuram por um ambiente de trabalho
mais informal e com uma hierarquia menos rigorosa” (DANTE, 2017, p. 514). Almeida et al.
(2013) menciona que parte desta geração tem o trabalho como prioridade e a família está em
segundo lugar. De acordo com Bejtkovský (2012) esses trabalhadores buscam desenvolvimento
na carreira e remuneração. Entretanto, segundo Kupperschmidt (2000), a geração X busca
maior equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional.

Já a geração Y tem a origem da sua nomenclatura como sendo, segundo Gaspar et al.
(2014), a geração que sequenciou a Geração X, por isso a letra Y e é também conhecida como
Millenials. Esta geração foi marcada por mais mudanças, onde a separação dos pais tornou-se
mais presente. Segundo Almeida et al. (2013), os pais dessa geração têm criado seus filhos com
muito mais liberdade e flexibilidade. Sua capacidade de se conectar virtualemente é muito
maior do que qualquer indivíduo das gerações anteriores.

Segundo Dante (2017), essa geração traz profunda transformação ao mercado de

trabalho, buscando em primeiro lugar satisfação pessoal. No ambiente de trabalho deseja
horário flexível e a empresa que escolher para trabalhar deve ter propósito e valores conectados
aos seus. Almeida et al. (2013) menciona que esta geração vivenciou um crescimento
econômico bem diferente da época dos seus pais e portanto tendo suas necessidades plenamente
atendidas. Cekada et al. (2012) destaca que esta geração é marcada pelo imediatismo e que essa
característica é vista pela gerações anteriores como impaciência.

A agilidade desta geração faz com que sejam multitarefas e não gostem de atividades
rotineiras, chegando a demonstrar, segundo Oliveira (2009), superficialidade em asssuntos de
maior complexidade. São empreendedores, gostam de desafios e não se adaptam aos modelos
tradicionais, os quais predominam na maioria das organizações. Almeida et al. (2013) ainda
mencionam que esta geração tem necessidade de crescimeno rápido na organização, porém
“não cria fortes vínculos com a instituição e não espera permanecer na mesma por muitos anos,
a menos que esta lhe ofereça muitos atrativos; em consequência, a rotatividade tornou mais
complexa a tarefa de reter esses jovens talentos” (ALMEIDA et al., 2013, p. 40).
 43

Sennet (2009) vai ainda mais longe quando se refere à rotatividade, destacando que nos
dias atuais, com “pelo menos dois anos de faculdade pode esperar mudar de emprego pelo
menos onze vezes no curso do trabalho, e trocar sua aptidão básica pelo menos outras três
durante os quarenta anos de trabalho” (SENNET, 2009, p.22).

A geração Z é a mais nova geração que começa a ingressar no mercado de trabalho. Os

indivíduos dessa geração são multitarefas em sua natureza. Cresceram assistindo televisão,
ouvindo música e navegando na internet, tudo ao mesmo tempo (JACQUES et al., 2015; KHAN
et al., 2016). Segundo Bejtkovský (2012), a geração Z se comunica através de comunidades
virtuais, portanto, não apresenta características tradicionais de relação interpessoal. Essa nova
maneira de relação é um desafio para recursos humanos. Além disso, são autoconfiantes, felizes
e honestos. Apesar de ainda muito recentes no ambiente de trabalho, suas características se
assemelham à geração Y, demonstram que prezam pela honestidade, querem ter satisfação no
que fazem e garantir o futuro (BEJTKOVSKÝ, 2012; JACQUES et al., 2015; KHAN et al.,
2016).

2.4 A relação entre os pacotes atuais de remuneração e as preferências entre as diferentes

gerações

De acordo com Smit, Stanz e Bussin (2015), “a estratégia correta de remuneração total
deve prover o valor correto à pessoa correta no momento correto pela razão correta”3 (SMIT et
al., 2015, p.1). Entretanto, segundo os autores, as políticas das empresas ainda são aprovadas e
trazem as características da geração baby boomers, negligenciando as necessidades e desejos
das demais gerações.

Segundo a Great Place to Work (2015), os pilares de remuneração total, tais como
equilíbrio entre vida pessoal e profissional, estabilidade, alinhamento de valores, remuneração
e benefícios e oportunidades de crescimento são os fatores de retenção dos trabalhadores nas
empresas. Entretanto, as diversas gerações possuem preferências diferentes com relação a estes
pilares, conforme Gráfico 2.

3
Tradução da autora.
 44

Gráfico 2 – Porque você permanece na empresa?

Fonte: Great Place to Work, 2015.

Smit et al. (2015) apontam que os principais fatores de retenção, em estudos realizados
na África do Sul, são remuneração, equilíbrio vida pessoal e trabalho, benefícios, carreira e
desenvolvimento e gestão de desempenho e reconhecimento. Segundo os autores, as diversas
gerações também têm diferentes preferências com relação à estes fatores, confirmando estudos
anteriores (VON BONSDORFF, 2011; MOORE e BUSSIN, 2012; BUSSIN e VAN ROOY,
2014; SCHLECHTER, 2014; SMIT et al., 2015; CHAWLA et al., 2017).

A Tabela 3 mostra a priorização que cada uma das gerações faz com relação aos
componentes de remuneração, segundo Smit et al. (2015).

Relação de
Geração Y Geração X Baby boomers
importância

Gestão de Gestão de
1 desempenho e desempenho e Salário
reconhecimento reconhecimento

Desenvolvimento e Desenvolvimento e Gestão de

2 oportunidade de oportunidade de desempenho e
carreira carreira reconhecimento
 45

Benefícios e Benefícios e
3 Salário
segurança segurança

Desenvolvimento e
Benefícios e
4 Salário oportunidade de
segurança
carreira

Facilitador na Facilitador na
Equilíbrio trabalho e
5 comunicação do comunicação do
vida pessoal
trabalho trabalho

Facilitador na
Equilíbrio trabalho e Equilíbrio trabalho e
6 comunicação do
vida pessoal vida pessoal
trabalho

Conveniência Conveniência Conveniência

7
pessoal pessoal pessoal

Tabela 3 – Relação de importância dos componentes de remuneração entre as gerações.

Fonte: Adaptação da autora, baseado em Smit, Stanz e Bussin (2015).

Bussin e Van Rooy (2014), em estudos realizados na África do Sul, mostraram que as
gerações são remuneradas da maneira tradicional através de salário, benefícios e bônus.
Entretanto, existem diferenças nas preferências como mostra a Tabela 4.

Geração Preferências
Baby boomers Remuneração fixa e de longo prazo ao invés de remuneração
variável
Reconhecimento por tempo de casa
Desenvolvimento e oportunidade de carreira no formato de
treinamento informal
Geração X Maior equilíbrio entre remuneração fixa e variável
Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal com horário de trabalho
flexível
Desenvolvimento e oportunidade de carreira sem uma preferência no
tipo de treinamento
 46

Geração Y Um balanço entre remuneração fixa e variável com tendência à

remuneração variável ao invés da fixa
Reconhecimento não financeiro é muito importante
Desenvolvimento e oportunidade de carreira foi o de maior
preferência em todos os tipos de treinamento quando comparado às
demais gerações

Tabela 4 – Preferência pelos componentes de remuneração entre as gerações.

Fonte: Adaptação da autora, baseado em Bussin e Van Rooy (2014).

Os estudos realizados por Von Bonsdorff (2011), na Finlândia, mostraram que

trabalhadores com mais idade têm preferência por componentes de remuneração financeiros
quando comparados com trabalhadores mais jovens. Por outro lado, seus estudos revelaram que
não houve diferença estatística significativa pela preferência por componentes não financeiros
por parte das diferentes gerações.

A literatura nos mostra que existem diferentes preferências pelos componentes de

remuneração entre as diversas gerações, porém percebe-se que essas preferências não são as
mesmas nos diferentes países. Entretanto, com base nesses estudos não é possível concluir se
os pacotes atuais de remuneração atendem às expectativas das diversas gerações tendo como
pilar as preferências apontadas por cada uma das gerações, foco deste estudo.
 47

3. Metodologia da pesquisa

Na presente seção trataremos da metodologia da pesquisa utilizada no processo de

investigação da situação problema.

Segundo Gray (2012), pesquisa é um trabalho investigativo para resolver problemas

específicos e podem seguir uma direção indutiva ou dedutiva. Na direção indutiva, realiza-se a
coleta de dados, sua análise e, através dessas observações, determina-se uma teoria. Na direção
dedutiva, a partir de uma teoria realiza-se a coleta de dados, sua análise e, então, confirma-se,
refuta-se ou modifica-se a teoria (GRAY, 2012; SEVERINO, 2017). Marconi e Lakatos (2003)
destacam que ambos, indutivo e dedutivo, baseiam-se em suposições.

Entretanto, Gray (2012) indica que essas duas direções não se excluem, conforme
resumo na Figura 8.

Figura 8 – Combinação dos métodos indutivo e dedutivo.

Fonte: Gray (2012, p.20).

As pesquisas podem ainda ser classificadas, segundo Gray (2012), como estudos:

a) exploratórios – utilizados quando não se tem conhecimento suficiente sobre um

determinado assunto. Podem ser realizados através de busca na literatura,
conversando com especialistas ou realizando entrevistas;
b) descritivos – buscam descrever uma situação ou mostrar como há relação entre
situações. Porém, estudos descritivos podem não conseguir explicar o motivo da
ocorrência de um evento;
 48

c) explicativos – utilizados quando deseja-se explicar uma determinada informação

descritiva;
d) interpretativos – utilizados quando há interpretação de experiências das pessoas.
São geralmente de natureza indutiva.

Além das classificações das pesquisas, há duas abordagens que as descrevem como
sendo de natureza quantitativa ou qualitativa. A abordagem quantitativa, de acordo com a
definição de Gray (2012), “ajuda a gerar perguntas de pesquisa e hipóteses; também usado no
fim do estudo, e contra o qual os resultados serão comparados”, já a abordagem qualitativa “[...]
não orienta nem dirige o estudo, e sim se torna um auxílio quando surgirem padrões dos dados”
(GRAY, 2012, p.105).
As pesquisas podem seguir uma abordagem quantitativa, qualitativa ou mista. Se o
estudo conduzido tiver como base a interpretação de determinado contexto ou a sensação de
pessoas em determinada situação, provavelmente os dados seguirão a abordagem qualitativa,
por exemplo (GRAY 2012; SEVERINO, 2017).
As dimensões do raciocínio indutivo ou dedutivo combinado com as abordagens
qualitativas, quantitativas ou mistas, definem a metodologia de pesquisa, conforme resumo da
Tabela 5.

Abordagens Quantitativas Abordagens Qualitativas

Experimento Estudo de caso

Quase-experimento Estudo etnográfico

Pesquisa de levantamento correlacional Estudo fenomenológico

Estudo longitudinal Teoria fundamentada

Pesquisa-ação Pesquisa-ação

Avaliação Avaliação

Investigação heurística

Tabela 5 – Metodologias de pesquisa.

Fonte: Gray (2012, p.53).
 49

A metodologia de pesquisa deve ser escolhida de acordo com a abordagem na qual o

pesquisador conduzirá o estudo. Gray (2012) também ressalta que a escolha deve considerar a
atitude do pesquisador com relação ao modelo teórico, ou seja, se terá a direção indutiva ou
dedutiva.

A presente pesquisa, utilizou uma abordagem quantitativa, através de uma pesquisa de

levantamento descritiva, utilizando-se questionário (Survey), para que determinada
característica de uma população pudesse ser identificada e generalizada. Para a fundamentação
teórica foi utilizada revisão bibliográfica, sendo que ambos os métodos serão detalhados
adiante.

3.1 Procedimentos para seleção da base bibliográfica

Na primeira etapa da pesquisa, para a seleção da base bibliográfica foi realizada revisão
sistemática da literatura. Neste sentido, destaca-se que uma “revisão sistemática, assim como
outros tipos de estudo de revisão, é uma forma de pesquisa que utiliza como fonte de dados a
literatura sobre determinado tema” (SAMPAIO, 2007, p.84).

Com a revisão da literatura, segundo Gray (2012), será possível identificar estudos que
já foram realizados anteriormente sobre o tema da pesquisa, levantar pontos que ainda não
foram tão estudados e avaliar metodologias utilizadas em trabalhos já realizados. Entretanto, a
revisão sistemática da literatura também sugere que se deva seguir um roteiro pré-definido,
como pode ser visto, por exemplo, na Figura 9.

Definição Consolidar
Escolha Pesquisar Avaliar as
da os
dos termos fontes fontes
pergunta resultados

Figura 9 – Roteiro para revisão sistemática da literatura.

Fonte: Adaptação da autora, baseado em Gray (2012).
 50

Neste esquema, os passos considerados que conduzem o pesquisador ao longo da

jornada bibliográfica apresentam os seguintes itens:

a) definição da pergunta: a definição da pergunta é o ponto de partida. Esta fase

direcionará a área do tema. A pergunta deve ser clara e bem formulada. Marconi e
Lakatos (2003) ainda destacam que deve ter “detalhes precisos e exatos”
(MARCONI e LAKATOS, 2003, p.159);
b) escolha dos termos: uma vez a pergunta tendo sido elaborada, escolhe-se os termos,
ou seja, as palavras-chave que estão relacionadas com o tema a ser pesquisado;
c) pesquisar fontes: nesta etapa determina-se a estratégia de busca. Quais os sites serão
pesquisados artigos, citações, teses, estatísticas, entre outros, além da busca por
livros relacionados ao tema;
d) avaliar as fontes: neste aspecto, Gray (2012) propõe

É neste ponto que o uso de técnicas consistentes de avaliação se torna essencial. Há

basicamente dois passos neste processo: o primeiro é estabelecer um conjunto de
critérios de seleção, o que irá estreitar consideravelmente a busca; o passo seguinte é
ler resumos de artigos e avaliar seu valor (GRAY, 2012, p.98);

e) consolidar os resultados: finalmente, após todo o trabalho de busca da literatura,

apresenta-se o resultado que será utilizado como base para se desenvolver o estudo
sobre a situação problema, a qual foi a motivadora da pesquisa.

A pesquisa bibliográfica para este estudo foi, então, realizada segundo as etapas
descritas anteriormente. A escolha dos termos permitiu buscar artigos relacionados à seguinte
pergunta: Os pacotes de remuneração atendem às expectativas das diferentes gerações?

A primeira parte desta etapa consistiu na busca de artigos que abordam temas
relacionando remuneração e gerações, nas bases Scopus e Web of Science, através do Portal de
Periódicos CAPES, utilizando-se a combinação de palavras, conforme Tabela 6.

Combinação de Palavras Base Scopus Base Web of Science

“remunera*” AND “gerações” 0 4

“reward*” AND “multigenerat*” 22 16

Tabela 6 – Combinação de palavras e resultados encontrados.

Fonte: A autora, com base na pesquisa realizada nas bases Scopus e Web of Science em 22 de Outubro de 2017.
 51

Do total de 42 artigos encontrados, 11 constavam em ambas as bases, resultando

portanto em 31 artigos para análise. Após análise do resumo de cada um dos artigos, verificou-
se que somente 8 referem-se ao tema discutido neste trabalho. Percebe-se um número muito
restrito de artigos publicados relacionando-se remuneração e gerações, considerando-se as
bases pesquisadas.

Na segunda parte, foi feita busca ampla, sem filtros, nas bases Scopus e Web of Science,
e no Google Scholar, de artigos que abordavam temas sobre remuneração e gerações, não
necessariamente havendo relação entre eles. Em função do alto número de documentos
encontrados, foi feito o refinamento da busca, restringindo por data de publicação e
considerando-se as palavras-chave somente no título do artigo. A busca também foi limitada
aos artigos mais citados. A terceira parte teve como característica a leitura de livros clássicos
de ambos os temas.

Separadamente, os artigos relacionados aos temas remuneração e gerações foram

pesquisados no Google Scholar e nas bases Scopus e Web of Sciente, através do Portal de
Periódicos CAPES, utilizando uma série de palavras-chave relacionadas ao tema, conforme
Tabela 7.

Idioma Palavras-chave

Português “Remuneração”, “Remuneração Total”,

“Estratégia de remuneração”, “Relações
trabalhistas”, “Geração Y”, “Diferenças entre
gerações”, “Geração Z”

Inglês “Compensation”, “Total Compensation”,

“Compensation Strategy”, “Rewards”,
“Total Rewards”, “Generation X and Y”,
“Baby boomers”, “Generations in
workforce”, “Generation Z”

Tabela 7 – Seleção de palavras-chave.

Fonte: A autora.

Inicialmente, conforme Quadro 2, foram encontrados mais de 4,5 milhões de artigos

(considerando a possibilidade de haver artigos duplicados nas bases), o que necessitou de um
critério de refinamento. O primeiro critério de seleção foi a base temporal, onde foram filtrados
 52

os artigos a partir de 2012. Ainda havia a necessidade de mais um critério, onde nas definições
de busca avançada, foram filtrados apenas os artigos que continham as palavras-chave no título,
no caso dos artigos pesquisados pelo Google Scholar e ordenando pelos mais citados, no caso
dos artigos pesquisados pelas bases Web of Science e Scopus. Para este último filtro, como
ainda foi encontrado um alto número de artigos, foi limitado à 5 artigos com a palavra-chave
no título e aos 5 artigos mais citados.

Quadro 2 – Busca das palavras-chave e resultados encontrados.

Fonte: A autora, com base na pesquisa realizada nas bases Scopus, Web of Science e Google Scholar entre 22 e
25 de Outubro de 2017.

Ao verificar o título desses artigos foi identificado que muitos eram relacionados à
temas, que não vão ao encontro das questões abordadas neste estudo, principalmente os que
foram buscados com a palavra “Compensation”. Por isso, artigos contendo a palavra
“Compensation” foram desconsiderados para o estudo.

Por fim, foram selecionados 108 artigos para a composição da base inicial de estudos,
sendo 51 artigos referentes ao tema de remuneração e 57 artigos referentes ao tema gerações,
12 livros clássicos no tema, teses, dissertações e consulta à sites da internet.

3.2 Abordagem de pesquisa – pesquisa de levantamento descritiva

Na segunda etapa da pesquisa, foi realizada uma pesquisa de levantamento descritiva,

utilizando-se questionário (Apêndice A). Uma pesquisa de levantamento é, segundo Gray
(2012), uma maneira de quantificar uma descrição de forma padronizada, podendo ser
categorizada como analítica ou descritiva. De acordo com o autor, as pesquisas de levantamento
analíticas “tentam testar uma teoria em campo, com o propósito principal de explorar e testar
associações entre variáveis” (GRAY, 2012, p. 182). Já as pesquisas de levantamento descritivas
estão “voltadas para avaliar o que ocorreu, em vez de por que” (GRAY, 2012, p.180).
 53

Para a elaboração da pesquisa foi feito um planejamento seguindo as etapas da Figura

10.

Figura 10 – Planejamento da pesquisa de levantamento.

Fonte: Adaptação da autora, baseado em Gray (2012).

Na etapa 1, as perguntas da pesquisa foram formuladas, com base nos conceitos

definidos pela WorldatWork (2007), de maneira a responder os questionamentos abordados
neste estudo.

Para a definição da amostra, como a população alvo deste estudo é considerada como
infinita, segundo Sweeney et al. (2016), foi necessária a utilização de método de amostragem
não probabilística, pois segundo Vieira (2011), é inviável a utilização de técnicas de
amostragem probabilísticas para grandes populações. Sweeney et al. (2016) definem que, em
técnicas de amostragem probabilística, a população deve ser finita e “os elementos selecionados
a partir da população têm uma probabilidade conhecida de estarem incluídos na amostra”
(SWEENEY et al., 2016, p. 307). Porém, em técnicas de amostragem não probabilística,
“elementos são incluídos na amostra sem probabilidades preespecificadas de seleção ou que
sejam conhecidas” (SWEENEY et al., 2016, p. 307).
 54

As técnicas de amostragem não probabilísticas podem ainda ser classificadas, segundo

Gray (2012) e Sweeney et al. (2016), como:

a) Amostragem intencional, onde o pesquisador define os elementos da amostra de

maneira deliberada, podendo ser bem representativa, o que favorece o método.
Porém, pode trazer uma amostra enviesada, o que desfavorece o método;
b) Amostragem por cotas, onde o pesquisador pode escolher os elementos de acordo
com características específicas. A desvantagem é que esse método pode não
garantir representatividade adequada;
c) Amostragem por conveniência, onde o pesquisador escolhe os elementos da
amostra por conveniência, o que traz a vantagem de se ter uma coleta de dados mais
fáceis. A desvantagem é que esse método pode não garantir representatividade
adequada, assim como a amostragem por cotas;
d) Amostragem bola de neve, onde o pesquisador escolhe os elementos da amostra e
esses, por sua vez, identificam outros elementos;
e) Amostragem por julgamento, onde pessoas com “mais conhecimento acerca do
tema do estudo seleciona os elementos da população que considerar mais
representativos” (SWEENEY et al., 2016, p. 307). A desvantagem é que a seleção
da amostra depende do julgamento de uma ou mais pessoas.

Portanto, a técnica utilizada neste estudo para a definição da amostra foi de amostragem
por bola de neve, onde foram alcançados 301 respondentes.

Na etapa 2, o teste do questionário (pesquisa piloto) foi realizado por 5 respondentes

para identificar possíveis ambiguidades e dificuldades em seu preenchimento, exercendo a
validação semântica do questionário. Os respondentes da pesquisa piloto foram excluídos do
resultado final.

Nas etapas 3 e 4, após ajustes no questionário com base nas informações obtidas através
da pesquisa piloto, definiu-se enviar o link do questionário, por e-mail, à trabalhadores formais
da rede de relacionamento da autora, aos profissionais de Recursos Humanos que participam
do grupo de empresas GEB – Grupo Executivo de Benefícios, para que compartilhassem com
trabalhadores das empresas onde trabalham, assim como disponibilizá-lo através das redes
sociais Facebook e LinkedIn.
 55

Na etapa 5, as respostas foram exportadas para o Excel, tabuladas, tratadas e analisadas

com base em diferentes técnicas estatísticas. Houve um retorno de 301 respostas, das quais 216
foram validadas para o estudo.

3.3 Coleta de dados

Após a aplicação da pesquisa piloto, participantes que constam na rede de

relacionamento da autora, através do contato pessoal, do Facebook, LinkedIn e do grupo de
empresas GEB – Grupo Executivo de Benefícios, foram convidados, através de e-mail, para
participar da pesquisa, a qual foi acessada por meio de um link de uma pesquisa online (Survey
Monkey®). O questionário ficou disponível de 24/04/2018 a 27/05/2018 e foi respondido por
301 participantes, sendo totalmente anônimo, portanto, não sendo possível a identificação do
indivíduo. A participação na pesquisa foi totalmente voluntária e nenhum tipo de pressão foi
imposta sobre os participantes.

O questionário foi divido em 4 blocos denominados dados demográficos, perguntas

gerais, perguntas sobre preferência em remuneração e perguntas sobre as expectativas com
relação aos pacotes atuais de remuneração, de maneira a dar clareza ao respondente e facilitar
a análise da pesquisa. As perguntas do terceiro e quarto blocos foram baseadas no conceito de
remuneração total da WorldatWork, descrito no item 2.2.5 deste estudo.

As perguntas dos blocos 1 e 2 abordavam dados demográficos e dados gerais. Na

primeira parte do bloco 3 foi solicitado que o respondente ordenasse em uma escala de
preferência, onde (1) é o componente que tem mais importância e (10), o que tem menos
importância, e na segunda parte, escolhesse a opção de sua preferência entre duas afirmativas.

No bloco 4 foi utilizada a escala Likert de 5 pontos, variando de 1 (não atende às

expectativas) a 5 (atende totalmente às expectativas), além de uma coluna adicional com a
opção de “não se aplica” para que o respondente escolhesse a opção mais adequada à sua
necessidade, para um total de 10 perguntas.

O coeficiente alfa de Cronbach foi aplicado para estimar a confiabilidade das questões
abordadas no quarto bloco do questionário. De acordo com Bonnet e Wright (2015), valores de
alfa abaixo de 0,65 não são aceitáveis e acima de 0,85 são excelentes. O coeficiente alfa de
Cronbach obtido foi de 0,77, ou seja, dentro dos valores aceitáveis de confiabilidade.

A Figura 11 mostra a estrutura do questionário.

 56

Figura 11 – Estrutura do questionário.

Fonte: A autora.

Cada um dos blocos do questionário foi desenvolvido com base em um referencial

teórico e, para a análise dos dados, foi considerado um método estatístico específico. As Tabelas
8, 9, 10 e 11, detalham as perguntas, a escala de medição para a coleta de dados, a qual foi
baseada na definição de Sweeney et al. (2016), e o referencial teórico para sua elaboração.

Pergunta Escala de Medição Referencial Teórico

1 - Indique seu sexo e ano de nominal Oliveira (2009)

nascimento

2 - Qual seu grau de instrução? nominal Autora, com base IBGE

(2017)

3 - Estado onde trabalha. Caso nominal IBGE (2018)

trabalhe em mais de um estado,
indicar a base principal.
 57

Pergunta Escala de Medição Referencial Teórico

4 - Seu nível na empresa onde nominal Autora

trabalha

Tabela 8 – Bloco 1 – Dados demográficos.

Fonte: A autora.

Pergunta Escala de Medição Referencial Teórico

5 - Como você classifica o tamanho nominal Great Place to Work

da empresa onde trabalha? (2018)

6 - A empresa onde você trabalha nominal Autora

possui políticas formais de
remuneração?

7 – Quais componentes de nominal WorldatWork (2007)

remuneração são aplicados na
empresa em que você trabalha (pode
marcar mais de uma opção)?

Tabela 9 – Bloco 2 – Perguntas Gerais.

Fonte: A autora

Pergunta Escala de Medição Referencial Teórico

8 – As perguntas abaixo referem-se à ordinal WorldatWord (2007)

sua preferência, mesmo que
atualmente você não receba o item
abordado. Ordene, numa escala de
preferência, onde (1) é o componente
que você mais prefere, ou seja, o
componente que você dá mais
importância e (10) é que você menor
 58

Pergunta Escala de Medição Referencial Teórico

prefere ou não é tão importante para

você.

9 – Escolha a opção que mais nominal Autora

combina com você

Tabela 10 – Bloco 3 – Preferência em remuneração.

Fonte: A autora.

Pergunta Escala de Medição Referencial Teórico

10 – Complete as afirmações abaixo ordinal WorldatWork (2017)

de acordo com as seguintes
categorias: (1) não atende às minhas
expectativas; (2) pouco atende às
minhas expectativas; (3) indiferente;
(4) atende às minhas expectativas; (5)
excede às minhas expectativas; (NA)
não se aplica

Tabela 11 – Bloco 4 – Expectativas com relação aos pacotes de remuneração.

Fonte: A autora.
 59

4. Análise dos dados

Após o prazo final para completar o questionário, os dados coletados, através da

ferramenta Survey Monkey, foram exportados para o Excel, tabulados, tratados e analisados
com base em diferentes técnicas estatísticas. Verificou-se que das 301 respostas recebidas, 216
apresentavam-se completas (72%), portanto, válidas para o estudo.

As técnicas estatísticas utilizadas para a análise dos dados obtidos foram definidas para
que se pudesse responder os objetivos determinados neste estudo. Portanto, foram utilizadas:

a) Estatística descritiva, onde uma das formas para apresentar os dados obtidos consiste na
utilização de gráficos;
b) Teste Q-Q plot que, segundo Leotti et al. (2012), é um dos métodos para avaliar a
normalidade de uma variável;
c) Análise de variância (Kruskal-Wallis). Segundo Marôco (2018), o teste Kruskal-Wallis
é apropriado quando a população não está normalmente distribuída. Este teste é “uma
alternativa não paramétrica à ANOVA” (MARÔCO, 2018, p. 316) ou é o teste adequado
para uma escala ordinal. Assim, segundo Marôco (2018), deve-se testar as hipóteses:

Ho: F1(Y) = F2(Y) = ... = Fk(Y)

Ha: Ǝ i,j: Fi(Y) ≠ Fj(Y) (i≠j, i,j = 1,...,k)

2
12 𝑘 𝑅𝑗
∑ − 3(𝑁 + 1)
𝑁(𝑁 + 1) 𝑗=1 𝑛𝑗
𝐻=
∑𝑔𝑖=1(𝑡𝑖3 − 𝑡𝑖 )
1−
𝑁3 − 𝑁

Onde:
𝑗𝑛
𝑅𝑗 = ∑𝑖=1 𝑟𝑖𝑗

j = número de amostras (j = 1,...,k)

N = número de dados em todos os grupos (N = n1 + n2 + ... + nk)

g = número de grupo de empates

t = número de observações em cada grupo de empates

Rejeita-se Ho se H ≥ ꭓ21-α, (k-1), ou seja, se p-valor ≤ α.

 60

d) Comparação múltipla das médias das ordens. Segundo Marôco (2018), o teste Kruskal-
Wallis não identifica quais populações diferem significativamente. Para identificar
quais populações “são significativamente diferentes é necessário proceder à comparação
múltipla das médias das ordens [...]” (MARÔCO, 2018, p.321). Assim, segundo Marôco
(2018), deve-se testar as hipóteses para todas as combinações possíveis de grupos 2 a 2:

Ho: Fi(Y) = Fj(Y)

Ha: Fi(Y) ≠ Fj(Y) (i≠j, i,j = 1,...,k)
Sob Ho, a estatística de teste é:

|𝑅̅𝑖 − 𝑅̅𝑗 |
𝑇𝑟 = ~𝑡(𝑁 − 𝑘)
𝑁−1−𝐻 1 1
√𝑆𝑟2 ( 𝑁 − 𝑘 ) (𝑛 + 𝑛 )
𝑖 𝑗

Onde
𝑛𝑖 𝑛𝑗
1 1
𝑅𝑖 = ∑ 𝑟𝑙 𝑒 𝑅𝑗 = ∑ 𝑟𝑙
𝑛𝑖 𝑛𝑗
𝑙=1 𝑙=1

são as médias das ordens das amostras i e j, respectivamente. E

𝑘 𝑛𝑗
1 𝑁(𝑁 + 1)2
𝑆𝑟2 = (∑ ∑ 𝑟𝑖𝑗2 − )
𝑁−1 4
𝑗=1 𝑖=1

é a variância de todas as ordens, assim como H é a estatística de Kruskal Wallis obtida

na realização do teste. Rejeita-se Ho se Tr ≥ t1-α/2; (N-k).

Os testes de hipótese serão descritos ao longo da análise dos dados.

4.4.1 Dados Demográficos

A idade dos respondentes foi classificada em 4 grupos, seguindo a definição de Oliveira

(2009), ou seja, Baby Boomers de 1940 a 1960, Geração X de 1961 a 1980, Geração Y de 1981
a 2000 e Geração Z a partir de 2001. A partir da análise do bloco 1 do questionário, utilizando-
se métodos de estatística descritiva, obtêm-se a distribuição por sexo e geração, conforme
Gráfico 3.
 61

Gráfico 3 – Distribuição dos respondentes por Sexo e Geração.

Fonte: A autora.

Observa-se que não houve respondentes da geração Z e não há clareza dos motivos.
Além disso, o número de mulheres respondendo o questionário foi bem mais representativo,
exceto para os respondentes Baby-Boomers, o que já era esperado para esta útlima geração, pois
está diretamente relacionado com a observação de Dante (2017), onde foi nesta geração que a
mulher começou a lançar-se ao mercado de trabalho.

Apesar do IBGE (2017) não considerar as mesmas faixas de idade que foram utilizadas
neste estudo para a classificação das gerações, podemos verificar que a distribuição dos
respondentes desta pesquisa está em linha com a distribuição da força de trabalho do Brasil no
último trimestre de 2017.
 62

Houve respondentes da maioria dos estados brasileiros, porém não em quantidade

suficiente para que se pudesse fazer uma análise mais profunda se há ou não diferença entre as
práticas de remuneração e suas preferências entre as regiões do Brasil, conforme Gráfico 4.

Gráfico 4 – Distribuição dos respondentes por Estado Brasileiro.

Fonte: A autora.

Outro fator importante para a análise é o grau de instrução dos respondentes, onde 95%
tem, pelo menos, nível superior completo o que facilita na compreensão dos conceitos e
políticas internas da empresa, conforme Gráfico 5. Além disso, apenas 9% dos respondentes
ocupam cargos operacionais ou são estagiários/jovem aprendiz, conforme Gráfico 6.
 63

Gráfico 5 – Grau de instrução dos respondentes.

Fonte: A autora.

Gráfico 6 – Nível hierárquico dos respondentes.

Fonte: A autora.
 64

4.4.2 Modelos de remuneração atuais

Os respondentes foram solicitados a classificar o tamanho das empresas, com base nos
critérios utilizados pela Great Place to Work (2018), sendo pequena (até 99 trabalhadores),
média (de 100 a 999 trabalhadores) ou grande (acima de 999 trabalhadores). Também foram
solicitados a apontar se a empresa possui políticas formais de remuneração e seu nível de
conhecimento sobre elas. Para a análise foi considerado o método de estatística descritiva,
obtendo-se as distribuições conforme Gráfico 7.

Gráfico 7 – Relação das políticas de remuneração e tamanho da empresa.

Fonte: A autora.

A maior parte dos respondentes pertence à empresas de grande porte e tem certo ou total
conhecimento sobre políticas de remuneração, sendo que apenas 6% dos respondentes não tem
conhecimento se há política de remuneração na empresa em que trabalham. Percebe-se que uma
boa parte (47%) das empresas de pequeno porte não possui políticas internas de remuneração e
 65

benefício, portanto, precisam evoluir neste tema, como aponta Malta (2017) em seus estudos.
As empresas de maior porte possuem políticas internas mais estruturadas.

Observa-se, também, que as diversas gerações divergem quanto ao conhecimento que

possuem com relação às políticas internas de remuneração. Foi utilizado o teste Kruskal-Wallis
pois a amostra não segue uma distribuição normal. Considerou-se um nível de significância α
de 0,05.

Testes de hipótese:

Ho: não há divergência, entre as gerações, quanto ao conhecimento das políticas internas
de remuneração

Ha: há divergência, entre as gerações, quanto ao conhecimento das políticas internas de

remuneração

Rejeita-se Ho para Valor-p ≤ α,tendo sido obtido para esta análise Valor-p = 0,022,
donde concluí-se que há divergência, entre as gerações, quanto ao conhecimento sobre as
políticas internas de remuneração.

Os componentes de remuneração praticados nas empresas foram selecionados pelos

respondentes e observa-se, através do método de estatística descritiva, que há prevalência nas
organizações da utilização de componentes tradicionais tais como salário, bônus/PLR ou PPR
e benefícios, seguido dos demais componentes, conforme Gráfico 8.

Gráfico 8 – Componentes de remuneração praticados nas empresas.

Fonte: A autora.
 66

Como já mencionado neste estudo, Bussin e Van Rooy (2014) mostraram que as
gerações são remuneradas da maneira tradicional através de salário, benefícios e bônus, o que
percebe-se neste estudo.

4.4.3 Preferências e expectativas dos trabalhadores das diversas gerações com relação aos
componentes de remuneração

Para que se possa investigar se os componentes dos pacotes de remuneração atendem às

expectativas das diversas gerações, é necessário investigar as preferências dos trabalhadores
pelos componentes de tais pacotes. Os respondentes foram solicitados a ordenar dez
componentes de remuneração, baseados no conceito da WorldatWork (2017), de acordo com
sua preferência/importância, onde o mais importante ou com maior preferência recebeu o
número 1 e o menos importante ou com menor preferência recebeu o número 10.

Observa-se que as gerações divergem apenas quanto à preferência sobre previdência

privada e oportunidade de crescimento na carreira/empresa. Foram utilizados métodos de
estatística descritiva e o teste Kruskal-Wallis para análise de variância, pois a amostra não segue
uma distribuição normal. Considerou-se um nível de significância α de 0,05.

Testes de hipótese:

Ho: não há divergência, entre as gerações, quanto à preferência sobre cada um dos
componentes de remuneração

Ha: há divergência, entre as gerações, quanto à preferência sobre cada um dos

componentes de remuneração

Rejeita-se Ho para Valor-p ≤ α. Para os componentes onde Ho foi rejeitado, foi utilizado
o método de comparação múltipla das médias das ordens pois, segundo Marôco (2018), o teste
Kruskal-Wallis não identifica quais populações diferem significativamente entre si.

O resultado encontrado para cada componente de remuneração é demonstrado conforme

Quadro 3, onde a referência a cada um dos componentes encontra-se na Tabela 12.
 67

Quadro 3 – Preferências dos trabalhadores das diversas gerações com relação aos componentes de remuneração.
Fonte: A autora.

Item Componentes de remuneração

A Salário fixo
B Comissão ou incentivo de vendas
C Bônus / PLR ou PPR
D Benefícios
E Previdência Privada
F Remuneração de longo prazo baseado em ações
G Incentivo não financeiro
H Programas de Qualidade de Vida
I Horário flexível de trabalhado
J Oportunidades de crescimento na carreira/empresa
Tabela 12 – Componentes de remuneração.
Fonte: A autora.
 68

O resultado encontrado nesta análise mostra que salário é o componente mais importante
para todas as gerações, o que foi demonstrado por Bussin e Van Rooy (2014), porém diverge
dos achados de Smit et al. (2015) que apontaram salário como sendo o componente mais
importante apenas para os Baby Boomers.

A análise realizada demonstra que, com relação à previdência privada, a Geração Y

difere das demais gerações e com relação à oportunidade de crescimento na carreira/empresa,
os Baby Boomers diferem das demais gerações. Entretanto, para os demais componentes de
remuneração, percebe-se que não há diferença de preferência entre as gerações, corroborando
com os achados de Moore e Bussin (2012).

Entretanto, deve-se observar que apesar da geração Y ter apontado o salário fixo como
o componente de maior importância, com 46% dos respondentes o indicando com grau 1, neste
mesmo grau de importância, o segundo componente mais indicado foi Oportunidade de
crescimento na carreira/empresa. Portanto, também é necessário ter atenção à este importante
componente.

Considerando-se os percentuais de respostas do grau de importância para cada

componente de remuneração, tem-se do mais importante para o menos imporante conforme
Tabela 13.

Baby Boomers Geração X Geração Y

Salário fixo
Salário fixo
Benefícios
Bônus / PLR ou PPR e
Horário flexível de
trabalhado
Bônus / PLR ou PPR e
Previdência Privada
Programas de Qualidade de
Vida e Oportunidades de
crescimento na
carreira/empresa
Incentivo não financeiro
Programas de Qualidade de
Vida
Salário fixo Salário fixo
Bônus / PLR ou PP Salário fixo
Benefícios Benefícios
Benefícios Bônus / PLR ou PPR
Previdência Privada Benefícios e Horário
flexível de trabalhado
Horário flexível de trabalhado Previdência Privada
Programas de Qualidade de Vida Programas de Qualidade
de Vida
Programas de Qualidade de Vida Incentivo não financeiro
 69

Incentivo não financeiro e Comissão ou incentivo de Incentivo não financeiro

Horário flexível de vendas
trabalhado
Oportunidades de Comissão ou incentivo de Comissão ou incentivo
crescimento na vendas de vendas
carreira/empresa
Tabela 13 – Componentes de remuneração por ordem de importância.
Fonte: A autora.

A nona pergunta do questionário visou identificar se os trabalhadores preferem ter um

salário fixo maior e uma remuneração variável menor ou se preferem ter um salário fixo menor
e ter a oportunidade de receber uma remuneração variável maior. Os dados foram analisados
através do método de estatística descritivo, onde mostrou que 73% dos respondentes preferem
ter um salário fixo maior. Todas as gerações mostraram esta mesma preferência onde pode-se
concluir que preferem ter menos risco quando o assunto é remuneração, conforme aponta o
Gráfico 9, onde Opção 1 significa “Prefiro receber um salário fixo maior e remuneração
variável menor” e Opção 2, “Prefiro receber um salário fixo menor e ter a possibilidade de um
ganho muito maior através da remuneração variável”.

Gráfico 9 – Preferência entre salário fixo e remuneração variável.

Fonte: A autora.

Este resultado difere do que foi identificado nos estudos de Neto (2004), onde a maioria
absoluta dos entrevistados em seus estudos preferem planos de remuneração variável ao invés
de remuneração fixa.
 70

4.4.4 Os modelos de remuneração atuais atendem ou não às expectativas dos

trabalhadores

Na última pergunta do questionário, foi solicitado aos respondentes que escolhessem a

opção mais adequada à sua realidade para um total de 10 perguntas, cujo objetivo foi identificar
a expectativa, das diversas gerações, com relação aos componentes de remuneração. Foi
utilizada a escala Likert de 5 pontos, variando de 1 (não atende às expectativas) a 5 (atende
totalmente às expectativas), além de uma coluna adicional com a opção de “não se aplica”.

Para a análise dos dados foram utilizados métodos de estatística descritiva e o teste
Kruskal-Wallis para análise de variância, pois a amostra não segue uma distribuição normal.
Considerou-se um nível de significância α de 0,05. Testes de hipótese:

Ho: não há divergência, entre as gerações, quanto à expectativa sobre cada um dos
componentes de remuneração

Ha: há divergência, entre as gerações, quanto à expectativa sobre cada um dos

componentes de remuneração

Rejeita-se Ho para Valor-p ≤ α. Para os componentes onde Ho foi rejeitado, foi utilizado
o método de comparação múltipla das médias das ordens pois, segundo Marôco (2018), o teste
Kruskal-Wallis não identifica quais populações diferem significativamente entre si.

O resultado encontrado para cada componente de remuneração é demonstrado conforme

Quadro 4, onde a referência aos componentes de remuneração encontra-se na Tabela 14.

Quadro 4 – Expectativa com relação aos componentes de remuneração.

Fonte: A autora.

Item Componentes de remuneração

A Meu salário fixo
 71

B Meu pacote de benefícios

C Meu plano de previdência privada
D A maneira como é definida minha comissão ou incentivo de vendas
E A maneira como é definido meu bônus ou PLR/PPR
F A opção que a empresa me dá para escolha do meu pacote de benefícios
G A possibilidade de eu receber prêmios em viagens, jantares, bens ou outro tipo de
incentivo não financeiro
H Programas de Qualidade de Vida
I Horário flexível de trabalhado
J Oportunidades de crescimento na carreira/empresa
Tabela 14 – Componentes de remuneração.
Fonte: A autora.

Percebe-se que há oportunidades de melhoria nos componentes de remuneração por

parte das organizações de maneira a torná-los mais aderentes às expectativas das diversas
gerações.

Quando compara-se a importância que os respondentes atribuíram a cada um dos

componentes de remuneração com a expectativa com relação à esses componentes, fica
demonstrado que há um descolamento entre eles, conforme é possível observar através das
Tabelas 15, 16 e 17.

Importância Componente de remuneração % de respostas que atendem ou

mais respondido por grau de excede às expectativas dos Baby
importância Boomers
1 Salário fixo 36%
2 Salário fixo 36%
3 Benefícios 36%
4 Bônus / PLR ou PPR e Horário 29%/36%
flexível de trabalhado
5 Bônus / PLR ou PPR e 29%/36%
Previdência Privada
6 Programas de Qualidade de Vida 21%/29%
e Oportunidades de crescimento
na carreira/empresa
7 Incentivo não financeiro 14%
8 Programas de Qualidade de Vida 21%
 72

9 Incentivo não financeiro e 14%/36%

Horário flexível de trabalhado
10 Oportunidades de crescimento na 29%
carreira/empresa
Tabela 15 – Expectativa dos Baby Boomers para os componentes de remuneração ordenados por grau de
importância.
Fonte: A autora.

Importância Componente de remuneração % de respostas que atendem ou

mais respondido por grau de excede às expectativas da
importância Geração X
1 Salário fixo 64%

2 Bônus / PLR ou PP 31%

3 Benefícios 54%

4 Benefícios 54%

5 Previdência Privada 42%

6 Horário flexível de trabalhado 38%

7 Programas de Qualidade de Vida 12%

8 Programas de Qualidade de Vida 12%

9 Comissão ou incentivo de vendas 6%

10 Comissão ou incentivo de vendas 6%

Tabela 16 – Expectativa da Geração X para os componentes de remuneração ordenados por grau de

importância.
Fonte: A autora.

Importância Componente de remuneração % de respostas que atendem ou

mais respondido por grau de excede às expectativas da
importância Geração Y
1 Salário fixo 48%

2 Salário fixo 48%

3 Benefícios 50%

4 Bônus / PLR ou PPR 32%

 73

5 Benefícios e Horário flexível de 50% / 37%

trabalhado

6 Previdência Privada 30%

7 Programas de Qualidade de Vida 16%

8 Incentivo não financeiro 10%

9 Incentivo não financeiro 10%

10 Comissão ou incentivo de vendas 8%

Tabela 17 – Expectativa da Geração Y para os componentes de remuneração ordenados por grau de

importância.
Fonte: A autora.

Esta comparação revela um resultado interessante, pois apenas no componente salário

fixo houve uma diferença estatisticamente significativa com relação à expectativa pelas
diferentes gerações, onde a Geração X difere das demais, o que é reforçado pela quantidade
percentual de respostas favoráveis ao referido componente. Para todas os demais componentes
não há diferença de expectativa entre das diversas gerações.
 74

5. Conclusões

O objetivo principal deste estudo foi identificar se os componentes dos pacotes de

remuneração atuais, aplicados nas organizações, atendem às expectativas dos trabalhadores das
mais diversas gerações. Para lograr tal objetivo, três objetivos específicos foram estabelecidos
cuja finalidade foi identificar os modelos de remuneração atuais; as preferências e expectativas
dos trabalhadores das diversas gerações com relação aos pacotes de remuneração e verificar se
os componentes de remuneração atuais atendem às expectativas dos trabalhadores.

Percebeu-se, então, a necessidade de aplicar o método Survey de pesquisa que permitiu

verificar a prática dos componentes de remuneração nas organizações, assim como a
importância atribuída à esses componentes e se estes atendiam ou não às expectativas dos
trabalhadores.

Pode-se, portanto, verificar através do estudo, que os componentes de remuneração

praticados nas organizações ainda estão baseados nos componentes tradicionais, tais como
salário fixo, o qual é aplicado sem estar relacionado aos resultados da organização; bônus/PLR
ou PPR, o qual é pago tendo como base o atingimento de metas pré-estabelecidas; e benefícios,
os quais possuem uma característica assistencial. Verifica-se que há oportunidade para
fortalecer componentes como horário flexível de trabalho, planos de benefícios flexíveis e
programas de qualidade de vida, ainda pouco praticados pelas organizações.

Ao analisar a importância atribuída aos componentes de remuneração, os resultados

mostraram-se interessantes pois não há diferença estatisticamente significativa para a maioria
dos referidos componentes. O componente mais importante ou preferido por todas as gerações
é o salário fixo. Além disso, todas as gerações demonstraram maior interesse por garantir um
salário fixo menor em prol de um potencial de ganho maior através de remuneração variável.

Por outro lado, não deve-se deixar de dar atenção à componentes como oportunidade de
crescimento na carreira/empresa, o qual foi apontado, pela Geração Y, como sendo o segundo
item com grau 1 de importância. Mesmo os componentes de remuneração que não foram
apontados como sendo de maior importância, tais como horário flexível, programas de
qualidade de vida e incentivos financeiros, não devem ser desconsiderados, principalmente
pelos profissionais da área de Remuneração, pois bem trabalhados podem tornar-se um
diferencial competitivo nas organizações tanto na atração quanto na retenção dos profissionais
chave.
 75

Com a análise da pesquisa realizada neste estudo, fica evidente que a maioria dos
componentes atuais praticados pelas organizações não atende às expectativas diversas gerações,
apesar da estrutura dos pacotes de remuneração praticada refletir à preferência apontada pelas
gerações. Percebe-se que há um alto grau de insatisfação com relação à esses componentes.

Além da pesquisa Survey, um estudo bibliográfico foi realizado com o intuito de trazer
o conhecimento teórico sobre os modelos e os componentes de remuneração, assim como
levantar as características principais das diversas gerações. Desta forma, os três objetivos
específicos desse estudo foram alcançados.

Como limitação, o estudo apresenta uma análise mais abrangente e menos aprofundada
sobre as expectativas de cada uma das gerações com relação aos componentes de remuneração.
Além disso, não houve respondentes da geração Z, a qual está ingressando no ambiente de
trabalho. Portanto, um desafio para estudos futuros é aprofundar a análise sobre a aplicação
desses componentes de remuneração, principalmente neste momento em que se vivencia
damasiada transformação no mundo do trabalho, porém onde ainda convivem trabalhadores das
diversas gerações.
 76

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Flavio Tavares et al. A GERAÇÃO Y E SUA INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES. Revista
Mosaico, v. 4, n. 2, p. 31-43, 2013.
ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho – Ensaio sobre a afirmação e a negação do trabalho. São
Paulo: Boitempo, 1999.
______. De Vargas a Lula: Caminhos e descaminhos da legislação trabalhista no Brasil. Revista Pegada, v. 7, n.
2, p. 83-87, 2006.
BARRETO, Daniela et al. Que fatores motivacionais afetam os indivíduos que ingressam em organização do
setor público? O caso de uma empresa de energia. Gepros: Gestão da Produção, Operações e Sistemas, v. 2,
n. 4, p. 11, 2007.
BEJTKOVSKÝ, Jiří. The Employees of Baby Boomers Generation, Generation X, Generation Y and Generation
Z in Selected Czech Corporations as Conceivers of Development and Competitiveness in their Corporation.
Journal of Competitiveness, v.8, n.4, p.105-123, 2016.
BONETT, Douglas G.; WRIGHT, Thomas A. Cronbach's alpha reliability: Interval estimation, hypothesis
testing, and sample size planning. Journal of Organizational Behavior, v. 36, n. 1, p. 3-15, 2015.
BRASIL. LEI Nº 13.467, DE 13 DE JULHO DE 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, e as Leis nos 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036,
de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação às novas relações de
trabalho. Brasília, DF, 1943. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-
2018/2017/Lei/L13467.htm#art1>. Acesso em: 19 ago. 2018.
BROWN, Duncan. The Future of Reward Management: From Total Reward Strategies to Smart Rewards.
Compensation & Benefits Review, v. 46, n. 3, p. 147-151, 2014.
BUSSIN, Mark; VAN ROOY, Dirk J. Total rewards strategy for a multi-generational workforce in a financial
institution. SA Journal of Human Resource Management, v. 12, n. 1, p. 1-11, 2014.
CARDOSO, Luiz Roberto. Remuneração por Habilidades e Competências: Um Estudo de Práticas em
Empresas Brasileiras. 2002. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade. Universidade de São Paulo, São Paulo.
CAVAZOTTE, Flavia.; LEMOS, Ana Heloisa; VIANA, Mila Novas gerações no mercado de trabalho:
expectativas renovadas ou antigos ideais?. Cadernos Ebape.br, v. 10, n. 1, p. 162-180, 2012.
CEKADA, Tracey L. et al. Training a multigenerational workforce: Understanding key needs & learning styles.
Professional Safety, v. 57, n. 03, p. 40-44, 2012.
CHAWLA, Deepak; DOKADIA, Afsha; RAI, Snigdha. Multigenerational Differences in Career Preferences,
Reward Preferences and Work Engagement among Indian Employees. Global Business Review, v. 18, n. 1, p.
181-197, 2017.
CODA, Roberto et al. Strategic HR? A study of the perceived role of HRM departments in Brazil and Peru.
BAR-Brazilian Administration Review, v. 6, n. 1, p. 15-33, 2009.
CORRÊA JÚNIOR, Carlos Cícero Marques et al. O GERENCIAMENTO DAS RELAÇÕES ENTRE AS
MÚLTIPLAS GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO. Educação, Gestão e Sociedade: revista da
Faculdade Eça de Queirós, v. 6, n. 21, 2016.
DANTE, Fabio Santarossa; ARROYO, Rafael Fabiano. Âncoras de carreira: por onde caminham as gerações?
Revista de Carreiras e Pessoas (ReCaPe). ISSN 2237-1427, v. 7, n. 2, 2017.
DORAN, George T. There’s a SMART way to write management’s goals and objectives. Management review,
v. 70, n. 11, p. 35-36, 1981.
FANTINI, Carolina Aude; SOUZA, Naiara Célida Dos Santos. Análise dos fatores motivacionais das gerações
baby boomers, X, Y e Z e as suas expectativas sobre carreira profissional. Revista iPecege, Piracicaba, SP,
Brasil, v. 1, n. 3/4, p. 126-145, jul. 2015.
FISCHER, Andre Luiz. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um estudo
sobre as empresas consideradas exemplares. 1998. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) –
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Universidade de São Paulo, São Paulo.
 77

GASPAR, Marcos Antonio et al. Estilos de Gestão de Empreendedores de Diferentes Gerações: Um Estudo
com Proprietários Baby Boomers, XEY em Franquias. Goiânia: EGEPE, 2014.
GRAY, David E. Pesquisa no mundo real. Tradução: Roberto Cataldo Costa; revisão técnica: Dirceu da Silva.
2.ed. Porto Alegre: Penso, 2012.
GREAT PLACE TO WORK, Retenção de Talentos – O que faz as pessoas ficarem?. Disponível em: <
http://www.greatplacetowork.com.br/institucional/noticias/retencao-de-talentos-o-que-faz-as-pessoas-
ficarem.htm>. Acesso em: 19 dez. 2017.
______. Critérios para Concorrer aos Rankings - Great Place to Work - Melhores Empresas para
Trabalhar. Disponível em:
<https://www.gptw.com.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=2C9F9004621A413801636F9BFF703054>
Acesso em: 10 mar. 2018.
HENEMAN, Robert L.; FISHER, Max M.; DIXON, Katherine E. Reward and organizational systems alignment:
An expert system. Compensation & Benefits Review, v. 33, n. 6, p. 18-29, 2001.
HIPÓLITO, José Antonio M. Administração Salarial: a remuneração por competências como diferencial
competitivo. São Paulo: Atlas, 2006
HIPÓLITO, José Antonio M.; DUTRA, Joel S. Remuneração e Recompensas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
HOBSBAWM, Eric. A era das revoluções: 1789-1848. Editora Paz e Terra, 2015.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Estatísticas do século XX. 2003. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/29092003estatisticasecxxhtml.shtm>. Acesso em: 22 mai.
2017
______. Pessoas ocupadas, no Brasil, no 4º trimestre de 2017. 2017. Disponível em: <
https://sidra.ibge.gov.br/tabela/4094#resultado>. Acesso em: 15 abr. 2018
______. Mapas. 2018. Disponível em: < https://educa.ibge.gov.br/jovens/jovens-mapas.html>. Acesso em: 24
fev. 2018
JACQUES, Thiago et al. Geração Z: peculiaridades geracionais na cidade de Itabira-MG. Revista Pensamento
Contemporâneo em Administração, v. 9, n. 3, 2015.
KAPOOR, Camille; SOLOMON, Nicole. Understanding and managing generational differences in the
workplace. Worldwide Hospitality and Tourism Themes, v. 3, n. 4, p. 308-318, 2011.
KHAN, Adnan Ahmad; ILYAS, Muhammad; REHMAN, Chaudhary Abdul. Generation ‘Z’ is coming, are you
ready? A wakeup call for HR strategists in Pakistan. Review of Public Administration and Management v. 5,
n. 10, p.171-182, 2016.
KUPPERSCHMIDT, Betty R. Multigeneration employees: strategies for effective management. The health
care manager, v. 19, n. 1, p. 65-76, 2000.
LACOMBE, F. Recursos Humanos – Princípios e Tendências. 2ª ed., São Paulo: Saraiva, 2011.
LAWLER III, Edward E. Creating a new employment deal: Total rewards and the new workforce.
Organizational Dynamics, v. 40, n. 4, p. 302-309, 2011.
LEOTTI, Vanessa Bielefeldt; COSTER, Rodrigo; RIBOLDI, João. Normalidade de variáveis: métodos de
verificação e comparação de alguns testes não-paramétricos por simulação. Revista HCPA. Porto Alegre. Vol.
32, no. 2 (2012), p. 227-234, 2012.
LEVICKAITE, Rasa. Generations X, Y, Z: How social networks form the concept of the world without borders
(the case of Lithuania). LIMES: Cultural Regionalistics, v. 3, n. 2, p. 170-183, 2010.
LIMA, Luiz Claudio. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: UMA ANÁLISE DE SUA EFICÁCIA NA
PERSPECTIVA DOS EXECUTIVOS. 2014. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Faculdade
de Ciências Empresariais. Universidade FUMEC - Fundação Mineira de Educação e Cultura, Belo Horizonte.
LYONS, Sean; KURON, Lisa. Generational differences in the workplace: A review of the evidence and
directions for future research. Journal of Organizational Behavior, v. 35, n. S1, 2014.
MALFERRARI, Carlos José. Métodos e fases da avaliação de cargos. Revista de Administração de Empresas,
v.10, n.3, p.11-37, 1970.
 78

MALTA, Teodoro Campos; MACHADO, Marta Correa; FISCHER, André Luiz. Gestão de recursos humanos
em micro e pequenas empresas: direcionamento do SEBRAE para estimular o desenvolvimento de políticas e
práticas. Revista Gestão e Desenvolvimento, v.14, n.2, p.111-125, 2017.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed., São
Paulo: Atlas, 2003.
MARRAS, Jean Pierre; NETO, Pietro. Remuneração Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
MATTOS, Marcelo Badaró. O sindicalismo brasileiro após 1930. Rio de Janeiro: Zahar, 2003.
MILKOVICH, George T.; STEVENS, Jennifer. Back to the future: A century of compensation. CAHRS
Working Paper Series, p. 107, 1999.
MITRA, Atul; GUPTA, Nina; SHAW, Jason D. A comparative examination of traditional and skill-based pay
plans. Journal of Managerial Psychology, v. 26, n. 4, p. 278-296, 2011.
MOORE, Annetjie; BUSSIN, Mark. Reward preferences for generations in selected Information and
Communication Technology companies. SA Journal of Human Resource Management, v. 10, n. 1, 9 pages,
2012.
MARÔCO, João. Análise Estatística com o SPSS Statistics.: 7ª edição. ReportNumber, Lda, 2018.
NASCIMENTO, Natália Marinho et al. O ESTUDO DAS GERAÇÕES E A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
EM AMBIENTES ORGANIZACIONAIS. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, v. 6, n. 1, p. 16-28,
2016.
NETO, Mário Teixeira Reis. A remuneração variável na percepção dos empregados e suas consequências
na motivação e no desempenho. 2004. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Faculdade de
Ciências Econômicas. Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.
NORONHA, Eduardo G. Ciclo de greves, transição política e estabilização: Brasil, 1978-2007. Lua Nova, v. 76,
p. 119-168, 2009.
NYBERG, Anthony J.; PIEPER, Jenna R.; TREVOR, Charlie O. Pay-for-performance’s effect on future
employee performance: Integrating psychological and economic principles toward a contingency perspective.
Journal of Management, v. 42, n. 7, p. 1753-1783, 2016.
OLIVEIRA, Marco Antonio G. Negociações Coletivas e Relações de Trabalho no Brasil. Negociações Coletivas
no Brasil: 50 Anos de Aprendizado. Wilson Aparecido Costa de Amorim (Org.). São Paulo, SP: Atlas, 2015. 232
p. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 57, n. 2, p. 196-197, 2017.
OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: era das conexões, tempo de relacionamentos. São Paulo: Clube dos Autores,
2009.
OZKAN, Mustafa; SOLMAZ, Betul. The changing face of the employees–Generation Z and their perceptions of
work (A Study Applied to University Students). Procedia Economics and Finance, v. 26, p. 476-483, 2015.
REISENWITZ, Timothy H.; IYER, Rajesh. Differences in generation X and Generation Y: Implications for the
organization and marketers. Marketing Management Journal, v. 19, n. 2, 2009.
RODRIGUES, Júnia Marçal. Remuneração e competências: retórica ou realidade?. RAE-Revista de
Administração de Empresas, v. 46, n. SPE, p. 23-34, 2006.
RUSSO, Giuseppe Maria et al. Correlacionando tipos de cultura organizacional com estratégias de remuneração
utilizando a tipologia de Charles Handy. Revista Eletrônica de Administração, v. 18, n. 3, p. 651-680, 2012.
SAMPAIO, Rosana.; MACINI, Marisa. Estudos de revisão sistemática: um guia para síntese criteriosa da
evidência científica. Revista Brasileira de Fisioterapia, v. 11, n. 1, p. 83-89, jan./fev. 2007.
SCHLECHTER, Anton.; HUNG, Angel; BUSSIN, Mark., 2014. Understanding talent attraction: The influence
of financial rewards elements on perceived job attractiveness. SA Journal of Human Resource Management,
v. 12, n. 1, p. 1-13, 2014.
SCHLECHTER, Anton; THOMPSON, Nicola Claire; BUSSIN, Mark. Attractiveness of non-financial rewards
for prospective knowledge workers: An experimental investigation. Employee Relations, v. 37, n. 3, p. 274-295,
2015.
SENNETT, Richard. A corrosão do caráter: as consequências pessoais do trabalho no novo capitalismo.
Tradução: Marcos Santarrita. 14.ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.
 79

SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. 24.ed., São Paulo: Cortez, 2017.
SMIT, Wilmien; STANZ, Karel; BUSSIN, Mark. Retention preferences and the relationship between total
rewards, perceived organisational support and perceived supervisor support. SA Journal of Human Resource
Management, v. 13, n. 1, p. 1-13, 2015.
SWEENEY, Dennis J.; WILLIAMS, Thomas A.; ANDERSON, David R. Estatística aplicada à administração
e economia. 3ª ed, São Paulo: Cengage Learning, 2016.
VIEIRA, Sonia; WADA, Ronaldo. O que é estatística. 2ª ed, São Paulo: Brasiliense, 2011.
VON BONSDORFF, Monika E. Age-related differences in reward preferences. The International Journal of
Human Resource Management, v. 22, n. 06, p. 1262-1276, 2011.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração E Carreira Por Habilidades E Por
Competências: Preparando a Organização Para a Era Das Empresas de Conhecimento Intensivo. 3ª ed,
São Paulo, Editora Atlas SA, 2004.
WORLDATWORK. Modelo de Remuneração Total. Disponível em:
<https://www.worldatwork.org/aboutus/html/aboutus-whatis.jsp>. Acesso em: 30 mai. 2017.
______. The WorldatWork handbook of compensation, benefits & total rewards: a comprehensive guide
for HR professionals, New Jersey: Wiley, 2007.
 80

APÊNDICE A – Questionário aplicado na pesquisa

Questionário de pesquisa de Mestrado

Convido você a participar desta pesquisa que está sendo conduzida por mim, estudante de
mestrado da Universidade Federal Fluminense. A pesquisa busca compreender e investigar se
os modelos dos pacotes de remuneração atuais, aplicados nas organizações, atendem às
expectativas dos trabalhadores das mais diversas gerações, incorporando suas aspirações.

A participação nesta pesquisa é voluntária e anônima. Suas respostas serão combinadas com
outras e nenhuma informação de identificação pessoal será revelada. Respostas honestas e
completas são cruciais para tornar confiável os resultados da pesquisa. A pesquisa levará cerca
de 5-10 minutos para ser concluída e permanecerá aberta até 27 de maio de 2018.
81
82
83